GHIDULDEZVOLTRIICULTURII ANTREPRENORIALE 2011

CUPRINS
INTRODUCERE..........................................................................................................................................................................4 CAPITOLUL1DEBUTULUNEIAFACERI....................................................................................................................6 1.1.Aspectejuridice...........................................................................................................................................................6 1.2.Aspecteadministrative...........................................................................................................................................8 1.3.Lansareanafacerietape..................................................................................................................................14 1.4.Lansareanafaceriformedeintrarepepia.........................................................................................16 1.4.1Iniiereauneiafacerinoi...............................................................................................................................17 1.4.2Cumprareauneiafaceriexistente...........................................................................................................20 1.4.3Concesionarea(franciza)..............................................................................................................................24 1.5.Aspectedeevitat ......................................................................................................................................................26 1.6.Desprentreprinztor ............................................................................................................................................29 1.6.1.Autoevaluareantreprinztorului..........................................................................................................29 1.6.2.Capcanelentreprinztorului.................................................................................................................32 1.6.3.Altemiturilegatedentreprinztori...................................................................................................33 CAPITOLUL2DEZVOLTAREAUNEIAFACERI......................................................................................................34 2.1PRACTICISIPROCEDURIPENTRUCRESTEREAPERFORMANTEIAFACERII................................34 2.1.1.Introducere........................................................................................................................................................34 2.1.2.Analizasituaieiexistente...........................................................................................................................35 2.1.3.Definireaintelordecretere .....................................................................................................................37 2.1.4.Analizaproduciei ...........................................................................................................................................38 2.1.5.Analizacosturilorcuresursauman......................................................................................................43 2.1.6.Analizafinanciar...........................................................................................................................................47 2.1.7.Relaiilecufurnizorii.....................................................................................................................................52 2.1.8.Relaiilecuclienii..........................................................................................................................................59 2.1.9.Analizaoferteiiavnzrilor....................................................................................................................66 2.2Responsabilitateasocialantreprinderii.....................................................................................................76 CAPITOLUL3CONSOLIDAREAAFACERIIPRINDEZVOLTAREARESURSELORUMANE...................80 3.1.Planuldemanagementalresurselorumane...............................................................................................80 3.2.Recrutarea..................................................................................................................................................................84 3.3.Motivaianmanagementulresurselorumane.Recompensisatisfacie....................................89

3.3.1.Teoriialemotivaiei.......................................................................................................................................90 3.4.Politicasalarialdemotivare.............................................................................................................................95 3.5.Satisfacieiperforman.Managementultalentelor..............................................................................96 3.6.Rolulcomunicriinmanagementulresurselorumane........................................................................103 CAPITULUL4MISIUNEA,VIZIUNEAIVALORILEAFACERII......................................................................116 4.1.Elaborareastrategieideafaceri......................................................................................................................116 4.1.1Totulncepecuoideemisiunea,viziuneaivalorileafacerii..................................................116 4.1.2.Obiectiveleiscopurileafaceriitransformareaideilornaciuni.........................................118 4.1.3Trecereadelaviziuneafirmeilastrategiilefirmei..........................................................................119 4.1.4.Adoptareauneistrategii?Cumsentmplacestlucru?.............................................................120 4.1.5.Analizastrategicaafacerii......................................................................................................................121 4.2.ValorialeafaceriiPrincipiulegalitiianselorinediscriminrii................................................124 4.2.1.Cadrullegislativ.............................................................................................................................................125 4.2.2.Tipuriiformedediscriminare..............................................................................................................126 4.2.3.Responsabiliticerevinmanagerilorderesurseumane,nfunciedediversetipuride discriminare................................................................................................................................................................128 ANEX1:STRUCTURINAIONALE,REGIONALEIJUDEENEDEASISTENPENTRUIMMURI ....................................................................................................................................................................................................132 ANEXA2:SURSEDEINFORMARESUPLIMENTARE............................................................................................136 BIBLIOGRAFIE:....................................................................................................................................................................138

INTRODUCERE
Proiectul "Cooperare Regional pentru Excelen Antreprenorial" este derulat de Universitatea Petre Andrei din Iai i are ca obiectiv general promovarea unei atitudini pozitive fa de antreprenoriat i crearea i consolidarea de noi afaceri n Regiunea de Nord Est prin implementarea de activiti de sprijin, ghidare, consultan i activiti inovative de formare profesional pentru ntreprinztori. De asemenea, proiectul i propune aciuni interregionale de promovare a culturii antreprenoriale n alte trei Regiuni de Dezvoltare din Romnia. Obiectivele specifice ale proiectului sunt: 1. Stabilirea de Centre de Excelen Antreprenorial n cele ase judee ale Regiunii pilot 2. Furnizarea de programe de formare pentru obinerea de abiliti manageriale la nivelul micro-ntreprinderilor i IMM-urilor 3. Stabilirea Forumurilor de Dezvoltare Profesional i Antreprenorial 4. ncurajarea antreprenoriatului prin servicii suport pentru nceperea unei afaceri 5. Introducerea Programelor moderne i inovative de Formare Profesional de Campioni, la locul de munc Perioada de implementare: decembrie 2008 noiembrie 2011 Principalele activiti ale proiectului sunt: Stabilirea de Centre de Excelen Antreprenoriala n cele ase judee ale Regiunii de Nord Est (Iai, Neam, Bacu, Vaslui, Botoani, Suceava) Furnizarea a 13 programe de formare pe diverse teme pentru obinerea de abiliti manageriale la nivelul micro-ntreprinderilor i IMM-urilor Stabilirea "Forumurilor de Dezvoltare Profesional i Antreprenorial" n 4 regiuni din Romnia (Nord-Est, Sud-Est, Centru,Nord-Vest) Grupurile int ale proiectului sunt: antreprenori, manageri i angajai din IMM-uri i microntreprinderi, care vor participa la programele de formare; antreprenori, manageri i angajai din IMM-uri si microntreprinderi, poteniali angajai, care vor beneficia de servicii sau activitile de diseminare ale Centrelor de Excelen Antreprenorial; angajai din IMM-uri care vor participa la activiti de formare de campioni; furnizori locali de formare profesionala (acetia fiind reprezentani ai firmelor de profil) pregtii prin metode moderne inovative si cele mai bune practici, stiluri si metode pentru mbuntirea calitii furnizrii programelor;

 noi antreprenori care i deschid afaceri i i gestioneaz propria afacere; angajai formai pentru ntmpinarea cerinelor schimbrii locului de munca, formai pentru a-i face mai adaptabili i mai flexibili pe piaa muncii; antreprenori, manageri i angajai din IMM-uri, i microntreprinderi contientizai prin aciunile de vizibilitate ale Centrelor de Excelen Antreprenorial; Proiectul se deruleaz pe o perioad de 3 ani i este cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013.

CAPITOLUL1DEBUTULUNEIAFACERI

1.1.ASPECTEJURIDICE

Atunci cnd ai o idee de afacere i dup ce ai evaluat-o i eti convins c vei avea succes, nu rmne dect s o pui n practic. nainte de a porni la drum, o condiie necesar este s cunoti legislaia n vigoare care reglementeaz activitatea domeniului unde vrei s funcionezi. n primul rnd trebuie s cunoti actele normative care reglementeaz nregistrarea i autorizarea funcionrii comercianilor. Cele mai importante pot fi gsite la adresele: www.mimmc.ro/imm/legislatie www.onrc.ro/rom ana/legislatie.php Resurse legislative pentru nfiinarea firmei, necesare pentru nregistrare i autorizare: - Codul CAEN Ordinul nr. 337/20.04.2007, ultima actualizare a activitilor din economia naional conform CAEN rev. 2, necesar pentru alegerea activitilor pe care le va desfura comerciantul; - Legea nr. 31/1990 privind societile comerciale, cu modificrile i completrile ulterioare (baza funcionrii legale a unei societi comerciale); - Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului, cu modificrile i completrile ulterioare (util pentru alegerea firmei/emblemei comerciantului i pentru efectuarea procedurilor de nregistrare la Registrul Comerului). - O.U.G. nr. 44/16.04.2008 privind desfurarea activitilor economice de ctre persoanele fizice autorizate, ntreprinderile individuale i ntreprinderile familiale; - O.G. nr. 26/30.01.2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i completrile ulterioare; - H.G. nr. 166/2003 privind acordarea unor faciliti fiscale studenilor care doresc s nfiineze o afacere proprie;

- Legea nr. 346/14.07.2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii; - Legea nr. 230/2007 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea asociaiilor de proprietari indic condiiile de schimbare a destinaiei de locuin n sediu social, precum i a spaiilor cu alt destinaie dect aceea de locuin fa de destinaia iniial, conform proiectului iniial al cldirii cu locuine: avizul comitetului executiv i acceptul proprietarilor direct afectai cu care se nvecineaz, pe plan orizontal i vertical, spaiul supus schimbrii; - H.G. nr. 573/13.06.2002 pentru aprobarea procedurilor de autorizare a funcionrii comercianilor; - Legea nr. 359/2004 privind simplificarea formalitilor la nregistrarea n Registrul Comerului a persoanelor fizice, asociaiilor familiale i persoanelor juridice, nregistrarea fiscal a acestora, precum i la autorizarea funcionrii persoanelor juridice; Resurse legislative necesare ulterior nfiinrii firmei, pentru modificarea actelor constitutive i pentru desfurarea legal a propriei afaceri: - Codul comercial; - O.G. nr. 5/2001 privind procedura somaiei de plat; - Codul de procedur civil, Cap. XIV Dispoziii privind soluionarea litigiilor n materie comercial - Legea nr. 99 din 26/05/1999 privind unele msuri pentru accelerarea reformei economice; - Legea locuinei nr. 114/1996, republicat, conine dispoziii referitoare la nchirierea locuinelor; - Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal; - Codul de procedur fiscal; - Norme metodologice de aplicare a Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal; - Legea nr. 85/2006 privind procedura insolvenei, cu modificrile i completrile ulterioare; - H.G. nr. 885/1995, republicat, privind unele msuri de organizare unitar a evidenei acionarilor i aciunilor societilor comerciale; - H.G. nr. 322/2008 privind acordarea de faciliti pentru actualizarea obiectului de activitate potrivit Clasificrii activitilor din economia naional CAEN Rev. 2; - Legea nr. 11/1991 privind combaterea concurenei neloiale;

- Legea nr. 297/28.06.2004 privind piaa de capital. De asemenea, este foarte important s cunoti aspecte legate de legislaia fiscal n vigoare. Prima lege ca importan este Legea nr. 31/16 noiembrie 1990 privind societile comerciale, de unde vei putea cunoate aspecte importante privind organizarea firmei pe care vrei s o nfiinezi. Alt lege important n organizarea unei firme este Legea nr. 346/2004 privind stimularea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor mici i mijlocii. Dup ce vei alege forma de organizare a firmei, va trebui s tii ce impozite trebuie s plteti. n acest sens va trebui s consuli i alte reglementri care se regsesc n Codul Fiscal, printre care: www.avocatnet.ro/content/articles/id_14307/Codul/Fiscal/al/Romaniei//actualizat/la/01.01.2009. html Pe lng impozitele precizate n aceste reglementri, vor exista o serie de taxe i impozite locale, care sunt stabilite n funcie de necesitile locale.

1.2.ASPECTEADMINISTRATIVE Dup ce te vei pune la punct cu legislaia n vigoare, va trebui s te decizi cu privire la forma de organizare a firmei. Iat cteva repere privind formele de organizare ale ntreprinderilor: Organizare Persoana fizic P.F.A., I.I., I.F. Caracteristici Poate fi autorizat s desfoare o activitate independent n baza O.U.G. nr. 44 din 2008, sub form de Persoan Fizic Autorizat, ntreprindere Individual sau ntreprindere Familial, prin nregistrarea n Registrul Comerului n baza rezoluiei motivate a directorului Oficiului Registrul Comerului de pe lng tribunal.

Societatea comercial

Se constituie ca persoan juridic prin asociere ntre 2 sau mai multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte de comer. Societatea comercial dobndete personalitate juridic de la data nregistrrii n Registrul Comerului. Societile comerciale se pot constitui n una din urmtoarele forme juridice: - societate n nume colectiv (SNC); - societate in comandit simpl (SCS); - societate pe aciuni (SA); - societate n comandit pe aciuni (SCA); - societate cu rspundere limitat (SRL). Societatea n comandit simpl i n comandit pe aciuni se caracterizeaz prin existena a dou categorii de asociai: comanditai (asociaii care administreaz societatea i rspund nelimitat i solidar pentru obligaiile societii) i comanditari (asociaii care rspund numai pn la concurena capitalului subscris).

Filiale

Filialele sunt societi comerciale cu personalitate juridic care se nfiineaz ntr-una din formele de societate enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al formei de societate n care s-au constituit.

Sedii secundare

O societate comercial poate s deschid n aceeai localitate cu sediul principal sau n alte localiti, sedii secundare sub diferite forme: sucursale, depozite, magazine, agenii etc.

Cteva aspecte cheie care trebuie avute n vedere la alegerea tipului de firm: Criterii PF AF Numr minim persoane participante Capital social minim Structura capitalului: - numerar - n natur - creane - obligatoriu - opional - admis - obligatoriu - opional - numai la SA prin constituire simultan Rspunderea ntreprinztorul ui Nelimitat (cu averea personal) Nelimitat i solidar, cu excepia asociailor comanditari Limitat capitalul subscris, excepia asociailor comanditari Restricii pentru Nu este cazul asociai Asociaii nu pot lua parte ca asociai cu rspundere nelimitat n alte societi concurente, fr Asociatul unic nu poate avea calitatea de unic asociat dect ntr-o singur cu la Numai cu capitalul subscris - obligatoriu - opional 1 persoan, sau membrii familii 25.000 euro 200 lei unei SNC SCS minim 2 SA SCA minim 2 1 50 asociai SRL

consimmntul celorlali asociai

societate

Dintre ntrebrile cele mai frecvente pe care i le pune un ntreprinztor la constituirea unei firme cu privire la aspectele administrative amintim: Care sunt principalele activiti din economia naional (CAEN)? Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) se face dup categoriile generale care urmeaz. Activitile detaliate sunt grupate n cadrul acestor categorii i au un cod atribuit ce poart denumirea de cod CAEN. Prin Ordinul nr. 337 din 20 aprilie 2007, a fost actualizata Clasificarea activitilor din economia naionala. Noua structura este cunoscuta sub denumirea CAEN Rev. 2: A Agricultur, silvicultur i pescuit B Industria extractiv C Industria prelucrtoare D Producia i furnizarea de energie electric i termic, gaze, ap cald i aer condiionat E Distribuia apei; salubritate, gestionarea deeurilor, activiti de decontaminare F Construcii G Comer cu ridicata i cu amnuntul; repararea autovehiculelor i motocicletelor H Transport i depozitri I Hoteluri i restaurante J Informaii i comunicaii K Intermedieri financiare i asigurri L Tranzacii imobiliare M Activiti profesionale, tiinifice i tehnice N Activiti de servicii administrative i activiti de servicii suport O Administraie public i aprare; asigurri sociale din sistemul public P nvmnt Q Sntate i asisten social

R Activiti de spectacole, culturale i recreative S Alte activiti de servicii T Activiti ale gospodriilor private n calitate de angajator de personal casnic U Activiti ale organizaiilor i organismelor extrateritoriale Cum se constituie capitalul social prin aportul asociailor? Prestaiile n munc i creanele nu pot constitui aport. Aporturile n natur sunt permise att la constituirea societii, ct i ulterior cnd se dorete majorarea capitalului social. Prile sociale nu pot fi reprezentate prin titluri negociabile. Aporturile n natur trebuie s fie evaluabile din punct de vedere economic. Ele sunt admise la toate formele de societate i sunt vrsate prin transferarea drepturilor corespunztoare i prin predarea efectiv ctre societate a bunurilor aflate n stare de utilizare. Capitalul social se poate mri prin emisiunea de aciuni noi sau prin majorarea valorii nominale a aciunilor existente n schimbul unor noi aporturi n numerar i/sau n natur. Care sunt ctigurile pecuniare obinute n urma desfurrii activitii unui SRL? Cota parte din beneficiu ce se va plti fiecrui asociat constituie dividend. Dividendele se vor plti asociailor n proporie cu cota de participare la capitalul social. Nu se vor putea distribui dividende dect din beneficiile reale. Care sunt obligaiile administratorilor? Administratorii sunt obligai s ia parte la toate adunrile societii, la consiliile de administraie i organele de conducere similare. Administratorii sunt solidar rspunztori fa de societate pentru: - realitatea vrsmintelor efectuate de asociai; - existena real a dividendelor pltite; - existena registrelor cerute de lege i corecta lor inere; - exacta ndeplinire a hotrrilor adunrilor generale; - stricta ndeplinire a ndatoririlor pe care legea, actul constitutiv le impun. Cum se iau hotrrile n firm?

