COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

Departamentul pentru nvmnt la Distan

TEHNICI I METODE DE ELABORARE I ADOPTARE A DECIZIEI ADMINISTRATIVE

Suport de curs ( Ediia a II - a ) Lect. univ. dr. Gheorghe TEODOROF

BUCURETI 2007 - 2008

Lucrarea este elaborat pe baza unor texte prezentate selectiv, din lucrri de specialitate ale unor autori recunoscui n domeniu - prezentate n notele bibliografice de la sfritul fiecrui capitol i completat cu anumite comentarii i consideraii asupra subiectelor tratate. Lect. univ. dr. Gheorghe Teodorof

Capitolul 1. Aciunea social. 1.1. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social. 1.2. Structura aciunii sociale. 1.3. Termenii primari ai relaiei acionale. 1.4. Factori i criterii principale de eficien a aciunii. 1.5. Corelaia politic strategii decizii politici. 1.6. Prospectarea i determinarea viitorului. 1.1. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social. Pe parcursul ntregii sale existene, de la natere pn la deces, orice persoan desfoar, n funcie de statutul su, activiti legate de sine sau n interesul altor persoane, dependente de ea, n cadrul unei colectiviti mai restrnse sau mai largi, altfel spus realizeaz o activitate social. Evoluia social a cunoscut, pe ntreg parcursul su, diverse forme de organizare, pe baza unor norme cu o puternic determinare i putere, privind apariia i aplicarea lor, precum i sancionarea celor ce le nclcau. Satisfacerea interesului general, public, ajunge s fie determinat de voina public i realizat, n cadrul general al aciunii sociale, de un anumit numr de persoane organizate, n acest scop, ntr-o anumit structur, pe baza unor reguli specifice, respectiv, principii. Componenta elementar a acestei activiti o constituie faptul social. Ideea de "aciune eficient" a devenit aproape un termen obinuit al demersurilor asupra socialului practicate n ultimele dou secole, determinnd apariia unui mod pragmatic de abordare a explicaiilor cauzale i teleologice n mai toate domeniile tiinelor. Cu att mai mult intervine aceast idee n ipostaz de temei metodologic n elaborarea strategiilor de dezvoltare. Praxiologia, sau teoria aciunii eficiente, al crui scop este de a cerceta condiiile de care depinde eficiena maxim,1) reprezint n gndirea filozofic
P P

contemporan una din direciile de cercetare cele mai apropiate de problemele concrete ale vieii sociale. Interesul discursului filozofic actual pentru asemenea 3

cercetare izvorte ndeosebi din valoarea operaional i metodologic pe care ea o are pentru aplicativ. Ca disciplin teoretic, praxiologia este totodat metodologie, ea oferind instrumente algoritmice pentru sporirea gradului de eficien a aciunii. n obiectul praxiologiei, cercetrile fundamentale vizeaz scopuri aplicative. Ca teorie general a aciunii eficiente, praxiologia este o tiin multidisciplinar, cumulnd cunotine din toate celelalte tiine. Dintre acestea, se remarc, n primul rnd, ntregul grup al tiinelor aciunii (tiinele tehnice, economice, agricole, medicale, tiinele educaiei i instruciei, tiinele administrative i de organizare a societii).2)
P P

toate compartimentele tiinei ce au preocupri de ordin

Analiza lor ne prilejuiete, n primul rnd, constatarea existenei unui evantai complex de discipline particulare cu un caracter nemijlocit acional, att practice ct i teoretice fiecare dintre acestea avnd, dup cum s-a sugerat n schema anterioar, o legtur strns cu tiinele particulare ale existenei i, respectiv, cu tiinele generale. Aceasta pentru c, tiinele aciunii nu cerceteaz un anume fragment al existenei (naturale, sociale, umane), ci doar relaia acional dintre agent i actor, accentul principal n demersurile praxiologice fiind pus pe aspectele de natur normativ-metodologic ale acestei relaii, n funcie de mijlocirea crora se sconteaz provocarea unor niveluri superioare de eficien ale actelor umane productive. Conceptul de aciune eficient ofer modelul cel mai adecvat al determinismului social, n configurarea cruia interfereaz raporturi cauzale i de condiionare (acionnd din necesitate) cu raporturi teleologice (acionnd, din libertate) prin intermediul crora determinismul vieii sociale se realizeaz ca expresie a unitii dintre subiect i obiect. Ceea ce, pe scurt, nseamn c principiul determinismului are o dubl semnificaie n abordarea procesului acional: o valoare explicativ n baza lanului praxiologic i o valoare metodologic n definirea obiectului i problematicii praxiologiei. 4

1.2. Structura aciunii sociale Din observaiile i precizrile n legtur cu obiectul praxiologiei i din analiza fundamentului cauzal al unitii dintre nomologic i psiho-sociologic, dintre teleologic i axiologic n proiectarea i realizarea eficient a aciunii umane au rezultat premisele principale pentru elaborarea unei scheme generale a structurii lanului praxiologic. 3)
P P

1.3.

Termenii primari ai relaiei acionale.

Aciunea uman eficient este o relaie productiv a omului, n raporturile sale cu mediul natural i social de existen. Ea se structureaz ca o relaie cauzal ntre subiect i obiectul aciunii, iar rezultatul ei are valoare de produs care satisface necesiti ale subiectului care o ntreprinde. Spre deosebire de relaiile cauzal - obiective din lumea natural (directe i univoce), relaia cauzal - acional uman (practica) este o relaie material indirect i biunivoc, efectul ei (produsul) fiind mediat de scopuri i mijloace i acionnd asupra autorului ei n calitate de factor existenial structurant (cauzal i de condiionare). 4)
P P

Acest tip de relaie a crui structur a fost prezentat n Fig. 2. are drept termeni primari ai circuitului acional: a) subiectul aciunii - omul n ipostaza sa de agent; b) obiectul aciunii - parte a existenei care intr n preocuprile acionale ale agentului; c) scopul - un demers preferenial anticipativ, ntemeiat cognitiv n concordan cu aciunile valorice ale agentului; d) mijlocul - un ansamblu de instrumente ale procesului productiv. 1.4. Factori i criterii principale de eficien a aciunii. Din analiza verigilor lanului praxiologic i a corelaiilor dintre acestea pot fi reinute cteva criterii de eficien a aciunii, pentru orice demers practic: a) testarea atent a evantaiului de interese; b) luarea n considerare a tuturor cmpurilor valorice i a motivaiilor socio - psihologice; 5

c) motivarea temeinic teoretic a aciunii; d) fixarea atent a scopurilor aciunii; e) elaborarea de strategii riguroase de aciune; f) alegerea i crearea mijloacelor potrivite de aciune (unitatea dintre scop i mijloc fiind principala condiie de eficien a aciunii); g) elaborarea i perfecionarea unor sisteme de norme; h) stimulatorii pentru atingerea unui randament socio - uman scontat; i) perfecionarea strategiilor decizionale (folosind tehnici de analiz logic, probabilistic i informaional); j) schimbri de mentalitate i de metod cu privire la activitatea de conducere; k) alegerea momentului i condiiilor optime pentru trecerea de la posibilitate la aciune n realizarea produsului; l) considerarea produsului ca "obiect pentru subiect", destinat servirii umane exemplare. 1.5. tradiional Corelaia politic strategii decizii politici. cu forma, organizarea i funcionarea statului, precum i relaia Noiunea de politic, n sens restrns, cuprinde domeniul asociat n mod acestuia din urm cu cetenii si. Din punct de vedere decizional, politicul trebuie considerat n viziunea sa mai larg, ca putere n general, respectiv capacitatea agenilor i instituiilor sociale de a menine sau transforma mediul lor social sau fizic, condiionat de resurse i de forele care modeleaz i determin exercitarea ei. 5)
P P

Strategia definete cile prin care agentul i urmrete scopurile pentru atingerea obiectivelor propuse, n condiiile date de oportunitile i ameninrile prezentate de mediul nconjurtor, cu resursele i capacitile de care dispune. Decizia poate fi sintetizat, din mulimea de definiii, ca fiind actul de opiune i de voin pentru un anumit mod de aciune, din mai multe alternative / strategii disponibile, avnd ca scop realizarea unui anume obiectiv, pe baza unui

proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai. Decizia n managementul public Esena procesului managerial n orice structur organizatoric a administraiei publice o constituie decizia administrativ. Aceasta trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie fundamentat tiinific; s aib un caracter realist; s fie oportun; s intervin n timp util; s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior. Prospectarea i determinarea viitorului Opiunea oamenilor pentru un anume model de viitor trebuie s in seama de interesele i aspiraiile proprii. De aceea, n alegerea variantei de aciune i apar hotrtoare scopurile, sistemele proprii de valori. Rezult c pentru a-i elabora un model de viitor dezirabil i strategii eficiente de aciune, oamenii trebuie s-i propun planuri i programe de aciune, care s includ ntregul cmp motivaional, respectiv scopuri i adeziuni valorice. Modul de abordare european n viziunea comisiei europene, atingerea scopului - dezvoltarea social sustenabil a statelor, se poate realiza strategic doar dezvoltnd o bun administraie i un management performant, abordarea acestui proces trebuin s fie: semnificativ, sensibil, susinut i precis. n situaia adoptrii de ctre toi agenii implicai n procesul de integrare comunitar a unui management responsabilizant i cooperant, valoarea adugat la realizarea scopului va fi mai mare dect simpla nsumare aritmetic a valorilor individuale, prin efectul de sinergie. 7

Note
U

1)
P P

Ion Tudosescu, Aciunea social eficient, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2000, p. 62. Idem, p. 82. Idem, p. 79. A se vedea i Ana Rodica Sticulescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie, Ed. Ex Ponto, Constana, 2001, p. 75-84. Idem, p. 170. A se vedea i Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea social a realitii, Ed. UNIVERS, Bucureti, 2000, p. 39; David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998, p. 129 i p. 133.

