UNIVERSITATEA DE VEST FACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA AFACERILOR

STUDENTA : MASTER AN II, MSO

TIMISOARA 2008 1

CUPRINS: 1. Managementul sc !m"a#!! s! sc !m"a#ea $#gan!%at!$nala 1.1 Managementul sc !m"a#!! 1.& C$nce'tul (e sc !m"a#e $#gan!%at!$nala s! eta'ele sc !m"a#!! $#gan!%at!$nale 1.) At!tu(!nea *ata (e sc !m"a#e &. Re%!stenta la sc !m"a#e &.1 Ce !nseamna #e%!stenta la sc !m"a#e &.& Su#sele #e%!stente! la sc !m"a#e ). Stu(!u (e ca%

1.1 Managementul sc !m"+#!! Managementul schimbrii nu este, n principiu, ceva cu t tul n u, ci n u ! rm "e iluminare a schimbrii sau "e m "i!icare a centrului su "e greutate# Schimbri au e$istat si n trecut %i v r e$ista nt t"eauna, " ar c n pre&ent c nceptul managementul schimbrii '(change management)* impune ac r"area unei val ri superi are "erulrii e!ective a schimbrii precum %i anali&ei c nsecin+el r as ciate acesteia# , nceptul (managementul schimbrii) caut s rem "ele&e g-n"irea manageril r, "e la acea rientare pur ec n mic a$at pe g ana "up pr !it la n i "imensiuni val rice "e tip s cial '"e e$emplu m tiva+ia %i satis!ac+ia anga.a+il r* sau ec l gice '"e e$emplu aspecte "e me"iu*# , mple$itatea n ului me"iu c ncuren+ial nu mai p ate !i m nit ri&at numai prin ci!re as ciate !act ril r care in!luen+ea& activitatea unei rgani&a+ii# /act rii ec n mici trebuie c mplecta+i "e al+i !act ri care "etermin mul+imea %i satis!ac+ia anga.a+il r# Managementul schimbrii pr m vea& aceast te rie a c n"ucerii schimbrii spre n i "imensiuni# 0n ec n mia ntreprin"erii, prin (managementul sc !m"+#!!, se n+elege elab rarea, a"ministrarea %i evaluarea sistematic a schimbril r ntr1 ntreprin"ere# Schimbrile p t lua ! rma un r n ut+i, a"aptri, mbunt+iri, precum %i a eliminrii gre%elil r "in trecut# Managementul schimbrii cuprin"e ast!el c ntr lul schimbrii n ntreprin"ere precum %i a"aptarea !le$ibil a unei ntreprin"eri la schimbrile c ntinue# P#!nc!'alele '#em!se ale managementulu! sc !m"+#!! au -n .e(e#e: men+inerea unui c ntr l ma$im p sibil asupra situa+iei e$istente, prin anticiparea schimbrii %i pregtirea unui set "e reac+ii2 implicarea, pe c-t p sibil, n luarea "eci&iil r, a cel r care v r !i a!ecta+i "e schimbare2 acceptarea i"eii c unele aspecte ale schimbrii v r !i neplcute %i ncercarea "e a re"uce e!ectele acest ra asupra in"ivi&il r %i asupra rgani&a+iei# O alt premis a managementului schimbrii se ba&ea& pe a!irma+ia (t p " 3n ! r targets, b tt m up ! r h 3 t " it), c n! rm creia schimbrile ar trebui s !ie pr m vate "e managementul "e v-r! %i s !ie implementate ncep-n" cu nivelele ierarhice in!eri are# M "elul managementului schimbrii pre&int ca %i rice alt m "el managerial at-t avanta.e, c-t %i "e&avanta.e# 4e pil", "ac se " re%te achi&i+i narea unei n i ma%ini, aceasta va putea nl cui munca !i&ic a cinci pers ane, schimbare care generea& pe "e parte un pr !it pentru s cietate ca urmare a re"ucerii c sturil r salariale, "ar %i intensi!icare a c n!lictel r s ciale %i anumit cre%tere a c sturil r pentru m nit ri&area acest ra# Ast!el, rice schimbare trebuie anali&at at-t "in perspectiva e!icacit+ii, c-t %i a e!icien+ei# 0n general, e!icacitatea managerial se re!er la gra"ul "e atingere "e ctre management a biectivel r rgani&a+iei ca urmare a utili&rii resursel r acesteia# ,u c-t rgani&a+ie se apr pie mai mult "e biectivele sale se c nsi"er c managementul acesteia este mai e!icace# 4ac se " re%te s !ie anali&at e!icien+ managerial se "etermin gra"ul n care resursele rgani&a+iei c ntribuie la cre%terea pr "uctivit+ii# O e!icien+ ri"icat este b+inut n situa+ia n care p n"ere ri"icat a resursel r c ntribuie la cre%terea pr "uctivit+ii# Interesant este !aptul c managementul p ate !i e!icace, "ar n

acela%i timp ine!icient, situa+ie care apare atunci c-n" cererea pentru anumite pr "use !inite este at-t "e mare '"e e$emplu6 situa+ia "e m n p l* nc-t managementul p ate b+ine un pre+ ri"icat pentru acestea %i ac per c sturile ine!iciente# 7rin anali&a "ual a managementului n ba&a cel r " u "imensiuni e!icacitatea %i e!icien+ se b+ine matricea "in !ig#1#

