SOCIOLOGIA MUNCII

CAPITOLUL I MOTIVAIA I SATISFACIA MUNCII

1. Motivaia muncii: definire i caracterizare general Este firesc s ne ntrebm adesea de ce oamenii muncesc? Pentru a rspunde este nevoie de o precizare. n aceast ntrebare sunt cuprinse de fapt, trei ntrebri relativ distincte (C. Zamfir, 1980) i anume: de ce oamenii hotrsc s munceasc n general? (motivaia muncii n general); de ce ei muncesc att ct muncesc?, unii mai mult, alii mai puin (motivaia performanei sub aspect cantitativ); de ce oamenii muncesc astfel, aa cum muncesc, unii mai bine, mai cu grij, alii mai prost, mai neglijent (motivaia muncii sub aspect calitativ). Normal, pentru fiecare caz n parte motivaia poate fi relativ diferit. Sinonime motivaiei sunt: argumente, raiuni, justificri. N. Sillany (1996) definete motivaia ca fiind ansamblul de factori dinamici care determin conduita unui individ. M. Vlsceanu (Dicionar de Sociologie, 1998) d o definiie mai complet, preciznd c motivaia desemneaz ansamblul de factori sau imbolduri care declaneaz, energizeaz, menin (sau ntrerup) i direcioneaz aciunile sau comportamentele unei persoane. Nici o activitate, i cu att mai mult cea mai complex care este munca, nu este motivat unifactorial, deci nu exist doar un singur motiv care s-l determine pe om s munceasc, ci mai multe, combinate n proporii diferite, altfel spus, un complex motivaional. Complexul motivaional const n combinarea unor motivaii diferite i de intensiti diferite pentru o anumit situaie de munc. El este determinat de coninutul muncii i de factori situaionali precum nivelul de tehnicitate, condiiile de munc, relaiile umane etc.

Complexul motivaional variaz nu numai de la o situaie de munc la alta, ci i de la individ la individ, pentru c, fiecare om are un profil motivaional, care reprezint combinarea unor motivaii diferite i de intensiti diferite pentru fiecare individ. Acest profil este rezultatul istoriei personale al fiecruia dintre noi (experiena, educaie, nivel de instruire etc.) fiind o realitate psihologic dinamic, ce evalueaz, sufer mutaii. Dac fiecare s-ar gndi la sine i la ceilali ar putea alctui o list destul de lung de motive pentru care muncesc oamenii: salariul i alte beneficii economice, obinerea promovrii, prestigiul, evitarea sanciunilor i a criticilor din partea efului sau a colectivului, plcerea de a munci, sentimentul datoriei i al druirii de sine etc. Pentru o ordonare a acestei mari diversiti motivaionale se impune o clasificare a motivaiilor. 2. Clasificarea motivaiei O clasificare simpl mparte motivaiile n dou tipuri (C. Zamfir, 1980): a) Motivaii extrinseci; b) Motivaii intrinseci. a) Motivaiile extrinseci reprezint acele stimulente, raiuni de a munci care se gsesc n afara muncii propriu-zise: salariul i alte beneficii economice (exemplu pentru mineri: nclzire gratuit, reducere la costul K.W. etc.), dorina de a fi apreciat, de a dobndi prestigiul, teama de sanciuni, teama de critic, pierderea prestigiului etc. Motivaiile extrinseci pot fi mprite n: motivaii extrinseci pozitive; motivaii extrinseci negative.

Motivaiile extrinseci pozitive sunt acele lucruri utile omului, care pot fi obinute prin munc i pentru obinerea crora el consider c merit s depun efort. Exemplu: salariul i alte stimulente economice, promovarea, prestigiul, aprecierea celorlali etc. Motivaiile extrinseci negative sunt acele lucruri, aspecte neplcute pe care omul caut s le evite prin munc i care, de regul sunt asociate cu performan sczut. Acestea pot fi: diferite sanciuni, penaliti (economice, administrative, sociale etc.), critica superiorilor i a colegilor, pierderea prestigiului etc. Pentru oamenii motivai extrinsec munca reprezint un mijloc de a obine ceva i sunt de orientare instrumentalist. b) Motivaiile intrinseci reprezint acele stimulente de a munci care provin din nsi activitatea de munc.
3

Ele se subdivid n: 1) motivaii intrinseci provenite din munca propriu-zis (din coninutul muncii) precum: nevoia organic a omului de activitate. Omul ca fiin social posed anumite nsuiri fizice i intelectuale pe care simte nevoia s i le exprime prin munc sau, altfel spus s se exprime pe el nsui muncind. Nevoia de activitate l ndeamn pe om s munceasc; plcerea de a munci. Plcerea activitii, a creaiei, i este specific omului. Sunt unele domenii n care aceast caracteristic este deosebit de clar manifestat: creaia artistic, sportul, cercetarea tiinific; 2) motivaii intrinseci provenite din finalitatea muncii, ca de exemplu: sentimentul utilitii fa de colectivitate (adevraii oameni de tiin); sentimentul druirii de sine, al sacrificiului pentru colectivitate. Oamenii motivai intrinsec vd n munc posibilitatea de a se exprima, fiind de orientare expresiv, altruist, omul muncind din propria contiin, fr a urmri cu orice pre un avantaj, fr o presiune exterioar. 3. Eficiena motivaiei Motivaiile difer mult ntre ele din punctul de vedere al efectului (eficienei) lor asupra rezultatului muncii. Rezultatul muncii este de dou tipuri: rezultatul obiectiv al muncii, care se concretizeaz n performana (numrul i calitatea produselor, spre exemplu) i din care rezult o eficien productiv; rezultatul subiectiv al muncii, care const n starea afectiv generat de activitatea de munc (de rezultatul obiectiv) pentru cel care a depus efortul i care desemneaz eficiena uman sau starea de satisfacie / insatisfacie. 3.1. Eficiena productiv a diferitelor tipuri de motivaii n anumite condiii i ntre anumite limite, orice motivaie poate fi utilizat. Observaiile practice, cotidiene i cercetrile sistematice au impus ns dou concluzii, atunci cnd celelalte condiii sunt egale i anume: 1) motivaiile intrinseci sunt mai productive, mai eficace dect motivaiile extrinseci (M.I. > M.E.); 2) motivaiile extrinseci pozitive sunt mai productive, mai eficace dect cele extrinseci negative (M.E.P. > M.E.N.).
4

n orice condiii, motivaiile extrinseci comport anumite dezavantaje precum: a) introduc efecte secundare negative, provocnd comportamente defensive, contraproductive ca: mimarea performanei; raportri eronate; lipsa iniiativei n munc; calitate slab; chiulul;

b) acioneaz numai dac sunt continuu prezente (exemplu: muncitorul lucreaz dac eful este cu ochii pe el); c) sufer o uzur n timp i de aceea trebuie s fie continuu cresctoare (exemplu: salariul; copilul care nva pentru c l bat prinii se obinuiete cu btaia); d) motivaiile extrinseci ngduie performane n general pe termen scurt i, n principal, sub aspect cantitativ; e) motivaiile extrinseci negative sunt slab productive i de aceea trebuie pe ct posibil evitate. Relaia motivaie-performan nu este ns, o relaie simpl ci depinde de anumii factori (C. Zamfir, 1980): a) tipul muncii. Sunt sarcini care pot fi ndeplinite eficient cu orice tip de motivaie. Spre exemplu, a executa o operaie ntr-un timp anume i respectnd anumite specificaii, poate fi motivat de orice tip de motivaie: sentimentul utilitii, plcerea de a munci, dorina de ctig sau promovare, dorina de a evita sanciunile sau criticile etc. A scrie ns o carte sau a face o inovaie, nu pot fi motivate de teama de a fi sancionat. Pentru activitile de acest gen performana ridicat este asigurat prin motivaiile intrinseci. Motivaiile extrinseci negative prezint o eficien redus i nu pot susine performane care s tind spre limita superioar a posibilului uman. Motivaiile extrinseci, negative sau pozitive funcioneaz cu o anumit eficien n cazul activitilor de munc simple, de rutin, slab calificate; b) tipul de personalitate. Motivaiile extrinseci funcioneaz mai ales pentru tipul de personalitate de orientare instrumentalist, care privete munca doar ca pe un mijloc de a dobndi ceva. Este vorba de omul egoist, pragmatic. Pentru oamenii de orientare expresiv, altruiti, i care contientizeaz utilitatea social a muncii, motivaiile extrinseci nu dau rezultate eficiente, n acest caz fiind recomandate motivaiile intrinseci;
5

c) tipul de organizare social i profilul cultural al colectivitii. Un tip de motivaii va funciona ntr-o economie de tip nchis, n care se muncete n principal pentru satisfacerea propriilor nevoi i alt tip ntr-o economie de pia. 3.2. Eficiena uman a motivaiei; satisfacia muncii Satisfacia omului n munc, este reflexul subiectiv al organizrii muncii. Satisfacia este o stare afectiv pozitiv, de mulumire a subiectului manifestat la obinerea unui succes, ori ca urmare a mplinirii unor motive sau trebuine, a atingerii scopurilor sale ori la creterea performanelor calitative ale aciunilor sale. Satisfacia, ca surs a randamentului n munc depinde i ea de anumii factori: a) complexitatea muncii. Cu ct munca este mai creativ, mai complex, solicitnd un nivel mai nalt de calificare, cu att satisfacia influeneaz mai mult performana; b) tipul de rezultat urmrit. ntr-un fel influeneaz satisfacia performana atunci cnd se urmrete un rezultat de tip cantitativ i altfel cnd se urmrete unul de tip calitativ; c) nivelul de dezvoltare personal al individului. Cu ct acest nivel de instruire i de cultur general este mai ridicat cu att mai mult satisfacia este mai mare i, n consecin, influeneaz (bineneles nu n aceeai msur) mai mult performana. n fapt, un nivel mai ridicat de cultur general nseamn un nivel mai nalt de contientizare a utilitii muncii depuse. Relaia satisfacie-performan nu este una direct, liniar ci destul de complex. n ceea ce privete gradul de interinfluenare dintre cele dou aspecte s-a constatat c n mai mare msur influeneaz o performan ridicat satisfacia dect influeneaz satisfacia performana. Principiul modern de cretere a influenei satisfaciei asupra performanei, este principiul mbogirii muncii. mbogirea muncii se poate realiza pe dou planuri: pe orizontal; pe vertical.

Pe orizontal, mbogirea muncii se realizeaz prin: rotaia posturilor care este slab productiv, dar are avantajul c se obine o varietate a activitii care reduce monotonia;
6

 recompunerea unor activiti mai complexe, prin includerea n postul de munc a mai multor operaii care asigur nu numai varietatea necesar psihologic, dar i o complexitate care presupune o calificare mai ridicat. Pe vertical, munca de execuie se mpletete cu munca de conducere prin includerea n postul de munc i a unor activiti de participare la decizie, coordonare, organizare, control. Pentru aceasta se prefer munca de grup, care d posibiliti mai mari de participare la conducere i pentru contacte umane satisfctoare. n acest mod de organizare a muncii nu individul primete de la eful su o sarcin anume pe care s o realizeze, ci grupul primete un obiectiv mai general, avnd totodat autonomia de a se autoorganiza. Grupul decide cum s realizeze obiectivul primit, cum s organizeze munca, cum s repartizeze, n cadrul su sarcinile, el coordoneaz efortul comun i controleaz calitatea muncii. Grupul de munc devine autonom (G.A.M. = grup autonom de munc). 4. Piramida trebuinelor a lui Maslow i fundamentarea ei

Substratul motivaional al muncii rezid n trebuine. Trebuina (nevoie, necesitate) este o stare n care se afl un individ sau un grup, caracterizat prin lipsa unui obiect sau sentiment, obligatoriu sau util, fie pentru viaa sa intern, fie pentru viaa social n raport cu ali indivizi sau grupuri. Recurgnd la o clasificare a trebuinelor, Maslow a elaborat i fundamentat, ceea ce n literatura de specialitate se cunoate sub denumirea de piramida trebuinelor. Aceast piramid are cinci trepte (etaje) cuprinznd: trebuine organice sau fiziologice (de hran, adpost, repaus, sexuale etc.); trebuine de securitate (echilibru emoional n activitatea de munc, sigurana postului i n general n via); trebuine de apartenen, de afiliere la grup; trebuine de stim (stima fa de sine, consideraie etc.); trebuine de autorealizare sau actualizare de sine.

Schematic, piramida lui Maslow este redat n figura nr. 1. Figura nr. 1 Piramida lui Maslow V IV III II I trebuine de autorealizare (actualizare de sine) Trebuine de stim trebuine de apartenen trebuine de securitate trebuine organice

El fundamenteaz piramida astfel: a) o trebuin este cu att mai improbabil ca motiv, cu ct este mai continuu satisfcut; b) nu putem fi motivai n acelai timp i cu aceeai intensitate de trebuine aparinnd tuturor nivelurilor; c) o trebuin nu apare ca motivaie dect dac trebuine mai puternice, aparinnd unor niveluri inferioare au fost anterior satisfcute; d) o trebuin satisfcut nceteaz s mai motiveze organismul; e) la nceput trebuie puse lucrurile mai urgente i dup aceea cele mai complexe (cele sociale); f) trecerea de la o treapt la cea superioar nu se face brusc, dintr-o dat, ci gradual, treptat; g) cu ct ne apropiem mai mult de vrful piramidei cu att trebuinele sunt mai specifice omului (sociale). Cum trebuie neleas satisfacerea acestor trebuine? Dup Maslow, n situaie industrial (de angajat) trebuinele organice sunt, n genere satisfcute i, ca atare nu-i pun amprenta asupra activitii; Trebuinele celui de al doilea nivel se satisfac prin intermediul grupului de munc i al administraiei; Trebuinele de apartenen (afiliere) se satisfac prin intermediul ntreprinderii, care reprezint nu numai o unitate economic ci i un univers social. ntreprinderea este sediul vieii colective, cuprinznd nu numai maini, utilaje i fluxuri tehnologice, dar i asemenea amenajri sociale i servicii cum sunt duurile, vestiarele, terenurile pentru sport, cluburile pentru petrecerea timpului

liber i pentru vacan, creele i grdiniele pentru copiii angajailor etc.; ea reprezint locul unde salariaii i regsesc aproape zilnic colegii i prietenii; Trebuinele de stim, corespunztoare celei de a patra trepte a piramidei, implic, pe de o parte ncrederea n sine a salariatului i, pe de alt parte, exigena de a avea un anumit statut, un anumit prestigiu social (autoexigena); Cea de a cincia treapt se refer la tendina de personalizare, de originalitate, tendina de a desfura o activitate conform propriei vocaii.