Hotrrile asociailor se iau n adunarea general. Adunarea general decide prin votul reprezentnd majoritatea absolut a asociailor i a prilor sociale, n afar de cazul cnd n actul constitutiv se prevede altfel. Pentru hotrrile avnd ca obiect modificarea actului constitutiv este necesar votul tuturor asociailor, n afar de cazul cnd legea sau actul constitutiv prevede altfel. Adunarea general ordinar se ntrunete cel puin o dat pe an, n cel mult 5 luni de la ncheierea exerciiului financiar. Adunarea are urmtoarele obligaii principale: - s discute, s aprobe sau s modifice bilanul contabil i s fixeze dividendul; - s aleag administratorii i cenzorii i s fixeze remuneraia cuvenit pentru exerciiul n curs; - s se pronune asupra gestiunii administratorilor; - s stabileasc bugetul de venituri i cheltuieli i, dup caz, programul de activitate, pe exerciiul financiar urmtor; - s hotrasc gajarea, nchirierea sau desfiinarea uneia sau a mai multor uniti ale societii; - s modifice statutul. Adunarea general extraordinar se ntrunete ori de cte ori este necesar. Ce este important de reinut cu privire la modificarea capitalului social? Reducerea capitalului social va putea fi fcut numai dup trecerea a 2 luni din ziua n care hotrrea a fost publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea a IV-a. Reducerea sau mrirea capitalului social trebuie s in seama de urmtoarele: - trebuie s se respecte minimul de capital legal i s arate motivele pentru care se face reducerea i procedeul ce va fi utilizat pentru efectuarea ei; - capitalul social poate fi mrit cu respectarea dispoziiilor privitoare la constituirea acestor societi. Se poate realiza dizolvarea societilor i n ce condiii? Societatea se dizolv prin: - trecerea timpului stabilit pentru durata societii; - imposibilitatea realizrii obiectului de activitate al societii sau realizarea acestuia; - declararea nulitii societii; - hotrrea adunrii generale;

- hotrrea tribunalului, la cererea oricrui asociat, pentru motive temeinice, precum nenelegerile grave dintre asociai, care mpiedic funcionarea societii; - falimentul societii; - cnd capitalul social i numrul acionarilor se reduce sub minimul legal. Sunt posibile fuziunile si divizarea societilor i n ce condiii? Fuziunea este operaiunea prin care: a) una sau mai multe societi sunt dizolvate fr a intra n lichidare i transfer totalitatea patrimoniului lor unei alte societi n schimbul repartizrii ctre acionarii societii sau societilor absorbite de aciuni la societatea absorbant i, eventual, al unei pli n numerar de maximum 10% din valoarea nominal a aciunilor astfel repartizate; sau b) mai multe societi sunt dizolvate fr a intra n lichidare i transfer totalitatea patrimoniului lor unei societi pe care o constituie, n schimbul repartizrii ctre acionarii lor de aciuni la societatea nou-constituit i, eventual, al unei pli n numerar de maximum 10% din valoarea nominal a aciunilor astfel repartizate. Divizarea este operaiunea prin care: a) o societate, dup ce este dizolvat fr a intra n lichidare, transfer mai multor societi totalitatea patrimoniului su, n schimbul repartizrii ctre acionarii societii divizate de aciuni la societile beneficiare i, eventual, al unei pli n numerar de maxim 10% din valoarea nominal a aciunilor astfel repartizate; b) o societate, dup ce este dizolvat fr a intra n lichidare, transfer totalitatea patrimoniului su mai multor societi nou-constituite, n schimbul repartizrii ctre acionarii societii divizate de aciuni la societile nou-constituite i, eventual, al unei pli n numerar de maximum 10% din valoarea nominal a aciunilor astfel repartizate. Divizarea poate avea loc i prin transferul simultan al patrimoniului societii divizate ctre una sau mai multe societi existente i una sau mai multe societi nou constituite.

1.3.LANSAREANAFACERIETAPE

Pentru a iniia i desfura o afacere va trebui s urmreti nite pai bine definii. n cele ce urmeaz i vom creiona principalele etape pe care va trebui s le urmreti pentru deschiderea i dezvoltarea unei afaceri. Etapa 1. Auto-evaluarea nainte de a ncepe elaborarea oricror planuri privind afacerea pe care ai dori s o desfori n viitor, trebuie s ai n vedere cteva elemente care in att de contextul economic n care va funciona afacerea ta, ct i de motivaiile proprii i ale familiei tale. Etapa 2. Identificarea ideii de afaceri Va trebui s gseti, n primul rnd, ideea de afacere care i va aduce n viitor bani. Surse de inspiraie pot fi: experienei anterioare de munc, hobby-urile, interaciunile sociale, evoluiile macroeconomice. Etapa 3. Evaluarea ideii de afaceri Dup identificarea oportunitilor de afaceri, este necesar o evaluare aprofundat a acestora, pentru a evita situaiile n care subiectivismul ntreprinztorului duce la ignorarea unor probleme sau pericole care se pot dovedi fatale ulterior pentru afacere. n plus, investigarea cu atenie a oportunitilor de afaceri sporete foarte mult ansele de ctigare a ncrederii unor poteniali investitori. Etapa 4. Intrarea n afaceri Dup ce ai evaluat ideea de afacere, va trebui s te gndeti la modalitatea efectiv de intrare n afaceri, de intrare pe piaa int. Ai 3 posibiliti: - iniierea unei afaceri noi; - cumprarea unei afaceri existente; - concesionarea (franciza). nfiinarea unei firme noi este soluia aleas cel mai frecvent. Etapa 5. Alegerea tipului de firm Conform legislaiei n vigoare, pentru a derula o afacere ntreprinztorul are urmtoarele posibiliti de organizare:

- Persoan Fizic Autorizat, ntreprindere Familial, ntreprindere Individual; - Societate Comercial; - Societi Cooperative; - Societi sau Asociaii Agricole. n realizarea acestei alegeri recomandm consultarea cap. 1 i 2 din acest ghid. Etapa 6. nregistrarea firmei Dup depunerea dosarului, Oficiul Registrului Comerului realizeaz o serie de activiti, finalizate cu editarea certificatului de nregistrare a firmei. Etapa 7. Autorizarea funcionrii firmei, respectiv activitile necesare pentru autorizarea funcionrii unei firme de ctre instituiile publice abilitate Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comerului de pe lng tribunal, pe baza declaraiilor-tip pe propria rspundere, elibereaz solicitanilor certificat constatator privind autorizarea activitii, care atest c: a) s-a nregistrat declaraia-tip pe propria rspundere, din care rezult c la sediul social sau secundar nu se desfoar activitile prevzute n actul constitutiv sau modificator; b) s-a nregistrat declaraia-tip pe propria rspundere, din care rezult c sunt ndeplinite condiiile de funcionare prevzute de legislaia specific n domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii, pentru activitile declarate.

1.4.LANSAREANAFACERIFORMEDEINTRAREPEPIA

Efortul necesar pentru iniierea unei afaceri noi reprezint una din componentele principale ale mitului ntreprinztorului lupttor, deschiztor de drumuri. Dac n anumite situaii o oportunitate de afaceri poate fi valorificat optim numai pe aceast cale, exist i alte posibiliti alternative prin care se poate manifesta un spirit ntreprinztor: preluarea, perfecionarea i dezvoltarea unei afaceri existente sau concesionarea unui model de afaceri care s-a dovedit

funcional. Fiecare dintre aceste variante are caracteristici distinctive, avantaje i dezavantaje specifice.

1.4.1INIIEREAUNEIAFACERINOI

Deseori, iniierea unei noi afaceri se dovedete a fi soluia cea mai bun. Acesta este, spre exemplu, cazul realizrii unui produs nou (cnd nu exist, practic, nici o alternativ) sau atunci este avut n vedere o pia n cretere (unde exist deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achiziionate cu mare dificultate). n plus, iniierea unei noi afaceri ofer ntreprinztorului satisfacii importante de ordin psihologic. Aceast metod de lansare n afaceri are o serie de avantaje importante: - Libertate maxim de aciune pentru ntreprinztor, care i poate pune n aplicare planurile aa cum dorete. Poate stabili n mod liber modul de organizare a activitii funcie de ritmul de dezvoltare a firmei i i poate crea o imagine favorabil, funcie de ideea pe care o are despre propria sa firm. - Prestan social. Iniierea unei afaceri noi presupune un efort important i solicit foarte mult abilitile ntreprinztorului. Chiar dac va avea nevoie, probabil, de diveri experi colaboratori, ntreprinztorul este cel care va primi recunoaterea pentru reuita afacerii i pentru efectele pozitive asupra comunitii (locuri de munc nou nfiinate, servicii i bunuri foarte utile, activiti caritabile). - Lipsa unor pietre de moar. ntreprinztorul nu este obligat s corecteze greelile fcute de predecesorii si n cadrul afacerii, nu trebuie s onoreze obligaii contractuale la a cror negociere nu a participat, nu trebuie s adapteze structura organizatoric a unei firme vechi la viziunea sa inovatoare, i poate alege mijloacele de producie dorite (echipamente, stocuri). - Investiia financiar iniial mai redus prin comparaie cu achiziionarea unei afaceri funcionale, al crei pre include elemente precum poziionarea pe pia, imaginea, funcionalitatea prezent. Decizia de iniiere a unei afaceri noi are si o serie de dezavantaje:

- Interval de timp ndelungat pn la lansarea produsului. Chiar dac ntreprinztorul deine experiena i informaiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru nfiinarea noii firme, organizarea activitilor, stabilirea relaiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii afaceri. Acest dezavantaj este cu att mai important atunci cnd ntreprinztorul vrea s valorifice o oportunitate imediat de pe pia. - Riscul implicat este mai ridicat dect n cazul achiziionrii unei afaceri. Deciziile complexe i variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniiere a noii afaceri reprezint tot attea posibiliti de eroare. - Credibilitate mai mic n ochii partenerilor de afaceri, finanatorilor, clienilor, furnizorilor. Relaiile firmei cu terii sunt cu att mai bune cu ct imaginea sa este mai bun, iar construirea unei imagini reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp i poate solicita resurse foarte importante. - Dificulti n atragerea de finanri iniiale. Lipsa situaiilor financiare anterioare mpiedic utilizarea anumitor instrumente de analiz financiar n evaluarea viitorului afacerii, ceea ce provoac deseori reticene din partea finanatorilor. - Obinuinele de consum ale clienilor poteniali. n cazul intrrii pe o pia deja format, va exista o perioad de reinere din partea cumprtorilor, care vor evita produsul nou oferit n favoarea produselor pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de productori cunoscui. Aceasta este una dintre cele mai importante piedici pe care noua firm trebuie s le depeasc la nceputul funcionrii sale. - Reacia concurenei. ntreprinztorul trebuie s identifice i s evalueze din timp punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenei. - Subevaluarea resurselor i a eforturilor necesare. Pentru ntreprinztor, iniierea afacerii presupune un efort personal foarte mare i, de regul, pe o perioad de civa ani. nfiinarea unei noi firme este soluia aleas cel mai frecvent de ntreprinztorul care ia decizia de a iniia o nou afacere. Din punct de vedere legal, nfiinarea unei firme presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) Pregtirea dosarului de nregistrare i autorizare La cererea de nregistrare a persoanelor juridice supuse obligaiei de nmatriculare n Registrul Comerului se ataeaz urmtoarele documente: a. pentru P.F.A., I.I., I.F. (nu au personalitate juridic)

- dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei; - carte de identitate sau paaport (copie certificat de titular privind conformitatea cu originalul); - documente care atest drepturile de folosin asupra sediului profesional/punctelor de lucru; - specimen de semntur al persoanei fizice autorizate/ ntreprinztorului persoan fizic titular a ntreprinderii individuale/ reprezentantului ntreprinderii familiale; - declaraie-tip pe propria rspundere care atest ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii; - acordul de constituire ncheiat de membrii familiei (numai la I.F.); - procura special pentru reprezentantul ntreprinderii familiale desemnat prin acordul de constituire (numai la I.F.); - dovezile privind plata taxelor/ tarifelor legale (taxele de registru). - dac este cazul, avizul privind schimbarea destinaiei imobilelor colective cu regim de locuin, conform Legii nr. 230/2007; - dac este cazul, precizare din care rezult c titularul dreptului de proprietate nelege s afecteze folosin spaiului n vederea stabilirii sediului profesional al persoanei fizice autorizate/ ntreprinderii individuale/ ntreprinderii familiale (declaraie, etc.); - dac este cazul, documentele doveditoare pentru patrimoniu (declaraie pe proprie rspundere); - dac este cazul, documentele care atest pregtirea profesional. b. pentru societi comerciale (au personalitate juridic) - dovada rezervrii firmei i, dup caz, a emblemei n original; - documentul care atest drepturile de folosin asupra spaiilor cu destinaie de sediu social i/sau de sedii secundare; - declaraiile pe propria rspundere date de ctre fondatori i de ctre administratori/membrii consiliului de administraie, respectiv membrii consiliului de supraveghere i, dac este cazul, de directori i membrii directoratului, cenzori sau auditori financiari ori de reprezentanii acestora, dac sunt persoane juridice, numii prin actul constitutiv, din care s rezulte c ndeplinesc condiiile legale pentru aceste caliti, date n form autentic, n form certificat de avocat, de consilierul juridic n cazurile prevzute de lege sau de personalul desemnat al Registrului Comerului conform legii, n original; - actul constitutiv;