2)
P P

3)
P P

4)
P P

5)
P P

David Held, Democraia i ordinea global, Ed. UNIVERS, Bucureti, 2000, p. 229; David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998, p.128; Jean - Jacques Rousseau, Contractul social, Ed.ANTET, Filipetii de Trg, 2000, p.14-16; Jim Orford, Psihologia comunitii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureti, 1998, p.151-162; Sergiu Tma, Prospectiva social, Ed. Victor, Bucureti, 1998, p.12-17;

6)
P P

Ion Tudosescu, op. cit, p. 165; Sergiu Tma, op. cit., p.22-40.

Capitolul 2. Decizia administrativ. 2.1. Noiune Aciunea social eficient trebuie s in seama de complexitatea sistemului tiinelor i de caracterul exhaustiv al domeniilor de aciune. n consecin, decizia - ca etap important n procesul acional - are o multitudine de definiii, cu denumiri specifice domeniului particular la care aceasta se refer. n continuare vom ncerca s prezentm succint, plecnd de la general la particular, cteva din definiiile care pot contribui la nelegerea mai larg a deciziei administrative. 1)
P P

Decizia, n general, din punct de vedere filozofic, este definit ca act individual sau social premergtor aciunii, constnd n luarea unei hotrri determinate, ntemeiate pe cunoaterea condiiilor, prevederea efectelor i pe opiune axiologic, n raport cu anumite scopuri sau idealuri. Altfel formulat, aceasta reprezint hotrre luat, soluie adoptat, (dintre mai multe posibile), materializat ntr-un act obligatoriu, normativ prin care un organ conductor stabilete direcia unei aciuni i modul ei de realizare. Ca atribut principal al actului de conducere, decizia poate fi: politic, administrativ, juridic, economic, social, tehnic, militar, etc. Decizia politic reprezint actul de opiune i de voin politic pentru un anumit mod de aciune, din mai multe alternative disponibile, n abordarea unei probleme de interes public, n aceast categorie se includ regulile constituionale, legile elaborate de parlament, politicile publice, deciziile privind relaiile dintre state pe plan extern, strategiile elaborate de un partid. Decizia politic reflect, n ultim instan, raporturile de putere i rezultatul conflictelor i negocierilor dintre forele sociale. Cu toate acestea, n procesul deciziei politice, pe lng afirmarea voinei politice, cei implicai trebuie s in seama i de anumite constrngeri, unele politice, de ordin constituional, iar altele obiective, social-economice (raportul cost / beneficiu). Datorit interaciunii acestor 9

constrngeri, d.p. reprezint adesea un compromis i nicidecum o soluie optim, ca n cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o soluie care mbin raionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politic, ultimul criteriu ndeplinind un rol decisiv. Decizia administrativ este componenta activitii oamenilor care lucreaz n organele administraiei publice. De aceea putem spune c decizia administrativ este o specie a deciziei umane, care constituie elementul central al activitii desfurate de organele administraiei publice n realizarea sarcinilor de conducere i organizare. Profesorul Antonie Iorgovan definete decizia administrativ ca fiind categoria deciziei speciale prin care se determin soluiile juridice i nejuridice ale organelor administraiei publice pentru transpunerea n practic a valorilor exprimate n normele politice i actele organelor puterii de stat. Decizia managerial reprezint un produs i instrument al activitii de conducere, act contient al factorilor de conducere de stabilire a unui scop, obiectiv, a anumitor direcii de acionare i modaliti de realizare a acestuia, izvort dintr-o anumit necesitate, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare i a consecinelor realizrii acestuia i care genereaz o anumit modificare de comportament al factorilor implicai. Ca act social de mare rspundere, ea reflect, nu numai exprimarea voinei oamenilor, ci i interesele i nevoile care decurg din necesitile ntregii viei economico-sociale i politice, avnd un caracter obligatoriu, normativ. Valoarea teoretic, i practic a deciziei, ca act social-politic prin care se declaneaz i se pun n micare resurse de personal, informaionale, materiale i financiare, n vederea asigurrii unui anumit obiectiv, reprezint semnul calitativ distinctiv al procesului de conducere. Decizie colectiv - delimitat n funcie de sfera de cuprindere a decidentului, caracterizat prin faptul c se adopt n planul organelor de conducere colectiv.

10

Decizie individual - delimitat n funcie de sfera de cuprindere a decidentului, care se adopt autonom de ctre un cadru de conducere investit cu autoritatea decizional implicat. Decizie curent - limitat ca orizont i amploare a implicaiilor asupra sistemului n cadrul cruia se adopt i care vizeaz obiective individuale sau specifice referitoare la perioade relativ scurte, elaborat cel mai frecvent, la ealonul inferior al conducerii prin intermediul ei se aplic deciziile strategice i tactice. Decizia n condiii de incertitudine - adoptat n condiiile existenei de variabile controlabile i ndeosebi necontrolabile studiate ntr-o msur redus ca urmare a faptului c decidentul nu dispune de informaiile necesare stabilirii pe baz de legi statistice, a probabilitilor de realizare a strilor naturii, cnd fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut, n adoptarea d. n c. de i. se folosesc mai multe criterii sau reguli, toate opernd cu matricea utilitilor sintez corespunztoare strilor naturii posibile. Decizie n condiii de risc - adoptat n condiiile existenei de variabile att controlabile, ct i necontrolabile, unele insuficient cunoscute, cnd decidentul dispune de o serie de informaii asupra strii decizionale pe baza crora poate determina, folosind instrumentul tiinifico-matematic, strile posibile ale naturii i probabilitile de realizare a fiecreia din aceste stri, cnd fiecare aciune are drept consecin un ansamblu de rezultate specifice. Decizia strategic - care se refer la probleme de complexitate mrit, a crei rezolvare necesit un volum mare de resursei i programe de lung durat i care se adopt, de regul, de organele de conducere situate pe treptele ierarhice superioare ale structurilor organizatorice. Decizia tactic - care se refer la probleme de o complexitate redus, nu vizeaz activitatea de ansamblu a unor situaii obiective pe domenii i a cror realizare se asigur prin programe de scurt durat.

11

2.2. Activitatea decizional 2)

P P

Societatea contemporan se caracterizeaz, printre altele, i prin amploarea dezvoltrii activitii executive. Volumul acestei activiti ct i numrul mare de organe i de persoane care o nfptuiesc confer o anumit poziie specific administraiei de stat n cadrul general al autoritilor statului. Factorul principal care contribuie la amplificarea i specializarea organelor administrative este diviziunea social a muncii care se accentueaz i n cadrul activitii executive. Activitatea de conducere realizat de administraie se compune din aciuni decizionale (deliberative), de coordonare, de ndrumare i de control. Sistemul decizional are rolul de a asigura conducerea activitii organului i funcionarea acestuia prin ntreg ansamblul centrelor de decizie determinate, la rndul lor, de modul de alctuire a organului (departamente, direcii, servicii, birouri - adic de structurile funcionale i structurile de specialitate) ca i de modul de constituire i funcionare a organului de conducere. Centrele de decizie reprezint totalitatea nivelurilor ierarhice de la care se emit decizii, inclusiv cele cu atribuii decizionale delegate. Sistemul decizional se compune din intrri i din ieiri. "Intrrile" sunt strile exterioare care ptrund n sistem sub forma datelor sau informaiilor furnizate direct de mediul social sau prin intermediul sistemului operaional sau informaional i la care acesta reacioneaz. "Ieirile" sistemului decizional sunt constituite din informaiile rezultate din prelucrarea datelor intrate i care, n cazul nostru, sunt tocmai deciziile juridice adoptate. Ele provoac anumite schimbri n mediul social prin conduita pe care o prescriu subiectelor de drept. Sistemul operaional (de execuie) are rolul de a asigura ndeplinirea deciziilor adoptate de factorii de conducere i de factorii de decizie. El asigur transformarea deciziilor n aciune i se compune din persoanele i din mijloacelor (materiale, financiare, etc.) necesare executrii deciziilor.