C A P I T O L U L II
1. Orientarea profesional Orientarea i selecia profesional sunt unghiuri de vedere diferite, dar complementare asupra aceleai relaii i anume relaia om-profesie. La modul general, orientarea profesional nseamn c, omul i alege din multitudinea de profesii, din lumea profesiilor pe cea care corespunde aptitudinilor i intereselor lui. Dei exist numeroase definiii n literatura de specialitate, toate au ca numitor comun momentul alegerii profesiei i necesitatea ca opiunea profesional s fie n concordan cu aspiraiile individuale i cu necesitile sociale (Gh. Fulga, 1982). H. Piron (apud Gh. Fulga) definete orientarea profesional ca o aciune social, destinat s ndrume pe indivizi n alegerea unei profesiuni n aa fel nct s fie capabili s o exercite i s-i gseasc n ea satisfacii, asigurnd totodat satisfacerea nevoilor profesionale ale colectivitii. O definiie mai complet o d I. Nicola, care spune c, orientarea este un ansamblu de aciuni i influene pedagogice, sociale, medicale etc., ce se exercit n mod continuu cu scopul realizrii de ctre indivizi a opiunilor colare i profesionale, n concordan cu particularitile personalitii lor i cu cerinele contextului social din care face parte. Din definiiile prezentate rezult c orientarea profesional se desfoar pe mai multe planuri: 1) cunoaterea profesiilor, a coninutului, cerinelor, exigenelor acestora; 2) descoperirea, cunoaterea i dezvoltarea aptitudinilor i intereselor fiecrui individ, pentru profesie dorit; 3) influenarea direct pe baza unor metode pedagogice i psihosociologice a intereselor profesionale n funcie de posibilitile individuale i cerinele sociale; 4) activitatea de popularizare a profesiilor, a avantajelor i perspectivelor acestora. Orientarea profesional trebuie s se desfoare pe baza anumitor principii: a) orientarea profesional s se fac dup interese psihologice (aptitudini i interese individuale) i nu dup gusturi; b) orientarea profesional s vizeze o carier profesional, un trunchi de profesii i nu o profesie izolat (ex. trunchiul profesiilor didactice);

10

c) orientarea profesional trebuie s fie o activitate concertat a mai multor factori: familie, coal, mass-media, organizaii profesionale etc.; d) crearea posibilitii de autocunoatere i autoorientare pentru subieci (bineneles, la o anumit vrst); e) este o activitate de lung durat; f) orientarea profesional trebuie s fie o activitate continu i nu n salturi (din cnd n cnd); g) trebuie s fie o prezentare continuu pozitiv a profesiilor, adic, s nu existe momente n care copilul s fie speriat cu aspectele neplcute ale profesiei (ex. dac fetia vrea s se fac doctori i are aptitudini, atunci nu trebuie ameninat, cnd ntrzie la joac, cu faptul c, dac rcete, mama cheam pe tanti doctoria s-i fac injecii). 2. Selecia profesional Selecia profesional reprezint procesul organizat prin care profesiile caut, aleg dintre un numr mai mare de oameni, pe aceea care corespund ntr-un grad ct mai ridicat rigorilor, cerinelor, exigenelor lor. Ea continu activitatea de orientare profesional i are ca obiectiv, n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, s aleag pe acel / acei candidai care posed anumite nsuiri psihice i pregtirea cea mai adecvat (cnd este cazul). Selecia se poate face n vederea angajrii / ncadrrii sau n vederea promovrii. Tehnicile seleciei profesionale n vederea ncadrrii personalului necesar ntreprinderilor de diferite tipuri, au fost utilizate i unele metode aparent tiinifice, ns fr semnificaie deosebit pentru selecia profesional, deoarece n-au fost validate prin rezultatele obinute de oameni n munca lor (P. Pufan, op. cit.). A. Tehnici aparent tiinifice: 1. impresioniste (dup impresia pe care o las) care se subdivid n: a) fiziognomiste, care constau n determinarea caracterului oamenilor dup nfiarea lor fizic, n special dup trsturile feei, fie n cursul unei discuii cu candidatul, fie cu ajutorul unei fotografii. S-a dovedit c aceast tehnic

11

realizat prin cele dou ci, nu permite aprecierea aptitudinilor profesionale, a inteligenei sau a succesului n profesie; b) grafologice, constnd n studiul particularitilor individuale ale scrisului. Punctul de plecare al grafologiei l reprezint faptul c scrisul reprezint o deprindere complex care se formeaz n decursul dezvoltrii ontogenetice i care difer de la un om la altul. Este adevrat c prin analiza scrisului pot fi depistate unele trsturi temperamentale ale persoanei, presiunea uoar a scrisului putnd fi un indiciu al lipsei de energie, sau puinele variaii ale dimensiunilor literelor putnd indica un om echilibrat, constant. Nu trebuie ns pierdut din vedere c aceast deprindere complex nu depinde numai de persoan, de particularitile ei, ci i de calitile instrumentelor de scris: toc, hrtie, creion etc., i de condiiile n care a fost realizat textul respectiv (analizat); 2. proba de lucru. Mult vreme, n unele ntreprinderi, examenul de ncadrare a constat ntr-o prob de lucru, specific postului de munc, pe care candidaii trebuiau s o rezolve. n aprecierea final, erau luai n considerare timpul de execuie i corectitudinea acesteia, adic, numrul erorilor. Acest mod de selecie care const n verificarea, ntr-un timp scurt, a cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor candidailor s-a dovedit insuficient, deoarece pune n eviden mai ales ceea ce tie s realizeze candidatul i mai puin ceea ce ar putea s realizeze n viitor. De aceea s-a impus: 3. angajarea de prob sau provizorie. Aceasta este diferit ca durat n funcie de nivelul ierahic al postului i care are ca scop, completarea informaiilor tehnice recoltate cu prilejul probei de lucru i o cunoatere mai bun a candidatului. Aceast metod s-a dovedit dezavantajoas i din punct de vedere economic fiindc, uneori, n perioada de prob randamentul candidatului nu atinge nivelul normal, acesta producnd multe rebuturi i chiar accidente, dar i din punctul de vedere al candidatului, deoarece se ntmpla ca el s nu poat fi angajat definitiv pe postul respectiv din motivele artate i, n acest caz, el a pierdut timp, a trit stri de insatisfacie i descurajare, a pierdut posibilitatea de a se angaja, ntre timp, n alt parte. B. Tehnici tiinifice de selecie profesional: 1. tehnici de certificare.

12

Cnd o ntreprindere ncadreaz un nou lucrtor sau este promovat o persoan ntr-un post superior celui deinut, este util nu numai diagnoza calitilor sale, ci i prognoza modului su de comportare n diversele mprejurri specifice noului post. Aceast prognoz se realizeaz, alturi de diplomele, certificatele de calificare, pe baza i a urmtoarelor elemente: a) experiena trecut a persoanei n mprejurri (posturi) similare; b) comportarea anterioar n posturile pe care le-a ocupat, descris n referinele i caracterizrile ntocmite de ntreprinderile unde a lucrat i n curiculum vitae. Alturi de acestea i de discuia cu candidatul, un rol esenial n au 2. testele psihologice, msurtorile realizate cu ajutorul acestora. Testul psihologic este o prob standardizat, care msoar n mod egal pentru toi subiecii, o anumit, sau anumite caracteristici psihice i cu ajutorul creia se determin poziia relativ a unei persoane n cadrul unei populaii n ceea ce privete caracteristica respectiv. El trebuie s ndeplineasc mai multe condiii: validitatea; fidelitatea; sensibilitatea. Validitatea const n aceea c testul msoar realmente ceea ce i se cere s msoare, adic, este la obiect (N. Sillamy). Fidelitatea este calitatea caracterizat de constana i omogenitatea datelor obinute printr-un test aplicat de mai multe ori aceluiai subiect (P. PopescuNeveanu, 1978). Sensibilitatea rezid n aceea c, testul trebuie s permit diferenierea indivizilor testai (S. Chelcea, n: Dicionar de Sociologie, 1998). 3. Selecia profesional pentru posturile de conducere Aceast selecie este mult mai complex dect selecia pentru celelalte posturi, deoarece funcia de conducere nu este definit doar prin caracteristicile intrinseci ale postului, ci i prin reeaua relaiilor umane, sociale, autoritatea i subordonarea pe care trebuie s le dovedeasc deintorul unui astfel de post (P. Pufan, op. cit.). De aceea, examenul psihologic de selecie pentru un post de conducere comport dou pri: 1) o parte care ridic probleme apropiate de cele ridicate de selecia executanilor, ns la un nivel mult mai ridicat;
13

2) alt parte, care necesit elaborarea unui pronostic asupra adaptabilitii sociale a candidatului n contextul uman al postului, acest context nglobnd stilul ntreprinderii, personalitatea efilor direci, a colegilor i subordonailor. Unii cercettori consider c pentru selecia necesar posturilor de conducere sunt utile studii asupra cauzelor insucceselor n astfel de posturi, pe aceast cale obinndu-se informaii asupra factorilor de succes. Modelul psihologic necesar seleciei pentru posturile de conducere trebuie s cuprind un program prin care s se acopere toi factorii determinani ai succesului profesional. De aceea, din bateriile de teste nu trebuie s lipseasc testele de motivaie, testele pentru determinarea sensibilitii la frustrare .a. Pentru unele posturi de conducere superioar sunt utilizate testele situaionale. n esen, cu ajutorul acestor teste, candidaii se confrunt individual sau n grup, cu o problem pe care trebuie s o rezolve, ceea ce prilejuiete observaii asupra comportamentului lor. Testele situaionale simuleaz situaii reale i ofer persoanei sau grupului, libertatea de a alege strategia pe care o apreciaz adecvat. Exist 3 variante principale ale testelor situaionale: a) jocul (de ntreprinztor) de-a ntreprinderea. Se ncredineaz conducerea unei ntreprinderi fictive, a crei activitate este simulat pe o perioad mai lung sau mai scurt. Grupul trebuie s fac fa unor situaii dificile sau unor alegeri critice, cum ar fi: finanarea unor noi uniti de producie; sau, probleme de desfacere a mrfurilor i altele. Participanilor nu li se ncredineaz roluri anumite, ci ei trebuie s se organizeze n aa fel nct s constituie o echip de conducere. Uneori cel care conduce jocul atribuie, la ntmplare, o funcie anumit fiecrui participant: finane, producie, investiii etc. Jocul poate fi utilizat att pentru aprecierea candidailor pentru funciile de conducere ct i pentru formarea lor n vederea ocuprii acestor funcii. El apeleaz la calitile de analiz i negociere ale candidailor, ceea ce permite juriului s observe evantaiul aptitudinilor candidatului, fapt care, n alte condiii nu este posibil. b) exerciiul n co (n basket) sau rspunsul la coresponden. Acest test este utilizat n general, cu persoane separate: simularea unei situaii reale care solicit individul s-i mobilizeze aptitudinile, n special cele administrative.

14

Spre exemplu, candidatul trebuie s redacteze diferite scrisori de afaceri, memorii sau alte documente, mai mult sau mai puin diferite i cu grade de urgen diferite. Adesea, candidatul este solicitat s rezolve ntr-o perioad fixat multe probleme ridicate de corespondena adus de curier: repartizarea de documente sau dosare subordonailor .a. Candidaii trebuie s rspund la un chestionar special, care ulterior este prelucrat, explicnd pe scurt, raiunea fiecrei decizii. c) discuia n grup. Se propune unui grup restrns de candidai (6-8 persoane), o tem general de discuie i se observ comportamentul lor n timpul dezbaterilor. Tema propus nu trebuie s favorizeze nici un candidat sun aspectul cunotinelor, altfel se creeaz un statut special pentru cei care tiu s rspund. Prin discuia n grup se urmrete nu numai stabilirea tabloului personalitii candidailor (aptitudinile mai ales cele verbale; caracteristicile personale: subiectul este inhibabil, intolerant, gelos etc.), ci i ce realizeaz subiectul n discuia la care particip, contribuia sa i comportamentul fa de grup. Trebuie consemnate n mod deosebit, remarcile candidailor asupra temei discuiei i planului propus pentru organizarea acesteia. Caracteristicile contribuiilor pot fi: sugestii ndrznee mpotriva criticilor altora; sugestii abandonate repede, chiar dac nu au fost criticate, i, desigur, trebuie urmrite i consemnate detaliile comportamentale corespunztoare. Prin discuiile cu candidaii care aspir la posturile de conducere trebuie urmrite motivaiile acestora, inhibiiile i frustrrile, i, tot pe aceast cale, trebuie lmurii asupra lor nii i determinai s reflecteze asupra posibilitilor de ameliorare a propriilor conduite. Selecia profesional n general, se desfoar pe baza anumitor principii: a) considerarea factorului uman ca fiind cel mai important i utiliznd ceilali factori: tehnici, financiari-economici etc.; b) considerarea omului ca surs inepuizabil a progresului; c) conceperea omului n ansamblul personalitii sale: bio-psiho-sociale; d) luarea n considerare nu numai a aptitudinilor individului ci i a educabilitii acestuia, a atitudinii fa de munc; e) considerarea seleciei profesionale doar ca un prim pas, o prim etap n procesul de integrare n munc.

15

4. Profesia: definire; trsturi; instrumentele cunoaterii profesiei; clasificri 4.1. Definirea i trsturile profesiei I. Mihilescu (Dicionar de Sociologie, 1998) definete ocupaia ca tip de activitate social aductoare de venit, desfurat de ctre o persoan ntr-una din ramurile economiei. Ea se refer la producerea de bunuri materiale i spirituale, la efectuarea unor prestaii de servicii recunoscute i recompensate n cadrul societii, ceea ce i asigur individului sursele existenei. Nu sunt incluse n ocupaie activitile parazitare furt, specul etc. aductoare de venit care sunt practicate nu n folosul ci n detrimentul societii i, de asemenea, nici activitile casnice n folos personal, cele de tip hobby, de timp liber cu caracter recreativ. Profesia spune acelai autor este un tip de activitate social ce se exercit pe baza unei pregtiri profesionale, a unei calificri. Profesia desemneaz complexul de cunotine teoretice i deprinderi practice dobndite de ctre o persoan prin pregtire i se exprim prin meseria sau / i specialitatea nsuite. Nu se face o delimitare ntre profesie i meserie, fiind considerate, n general sinonime, dar uneori nici ntre profesie i ocupaie, ntre care exist deosebire. Profesia este i ea o ocupaie dar nu orice ocupaie este profesie. Profesia este o ocupaie care necesit nalte cunotine de specialitate. Ocupaia poate fi o activitate liberal precum ncrctor descrctor, manipulant de materiale, fermier etc. V. Trebici (1975) spune c profesiunea este o form de diviziune individual a muncii care reprezint un complex de cunotine teoretice i de deprinderi practice, dobndite prin forme organizate de pregtire, necesare pentru exercitarea unei anumite ocupaii. Analiza profesiilor nseamn studierea diferitelor activiti economice exercitate la un moment dat n societate pe baza unei pregtiri adecvate. Profesia reprezint pentru persoan nu numai principala surs de existen, ci i posibilitatea de realizare, de valorificare a nclinaiilor i aptitudinilor. Ea impune anumite cerine (de pregtire) indivizilor care o practic. ntre definiiile profesiei, mbrim punctul de vedere conform cruia profesia poate fi definit din dou puncte de vedere (are dou definiii): psihologic; tehnic.

16

Din punct de vedere psihologic, profesia desemneaz ansamblul cunotinelor, abilitilor i deprinderilor, necesare desfurrii cu eficiena a unei activiti i dobndite prin forme organizate de pregtire. Din punct de vedere tehnic, profesia reprezint o succesiune de operaii organizate care duc la un rezultat scontat. Ca form de activitate specializat, profesia se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: are un caracter social (se practic ntre i pentru oameni); are un caracter dinamic; presupune o anumit pregtire organizat; presupune o anumit continuitate n exercitare; asigur / ar trebui s asigure principalele mijloace de existen i de afirmare a personalitii. 4.2. Instrumentele cunoaterii profesiei Deoarece toate componentele psihologice ale activitii profesionale sunt strns legate de condiiile tehnice i organizatorice, orice analiz a profesiei impune o caracterizare suficient de detaliat a muncii respective. n linii mari, dup D.N. Levitov, analiza presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: 1) cunoaterea importanei social-economice a profesiei studiate: gradul ei de rspndire, legtura cu alte profesii, variantele posibile sau specializrile existente n cadrul ei etc.; 2) cunoaterea operaiilor de munc pregtitoare, principale sau de baz i auxiliare, procedeele de munc, materialul care se prelucreaz, utilajul tehnic etc.; 3) organizarea muncii individuale i n brigzi, munca n flux, liniile automate, munca la panoul de comand, transportul materialelor care trebuie prelucrate i al produselor realizate, raionalizarea; 4) problema condiiilor igienice: iluminatul, aerisirea, temperatura, umiditatea, periclitatea profesional, mijloacele de securitate amuncii, munca de zi i munca de noapte (alternana schimburilor); 5) condiiile economice: salariul i alte avantaje / beneficii economice, asigurrile sociale, condiiile de locuit, alimentaia; 6) pregtirea profesional, cultura general i cultura de specialitate, ridicarea calificrii, perspectivele de promovare n munc;

17

7) influena profesiei asupra muncitorului, stimularea miestriei i creaiei profesionale. Problemele enumerate de Levitov sunt sistematizate n cele dou instrumente ale cunoaterii profesiei i anume: monografia profesiei; psihograma profesiei.