- dovada depunerii aporturilor n numerar i/sau dovada titlurilor asupra bunurilor aduse ca aport n natur; - dovada mandatului n forma autentic pentru ndeplinirea formalitilor de registru, n situaiile n care se prezint alte persoane dect asociatul/administratorul, mputernicirea avocaial, delegaia consilierului juridic, dup caz, n original; - actele privind activitatea comercial anterioar; - specimenul de semntur al administratorilor, membrilor directoratului, precum i al altor persoane cu puteri de reprezentare a societii, n original, n una dintre formele prevzute de lege (certificat de judectorul-delegat, de directorul Registrului Comerului sau de nlocuitorul acestuia ori legalizat de notarul public); - actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate de fondatori n contul societii pe aciuni constituite prin subscripie public, aprobate de adunarea constitutiv, dac nu au fost prevzute n actul constitutiv, n copie certificat de parte; - actele de identitate ale fondatorilor, administratorilor, directorilor, membrilor consiliului de supraveghere, membrilor directoratului, cenzorilor, auditorilor persoane fizice, dup caz, n copie certificat de parte; - pentru fondatorul persoan juridic: actul de nmatriculare, n copie certificat de parte, hotrrea organului statutar privind participarea la constituirea persoanei juridice i mandatul pentru persoana abilitat s semneze actul constitutiv n numele i pe seama fondatorului persoan juridic, n original; - certificatul de bonitate a persoanelor juridice nerezidente care particip la constituirea unei societi comerciale, emis de o banc sau de camera de comer competent din ara de naionalitate, n original i n copie tradus; - dovada autorizaiilor/avizelor eliberate de autoritile competente ca o condiie prealabil nmatriculrii n Registrul Comerului, cnd emiterea unor astfel de autorizaii/avize este prevzut de lege, n copie certificat de parte. 2) nregistrarea firmei (vezi Cap. 1.3) 3) Autorizarea funcionrii firmei (vezi Cap. 1.3)

1.4.2CUMPRAREAUNEIAFACERIEXISTENTE

Uneori, n special n cazul unor afaceri de mari dimensiuni, nfiinarea unei noi firme este mult prea costisitoare. n astfel de situaii, cumprarea unei afaceri existente poate fi o opiune mai bun, chiar dac poate fi dificil identificarea unei afaceri de vnzare n domeniul de interes al ntreprinztorului. Aceast soluie de intrare n afaceri are o serie de avantaje: - Motenirea situaiei anterioare favorabile. Cel mai mare avantaj al achiziionrii unei firme existente l constituie faptul c se obine un mecanism de afaceri deja constituit. Firma are deja o imagine format, este cunoscut de clieni, are o reea de relaii stabile cu furnizorii, dispune de salariai calificai i de un sistem de organizare intern a activitii. - Credibilitatea. Prin achiziionarea firmei, ntreprinztorul preia efectele pozitive ale rezultatelor anterioare ale firmei. Acest lucru este n mod particular important n relaiile cu finanatorii. - Posibilitatea planificrii pe baza unor date reale. ntreprinztorul va utiliza datele financiare ale activitii anterioare pentru a-i fundamenta strategia de dezvoltare a afacerii. Acest lucru este n mod particular important n relaiile cu finanatorii. Uneori, afacerile pot fi cumprate la preuri foarte mici, funcie de motivele care au stat la baza deciziei proprietarilor de a vinde. Achiziionarea unei afaceri existente poate avea si dezavantaje: - Imaginea nefavorabil, pentru mbuntirea creia ntreprinztorul trebuie s depun un efort important. - Motenirea situaiei anterioare nefavorabile. Deseori, situaia firmei achiziionate se ncadreaz numai parial n imaginea pe care o are ntreprinztorul despre noua afacere, fiind necesare investiii semnificative pentru modificare. n plus, de multe ori situaia curent a firmei achiziionate impune schimbri importante (nlocuirea unor utilaje uzate fizic sau moral, modificri ale politicii de personal, mbuntirea managementului firmei i a strategiei de marketing). - Rezistena la schimbare. Deseori, ntreprinztorul ajunge la concluzia c este util modificarea culturii organizaionale n conformitate cu noua sa viziune. - Uneori, ntreprinztorul constat, dup ncheierea tranzaciei, c a obinut bunuri supraevaluate sau c nu a fost informat de alte aspecte nefavorabile legate de afacerea tranzacionat.

Pentru achiziionarea unei afaceri trebuie parcurs un proces complex. Pentru a putea identifica cea mai potrivit afacere, ntreprinztorul trebuie s-i stabileasc o serie de criterii de evaluare a afacerilor disponibile i s desfoare o serie de cercetri. Practic, procesul de cumprare a unei afaceri se desfoar sub forma unei succesiuni de etape: Etapa 1: Definirea obiectivelor achiziionrii afacerii, funcie de care va fi orientat ntreg procesul de cutare i evaluare. n acest scop, obiectivele trebuie s fie clar stabilite i realizabile. Etapa 2 : Studierea pieei vizate ntreprinztorul trebuie s evalueze evoluia cererea i oferta de pe piaa pe care ar intra dac achiziioneaz afacerea. Etapa 3 : Evaluarea ofertelor n analiza informaiilor furnizate de vnztorul potenial, ntreprinztorul trebuie s in cont de motivele pentru care firma este oferit spre vnzare. Pentru aceasta, este obligatorie consultarea mai multor surse de informaii: clieni, concureni, furnizori, salariai, investitori, instituii financiar-bancare. Motivaia de vnzare poate avea mai multe motive: - retragerea din activitate (pensionarea), problemele de sntate, dorina unei schimbri majore n via, nenelegeri ntre partenerii de afaceri, probleme legate de motenire (motive frecvent invocate); - presiuni i nenelegeri n familie, tendina reducerii pieei, apariia unei oportuniti mai bune pentru vnztor, apariia unor rezultate negative pe care vnztorul nu reuete s le controleze (motive invocate mai rar); - concurena agresiv, relaii dificile cu furnizorii, nemulumiri din partea salariailor sau plecarea unor salariai-cheie, baza material nu mai permite atingerea unor performane maxime, produse depite, probleme juridice poteniale de anvergur, lichidare forat (motive foarte rar invocate). n msura n care identificarea motivelor reale de vnzare nu aduce la lumin informaii care s transforme achiziia planificat ntr-o capcan pentru potenialul ntreprinztor cumprtor, acesta trebuie s realizeze o analiz a situaiilor financiare existente. n aceast faz, colaborarea cu experi contabili poate ajuta la identificarea eventualelor ncercri de

mbuntire forat a situaiei contabile (creterea forat a volumului fizic al vnzrilor i a veniturilor sau reducerea costurilor). n continuare, ntreprinztorul trebuie s evalueze fizic bunurile care formeaz patrimoniul vizat. Este esenial evaluarea utilajelor i echipamentelor, stocurilor, echipamentele de birou. Trebuie obinute informaii privind planurile de reparaii i cheltuielile curente de funcionare i ntreinere. Exist o component a patrimoniului mai dificil de evaluat: goodwill-ul. n acest caz, trebuie utilizate drept surse de informaii clienii, furnizorii, colaboratorii, concurena. Foarte important este evaluarea resurselor umane. Este foarte important cultura organizaional, relaiile dintre angajai i conducere, relaiile dintre angajai, structura i nivelul de calificare a personalului. n acest scop, sunt extrem de utile discuiile prealabile cu salariaicheie, inclusiv pentru a stabili care dintre acetia au intenia de a prsi firma odat cu schimbarea proprietarului. De asemenea, trebuie clarificat situaia afacerii din punct de vedere legal. Dat fiind importan i complexitatea deosebit a problemelor de aceast natur, este necesar prezena unor specialiti n domeniu. Acetia vor trebui s verifice n ce msur afacerea vizat este n litigii privind proprietatea, clienii, furnizorii etc. Trebuie analizate contractele aflate n derulare (chirii, concesiuni, leasing, achiziii, vnzri). De asemenea, trebuie prospectate perspectivele sectorului de activitate n termenii posibilelor restricii legale viitoare, cerine de protecia mediului etc. n msura n care afacerea vizat se dovedete n continuare interesant, este necesar determinarea unei valori estimative a afacerii, care va constitui o baz pentru negocierea cumprrii sale. Din punctul de vedere al vnztorului, preul trebuie s fie destul de mare pentru a acoperi efortul depus pn n momentul vnzrii i valoarea patrimoniului curent. Pentru cumprtor, afacerea este n mod esenial un patrimoniu pe care el l va reorganiza i dezvolta funcie de propria sa viziune. Nu exist o regul general acceptat de evaluare a unei afaceri, ci doar diverse metode de calcul care trebuie utilizate n paralel i, ntotdeauna, numai ca o baz pentru negocierea propriu-zis. Factorii luai n calcul n estimarea valorii unei afaceri sunt: valoarea activul, goodwill-ul estimativ, profitul potenial i randamentul ateptat al investiiei n afacere. Stabilirea valorii

estimative a afacerii trebuie realizat cu concursul unor specialiti i presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - Analiza preliminar (pe baza stabilirii exacte a obiectului tranzaciei i a informaiilor necesare din interiorul i din exteriorul afacerii); - Calcularea valorii estimative a afacerii, pe baza metodelor clasice (metode patrimoniale, metode bazate pe cifra de afaceri, metode bazate pe profit sau metode mixte) ori metode bursiere (nerelevante pentru firme mici sau mijlocii, de regul.); - Alegerea intervalului de negociere, respectiv al preului minim i al preului maxim pe care este interesat ntreprinztorul s-l plteasc pentru afacerea avut n vedere. Etapa 4: Elaborarea ofertei de cumprare, inndu-se cont i de eventualele cerine particulare ale vnztorului. Etapa 5: Negocierea achiziionrii afacerii

1.4.3CONCESIONAREA(FRANCIZA) Aceast modalitate de afaceri se concretizeaz n garantarea de ctre proprietarul unui produs sau a unei afaceri (francizor) a unor drepturi exclusive ctre un franciz, n schimbul plii unor redevene. Exist 2 tipuri principale de franciz: - Franciza de produs sau marc de comer, care are ca obiect un produs sau o marc comercial, pe care francizorul vrea s l distribuie ntr-o anumit zon geografic prin distribuitori exclusivi. - Franciza de afacere, care are ca obiect modul de funcionare al unei afaceri (echipamente de lucru, proceduri de operare, standarde de calitate dar i management, marketing, instruire pentru personal etc.). Aceast metode de intrare n afaceri are o serie de avantaje majore: - Preluarea unei afaceri viabile. Afacerea care face obiectul francizei este ndelung verificat n practic, n economia real, fiind astfel organizat nct s faciliteze transferul prin franciz. Cumprtorul francizei obine metoda de organizare intern a activitii productive, dar i a relaiilor cu clienii, furnizorii, concurenii sau ali teri. n plus, francizorul sprijin cumprtorul tehnic, organizatoric, financiar, la nceperea activitii sau dac exist posibiliti de extindere. Practic, toate aceste lucruri nseamn implicit c francizul are anse de succes mai ridicate.

- Asisten tehnic i managerial. Deoarece ctigul francizorului depinde de succesul activitii desfurate de franciz, el l sprijin pe acesta n toate fazele stabilirii noii activiti, ncepnd cu sugestii privind alegerea locului de desfurare a activitii i amenajarea spaiului i pn la selectarea i pregtirea personalului i instruirea n management. Activitile de instruire continu, de regul, pe parcursul derulri activitii funcie de necesiti. - Investiie iniial mai redus. De regul, experiena posesorului francizei permite stabilirea mai precis a fondului de rulment i evitarea unor cheltuieli neprevzute. - Imagine foarte bun. Apartenena la un lan de francize garanteaz ntreprinztorului recunoaterea extrem de rapid, pe baza prestigiului de care se bucur francizorul. n plus, cumprtorul francizei este instruit cu privire la tehnicile de marketing care trebuie utilizate pentru meninerea acestei imagini favorabile. Franciza are, totui, cteva dezavantaje importante: - Libertate redus de micare. Franciza presupune respectarea strict a manualului de funcionare al afacerii cu un grad de detaliere foarte mare, ceea ce se va dovedi o ngrdire major pentru un ntreprinztor creativ i dornic s inoveze. - Costuri ridicate pentru franciz. Nu numai dreptul de a desfura afacerea sub forma stabilit de proprietarul francizei cost o sum important, dar toate serviciile furnizate de acesta (organizare, instruire etc.). Pentru toate acestea, cumprtorul pltete o parte din profit i efectueaz o serie de cheltuieli de publicitate. - Dificulti la vnzarea francizei. Atunci cnd, din diferite motive, ntreprinztorul decide s nu mai continue activitatea luat sub franciz, el o poate vinde numai cu acordul proprietarului francizei care trebuie s accepte n prealabil cumprtorul. - Existena unor riscuri specifice. Identificarea cu franciza duce, atunci cnd imaginea francizorului se deterioreaz, la o nrutire a imaginii francizului; acest lucru se poate produce i atunci cnd o serie de cumprtori ai francizei aduc, prin activitatea lor, atingere imaginii afacerii iar proprietarul francizei nu reacioneaz destul de prompt pentru a-i repara imaginea. Pe de alt parte, uneori cumprtorul nu primete tot sprijinul ateptat din partea proprietarului francizei, cea mai sigur cale de evitare a unor astfel de situaii fiind redactarea cu maxim atenie a contractului (acordului) de franciz.