12

Sistemul informaional, interpus ntre cel decizional i cel operaional, este alctuit din fluxul informaional (cantitatea de informaii) i circuitul informaional (drumul parcurs de informaii). O asemenea abordare a organelor administraiei de stat, a organizrii i funcionrii lor reliefeaz caracterul tehnic al acestora. Cu toate acestea, aspectele tehnice sunt strns legate de natura social a statului i a activitii executive pe care el o realizeaz. Relaia "politic-organizatoric" se materializeaz, n cadrul conducerii executive, n relaia "coninut - form". 2.3. Premise 3)
P P

Pentru ca decizia administrativ s fie n msur s slujeasc interesul general al societii, coninut n normele organului legislativ, opiunea care a determinat-o trebuie : 1) s aib un puternic temei tiinific; 2) s aib un caracter realist, s conin cea mai adecvat rezolvare a problemei n cauz, pe baza unei evaluri exacte a situaiei de fapt; 3) s intervin n timp util; 4) s urmeze alegerii ntre mai multe variante de aciune posibile. Ct vreme cel care decide nu a optat pentru una din soluiile (variantele) posibile, nu exist nc decizia; 5) alegerea trebuie s fie contient, precedat de o deliberare. Un gest instinctiv sau un impuls nereflectat nu constituie o decizie; 6) alegerea urmeaz a fi orientat spre unul sau mai multe scopuri; 7) alegerea trebuie s duc la aciune. Dac decizia nu duce la aciune ea rmne o simpl declaraie de intenie. Eficiena deciziei se verific prin rezultatele obinute n urma aplicrii sale. Numai n felul acesta se poate realiza misiunea administraiei publice, caracterul social-politic al deciziei administrative, ca factor de realizare a politicii statului.

13

2.4. Trsturi 4)
P P

A. Cu privire la subieci: - privind aciunea oamenilor administraiei publice, decizia administrativ este o component, dar i o determinant a ei, deoarece activitatea acestora este urmarea deciziei administrative, n cadrul sistemului administraiei publice; - referitor la persoanele care se gsesc n afara sistemului administraiei publice i n raport cu care lucreaz acest sistem - organiznd executarea i executnd legea cu ajutorul deciziei administrative, decizia administrativ este o determinant, dar i o modalitate de participare le administraia public ca activitate, deoarece n sistemul nostru de administraie public exist multiple forme de participare a cetenilor la elaborarea deciziei administrative; - decizia administrativ asigur comportamentului uman o anumit coeziune n cadrul diferitelor colectiviti umane n care acioneaz organele administraiei publice pe baza i n baza executrii legii; - colegialitatea, ca oper a autoritii pluripersonale; - n domeniul administraiei publice, decizia este un act social, ea nu exprim doar voina i inteniile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele i cerinele cu caracter social. B. n legtur cu scopul su, de a putea asigura eficient, calitativ i cantitativ ndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar ca decizia administrativ s ntruneasc unele caracteristici: - s fie fundamentat tiinific, competent; - autoritatea - competena de a emite decizii care vor servi drept fundament, la elaborarea altor decizii; - s fie coordonat / coerent, pentru a asigura armonia intern i extern a acesteia, respectiv concordana cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile, satisfcnd cerinele sociale actuale i constituind legtura dintre trecut, prezent i viitor a unei politici a crei unitate i continuitate o asigur administraia; 14

- s fie real n timp, adoptat la timp, cunoscut fiind faptul c att deciziile premature, ct i cele tardive, nu pot fi utile, rmnnd acte gratuite; - s aib flexibilitate, mobilitate i maleabilitate; - s fie formal (scris, datat, semnat, nregistrat i publicat); - precis, simpl, clar, cu succesiune logic i concizie; Aceste cerine de eficien dau deciziei administrative un caracter practic, excluznd posibilitatea variantelor n aplicare, a pierderii sau denaturrii sensului deciziei. 2.5. Obiectul deciziei administrative 5)
P P

Profesorul Alexandru Negoi precizeaz c n decizia administrativ scopul urmrit este realizarea politicii statului prin organizarea executrii i prin executarea legii. Voina pe care o exprim decizia administrativ se ntemeiaz pe lege i este dedus din lege. Legea exprimnd interesele generale ale cetenilor din ara noastr, decizia administrativ nu urmrete altceva dect nfptuirea intereselor generale pe care le prevede legea. Aadar, scopurile urmrite prin decizia administrativ nu aparin administraiei. Acestea sunt valori politice pe care le exprim legea, organele administraiei publice revenindu-le sarcina de a gsi cele mai bune mijloace de organizare a executrii i de executare a legii. n cazurile n care voina organelor administraiei se manifest numai n acte de executare, fr a avea posibilitatea de a alege ntre mijloacele de executare, nu suntem n faa unui act decizional, ci pur i simplu n faa unui act administrativ de executare. Profesorul Mihai Oroveanu consider c determinarea obiectului deciziei constituie primul moment al procesului decizional, esenial, deoarece precizeaz coninutul deciziei care influeneaz strategia ce urmeaz a se desfura n etapele destinate s ajung la un scop sau obiectiv. Alegerea scopului sau obiectivului este determinat de diverse cauze, sociale, politice, economice .a. Aceste operaiuni nu sunt statice, ci cuprind n ele nsele o schimbare n starea lucrurilor. Fa de aceast schimbare 15

administraia trebuie s ia atitudine: s se poat adapta la noua situaie, sau s stea n expectativ sau s tgduiasc orice nsemntate faptelor noi. 2.6. Componente 6)
P P

Din analiza coninutului deciziei se ajunge la concluzia c ea rezult din raportul care se stabilete ntre nelegere i voin. nelegerea ine seama de toate fenomenele umane, raionale sau neraionale, reprezentnd ansamblul operaiunilor gndirii de a concepe, a judeca i a raiona. Pentru a fi utilizat ca element al deciziei, nelegerea urmeaz a se realiza dup anumite procedee ce pot fi grupate n cadrul general al discuiilor sau deliberrii. Voina reprezint expresia hotrrii unei persoane de a aciona ntr-o anumit direcie, pentru realizarea obiectivelor, pe baza resurselor de care dispune. Voina celor ce decid este determinat de nelegere. Aceasta din urm poate disciplina, orienta i metodiza o voin. Dar voina constituie esena funciunii celor ce decid. Manifestarea voinei implic existena unor caliti morale, a unui spirit hotrt, cluzit de servirea interesului general, apt s nving ezitarea generat de riscuri ce ar putea frna aciunea. Contopirea nelegerii cu voina Fuziunea nelegerii i a voinei, pentru alctuirea deciziei se realizeaz printr-o confruntare raional, logic, metodic. nelegerea, ca rezultat al gndirii, face apel la voin, pentru realizarea unui scop. La rndul su voina trebuie s in seama de realitile ce se oglindesc n deliberare. 2.7. Categorii de decizii administrative 7)
P P

Cunoaterea tipologiei deciziilor prezint interes nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic, dar i aplicativ, deoarece faciliteaz procesul decizional prin aceea c, n general, fiecrei grupe de decizie i corespund metode i tehnici specifice de elaborare i fundamentare. 16

Deciziile administrative cunosc o clasificare complex, dup diferite criterii, dup cum urmeaz. Dup natura / importana situaiei reglementate: - decizii normative generale, care se refer la organizarea, reglarea i conducerea relaiilor sociale n ansamblu; - decizii pariale sau particulare, care se refer la componente ale ansamblului; - deciziile individuale - care privesc situaii concrete, obiective, indivizi. Din punctul de vedere al obiectului lor : a) decizii referitoare la activitatea intern, organizarea administraiei. b) decizii privind activitatea exterioar, funcionarea i sarcinile de ndeplinit ale administraiei. Dup msura cunoaterii probabilitii efectelor: - decizii n condiii de certitudine (cnd fiecare aciune conduce n mod invariabil la un anumit rezultat specific); - decizii n condiii de risc (fiecare aciune conduce la un rezultat dintrun ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat fiind cunoscut); - decizii n condiii de incertitudine (fiecare aciune este de natur s produc un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat nefiind cunoscut). Dup modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate: - decizii spontane - bate pe intuiie, inspiraia de moment, pregtirea profesional i experiena celui care decide i sunt justificate n cazurile de urgen ca singura procedur operativ i - decizii programate, luate pe baza experienei dobndite i care se nscriu ntr-o curb de frecven constant, fapt pentru care se instituionalizeaz n regulamente, instruciuni, standarde, etc., In funcie de gradul de programare a deciziilor ( msura n care luarea acestora se face pe baza unor procedee prestabilite) distingem: 17

a) decizii unice b) decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: - decizii periodice i - decizii aleatorii, Dup orizontul i implicaiile msurilor preconizate a fi realizate: - decizii strategice, - decizii tactice i - decizii curente; n funcie de numrul de persoane decidente: - decizii colective / de grup i - decizii individuale / unipersonale Dup amploarea autoritii decizionale a agentului: - decizii independente care se iau din iniiativa factorului de conducere respectiv, fr a fi necesare aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare, - decizii integrate, a cror definitivare i aplicare este condiionat de avizul sau aprobarea organelor ierarhic superioare; Dup nivelul ealonului conducerii n: - decizii de conducere superioar ce se adopt de ctre directorul unitii i ceilali componeni ai conducerii de vrf a unitii i care au adesea un caracter strategic i tactic, - decizii de conducere medie, ce se adopt la nivelul efilor principalelor compartimente, servicii i secii cel mai adesea i care au un caracter predominant tactic i curent; - decizii curente, de conducere inferioar, ce se adopt la nivelul conductorilor de nivel inferior - birouri, echipe, grupuri de lucru. n funcie de numrul de criterii decizionale, distingem: - decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu; - decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puin dou criterii. 18