F!gu#a n#.1 Ob+inerea "e avanta. c mpetitiv pe pia+a viit rului presupune val ri!icarea n il r !act ri strategici "e succes, at-t e!icien+a %i e!icacitatea managerial, c-t %i s li"aritatea, c rectitu"inea %i evitarea "egra"rii me"iului# 8!icacitatea %i e!icien+a trebuie s !ie c mpletate "e s li"aritate care presupune reunirea interesel r in"ivi"uale n ve"erea cre%terii c e&iunii n ca"rul rgani&a+iei %i chiar reunirea ! r+el r "i!eritel r rgani&a+ii n ca"rul unei as cia+ii "e rgani&a+ii n ve"erea pr m vrii interesel r acesteia# S li"aritatea este asigurat prin c rectitu"ine, a"ic prin respectarea "repturil r !iecrui anga.at, cre%terea siguran+ei l cului "e munc, plata c rect %i la timp a salariil r, ac r"area c nce"iului "e "ihn precum %i prin respectarea "repturil r !iecrei rgani&a+ii partenere# 9ltimul !act r strategic %i anume evitarea "egra"rii me"iului n urma activit+il r ec n mice rm-ne n c ntinuare vi&iune# ,a "eschi&t r "e "rumuri al Reengineering1 ului, :ames ,hamp;, a v&ut n lipsa "isp &i+iei "e schimbare a t p1managementului, unul "in principalii !act ri "e re+ineri#

1.& C$nce'tul (e sc !m"a#e $#gan!%at!$nala /! eta'ele sc !m"+#!! $#gan!%a0!$nale Anali&a schimbarii rgani&ati nale a ! st ab r"ata "e mai bine "e un sec l, "e mai multi te reticieni si bservat ri ai ntreprin"erii si ai mutatiil r capitalismului m "ern p-na la te reticienii si practicienii c ntemp rani ai rgani&arii muncii# 8$ista ntreaga literatura "e"icata schimbarii rgani&ati nale# 9nele te rii au ncercat sa e$plice schimbarea prin rap rtare la stabilitate, "e!inin" schimbarea ca stare "e instabilitate tran&it rie ce ntrerupe un echilibru, "e alt!el, stabil '<e3in, 1=>8*# Alte ?

m "ele e$plicative au ncercat sa anali&e&e schimbarea prin "i!erentierea ntre trei niveluri la care p t !i i"enti!icate ! rtele ce generea&a# Ast!el, la nivelul me"iului, e$ista ! rtele macr rev luti nare ale schimbarii, ce apar "in c mp rtamentul alt r rgani&atii# <a nivel rgani&ati nal, ! rtele micr rev luti nare ale schimbarii sunt "eterminate "e nsesi ciclurile "e viata rgani&ati nale iar la nivel in"ivi"ual, ! rtele p litice ale schimbarii apar "in luptele pentru putere si c ntr l '@anter, Stein si :icA, 1==2*# 0n principiu, pr iectarea rgani&ati nala se re!era la c nceperea si aplicarea acelei structuri rgani&ati nale c nsi"erate ca ptima pentru atingerea per! rmantel r pr gramate ntr1un me"iu "at si este menita a mbunatati !uncti narea rgani&atiil r, ast!el nc-t sa "evina Bmai e!iciente, mai umane, mai rati nale, mai "istractive, mai ! l sit are s cietatii, mai pr !itabile pentru pr prietari, mai satis!acat are pentru membri, mai supuse c n"ucerii strategice, mai "em cratice, mai stabile, mai !le$ibile sau lucruri "e genul acesta) 'StarbucA si C;str m, 1=81*# 8ste "estul "e "i!icil sa se n"eplineasca t ate aceste cerinte "e arece pr iectarea rgani&ati nala este "ublu rientata, at-t catre structura "e rgani&are c-t si catre me"iul n care rgani&atia urmea&a sa !uncti ne&e# 7e l-nga aceasta, structurile rgani&ati nale pr iectate ntr1 ! rma sau alta nu sunt nici "ata permanente# 7e masura ce anumite caracteristici a.ung sa !ie cun scute, se p t !ace a.ustari si rea.ustari# 7e "e alta parte, lu-n" n c nsi"eratie "inamica me"iului, pr blema pr iectarii rgani&ati nale atrage "upa sine, pr blema repr iectarii sau re rgani&arii unei structuri n !unctie "e n ile cerinte, c n"itii sau presiuni# Eta'ele sc !m"+#!! $#gan!%a0!$nale , mple$itatea schimbril r rgani&a+i nale %i multitu"inea clasi!icril r tip l gice a acest ra !ace "i!icil ncercarea "e c n!igurare a unui m "el general valabil, care s "escrie pr cesul schimbrii# 0n accep+iunea n astr, managementul schimbrii p ate !i "elimitat, pentru mai bun n+elegere a !en menel r as ciate, n urmt arele etape6 "eclan%area schimbrii, pregtirea schimbrii, c n"ucerea schimbrii %i evaluarea schimbrii# Declan/a#ea sc !m"+#!! 7r cesul "e schimbare rgani&a+i nal este "eclan%at, n general, "e ctre ini+iat rul schimbrii '"e e$emplu pr prietar, manager* prin sesi&area apari+iei un r pr bleme, care au e!ecte negative asupra c mpetitivit+ii rgani&a+iei# 7r blemele care p t aprea n ca"rul unei rgani&a+ii p t !i mai evi"ente, cum sunt6 re"ucerea v lumului v-n&ril r, c nsumul ri"icat "e materii prime, materiale, energie, ap, c n!lictele interne, acci"entele, sau mai pu+in evi"ente, cum sunt cele re!erit are la sc"erea m tiva+iei pers nalului n ca"rul rgani&a+iei, nrut+irea imaginii !irmei etc# 4eclan%area pr cesului "e schimbare rgani&a+i nal presupune (i"enti!icarea principalel r pr bleme cu care se c n!runt rgani&a+ia, a p rtunit+il r "e "e&v ltare %i stabilirea rap rturil r "e c lab rare "intre speciali%tii n managementul schimbrii %i membrii rgani&a+iei n care urmea& s se reali&e&e schimbarea)# 0n aceast etap este ales agentul schimbrii# Alegerea speciali%til r n schimbare se p ate !ace "up anumite criterii "e selec+ie %i evaluare pr puse "e D r" n, <ippitt, %i anume6 abilitatea agentului "e a stabili rela+ii interpers nale, puterea "e c ncentrare %i "e sinteti&are a un r pr bleme, capacitatea "e a in! rma c n"ucerea asupra pr blemei implicate#