 1.5.ASPECTEDEEVITAT

Atunci cnd vei iniia o afacere i o vei pune n practic, pot aprea o serie de aspecte care te vor face s acionezi greit. Greelile pe care le poate face un ntreprinztor la debutul i pe parcursul derulrii unei afaceri sunt diverse, unele devenind chiar fatale pentru viitorul afacerii. Cu toate acestea, exist unele greeli tipice, pe care poi ncerca de la nceput s le evii. Iat cteva exemple, nsoite de recomandri de aciune. 1. Greeal: Aptitudinile i calificarea profesional ale ntreprinztorului sunt insuficiente. Recomandare: Verific-ti n mod autocritic aptitudinile personale i calificarea profesional. Cere prerea altor persoane capabile sa te evalueze n aceste direcii, preferabil nu prietenilor (pentru ca evaluarea s fie ct mai obiectiv). Cnd ai nceput s afli ce ii lipsete, acioneaz i elimin lipsurile (i continu s te autoevaluezi i s te perfecionezi). 2. Greeal: Nu exist o strategie clar de pia Recomandare: nva marketing. Colaboreaz cu oameni care cunosc foarte bine marketingul pentru afaceri i care vor sa te ajute s-i pui ntrebrile potrivite pentru a-i clarifica strategia de pia. Analizeaz permanent piaa i posibilitile de desfacere. 3. Greeal: Insuficient cunoatere a competitorilor Recomandare: Analizeaz-i competitorii, n mod continuu i ct mai n detaliu. Testeaz efectiv produsele lor. ncearc s descoperi cum lucreaz i cum gndesc oamenii lor (cel puin oamenii de vnzri). 4. Greeal: Alegerea greit a formei de lansarea a afacerii Recomandare: Analizeaz ce este mai indicat: nfiinarea unei firme noi sau preluarea uneia existent. 5. Greeal: Cunotinele cu privire la organizarea intern a firmei sunt insuficiente

Recomandare: Urmrete permanent s descoperi ce activiti nu funcioneaz excelent n firm (i ncearc s le mbunteti). Asigur-te c fiecare angajat i cunoate i poate s-i ndeplineasc responsabilitile. nva management. Colaboreaz cu oameni care cunosc foarte bine management i te pot ajuta s-i organizezi mai bine firma. 6. Greeal: Dependen excesiv de anumii furnizori Recomandare: Alege cu grij toi furnizorii (atenie: aceast observaie se aplic i clienilor). Caut permanent s evii dependena de alte organizaii, dar, dac acest lucru nu este posibil (sau nu este rentabil economic), adapteaz-i strategia nct s reduci riscurile. 7. Greeal: Capacitate insuficient de recrutare i selecie a personalului Recomandare: Apeleaz la specialiti n domeniul recrutrii i seleciei de personal. Modific-i strategia nct s ai posibilitatea s acorzi mai mult timp pentru gsirea i atragerea colaboratorilor potrivii - fr ei, firma ta nu poate performa (bineneles, fac excepie formele mai simple de organizare a activitii, gen PFA). 8. Greeal: Necunoaterea reglementrilor legale Recomandare: Studiaz cu atenie reglementrile legale n vigoare, menine-te permanent la curent cu noutile legislative relevante pentru domeniul tu. Apeleaz la un consultant juridic specializat pe domeniul afacerilor. 9. Greeal: Resurse financiare insuficiente Recomandare: Lucreaz serios de la nceput la un plan de afacere, chiar sumar. Astfel, vei putea estima mai precis necesarul de capital i vei fi mai convingtor atunci cnd vei ncerca s atragi investitorii (familie, prieteni, fond de investiii, finanri nerambursabile europene, bnci). 10. Greeal: Evaluare greit a cheltuielilor operaionale Recomandare: Planific cifra de afaceri, costurile i profiturile viitoare. Evalueaz componentele cheltuielilor periodic, cu atenie, i optimizeaz-le. 11. Greeal: Incapacitate de rambursare din profit a creditelor

Recomandare: Asigur-te ca ai ntr-adevr nevoie de credit. Stabilete cu exactitate necesarul de capital, asigur-te c planul tu de afacere i va oferi (mcar n proiect) lichiditile necesare. 12. Greeal: Supraestimarea capacitii de a realiza profit Recomandare: Construiete-ti un plan de afaceri pornind de la premise realiste, i f o variant pesimiste de strategie i calcule financiare, solicitnd i prerile altor persoane (nu doar pornind de la estimrile optimiste care te-au entuziasmat atunci cnd i-ai propus prima dat s intri n afacerea respectiv). 13. Greeal: Politic imprudent n domeniul investiiilor Recomandare: Evalueaz cu mare atenie noile oportuniti de investiii aprute. Extinde-te cu pruden n alte domenii de activitate i dezvolt afacerea innd cont de cererea de pe pia i de posibilitile de amortizare a investiiilor. 14. Greeal: Planificare eronat a lichiditilor Recomandare: Apeleaz la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate i management financiar. 15. Greeal: Calculaie greit a costurilor Recomandare: Apeleaz la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate i management financiar. 16. Greeal: Contabilitate necorespunztoare i incomplet Recomandare: Apeleaz la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate i management financiar. 17. Greeal: Necunoaterea obligaiilor fiscale Recomandare: Apeleaz la un colaborator calificat pentru activitatea de contabilitate i management financiar. Fii la curent cu legislaia n vigoare. 18. Greeal: Alegere neadecvat a partenerilor de afaceri

Recomandare: Verific cu mare atenie calitatea viitorilor parteneri de afaceri nainte de a te angaja n proiecte comune alturi de ei. 19. Greeal: Tentaia de a stoarce rapid ct mai muli bani din afacere. Recomandare: Dezvolt-i afacerea reinvestind, cel puin parial, profitul. 20. Greeal: Analiza insuficient a aspectelor tehnice ale afacerii Recomandare: Analizeaz detaliile tehnice ale procesului de realizare a produsului i apeleaz la specialiti, funcie de posibiliti i de planurile de cretere pe care le ai. 21. Greeal: Ignorarea eventualelor riscuri la care se expune afacerea Recomandare: Caut permanent s identifici posibilele riscuri i amploarea lor. Ia msuri de asigurare contra riscurilor (informare, schimbarea strategiilor, eventual asigurare financiar dac este o opiune avantajoas economic). 22. Greeal: Alegere necorespunztoare a amplasamentului Recomandare: Alege cu grij amplasamentul i dotrile, funcie de cerinele afacerii tale (de aceea, este esenial s obii ct mai rapid cunotine de marketing i s te sftuieti cu oameni care au cunotine de marketing). Verific posibilitile de utilizare ale tehnicii de calcul. Apeleaz eventual la un specialist care poate s-i acorde consultan.

1.6.DESPRENTREPRINZTOR 1.6.1.AUTOEVALUAREANTREPRINZTORULUI nainte de a ncepe elaborarea oricror planuri privind afacerea pe care ar dori s o aib n viitor, ntreprinztorul trebuie s aib n vedere cteva elemente care in att de contextul economic n care va funciona afacerea, ct i de motivaiile proprii ale ntreprinztorului i ale familiei acestuia (pentru c, n cele din urm, familia este cea care suport riscurile unui eventual eec sau se va bucura alturi de omul de afaceri al casei, de succesul ideii puse n practic). ntreprinztorul trebuie s rspund la cteva ntrebri:

- Ct de bine este informat cu privire la domeniul n care va funciona afacerea? - Va putea planifica aciunile n mod logic? - Are capacitatea de a aciona cu succes n condiii de risc? - Este o persoan perseverent? - Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fr a se implica foarte mult afectiv? - Este un bun organizator? - Este o persoan responsabil n gndire i are putere de munc? Orice afacere este orientat ctre crearea de profit, iar concurena cu ali mici ntreprinztori face parte integrant din lumea afacerilor. Succesul depinde de 2 elemente fundamentale: impactul afacerii asupra ntreprinztorului i planificarea afacerii. 1. Impactul afacerii asupra ntreprinztorului. Trebuie evaluate ct mai precis consecinele i exigenele afacerii pe plan personal. Afacerea va costa probabil multe momente petrecute n mijlocul familiei. Pentru a reui este nevoie de mult druire i de foarte mult munc. Din aceste motive, trebuie examinate potenialul i posibilitile de care dispune ntreprinztorul (punctele tari, punctele slabe, limitele nainte de a abandona serviciul actual pentru a porni propria afacere). Dac sacrificiile sunt acceptate, se poate trece la faza urmtoarea. 2. Planificarea afacerii. Elaborarea planului de afaceri, care va prezenta schematic i logic paii urmai n derularea afacerii, va ajuta la organizarea ideilor, va obliga la analiza obiectiv, critic i nesentimental a proiectului de afacere, la modul de funcionare i la rezultatele estimate. Unul din primi pai pe care trebuie s-i fac un ntreprinztor este de a gsi rspuns la ntrebarea: Gsesc o idee de afaceri i apoi mi fac o firm pentru a pune n aplicare aceast idee, sau mi fac mai nti o firm i apoi gsesc o idee de afaceri? Rspunsul la aceast ntrebare este legat de evaluarea personal pe care trebuie s i-o fac n prealabil fiecare ntreprinztor. Majoritatea autorilor susin c stabilirea ideii de afaceri este prioritar, firma reprezentnd un instrument pentru transpunerea ei n realitate. Mediul economic i social poate i el influena numrul i succesul noilor afaceri. De exemplu, o perioad de prosperitate economic i de rate reduse ale dobnzii va stimula deciziile de pornire a unor noi afaceri. (n acest caz, este esenial s se estimeze corespunztor efectul unei ncetiniri a activitii economice). Recesiunile nsoite de rate nalte ale omajului pot avea paradoxal un efect asemntor. Persoanele proaspt concediate (sau care sunt nemulumite de deteriorarea

condiiilor de lucru) pot hotr s ncerce iniierea unei afaceri proprii. Unele din aceste iniiative se pot dovedi ctigtoare i pot contribui la redresarea situaiei economice de ansamblu. Totui, cele mai relevante rmn trsturile personale ale potenialilor ntreprinztori. 1. Capacitatea de a-i asuma riscuri nainte de a iniia o afacere, ntreprinztorul trebuie s accepte posibilitatea ca, n cazul unui eec, s piard capitalul investit i celelalte resurse investite, dar i reputaia i situaia social. Pe de alt parte, activitatea oricrui ntreprinztor se desfoar ntr-un mediu caracterizat de incertitudine. Deoarece aceste riscuri sunt specifice activitii antreprenoriale, ntreprinztorul trebuie s i le asume. El ncearc ns permanent reducerea lor printr-un control ct mai bun al afacerii. 2. Spiritul independent Majoritatea ntreprinztorilor se bazeaz numai pe propriile aciuni i abiliti pentru a reui. Astfel de persoane, cnd lucreaz n organizaii mari, suport o presiune psihologic suplimentar, care i stimuleaz s aleag calea antreprenoriatului. 3. Creativitatea ntreprinztorul este caracterizat de capacitatea de inovare pe diferite niveluri (produse, metode de organizare, abordri ale pieei etc.), care i creeaz un avantaj relativ. Aceast creativitate l deosebete pe ntreprinztor de manager. 4. Nevoia de mplinire Foarte muli ntreprinztori sunt animai de dorina de a atinge anumite obiective pe care le consider importante. Nevoia de mplinire este o component psihologic important a personalitii ntreprinztorilor. 5. ncrederea n forele proprii Aceasta multiplic fora de aciune a ntreprinztorului fa de fora conferit de suma resurselor economice investite. ncrederea n forele proprii influeneaz i atitudinea partenerilor i colaboratorilor firmei. Finanatorii i clienii sunt nclinai, n mod firesc, s investeasc i s cumpere produse n care firma are ncredere. 6. Perseverena i iniiativa Cei mai muli autori consider c perseverena este un atribut fundamental al ntreprinztorului. O idee, orict de inovatoare i bine articulat, poate fi transpus n realitate numai cu mult

munc, rbdare i insisten. Unele idei de afaceri, care nu ar fi ncadrate de obicei n categoria ideilor de aur, pot fi dezvoltate, treptat, pn la stadiul la care dau roade. Spiritul de iniiativ l face pe ntreprinztor s rspund mai bine provocrilor mediului de afaceri, deschiznd noi fronturi pentru a obine avantaje maxime. 7. Viziunea i realismul ntreprinztorul anticipeaz i recunoate oportunitile pieei, pentru a cror valorificare el mobilizeaz toate resursele la care acces. n acelai timp, ntreprinztorul nu bate la pori nchise. El i modific metodele i obiectivele, atunci cnd strategia iniial nu d rezultatele scontate. 8. Hrnicia ntreprinztorii au capacitatea de a lucra un timp ndelungat i sunt dispui s-i dedice majoritatea timpului activitilor antreprenoriale, reuind s se auto-motiveze prin ndeplinirea unor obiective intermediare. 9. Capacitatea de organizare i planificare Majoritatea ntreprinztorilor de succes au un plan scris care le ghideaz aciunile pe parcursul iniierii i dezvoltrii afacerii. Este foarte important ca ntreprinztorul s aib o viziune clar asupra aciunilor necesare n fiecare situaie/etap. Cel puin la fel de important este, n acelai timp, capacitatea de a ajusta aceste planuri n cazul unor schimbri brute ale conjuncturii.

1.6.2.CAPCANELENTREPRINZTORULUI 1. Lcomia O tentaie creia trebuie s-i fac fa ntreprinztorul, prin prisma puterii pe care o deine n firm, este de a stoarce ct mai muli bani din propria afacere. Acest comportament duce inevitabil la diminuarea prestigiului n cadrul organizaiei i pierderea salariailor i clienilor. 2. Nerbdarea Ca o regul general, dezvoltarea unei afaceri necesit civa ani, deoarece multe dintre etapele fireti de dezvoltare a afacerii nu pot fi srite. 3. Lipsa de ncredere n oameni Atingerea obiectivelor ntreprinztorului presupune, de regul, o investiie de resurse i un efort uman care nu poate fi realizate de ctre un singur om. ntreprinztorul are nevoie de ajutorul mai

multor colaboratori (investitori, parteneri, angajai, furnizori, clieni), cu care stabilete relaii bazate pe ncredere i beneficiu reciproc. 4. Cunoaterea redus a propriei afaceri Implicarea ntr-o afacere ale crei metode specifice, limite i posibiliti nu sunt cunoscute suficient de bine (i pentru cunoaterea crora nu se depune un efort susinut permanent) este o reet sigur pentru eec. ntreprinztorul nu trebuie s se bazeze numai pe experi, el trebuie si pstreze capacitatea de evaluare i control a afacerii.

1.6.3.ALTEMITURILEGATEDENTREPRINZTORI 1. Exist o vrst de aur pentru ntreprinztori Succesul n afaceri nu depinde n mod esenial de vrsta ntreprinztorului. Afaceri de succes au fost iniiate i dezvoltate de persoane foarte tinere, dar i de persoane de vrste naintate. 2. Este suficient educaia din coal pentru reuita n afaceri Indiferent de modul concret de acumulare a informaiilor, esenial pentru un ntreprinztor este cunoaterea aprofundat a sectorului de activitate n care funcioneaz afacerea sa. Aceast cunoatere trebuie dublat, n mod firesc, de o cultur general care s-i permit s se orienteze ct mai bine i rapid n mediul intern i extern. 3. Brbaii reuesc mult mai frecvent n afaceri dect femeile Chiar dac, n totalul ntreprinztorilor de succes, brbaii dein ponderea cea mai important, pe ansamblu, rata de succes i de eec este aproape egal n cazul brbailor i a femeilor ntreprinztori.

CAPITOLUL2DEZVOLTAREAUNEIAFACERI
2.1PRACTICISIPROCEDURIPEN TRUCRESTERE APERFORMANTEIAFACERII 2.1.1.INTRODUCERE Prezentulmanualipropunesscoatnevidenctevadinelementeledefinitorii aleantreprenorilorpentruaidentificacelemaieficientecidearealizaombuntirea performaneloracestora. Pornimdelapremisactoateafacerile,darnspecialntreprinderilemiciimijlocii, pot fi mai bine administrate prin identificare tuturor factorilor de influen. Atunci cnd factorii au efecte negative, acestea trebuie contracarate, iar atunci cnd factorii sunt pozitivitrebuiecreatcadrulpropicepentrumanifestarealorastfelnctrezultatelesfie dincencemaibune,gradual,delaoetaplaalta. inem s precizm de la nceput c NU EXIST O REET STANDARD care s se aplice la toate firmele i s conduc la obinerea unor rezultate foarte bune, dar exist o serie de elemente care, atunci cnd sunt bine administrate, pot crete performanele. Acesteelementesunt: calitatearesurselorumane; cretereacifreideafaceri; reducereacosturilor; mbuntireaprofitabilitii. Alturideacesteelemente,consideratedenoiaficelemaiimportante,maisunti altele i se refer la politici de marketing, la diversificarea produciei, la dezvoltarea relaiilorcufurnizoriietc.