2.8. Etapele procesului decizional 8)

P P

nainte de a aborda etapele deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii deciziei administrative, trebuie s artm c decizia administrativ presupune: stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema i msura n care se impune sau nu o intervenie; gruparea problemelor asupra crora este util intervenia; verificarea realitii, a caracterului i oportunitii problemei respective (dac este o problem curent, de rutin sau de excepie). Dup aceast etap prealabil deliberrii propriu-zise, etap care de fapt nseamn determinarea obiectului deciziei ce urmeaz a fi luat, urmeaz etapele propriu-zile, i anume: A. Adunarea datelor (trebuie avut n vedere dac datele vizeaz situaia
U U

trecut, prezent sau viitoare). B. Selecionarea (filtrarea) i ordonarea (sistematizarea) datelor.

U U

Cu acest prilej se stabilete: a) ce probleme se reliefeaz; b) dac sunt posibiliti de tratare distinct; c) care sunt circumstanele problemei; d) n ce ordine de urgen trebuie acionat; e) dac avem elemente restrictive (disponibiliti fixe, acte normative n vigoare etc.). Ambele etape (A i B) le putem considera faze premergtoare ale elaborrii deciziei. C. Analiza datelor i faptelor (informaiilor). Cu acest prilej, se studiaz
U U

toate influenele posibile asupra deciziei. n aceast etap se elaboreaz variante. D. Deliberarea - o confruntare de idei n cadrul creia sunt scoase n
U U

eviden avantajele i dezavantajele uneia sau alteia din soluiile posibile" Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizat. Astfel, materialul pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu propunerile prezentate, vor fi transmise n timp util membrilor organului de decizie, 19

pentru ca acetia s le poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronuna atunci cnd vor fi supuse discuiei materialele respective. E. Adoptarea / luarea deciziei este momentul manifestrii voinei
U U

decidentului. Ulterioare actului decizional, mai urmeaz: F. Intrarea n vigoare G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative. 2.9. Iniiativa 9)
P P

nainte de a se organiza o aciune, este necesar intervenia unei iniiative, care s declaneze aciunea n cauz. Iniiativa deciziei poate s aparin i altor factori, exteriori organului emitent. De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i din partea diferitelor organizaii i asociaii nestatale sau chiar din partea cetenilor, n mod individual. Avnd ca obiect realizarea politicii statului, decizia administrativ este, de multe ori, iniiat de factorii politici. Organele puterii legiuitoare, diferite organizaii din sistemul politic, sesizeaz organele administraiei publice n vederea iniierii procesului decizional, fcnd astfel s intervin aciunea organelor administraiei publice n vederea soluionrii unor probleme care privesc realizarea politicii statului n domeniile n care acioneaz organele administraiei publice. n cele mai multe cazuri, iniiativa deciziei administrative revine organelor administraiei publice care, din informaiile proprii sau pe baza sesizrilor diferitelor organe de stat sau obteti ori ale cetenilor, gsesc c este oportun intervenia lor pentru rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul lor de activitate. Sunt ns cazuri n care organele administraiei publice stau n expectativ observnd evoluia anumitor fenomene sociale i ateptnd s se intervin pentru soluionarea problemelor care se pun n legtur cu acele fenomene. 20

2.10. Elaborarea 10)

P P

Pregtirea sau elaborarea deciziei reprezint prima etap n procesul decizional, etap n care nu exist o decizie sau un act juridic, ci un proiect de decizie sau o decizie potenial. Fazele etapei pregtitoare sunt: apariia necesitii elaborrii deciziei, documentarea decizional i fundamentarea deciziilor poteniale, ntreaga etap fiind dublat de formalitile procedurale prealabile adoptrii actelor juridice. 2.11. Fundamentarea / motivarea deciziei 11)
P P

Totalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaia acelui act, iar motivarea este aciunea de artare a motivelor pe care se fundamenteaz actul. Motivarea este un element obiectiv i extern, fiind o condiie formal, de procedur, acolo unde legea o impune, spre deosebire de motivaie care este un element intern, subiectiv i obligatoriu. Pe baza necesarului de date obinute se trece la analiza i interpretarea datelor n scopul elaborrii proiectului de decizie. Analiza trebuie s fie obiectiv i ntemeiat pe anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze fundamentale ce trebuie aplicate n noua reglementare. Datele existente, care constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau infirma ipoteza. Coninutul motivrii se refer la mprejurrile care au fost reinute ca determinante n emiterea actului. Sub acest aspect, n cazul actelor normative, expunerea de motive va arta succint, printre altele: - cerinele care justific intervenia normativ cu o referire special la insuficiena reglementrilor n vigoare; - efectele de ordin politic, economic, social i cultural urmrite n funcie de obiectul reglementrii; - efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementrilor deja existente. Sanciunea nemotivrii actelor este n funcie de gravitatea nclcrii normelor. Astfel, actul emis n mod nemotivat este lovit de nulitate dac a nclcat aceast condiie de valabilitate. Dac actul este motivat, dar motivele 21

sunt n contrazicere cu legea, actul va fi formal, dar ilegal, sub aspectul coninutului sau temeiniciei sale. 2.12. Adoptarea deciziei administrative 12)
P P

Etapa adoptrii sau emiterii actelor administrative de ctre organele colegiale, respectiv unipersonale, reprezint momentul n care voina se manifest n scopul producerii efectelor juridice. Ea se realizeaz n diverse modaliti, astfel, n cazul organelor unipersonale momentul emiterii este marcat de semnarea nscrisului constatator al actului juridic, iar n cazul organelor colegiale, adoptarea are loc n cadrul edinei prin mecanismul votului. Dup unii autori, etapa adoptrii se poate diviza, n cazul organelor, colegiale, n cel puin 3 faze: dezbaterea, deliberarea i votarea. Etapa adoptrii este guvernat de importante formaliti procedurale concomitente adoptrii deciziei i ulterioare adoptrii acesteia, necesare asigurrii valabilitii ei sau punerii n executare. - Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un proiect de act n baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz avantajele i dezavantajele soluiilor preconizate. Forma organizatoric a dezbaterii n cadrul organelor colegiale este edina (adunare general, sesiune) care reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane ce alctuiesc mpreun un organ i a cror reunire are un anumit scop. - Deliberarea - n cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere opteaz din considerente specifice, asupra unui proiect sau variante i asupra unor amendamente. Procedura de deliberare a fiecrui participant difer n ceea ce privete structura demonstraiei sale, alegerea i ordonarea argumentelor, modul i momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai multe, are loc n baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiilor factori, indicatori de eficien, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariie etc., dar cu respectarea cadrului legal care delimiteaz posibilitile de opiune. - Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice voina organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o 22

cuprinde decizia se manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ i nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept. Forme procedurale concomitente adoptrii actelor de drept administrativ a) Quorumul i majoritatea necesar Quorumul reprezint numrul de membri necesari, raportat la numrul total de membrii ai organului colegial, care trebuie s fie prezeni pentru ca deliberrile organului s fie valabile. Normele privitoare la quorum sunt prestabilite i reprezint un element de form esenial ntruct prin respectarea lor manifestarea de voin dobndete puterea de a produce efecte juridice. b) Actele administrative emise n comun Actele administrative emise n comun de mai multe organe ale administraiei de stat sau de acestea mpreun cu alte organisme sunt manifestri de voin simultane fcute cu intenia de a produce efecte juridice. c) Redactarea fi semnarea nscrisului Redactarea actului juridic reprezint operaiunea de ntocmire a unui nscris (document) care s reflecte deplin i concordant manifestarea de voin exprimat. Nendeplinirea formei scrise n cazul actelor normative, reprezint nclcarea unei condiii eseniale de valabilitate ale acestor acte. ntocmirea sau redactarea n form scris a actelor normative este strns legat i de modul aducerii lor la cunotin prin publicare sau comunicare. Semnarea nscrisului constatator al actelor juridice reprezint o cerin de form absolut necesar. d) Motivarea deciziei administrative 2.13. Intrarea n vigoare 13)
P P

Actele normative intr n vigoare, n principiu, de la data publicrii lor. Evident c intrarea n vigoare marcheaz momentul producerii de efecte juridice de ctre actele respective.