Structura monografiei profesiei este urmtoarea: 1. obiectul i natura profesiei (ce se face n profesie, descrierea activitii, a principalelor operaii); 2. tehnica / tehnologia profesiei (cum se lucreaz, cu ce, materii prime i auxiliare, utilaje, agregate, dispozitive etc.); 3. securitatea profesiei (condiiile de siguran pentru muncitor); 4. igiena profesiei (condiiile n care se practic i eventualele contraindicaii medicale); 5. fiziologia profesiei (nsuiri, parametrii fiziologici necesari); 6. psihologia profesiei (aptitudini, nsuiri psihice necesare); 7. sociologia profesiei (venitul n profesie, durata pregtirii, pregtirea necesar, prestigiul profesiei, perspectivele acesteia etc.). Psihograma profesiei reprezint un inventar succint de caliti cerute n profesie: 1. caliti senzoriale (vz, auz, miros, simul tactil etc.); 2. caliti motrice (corelarea micrilor; n unele profesii vertijiu i ataxia sunt eliminatorii. Vertijiu = ameeal, senzaia de pierdere a echilibrului; ataxia = tulburare a coordonrii micrilor voluntare); 3. caliti voliionale (nerezistena la stres eliminatorie n unele profesii); 4. caliti intelectuale (inteligena, memorie, atenie etc.); 5. caliti de personalitate (responsabilitate, cooperare, precauie etc.); 6. caliti psihoafective (avitaminoza afectiv conduce la tulburri psihice). 4.3. Clasificarea profesiilor Clasificrile profesiilor sunt numeroase, n funcie de diferite criterii. D. Super (apud, P. Pufan, op. cit.) a sugerat o clasificare a diverselor profesii sub form tridimensional. El a redus imensa informaie referitoare la profesii (Dicionarul titlurilor ocupaiilor, ntocmit n SUA, 1944-1949, cuprinde 22.028 titluri) la 8 categorii fundamentale, care corespund intereselor pentru anumite activiti, definite n termeni neprofesionali:
18

1. munci de for i de iscusin; 2. funcii i relaii sociale; 3. afaceri i comer; 4. administraie; 5. tiine i tehnici fizico-matematice; 6. tiine i tehnici biologice; 7. umanistic; 8. arte. n interiorul fiecrei grupe, pe vertical, profesiile au fost ierarhizate n 6 trepte, elementul decisiv al acestei clasificri fiind iniiativa i responsabilitatea n munc, rezultnd: 1. cadre superioare i profesioniti i nivel nalt; 2. cadre medii i profesioniti; 3. maitrii; 4. lucrtori calificai; 5. lucrtori specializai; 6. lucrtori necalificai. n vederea caracterizrii complete a acestor activiti, D. Super a adugat o a treia dimensiune mprit n 9 sectoare: 1. agricultur; 2. mine; 3. construcii; 4. industrie prelucrtoare; 5. comer; 6. bnci; 7. transporturi; 8. teriar / servicii; 9. instituii publice. Cu ajutorul acestei scheme, universul profesiilor poate fi explorat mai uor, dup sector, nivel ierarhic sau tip de interese. N.D. Levitov consider c aceast aciune de sistematizare a profesiilor trebuie s aib ca punct de plecare clasificarea general a acestora n funcie de coninutul lor: 1. industriale; 2. agricole; 3. transporturi; 4. administrative; 5. comerciale; 6. birou; 7. medicale; 8. pedagogice; 9. juridice; 10. militare; 11. tiinifice; 12. artistice; 13. sportive. Aceast clasificare las n afar unele profesii, cum ar fi, spre exemplu, cele religioase. O. Lipmann a clasificat profesiile n funcie de tipurile de inteligen solicitate i de obiectele asupra crora se orienteaz profesionitii respectivi: oameni, obiecte, idei. Rezult o clasificare mai general dar, mai cuprinztoare: a. profesii n care se lucreaz preponderent cu oamenii: didactice, medicale, militare, juridice, religioase, administrative, culturale, sportive etc.; b. profesii n care se lucreaz preponderent cu obiecte, lucruri: industriale, agricole, construcii, comer, transporturi etc.;

19

c. profesii n care se lucreaz preponderent cu idei i imagini: creaia artistic, cercetarea tiinific, mass-media etc. De aici rezult i o clasificare a profesionitilor: a. profesioniti cu faa spre oameni; b. profesioniti cu faa spre producie: cei care organizeaz producia; cei care realizeaz efectiv produsele;

c. profesioniti cu faa spre planet. 5. Formarea i pregtirea profesional n esen, formarea profesional urmrete modelarea personalitii n scopul crerii caracteristicilor de personalitate i a modului de conduit solicitate de activitatea respectiv. Este vorba deci, nu numai de consolidarea cunotinelor i deprinderilor cu caracter profesional, ci i de structurarea acelor caracteristici de personalitate reclamate de diversele profesii. Pregtirea profesional reprezint procesul organizat prin care societatea i formeaz profesionitii necesari iar oamenii dobndesc calitatea de profesionist. Formarea profesional are dou componente: instruirea profesional; educaia profesional.

Instruirea profesional const n acumularea cunotinelor, abilitilor i deprinderilor, necesare practicrii cu eficien a unei meserii i dobndite n cadrul unui proces organizat. Rezultatul acestui proces este: tiu ceea ce trebuie s fac. Educaia profesional const n dobndirea acelor trsturi de personalitate (responsabilitate, contiinciozitate, disciplin etc.) care s duc la aplicarea efectiv a coninutului instruirii profesionale (s i fac ceea ce tiu, s pun n aplicare ceea ce mi-am nsuit). Pregtirea profesional parcurge dou etape, care nu sunt independente una de cealalt ci interfereaz, se imbric ntr-o oarecare msur: etapa precalificrii, n care se realizeaz preponderent obiective ale educaiei profesionale; etapa calificrii propriu-zise n care se realizeaz preponderent obiective ale instruirii profesionale.
20

n raport cu momentul intrrii n procesul muncii (angajrii) formele pregtirii profesionale sunt: a) pregtire dobndit anterior intrrii n procesul muncii: nvmnt profesional, liceal, superior, cursuri de zi; b) pregtire dobndit n paralel cu procesul muncii, dar n afara acestuia: nvmnt, cursuri serale, fr frecven, I.D.; c) pregtire dobndit ca parte integrant a procesului de munc: calificarea la locul de munc. Principalele tehnici ale pregtirii profesionale sunt: 1. didactice: lecia expunerea / prelegerea. Acest tip de tehnici nu au o eficien prea mare, ele prezentnd dezavantajul c permit pasivitatea subiecilor n timpul procesului de pregtire. Aceast pasivitate se manifest sub forma dislocrii ateniei (ascultarea cu o ureche) i, mai grav este dislocarea intelectual a ateniei sau reveria (visarea cu ochii deschii). Reveria este o stare de detaare fa de realitate, o stare de destindere a subiectului n care imaginaia cltorete, vagabondeaz pe trasee mai puin cunoscute sau necunoscute, susinut de dorine i sperane nerealiste; 2. interogative, sub forma dialogului, de genul: ntrebare rspuns. Sunt mai eficiente dect primele, ntruct sunt mai active i menin, n general, treaz atenia subiecilor (ex. seminarul); 3. demonstrative, ca de exemplu orele de laborator sau ieirile pe platforme industriale sau n uniti coal; 4. active, care sunt cele mai eficiente. Exemplu: simularea, nvarea pe calculator, studiul de caz etc. Aceste tehnici prezint, n raport cu celelalte unele avantaje: progresul se face n pai mruni, n trepte care nu pot fi srite; deplasarea accentului asupra subiecilor nvrii; ntrirea psihologic a informaiei; cunoaterea imediat a rezultatelor nvrii.

ntruct formarea profesional are un caracter permanent, o component a acesteia o reprezint perfecionarea pregtirii profesionale.

21

6. Perfecionarea pregtirii profesionale Continua perfecionare a pregtirii profesionale este un imperativ general (pentru toi angajaii unei organizaii) de la care, mai ales conductorii nu se pot sustrage (S. Krausz, 1976). Cauza care determin necesitatea perfecionrii o constituie fenomenul de uzur moral sau de perisabilitate a cunotinelor, a informaiei. Gradul de perisabilitate a cunotinelor unui individ se poate calcula dup urmtoarea formul. volumul cunost int elor posedate de individul x 2 P= 1 volumul cunost int elor existente n domeniu 100

Necesitatea perfecionrii pregtirii profesionale se resimte la mai multe niveluri: 1. la nivelul ntregii societi, unde se constituie ca factor de cretere economic; 2. la nivelul organizaiei, unde se constituie ca factor de competitivitate; 3. la nivelul individului, unde se constituie ca factor de competen. Obiectivele urmrite prin procesul de perfecionare sunt: remprosptarea cunotinelor (scop mrunt, nesemnificativ); lrgirea domeniului de competen (ex.: apariia de noi tehnici n minerit); dobndirea de noi competene (ex.: inginerul minier urmeaz un curs postuniversitar n calculatoare); dezvoltarea personalitii individului. Obiectivele perfecionrii pregtirii profesionale se pot atinge prin diferite ci sau forme, ntre care: efortul individual al individului; stagii n organizaii de vrf sau pe lng personalitii de elit n domeniu; diferite cursuri postliceale, postuniversitare sau doctorate; rotaia funciilor (din funcii de uzur n care solicitrile sunt, relativ constante, n funcii critice n care solicitrile sunt neprevzute); metode active, de genul studiului de caz, instruirea programat, simularea etc. Practica perfecionrii continue este o necesitate, datorat schimbrii radicale a tehnologiei ntr-un timp foarte scurt, ca urmare a mutaiilor provocate de descoperirile tehnice i tiinifice (H.D. Pitaru, 1994). Problema perfecionrii pregtirii profesionale este esenial pentru conductorul unei organizaii sub dou aspecte: 1. el trebuie s se supun permanent acestui proces; 2. el este cel care trebuie s se preocupe de perfecionarea subalternilor.

22

Desigur, pentru conductor coninutul perfecionrii este axat realmente de problemele de conducere organizare. Calitatea conducerii depinde de calitatea celor ce o realizeaz (S. Krausz, 1976). O sintez a principiilor ce trebuie s stea la baza aciunii de formare i perfecionare a cadrelor de conducere cuprinde (S. Smirnov, apud, S. Krausz, 1976): a) orice metod de perfecionare a cadrelor de conducere trebuie axat pe individ; b) orice aciune de perfecionare este, n ultim instan, o aciune de autoperfecionare; c) formarea i perfecionarea cadrelor de conducere este una din responsabilitile exclusive ale efilor ierarhici ai cadrelor respective; d) formarea i perfecionarea este inseparabil de activitatea de selecionare; e) formarea i perfecionarea cadrelor de conducere este inseparabil de activitatea de organizare i conducere a ntreprinderii; f) formarea i perfecionarea cadrelor de conducere nu constituie o activitate n sine n nici o ntreprindere, ci este rezultatul unei bune activiti de conducere n ntreprinderea respectiv.

23

CAPITOLUL III FENOMENELE DE INTEGRARE I NEINTEGRARE N MUNC

1. Fenomenul de integrare Ca i n limbajul curent, termenul de integrare poate desemna o stare de strns interdependen sau de coeren ntre elementele care determin aceast stare (Dicionar de Sociologie, Larousse, 1996). Smaranda Mezei (Dicionar de Sociologie, 1998) spune c integrarea social este procesualitatea interaciunilor dintre individ sau grup i mediul social specific sau integral, prin intermediul creia se realizeaz un echilibru funcional al prilor. Considerm c integrarea n munc poate fi definit ca o procesualitate care tinde spre o stare de armonie biunivoc i dinamic ntre dou elemente: subiectul integrrii i mediul integrator. Subiectul integrrii poate fi o persoan sau un grup de indivizi, un microgrup, iar mediul integrator este fie microgrupul, fie macrogrupul. Individul se integreaz n microgrup sau macrogrup iar microgrupul n macrogrup. Subiect: Mediu: individul microgrupul microgrupul macrogrupul

Integrarea n munc implic respectarea, practicarea unor standarde (norme, valori, reguli de comportament) definitorii la un moment dat pentru o anumit activitate, organizaie. Standardele pot fi: economice (sarcina, norma, salariul etc.); culturale: - materiale - etice; - estetice; - juridice etc.; organizaionale: norme i reguli de comportament prevzute n statutele i regulamentele de funcionare ale diferitelor organizaii. Integrarea n munc, fiind o procesualitate, parcurge mai multe stadii: acceptarea standardelor, adic stadiul n care individului i sunt aduse la cunotin standardele existente; asimilarea sau stadiul n care individul i nsuete standardele respective, ader afectiv la ele;

24

 participarea sau practicarea efectiv a standardelor existente, capacitatea individului de a transcrie comportamental cerinele standardelor. Respectarea, practicarea standardelor d natere la un comportament conformist. Nerespectarea, nclcarea standardelor d natere unui comportament deviant. Deviana poate fi: negativ i pozitiv. Deviana negativ const n nclcarea standardelor din motive de atitudine negativ fa de munc, din rea voin. Deviana pozitiv este tot o nerespectare, nclcare a standardelor, dar nu a oricror standarde ci, a acelora care sunt depite, nvechite, cu scopul de a realiza mai eficient o activitate. Un bun conductor trebuie s limiteze pe ct posibil deviana pozitiv prin permanenta actualizare a standardelor i s-i trateze difereniat pe devianii pozitivi n raport cu cei negativi. Dac integrarea social nseamn integrarea persoanei n grupul respectiv, integrarea n munc este i ea o integrare social, n grupul de munc dar, nu numai, pentru c individul trebuie s se integreze i n profesie. Altfel spus, integrarea n munc are dou componente: integrarea n profesie; integrarea n grupul de munc sau la locul de munc.

Integrarea n profesie const n asimilarea cunotinelor, abilitilor i deprinderilor necesare practicrii cu eficien a unei activiti specifice. Integrarea n grup const n asumarea consecinelor faptului c, munca este o activitate social, se desfoar n grup, n colectiv (se practic ntre oameni). Integrarea n munc se caracterizeaz prin cteva trsturi: 1) este un proces stadial (nu se realizeaz dintr-o dat ci este un proces progresiv care parcurge cele trei stadii: acceptare, asimilare, participare); 2) este un permanent proces de asimilare respingere a unor standarde ntre cele dou elemente: subiectul integrrii i mediul integrator; 3) este un proces reversibil, adic din integrat poi deveni neintegrat, fie n profesie, fie n grup, fie n amndou componentele); 4) se caracterizeaz prin stabilitate dar nu se confund cu aceasta. Integrarea implic stabilitatea la locul munc, dar nu orice stabilitate nseamn i integrare, pentru c, poi s nu fii n armonie cu grupul de munc sau cu eful direct (s existe conflicte interumane) dar s nu pleci deoarece nu ai unde. Integrarea n munc este, n ultim instan un rezultat al echilibrului (jocului) dintre ateptrile individului i realitile concrete ale muncii. Schematic jocul ateptri-realiti poate fi redat ca n figura nr. 3.
25

Figura nr. 3 Componenta subiectiv a integrrii n munc nivelul de instruire aptitudini i interese individuale mediul de provenien
ATEPTRI REALITI

coninutul muncii condiiile de munc sistemul de cointeresare material i uman ambiana social a muncii Interes
Atitudinea fa de munc

Dezinteres

Opinii

Comportament

Schema sugereaz c n funcie de ceea ce individul se ateapt i ceea ce gsete ca realitate, se formeaz o atitudine fa de munc, ce poate fi de interes sau dezinteres. Aceast atitudine, fie trecnd prin opinii, fie direct se concretizeaz ntr-un anumit comportament (de integrare sau neintegrare).

2. Fenomenul de neintegrare Fenomenul de neintegrare este opusul integrrii i apare n dou situaii: imposibilitatea integrrii; reversibilitatea integrrii.