>

0n ca&ul n care agentul schimbrii este un c nsultant e$tern, nt-lnim urmt arele criterii "e selec+ie suplimentare6 apartenen+a specialistului la rgani&a+ie pr !esi nal cun scut, precum %i in! rma+iile primite "e la al+i clien+i, "e la alte rgani&a+ii care au bene!iciat "e serviciile acestuia# P#eg+t!#ea sc !m"+#!! O"at i"enti!icate pr blemele care !ac necesar schimbarea rgani&a+i nal, %i a p rtunit+il r "e "e&v ltare este necesar ! rmularea strategiei schimbrii %i stabilirea echipei care va reali&a schimbarea# / rmularea strategiei schimbrii presupune "e!inirea biectivului !un"amental, a planului "e ac+iune, a resursel r, termenel r %i resp nsabilit+il r c respun&t are# Resp nsabilitatea asupra reali&rii biectivel r stabilite este "elegat unei echipe "irect implicat n pr cesul schimbrii rgani&a+i nale# /iecare membru al echipei va rspun"e "e atingerea unui anumit biectiv "erivat "in biectivul !un"amental al schimbrii# 4e e$emplu, n ca&ul n care n c mp nen+a echipei schimbrii este inclus un s ci l g, acesta va rspun"e "e pr blematica, care pre&int cele mai multe pr bleme n practic %i anume re"ucerea re&isten+ei la schimbare# Re&isten+a la schimbare este chiar !ireasc, "ac lum n c nsi"erare pers nalitatea mului, "e arece rice schimbare presupune trecerea "e la stare cun scut la alt stare necun scut# Ast!el, n ca"rul pregtirii schimbrii este necesar stabilirea n m " c respun&t r a cil r "e m tivare a pers nalului pentru reali&area schimbrii, "e nvingere n c n"i+ii ptime a re&isten+ei acestuia la schimbare# M tivarea schimbrii trebuie s p rneasc "e la c nsi"erentul c reu%ita unei schimbri "epin"e "e nev ia pe care simt amenii pentru schimbare# Aceasta presupune s1i !aci pe ameni s simt un "isc n! rt n situa+ia n care se a!l rgani&a+ia, cu actualul l r statut, care s1i "etermine s ncerce n i m "alit+i "e c mp rtament# 8ste su!icient s ne imaginm ce "i!icult+i nt-mpin cei care " resc s slbeasc, sau cei care ncearc s se lase "e !umat# 0n general, amenii trebuie s su!ere su!icient "e mult nainte "e a schimba ceva "in c mp rtamentul l r# 7entru m tivarea schimbrii se rec man" s !ie ! l site urmt arele met "e6 sensibili&area pers nalului rgani&a+iei n a !ace presiuni pentru schimbare, prin "e&v ltarea rela+iil r cu alte !irme, prin vi&itarea un r !irme per! rmante, care ! l sesc anumite stan"ar"e m "erne# relie!area "i!eren+ei "intre starea actual %i cea " rit c respun&t are biectivului !un"amental al schimbrii, "in care s re&ulte nev ia schimbrii# "i!u&area un r a%teptri p &itive n urma schimbrii cu menirea "e a m tiva pers nalul pentru a se anga.a n pr cesul "e trans! rmri impuse "e schimbare# O alt cale "e m tivare a schimbrii c nst n i"enti!icarea in"ivi&il r %i grupuril r care au interese n sus+inerea schimbrii, cum ar !i sin"icatele %i managerii "e la "i!erite niveluri ierarhice# 7entru acestea este su!icient s se rspun" la ntrebarea (cine are "e c-%tigat %i "e pier"ut n urma implementrii schimbriiE) O m "alitate e!icient "e m tivare a anga.a+il r nt-lnim n rgani&a+iile la care ntreprin&t rul are pr pria sa vi&iune %i ! l se%te "rept instrument managerial# Fi&iunea se re!er la p rtunit+i care p t !i val ri!icate n viit r '(tabl ul viit rului)* %i caut s gseasc n u m "alitate "e re& lvare a pr blemel r "e imp rtan+ s cial# 8a este un instrument imp rtant "e c n"ucere care a"aug n i val ri strategiei %i culturii ntreprin"erii#