23

Publicarea poate avea loc prin Monitorul Oficial al Romniei n cazul legilor, ordonanelor i hotrrilor Guvernului ori prin alte mijloace de publicitate, n cazul celorlalte acte normative (publicare n pres, afiare). Nepublicarea actelor normative ale Guvernului atrage inexistena acestor acte Unele acte normative intr n vigoare la o dat ulterioar publicrii lor, n termenul stabilit n nsui textul lor. Actele administrative individuale se aduc la cunotin persoanelor interesate prin comunicare. Ele produc efecte juridice din momentul comunicrii. n ce privete actele de autoritate ale administraiei publice locale art. 50 alin. (1) din Legea nr. 215/2001, prevede c actele normative devin obligatorii de la data publicrii, iar cele individuale, de la data comunicrii. Unele acte de autoritate individuale pot produce ns efecte juridice din chiar momentul adoptrii lor, dac persoana vizat particip la adoptarea actului i din cuprinsul actului nu rezult altfel. Pot exista ns i situaii inverse, cnd actul adoptat a fost publicat sau comunicat, dar el nu produce efecte din momentul publicrii sau comunicrii, ci de la o dat mult ulterioar. 2.14. Executarea deciziei administrative 14)
P P

Dup ce a fost adoptat, decizia administrativ trebuie executat, trebuie pus n aplicare. Orict de bun ar fi o decizie, dac ea nu este executat sau este defectuos executat, ntreaga munc depus anterior pentru elaborarea deciziei se irosete. De reinut faptul c, dup adoptarea ei de ctre organul emitent, decizia administrativ devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de lege celor care se fac vinovai de neexecutare. n vederea executrii, organele administraiei publice adopt o serie de msuri organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor necesare executrii. Cu ct mai bine este organizat executarea, cu att se nfptuiete mai deplin scopul deciziei respective. 24

Un element deosebit de important al executrii este oportunitatea acesteia, o ntrziere n executare putnd avea uneori consecine deosebit de grave, de natur s aib ca rezultat chiar imposibilitatea executrii. Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul administraiei publice, de ctre o organizaie nestatal sau chiar de ctre ceteni, n mod individual. n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de competena fiecrui organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i paralelismele, care ar putea avea efecte negative. Modul de executare a unei decizii administrative influeneaz efectele acesteia, deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a resurselor. Pentru executarea corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele recomandri i anume: separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei; orice executare urmeaz c se integreze n structura de ansamblu a administraiei; bun executare depinde de experiena i cunotinele n materie ale funcionarilor publici; executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate avea efecte duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii; executarea este mai facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrul tradiional al activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune inovaii n materie. n primul caz, ceea ce influeneaz execuia, este rutina funcionarilor, iar n cel de-al doilea caz, lipsa lor de curaj. Executarea unei decizii se mpletete cu activitatea de control, care verific att derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute. Controlul furnizeaz informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n fond, marcheaz dinamica deciziei administrative.

25

2.15. Controlul i evaluarea deciziei 15)

P P

Controlul executrii deciziei administrative reprezint condiia bunei funcionri a administraiei publice. Un management eficace implic msurarea periodic a rezultatelor. Cnd rezultatele prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele). Dac rezult o deviere, trebuie fcute anumite schimbri n varianta aleas, n implementarea ei sau n obiectivul iniial, dac este considerat imposibil de atins, n acest din urm caz, ntregul proces de luare a deciziei este reluat. Deci, raiunea de a exista a controlului este, n primul rnd, prezena sa activ n desfurarea evenimentelor i corectarea la timp a abaterilor ce pot aprea. n sens restrns, pasiv, formulat de majoritatea de teoreticienilor dreptului, controlul vizeaz numai respectarea condiiilor de legalitate i oportunitate, determinante doar ale cadrului adecvat, necesar rezolvrii unei situaii, necuprinznd aspectul eficienei. n sens larg, activ, controlul trebuie s includ i aspectul eficienei coninutului muncii administrative faptul administrativ. 2.16. Efectele deciziei administrative 16)
P P

Efectele deciziei administrative sunt consecinele pe care aceasta le genereaz prin simplul fapt al adoptrii sale. Astfel, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi s-i realizeze activitatea profesional, n conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale. De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea poate fi executat de administraia public prin proprii ageni (servicii publice, for public), utiliznd, dac este necesar, mijloace de constrngere (material), pentru a anihila rezistena celor interesai. n cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia poate s-o anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral fr s fie necesar consimmntul prilor. 26

Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau accelerate, prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activitii i structurii administraiei. Un factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative l constituie spiritul rutinier. Lipsa iniiativei, absena operativitii pot paraliza o decizie administrativ. Elementele care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei. Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i calcularea efectelor pe care le genereaz i care pot fi directe i indirecte. Efectele directe. Din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul administrativ pune capt deliberrilor i clarific problemele prin rezolvarea lor n practic. Pentru unii, decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de vedere. Pentru alii ea nltur anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de situaie, decizia este obligatorie, chiar i pentru cei care o consider greit. Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru ca decizia s produc efecte. Mai este, necesar, ca cei care adopt decizia s fie convini c aceasta corespunde i satisface cerinele vieii sociale. Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de preferat s se ating un obiectiv mai modest, dect s se eueze spre unul irealizabil. n alte cazuri, deciziile nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai corespund realitilor sociale, devenind inutile. Efectele indirecte privesc pe funcionarii care decid, autoritile publice i administraiile. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumit decizie. n calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cutnd s-i asigure eficiena pentru ca aceasta c produc toate efectele. Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea, modificarea sau chiar desfiinarea unora dintre ele. Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat la procesul decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea

27

administraiei statului, depinde atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv fa de decizia administrativ.

Note:
U

1)

2) 3)

4)

5) 6) 7) 8) 9)

10) 11) 12) 13) 14) 15) 16)

Pavel Apostol i colectiv, Dicionar de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978, p.179-180; Ion Coteanu i colectiv, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, p.266; Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.4-7. Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.480-481; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraie public, Ed. CHEMAREA, Iai, 1999. Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.484-488; Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p.377-383; Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p. 117-118; Emilian Stelian Ticame, op. cit., p.298-300. Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p.372374; Emilian Stelian Ticame, op. cit., p.298. Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.4; Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p. 482-485; Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.481; Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p.120-121; Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.72-77. Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, p.77-79. Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p. 395398; Anton Trilescu, op. cit., p. 75 - 77. Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p. 488-498; Delia Popescu, op. cit., p. 25. Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p.129-130; Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraie public, Ed. CHEMAREA, Iai, 1999.

28

Capitolul 3. Metode i tehnici de elaborare i adoptare a deciziei administrative. 3.1. Previziunea / Prognoza Considernd PREVIZIUNEA ca punct de plecare n activitatea oricrui conductor al unui sistem, n primul rnd public, vom ncepe prin a o prezenta. 3.1.1. Noiuni. Previziunea sau prognoza este instrumentul care pune n eviden evoluia probabil, ntr-un domeniu, nu numai pentru intervalul de plan, ci pentru o perioad mai lung, definit de orizontul acesteia. Ea constituie cadrul informaional pentru planificare, evideniaz tendinele viitoare i orienteaz activitatea de planificare n stabilirea unui comportament de lung durat (prin aa numitele strategii), putnd arta msura n care deciziile de plan se vor nscrie ntr-o situaie favorabil de viitor. Ele reprezint rezultatele unor studii i cercetri care urmresc s stabileasc stri posibile i probabile, ntr-un viitor determinat care reprezint orizontul prognozei, innd seama de ipotezele luate n considerare i de probabilitatea de atingere a acestor stri. Predicia constituie evaluarea evoluiei viitoare n domeniul studiat afectat de un grad de ncredere absolut, deci bazat pe o cunoatere sigur a dinamicii i comportamentului proceselor examinate. Proiecia este o previziune sub form cantitativ. Fondat pe ipoteza c aceasta se va desfura ca o simpl prelungire a tendinelor din trecut. Ea constituie o extrapolare mecanic a evoluiei trecute, care coincide rareori cu realitatea economic. Prospectiva constituie studiul evoluiei viitorului pornind de la premiza v acesta poate fii orientat, ceea ce presupune ca deciziile actuale s fie luate n funcie de ideea ce se formeaz despre viitor.