2.1.2.ANALIZASITUAIEIEXISTENTE Evoluiadinultimaperioad Analizaisituaianregistratnultimeledoutreiexerciiifinanciare.Prezentai aspecteleparticularecaresaumanifestatnaceaperioaddetimpimodulncareau afectatactivitateafirmei. Faceianalizaindicatorilorctmaides,deregultrimestrial,iarncazurideosebite chiarlunar(maialesncondiiidecrizeconomic). Analiza trebuie s cuprind: situaiile financiare, situaia aprovizionrii, gestiunea costurilor,volumulvnzrilor,situaiacapitalurilor(inclusivcostulacestora),poziiafa defirmeleconcurenteetc. Este foarte important ca evoluiile nregistrate s fie obiectiv interpreate i s se extrag elementele care se pot repeta n perioadele urmtoare. De asemenea, este important s distingem evenimentele conjuncturale care au condus la obinerea rezultatelor analizate. Dac, de exemplu, creterea vnzrilor din ultima perioad este datorat, n mare msur, unui context al pieei (concurenii au avut unele probleme de aprovizionare i au nregistrat o scdere a produciei) atunci se poate creiona incorect ideea lansrii unei investiii n creterea capacitii de producie. Acest scenariu poate conduceafacereachiarlafalimentdeoarecefirmanuadobnditocotdepiamaimare ceea ce conduce la producerea pe stoc i, n acest fel, se imobilizeaz resursele proprii. Situaiaprezent Analiza trebuie s cuprind punctele tari, punctele slabe, ameninrile i oportunitile(analizSWOT).Cuctsuntmaimulteelementeidentificaten4fiecaredin cele4categoriiicuctacesteasuntmaiobiectivecuattfundamentareaunordeciziieste maibun. mbuntirea profitabilitii este fundamental influenat de posibilitatea eliminrii(ntromsurctmaimare)asubiectivismuluincadrulacesteianalize. Analizademarketingjoacunrolesenialnstabilirealoculuipecarefirmalarepe piai,implicit,viitorulafacerii.

Solicitaifirmelordespecialitateoanalizapieei,darisoluiialternativepentru perioadaurmtoare. Atunci cnd dispunei de resurse proprii excedentare (i nu apelai i la expertiza uneieventualebncicreditoare)numizaidoarpescenariuloptimist.Elaboraimaimulte variante pentru creterea ntreprinderii pentru a stabili repere n evoluia ulterioar. Perspective Revizuii periodic planul de afaceri i inei cont de toate elementele rezultate din analizasituaieiexistente. Optimizainpermanencosturiledeproducieiidentificainieledepiaicarev sunt accesibile astfel nct s putei iei primul pe acest segment de pia (foarte specializat)isvcreaiunavantajfadeconcuren. Fii ct mai bine informat despre situaia concurenilor: planul lor de afaceri, oportunitilepecareeileauidentificatnpia,eventualeleatuuritehnologicepecarele au fa de dumneavoastr, situaia lor financiar i prognozele fluxurilor de numerar, volumulcomenzilorcertepecareleaupentruperioadaimediaturmtoareetc. Analizaicuctmaimareobiectivitateinformaiiledespreconcureniiutilizain strategiapropriedoaraceleelementecaresepotrivescsituaieidumenavoastr. Nu ezitai s transmitei concurenilor mesaje care nu concord cu realitatea i s anulai mediatic anumite puncte tari ale acestora nainte ca acestea s se manifeste pe pia. Dac,dinanalizadumneavoastr,reiesecputeiacoperiocotdepiamaimare, dartrebuiesfaceiinvestiiiaveinvedereiprereacreditorului(abnciideoareceare personalspecializatiaracestanuesteimplicatemoionalnafacere)inuuitaicriscul vilasumai. Luai n calcul i oportunitatea ca, atunci cnd societatea comercial are cele mai bunerezultate,svindeiafacerea.nacestmomentcotaiantreprinderiidumneavoastr este cea mai mare i v ofer posibilitatea de a obine un pre mult mai mare dect valoareacontabilaactivelordeinute.

 2.1.3.DEFINIREAINTELORDECRETERE Consideraiigenerale Afacerea trebuie conceput doar n condiiile existenei unui profit, chiar dac dimensiuneaacestuiaesteunanufoartemare. Stabilireaobiectivelortrebuiesinseamadeprincipiileeconomicegeneralecare stau la baza definirii oricrei firme i de riscurile asumate de ctrepatronat.Principiide genul nu pune toate oule n acelai co; plafoneaz pierderile i creaz posibilitate de cretereactigurilor;folosiibeneficiileeconomieidescarsuntdoarctevaexemplede principiicareartrebuisstealabazastrategiilordeafaceri. De asemenea este tiut c riscurile mari sunt aductoare de profituri mari. Investiiilecugradsporitderiscpotgenera,ncondiiiextreme,blocajeacroranvergur s conduc chiar la falimentul unei afaceri profitabile. De aceea, nainte de a investi n mediu de risc, asiguraiv c putei suporta un eventual rezultat negativ fr a afecta i celelalteelementealeafacerii. Trebuieluatndiscuie,aacumammaimenionat,iposibilitateavinderiiafacerii atuncicndprofitabilitateaestencretere.Chiardacpareomsurdrasticacestaeste momentulncarevaloareadepiaaafaceriinntreguleiestemaxim. Obiectivedepia Este esenial ca strategiile de cretere aleafacerii s fie n deplin concordan cu situaiapieei,dinpunctuldevederealofertei,dinpunctuldevederealcereriii,maiales, dinpunctuldevederealcorelriicereriicuoferta. Creterea calitii produselor sau diversificarea sortimental sunt tot attea variantedeconsolidareapoziieinpiasaudecretereacoteidepia.Atenielagradul desaturaiealpieei.ncontextulncarecerereaglobalpentruunprodusestencretere, iartoiconcureniiipropunocretereaproduciei(vizndocretereacoteidepia)se ajunge,relativrepede,laosaturareapieei.

Posibileinvestiii Dacstudiiledepiascotnevidennecesitatearealizriiunorinvestiiincrearea unor noi linii de producie, sau n creterea calitii produselor realizate asiguraiv c suntbinerealizatetoatecorelaiilentrecicluldeexploatarecurenticiclulderealizarea noii investiii: fluxuri monetare, termene de execuie, termene de punere n funciune, posibilitidecretereacantitiidemateriiprimenecesare,capacitidestocareetc. Un alt element esenial n luarea unei decizii de investiii l reprezint dimensionarea ct mai aproape de realitate a noii capaciti de producie. Dac este subdimensionatatunci,ntrunviitorrelativscurt,vafinevoiedeonouinvestiiiceeace face acest proces de extindere mai costisitor. Dac este supradimensionat poate genera costuri de ntreinere mari ceea ce scade profitabilitatea pe unitate de produs (rentabilitateamarginalestenscdere). Structuraresurselorumane Estefoarteimportantdeastabilinecesaruldepersonalpentruaasiguracreterea afacerii nc din momentul stabilirii intelor deoarece costurile cu personalul sunt, de regul, cele mai nsemnate n cadrul firmelor (ne vom ocupa n detaliu de aceast problem). Trebuie identificte costurile i tipul de angajai de care avem nevoie: perfecionm personalul deja existent sau angajm alte persoane; salariile celor care lucreaz n noile condiii de producie vor avea aceleai salarii cu cei care lucreaz pe actualele tehnologii; care sunt metodele de promovare i care sunt paii creterii performanteiangajailor;etc. Nunultimulrndesteimportantdestabilitnprogramelededezvoltarepetermen lung dac se dorete o renunare a muncii oamenilor i introducerea muncii mecanizate (robotizate)deoareceastfelpotfiredimensionate(nscdere)cheltuielilecumeninereai dezvoltareaactualeiforedemunc. 2.1.4.ANALIZAPRODUCIEI

Locaiaiamenajareaspaiilordestinateproduciei Alegerea spaiului pentru amplasarea capacitilor de producie este una dintre aspectele cheie ntro afacere. Dumneavoastr dorii un spaiu care s v permit s operaieficientfrcosturiexcesive.nacelaitimpdoriisnufiilegatdeunspaiucare poate,nviitor,nuvvafifoarteutil. Alegei raional varianta cea mai ieftin de utilizare a spaiului (nchiriere, leasing sauachiziie). Diferite optiuni se potrivesc la diferite afaceri. Dac locaia este adaptat nevoilor atunci profitabilitateaesteridicat. Analizaidacutilizailamaximspaiuldumneavoastr.Aiputearearanjalucrurile ca s facei producia mai eficient? Mrimea i modul n care este amenajat spaiul este conformnevoilordumneavoastr? n stuctur i modularitate, att intern ct i extern, este nevoie de condiii specialecumarfi:tavannalt;facilitiiconfortpentruclienicumarfilumin,toaleti facilitatigenbuctrie;faciliticumarfienergieicanalizare;dacestenevoiedespaiu pentruaccessauparcarepentruclieni,furnizori(chiarlocurispeciale(pentruclieniicu dizabilitati);dacenevoiedeflexibilitatepentruamrispaiul;dacspaiulestepropice pentrunevoipetermenlung. Trebuie,deasemnea,svgndiidacspaiilesuntlocaiaceamaibunpentrua uura transportul produselor finite, a materiei prime, a ambalajelor etc.. Dac volumul costurilordedistribuieaudevenitpreamariatuncitrebuierelocateanumitecapacitide producie(saudedepozitare). Luaincalcul,nalegerealocaiei,icosturileocazionatedeproteciamediului. Pentru a crete productivitatea asiguraiv c utilizai la maxim capacitile de

producie nainte de a realiza o cretere a acestora. De asemenea, este obligatorie, n realizarea unei investiii, calculul costului marginal pe produs (s se obin obligatoriu o scdereaacestuia)pentruabeneficiadebonusuloferitdeeconomiadescar. Puteimbuntiprofitabilitateaprinscdereapierderilordinprocesuldeproductie. Puteieconomisibaniprinreducereadeeurilorifolosireamaieficientamateriei prime.

Producerea deeurilor este rezultatul folosirii ineficiente a materialelor i care va

costa. Costurile sunt de doua feluri: costuri legate de materialul consumat n exces i costurile generate de depozitarea deeurilor. Putei utiliza deeurile ca o sursa de a face economie,darestemaieficientsreduceideeuriledeprimadata. Productivitatea resurselor nseamn s se extraga valoare din resurse, s se utilizeze resurse regenerabile i s se minimizeze producerea de deeuri. Exist posibilitateasscdeicosturileprinreducereadeeuriloriapoluarii,crendoportuniti decrestereaprodusuluiideinovareaproduciei. Reducereadeeurilorpoatecreteperformana Deeurile sunt produsul unei folosiri ineficiente a materialelor. Prin reducerea deeurilor, automat procesul va deveni mai eficient mbunatind i nivelul de profitabilitate. Reducereadeeurilorserealizeazpentregciclulreproducieisociale(producie, repartiie, schimb i consum) adic sunt interesai de acest proces i clienii i furnizorii deoarece protecia mediului ne intereseaz pe toi. Intrnd ntrun astfel de circuit ecologicvconsolidaipoziianpia. Afacerile se confrunt zi de zi cu creterea energiei folosite, cu depozitarea deeurilor,cucretereaobligaiilorlegaleicucretereapreeniiloractorilorimplicai.n uneleramuriindustrialedinEuropaproductoriiauresponsabilitateapentrudepozitatea produselorlor. Nu ntotdeaunaeste nevoie de investiii majore pentrureducereadeeurilor,cide modificriminorecarepotpermite,deexemplu,reutilizareaambalajelor. Adoptarea unei strategii a deeurilor nseamna o mai bun pregtire n faa oricrei legislaii. Penalitile pentru neevaluarea corect a riscului de mediu poate fi substanial. Reputaia dumneavoastr poate avea de suferit sau putei fi chiar penalizai financiar (amendai). Reducereadeeurilornprocesuldeproductie

Deeurile din procesul de producie poate avea un efect important asupra

profitabilitii. Marea provocare este de a reduce deeurile fr a avea efecte asupra procesuluinsine. Ctevaproblemetipicearputeafi:consumulexcesivdeenergieidemateriiprime, pierderinprocesuldeproducie,respingereaprodusuluilainspeciadecalitatei,nfinal, respingereadectreclientatuncicndfoloseteprodusul. Pentruatiundecreteniveluldeeurilor,trebuiesntelegeifoartebineprocesul. Vei putea atunci s discutai procesul cu angajaii dumneavoastr i s le cerei Aceastabordare v ajut sv concentraiasupra celor mai importante arii,cu o Lucruriobinuitepecareleputeifacepentruambuntieficienaprocesuluide reutilizareaapeinsistemederciredacesteposibil; verificareaechipamentelorregulat,cassevaddacsuntcorectcalibrate; reducereaopririlorpeliniadeproducie; nlocuireaechipamentelorvechipentruambuntieficiena; minimizareapierderilor. Toateacesteelementesuntabsolutnecesareipentrumbuntireaprocesuluide Pentruafaceasta,trebuierealizatungraficaloperaiunilor. prereaundeseproducmaimultedeeuriicepotfacepentrualereduce. analizmaidetaliat,dacestenecesar. producieireducereadeeurilorinclud:

producie n sine (nu numai pentru reducerea deeurilor) i pot conduce la o cretere a productivitii, la o mrire a produciei prin eliminarea timpilor mori i la o reducere a costurilorgeneratedepornireaoprirearepetatacapacitilordeproducie. O minimizare eficient a deeurilor solicit ntreaga afacere de la furnizori la designul produsului, de la practicile de productie la depozitare. De asemenea se va dori minimizarea diferitelor resurse cum ar fi energia, apa, chimicale , solventi , hartie , echipamente. Prevenirea apariiei deeurilor este cea mai eficient soluie. Monitorizarea constantaprocesuluideproducieiserviceulpreventivpoateasiguracadeeurilesfie evitatenaintecaacesteasapar.