Acest fenomen se manifest sub diferite forme: a) lipsa interesului n munc; b) lipsa iniiativei n munc; c) lipsa sau nivelul sczut al responsabilitii n munc. Responsabilitatea reprezint o trstur complex de personalitate ce const n asumarea contient a consecinelor unei aciuni. Ea difer de rspundere sub dou aspecte: 1) responsabilitatea vine din contiina individului, din convingerea sa, pe cnd rspunderea este impus coercitiv din exterior; 2) rspunderea se manifest n timpul i n principal la sfritul aciunii, iar responsabilitatea n momentul deciziei de a porni o aciune.
26

Responsabilitatea presupune libertatea de a decide de a opta ntre dou sau mai multe variante. Nu se poate manifesta responsabilitatea dac nu exist libertate de aciune. Manifestarea responsabilitii depinde de anumii factori: nivelul de instruire general; tipul de structur al organizaiei. Exist structuri hiponivelare, mai lejere, n care responsabilitatea are cmp de manifestare mai mare i structuri hipernivelare, n care libertatea de aciune este mai limitat (ex. armata) i n care aria de manifestare a responsabilitii este mai redus; locul ocupat de individ n structur, n ierarhie: d) munc de slab calitate; e) navetismul. Acesta este o micare pendulatorie (zilnic, sptmnal, lunar) ntre reziden i loc de munc. Exist ns dou situaii: reziden n urban i loc de munc n rural; reziden n rural i loc de munc n urban.

Numai prima situaie este considerat form de manifestare a neintegrrii n munc, deoarece n momentul cnd persoana respectiv gsete un loc de munc identic sau similar n urban, prsete locul de munc din rural. n cealalt situaie, tendina de a prsi locul de munc din urban este mult mai redus, ntruct, oraul ofer anumite avantaje socialeconomice i culturale, mai cu seam pentru tineri. f) absenteismul (angajatul care absenteaz de la lucru fr motive ntemeiate d dovad de neintegrare; la fel i studentul care nu frecventeaz orele de curs i seminarii sau laboratoare); g) fluctuaia forei de munc (cea mai grav). Principalele cauze ale neintegrrii n munc sunt considerate a fi: a) contradicia status-rol. ntr-o organizaie fiecare individ are o poziie dublat de un prestigiu, care mpreun formeaz, dau, statusul. Statusul desemneaz ceea ce individul se crede ndreptit n baza poziiei pe care o ocup a atepta, a cere din partea grupului. Complementar statusului este rolul social, care configureaz ceea ce grupul se crede ndreptit a cere, a atepta din partea individului (unui status pot s-i corespund mai multe roluri. Un profesor, de pild, se afl n relaie cu elevii si, ns el este n relaie i cu colegii si i cu administraia i cu prinii elevului). Contradicia status-rol apare atunci cnd individul nu-i realizeaz, nu-i joac rolul la nivelul cerut de status.
27

b) contradicia ateptri realiti. Cu ct realitatea se afl sub ateptrile normale (n funcie de nivel de instruire, aptitudini, interese etc.) cu att se manifest mai pregnant fenomenul de neintegrare i, cu ct realitile se afl peste ateptrile normale situaia este favorabil integrrii n munc; c) cauze de natur economic, n principal dorina de ctig; d) disfuncionalitile n organizare, fie c este vorba de organizarea muncii, fie de cea a structurilor; e) relaii umane conflictuale, fie pe orizontal (cu colegii), fie pe vertical (cu efii); f) cauze extrinseci muncii: probleme familiale, de sntate, sociale (locuin) etc. Desigur, aceste cauze i produc efectul n anumite condiii i, de regul acioneaz nu una singur ci mai multe deodat, cu intensiti diferite. 3. Fluctuaia forei de munc Cea mai grav form de manifestare a fenomenului de neintegrare o constituie fluctuaia forei de munc, chiar dac, ea poate avea i efecte pozitive. Nu exist o unanimitate de preri privind definirea fluctuaiei forei de munc. Ioan Mrginean (Dicionar de sociologie, 1998) ca i ali autori, definete fluctuaia ca tip de mobilitate a forei de munc, constnd n trecerea unei persoane de la o unitate economic la alta. n condiiile existenei unei piee a forei de munc, n baza legii cererii i ofertei spune autorul fluctuaia poate fi voluntar (iniiat de persoana n cauz) sau impus (iniiat de unitate, inclusiv prin calea omajului). Chiar dac fluctuaie nseamn schimbare nentrerupt, mutare dintr-un loc n altul, nu suntem de acord cu faptul c fluctuaia forei de munc nseamn orice schimbare a locului de munc. Ne alturm concepiei conform creia fluctuaia forei de munc difer de micarea de personal, aceasta din urm avnd o sfer de cuprindere mai mare dect fluctuaia. n consecin, fluctuaia forei de munc desemneaz schimbarea voluntar a locului de munc. Este vorba deci, de caracterul voit al schimbrii locului de munc i nu de orice schimbare. Nu considerm fluctuaie detarile, trimiterea n omaj (nu este vorba de cei care se disponibilizeaz) sau schimbarea locului de munc, urmare a unei incapaciti pariale de munc. Dup gradul de realizare, fluctuaia forei de munc poate fi: potenial, sau stare latent de fluctuaie caracterizat prin dorina unei persoane de a prsi locul de munc n scopul ncadrrii ntr-o alt unitate. Dorina de plecare
28

poate avea grade diferite de intensitate, se poate manifesta pe perioada diferite de timp i se poate transforma sau nu n fluctuaie real; real, consumat, care nseamn schimbarea locului de munc. fluctuaie din conflict (cu grupul, ntreprinderea, sau cu profesia); fr conflict, pentru anumite avantaje ale persoanei. Dup mecanismul de producere, poate fi: -

Cauzele fluctuaiei forei de munc sunt, n general, cele amintite la fenomenul de neintegrare, cu frecven mai mare urmtoarele: motivaia economic (dorina de ctig); disfuncionaliti n organizare; relaii umane conflictuale; cauze extrinseci: probleme familiale, de sntate, de ecologie etc.

Exist anumii factori sau condiii ce favorizeaz fluctuaia forei de munc: vrsta tnr i senioratul; lipsa sau nivelul sczut al calificrii; nivelul sczut de instruire general; vechime i experien reduse n munc. Fluctuaia forei de munc nu poate fi complet eliminat, dar poate fi redus. Reducerea se face, de regul, nu printr-o soluie ci prin combinarea mai multor soluii. ntre soluiile de reducere a fluctuaiei amintim: satisfacerea rezonabil a cerinelor economice; atenie deosebit la problemele tinerelor generaii, care sunt mult mai complexe (locuin, ngrijirea i creterea copiilor etc.); folosirea prghiei calificrii pentru stabilizarea forei de munc; eliminarea disfuncionalitilor din organizare i a conflictelor interumane; mbuntirea condiiilor de munc i a coninutului muncii.

29

P A R T E A a II-a SOCIOLOGIA CONDUCERII CAPITOLUL I INFORMAIA N PROCESUL DE CONDUCERE

Procesul de conducere reprezint succesiunea i interdependena unor operaii, activiti, ce caracterizeaz i materializeaz funciile conducerii. n esen, acest proces implic urmtoarele etape: informarea, decizia i controlul. Exist deci, o succesiune logic i cronologic: informare pregtirea deciziei decizia aplicarea deciziei controlul. 1. Informaia n procesul conducerii Informaia este orice element care duce la reducerea sau eliminarea strii de nesiguran / incertitudine sau / i de necunoatere / ignoran. Informaia (date, tiri, indici etc.) modific, de regul, starea intern a sistemului receptor, determinndu-i o anumit reacie de rspuns n raport cu un anumit obiect / sistem, denumit surs (M. Golu, Dicionar de psihologie social, 1981). La nivelul conducerii sunt necesare mai multe tipuri de informaii: a) informaii pentru informarea general a conductorului (orizontul de cunoatere). Astfel de informaii sunt: studii de prognoz, studii de pia, metode de conducere etc.; b) informaii pentru decizii curente, ca de exemplu, informaii despre tehnologii, tehnic, folosirea timpului de lucru, calificarea personalului etc.; c) informaii pentru control, pentru urmrirea aplicrii deciziilor luate. Calitatea i cantitatea informaiei Conducerii i sunt necesare nu numai informaii de diferite tipuri, ci i informaii de o anumit calitate i ntr-un anumit volum. n ceea ce privete calitatea informaiei, aceasta depinde de anumite caracteristici: 1) valoare de noutate mare. Aceasta nseamn o tire interesant, util, ca de exemplu, informaia c a aprut un nou tip de utilaj i nu c, n schimbul I doi sau trei muncitori au absentat de la lucru;

30

2) informaia trebuie s fie veridic, adevrat, nepoluat. Pe informaii false, deformate, nu se pot lua decizii corecte. Aa s-a ntmplat nainte de 89, cnd s-a minit zeci de ani, dar i n perioada tranziiei, n Romnia; 3) informaia trebuie s fie complex, s fie furnizat sub forma unor indicatori sintetici. Un indicator trebuie s fie relevant, astfel nct un bun conductor s-i dea seama dac ntreprinderea merge bine sau ru, prin 5-6 indicatori i nu prin 15-20. Exemplu de indicatori sintetici sunt: productivitatea muncii; cheltuieli la 1.000 de lei producie marf; coeficientul de realizare a sarcinilor; coeficientul de utilizare a timpului de lucru; indicatori financiari etc.;

4) informaia trebuie s fie sistematic, adic furnizat n serii continue, comparabile, care s permit evidenierea trendului, a tendinelor evoluiei (raportri: zilnice, lunare, trimestriale etc.); 5) informaia s fie concret, precis, dat n uniti de msur fizice, valorice, n procente i nu n termeni vagi, de genul: binior, acceptabil, merge treaba etc. 2. Sistemul informaional Sistemul informaional reprezint ansamblul procedeelor, mijloacelor i mecanismelor folosite pentru: culegerea, prelucrarea i transmiterea informaiei. Recoltarea informaiei desemneaz obinerea ei din diverse surse i se bazeaz pe astfel de operaii precum: nregistrarea, nscrierea i citirea ei. Prelucrarea informaiei const n transformarea unor date de intrare n date de ieire prin procedee logico-matematice. Prelucrarea implic i operaia de stocare, depozitare a informaiei. Transmiterea informaiei desemneaz vehicularea ei, prin intermediul anumitor canale, de la emitor la receptor, precum i feed-back-ul respectiv. Sistemul informaional include numeroase circuite informaionale. Circuitul informaional desemneaz reeaua posturilor de prelucrare i transmitere a informaiei.

31

Caracteristicile sistemului informaional 1. cea mai general caracteristic a sistemului informaional este flexibilitatea, adic, acea capacitate de a se adapta la schimbrile de situaii din ntreprindere (exemplu: extinderea activitii, apariia unei noi secii etc.). 2. caracteristici de coninut, legate de coninutul sistemului. Acestea se refer la urmtoarele aspecte: sistemul s furnizeze numai informaiile necesare; informaiile furnizate de sistem s duc la creterea eficienei activitii; informaia poate s aib un nivel calitativ ridicat, dar dac nu are tangen cu problemele ntreprinderii s nu contribuie la creterea eficienei; sistemul s asigure un circuit optim de funcionare; necesarul de informaie trebuie apreciat n funcie de criterii obiective i de costuri. sistemul informaional trebuie s furnizeze informaii de nivel calitativ ridicat; s furnizeze informaia n timp util. Timpul util este acela n care s se poat interveni; degeaba primeti informaia dac timpul a expirat; sistemul trebuie s funcioneze permanent, s nu se blocheze; sistemul trebuie s furnizeze informaia cu regularitate (zilnic, sptmnal etc.).

3. caracteristici de funcionare: -

Exist anumite cerine ale conducerii fa de sistemul informaional care, ns sunt i cerine ale sistemului informaional fa de conducere i celelalte subsisteme i anume: a) dependena calitii informaiilor de calitatea evidenelor economice, contabile. Nu poi avea un sistem informaional bun bazat pe evidene economice proaste; b) dependena calitii informaiei de gradul ei de prelucrare; c) dependena calitii informaiei de nivelul ierarhic la care este furnizat. La fiecare nivel se dau anumite informaii; d) dependena deciziilor de gradul de certitudine / incertitudine i de cantitatea de informaie disponibil; e) concordana dintre informaiile transmise i cele recepionate. Informaiile pot fi i, uneori trebuie verificate prin diverse metode; f) cu ct circuitul informaional este mai lung, cu att exist posibilitatea s apar mai multe distorsiuni n transmiterea informaiei.

32

3. Comunicarea Sistemul informaional, circulaia informaiei implic problema comunicrii. Comunicarea este un proces de emitere a unui mesaj i de transmitere a acestuia ntr-o manier codificat cu ajutorul unui canal ctre un destinatar n vederea receptrii (M. Vlsceanu, Dicionar de sociologie, 1998). n comunicarea reciproc, receptorul construiete o nou secven de comunicare, devenind emitor i cellalt receptor. N. Sillamy (1996) spune c, n acelai timp n care o informaie este transmis, se produce o aciune asupra subiectului receptor i nu efect retroactiv (feed-back) asupra persoanei emitoare, care la rndul ei este influenat. Comunicarea nu este un privilegiu al omului. De la bacterie la om, toate fiinele vii au nevoie, pentru a supravieui, de a fi informate att asupra strii lor ct i asupra mediului exterior. Comunicarea poate fi clasificat dup mai multe criterii. I. Dup direcia / sensul n care se face: comunicare n jos, de la conducere spre nivelurile inferioare ale ierarhiei; comunicare pe orizontal (pasarel) pe nivele de acelai rang (ex.: efii de catedr); comunicare n sus, de la nivelurile inferioare spre conducere; comunicare n diagonal sau oblic, atunci cnd se sar unele niveluri. II. Dup forma realizrii distingem: comunicare scris; comunicare oral.

3.1. Comunicarea scris. Se pune problema cnd i de ce conducerea trebuie s dea o comunicare scris? Aceasta se realizeaz n anumite situaii precum: 1. cnd se urmrete s fie evitate greelile n comunicare (comunicarea scris este mai riguros analizat i formulat); 2. cnd se dorete ca informaia s rmn ca document; 3. cnd deciziile, informaiile ce urmeaz s fie comunicate sunt complicate i se cere claritate n exprimarea lor; 4. din motive de lizibilitate, pentru a exista posibilitatea ca o mare parte din personal sau chiar ntregul personal s vad / citeasc decizia; 5. cnd se dorete s se ctige timp, n sensul c, o decizie se poate comunica n scris i n afara orelor de program.
33

3.2. Comunicarea oral. Acest tip de comunicare presupune un vorbitor i un auditoriu, iar succesul ei depinde de gradul n care auditoriul reine, accept informaia, mesajul. Calitatea comunicrii depinde nu de volumul informaiei transmis ci, de cantitatea acceptat de ctre receptor. Calitatea ascultrii n comunicarea oral poate fi grevat de cteva vicii sau defecte i anume: acordm atenie numai sau n principal cifrelor i faptelor n detrimentul relaiilor, corelrilor; refuzm s ne concentrm considernd c subiectul este dificil; ne lsm distrai i ascultm pe srite cu o ureche sau, mai grav este reveria (visarea cu ochii deschii); nu ne strduim s ascultm printre rnduri, adic s ncercm s urmrim i s nelegem nu numai ce spune vorbitorul ci i ce vrea s spun el, problema de a deduce; nu ne strduim s constatm utilitatea informaiei pentru noi. Exist ns, unele soluii de fortificare, de ntrire a ateniei n ascultarea comunicrii orale: utilizarea autontrebrilor (ntrebri ctre tine nsui); s nu se ia n cont personal anumite afirmaii fcut la modul general. De exemplu, dac directorul face afirmaia c cineva nu muncete cum trebuie, indirect s te gndeti c tu eti acela; manifestarea interesului pentru problemele personale ale oamenilor; utilizarea metodei empatice n raport cu vorbitorul (empatia, n sens restrns, se refer la identificarea parial sau total a subiectului cu sentimentele altuia; comunicare afectiv). Comunicarea oral pune problema prelegerii ca form a ei. 3.3. Prelegerea. Aceasta presupune / impune, anumite cerine: o pregtire minuioas; stpnirea perfect a domeniului problematic; precizarea foarte clar, exact a temei expunerii; stabilirea ideilor principale i a consecvenie logice; verificarea, pe ct posibil a condiiilor n care se va ine prelegerea;
34

 atenie la reacia auditoriului (sunt ateni sau plictisii). n cadrul pregtirii expunerii, autorul trebuie s-i rspund la cteva ntrebri: de ce are loc aceast expunere? cui i se adreseaz comunicarea? ce se urmrete a se comunica? cnd se va ine prelegerea, n ce dat, n ce parte a zilei? unde, n ce condiii? cum este expunerea?: oral simpl sau trebuie ntrit, susinut cu mijloace audiovizuale? pe ce ton trebuie inut?: degajat sau oficial? Orice expunere are cteva componente de baz: debutul, care trebuie s creeze de la nceput o impresie foarte bun, s capteze atenia; nu trebuie s dureze prea mult; dezbaterea propriu-zis, care trebuie condus de la general la particular; ncheierea, care trebuie s produc un efect durabil. Pot fi amintite punctele eseniale, originale ale prelegerii pentru a fi fixate mai bine n mintea auditoriului. III. Dup instrumentul cu ajutorul cruia se codific i se transmite informaia distingem: comunicarea verbal; comunicarea neverbal.