29

Pn n prezent, se pare c pentru anticiparea i precizarea fenomenelor economice, tiinifice i tehnice este preferat termenul de prognoz. Spre deosebire de alte domenii sociologice, filozofice, etc. unde se prefer termenul de perspectiv. Planul reprezint un ansamblu coerent de obiective msuri i mijloace adoptate pentru o perioad de timp limitat, care se aprob de forul decizional, n vederea traducerii n via a unei politici economice i sociale stabilite. Fa de unitatea de aciune i de scop a planului, este evident c deciziile coninute nu pot fi dect unice, dar se bazeaz pe o cantitate mare de informaii. 3.1.2. Metodologia de elaborare a prognozelor Etapele elaborrii prognozelor ar putea fii considerate: a) b) c) d) rezultatelor. 1. Variabilele de prognoz Variabilele de prognoz sunt indicatori sau mrimi economici, tehnici, tiinifici etc. care se includ n metodele de prognoz. Variabilele de prognoz pot fi: valori continue valori discrete dependente independente aleatorii (iau valori ntmpltoare, n conformitate cu legile probabilistice) Relaiile ntre variabilele de prognoz pot fi: relaii de definiie, care sunt independente de loc i de timp 30 fixarea obiectivului prognozei stabilirea perioadei de timp pentru care se elaboreaz prognoza fixarea fondului de indicatori i stabilirea legturilor dintre ei alegerea metodelor de prognoz i a sistemului de verificare a

 relaii deterministe, n care legtura cauzal dintre variabile poate fi cuantificat relaii statistice, n care legturile cantitative se stabilesc numai pe baza datelor statistice relaii econometrice, n care timpul apare ca variabil independent relaii statice, n care variabilele lor la un moment dat nu depind de mrimile lor la momentele precedente relaii dinamice, n care istoria influeneaz valorile actuale ale variabilelor relaii de saturaie n care dinamica este bine stabilit (ex: numrul de automobile pe numrul de locuitori) Clasificarea metodelor de prognoz Metodele de prognoz pot fii clasificate n funcie de criteriul luat n considerare a) din punct de vedere al domeniului abordat, exist prognoze: sociale economice demografice tiinifice tehnologice b) din punct de vedere al orizontului de timp, distingem prognoze pe: termen scurt termen mediu termen lung c) din punct de vedere al modului de elaborare metodele pot fii: metode raionale (se bazeaz pe metode economico-matematice) metode empirice (se bazeaz pe aprecieri ale specialitilor) d) din punct de vedere al criteriului de determinare al variabilelor: 31

 metode explorative, se pornete de la datele din perioadele anterioare pentru a stabili evoluia n viitor i sunt specifice proceselor n continuare; metode normative, se pornete de la un obiectiv final i se regreseaz spre starea iniial n vederea alegerii acelor posibiliti care asigur cele mai mari probabiliti de realizare a obiectivului final; metode intuitive bazate pe perspicacitate, imaginaie, experien i puterea de sintez a specialitilor pentru prefigurarea viitorului. 3.3. Metode i tehnici manageriale

n perioada actual se manifest n plan mondial multiple preocupri pentru gsirea i aplicarea unor noi metode de conducere i de luare a deciziilor, care pot fi folosite cu succes n activitatea de pregtire a proiectelor de decizii i n activitatea organelor consultative cu caracter colegial, precum i n activitatea organelor decizionale. 3.3.1. Metode explorative: 1. a) b) c) d) 2. 3. 4.
U

Extrapolarea analitic: funcii de regresie funcia liniar analiza evenimentelor precursoare metoda curbei nfurtoare Analogia istoric Metoda morfologic Metoda scenariilor
U

Extrapolarea tendinelor de dezvoltare cea mai rspndit metod de studiu pentru desfurarea viitoare a unui proces, nu este folosit ntotdeauna cu suficient discernmnt, deoarece nu toi cercettorii au o viziune clar asupra domeniului, ci restrns de aplicabilitate. Extrapolarea analitic const n a reprezenta datele din trecut pe o curb avnd n abscis timpul iar n ordonat unul din parametrii principali ai 32

procesului i a prelungi ctre viitor curba obinut, pornind de la premiza c evoluia anterioar determin univoc alura curbei, respectiv c nu vor apare mutaii fundamentale care s modifice structural aceast evoluie. Extrapolarea fenomenologic ncearc s atribuie fiecrui tip de fenomen analizat un tip anume de curb de dezvoltare. Se pornete de la stabilirea fenomenului, a nrudirii lui cu alte fenomene a cror desfurare n timp se cunoate, stabilindu-se astfel - independent de datele din trecut tipul de curb pe care va evolua. Cercetarea morfologic, este un mod ordonat de a privi lucrurile pentru a obine o perspectiv sistematic asupra tuturor soluiilor unei probleme date de mare anvergur. Cercetarea morfologic reprezint o abordare analitic care caut s desfac fiecare problem n parametrii ei de baz i s determine la ce rezultate se poate ajunge prin combinare diferit a acestora. Cercetarea morfologic poate fi aplicat la toate nivelele transferului de tehnologie, inclusiv n cercetarea fundamental. Ea i gsete de asemenea aplicate n contextul social, politic, economic ct i n stabilirea obiectivelor. Elaborarea scenariului (scenario writing) perfectat de Herman Kahn i colaboratorii si de la institutul Hudson este o metod care ncearc s construiasc o secven logic de evenimente n scopul de a arta cum, pornind de la prezent sau de la ori care situaie dat ia natere pas cu pas viitorul Aceast secven ipotetic de evenimente are scopul de a concentra atenia asupra proceselor cauzelor, a punctelor modale care necesit luarea unei hotrri (decision making) i a detaliilor legate de dinamica de dezvoltare Elaborarea scenariului este generat de rspunsul la dou categorii de ntrebri: care sunt cile pe care se poate ajunge la o anumit situaie ? i n ce fel poate fi prevenit, deviat sau facilitat o anumit tendin de dezvoltare, de ctre fiecare din factorii implicai i la fiecare treapt a dezvoltrii .

33

3.3.2. Metode normative: 1. 2. Metoda balanelor Metoda de optimizare cercetarea operaional analiza sistemelor 3. Metoda arborelui de pertinen (de posibiliti) orizontal vertical Metoda arborelui de pertinen (relavance tree), a luat natere ca urmare a cercetrilor efectuate de Battelle Memorial Institute, asupra unui numr mare de prognoze n domeniul tehnic. S-a constatat astfel c erorile de prognoz nu se datorau att unor metode greite de prelucrare a datelor, ct mai ales omisiunilor. Pornind de la ideea c dezvoltarea, sau chiar numai o prognoz de dezvoltare accelerat a unui anumit procedeu, genereaz prin reacie o dezvoltare a procedeelor competitive care caut s-i ntreac i s-i plafoneze adversarul, a fost elaborat o metod grafic care s asigure evitarea omisiunilor, s permit o ordonare a informaiilor privitoare la schimbrile poteniale din dinamica sistemelor competitive i s evalueze implicaiile schimbrilor care ar putea interveni. Arbore de pertinen orizontal const ntr-o reprezentare a tuturor factorilor care ar putea influena un anumit proces de dezvoltare i care permite separarea schimbrilor oportune de cele neoportune, nu genereaz, de fapt, rspunsul la nici o ntrebare. El este numai un cadru logic pe care s se agae ideile n relaia lor cu alte idei, o cluz a gndirii i o asigurarea c nici un parametru important nu a fost trecut cu vederea. Arborele de pertinen vertical const ntr-o reprezentare a cilor competitive pe care evolueaz tehnologia unui anumit proces. Pornind ctre un obiectiv final se reprezint diverse ci tehnice posibile de rezolvare cu etapele aferente stabilindu-se astfel o ierarhie de obiective intermediare care trebuie 34

atinse n mod succesiv. Aceast reea de obiective, cum a mai fost denumit, analizat periodic de specialiti, permite reducerea treptat a cilor posibile la ci probabile, mrind capacitatea prognozelor, Un arbore vertical bine alctuit permite aplicarea n continuare a altor metode ( extrapolare, metode statistice), care de data aceasta au certitudinea exhaustrii cmpului cercetat. Analiza sistemelor, aa cum s-a dezvoltat n S.U.A. nc din anul 1948, a devenit foarte util pentru evoluarea alternativelor tehnologice de viitor ntr-un context larg. Fenomenele de dezvoltare constituie un sistem complex n cadrul cruia chiar un numr relativ redus de variabile poate conduce la un numr imens de soluii, datorit alternativelor care trebuie luate n consideraie. Analiza sistemelor ncearc s simplifice problema, fr a renuna la rigurozitate, cu ajutorul aparatului matematic, reducerea numrului de variabile prin eliminarea celor nepertinente, nlocuirea parametrilor independeni prin variabile care nglobeaz un complex de parametri, reducerea numrului de combinaii posibile cu ajutorul programrii lineare i ptratice i a altor metode aparinnd calculului operaional. n prezent se profileaz dou orientri importante n analiza sistemelor. Prima este cutarea de metode integrate care combin prognoza dezvoltrii tehnologice cu prognoza efectului (impact) provocat de nsi aceast dezvoltare asupra tiinei, economiei i societii n general. Cea de a doua orientare este cutarea de scheme cu interinfluen, n scopul anticiprii i evalurii diverselor alternative de viitor posibil. 3.3.3. Metodele gndirii intuitive: 1. Metoda creativitii - reprezint un mod de a angaja elementul uman pentru a crea ceva nou printr-o nou cale. Aceasta oblig prsirea cmpului real de investigare - cercetare, a unui stimulent util - cercetarea stimulentului prin fapte pentru a trage o concluzie. 2. Metoda Brainstorming - metod de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii ct mai multor idei, privind modul de rezolvare a unor 35

probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat conductorul s o poat valorifica. Metoda Brainstorming reunete o grup de participani, reprezentnd diverse domenii de specialitate, care discut asupra unei probleme ce trebuie rezolvat, ntr-un mod cu totul neconvenional. Principiul suprem al acestui stil este acela ca toi participanii s-i exprime n mod liber ideile lor referitoare la problema respectiv, n mod spontan i fr nici o reinere. Conductorul grupului nu are voie s foloseasc aprecieri descurajatoare sau etichetri la adresa participanilor prin care ar frna fluxul de idei al acestora. Dimpotriv, este necesar ca toi participanii la dezbateri s sesizeze, ideile prezentate n mod reciproc, s le combine unele cu altele, n acest fel se stimuleaz formarea unor lanuri de asociere reciproce, prin care se ajunge la idei i concluzii care nu ar fi aprut niciodat n cazul unei dezbateri izolate i coordonate realizate pe categorii de specialiti asupra acelorai probleme. 3. Tehnica Delphi / ancheta interogativ - este o metod mai dezvoltat a metodei brainstorming i are la baz principiul gndirii intuitive, al reflectrii. Se folosete tot mai des la luarea deciziilor de perspectiv. Const n aflarea poziiei i prerilor unor persoane dintr-un domeniu dat asupra unei probleme, preri care sunt treptat mai precis conturate i mai centrate, utiliznd chestionare succesive. Metoda Delphi este o metod de explorare a viitorului prin care se ncearc s se stabileasc natura i data cnd se pot produce n viitor anumite evenimente (de exemplu, necesitatea unei reorganizri sau reforme administrative) i ce msuri trebuie luate n acest sens. Metoda const din alctuirea unui program de interogri individuale i succesive care alterneaz cu informaii i sondaje ale opiniei, ceea ce permite s se corecteze, cu ajutorul calculatorului, concluziile trase din prima etap a operaiei. Participanii interogai, persoane cu nalt pregtire n domeniul de specialitate, sunt invitai s rspund prin coresponden la chestionarul trimis. n baza rspunsurilor primite se calculeaz tendina medie (n producerea evenimentului i a datei lui) 36

care este din nou comunicat participanilor cu invitarea acestora de a-i motiva opiunea lor. Aceast "dezbatere" n contradictoriu i determin pe unii s-i schimbe prerea i s adere la alte opinii, ceea ce permite micorarea deosebirilor ntre rspunsuri. Rezultatele sunt din nou prelucrate i se stabilete o nou valoare medie mai precis dect cea precedent. Urmeaz o nou informare i o nou prelucrare a rspunsurilor n vederea determinrii valorii medii, procesul desfurndu-se n trei etape, n final se obine, prin aceste dezbateri i calculri succesive a valorilor medii, un pronostic la care ader majoritatea celor chestionai. n concluzie, trebuie relevat faptul c n rezolvarea unor probleme date poate fi utilizat oricare dintre metodele expuse mai sus, deoarece n principiu ele ar trebui s conduc toate la acelai rezultat. Practic ns, deoarece din lips de puncte de sprijin analizele nu pot fi niciodat mpinse pn la capt, rezultatele obinute prin aplicarea diverselor metode sunt i ele, de cele mai multe ori diferite. n alegerea metodei adoptate de diveri cercettori concur : - factori obiectivi cum ar fi natura subiectului sau intervalul de timp i - factori subiectivi, dintre care cel mai important este tradiia, adic ineria n a se perpetua metoda cu care s-a mai lucrat. n orice caz se poate spune c nu exist o metod general aplicabil n elaborarea oricrui tip de prognoz. Mai mult dect att, chiar pentru un domeniu bine definit, nu poate fi indicat o anumit metod, care s certifice valabilitatea rezultatelor. 4. Reuniunea Philips 66 - O durat de maxim dou ore, permitei

stabilirea unui sistem de comunicare ntre un numr mare de participani la dezbaterea unor probleme ale conducerii. Const n crearea mai multor grupe de cte ase participani, din care unul este reprezentantul grupului. Acetia discut ase minute asupra problemei respective. Opiniile grupurilor sunt prezentate de ctre reprezentantul fiecrui grup ntr-o reuniune general. Etape: 37

 prezentarea obiectivului de discutat de ctre conductorul discuiei constituirea grupurilor de ase membrii pe principiul eterogenitii participanilor i alegerea reprezentanilor grupurilor desfurarea discuiilor notarea de ctre reprezentani a prerilor membrilor grupului condus expunerea punctelor de vedere de ctre reprezentanii grupurilor discuie ntre reprezentani n reuniunea plenar, la care pot participa i membrii ai grupurilor pentru informaii suplimentare. Spre deosebire de metoda anterioar aceasta are un caracter operativ cea ce face ca aplicarea ei s fie posibil n multe domenii 5. Reuniunea PANEL - const ntr-un dialog permanent cu aspect de dezbatere ntre dou grupuri (unul de specialiti, altul de ceteni), pentru a lua decizii pe baza informaiilor furnizate. Etape: conductorul expune materialele i informaiile auditorul pune ntrebri, iar conductorul rspunde coordonnd n acelai timp ntlnirea rspunsurile se dau de specialitii pe probleme, individual sau n colectiv prin discuii se face o analiz a obiectivelor, etapelor, factorilor de aciune i se stabilesc msuri concrete 6. Metoda scenariilor - evideniaz unele puncte i momente critice n evoluia evenimentelor care reclam decizia. Scenariul prezint evoluia nlnuit a fenomenelor pe etape i n anumite puncte, alternativele posibile n luarea deciziilor. Etape: descrierea detaliat a structurii unui sistem la un anumit moment i verificarea legturilor i compatibilitilor interne ale sistemului

38

 proiectarea evoluiei n timp a sistemului trecnd la descrierea unei noi stri a acestuia pe baza efectului tendinelor generale i ale actului voluntar al deciziei strategice. Metoda este folosit n stabilirea liniei strategico-tactice de evoluie a organizaiei, adoptnd o poziie creativ n prefigurarea viitorului 7. Metoda delegrii - const n atribuirea temporar de ctre o persoan ce exercit un post de conducere a unei sarcini ce i revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcie de conducere de nivel inferior sau cu funcie de execuie, precizndu-se competena i responsabilitatea corespunztoare ncredinate. Ca element cheie n utilizarea cu succes a acestei metode este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control. Trebuie pornit de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. Deci orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminueaz ncrederea perceput de subordonat. Similar, sporirea ncrederii conductorului n subordonat este nsoit de o diminuare a controlului. Delegarea eficace presupune o mbinare raional a ncrederii cu controlul fa de persoana delegat. Altfel se pot manifesta deficiene majore: eroarea de abdicare, ncredere exagerat + lips control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar i pe maniera de obinere a acestora, concomitent cu manifestarea unei ncrederi reduse. Reguli pentru utilizarea eficient a delegrii: s nu se delege sarcini de importan major, n special strategice precizarea clar n scris a competenelor i responsabilitilor delegate crearea unui climat favorabil delegrii, de ncredere, acceptnd i apariia unor posibile erori sau greeli definirea ct mai exact a rezultatelor ateptate prin stabilirea unor criterii de evaluare i ntr-o proporie ct mai mare comensurabile verificarea de regul a rezultatelor obinute cu respectarea competenelor i responsabilitilor delegate i nu a modului cum au fost realizate atribuiile delegate 39