Mesa.ul vi&iunii este valabil pe termen lung %i pre&int urmt arele aspecte6 mi.l ce%te caracterul "e ba& al rgani&a+iei cu re!erire la sc pul ntreprin"erii, " meniul "e a!aceri, la c n"ucerea ntreprin"erii ntr1un me"iu c ncuren+ial2 creea& un ca"ru necesar "erulrii rela+iil r "intre ntreprin"ere %i principalele sale grupe "e interese6 pers nal, clien+i, ac+i nari, !urni& ri %i sin"icate, n care !irma este activ2 ! rmulea& biectivele generale ale !irmei cu re!erire la "e&v ltare %i la rentabilitate# Marile reali&ri, marile "esc periri au ! st nt t"eauna vi&i nare# 4ac , lumb %i1ar !i ascultat numai apr pia+ii %i pr pria !iin+ n1ar !i "esc perit America# Ast!el, vi&iunea este c n%tienti&area unei " rin+e "intr1un vis, este ntreptrun"ere a visului cu realitatea# 7rintre marile vi&iuni ale menirii se numr transp rtul amenil r pe lun, transp rtul aerian supers nic, sistemele "e c munica+ie gl bale etc# Fi&iunea lui Steve : bs, ! n"at rul !irmei Apple , mputers, "e a pune la "isp &itia tutur r amenil r un calculat r, a "us n anii HI0 la ! n"area unei ntreprin"erii, prin care a ncercat s n"eplineasc aceast vi&iune# 4esc perit rii 7,1uril r au avut "rept vi&iune ("em crati&area calculat arel r)# Rect rul unei universit+i are "rept vi&iune crearea c n"i+iil r care i1ar permite unui membru al c rpului pr !es ral s c-%tige premiul C bel# Th mas A# 8"is n visa la lumina electric %i chiar "up 10#000 "e e$perimente e%uate a cre&ut n c ntinuare n visul su, p-n c-n" acesta a "evenit realitate# 7rin vi&iune strategic se n+elege repre&entarea a ceea ce se " re%te a !i rgani&a+ie n viit r# 8rnst /ranAel %i /ranA 4avi"s n cercett ri la renumitul institute (Massachussetts Institute ! Techn l g; 'MIT* re"uc prin m "elul l r vi&i nar "istan+a care separ S#9#A# "e 8ur pa# Ast!el, engle&ii v r putea s plece "iminea+ spre servicii "e la < n"ra la Ce3 J rA, iar n seara aceleia%i &ile v r putea lua cina mpreun cu !amilia la < n"ra# Acela%i lucru va !i p sibil %i pentru americani "at rit n ului tren care se va "eplasa pe pern electr magnetic, printr1un tunel vi"at situat la 100 "e metri sub nivelul ceanului %i care va atinge vite& "e I?00 Am# 4istan+a "intre Ce3 J rA %i < n"ra va putea !i strbtut n >> "e minute prin acest tunel "e >000 "e Am pr iectat a !i c nstruit "in +el elastic, vi"at n interi r cu a.ut rul un r p mpe "e vi" speciale %i anc rat cu lan+uri metalice "e !un"ul ceanului# 4in punct "e ve"ere te retic, acest pr iect este reali&abil, "e arece presiunea apel r ceanului la 100 m a"-ncime %i curen+ii marini numai repre&int un impe"iment care nu p ate !i "ep%it# 7ractic apare pr blema c sturil r ri"icate necesare pentru c nstruc+ie estimate la 1I> ml"# K# Orice schimbare ar trebui s1%i gseasc esen+a n vi&iunea ntreprin&t rului# Fi&iunea in"ic "irec+ia spre care trebuie s se n"repte schimbarea# 0n lipsa vi&iunii, energia as ciat schimbrii p ate "i!u&a n t ate "irec+iile# Cumai n ca"rul pr m vrii unei vi&iuni clare salaria+ii p t !i entu&iasma+i pentru schimbare# 1.) At!tu(!nea *ata (e sc !m"a#e 0n literatura "e specialitate schimbarea n rgani&atii este ab r"ata ca trasatura a e$istentei si ist riei menirii# /ara schimbare nu e$ista viata iar e! rturile amenil r "e a btine c n"itii mai bune "e trai implica a"aptarea la schimbare# 0n pre&ent

rgani&atiile !uncti nea&a ntr1un me"iu care se trans! rma permanent, iar c mple$itatea si ritmul !ara prece"ent al schimbaril r tehn l gice, s ciale si "e alta natura sunt n utate# 4imensiunea umana a schimbarii rgani&ati nale este !un"amentala 'L gath;, 2002*, iar amenii trebuie sa nteleaga, sa vrea si sa p ata implementa schimbari, trebuie sa acumule&e cun stinte n i, sa acumule&e mai multe in! rmatii, sa ab r"e&e sarcini n i, sa1si mbunatateasca gra"ul "e c mpetenta si ! arte a"esea sa1si m "i!ice biceiurile "e munca, val rile si atitu"inile !ata "e m "ul "e lucru n rgani&atii# 4e !apt, schimbare reala nu p ate avea l c !ara schimbare "e atitu"ine# Schimbarea nseamna un pr ces "e g-n"ire, stare "e spirit, alegerea unui m "el, "eci&ie, iar c nsecinta p ate !i, a"esea, "i& lvarea t tala a c erentei, spargerea i"entitatii, ruptura, p-na la instalarea sistemului 's ci uman* ntr1un n u echilibru 'Ceculau, 1==G*# Schimbarea implica succesiune "e evenimente rgani&ati nale sau un pr ces psih l gic care se "es!as ara n timp, iar psih l gul @arl <e3in sugerea&a ca succesiunea sau pr cesul implica trei sta"ii !un"amentale6 "e&ghetarea, schimbarea si renghetarea# 0ntruc-t amenii si iubesc biceiurile, rice schimbare nt-mpina re&istenta "in partea cel r car ra le este a"resata# 4esi "e&ghetarea apare atunci c-n" starea "e lucruri e$istenta este perceputa ca !iin" nesatis!acat are, ine!icienta sau abilitatile membril r rgani&ati nali sunt ina"ecvate, stu"iile "e specialitate sugerea&a ca amenii pun re&istenta at-t "e&ghetarii c-t si schimbarii# Schimbarea are l c atunci c-n" se implementea&a anumite pr grame sau planuri pentru a "eplasa rgani&atia si pe membrii sai spre stare mai multumit are# 4esigur, ca "upa schimbare se ! rmea&a n i c mp rtamente, atitu"ini sau structuri care trebuie sa !ie supuse renghetarii, a"ica sa "evina aspecte permanente ale rgani&atiei, iar pr cesul "e schimbare este e!icient "aca se "epasesc pr blemele care apar n ca"rul acestuia# Re&istenta la schimbare apare atunci c-n" amenii nu spri.ina e! rturile pentru schimbare, iar cau&ele acestei re&istente ar putea !i urmat arele6 nentelegerea m tivului schimbarii, lipsa "e ncre"ere, biceiurile, teama "e necun scut, slaba t leranta in"ivi"uala la schimbari, m tive ec n mice, evaluarea "i!erita a situatiei, cultura rgani&ati nala re&istenta etc# 0n stu"iile sale "e specialitate, A"rian Ceculau sugerea&a e$istenta urmat ril r !act ri "e re&istenta la schimbare, speci!ici s cietatii r m-nesti6 respectul !ata "e tra"itie, biceiuri si cutume, "epen"enta "e c nceptiile nsusite prin ! rmatia initiala, re!u&ul "in ign ranta# 4e asemenea, nu numai in"ivi"ul mani!esta anumita re&istenta la schimbare, ci si rgani&atia, n ansamblul ei, p ate re&ista la schimbare# Organi&atiile, "e cele mai multe ri, sunt e!iciente atunci c-n" e!ectuea&a lucruri "e rutina si mai putin e!iciente c-n" e!ectuea&a un lucru pentru prima "ata, iar acestea p t crea un sistem "e!ensiv puternic n !ata schimbaril r# Organi&atia are nev ie "e stabilitate si c ntinuitate pentru a !uncti na e!icient, nsa, utili&area unei structuri rigi"e si stabilirea un r ierarhii "e aut ritate l !ac pe anga.at sa ! l seasca numai anumite canale "e c municare, iar rgani&atia cu c-t este mai rigi"a si are mai multe niveluri, cu at-t in! rmatiile trebuie sa parcurga un "rum mai lung# 4esigur, ca e$ista pr babilitate ! arte mare ca aceasta structura sa respinga rice i"ee "e schimbare#