 Reducereadeeurilornbirouri Ceamaibunmetoddeareducedeeurilenbirouestedeaevitaapariiaacestora. nainte de a face o achiziie ntrebaiv dac le cumparai, c avei nevoie sau dac cumparaimaimultdectaveinevoie. Veiputeaeconomisibanidoarcumparndacelebunuriimaterialedecareaveti Economisirea costurilor prin minimizarea deeurilor se poate realiza i prin ntradevrnevoie. refolosirea unui anumit articol i apoi reciclarea acestuia. Acest lucru v va permite s econimisiiivvapermitesreduceiimpactulasupramediuluinconjurator. Puteideasemenea: Reducereafolosiriidemateriiprime Dacsunteiunproductor,folosireadematerieprimaeficientpoateaveaunefect important asupra economiei pe care o putei face, dar i asupra mediului nconjurator. s i rugai pe furnizori s nu foloseasc n exces ambalaje sau i putei ruga pe reutilizarea i reciclarea hrtiei, a tonerului de imprimant a cartuelor de anulaticorespondenanedoritipublicaiilenedorite; folosii comunicarea electronic acolo unde este posibil reducei printarea i reutilizai hrtia care a fost printat doar pe o singur parte pentru mesaje sau reutilizaiplicurilepentrucurieratulinterndinfirm; avei grij s nu lasai luminile aprinse sau aparatura n priz. Acestea pot avei,deasemenea,grijseconomisiiapa. acestiasianapoiambalajelenexces; imprimantpecarenmodnormalleaiarunca;

faxurile,ncurajaiagajaiisnuprintezemailuriledectdacesteabsolutnecesar; pentruciorne;

constitui,deasemenea,costuriimportante;

Pentru a face asta trebuie privite toate aspectele procesului de producie, incluznd transportulimateriaprim. ncercaisnuachizitionaimaterieprimanexces.Verificaicumestemanevrat materia prim. Chiar i o descarcare greit a containerelor poate duce la formarea de deeuri. Fiiatenicefeldedeeuridepozitai.Aiputearefolosiopartedintreele?Arputea fi folosite ntrun alt scop? Spre exemplu, amabalajele de la furnizori pot fi folosite la transport.Apafolositnprocesuldeproduciepoatefirefolositspreexemplulaspalarea mainilorfirmei. Un alt domeniu important este designul produsului. Exist modaliti n care designulprodusuluispresupunutilizareaamaipuinmaterieprim?Puteincercas folosiimaterialecareaufostreciclatedejasaucaresuntuordereciclat. 2.1.5.ANALIZACOSTURILORCURESURSAUMAN Costurile cu resursa uman sunt, de regul, cele mai importante n cadrul unei Ometodpracticdedesigndeprodusestedeadezmembraunprodus,camaiapoi Problemecumsuntmateriaprima,energiaiemisiilepoluanteartrebuisfieluate sgasiiometoddealrefacedardeaceastdatsfiemaieficientidecimaiieftin. nconsiderarelafiecareetapdinciclulprodusului.

afaceri. De aceea este foarte important ca selecia, meninerea i dezvoltarea resurselor

umanesserealizazeresponsabilisvizezeoctmaibunproductivitateamuncii,dar snuneglizejerolulsocialpecaresocitateacomerciallare. Seleciapersonalului Alegei personalul dup modelul psihologic considerat ideal pentru afacerea dumneavoastr.Dacaveinevoie,deexemplu,debuniexecutanselectaiacelepersoane carenuauspiritdeiniiativ,suntpuincreatividarrespectordineleprimite. Selecia cea mai bun o fac firmele specializate, dar pentru a v atrage oamenii de care avei nevoie trebuie s comunicai foarte bine cu aceste firme. n momentul iniial nu ntotdeaunaestecelmaiimportantceeacetiecandidatulciceeacevreaipoatenva acesta. Aceasta este, teoretic cea mai bun soluie de selecie, dar este i cea mai costisitoare. Avantajul const n aceea c echipa de interviu este specializat n astfel de activiti i poate observa profesionist modul de manifestare verbal, nonverbal al celor caredorescsseangajeze,darevalueazcorectipregtireaprofesionalndomeniulde angajare. Dezavantajul const n aceea c dumneavoastr s nu definii criteriile de angajarendeplinconcordancunevoile. ncazulncarefaceisinguriseleciaviitorilorangajaieliminaianumitecosturii putei crea, nc de la nceput, o relaie profesional stabil. Nu ezitai s luaia lng dumneavoastr un psiholog. Acesta va descoperi mult mai multe elemente despre personalitatea, frustrrile, dorinele, aptitudinile candidailor dect o pitei singur face i astfel vei avea mai multe informaii care s v ajute n luarea unei decizii de angajare. Dezavantajulconstnalegereapebazaprimeiimpresii,ceeacenuestentotdeaunacea corect.ncazulncarendepartajareacandidailorineicontdezicalahainafacepe om putei grei grav n selecie, iar eliminarea elementelor turbulente din colectiv se va facecumaregreutateicucosturisemnificative. ncazulncareangajareasefacepeperioadnedeterminatncercaisconturai ncdinprimulmomentofoaiedeparcursacariereiceloradmii,doareceastfelveiti icosturilepecaretrebuieslefaceicuinstruireapersonalului.Deasemenea,persoanele

selectatevorvimaibinemotivatedeperspectivaunuisalariumaimaresauaunorcondiii demuncmaibune. Meninereapersonalului Din momentul angajrii firma trebuie s fac toate eforturile pentru a aduce personalul la nivelul de productivitate maxim. De aceea trebuie realizate instruiri i perfecionri,pecheltuialafirmei,pentrucamuncitoriisdearandamentulcelmaimare. Problemacaresepuneeste:cummeninemnfirmangajaiicareaubeneficiatde unprogramcomplexdepregtireicaresuntperfectadaptaicerinelorafacerii?Cumva trebui s prentmpinm plecarea angajailor competeni la alte firme, n special la concureni? Deregulmeninereapersonaluluisefaceprinoferireaunuipachetsalarialcares motivezepersonalulsrmnnfirmismunceasceficient.Dar,atuncicndneeste posibilsoferiistimulentebneti,apelailarecompensenemateriale. Nu ezitai s dai diplome (fr a fi nsoite i de premii n bani), s felicitai public performerii, s oferii anumitefaciliti(deexempluaccesgratuitlabazasportivafirmeitimpdeolun)etc. Nuuitai:performanatrebuientoteaunarecompensat! Pentrumeninereaangajailoroferireadesporurisalarialemicidardesepoatefio

soluie de ieire din impas. Fiecare cretere a targetului s fie nsoit de o cretere a salariului.Aceastmetodesteunariscantdeoarecelegearomneascprevedecunbun ctigatnupoatefiretrasideciveiaveamariproblemenreducereasalariilordacapar probleme de profitabilitate, mai ales atunci cnd aceste probleme nu se datoreaz muncitorilorciconjuncturiieconomice(deexemplucrizaeconomicgeneral). Utilizai la maximum prevederile Codului muncii pentru a trece n contract clauze de fidelitate n favoarea firmei dar s nu intrai sub incidena clauzelor abuzive pe care instanelejudectoretilepotanula. Creaiolegturdedependenntresalariatifirmdarcaresnufieapstoare dar s genereze sentimentul c, dac ar pleca, angajatul va avea mai multe de pierdut (poziiesocial,faciliticulturaleetc.).

Luai n considerare, n cazul n care unii angajai pleac din firm, riscurile ce

decurgdininformaiilepecareacetialepotofericoncurenilordumneavoastr. Dezvoltarearesurseiumaneafirmei Atuncicndrelaiilepatronatangajaisuntstabiletrebuiesoferiiposibilitatea dezvoltrii multilaterale a personalitii salariailor. Nu trebuie s neglizai dorina acestora de a face sport, sau de a participa la activiti culturale. Este esenial pentru a crete coeziunea grupului s creai evenimente care s aduc la un loc persoanele de pe mai multe niveluri de conducere, astfel nct orice muncitor s poat intra n dialog cu directorul general. Dezavantaje nu sunt deoarece problemele nu se rezolv n cadru informal, timpul este scurt pentru a putea asculta pe toat lumea, dar putei lua pulsul colectivuluiiputeidezamorsaeventualestriconflictuale. Susineichiarifinanciaranumiteaptitudinialepersonalului,chiardacnuajutla cretereaperformaneilaloculdemunc.Deexmplu,dacunangajataretalentladesen achiziionai lucrri ale acestuia, sau organizai un vernisaj, sau chemai un critic care s evalueze lucrrile i s ofere unele sfaturi pictorului. Sunt elemente care vor fideliza i vorfacedinobligaiadeamergelaservicioplcere. Productivitateamuncii Obiectivul principal al unei afaceri este acela de a spori productivitatea muncii. Creterea productivitii muncii reprezint una din cele mai bune metode de cretere a eficieneintreprinderii. Realizareaacestuiobiectivsepoateobinefieprinintroducereamunciimecanizate, automatizate sau robotizate, fie prin eliminarea timpilor mori din procesul actual de produciesauprincretereaperformaneiangajailor.ncazulprimeimetode,eliminarea muncii oamenilor poate crete profitabilitatea firmei dar poate crea probleme sociale n cadrulcolectivitiilocale.Maialesnlocalitilemici,cretereaomajuluivaafectantrea economielocal,ceeacesevareprcutaiasupraafaceriidumneavoastrdeoareceputerea decumprareglobalscadeivascdeapiaanasnablu.

Cea de a doua metod este mult mai facil de implementat dar este limitat

deoarece capacitile, mai ales fizice ale oamenilor sunt limitate. Astfel se va ajunga la o bariercarenupoatefitrecut. Aveinvederecocretereaproductivitiimunciiobinutprinexploatareaintensiva oamenilortrebuierecompensatcuocreteresalarial. Creaiaceastlegturntresalariuiperformanincercaiseliminaictmai mule alte influene, cum ar fi: inflaia, devalorizarea monedei naionale, creterea impoziteloritaxeloretc. Nuoferiicreterisalarialeconsistentelatoatecategoriiledeangajaidaccreterea derandamentuluiestedatoratmplementriiuneitehnologiinoi.Angajaiinutrebuies fiepltiinfunciedectctigpatronulcinfunciedectmuncescei.Totuiastfelde legturi se fac i ele trebuie bine gestionate. Gndiiv ct ai pierde dac muncitorii ar facegrev. Rolulsocialalfirmei Atuncicndgndiioafacerenuvcredeisingurpelume.Aveigrijidemediul ambiant,daridecelelalteafacericaresedesfoarnarealuldumneavoastrgeografic. Mediuldeafacerisedezvoltattpevertical,ctipeorizontal,iarfiecareafacereeste influenatindirectdestadiuldedezvoltareantreguluiansamblu. De aceea, atunci cnd se fac concedieri la firme din alt domeniu de activitate Implicitcalculaiidumneavoastrceimpactveiaveaasupracelorlatedomeniide calculaiceimpactvaaveaasupradumneavoastrreducereaputeriidecumprareapieei. activitatedinlocalitateadereedinaafacerii.Asiguraivcefectelenegativepecarele aipropagatnpianusentorc,maitrziu,caunbumerangmpotrivadumneavoastr. 2.1.6.ANALIZAFINANCIAR

Introducere Analizaiconstantresurselefinanciareimprumuturileivedeidac: suntnceimaibuniimaicompetitivitermeni? vfolosiieficientmprumuturileiconturiledeschise? Numerarul este oxigenul care s fac afacerea s supravieuiasc i s prospere i este, de asemenea, indicatorul principal al sanatii afacerii dumneavoastr. n timp ce o afacerepoatessupravieuiascuntimpfrvnzriiprofit,faranumerarsigurvamuri. De accea fluxul de numerar spre i dinspre firm trebuie s fie atent monitorizat i administrat. Totui,UNNUMERARNEXCESREPREZINTOPROFITABILITATENSCDERE. Ideal,ncursulcicluluideafaceri,estesaveiunfluxmaimultnspreafaceredect dinspre,careesteunindicatordesanatateaafacerii.Oricum,dupcumbinetii,fluxurile denumerarprovenitedinveniturilencasateicheltuielileefectuatesentamplrarsfie corelate. Scopul dumneavoastr este acela de a spori fluxul de numerar care vine nspre firmislncetineascpecelcareiese. Pentruambunatifluxulzilnicdenumerar: cereiclienilorsplateascmairepede; sncercaistergeidatoriileprompt; folosiifactoringul; cereioextindereaperioadeidecreditarecufurnizorii; comandaistocmaipuindarmaides; nchiriaiechipamentedectslecumparai. UTILIZAI LA MAXIM CREDITUL FURNIZOR I ACORDAI CT MAI PUINE SCONTURICLIENILOR. Administrareavenituriloriacheltuielilor Unfluxdenumerareficientestecriticpentrusupravieuireaoricreiafaceri,pentru aoferiproduseiservicii.Pentruevitareagolurilordecasierieesteimportantsaveiun managementbunalclienilor,furnizorilorialbunurilorconsumate.

 Managementulclienilor Esteimportantngestionareaclienilors: definiiopoliticdecreditncaresfiespecificattermeneledeplat; emitei factura prompt i regulat pentru a evidenia i pentru a evita plile restante. inei o list cu clieni care nu au platit n ordine cronologic ca s tii atunci cnd o factur ajunge la termen i cnd se depaete termenul de plat ca s putei monitorizafluxuldenumerar; luainconsiderareifaptuldeaadugapenalitideplat; negociai depozite sau pli ealonate pentru contracte mari. Este n interesul clienilorcadumneavoastrsnudaifalimentpentrualefacepeplac. Managementulfurnizorilor Trebuiesgestionaiaspectedegenul: cereitermenedecreditextinse; daifurnizorilordumneavoastrcomenzimarisauregulate,darfiisiguricavei piapentruproduselepecarelecomandai; alternativ,luainconsiderarereducereastocurilor; externalizainsarcinafurnizorilorctmaimulteprobleeme,darnuntrattnct siaduceinpragulfalimentuluideoarece,nuuitai,caveinevoiedefurnizori. Managementulbunurilor Luai n considerare i nchirierea bunurilor fixe cum ar fi echipamente, mijloace fixe.Cumprareaunorastfeldeimobilizricorporalepoatensemnaosecaredefondurin primii ani de afacere. Putei mbunti fluxul de numerar crescnd mprumuturile sau crescndaportuldebaninafacere.Acestlucruestebunpentrucreditelepetermenscurt sau pentru finantrii creteri liniare a planului de afaceri, dar nu ar trebui s fie consideratcabazafluxuluidenumerar.

Principalele probleme care se manifest, cu precdere n cazul firmelor mici i mijloacii,sunturmtoarele: Nu se fac verificri de cont nu se verific contul clienilor, mai ales dac metoda curent(amiabil)decolectareadatorieinudroade. Nuputeiducelabunsfritocomanddacnulivratilatimp,saudacnuaufost respectate clauzele, nu vei fi pltit. Implementai sisteme de msurare a eficienei producieiiacalitiiiacantitiistoculuideprodusedeinut. Serviciuldecomenziineficientoferiifaciliticlienilorpentrucaacetiasfac afaceri cu dumneavoastr. Dac este posibil acceptai comenzi i telefonic, email sau internet.Puneiladispoziiaclienilorcataloageiformularedecomandaclareiuorde folosit. Un slab management al contabilitii fii atent la contabilitate. De aici se va declana alerta dac va aprea o criz de flux de numerar, sau dac nu ar trebui s mai acceptaicomenzicroranuleputeifacefa. Managementinadecvatalfurnizorilorpoatefurnizoruldumneavoastrvtaxeaza nplus,saucretetimpuldelivrare.Creaiunsistemalfurnizorilor. Identificaipotenialeleproblemedefluxdenumerar Identificaipotenialeleproblemedefluxdenumerarnaintecaelesaparpentru aputeaprevenieventualedezastre. Mulirealizeazpreviziuniiplanuridarnustudiazanprofunzimeinuurmresc poteniale semne de pericol, sau nu compar previziunile cu cifre actuale, imediat ce acesteadevinaccesibile. Binenteles, cu ct se identific problema mai repede cu att mai curnd se vor putealuamsuri. Este vital pentru afacerea dumneavoastr s urmarii ndeaproape cifrele i identificati condiiile de pia care trebui monitorizate. Este, de asemenea, important s dezvoltai o relaie bun cu bncile sau cu alte entiti de creditare i acestea s v semnalezeunclientcareestendificultatefinanciar.

ineipreviziunilelazi. Un buget sau un plan de afaceri poate oricand fi vechi. Dar nu trebuie s fie neglijate;esteoideebunsurmriicifreletottimpul. Vvaajutancretereaafaceriidumneavoastrdac: ineievidenacifrelorreale; compraicifrelerealecuplanuldeafaceri; ineievidenavariaiilor; investigaimotivulvariaiei; urmriidacbugetulsauplanulestelazi; urmrii,deasemenea,dacexistneconcordaneiverificaisemnificaialor. Pentruviitorluainconsiderarecelpuincinciposibiliti: arputeafidoarodatinusevamaintmpla; arputeafivariaiisezoniere,cumarfiperioadadeCraciun; arputeafiuntrendcontinuu; arputeafiocorectareocretereacereriiurmatdeoscdere,iarrezultatuls fieacelaipetermenlung; sarputeasnufieocorectareivatrebuisfieluatemsuripentruaocorecta. Nuluainconsideraredoardiscrepanele.Vatrebuisineicontidefactoriinoi, cumarficomenzilefoartemarisauapariiacompetiiei.Dacestenevoiedeschimbrivei puteaaleges: menineibugetuliniialdarsmsuraiisntelegeivariaiilencifreactuale fadebugetiplanuldeafaceri; folosii previziuni de buget rotative dupa ce informaia lunar este finalizat, ineibugetullazi,casaveidatedesprelunaurmtoare.Aceastanseamncveiavea ntotdeaunaopreviziunepe12luni. Oricarearfisistemulpecarelfolosii,urmriiatentdatelecontabileicomparaile cupreviziunileiniialeprecumicubugetulactualizat. Fiiatenilaschimbareacondiiilordepia Trebuiesfiiatentlaschimbrilecareaulocnafaraafacerii.