Managementul prin excepie este utilizat n continuarea metodei anterioare, numai n situaia n care greelile svrite de persoana delegat pun n pericol realizarea obiectivului / obiectivelor unui anume program sau proiect. 8. Conferina-discuie - este o metod care const n analizarea unei probleme de ctre un grup de participani, n cadrul unei discuii conduse de ctre o persoan pregtit n prealabil pentru acest scop. Fiecare participant are deplina libertate de a-i exprima opinia, n acest fel exist posibilitatea aprecierii cunotinelor profesionale i a experienei proprii. Prin discutarea n colectiv, pot aprea noi sugestii, se descoper erorile i omisiunile indicndu-se cea mai bun soluie de rezolvare a cazului. 9. Metoda studiului cazurilor presupune antrenarea i mai intens a participanilor la dezbatere datorit modului n care le sunt solicitate cunotinele i experiena personal n rezolvarea unui caz. Studiul cazurilor const n prezentarea unei situaii reale cu datele necesare nelegerii problemei, prezentare ntrerupt n momentul n care aciunea ajunge ntr-un impas i cnd, pentru depirea acestuia, este necesar elaborarea i adoptarea unei decizii. Dup ce fiecare participant i-a formulat o prere, participanii trebuie s-i confrunte n grup opiniile i s ajung la o decizie acceptat de majoritatea membrilor grupului. Tehnici de mbuntire a procesului decizional de grup: 1. n conflicte 2. a) tehnici de stimulare a creativitii tehnica de brainstorming tradiional, de generare de idei, prin crearea de controverse, pn la limita situaiei care poate degenera

evitarea inhibiiei, pe baza regulilor: nici o idee nu este considerat ridicol orice idee prezentat aparine grupului i nu emitentului acesteia nici o idee nu poate fi criticat b) 40 tehnica electronic de brainstorming

 tehnic similar celei tradiionale, cu excepia faptului c membrii grupului sunt legai ntre ei n reeaua electronic c) tehnica Delphi - solicitarea i compararea unor judeci experte anonime asupra unui subiect cu ajutorul unui set de chestionare succesive, fiecare chestionar avnd la baz feed-back-ul opiniilor rezultate din chestionarul precedent d) tehnica de grup nominal - de generare a ideilor, fr interaciunea, in cadrul unui grup, urmat de o evaluare sistemic n grup Diverse tipuri de decizii i tehnici utilizate: 1. n condiii de certitudine: crearea unui suport logic pentru procesul parial subiectiv al anticiprii consecinelor metoda Onicescu - raionalizarea deciziilor multicriteriale n condiiile de certitudine metoda Electre - raionalizarea proceselor decizionale multicriteriale 2. n condiii de risc: succesive, ealonate pe durate mari, civa ani 3. n condiii de incertitudine: stabilirii probabilitilor de manifestare a strilor condiiilor obiective, iar variabilele sunt parial necontrolabile Reguli: regula pesimist (A.Wald) - varianta optim este cea care prezint cele mai mari avantaje, din gama de variante considerate dezavantajoase regula optimist - varianta optim este cea cu cele mai mari avantaje, n cea mai favorabil stare a condiiilor obiective regula optimalitii 41 alegerea variantei optime n condiiile lipsei de informaii necesare metoda arborelui decizional - prevederea implicaiilor unor decizii metoda utilitii globale - facilitarea alegerii variantei optime prin

 regula proporionalitii (Bayes-Laplace) varianta optim este cea pentru care media utilitilor este cea mai mare, sau media consecinelor este cea mai favorabil regula minimizrii regretelor (Savage) - varianta cea mai bun este cea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim este cel mai mic Optimizarea deciziilor colective: algoritmul Deutch-Martin metoda Electre Tridimensional - pentru optimizarea deciziilor multicriteriale de grup, n care decidenii au preferine diferite asupra utilitii variantelor Sistemele expert Instrumente informatice destinate acumulrii i prelucrrii cunotinelor cu mijloacele inteligenei artificiale n vederea fundamentrii, adoptrii i supervizrii deciziilor manageriale. Aspecte principale: managerii ca utilizatori finali de sisteme expert; implicarea managerilor ca factori de autoritate i responsabilitate n pilotarea procesului de informatizare, de introducere a sistemelor expert n structurile conduse. n definiia dat de Durkin, sistemul expert este un program informatic capabil s modeleze abilitile de rezolvare de probleme ale expertului uman att sub aspectul cunotinelor ct i al raionamentului. Fiind disponibil permanent n timp i spaiu, neperisabil cu o performan i vitez stabil i un cost suportabil reprezint avantaje nete fa de utilizarea repetat a expertului uman. Analiza cost - beneficiu Analiza cost - beneficiu ar trebui s fie cel mai utilizat instrument de analiz a soluiei optime, din mai multe variante posibile, n situaii n care pot apare evenimente cu un anume grad de certitudine / incertitudine. 42

Pentru o mai mare relevan, aceasta poate fi combinat cu metoda arborelui decizional ( o prezentare arborescent, din ce n ce mai detaliat / ramificat, a alternativelor posibile de a aciona ntr-o anumit situaie, precum i estimarea costurilor, pe baza unor coeficieni de probabilitate a apariiei unui anumit eveniment).

Metoda (Regula) 80/20 Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirm c exist un dezechilibru nscut ntre cauze i rezultate, ntre intrri i ieiri i ntre eforturi i recompense, mai concis formulat: 80 % din rezultate, ieiri sau recompense decurg din 20 % din cauze, intrri sau eforturi. Gndirea 80/20 i necesitatea ei Analiza 80/20 este extrem de util. Dar cei mai muli oameni nu sunt analiti nscui i chiar analitii nu pot zbovi s investigheze datele de fiecare dat cnd au de luat o decizie. Cele mai importante decizii nu au fost luate niciodat prin analiz i nu vor fi luate niciodat, orict de inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dac dorim ca regula 80/20 s ne ghideze n viaa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puin analitic i mai uor disponibil dect analiza 80/20. Avem nevoie de gndirea 80/20. Gndirea 80/20 este expresia mea pentru aplicarea regulii 80/20 n viaa zilnic, pentru aplicrile necantitative ale regulii. La fel ca n cazul analizei 80/20, ncepem cu o ipotez privind un posibil dezechilibru ntre intrri i ieiri, dar, n loc s culegem date i s le analizm, le estimm. Gndirea 80/20 cere i, cu ajutorul practicii, ne permite s identificm puinele lucruri cu adevrat importante care se ntmpl i s ignorm marea mas a lucrurilor neimportante. Ne nva s vedem pdurea din spatele copacilor.

43

Gndirea 80/20 se utilizeaz n acelai scop ca i rezultatele analizei 80/20 pentru a schimba comportamentul i, n mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20 de procente. Aplicarea regulii 80/20 presupune c trebuie s facem urmtoarele: s onorm productivitatea excepional, n loc s mrim eforturile medii; s cutm scurttura, nu drumul obinuit; s ne controlm viaa cu cel mai mic efort posibil; s fim selectivi, nu exhaustivi; s ne luptm pentru excelen n cteva lucruri, nu pentru o performan bun n multe; s delegm sau s subcontractm ct se poate de mult n viaa de zi cu zi i s fim ncurajai, nu penalizai de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (s utilizm grdinari, mecanici auto, decoratori i ali specialiti la maximum, n loc s facem aceste munci noi nine); s ne alegem carierele i angajatorii cu foarte mare atenie i, dac este posibil, s i angajm pe alii, nu s ne angajm noi nine; s facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni i care ne plac cel mai mult; s privim dincolo de textura normal a vieii pentru a descoperi ironiile i ciudeniile; n fiecare domeniu important, identificai locurile n care 20% din eforturi pot duce la 80% din rezultate; s ne calmm, s lucrm mai puin i s ne concentrm pe un numr limitat de scopuri foarte valoroase unde regula 80/20 va funciona pentru noi, n loc s urmrim orice oportunitate disponibil s profitm ct mai mult de pe urma, acelor cteva momente norocoase din via n care suntem n vrful creativitii i stelele se aliniaz pentru a ne garanta succesul. 44

Note: 1) Delia Popescu. Procesul decizional n ntreprinderile mici i mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p.45-58; Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare, Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti, 1978, p.5-169. 2) C.Calcan, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureti, 1978; 3) Ovidiu Nicolescu, Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p.189-205; 4) Ani Matei, Economie public, Ed. Economic, Bucureti, 2003; Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000,Vol. II, p.883887; 5) Iulian Ceauu, Dicionar Enciclopedic Managerial, Ed. Academic de Management, Bucureti, 2000,Vol. II, p.867-871; 6) Gh.Teodorof, Managementul prin excepii, MAP - CNFCAPL, Bucureti, 2001; 7) Lucica Matei, Management public. Ed. Economic, Bucureti, 2001; 69 10) Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureti, 2003, p.2-39. 11) Tudor Homo, Metoda drumului critic i metoda PERT, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic, Bucureti, 1978.

45

CUPRINS Capitolul 1. Aciunea social ... 1. 2. 3. 4. 5. 6. Aciunea social eficient. Praxiologia. Faptul social... Structura aciunii sociale Termenii primari ai relaiei acionale. Factori i criterii principale de eficien a aciunii . Corelaia politic strategii decizii politici. ....... Prospectarea i determinarea viitorului ... 3 3 5 5 5 6 7 9 29

Capitolul 2. Decizia administrativ. .. Capitolul 3. Metode i tehnici de elaborare i adoptare a deciziei administrative .

46