4e bicei, schimbarea s licita numer ase resurse, cum ar !i6 capital, timp, ameni cu "iverse abilitati, nsa, cele care ri"ica mari pr bleme sunt acelea "e r"in !inanciar# Resursele limitate nu p t a!ecta numai rgani&atiile cu venituri insu!iciente, ci si pe acelea mai nstarite, care, la r-n"ul l r, p t avea "i!icultati "in cau&a investitiil r care nu p t !i us r am rti&ate# Anga.area "irecta a amenil r n plani!icarea si implementarea schimbarii, in! rmarea a"ecvata si pregatirea acest ra pentru schimbare, este cea mai e!icienta strategie pentru a "epasi re&istenta la schimbare# Implicarea amenil r n plani!icarea schimbarii "uce la cresterea interesului si "ev tamentului pentru schimbarea plani!icata si la sca"erea re&istentei la schimbare# Ast!el, succesul schimbarii rgani&ati nale "epin"e, n mare masura, "e evaluarea atenta a capacitatii "e schimbare at-t a in"ivi&il r, c-t si a rgani&atiei# 4e aceea, se p ate spune ca atunci c-n" anga.atii sunt nesatis!acuti "e situatia curenta si percep un risc pers nal sca&ut n ca&ul schimbarii, e$ista pregatire buna pentru schimbare, iar "aca anga.atii sunt satis!acuti "e situatia actuala si percep un risc pers nal ri"icat, pregatirea pentru schimbare este relativ sca&uta# 4e asemenea, pe l-nga re&istenta la schimbare, alta variabila a pr cesului "e pregatire pentru schimbare este e$pectanta anga.atil r !ata "e e! rtul "e schimbare# 9ne ri, e$pectantele anga.atil r p t !i nerealist "e nalte si p t "uce la situatia n care nemplinirea l r are ca re&ultat nrautatirea situatiei# 8$pectatiile !ata "e schimbare trebuie sa !ie p &itive, "ar realiste# 4e asemenea, trebuie sa se tina c nt "e !aptul ca e$ista un numar nsemnat "e !act ri care acti nea&a n "irectia schimbarii, pe c-n" altii acti nea&a mp triva schimbarii# Schimbarea si re&istenta la schimbare !iin" " ua !atete ale aceluiasi !en men# &. Re%!stenta la sc !m"a#e &.1 Ce !nseamna #e%!stenta la sc !m"a#e1 Repre&inta stare in care mintea re!lecta re!u&ul sau in"i!erenta la activitate ce are "rept sc p schimbarea unei stari actuale# 7ara" $ul este ca, "e ! arte multe ri si re&istenta la schimbare este ! arte buna, iar acei 50M "in ameni care re&ista acestui pr ces p t imbunatati semni!icativ calitatea intregului pr ces# 8$plicatia este simpla6 temerile si argumentele a"use "e acestia p t sc ate la iveala lucruri la care nu ne1am gan"it atunci can" am "ecis acea actiune, iar aceste lucruri p ate ar !i "us la esecul pr cesului "e schimbare sau la urmari nu t cmai asteptate# Ascultan" insa si parerile cel r care nu sunt "e ac r" cu pr "ucerea acestei schimbari, putem anticipa si re& lva aspecte care au scapat initial "in ve"ere# In"i!erent "e tipul ei, schimbarea, in general, intr1 rgani&atie este menita sa imbunatateasca, sa ri"ice c mpania pe un alt nivel# 4e arece, t tul in .urul ei se schimba, incearcarea unei rgani&atii "e se pune si "e a nu se a"apta are ca re&ultat "isparitia acesteia "e pe piata# M tivul este simplu6 neacceptan" schimbarea ca pe un pr ces e!icient si necesar, rgani&atia respectiva va inceta sa mai !ie c mpetitiva si sa satis!aca n ile nev i ale pietei, isi va pier"e treptat clientii, a.ungan", iminent la !aliment#

C ile ten"inte c rp ratiste se caracteri&ata prin agilitate, !le$ibilitate si capacitatea rgani&atiil r "e a se a"apta cat mai rapi" si e!icient schimbaril r prin care trec '!u&iuni, re"uceri "e pers nal, schimbarea managementului etc*# Atat cercetarea te retica cat si cea practica "in acest " meniu a!irma ! arte clar ca, pentru ca acest pr ces sa !ie unul "e succes si rgani&atia sa nu se c n!runte cu pr bleme "e imagine, atat anga.atii cat si managerii au nev ie sa !ie sustinuti pe parcursul acestui pr ces# , n! rm unui stu"iu !acut "e She!!iel" 9niversit;, in ca"rul !iecarui pr ces "e schimbare al unei rgani&atii, anga.atii se v r imparti pe 5 mari categ rii6 1 1 1 cei care v r accepta schimbarea 'apr $imativ 20M* cei care v r re&ista schimbarii 'apr $imativ 50M* cei care v r astepta, !ara sa se implice 'apr $imativ >0M*