Fiiagil.Uramriimodificrilecarevpotafectaafacerea.Fiimobiliischimbaiv planuriledacestenecesar. Fiiatenilaurmtoarelelucruri: ratadobnziiareomareinfluenasupracomeruluiinusuntdoaroproblem legatdirectdecosturi; laceeacefaceconcurenaicumrspundelaceeacefaceidumneavoastr; laintrareapepiaaunuinoiconcurent; la noile tehnologii i inovaii care ar putea schimba piaa i cererea produselor dumneavoastr. Toateafacerilevortreceprinschimbrialevnzrilorgeneralelaunmomentdat. Aceste schimbri pot afecta economia naional, sau nu. Spre exemplu, n trecut, n economiamariibritanii,sanregistratoscdereacereriipentruserviciiletehnologicei media,darindustriafarmaceuticidezvoltareaimobiliarnuanregistratoscadereaa dramatic.Celmaiimportantlucruestedeafialertlaposibilileschimbriilapreviziuni, pentru a putea face noi planuri, pentru a compensa poteniale probleme de flux de numerar. 2.1.7.RELAIILECUFURNIZORII Procesuldeselecieafurnizorilor Orice firm este ancorat n mediul economic prin intermediul clienilor si, a concureniloriafurnizorilor. Alegereafurnizoruluicelmaibunpresupunemaimultdectscanareaunorlistede preuri.Alegereadepindedeoseriedefactoricumarfi:bani,calitate,fiabilitateiservicii. Cum vei cntri importana acestor factori depinde de prioritile i strategia afacerii dumneavoastr. O abordare strategic n alegerea furnizorilor v poate ajuta s nelegei cum potenialiiclienicntrescdeciziadecumprare.

Acestmodelvaartaoabordare,pascupas,pecareoputeifolosicasluaicele maibunedecizii.Vvaajutasdecideideceanumeaveinevoiedelaunfurnizori,de asemenea,vvaajutaslalegei. Gndiistrategiccndvalegeifurnizorii Celmaieficientfurnizoresteacelacareoferproduseiserviciicaresepotrivesc, sau depesc, nevoile afacerii dumneavoastr. De accea, atunci cnd cautai un furnizor estebinesfiisigurcaestecelmaibunpentrunevoileafaceriidumneavoastripentru ceea ce dorii s obinei cumprnd (produsele sau serviciile respective) dect s pltii pentrucefurnizoriivorsvvnd. Spre exemplu, dac se dorete o diminuare a timpului de deservire a unui client, furnizorul care v ofer cea mai rapid livrare va avea un avantaj n faa celor care pun accentdoarpepre. Este, de asemenea, bine s vedei de ci furnizori avei nevoie n relitate. Cumprareadelaungrupdefurnizoribinestabilitpoateaveaurmtoarelebeneficii: vafimaiuorscontrolaifurnizorii; afacereadumneavoastrvadevenimaiimportantpentruei; veiputeanegociaonelegerecarevvadaunavantajcompetitiv. Oricum,importantestesaveideundealege.Scumpraidelaunsingurfurnizor poatefipericulos;cepoifacedacunicultufurnizortelasbalt,saudacdfaliment? Deasemenea,exclusivitateanseamn,pentruuniifurnizori,serviciimaibune,pentrualii, poatedeveniosituaiencaresecomplacistandardelelorscad. Cetrebuiescutailaunfurnizor Fiabiliate ineimintecdacfurnizoriivlasbaltidumneavoastrvlsaibaltclienii. Calitate Caliatea furnizorilor dumneavoastr trebuie s fie constant; clienii dumneavoastrasociazcalitateasczutcudumneavoastr,nucufurnizorii. Valoareapentrubani

Preulcelmaisczutnuestentodeaunaceamaibunvaloarepentrubani.Dacse doretefiabiliateicalitatedelafurnizoritrebuisvhotrictdemultsunteidispui s pltii furnizorii i balana pe care dorii s o stabilii ntre cost, fiabilitate, calitate i servicii. Serviciiputerniceicomunicareperfect Avei nevoie ca furnizorii s livreze la timp, s fie oneti i s v informeze (s v previn)dacnupotfaceacestlucru.Ceimaibunifurnizorivordiscutacudumneavoastr destuldedespentruaaflacarevsuntnevoileicumsledeservescmaibine. Securitatefinanciar Trebuie ntotdeauna s fii sigur c furnizorul dumneavoastr are un cashflow puterniccareipemiteslivrezeceeaceicerei,atuncicndaveinevoie.Uncecdecredit v va asigura c furnizorul dumneavoastr nu va da faliment atunci cnd avei cea mai marenevoiedeel. Abordareaunuiparteneriat Dintro relaie strns vor beneficia ambele pri. Dumneavoastr dorii ca furnizoriiscontientizezectdeimportantestepentrueicomandafcut,astfelnctei sfacoriceefortpentruavofericelmaibunserviciuposibil. idumneavoastri vei raspundeartnduictdeimportantesteellarndulluipentruafacereadumneavoastr. Idenficareapotenialilorfurnizori Puteigasifurnizoriprintrovarietatedeopiuni.Celmaibineestesfaceiolist ctmaiscurtaposibilcufurnizoriprintrocombinaiedesursepentruavfaceobazde plecare. Recomandri ntrebai prieteni sau cunotine de afaceri. Este mai probabil s avei o evaluare pertinent:punctetariipuncteslabedelacinevacareabeneficiatdejadeserviciilelor. Paginiaurii Dac cutai un furnizor la nivel local putei consulta i paginile aurii i cartea de telefoane. Patronate

Dacnevoiledumneavoastrsuntspecificeuneiindustriisauunuidomeniuaparte vputeiadresaunuipatronatcarespoatfacelegturacufurnizoriidecareaveinevoie. Consultaninafaceri OrganizaiicaresprijinmediuldeafaceriprecumCameradeComeriIndustriev potoferiinformaiisauchiarsvindicepotenialifurnizori. Trguriiexpoziii Trgurile i expoziiile reprezint o opurtunitate s vorbii cu poteniali furnizori adunaitoinacelailoc,nacelaitimp. Presadespecialitate Unelerevistepotaveaanunuricupotenialifurnizori. Realizareauneilistescurtecupotenialifurnizori Odat ce avei o idee clar asupra a ceea ce dorii s cumprai i ai identificat potenialifurnizoriaiputearealizaolistcuaceiacarevsatisfacdorinele. Atuncicndluainconsiderarefirmeledepelistascurtntrebaivurmtoarele lucruri: potacetifurnizorisvlivrezeceeacedoriiicnddorii? suntviabilidinpunctdevederefinanciar? decndauafacerea? cunoateipecinevacarealucratcueiiipoaterecomanda? suntpelistelecufurnizorilapatronatesaulaconsultanideafaceri? Analizaiincercaisreduceilistalapatrusaucincicandidai.Esteopierderede timp,attpentrudumneavoastr,ctipentrupotenialulfurnizorsicontactaiatunci cndexistanseminimesvndeplineasccerinele. Alegereaunuifurnizor Odatceaveilistascurt,puteicontactapotenialiifurnizoricernduleoofertn scris. Este bine s facei o cerere detaliat, ct de frecvent i de ce volum de afaceri este vorba. Ofertaestefoarteimportantipoatespunefoartemultedesprefurnizor.

Este important s avei o list de pre de la potenialii furnizori, o list de pre valabilcelputintreiluni. Comparaipotenialiifurnizori Atunci cnd avei listele de preuri de la potenialii furnizori comparaile n termenii care conteaza pentru dumneavoastr. Ca de exemplu, calitatea produsului este foarteimportant,pecandlocaiafurnizoruluiestemaipuinimportant. Preul esteimportant,dar nu trebuie s fie considerat unicul criteriu de selecie a unuifurnizor.Preurilenupotreflectaocalitatescazutaaprodusului,care,petermenlung, se va dovedi a nu fi cea mai bun opiune de cost efectiv. Fii ncreztor c furnizorul dumneavoastr va lua o marj a preului cotat pentru a fi viabil din punct de vedere comercial. Verificai ca furnizorul pe care l angajai va fi cel care face treaba. Muli furnizori lucreazcusubcontractori,nacestcaz,artrebuisverificaiisubcontractorul,ncazuln caresunteideacordcuacestmoddelucru. inei minte c reputaia dumneavoastr depinde i de modul n care lucreaz furnizorii. Negociaitermeneicondiii Odatceaialesunfurnizorcucarevarplceaslucrai,puteitrecelanegocierea termeneloriacondiiilorilascriereacontractului. Cunoateivnevoile Fii siguri de ceea ce avei nevoie. Nu fii tentai de oferte care nu se potrivesc nevoilor dumneavoastr. ntelegei diferena pe care o face pentru afacerea dumneavoastrunfurnizorcarevaaducebunuriiserviciicaresuntesenialedesfurrii activitii, cum ar fi materia prim, i un furnizor care v aduce papetrie de proast calitate. Vei avea nevoie s acordai mai mult importan primului grup de furnizori dectceldealdoilea. Verficaicreditulpotenialilorfurnizori.

Este ntotdeauna bine ca furnizorii s fie verificai dac au un flux de numerar ndeajuns de puternic ca s v livreze ceea ce avei nevoie atunci cnd avei nevoie. O verificare a creditului v va ajuta s fii siguri c furnizorul dumneavoastr nu va da falimentatuncicndveiaveanevoiedeelcelmaimult. Preulnuestetotul. Alifactorisuntlafeldeimportaniatuncicndsealegeunfurnizorfiabilitatei vitezdelivrare,spreexemplu.Dacvinziieftiniitotlaibaltclienii,eivorcutan alteparte. Nucumpraidelapreamulifurnizori. Va fi mai usor pentru dumneavoastr s manageriai i probabil mai eficient, din punct de vedere al costului, dac se limiteaz numarul de surse de achiziii. Acesta este cazulfurnizorilorcuvaloaresczut. Nuaveiunsingurfurnizor Este ntotdeauna bine s avei o surs alternativ care v va ajuta n caz de dificultate.Acestlucruestefoarteimportant,maialesncazulfurnizorilorstrategici. Administrateafurnizorilor Gsireaunuifurnizorviabilicompetitivdinpunctdevederealpreuluiestevital pentrusuccesulafacerii.Termeniincarenegociaitrebuiessebazezepe:moduldeplat OP prin banc; costuri poteniale de administrare, taxe, transport, costuri generale pentrurealizareatranzaciilor;riscuriposibilentrzierealaplat,livrrintrziate,sau nelivrate. Cereiserviciidecalitatefurnizorilor Pentruaasiguraorelaieproductiv,alegeiacelfurnizorcarevoferserviciide calitatenconformitatecunevoiledumneavoastr. Serviciidecalitate Existoseriedeorganismedecertificareattnaionalectiinternaionalecarev permit s verificai o serie de furnizori. Cel mai cunoscut i respectat organism de

certificareesteOrganizaiaInternaionaldeStandardizare(ISO9000).ISO9000esteun setdestandardedemanagementalcalitiicareesteutilizatirecunoscutnpeste100de ri. Scopul este promovarea i facilitarea comerului internaional printrun set unic de standardentoatlumea. Nevoilespecifice Alegeifurnizoricaresspecilizaipenevoiledumneavoastrspecifice.Ometodde a formaliza este s se realizeze un angajament legal ntre dumneavoastr i furnizor. Cu acest angajament legal putei cdea de acord asupra unor inte i standarde specifice de performancaresajuteladefinireaisecurizarearelaieidumneavoastrcufurnizorul ilaspecificarearesponsabilitilorprilor.Deasemenea,vacuprindeproblemeprecum: management,compensri,garanii,cidesoluionarealitigiilor. Construireauneibunerelaiicufurnizorii Este benefic s investii timp n a crea o relatie cu furnizorii cheie. Dac putei economisi bani sau putei mbunti calitatea bunurilor sau a serviciilor care le achizitionai, afacerea are de ctigat. Comunicarea cu furnizorii este foarte important pentru realizarea unei relaii durabile cu furnizorii. Repere ale comunicrii ar putea fi: ntlniivfanfaivedeicumfuncioneaz.ntelegeicumfurnizoriivajuticum afacerea dumneavoastr poate beneficia; ntalniiv cu oamenii care se vor ocupa de afacerea dumneavoastr i fii siguri c sunt uor de contactat; ntrebaii de planurile de viitor,planuridedezvoltare.Cumvorafectaserviciilepecareileofer?veniinsprijinul furnizoruluidumneavoastr,dndcomenzilelatimp,fiictsepoatedeclarinlegaturcu termenele de livrare i de plata; dac se poate, informaiv beneficiarul de diferite oportuniti de care poate facei n aa fel nct afacerea dumneavoastr s devin important pentru furnizor i ei vor lucra asiduu pentru dumneavoastr. Unii furnizori v vor oferi diferite ofertefoartebunedaciacordaiexclusivitate.ineicontcacestlucruvpoatecauza probleme,dacsentmplcafirmarespectivsdeafaliment.

beneficia,doarecelarndulluivafaceacelailucrupentrudumneavoastr;

Nu ignorai alte oportuniti. inei lista de oportuniti deschis, monitorizai i alteofertedinparteaaltorfurnizori. Consideraiuncontractsauontelegereabsolutnecesara..Acestlucruvavaproteja impotrivanerespectariitermenelordectrefurnizori.Cumvaputeiajutafurnizoriicheie. Este n beneficiul dumneavoastr s avei o relaie foarte bun cu furnizorul dumneavoastr principal. Trebuie acordat o atenie special furnizorilor, deoarece performanaacestoraestecrucialpentruafacereadumneavoastr. Existmodurincarevputeiajutafurnizorii: coordonaivcueicalendaruldeproducie; discutaimodalitideareducecosturileitimpuldelivrare; luainconsiderareiproduseiserviciiadiionalepecarefurnizorulvilepoate oferi; ineilazischimbrilestrategiceinoileproduseacestlucruivaajutaipeeis seadaptezelaacesteschimbri; analizai ct de bine preconizai i va planificai nevoile. mprtii rezultatele acesteianalizecufurnizoriidumneavoastr,acestlucrulevapermitesidezvolteplanuri devnzribinepuselapunct; folosii un sistem de comand care s v permit controlarea i monitorizarea bunurilor sau serviciilor acest lucru faciliteaz controalele interne i previne nenelegerilelanivelulfurnizorilor; pltiilatimp. Sunt mai multe ci n care tehnologia mai ales internetul v poate ajuta s dezvoltaiismenineiobunrelaiecufurnizorii. 2.1.8.RELAIILECUCLIENII Gsiiceimaibuniclieni Nudoarpreulvafecteazprofitabilitatea,ciitipuldeclientcruiavadresai.