3.4. Comunicarea verbal (limbajul). Limbajul nu este numai un purttor de idei, ci el determin rspunsuri verbale sau nonverbale din partea interlocutorului, produce aciuni, provoac concentrarea prelungit a ateniei persoanelor asupra aceleiai probleme (P. Golu, 1974). Din punct de vedere psihosocial aa cum remarc J. Stoetzel limbajul se prezint ca o activitate instituionalizat care comport: 1. forme stabilite i recunoscute (discursul, proclamaia, conversaia); 2. anumite ocazii de recurgere la forme determinate de limbaj; 3. o anumit distribuie interindividual a rolurilor n comunicare; 4. caracterul determinant al situaiilor n care sunt abordate anumite teme (tabuuri, conveniene etc.); 5. variaii geografice i sociologice.

35

Prin limbaj spune P. Golu , persoana atrage atenia asupra sa, se impune, se pune n valoare, influeneaz i primete influene. Aceast interinfluenare poate varia foarte mult ca grad de intensitate. Sub acest raport distingem: 1. Comunicarea verbal simpl, care const n transmiterea anumitor informaii de la o persoan la alta, n vederea coordonrii conduitei unui individ izolat sau a unui grup cu conduita altor indivizi, a altor grupuri i a diferiilor factori sociali externi. Comunicarea simpl nu intete la o influen nsemnat a psihicului i a conduitei partenerului, ci se rezum, pur i simplu, la a transmite mesajul, de pild, sub aceast form: pe ecrane a nceput s ruleze filmul X; la ghieul secretariatului facultii este o aglomeraie foarte mare etc. 2. Convingerea, o alt form a comunicrii verbale, implic restructurri de montaj psihic: informaia transmis se transform ntr-un sistem de principii i orientri ale receptorului, sau influeneaz esenial asupra orientrilor lui anterioare. Convingerea se bazeaz ntotdeauna pe un sistem de demonstraii logice i presupune atitudinea contient a celui care primete informaia. 3. Sugestia, presupune, ca i convingerea, restructurri de montaj psihic, dar care se bazeaz pe perceperea necritic a mesajului de ctre receptor i presupune incapacitatea celui sugestionat de a controla contient curentul informaiei primite (ex. n prezena hipnozei sau a ncrederii nelimitate a persoanelor i grupurilor n autoritatea izvorului de informaie). n vreme ce comunicarea verbal simpl i convingerea utilizeaz cu precdere funcia cognitiv i comunicativ a limbajului, care furnizeaz procedeele schimbului reciproc de informaie raional, sugestia utilizeaz cu precdere funcia expresiv i persuasiv a limbajului care furnizeaz procedeele schimbului reciproc de informaie emoional. 3.5. Comunicarea neverbal. Instrumentul principal de realizare a acestei forme de comunicare l constituie urmtoarele trei elemente: 1. aparena fizic; 2. expresia momentan a feei (mimica); 3. gestul. Ele joac un dublu rol n procesul comunicrii neverbale, aa cum menioneaz J. Stoetzel i anume: a) nuaneaz i precizeaz ideile i sentimentele transmise; b) ajut persoana s se exprime, s se fac neleas.

36

1) n ceea ce privete aparena fizic, se pare c prin mbrcminte i prin aparen, persoana transmite n jurul ei semnificaii, mesaje neltoare sau adevrate, cu privire la ceea ce este ea i cu privire la ceea ce face (ocupaie, profesie). 2) Gestul, de asemenea, d acces la persoan, la inteniile ei, fiind un indicator al naturii psihofiziologice, sociale i culturale a persoanei. 3) Mimica. Stimuleaz indivizii care interacioneaz, orienteaz interaciunea, expliciteaz intenia partenerului, nuaneaz mesajul verbal. Att gestul ct i mimica i aparena fizic se comunic de la un individ la altul, pe canalul percepiei interpersonale. Comunicarea devine percepie, iar aceasta la rndul ei devine o form sui-generis de comunicare. Alturi de aparena fizic, gest i mimic, noi trimitem n exterior mesaje i prin intermediul altor mijloace. Voluntar sau involuntar noi cnd vorbim sau nu, comunicm prin: poziia corpului; orientare; proximitatea (distana la care stm fa de interlocutor); contactul vizual; contactul corporal; micri ale corpului; aspectele nonverbale ale scrisului. Ansamblul elementelor non-verbale ale comunicrii este uneori denumit metacomunicare (meta = dincolo). Metacomunicarea este deci, ceva n plus fa de comunicare i trebuie s fim totdeauna contieni de existena ei. Pentru comunicarea deciziilor exist cteva reguli de care conductorul trebuie s in cont i anume. 3.6. Reguli de comunicare a deciziilor 1. asigurai-v c tii ce dorii nainte de a transforma o idee ntr-o decizie (dac nici conductorul nu tie exact ceea ce dorete, nici cei crora le va comunica decizia nu vor nelege); 2. comunicai decizia cu precizie i claritate; 3. nu ncrcai comunicarea deciziei cu amnunte inutile; 4. deciziile mai importante comunicai-le n scris; 5. comunicai decizia la nivelul i capacitatea de nelegere a subalternilor; 6. n timpul comunicrii deciziei nu manifestai nervozitate, ironie, sarcasm; 7. asigurai-v c subordonaii au neles exact ce le cerei. Evitai formula ai neles? i folosii ntrebri de control; 8. asigurai-l pe subordonat c nu vei interveni inutil n aplicarea de ctre el a deciziei, dar vei controla rezultatul aplicrii.
37

3.7. Problema zvonului n ntreprindere Zvonul este o tire, o noutate ambigu, neverificat, despre un eveniment, transmis oral ntr-o colectivitate social, prin canalele relaiilor interpersonale, mesaj deteriorat, distorsionat n cursul transmiterii. Plecnd de la baza a 100 de detalii, prin experimente, s-a artat c pe parcursul a 5-6 transmisii sunt eliminate aproximativ 70% din detalii; are loc un proces de reducie. Zvonul exist n ntreprindere pentru c: ntrerupe monotonia; dezvolt sau alimenteaz imaginaia; ofer baz de discuii.

Zvonurile pot s apar n mai multe situaii: a) anumite informaii se infiltreaz nainte de comunicarea lor oficial. multe zvonuri se nasc din secrete divulgate, din neglijene mai mult sau mai puin voite (Kapferer J.N., 1993); b) nu exist nici o informaie, dar cineva comenteaz, inventeaz, fabuleaz i problema ajunge ca fiind cert la al n-lea subiect. Nu nseamn c dac multe declaraii coincid sunt, neaprat i adevrate. Zvonurile se pot grupa n: zvonuri pe baz de informaii penetrate nainte de comunicarea lor oficial; zvonuri pe baz de informaii deformate; zvonuri datorate lipsei de informaie. Zvonurile ntr-o ntreprindere, pot avea efecte pozitive sau negative. Spre exemplu, dac zvonul sugereaz ceva favorabil angajailor (se mresc salariile) sau pentru studeni (se mresc bursele) i dac se confirm, aceasta va genera o stare de satisfacie, optimism, tonus pozitiv. Dac zvonul sugereaz neplceri i care, chiar dac nu vor fi confirmate de realitate, se creeaz tensiuni, conflicte, moral sczut al personalului din ntreprindere. Conducerea unei ntreprinderi nu poate mpiedica apariia unor zvonuri, da le poate stopa sau contrazice. Stoparea se poate face prin aceea c, dei nu exist informaia oficial la care se refer zvonul, conducerea anun c imediat ce va fi n posesia informaiei o va comunica. Eliminarea, pe ct posibil a zvonurilor trebuie s se bazeze pe o foarte bun circulaie a informaiei. Informaia spune Kapferer circul pentru c are valoare, pentru c valoreaz aur.

38

C A P I T O L U L II DECIZIA CA MOMENT ESENIAL N PROCESUL CONDUCERII

1. Definiia i condiiile deciziei

Decizia este un proces social care se desfoar n timp, n cadrul cruia soluiile alternative sunt elaborate progresiv i la care particip muli actori sociali, relativ autonomi unul fa de cellalt, ns legai strategic ntre ei. Ea este de fapt, un proces naional, de alegere a unei conduite de aciune n vederea atingerii unui anumit scop / obiectiv. Ca s existe posibilitatea unei decizii, sunt necesare cteva condiii (apud, S. Krausz, cursul de Psihosociologia conducerii): 1. s existe mai multe variante plauzibile (situaia de decizie); 2. s fie implicate una sau mai multe persoane; 3. s existe unul sau mai multe obiective de atins. Aceste obiective trebuie foarte clar formulate, i nsoite de criterii de urmrire a realizrii lor; 4. s existe criterii clare n funcie de care se va alege soluia, varianta care va deveni decizie.

2. Tipuri de decizie

A. n funcie de numrul de decideni exist: decizie individual; decizie de grup / colectiv.

B. n funcie de gradul de certitudine / incertitudine i al elementelor programabile pe care le conin, distingem: a) decizii programate / tactice, pentru care exist un anumit mod reglementat, logic, de luare a lor. Se practic, n general, pentru operaii curente, concrete, repetitive, pentru care informaia necesar este, aproximativ integral cunoscut. Exemplu = aprovizionarea cu materiale, probleme de salarizare a personalului etc.; b) decizii semiprogramate, care se iau pe baz de elemente n principiu programabile, cunoscute, dar pentru care programarea anticipat nu este posibil. Ele se iau n situaii aleatoare, n care se d un anumit credit unor soluii nainte verificate dar,
39

care sunt totui, destul de incerte. Se acrediteaz ideea sper s mearg. Exemplu, punerea n aplicare a unei invenii; c) decizii neprogramate, strategice. Acestea se iau n situaii cu totul noi, nemaintlnite. Informaia este puin, incertitudinea mare i, de aici, necesitatea unor soluii de ansamblu, originale. Spre exemplu, cazul unei ntreprinderi care trebuie s-i extind aria de produse pe care le fabric. 3. Decizia colectiv O conducere colectiv, de grup, nseamn mbinarea unor decizii colective cu decizii individuale. Procesul deciziei cuprinde mai multe faze distincte (tabelul nr. 1).

Tabelul nr. 1 Etapele deciziei colective Etapa sau faza Pregtitoare Explorarea posibilului acional, elaborarea variantelor De analiz Alegerea / adoptarea variantei cea mai bun (decizia propriu-zis) Etapa postdecizional de implementare Operaii necesare detectarea, formularea problemei; stabilirea gradului de noutate formularea variantelor; gruparea i ordonarea variantelor analiza implicaiilor i consecinelor aplicrii deciziei comparare, valorizare, discernere supravegherea i controlul aplicrii deciziei evaluarea prin prisma rezultatelor Tehnica eficient Individual De grup X X X

X X

Decizia colectiv nseamn munc n grup i munc individual, iar o decizie este colectiv, atunci cnd, cel puin etapa analizei implicaiilor i consecinelor i, etapa alegerii variantei cele mai bune s-au realizat n grup. Valoarea unei decizii colective nu depinde, n primul rnd de numrul de decideni ci, de respectarea anumitor condiii / factori, i anume: condiii obiective sau situaionale; condiii subiective sau factori personali, legai de decideni 3.1. Condiiile obiective ale deciziei de grup Acestea sunt:

40

a) natura problemei care impune decizia, i anume, problema s fie incert. Problema incert este aceea care nu dispune de un algoritm cunoscut de rezolvare i nu are o singur soluie ci mai multe soluii (variante) cu grade diferite de aplicare. n general, problemele tiinifice de specialitate sunt certe. Problem incert este, spre exemplu, economisirea de energie electric, reducerea consumului, care se poate realiza prin: interzicerea anumitor consumatori (ex. reourile n cmin); limitarea consumului ntre anumite ore prin scumpirea KWh; ntreruperea furnizrii de energie ntre anumite ore etc.;

b) problema trebuie s fie complex, chiar interdisciplinar. Spre exemplu, proiectarea unui utilaj nu se realizeaz doar din punct de vedere tehnic, ci i economic, ecologic, ergonomic etc.; c) problema s aib implicaii sociale, chiar politice. Exemplu: diminuarea sau reducerea activitii unei ntreprinderi; cuantumul bursei studenilor etc.; d) problema s vizeze mai ales interese de grup, de colectivitate. n general, se decid n grup problemele privind un grup, o colectivitate. Exist ns i situaii cnd se decide n grup situaia unui individ, ca de exemplu, exmatricularea unui student; e) problema s nu fi fost decis de un organ ierarhic superior. Dac ministerul a hotrt perioada de vacan de iarn, universitatea se supune deciziei. 3.2. Condiii subiective sau factori personali 1. Competena individual; participanii la decizie trebuie s fie competeni n domeniul respectiv; 2. Omogenitate de competen ridicat a grupului de decizie; 3. Existena unei culturi democratice (cultura participrii). Membrii grupului de decizie trebuie s dovedeasc nu numai aptitudini n domeniul respectiv dar i atitudini corespunztoare, favorabile muncii n grup, n echip. Spre exemplu, nu este bun cel care se crede atottiutor. Manifestarea unei atitudini / culturi democratice presupune respectarea anumitor reguli: s faci ntotdeauna distincie ntre problemele certe i incerte; ateapt-te la o diversitate de preri n cazul problemelor incerte; nu te considera depozitarul absolut al adevrului; nu personaliza ideea, adic nu lega ideea de persoan; nu traduce conflictul ntre idei n conflict ntre persoane;
41

 acord atenie opiniei celorlali; stimuleaz-i, ncurajeaz-i pe ceilali s aduc informaii, argumente; ncurajeaz-i pe ceilali s-i spun prerea asupra ideilor tale; construiete pozitiv pe prerile celorlali; nu fi criticist, negativist; nu ignora interesele personale ale altora; nu ncuraja disputele personale; nu insista exagerat pe argumentaia proprie; nu ncuraja acordul de complezen; nu-i folosi poziia ierarhic pentru a-i impune punctul de vedere; fi pregtit pentru situaia c nu se va realiza consensul; n nici o situaie s nu-i pierzi simul umorului, s nu transformi n tragedie faptul c nu a fost adoptat ideea ta ca soluie la problema n discuie. 3.3. Avantajele i eventualele dezavantaje ale deciziei colective Dac condiiile obiective i subiective ale deciziei colective sunt respectate, atunci decizia de grup prezint anumite avantaje: folosete cunotinele i experiena mai multor oameni; stimuleaz / favorizeaz creativitatea de grup (se poate ca din mai multe idei s iei ceea ce este bun din fiecare i s elaborezi o idee nou, ca soluie la problema n discuie braistormingul); favorizeaz / uureaz introducerea unor noi politici n ntreprindere. Politica este neleas ca linie de conduit, ca de exemplu, ntreprinderea s angajeze numai cadre tinere care s tie s lucreze pe calculator. Decizia fiind luat n grup, poate ntmpina minimum de rezisten; faciliteaz implementarea efectiv a deciziilor. Dac sunt ignorate sau nclcate condiiile obiective i subiective, atunci decizia de grup poate prezenta unele dezavantaje: pierderi mari de timp, pentru c, n grup, procesul deciziei are o durat mult mai mare dect n cazul deciziei individuale deoarece fiecare argumenteaz, discut; se poate bloca consensul i deci, blocarea deciziei; se nasc tensiuni, conflicte interumane; naterea sentimentului frustrant, c unii decid iar ceilali sunt chemai doar s aprobe.