Ast!el, este evi"ent ca succesul sau esecul pr "ucerii unei schimbari va "epin"e "e cei >0M "in anga.ati care nu au nici pinie, care asteapta sa va"a ce se intampla, !ara sa acti ne&e# Fa !i inutil sa incercam sa ii c nvingem "e utilitatea implementarii unei schimbari, in"i!erent "e cat "e e!icienta ar !i ea, pe cei care "e.a se pun "e arece ei v r ce"a cel mai greu# Insa, reusin" sa atragem un pr cent cat mai mare "in cei in"ecisi, "em stran"u1le acest ra cat este necesar acel lucru, v m reusi sa ii "e&armam si pe p nenti, care v r !i "ispusi la un "ial g, iar ast!el asiguram succesul pr cesului# Re%!sten0a la sc !m"a#e repre&int rice p &i+ie la schimbarea unui status1Nu %i c nstituie reac+ie bi%nuit !a+ "e schimbare# Aceasta apare ca urmare a !aptului c amenii simt c %i pier" capacitatea "e a c ntr la lucrurile, chiar pr pria via+# Intensitatea re&isten+ei la schimbare varia& "e la in"ivi" la in"ivi" "e la rgani&a+ie la rgani&a+ie, "e arece !iecare m are un sistem "e re!erin+ care i in!luen+ea& percep+ia asupra schimbrii# Cesiguran+a %i pier"erea iminent a recun a%terii s ciale c n"uc la unele !en mene "e aprare puternic a vechil r cre"in+e ere"itare# Manageri %i anga.a+i care se pun persistent schimbrii "etermin n timp un impact msurabil asupra c mpaniei gener-n" "escre%terea pr "uctivit+ii, insatis!ac+ia clien+il r %i pier"erea un r anga.a+i pre+i %i# In asemenea ca&uri se nregistrea& e%ecul schimbrii# 0n ve"erea re"ucerii riscului as ciat e%ecului schimbrii este necesar m "elarea %i anali&a pr cesului schimbrii cu a.ut rul m "elului rspunsului sistemului la ac+iunea principalil r !act ri perturbat ri# 9n m "el ba&at pe c mp rtamentul salaria+il r care se c n!runt cu schimbri este pr pus "e 7r sci#

10

F!gu#a n#.& /iecare "intre & nele acestui m "el este "e!init rie pentru c mp rtamentul anga.a+il r# 0n prima & na caracteri&at prin c n! rt %i securitate, anga.a+ii se simt siguri n starea %i me"iul l r "e munc# Aceasta este regiunea "e pr "uctivitate ptim %i c respun"e unui c mp rtament "e munc n rmal# 0n cea "e1a " ua & n, cea a ngri. rriiOincertitu"inii, anga.a+ii se tem "e schimbrile ce au l c la l cul "e munc# In aceast regiune, c ncentrarea anga.a+il r asupra activit+il r pe care le au "e n"eplinit sca"e, ceea ce in!luen+ea& negativ %i pers anele "in .urul l r# 4e asemenea, m ralul anga.a+il r s1ar putea s sca" iar re&isten+a pasiv a acest ra !a+ "e schimbare "evine vi&ibil, chiar msurabil, prin interme"iul sc"erii pr "uctivit+ii# 0n regiunea a treia, a riscului, re&isten+a activ la schimbare este vi&ibil n ca&ul un r anga.a+i, unii "intre ace%tia chiar prsesc c mpania# 0n acest c nte$t %i impactul asupra clien+il r este semni!icativ %i msurabil %i schimbarea n sine "evine un risc# &.& Su#sele #e%!stente! la sc !m"a#e 8$ista "i!erite tipuri "e schimbari, "e la cele mai simple, la cele mai c mple$e# Insa, pana si cea mai simpla schimbare si cu e!ectele cele mai bune se l veste "e re!u&ul categ ric al unui pr cent "intre cei care sunt avi&ati# m tivul acestei situatii il repre&inta numer si !act ri e$terni care ne in!luentea&a "eci&iile# In acest ca&, cativa "in acesti !act ri sunt6 1 !act rii ec n mici 1 teama "e necun scut 1 pr cesarea selectiva a in! rmatiei 1 c m "itatea 1 nev ia "e siguranta etc# 11