42

4. Principiile constituirii i funcionrii unei echipe eficiente de conducere a) Doi sau mai muli oameni identici nu formeaz o echip eficient. (Prin identici se nelege, trsturile de baz, de caracter). Echipa trebuie format pe principiul diversitii i al complementaritii. Spre exemplu, nu este bun o echip format numai din oameni nclinai spre risc sau numai din fricoi ci trebuie i oameni cu gustul riscului i precaui. b) Orice echip are un centru psihologic, prin care trec majoritatea canalelor de comunicare. Echipa care i neag centrul, i-l trage n jos din gelozie / invidie colectiv se autocondamn. Personalitatea puternic este cea care i dinamizeaz pe ceilali. c) Echipa se subordoneaz obiectivului comun. Toate interesele personale trebuie subordonate interesului comun. d) Gndirea de echip, de sintez este superioar gndirii individuale care este ndreptat spre analiz. e) Spiritul de echip, de cooperare, difer calitativ de spiritul individual, este superior. n echip domin cooperarea i, ceea ce pierde unul poate compensa cellalt.

43

C A P I T O L U L III SUPRAVEGHEREA I CONTROLUL

1. Definirea supravegherii i controlului Supravegherea i controlul sunt noiuni corelative, apropiate ca sens, dar totui distincte. Supravegherea reprezint operaii curente prin care conducerea intern se convinge personal de felul n care se desfoar procesul de munc / producie i care reclam prezena supraveghetorului. Controlul reprezint operaii inopinante / periodice prin care conducerea intern a unor foruri tutelare (ex. minister) sau organisme specializate, analizeaz n special rezultatele activitii i le consemneaz (ex. n proces verbal de control). Controlul poate s nu reclame / solicite prezena fizic a controlorului (ex. ministerul cere situaia burselor U.P. sau, rapoarte anuale sau ad-hoc; S.R.I. este controlat de Parlament prin rapoarte). Controlul este simultan, ultima funcie i ultimul moment al procesului de conducere (funcii ale conducerii: prevedere, organizare, coordonare / comand, antrenare / motivare, control). Controlul are rolul de a menine echilibrul ntre prevederi i realizri. El este, n fond, unitatea a dou laturi: constatativ; prospectiv (i spune ce s faci n viitor).

Cerine ale unui sistem bun de control: a) s ofere informaii despre toate deciziile (despre activitatea tuturor domeniilor, tuturor nivelurilor); b) s permit evaluarea periodic, evidenierea evoluiei realizrii obiectivelor; c) s sesizeze din timp eventualele dezechilibre, dereglri i s permit n timp util msuri de corecie; d) s contribuie la realizarea funciilor ntreprinderii; e) s creeze o stare pozitiv n care comportamentele individuale s se integreze efortului comun prevzut de obiectivele firmei / ntreprinderii.

44

2. Elementele sistemului de control 1) modelul iniial, predeterminat (ce ai de fcut): proiect, plan de msuri, programe (de activitate, de perfecionare); ex. n minerit: preliminariile; 2) rezultatele efective obinute; 3) compararea modelului iniial cu rezultatele efective; 4) constatrile controlului (se respect sau nu programul); 5) sistemul instrumentelor de corecie (retehnologizare, redistribuire de personal, s se lucreze peste program etc.); 6) aciunea efectiv de corecie. 3. Funciile controlului 1) funcia constatativ, de evaluare (se face sau nu planul?); 2) funcia preventiv. Un sistem bun de control, trebuie s previn n timp util unele dereglri / accidente; 3) funcia reglativ / recuperativ; reglarea ntre deziderate i model; 4) funcia informativ; prin control se asigur o bun circulaie a informaiei n dublu sens: de la controlori la executani i invers; 5) funcia educativ stimulativ; prin control se poate generaliza experiena pozitiv i prentmpina experienele negative, prelund informaii din experienele altora. 4. Caracteristicile controlului a) s fie obiectiv (corect); b) s fie preventiv (s previn n timp util dereglrile); c) s fie dinamic (nu un control astzi, altul peste 5 ani); d) s fie atotcuprinztor (s cuprind toate activitile); e) s fie concret, sistematic, ferm. 5. Rolurile controlorului (roluri psihologice) Un bun controlor joac simultan mai multe roluri: 1) rolul de verificator / constatator (vede / verific cum se deruleaz obiectivul, ce s-a fcut); 2) rolul de confesor. Controlorul trebuie s aib o atitudine permisiv, care s-i ngduie celui controlat s-i spun greutile, necazurile, doleanele; 3) rolul de consilier; el trebuie s aib competena de a sftui, sugera soluii n realizarea obiectivului;

45

4) rolul de animator; controlorul trebuie s aib o atitudine activ, s incite, s mobilizeze pentru realizarea obiectivelor; 5) rolul de planificator; cel care face controlul contribuie la planificarea activitii, la coordonarea programelor de corecie cnd este cazul. 6. Clasificarea controlului I. Dup numrul celor care l fac: 1. control individual; 2. control de grup / colectiv. II. Dup factorul timp: 1. controlul preventiv / anticipativ; controlul condiiilor, activitatea nefiind nc demarat (ex.: naintea examenului de admitere, verificarea listelor cu candidai, verificarea dac pe bnci sunt lipite legitimaiile etc.); 2. controlul periodic / curent, n timpul activitii, privind rezultatele obinute (decanal, lunar, trimestrial); 3. controlul ulterior, dup ncheierea activitii (controlul financiar cum s-a ncheiat anul financiar). III. Dup obiectul / natura controlului (la ce aspecte se refer): 1. control tehnic; 2. control de calitate; 3. control financiar; 4. control sanitar; 5. control economic. Dup stilul celor care l fac, ce stil adopt: 1. control autoritar (dur, distant, rigid, fr replic, fr nelegere); 2. control cooperant, politicos, binevoitor, nelegtor, dar nu trebuie confundat cu nepsarea, delsarea. V. Dup motivaia celor care l execut: 1. subiectiv / personalist; cel care face controlul subordoneaz rolul de controlor trsturilor sale de personalitate, raporteaz totul la el (tot timpul are impresia c vrei s-l neli). Este tipul egocentric (totul se nvrte n jurul lui), capricios, prtinitor, chiar absurd; 2. control obiectiv / impersonal; controlorul se subordoneaz rolului i i servete profesiunea. VI. Dup elementul principal asupra cruia se centreaz controlul:
46

IV.

1. controlul pe subiect / individ. Nu este recomandat, pentru c d sentimentul supravegherii intenionate. Are anumite dezavantaje: poate fi interpretat ca ican; poate provoca tensiuni, conflicte; stimuleaz cantitatea i mai puin calitatea; presupune prezena permanent a controlorului; creeaz iluzia martorului continuu prezent; evit suspiciunea i potenialele tensiuni / conflicte interumane; stimuleaz i cantitatea i calitatea 7. Metode, procedee de supraveghere i control a) raportarea la locul de munc al angajatului (sau conductorului); b) raportri n edine curente, periodice, ad-hoc; c) raportri scrise asupra unor aspecte / domenii de activitate asupra obiectivelor; d) orice informaii scrise / verbale, referitoare la activitate, discuii cu diferite persoane etc. 8. Aprecierea activitii angajailor Orice activitate subalternilor / angajailor. O bun apreciere trebuie s se fac dup anumite principii. 8.1. Principiile procesului de apreciere a activitii angajailor a) principiul complexitii cognitive: numrul factorilor, criteriilor care se iau n considerare la apreciere trebuie s fie ct mai mare i legai / integrai organic (s prind i aspectele de ordin cantitativ i pe cele calitative); b) principiul structurii dinamicii cognitive: aprecierea trebuie s surprind evoluia n timp a diferitelor trsturi de personalitate ale celui apreciat (un muncitor a fost mult timp contiincios, dar pe parcurs i-a pierdut din contiinciozitate); c) principiul diferenierii: aprecierea trebuie s se refere, s surprind att aspectele pozitive ct i pe cele negative. S nu se unilateralizeze aprecierea numai (+) sau numai (); d) principiul deschiderii: aprecierea trebuie s fie deschis pentru a permite includerea oricrei informaii legat de activitatea persoanei n cauz (exemplu: i-a dat doctoratul). de supraveghere i control implic i aprecierea activitii

2. control pe obiectiv / activitate. Avantaje: -

47

8.2. Etapele procesului de apreciere Orice apreciere implic att lauda, ca recompens, ct i critica, dezaprobarea, dezavuarea. Ele trebuie fcute ntr-un anume fel. Astfel lauda: 1. trebuie s fie prompt, s nu fie amnat; 2. trebuie s fie concret, specific; nu trebuie s fie vag; 3. nu trebuie s fie exagerat; exagerarea suspecteaz dou lucruri: fie incompeten din partea celui care apreciaz; fie ipocrizie, urmrete un scop ascuns; Rezult c, trebuie bine dozat, n raport cu realitatea. 4. trebuie comunicat nu numai ceea ce gndeti ci i ceea ce simi (tonul, privirea, mimica, gestica; sentimente: sunt mndru de cum ai realizat lucrarea etc.). Critica cerine ale criticii: 1. nu amnai critica; cum subalternul a fcut ceva prost trebuie criticat. Amnarea produce acumularea deficienelor (exemplu: la sfritul anului i spui: ai greit atunci, atunci nu!); 2. s fie specific, precizat (aici ai greit) spui exact ce critici, nu critici n general; 3. s fie dozat. Nu critici toat activitatea, chiar dac activitatea impune mai multe critici; s se fac ealonat (astzi una, mine una); 4. asigurai ntotdeauna ansa unei dezvoltri, ncheiai critica cu ceva pozitiv, favorabil celui criticat; critici numai att ct ti c exist anse de mbuntire a situaiei existente; 5. comunicai nu numai ceea ce gndii ci i ceea ce simii (sentimente de frustrare, dezamgire, decepie, jignire sunt total decepionat).

48

C A P I T O L U L IV CONDUCTORUL SAU SUBIECTUL CONDUCERII

1. Procesul de formare a conductorului Calitatea procesului de conducere depinde n mare msur de valoarea sau calitatea conductorului. n privina conductorului exist dou concepii opuse: concepia conductorului nnscut (modelul charismatic; charisma = har). Te nati sau nu conductor. Machiavelli (1960) spune c, un principe, un conductor este necesar s tie s fie i animal i om i s ia ca exemplu vulpea i leul, deoarece leul nu se apr de cursele care i se ntind iar vulpea nu se apar de lupi. Trebuie ca un conductor s fie vulpe pentru a recunoate cursele i s fie leu pentru a-i speria pe lupi. Altfel spus te nati conductor pentru a fi cnd leu cnd vulpe. Aceasta pentru c, fora nu reuete s nving viclenia, dup cum viclenia nu este suficient pentru a nvinge fora. concepia conductorului format, profesionalizat. Aceast variant pleac de la ideea c cerinele i calitile necesare conductorului sunt, relativ larg rspndite n masele de oameni i, ca atare, prin instruire i educaie acetia pot deveni buni conductori. n limbaj managerial conductorului i se mai spune i generalist, adic cel care tie cte puin din foarte multe domenii. El este un tip pe orizontal (tie i tehnic i matematic i calculatoare i organizare i legislaie i sociologie i psihologie i finane etc.). Exist ns i specialistul, cel care tie foarte mult din domenii foarte puine (1-2 domenii. Exemplu: calculatoare i matematic). Acesta este un tip pe vertical. Expresia incultura culilor vrea s pun n eviden tocmai situaia unor profesioniti, care sunt foarte bine documentai ntr-un domeniu dar nu au capacitatea de a nelege i alte domenii. Ei cred c domeniul lor este unicul. Generalistul trebuie s neleag ntreprinderea ca sistem compus din mai multe subsisteme (tehnic, financiar, uman etc.) pe care trebuie s le cunoasc. Cuantumul de cunotine din diferite domenii al conductorului, trebuie s fie att ct s poat nelege problematica i s comunice cu specialitii pe care i are, de care se folosete. Exist dou concepii cu privire la formarea conductorului:

49

a) o prim concepie, mai ales european, care susine c absolvenii de studii superioare trebuie formai, mai nti ca specialiti (pe vertical), pentru ca ulterior, prin informare, instruire suplimentar s dobndeasc cunotine i n alte domenii s devin generaliti; b) o a doua concepie, n principal american, conform creia, absolvenii sunt formai ca generaliti. Statisticile internaionale arat c ntr-un interval de 8-10 ani peste 80% dintre absolvenii de universitate tehnic i economic, acced la funcii de conducere. Statisticile europene arat c, n momentul debutului n cariera de inginer, economist, un absolvent folosete 85-90% cunotine de specialitate i doar 10-15% cunotine de organizare, gestiune, relaii umane etc. Cnd dup 8-10 ani ajung ntr-o funcie de conducere (aproximativ 80% dintre ei) raportul de cunotine folosite se inverseaz (Haiduc I., 1968). 2. Mutaii, contradicii i orientri n procesul de formare a conductorilor n ultimele decenii s-au produs unele mutaii, cerine privind formarea conductorilor. Cerinele sunt legate, n principal de: nelegerea problemelor tot mai complete care apar; nvarea metodelor care s duc la rezolvarea problemelor; aplicarea acestor metode.

Mutaiile intervenite sunt: 1. cea mai important este amplificarea caracterului sistemic al muncii / activitii de conducere; 2. amplificarea rolului previzional al activitii conductorului. El trebuie s neleag c, azi lucrurile se schimb mult mai repede i de aceea, trebuie s fie pregtit mult mai mult acuma, pentru a putea face fa n viitor; 3. creterea complexitii i sofisticarea componentei organizatorice a muncii de conducere. S-a trecut de la elaborarea mai mult intuitiv a deciziilor, la fundamentarea lor pe baza unor metode specifice; 4. formarea conductorilor pe baza identificrii, descoperirii motivaiei lor, utilizndu-se metode sociologice i psihosociologice (baterii de teste); 5. creterea controlului i supravegherii ca o component a activitii conductorului. Aceste mutaii, vin ns n contradicie cu anumite situaii care ngreuneaz procesul de formare a conductorilor. Astfel de contradicii sunt:
50

a) ntre importana n cretere a activitii conductorului i resursele (financiare, materiale) limitate, care pot fi alocate procesului de formare a conductorului; b) ntre cerinele tot mai mari cu privire la cantitatea, calitatea / noutatea cunotinelor / informaiei i timpul disponibil limitat; c) ntre cantitatea i calitatea / noutatea cunotinelor pe care trebuie s le nsueasc un conductor i capacitatea de nvare care este, i ea limitat. Tocmai de aceea se impune gsirea unor metode tot mai bune (active) de asimilare, nvare. Din mutaiile i contradiciile prezentate, rezult orientrile ce s-au impus n procesul de formare a conductorului: 1. procesul de formare a conductorului s se bazeze pe principiul educaiei permanente; 2. crearea unor centre naionale i internaionale de pregtire i perfecionare a conductorilor; 3. utilizarea celor mai noi metode i inventarea altora moderne pentru realizarea acestui proces de formare a conductorilor; 4. formarea conductorilor n funcie de anumite caracteristici psihosociale (vrst, profesie, experien etc.); 5. orientarea spre pregtirea sistemic a conductorilor; 6. orientarea spre pregtirea preponderent previzional a conductorului; 7. diversificarea formelor de nvmnt (zi, I.D., corespondena INTERNET etc.) 3. Concepia de conductor La baza concepiei de conductor se afl nelegerea c ceea ce se conduc sunt oamenii. n privina felului n care filosofii, conductorii i privesc pe oameni, exist numeroase concepii, bazate pe experien, raionamente, prejudeci etc. Din varietatea mare a filosofiilor despre om, pot fi desprinse dou tipuri denumite, n terminologia lui McGregor (1960), Modelul x i Modelul y sau Teoria x i Teoria y (C. Zamfir, 1980). Aceste modele sau concepii filosofice generale, de a considera omul n raport cu munca i strategiile de conducere ce decurg din ele sunt, evident, tipuri limit, extreme. Ele nu sunt specifice integral unui conductor ci, unul sau altul nclin spre una dintre ele. Principalele aseriuni ale T-x, care surprind, n principal, concepia taylorist sunt: munca reprezint pentru om, o activitate fundamental neplcut. Prin natura sa, omul este nclinat mai mult spre alte activiti dect spre munc;

51

dac nu vor fi supravegheai atent lsai liber , oamenii vor fi nclinai s munceasc tot mai puin sau chiar deloc; oamenii nu caut, evit s-i asume responsabiliti; omul nu caut i nu obine satisfacii n munc; omul nu agreeaz, evit s manifeste iniiativ n munc; oamenii trebuie supravegheai i controlai sever, continuu i amnunit; ei trebuie motivai extrinsec pozitiv i negativ.

T-y. Ideile de baz ale acestei teorii sunt: munca este pentru om o activitate normal, ca i odihna i joaca, prin natura sa omul fiind nclinat s munceasc; oamenii sunt dispui s-i asume responsabiliti n munc; oamenii agreeaz s aib iniiativ n munc; oamenii ateapt, caut i obin satisfacie n munc; oamenii trebuie controlai relaxat, discret i motivai pe ct posibil intrinsec.

Cele dou modele / teorii dei opuse, nu se poate afirma ca una dintre ele este, n mod absolut adevrat, iar cealalt, fals tot la modul absolut. Se pot gsi argumente pariale pentru fiecare dintre ele. Teoria y se pare c surprinde mai bine, mai corect dect T.x., potenialul naturii umane i atitudinea activ pe care vrea s o aib omul n munc. Exist i o concepie japonez despre conducere, concretizat n Teoria z, care se vrea o variant ideal ntre Tx i Ty. Tz a fost elaborat de Quchi (1981) i este adaptat culturii i tradiiilor japoneze, bazndu-se pe urmtoarele idei: angajarea pe termen foarte lung, practic pe via; promovarea lent n carier; constituirea unor colective de munc foarte coezive; structura formal i cea informal concord (aceeai persoan este i conductor formal i informal); participarea tuturor la luarea deciziilor i asumarea responsabilitilor; programe flexibile i individualizate de perfecionare; rotaia continu a posturilor; autoaprecierea i autocontrolul activitii.

Mai exist i alte teorii despre oamenii care muncesc. Astfel, un conductor francez, a scris un articol n care prezenta structura personalului unei ntreprinderi:
10%

idioii utili, care sunt cei ce muncesc ca nebunii i neglijeaz sntatea i familia, pentru munc
52

65%

bile de biliard, cei competeni, cinstii, dar care nu au iniiativ n munc oamenii fr probleme, cei care tiu s se descurce

25%

Titlul articolului era, aproximativ urmtorul: Manageri, atenie la idioii utili, fr ei firma dumneavoastr se prbuete. Se poate concluziona c orice act de conducere trebuie s nceap cu perfecionarea capacitii de autoconducere a celui care dorete s-i conduc pe alii, iar componenta / competena uman relaiile umane devine hotrtoare n procesul de conducere. 4. Calitile conductorului S-au fcut numeroase referiri i cercetri privind relaia dintre diferitele caracteristici, caliti ale persoanei i calitatea de conductor. S-a ncercat s se stabileasc o legtur ntre calitatea de conductor i: factorii constituionali fizici, biologici (talie, greutate, robustee, stare de sntate etc.); factorii psihici (inteligen, atenie, creativitate etc.). S-a ajuns la concluzia c nu exist o legtur cu aceti factori, dect ntre limite normale, valabile n orice profesie. Ca urmare a acestor concluzii au rezultat unele schimbri de concepie cu privire la calitile necesare unui conductor i anume: calitile necesare conductorului sunt relativ larg rspndite n rndul oamenilor; aceste caliti sunt, relativ puin numeroase; marea majoritate a acestor caliti sunt, n mare msur, reciproc compensabile; majoritatea calitilor sunt educabile, perfectibile. Teoria celor patru criterii de evaluare a capacitii de conductor, prezentat de E.A. Raudsepp (apud, S. Krausz, 1976), susine c n pofida diversitii situaiilor n care acioneaz, conductorilor le sunt necesare patru tipuri fundamentale de caliti: 1. Caliti intelectuale care cuprind: a) inteligena, asupra creia vom insista puin. Aceasta este o calitate intelectual complex, ce rezult din memorie, vocabular, cursivitatea vorbirii i, n special, din capacitatea de a face corelri. Dup J. Guilford (P. Popescu-Neveanu, 1978) exist circa 400 de definiii ale inteligenei.
53

Termenul se pare c a fost consacrat n literatur de Cicero, i caracterizeaz sub diverse unghiuri puterea i funcia minii de a stabili legturi i a face legturi ntre legturi. M. Golu (Dicionar de psihologie social, 1981) spune c, inteligena este calitatea specific organizrii mentale a omului, concretizat n capacitile: de disociere corelare sistematizare generalizare a proprietilor semnificative ale obiectelor; de a face fa diverselor situaii problematice noi, imprevizibile; de a adopta decizii optime n situaii alternative; de a restructura i adecva din mers desfurarea comportamentului la logica desfurrii evenimentelor; de a elabora modele ideale pentru intervenia practic n realitate; de a crea i alege mijloace adecvate realizrii scopului stabilit; de a anticipa rezultatele unor transformri; de a opera cu sisteme de semne, simboluri i semnale n comunicarea cu cei din jur i n reglarea propriei conduite; de a realiza succesiuni logice; de a trece de la nelesul direct al lucrurilor i evenimentelor la nelesul lor figurat i de a reaciona distinct la cele dou nelesuri; de a se raporta distinct i specific la diferitele laturi ale realitii; de autocontrol i autocorecie. Eduard Claparde, definete inteligena ca fiind capacitatea de a gsi soluii noi la probleme noi, la situaii noi de diferite tipuri, n care nici instinctele, nici experiena dobndit nu sunt suficiente s furnizeze individului adaptarea dorit, iar J. Piaget spune c inteligena este o conduit pe msur, relativ la anumite circumstane, nou, inventat de individ pentru a face fa acestor circumstane. b) discernmntul sau capacitatea de a opera distincii ntre esenial i neesenial, de a sesiza cele mai fine deosebiri ntre lucruri, de a nelege cu subtilitate i a aprecia nuanat; c) spiritul novator, care nseamn capacitatea de a avea idei noi (creativitate) i de aplicare a noului. Altfel spus, idee + realizarea ei. Creatorul este individul capabil de a avea idei noi, originale i de a le pune ntr-o form accesibil i altora i pe care le difuzeaz pentru a contribui la bunstarea altora; d) vederi largi. Aceast calitate poate fi, trebuie neleas n dou sensuri:
54

ntinderea, lrgirea domeniului de cunotine i, capacitatea de a privi problemele n ansamblu (exemplu, un conductor trebuie s analizeze un utilaj nu doar din punct de vedere tehnic ci i din punct de vedere ecologic, economic, ergonomic etc.).

2. Caliti de eficien / eficacitate n conducere, care implic: a) capacitatea de a mobiliza, de a transmite o concepie, de a convinge. Ea nu trebuie confundat cu manipularea. Mobilizarea este cu att mai autentic, cu ct ceea ce se face nu implic nici o constrngere; b) capacitatea de a lua hotrri, de a nu amna, tergiversa prea mult o decizie. Capacitatea de a se decide este rezultatul independenei de gndire; c) integritatea, cinstea, corectitudinea. S-a impus ideea c, cel mai periculos conductor este cel care, n general este corect, dar abandoneaz cerinele de integritate cnd acest lucru conduce spre un avantaj personal; d) respectul, capacitatea de a te respecta prin respectul acordat altora. Respectul fa de ceilali dovedete respectul fa de sine. Un mod esenial de a dovedi respectul fa de un bun profesionist este i acela de a-i cere s obin realizri la limita superioar a posibilitilor sale sau chiar puin peste acestea. 3) Caliti de elan. Elanul este iniiativ plus perseveren, obinerea de rezultate bune n condiii dificile, nvingnd obstacole. Aceasta presupune: a) dorina de a aciona, de a-i asuma sarcini fr incitare (dispoziii) de la nivelurile superioare; b) curajul, n sensul de ndrzne adic, a-i asuma riscuri normale, acceptabile i nu riscuri criminale (imposibiliti). O tez n management spune c un conductor care evit cel mai mic risc i-l asum pe cel mai mare (Frica de eroare nseamn moartea progresului). 4) Caliti de exprimare, de comunicare: a) capacitatea de a asculta. O tez mult vehiculat este aceea c adevratul conductor nu este cel ce tie s se fac ascultat, ci cel care tie s asculte; b) capacitatea de a formula, exprima clar, precis i mobilizator, deciziile i obiectivele de atins.

55

CAPITOLUL V STILUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un complex comportamental, profil caracteristic activitii unei persoane aflate ntr-o poziie de conducere a unui grup, organizaii, colectiviti (C. Zamfir, 1998). El reprezint comportamentul real, efectiv al conductorului, modul concret n care acesta i aplic concepia pe care o are i calitile de care dispune (S. Krausz, 1974). Stilul de conducere este o variabil cauzal de el depinznd multe aspecte ale muncii i vieii oamenilor ntr-o ntreprindere. Influena stilului asupra fenomenelor i proceselor sociale din ntreprindere este reflectat i de faptul c, prin ameliorarea stilului de conducere performana celor condui poate crete cu pn la 15-20%. E. Mihuleac spune c, noiunea de stil de conducere exprim sintetic ansamblul caracteristicilor definitorii, specificul metodelor i formelor de activitate folosite. 1. Dimensiunile stilului de conducere (C. Zamfir, 1980) I. Practicile de luare a deciziilor. Acestea includ: a) modul de stabilire a obiectivelor (singur sau mpreun cu subalternii); b) modul de realizare a directivelor; c) diviziunea muncii (cum se mparte munca); d) coordonarea muncii (controlul deciziei); e) modul de distribuire a recompenselor i sanciunilor. II. Competena profesional, care implic, include i competena interpersonal (de lucru cu oamenii). III. Competena organizatoric. IV. Crearea unui climat centrat pe performan. Acest climat este opus nepsrii, pasivitii, delsrii i mai ales atitudinii negative fa de performan atunci cnd performana (absena ei) subalternilor este neleas ca pericol / ameninare pentru funcia conductorului. V. Motivarea muncii (ce tip de motivaie). VI. Delegarea autoritii. Conductorul transmite n mod oficial anumite competene (autoritate) nivelurilor inferioare. Delegarea trebuie s evite cele dou extreme: lipsa complet a delegrii autoritii (conducerea centralizat excesiv); delegarea complet, total, care nseamn descentralizare.

VII. Controlul, modul n care se face controlul. Exist mai multe posibiliti:
56

controlul continuu, amnunit (nu este bun); controlul general, pe rezultatele generale fixate (este cel mai bun); absena controlului (indiferena).

VIII. Centrarea pe om. O dimensiune important a stilului de conducere este atitudinea fa de subalterni n calitatea lor de oameni: sunt posibile mai multe atitudini distincte: indiferena fa de om. Sunt conductori care consider c n producie nu au ce cuta problemele personale, acestea trebuind lsate la poarta ntreprinderii; grija paternalist fa de om. eful consider c trebuie s se intereseze de toate problemele personale ale colaboratorilor, subalternilor, el fiind ca un tat pentru ceilali. Nu este bine pentru c duce la subordonare total fa de ef, iar acesta nu mai are timp s-i ndeplineasc atribuiile; respectul fa de om. Subalternul este considerat ca fiind o persoan uman care trebuie respectat i susinut. Omul este considerat n totalitatea personalitii i manifestrilor sale. Este o atitudine suport. IX. Principialitatea i corectitudinea. Aceasta nseamn lipsa favoritismului, a cultivrii intereselor personale i a incorectitudinii n aplicarea sanciunilor i acordarea recompenselor. X. Atitudinea fa de organele ierarhic-superioare, fa de nivelurile ierarhice superioare. Aceast atitudine se poate manifesta n dou ipostaze: atitudine pasiv, conformist, de acceptare total a prerii superiorilor, fr a exprima sau susine punctul de vedere. Adesea se recurge la informarea eronat a superiorilor; atitudine activ, mai independent, de asumare contient a sarcinilor i responsabilitilor, de susinere raional a punctului de vedere propriu i al colectivului, de aprare a intereselor subalternilor. Informarea este realist. 2. Clasificri, tipologii ale stilului de conducere Clasificarea se poate face pe un singur criteriu, o singur dimensiune sau combinnd dou sau mai multe dimensiuni. I. Dup o singur dimensiune, cea mai important clasificare este cea elaborat de K. Lewin, R. Lippitt i R. White (a se vedea: S. Krausz, 1976 i C. Zamfir, 1998), dup practicile de luare a deciziilor: a) stilul autoritar / autocrat (conductorul ia singur deciziile fr a se consulta cu grupul); b) stilul democrat (se consult cu grupul sau antreneaz grupul la luarea deciziilor);
57

c) stilul permisiv sau laissez-faire (las grupul s decid singur; lucrurile merg de la sine. Acesta este conductorul condus de alii). Tipologia a fost preluat de R. Likert, care propune patru stiluri de conducere: autoritar opresiv (arbitrar, capricios, agresiv; refuz sugestiile i chiar le descurajeaz); obiectiv (corect, principial, accept i sugestii dar ia deciziile fr a consulta grupul); democrat consultativ (eful ia deciziile pe baza consultrii sistematice a grupului); democrat participativ (eful devine organizator al procesului colectiv de decizie iar grupul ia deciziile). II. Dup natura controlului efectuat exist: stilul de control general nepunitiv (este cel mai bun); stilul de control general punitiv; stilul de control amnunit nepunitiv; stilul de control amnunit punitiv (este cel mai prost).

Dup combinarea a dou dimensiuni rezult modelul propus de Blake i Mouton cunoscut sub denumirea de grila managerial a lui Blake i Mouton (a se vedea C. Zamfir, 1980). Figura nr. 1 Stilurile de conducere n funcie de dimensiunile centrare pe om i centrare pe producie (grila Blake Mouton)

Centrare pe om

9.1

9.9.

5.5.

1.1. Centrare pe producie

1.9

Grila este realizat pe o scal cu valori de la 1 (minim) la 9 (maxim). n funcie de valorile pe care le pot lua cele dou dimensiuni, rezult urmtoarele tipuri (stiluri): 1.1. slab centrare i pe om i pe producie, stil minim, (laissez-faire); nu intereseaz nici producia nici omul; 1.9 stilul tradiional, taylorist n care intereseaz doar producia, omul nu;
58

9.1. slab centrare pe producie i maxim pe om; stilul paternalistului; 9.9. interes maxim i pentru producie i pentru om; 5.5. stilul mediu, moderat. 3. Aspecte ale raionalizrii activitii de conducere (folosirea timpului) Una dintre cele mai importante resurse aflate la dispoziia conductorului este timpul su. Se apreciaz c felul n care conductorul i folosete timpul, marcheaz rezultatul activitii sale. Din studiile efectuate asupra acestei probleme au rezultat cteva concluzii: timpul de lucru al conductorului l depete uneori, cu mult pe cel legal (cu aproximativ 50%). Timpul suplimentar este n bun parte consumat cu activiti neimportante; conductorul consum un timp prea mare n afara ntreprinderii (pn la 15% cu vizite, edine, conferine etc.); prea mult timp consumat (dedicat) cu edine, consftuiri (exemplu, n Suedia 40% iar n Olanda 50%); conductorii sunt ntrerupi prea des, de un telefon sau de un vizitator (la 5-10 minute) i nu dispun de timp compact pentru studiu, analize etc.; timp prea mult consumat cu telefoanele i corespondena. Pentru evitarea ncrcrii activitii i a unor asemenea consumuri de timp, conductorilor li se recomand: evitarea unor sarcini, aciuni mrunte, neimportante; centrarea pe problemele cheie, de perspectiv; asigurarea unor perioade compacte de lucru, de calm i linite pentru studiul informaiilor de baz n domeniu (studiu individual); evitarea, pe ct posibil, a ntreruperilor; delegarea unor sarcini care cer cunotine de specialitate ntr-un domeniu sau altul, ctre experi. 4. Eficacitatea personal a conductorului Eficacitatea personal a conductorului este o sintez, de aptitudini ntre care: aptitudinea de a-i folosi raional timpul de lucru; aptitudinea de a lucra cu economie de mijloace; aptitudinea de a obine rezultate ct mai bune n raport cu resursele de care dispune. Pentru a manifesta / concretiza o asemenea eficien, conductorul trebuie s posede:
59

o imagine ct mai clar i complet despre sarcinile, obiectivele, responsabilitile sale; capacitatea de a ordona, ierarhiza corect, dup importan, obiectivele i responsabilitile; competena interpersonal, adic s tie s lucreze cu oamenii, i cu echipa de conducere dar i cu subalternii; capacitatea de a formula idei i programe noi de aciune; spirit de iniiativ; spirit analitic pentru a analiza corect activitile, inclusiv pe cea proprie.