Atata timp cat unui anga.at nu ii va !i satis!acuta !iecare nev ie 'sau in mare ma. ritate* "in cele amenintate "e catre !act rii "e mai sus, el nu va " ri sa !aca parte "in pr ces# Asa"ar, trebuie i"enti!icati !act rii care au "us la alinierea anga.atil r in spatele unui re!u& si re& lvarea acestui aspect cat mai curan" cu putinta# 7entru a putea "epasi re&istenta la schimbare este necesar sP "Pm rPspuns la cel putin " uP ntrebPri6 care sunt cau&ele re&istentei la schimbPri si cum putem sP acti nPm asupra acest r cau&e pentru a le elimina sau "iminua substantialE 0nainte "e a ncerca sP rPspun"em la aceste ntrebPri, c nsi"erPm util sP pre&entPm pinia lui RicA Maurer, aut rul lucrPrii (Le; un" the Qall ! Resistance)# 7 trivit acesteia, la baza rezistentei se afl dou seturi de elemente ce repre&intP " uP niveluri "istincte6 nivelul 1, "e naturP in! rmati nal1l gicP, vi&ibil, pe care amenii nu1l ascun", relativ mai us r "e perceput si c ntracarat2 nivelul 2, "e naturP pers nalP si a!ectivP, pe care a"esea amenii nu1l etalea&P, care trebuie "esc perit, evaluat si ab r"at cu mi.l ace speci!ice O ab r"are analiticP, ba&atP pe c nsultarea a numer ase lucrPri "e specialitate, a permis i"enti!icarea cel r mai !recvente surse ale re&istentei la schimbare, care se re!erP at-t la pers anele implicate n m " nemi.l cit n schimbare, c-t si la c nte$tul schimbPrii# 0n c ntinuare pre&entPm principalele surse ale rezistentei la schimbare. 1# Obiceiurile individuale. 0n "ecursul timpului, !iecare pers anP si1a ! rmat anumite biceiuri, re&ultate "in speci!icul pers nalitPtii sale si "in c n"itiile c nte$tului implicat# 8$istP ten"inta "e a nu renunta la biceiurile n astre, iar schimbPrile rgani&ati nale n care suntem implicati a!ectea&P nt t"eauna unele "intre biceiurile n astre# 2# Teama de necunoscut. In"i!erent c-t "e puternicP psih l gic este pers anP, c-tP ncre"ere are n sine si n cei "in .urul sPu, n schimbare si n pr m t rii sPi, nt t"eauna apare si un sentiment "e neliniste, "e teamP# ,u c-t acesta este mai puternic, cu at-t re&istenta la schimbare este mai intensP# 5# Propriile interese economice. 9ne ri schimbPrile prec ni&ate p t "etermina "iminuare a satis!acerii interesel r n astre ec n mice n ca"rul rgani&atiei R salariu, prime, b nusuri, accesul la masini, spatii "e pr t c l etc# Asemenea situatii repre&intP puternice m tivatii pentru ca pers anele n cau&P sP se punP, sP (re&iste)schimbPril r# ?# Absenta ncrederii n schimbare si/sau n cei care o promoveaz. 0nt t"eauna c-n" pers anP implicatP n pr cesul "e schimbare nu are ncre"ere n cei ce pr m vea&P sau nu cre"e n reusita sa, aceasta va mani!esta, c nstient sau inc nstient, anumitP re&istentP ># Riscurile implicate n schimbare. Atunci c-n" pers anP as cia&P schimbPrii prec ni&ate si anumite riscuri pers nale, "e grup sau rgani&ati nale, chiar "acP are ncre"ere n pr m t rii sPi si n re&ultatul !inal, pers ana va mani!esta anumitP reSinere sau chiar p &iSie n a se implica n schimbare# G# Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal. O ast!el "e m tivaSie pentru a re&ista schimbPrii se mani!estP n"e sebi la manageri si

12

specialisti, pers ane la care puterea ! rmalP sau in! rmalP si prestigiul sunt c mp nente intrinseci ale muncii l r# I# Incapacitatea de a realiza noile sarcini. SchimbPrile rgani&ati nale "eterminP nt t"eauna schimbPri, n "i!erite pr p rtii, n sarcinile salariatil r si m "ul "e reali&are# 0n situatiile n care salariatii nu p se"P cun stinSele necesare pentru a le putea reali&a, este ! arte pr babil ca sP caute sP evite respectivele schimbPri sau sP le re"ucP c-t mai mult# . Perturbarea sistemului relational al persoanei ncadrul organizatiei =# Perceptii diferite asupra schimbrii. 7re&entarea "e cPtre manageri a schimbPrii ce urmea&P a se reali&a nu este perceputP nt t"eauna n maniera prec ni&atP "e cPtre ei# 10# Personalitate conservatoare! obstructionist. O pr p rtie a p pulatiei, n rice tarP, se caracteri&ea&P nativ prin ten"inte "e a evita n ul, "e a1l bl ca, cant n-n"u1se e$cesiv n trecut si present 11# Insuficienta fortelor schimbrii. Asa cum am arPtat, n rice rgani&atie e$istP ! rte care se pun schimbPrii, generate "e !act rii prece"enti# , ntracararea l r la nivel rgani&ati nal se !ace prin generarea si ncura.area "e ! rte ce pr m vea&P schimbarea, superi are primel r# 4acP nu se reali&ea&P aceastP superi ritate, perceputP "e salariaSi si "e ceilalti staAeh l"eri, re&istenta acest ra la schimbare va !i mai intensP# 12# Absenta unui lider! a unui catalizator eficace al schimbrii. Multiplele surse interne, intrinseci, ale re&istentei la schimbare, pe care le1am enumerat, p t !i eliminate siOsau substantial "iminuate c-n" asupra pers anel r respective si mani!estP impactul un li"er puternic, in!luent, pr m ter c nsecvent al nn iril r# 15# "ultura organizatiei implicate. 4esi este un !act r e$tern n rap rt cu pers anele implicate n schimbare, cultura rgani&ati nalP le in!luentea&P puternic atitu"inea !atP "e schimbare# /irmele care p se"P culturi rgani&ati nale centrate pe in vare, pe e! rt, spirit "e echipP, btinere "e per! rmante, v r in"uce la salariati atitu"ine !av rabilP schimbPrii, c ntribuin" semni!icativ la "iminuarea re&istentei e$plicite si implicite la schimbPri# 7rintre ab r"rile care p t !i a" ptate pentru re"ucerea p &i+iei se numr6 instruirea %i c municarea2 participarea %i implicarea2 !acilitarea %i spri.inul2 neg cierea %i ac r"ul2 manipularea %i c ptarea2 c erci+ia e$plicit %i implicit# 7eters %i Qaterman, n cartea l r BIn Search ! 8$cellence) '1=82* au atras aten+ia asupra a pt caracteristici pe care trebuie s le n"eplineasc rice rgani&a+ie care este "eschis schimbrii, in vat are 6 rientare spre ac+iune2 apr piere !a+a "e client2

15

aut n mie2 pr "uctivitate printr1 bun a"ministrare a resursel r umane 2 structuri simple2 centrali&area pr blemel r esen+iale2 "escentrali&area ac+iunil rOimplementrii %i c ntr lului &ilnic2 c ncentrarea pe puncte ! rte#

). STUDIU DE CA2 : MODIFICAREA PRO3RAMULUI 2ILNIC DE LUCRU /irma A<,A4 lucrea&a in " meniul aut m tive, !iin" speciali&ata in reali&area "e antene ra"i pentru aut m bile# Structura actuala "e pers nal cuprin"e 6 Managerul general 'este si pr prietarul !irmei*, 1 asistent manager, 2 ec n misti, 1 inspect r Resurse19mane, 1 specialist MarAeting, > anga.ati in c mpartimentul Servicii ,entrali&ate 'intretinere1curatenie1reparatii*, iar in "epartamentul principal, cel "e pr "uctie 6 1 inginer pr iectant, 2 ingineri asistenta pr "uctie, 2 manageri "e pr iect, ? se!i "e echipa, cu cate 1> muncit ri cali!icati# T tal, 80 anga.ati# 4e cativa ani, !irma isi mentine c lab rare c ntractuala cu un renumit pr "ucat r "e aut m bile# <a in!iintare, pr gramul "e lucru al !irmei a ! st stabilit; intre rele 0=#0011I#50# In ultima peri a"a "e timp, s1a c nstatat ca, atat !urni& rii, cat mai ales clientul, au alt pr gram "e lucru, respective "e la ra 08#00 la 1G#50, ceea ce "uce la impe"imente in " meniul c municarii la nivel sta!!1management# In aceste c n"itii, "irect rul general a luat "eci&ia "e a a"apta pr gramul "e lucru al !irmei pr prii c respun&at r pr gramului "e lucru al clientului si !urni& ril r principali# Aceasta "eci&ie a ! st c municata ca va intra in vig are peste 1 saptamana, respective cu "ata "e 01 a lunii urmat are# Marea ma. ritatea a anga.atil r nu sunt "e acc r" cu aceasta schimbare, mani!estan" re&istenta vehementa# In esenta, m tivele inv caTe "e acestia se grupea&a in6 1 interese pers nale 6 1 parte "intre anga.ati si1au atribuit in !amilie r lul "e "ucereOa"ucere a c piil r laO"e la sc alaOgra"inita 1 cativa 'p ses ri "e masini pers nale* au bligatii !amiliale "e a "uceOa""uce partenerul laO"e la serviciu 1 altii urmea&a cursuri platite "e per!ecti nare pr !esi nala, iar in c n"itiile m "i!icarii pr gramului "e lucru &ilnic, nu p t a.unge la inceperea cursuril r 1 parte "intre anga.ati, putini la numar, !ara nici un m tiv anume, nu accepta schimbarea 'neintelegerea !un"amentel r schimbarii* 1 un alt m tiv inv cat in ran"ul anga.atil r este anumita teama ca, "e !apt, c n"ucerea urmareste prelungire mascata a pr gramului "e lucru, cre&an" ca v r !i chemati mai "evreme cu 1 ra la lucru, si, sub "i!erite m tive, v r !i retinuti t t c n! rm rarului anteri r# 7entru a implementa n ul pr gram "e lucru, preva&an" ca este p sibil sa apara p &itii "in partea ma. ritatii anga.atil r, c n"ucerea !irmei a initiat un set "e masuri, printre care6

1?

pregatirea m mentului schimbarii R managerul a rgani&at se"inta "e lucru, la care a invitat si repre&entantii salariatil r, in ca"rul careia le1a e$plicat necesitatea m "i!icarii pr gramului "e lucru# Sc pul acestei se"inte a ! st "e a1I pregati si a1I trans! rma in aliatii sai in aplicarea "eci&iei care va urma spri.inirea si incura.area cel r implicati in pr cesul schimbarii R atat "irect rul general, cat si managerii "e mi.l c urmaresc in"eapr ape si sunt pregatiti sa intervina p rtun in spri.inul cel rlalti participanti la implementarea schimbarii managerul general a !erit garantii , cuprinse in Regulamentul Intern al !irmei , prin care se bliga ca eventualele re suplimentare lucrate sa !ie platite la tari! "ublu si ca nici un anga.at nu va !i bligat sa lucre&e peste pr gramul stabilit, !ara ac r"ul sau in eventualitatea ca se bserva ca masurile "e implementare nu au e!ectul sc ntat, "irect rul general s1a pregatit pentru a rgani&a a"unare generala cu t t pers nalul !irmei, in care sa e$plice "in n u, tutur r, necesitatea schimbarii pr gramului "e lucru e$ercitarea "e presiuni R in ultima instanta se pun in aplicare preve"erile Regulamentului Intern al !irmei, care preve"e ca pr gramul "e lucru este stabilit "e c n"ucerea s cietatii, iar cine nu1l respecta, sup rta c nsecintele abaterii "isciplinarea respective# rgani&atie pr gramul a ! st m "i!icat

, nclu&ie6 In urma met "el r utili&ate, in c n! rm necesitatil r biective enuntate#

1>

4!"l!$g#a*!e: 1# An"r niceanu, A#, #anagementul schimbarilor, 8"itura All, Lucure%ti, 1==8 2# Lur"u%, 8#, ,prrescu, D# #anagementul schimb$rii organiza%ionale, 8"itura 8c n mic, Lucure%ti , 2002, p# G8 5# ,ert , S# #anagementul modern, 8"itura Te ra, Lucure%ti 2002 ?# Cic lescu, O#, Ferb ncu, I# #anagement, 8"itura 8c n mic, Lucure%ti, 1==I ># Tantau, 4#A#, &undamentele schimbarii organizationale, 8"itura 8c n mic, Lucure%ti,2002 G# T rlen+an, T#, Lur"u%, 8#, ,prrescu, D# #anagementul organiza%iei, 8"itura U l"ing Rep rt, Lucure%ti 1==G I# Marinescu 7aul, #anagementul Institutiilor Publice 8# Cic lescu, O# Tranzitia organizational si rezistenta la schimbri

1G