Referitor la stabilirea, ierarhizarea prioritilor, S. Chelcea i A. Chelcea (1977) prezint un astfel de model (dup Claude Duval). Cu privire la irosirea sau nu a timpului n activitatea, dar i n viaa unui om, cei doi autori prezint un exemplu, o radiografie cutremurtoare a vieii unui om, dup Osborn. Alex F. Osborn, creatorul metodei asaltului creierului / braistorming-ului (1939), citeaz cazul unui octogenar care a avut inspiraiei i curajul s contabilizeze timpul investit n diferite activiti. Din 80 de ani, 26 a stat n pat i 21 de ani a muncit. A stat la mas 6 ani de zile. Mai mult de 5 ani i-a pierdut ateptndu-i pe cei care ntrziau la ntlnirile fixate. Brbieritul i-a ocupat 228 de zile. i-a mustrat copiii timp de 26 de zile, i-a legat cravata 18 zile i, aprinzndu-i pipa au trecut 12 zile. A rs n decursul vieii doar 46 de ore. Nu i-a rezervat nici un minut pentru a cugeta. S nu fi avut timp? Dac fiecare conductor ar gsi rgazul s se ntrebe De ce zboar timpul, ar putea constata cu surpriz, c o parte deloc neglijabil a eforturilor este irosit n activiti neeseniale, care nu se prea justific. 5. Trsturile comportamentale ale unui bun conductor Desigur c activitatea conductorului, efectele stilului de conducere sunt diversificate, variaz n funcie de: profilul cultural al comunitii; tipul / natura muncii; condiiile sociale generale (democraia din perioada tranziiei n Romnia); tipul de personalitate etc. Exist ns, cteva trsturi comportamentale ce trebuie s caracterizeze activitatea unui bun conductor: comportare contient, raional, echilibrat n orice situaie; el nu trebuie s se lase dominat de impulsuri i s nu intre n panic; comportament diversificat fa de oameni. Criteriile trebuie aplicate la fel, egal tuturor angajailor / subalternilor dar, pentru faptul c oamenii difer unul de cellalt i comportamentul conductorului trebuie s fie diferit (unii subalterni neleg imediat, alii mai greu);
60

fixeaz repere de performan nalte sau, cum se spune ine tacheta sus; stimuleaz pe toate cile sugestiile, chiar i critica. Atunci cnd nu exist critic ntr-o ntreprindere, nu nseamn c toate lucrurile sunt foarte bune ci, c oamenii i-au pierdut interesul pentru activitate;

dezvolt capacitatea colaboratorilor i chiar i pregtete nlocuitorul. Dac un conductor lipsete cteva zile din ntreprindere sau cnd pleac n concediu, nu trebuie s i se simt lipsa.

Dac un conductor nu desfoar o activitate eficient, acest fapt se reflect n mersul ntreprinderii, ducnd la stagnarea activitii. 6. Simptomele stagnrii ntreprinderii Stagnarea activitii unei ntreprinderi, pune n eviden n mare msur, felul n care este condus sau, altfel spus, calitatea conductorului, defectele lui i anume: conductorul nu este la curent cu tendinele generale moderne; conducerea ezit prea mult n abandonarea soluiilor, metodelor vechi depite i introducerea celor noi; conducerea personalului se face cu multe compromisuri; meritele nu sunt recompensate iar greelile nu sunt sancionate; munca este prost organizat, devine plictisitor; ntreprinderea i ngusteaz, i reduce relaiile cu exteriorul; conducerea are obsesia beneficiului imediat i pierde din vedere proiectele de perspectiv.

61

C A P I T O L U L VI MEDIEREA I REZOLVAREA CONFLICTELOR

1. Definirea i perspectivele din care este privit conflictul Conductorului i revine rolul esenial i n medierea i rezolvarea conflictelor n cadrul ntreprinderii. Cuvntul conflict, vine de la latinescul conflictus, care nseamn a ine mpreun cu fora. Conflictul se definete c o agresiune raportat ntotdeauna la o int indivizibil, legat de prestigiu sau de o recompens oarecare. El se poate nate ori de cate ori un sentiment individual sau de grup, puternic motivat, este frustrat de un altul. Asupra conflictului exista mai multe concepii perspective: 1. perspectiva integrativ sau unitar, potrivit creia, conflictul este semn de boal, de climat necorespunztor, de neintegrare; 2. perspectiva pluralist, are la baz ideea inevitabilitii conflictelor, n sensul c vrei nu vrei, ele tot exist din cauza resurselor limitate, dar abordarea lor realist i rezolvarea lor are un rol stabilizator i integrator n ntreprindere; 3. perspectiva radical (Max Weber i K. Marx). Dina ceast perspectiv, conflictele la nivel micro, din ntreprindere sunt doar un reflex al marilor conflicte de la nivelul societii n ansamblu. Conflictele pot fi: intrapersonale, n interiorul persoanei, a contiinei ei i se manifest ntre cerine i posibiliti. De exemplu, conductorul ar dori s-i premieze pe subalterni, da rnu are posibiliti; interpersonale, ntre persoane. Ele mai pot fi: intragrupale i intergrupale.

62

2. Principii n abordarea conflictului n privina rezolvrii conflictelor se precizeaz c, dei fiecare conflict are o not particular exist cteva principii generale de abordare: a) atitudinea iniial, pregtitoare a participanilor la conflict, sugereaz, n mare msur i cum se va derula conflictul. Dac atitudinea este ofensiv, conflictul poate fi mare, puternic. Conductorul trebuie s gseasc rspuns la cteva ntrebri: Conflictul este ntre obiective i mijloace sau ntre obiective i rezultate? Ce interese comune au participanii la conflict? Conflictul poate fi rezolvat prin ctigul ambelor pri sau doar a uneia dintre ele?; b) de cte ori este posibil, metoda prin care se va rezolva conflictul s fie cunoscut i stabilit nainte ca un conflict potenial s se produc; c) principiul conform cruia, n procesul de rezolvare a conflictului, conductorul nu trebuie s-i propun s caute, s stabileasc un vinovat, ci s rezolve problema / conflictul; d) dac o metod de rezolvare a conflictului, utilizat anterior s-a dovedit ineficient, apelul repetat la ea nu numai c nu rezolv conflictul, dar devine parte integrant a lui, l accentueaz; e) conductorul trebuie s stabileasc termene, aciuni, responsabiliti concrete, precise pe care s le urmreasc permanent; f) conductorul / conducerea trebuie s-i respecte promisiunile pe care le-a fcut, ca baz a ncrederii angajailor. 3. Tehnici n rezolvarea conflictelor Referitor la rezolvarea / soluionarea conflictelor, Blake, Shepard i Mouton (apud, M. Vlsceanu, 1993) au propus o tehnic bazat pe cooperare ntre grupurile oponente ntr-o situaie de rezolvare a unei probleme. Aceasta implic urmtoarele faze: 1) cele dou grupuri trebuie s-i exprime interesul pentru mbuntirea relaiilor dintre ele; 2) grupurile sunt desprite i rugate s-i formeze n scris percepiile despre propriul grup i despre cellalt; 3) grupurile se ntlnesc i un reprezentant al fiecruia prezint n faa tuturor, modul n care i-au formulat percepiile; 4) grupurile se separ din nou i ncep s analizeze att discrepanele ct i similitudinile dintre propriile percepii i percepiile celuilalt grup;

63

5) grupurile se rentlnesc pentru a-i mprti concluziile la care au ajuns cu privire la existena percepiilor diferite i a modalitilor prin care pot fi reduse. Aceast faz devine o edin de rezolvare a problemelor n care este ncurajat interaciunea dintre toi membrii grupului. O alt tehnic de reducere sau soluionare a conflictelor este cea a rolului conciliatorului sau al prii a treia. O a treia persoan, care dispune de competena n domeniul concilierii interpersonale, poate interveni n stabilirea unei ntlniri i a unei confruntri oneste ntre cele dou pri. Ele caut a stimula o reconsiderare a punctelor de vedere i a diferendelor, un dialog sincer i imparial, crend astfel premisele unei relaii solide, eliberat de tensiuni i suspiciuni reciproce. Tipul de intervenie, n funcie de situaie, al celei de-a treia pri conciliatorul difer. Astfel, n cazul tehnicii inchizitoriale, conciliatorul are doar rolul de a chestiona cele dou pri i de a da un verdict pe care acetia trebuie s-l accepte. n cazul arbitrajului, persoanele ce se afl n disput i prezint argumentele celei de a treia pri (arbitrul) care, pe baza informaiilor primite de la acestea, formuleaz o decizie pe care o impune celor dou pri. n cazul n care cea de a treia parte (conciliatorul) nu are puterea de a impune participarea, ci doar de a face recomandri, intervenia este cunoscut sub numele de mediere. Mediatorul poate oferi sugestii care s permit prilor oponente s fac concesii nedureroase. Analiznd diferite tehnici ale managementului de soluionare a conflictului, K.W. Thomas (apud M. Vlsceanu, 1993) ajunge la definirea a cinci stiluri ce pot fi caracterizate prin urmtoarele trsturi comportamentale: evitare, compromis, competiie, adaptare, colaborare. Evitarea conflictului reprezint o tehnic de soluionare care implic: ignorarea conflictului n sperana c va dispare; nbuirea conflictului prin invocarea unei strategii lente de rezolvare; evitarea conflictului prin revendicarea discreiei; apelul la regulile birocratice ca surs a rezolvrii conflictului.

Compromisul se realizeaz de obicei prin: negociere; cutarea unor tranzacii i acorduri; gsirea unor soluii satisfctoare sau acceptabile. crearea unor situaii de tipul ctig pierdere;
64

Competiia presupune:

folosirea rivalitii; folosirea jocurilor de putere pentru distrugerea celeilalte pri; forarea supunerii.

Adaptarea implic: acceptarea concesiilor; respect i ngduin. demonstrarea dorinei de rezolvare a problemei; confruntarea punctelor de vedere diferite i mprtirea ideilor i informaiilor; cutarea unor soluii integratoare; gsirea situaiilor prin care toi pot ctiga; considerarea problemelor i conflictelor ca stimulative.

Colaborarea se obine prin:

Indiferent de stil, managerul pluralist, pentru a fi eficient, depinde ntotdeauna de capacitatea de a citi situaiile n evoluie. El trebuie s aib capacitatea de a analiza interesele, de a nelege conflictele, de a explora relaiile de putere, astfel nct s poat ine situaiile sub control.

65

BIBLIOGRAFIE

1. Boiangiu O., Simionescu Tr., Boiangiu Fl., Sociologie industrial, A.S.E., Bucureti, 1981 2. Buffa Elwood S., Conducerea modern a produciei, vol. I, editura Tehnic, 1975 3. Chelcea S., Cunoaterea vieii sociale, Editura I.N.I., Bucureti, 1995 4. Chelcea S. Chelcea A, Elemente de psihosociologie a muncii eficiente, Editura Politic, Bucureti, 1977 5. Chelcea S., Mrginean I., Cauc I., Cercetarea sociologic (metode i tehnici), Editura Destin, Deva, 1998 6. Constantinescu M., Introducere n sociologie. Note de curs, Universitatea Bucureti, 1973 7. Dahrendorf R., Conflictul social modern, Editura Humanitas, 1996 8. Deniforescu Al. (coord.), Sociologie industrial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1982 9. Doag R., Economia, organizarea i conducerea unitilor industriale, Academia tefan Gheorghiu, partea a III-a, 1975 10. Dumitrescu M., Organizarea muncii conductorului de ntreprindere, Editura Tehnic, Bucureti, 1978 11. Goodman N., Introducere n sociologie, Editura LIDER, Bucureti, 1997 12. Haiduc I., Pregtirea cadrelor de conducere n Organizarea activitii de conducere a ntreprinderilor, Editura Academiei RSR, Bucureti, 1968 13. Herseni T., Psihosociologia muncii de conducere n vol. Conducerea tiinific a ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1970 14. Herseni Tr., Sociologie industrial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1974 15. Hooffman Oscar, Sociologie industrial, Editura Hyperion, Bucureti, 1996 16. Hoffman Oscar, Management fundamente umane, Editura Victor, Bucureti, 1999 17. Holban I., Probleme de psihologia muncii, Editura tiinific, Bucureti, 1970 18. Ion P., Organizarea ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1976 19. Kapferer I., Zvonurile, Editura Humanitas, Bucureti, 1993 20. Keenan K., Cum s motivezi (ghidul managerului eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere) 21. Keenan K., Cum s selectezi personalul (ghidul managementului eficient), Rentrop & Straton, 1996 (traducere) 22. Krausz S., Caiete de studii i dezbateri, LIPSEP, nr. 8/1976

66

23. Krausz S., Curs de Psihosociologia conducerii (manuscris), Institutul de Mine, Petroani, 1974 24. Krausz S., Psihosociologia muncii, note de prelegeri active, Litografia I.M.P., 1977 25. Krausz S., Sociologie general I, Editura Universitas, Petroani, 2001 26. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995 27. Machiavelli N., Principele, Editura tiinific, Bucureti, 1960 28. Malia M., Arta sau tiina conducerii?, FORUM, 2/1971 29. Mamali C., Balan motivaional i coevoluie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 30. Maynard H.B., Conducerea activitii economice, vol. II, editura Tehnic, Bucureti, 1971 31. Mihuleac E., tiina conducerii i profilul conductorului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 32. Murgescu C., Echipa de conducere n unitile economice, Editura Politic, Bucureti, 1971 33. Olteanu I., Raionalizarea activitii cadrelor de conducere n vol. Conducerea tiinific a ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1970 34. Pitaru H.D., Managementul resurselor umane (msurarea performanelor profesionale), Editura ALL, Bucureti, 1994 35. Popescu V., Principii i norme etice n activitatea de conducere. Cerinele etapei actuale i ale perspectivei n Revista de filosofie nr. 9/1972 36. Popescu-Neveanu P., Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978 37. Roca A., Psihologia muncii industriale, Editura Academiei RSR, Bucureti, 1967 38. Sillamy N., Larousse, Dicionar de psihologie, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996 39. Smirnov S., Perfecionarea continu a pregtirii cadrelor, INID, 1973 40. Starr M.K., Conducerea produciei. Sisteme i sinteze, Editura Tehnic, 1973 41. Trebici V., Mic Enciclopedie de Demografie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975 42. Vartolomei E., Curs de psihologie general, Academia Romn de Management, 1991 43. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993 44. Zamfir C. (coord.), Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei RSR, Bucureti, 1980
67

45. Zamfir C., Psihosociologia organizrii i a conducerii, Editura Politic, Bucureti, 1974 46. Zamfir C., Un sociolog despre munc i satisfacie, Editura Politic, Bucureti, 1980 47. Zlate M., Psihologia muncii (relaii interumane), editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981 48. xxx, Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981

68