AplicaioptimulluiPareto(cunoscuticaregula80/20)imodulncareacestase aplica afacerii dumneavoastr. n termeni simpli acest principiu spune c 80% din profit estederminatde20%dinclieni Descoperiicinesuntclieniidumneavoastrceimaivaloroi Faceioanalizaclieniloriidentificaicaresuntclieniiceimaivaloroi.Clienii ceimaivaloroisuntaceiacarecheltuiecelmaimultiaduc celmaimultprofit.Nueste ntotdeaunaadevrat.Spreexemplu,unclientcarecheltuiemultdarpltetetrziupoate fimaipuinvalorosdectunclientcarecheltuiemaipuindarpltetelatimp. DinprincipiulParetosetragdouaconcluzii: opartemicaclieniloraduccelemaimulterezultate; opartemareaclieniloraducmaipuinerezultate. Cetrebuiefcut Cum pot aplica acest principiu afacerii melepentru anelege maibine activitatile demarketing; Exist 5 domenii cheie ale activitilor de marketing pe care leai putea analiza: vnzrilepeclient; Puteivindemaimultclienilorcelormaibuni? Poziiadeavconcentrapeceimaivaloroiclieniesteunadelux.nfinal,oafacere micapreciazoriceclient. Darnoriceafacereuniiclienisuntmaivaloroidectaltii.Acestapoatefidinmai multemotive,delavaloareaachiziieilauurinadeplata.Afaceriledesuccessuntacelea careiidentificclienii,construiescrelaiicueiilucreazsaducnoiclienicuprofil similar. profitabilitatepecontclient; vnzrideprodusesauservcicii; marjedeprodussauservicii; vnzripercanaldedifuzaresprepia(vnzridirecte,internet).

Odatceaiidentificatcelmaivalorosclienttrebuiesvconcentraisivindei maimult. S i vindei produse premium din protofoliu deoarece ar aduce o contribuie substaniallaprofituldumneavoastr. Analizai ce cumpr de la alii i ncercai s gsii produse asemntoare s i oferii.Discutaicueipentruaaflanevoileloripentruadezvoltaproduseiserviciicare slevindei. Beneficiilentelegeriiclienilor A ntelege clienii v ajut s vindei mai mult. Cu ct tii mai multe despre ei i desprenevoilelorcuattmaimultestemaiusorsaleidentificainevoileioportunitile de a le vinde un produs nou i de a le oferi o oferta de masura. Crearea de profile ale clienilor existenti va face mai usoara gsirea altora mai noi. Putei cuta prospecte similare,islevindeinacelaifel. Puteifolosiinformaiilepecareleavetidespreclieni,casmbunatiieficiena. inereaunuidosarcudetaliiledespreclieniidesprevnzrivorreduceapariiaerorilor i grbirea tranzaciilor. Pentru mai multe informaii utilizai IT pentru a mbunti eficientagestiuniibazeidedate,daripentruambuntirelaiacuclienii. Putei crea produse pe specificul fiecaruia, tratament preferenial. Informaia corect face mai uoar identificarea i rezolvarea eventualelor probleme. Putei, de asemenea,siajutaipeclieniidumneavoastrsplanifice.Puteiprevizionaceeacevor cumpraiputeiprevizionadectstocaveinevoie.Legareamanagementuluiclientului deachiziiepoatembuntiprofitabilitatea. nvaimaimultedespreclieni Clienii reprezint o surs de informaie, scopul dumneavoastr este de a colecta informaiicarevvorfacesidentificaiclieniiimodulncareacetiasevorcomporta. Acestlucruvavarianfunctiedeprofilulfiecruia.Dacvindeiclienilorindividuali,vei dori s tii: vrsta, genul, venitul i aa mai departe. Pentru afaceri trebuie s tii domeniuldeactivitateimarimeafirmei.

Artrebuisaflai,deasemenea,cecredeidespreproduseiservicii.Spreexemplu, ceeaceleplaceiceeacenuleplace,motivulpentrucarevaualespedumneavoastr. Dacaveicivaclieniimportani,esteesenialsaveiunfeedbackdetaliatdela ei.Companiilecarevndconsumatorilorindividualipotfolosichestionare.Dacvindeion lineputeisvfolosiisiteulpentruaadunainformaii. Analizaivclienii Informaiacorectvvapermitesconstruiiunprofilalclienilor.Aceastainclude urmtoarele: cumsuntvrsta,genpentruconsumatoriiindividualiidomeniuldeactivitatei mrimeafirmeipentrupersoanejuridice; ceeacecredei,ceeaceiiintereseaz,opinialordespreprodusuldumneavoastr.; Comportamentuldeachiziiiceprodusecumpr,cumlecumpr,cumpltesc; A face profilul clienilor n acest mod va ajuta s i grupai pe diferite segmente. Puteisvconcentraipemodulncarevndetidiferitelortipurideclieni. Cefaceunclientvaloros Analiznduv clienii va permitei s identificai cine se pliaz pe prioritile dumneavoastrdeafaceri.Acesteadepinddestrategiadumneavoastr.Spreexemplu,dac lansaiunnouprodusscopulestesaveivnzrictmairepede,dacaveiprobleme,ci fluxuldenumerarveiapreciaclieniicarepltescrepede. Majoritateaafacerilordorescclienicaresuntprofitabili.Clieniisuntmaiprofitabili dac: cumprocantitatemaredeproduse; pltescpreulntregfrsmaicearreduceri; daucomenzimarinlocdemaimulte,darmaimici; nuanuleazacomenzi; pltesclatimp; nunecesitserviciidupavnzare.

Prinanalizarapoartelorvoastreputeievaluactdeprofitabilestefiecareclient.n uneleafaceri,doarcivaclieni,suntresponsabilideceamaimarepartedeprofit.Clienii cei mai mari sunt printre cei mai puin profitabili. Poate chiar vei realiza c var fi mult maibinefruniidintreclieni. Trebuie,deasemenea,spriviinperspectiv.Spreexemplu,unclientcareesten extinederepoatedevenimaiprofitabilnviitor.Esteimportantsanticipaischimbrilei modulncareacesteaafecteazdiferiiclieni. Creteiexperienaclienilor Avnd grij de clienii dumneavoastr construii loialitate. Vnznd mai mult clieniloractualiestemaieficient,dinpunctdevederealcostului,dectsgsiialiclieni. Concentraivpeclieniiceimaivaloroi. Organizaivproduseleiserviciileastfelnctssepreezepecerineleclienilor. Dac un client prefera livrarea nainte de prnz, organizaiv livrrile astfel nct s ajungeilatimp. Organizaivastfelnctsacordaitimpfiecaruiclient. Oferii standarde ridicate de relatii cu clienii. Identificai i rezolvai problemele repede.ntotdeaunaridicaivlanivelulpromisiunilor. inei legtura cu clienii, anunaii atunci cnd un contract trebuie rennoit sau cndaveioofert. Construiiorelaiepersonalcuei. Oferiitermeneprefereniale,deexempludiscount. Tehnologia v poate ajuta s v mbunatii serviciile pe care le oferii. Spre exemplu, putei urmri livrrile pe site. Putei utiliza siteul s dai informaii valoroase, cumarfidetaliidespreprodussaumanuale. De asemenea, asiguraiv c agenii dumneavoastr au urmat un training corespunzator. Problemealeclienilor

Multefirmevnddoarctorvaclienidardacdoarunuldintreclieniareprobleme finanicare i nu poate plti ceea ce datoreaz, poate avea un impact important asupra afacerii.Estevitalsfiivigilenitrebuiesluaimsurilelaprimelesemne. Nuveitidinaintecunclientareproblemefianciare(sauvaaveancurnd),dar datoriileiplilentrziatepotcauzaprobleme. Celmaiimportantsemnalnrutiriisituaieioreprezintproblemeleapruten modalitile de plat. De fapt cel mai ngrijortor semn este dat de lentoarea derulrii plilor. Dacbnuiicunclientestendificultatefnanciar,folosiioseriedemetodepe careleputeifolosicasleanalizaisituaia.Acestemetodesunt: Ageniiledecredit Ageniile de credit v pot da acces la baze de date cu informaii despre companii. Dac pltii agenia de credit pentru serviciile aduse, trebuie s luai raportul foarte n serios.Eitiudacoanumitfirmtreceprintrocrizfinanciarasaunu. Conturipublice Nu uitai c pentru interprearea conturilor este nevoie de cunotine de specialitate.Cndstudiaiconturileestedepreferatcaacesteasfielazideobiceitirile buneajungprimele,iarceleproastemaigreu. Altecategoriidedovezi(maiuoare)careatestcuniiclieniauprobleme Chiarifrdoveziimportante,existctevasemnecarepotsugeracestetimpul sverificaiosituaiefianciaraunuiclient.Acestesemnesuntuneorigreudedovedit,dar nuartrebuiignorate. Ascultaivinstinctuliacionaisprebineledumneavoastr.Dacpnacumeste cevacevparefamiliar,credcsadeclanatalarma. Greelipececuri Poate fi o greeal, i de multe ori este, dar poate fi fcut i intenionat pentru a trage de timp. Este mai alarmant atunci cnd: un client uit s semneze; difer suma n cifredeceanlitere;numeleestegreit. Numeroaseincidente

Acestea pot include cererea unor copii dupa facturi. Prea multe, prea trziu, pot indicaoproblemadeplat. Trimitereaceculuiprinpot Estepoatescuzaceamaifolositpentruantrziaplata.ncercaistiiexactdata lacareafosttrimis. Zvonuri Cteodat e bine s inem cont i de zvonuri. Este bine s vorbim cu oamenii din bransaucuconcurena. Cevanvoceainterlocutorului Foartefrecventvoceainterlocutoruluinepoateavertizadeprezenauneiprobleme. Interlocutorulpoatesmintsausncercesevitesituaiaitimbrulvociilpoatedade gol.Suntdefensivi,agresivisauevaziviatuncicndvinevorbadebani? Folosii informaii pe care vi le dau angajaii. Oamenii dumneavoastr de vnzri suntochiiiurechiledumneavoastrpepia.Fraluanconsiderarebrfa,ncurajaiis vorbeasc cu clienii. Dac viziteaza locaia unui client s poat identifica eventuale dificulticuarfi:stocurimaridemarfnevndut,saumaipuinecomenzicadeobicei. Altesemne Laopartedintreoameninuleplacesinventezescuze.Urmatoarelesemneipotda degol: refuzssteadevorbacudumneavoastr; nuvreturneazapeluriletelefonice; suntntotdeaunaocupaicucinevasausuntntrontlnire; vorbescdespreproblemalorcaicumarfiaaltcuiva; Promovaimaieficient Cu ct i cunoti mai bine clienii, cu att i poi promova mai eficient produsele. Publicitateaialtemodalitidepromovaresuntelementelecelemaieficiente.Aintelege clientulidposibilitateasioferiproduseindividualizate.Puteifisigurcfiecareclient vaprimimesajuldemarketinglatimp.

Acestlucrudiferainfunciedetipuldemediapecarelfolosii. Putei,deasemenea,svindeimaieficient.nelegnduvclieniiiajutaisvad nevoilepecareprodusuldumneavoastrlesatisface.Spreexemplu,silmuriideceun produslaunpremaimareestemaibunpentruei.Spreexemplu,dactiidececumpr un anume produs, putei ghici de ce produse mai au nevoie. Tehnologia poate genera automat o parte din aceste procese. De exemplu, putei trimite mailuri doar anumitor categoriideclieni.Comerulonlinevpoatepermitesoferiidiscountunorgrupuri. Oparteimportantamarketinguluieficientesterelatiacuclienii. Cumsgsiinoiclieni ntelegndcineesteclientulcelmaivaloros,vajutsvcanalizaieforturilecas gasiiclieninoi.Chiardacaveimuliclieni,esteriscantdacsunttoilafel.Oschimbare ncircumstanepoatensemnacatoisireducachiziiilenacelaitimp.Deexemplu, dactreifurnizorimarisuntlocalizainTurcia,oschimbarearateideschimbvalutarleva reducedrasticcomenzile. Piaaesteschimbtoare,strategiiledemarketingtrebuierefacuteregulat.Anumite segmentedepiapotdevenimaipuinprofitabileodatacecreteconcurena.Cerinele clienilorsepotschimba,odatceunclientdevinemaivechi. Cu timpul clienii care erau cei mai profitabili vor cere preuri mai mici. Alii vor creteodatacudumneavoastr. Fiiateniilapotenialulviitoralclienilor.Estebinessemeninorelatiecuun client maimic, dar cu potential.Lucrnd cu clienii tepoate ajuta sidentifici metode de dezvoltareimbuntireaproduselor. 2.1.9.ANALIZAOFERTEIIAVNZRILOR Analizaivoferta Analizaiatentceeaceoferiidumneavoastr:

leceprevindeiprodusele; puteimbuntiprodusulpentrualfacemaiprofitabil; cinevvavindeprodusul. Este bine s v revizuii preurile regulat. Schimbrile de pe pia pot nsemna creteri ale preurilor fr a pune n pericol vnzrile. Oricum, este important s testai naintedealefacedefinitive. Preulpecarelfolosiipentruunserviciusauunprodusesteunadintredeciziile celemaiimportante.Stabilireaunuiprepreamaresaupreamicvvalimitadezvoltarea afacerii.ncelmairucazvpoatecauzaproblemecuvnzrilesaucufluxuldenumerar. Dacdezvoltaiunprodusnou,aveigrijsgndiistrategiadeprenaintedeal lansa. Afacerile solide i pot mbunti profitabilitatea prin revizuiri regulate ale preurilor. Atuncicndsestabilescpreuriletrebuiesfiisiguricnivelulpreuluiinivelul vnzrilorvapermiteafaceriisfieprofitabil.Deasemenea,trebuiesfiiatenidelocul pecareldeineincomparaiecuconcurena. Preul ar trebui s fie egal cu valoarea pe care afacerea dumneavoastr o ofer clienilor,nacelaitimp,saveinminteipreurileconcurenei. Pentruavmaximizaprofitabilitatea,aflati: care sunt beneficiile pe care le au clienii care folosesc serviciile i produsele dumneavoastr? criteriile pe care le folosesc clienii pentru a cumpra produse; spre exemplu rapiditatealivrrii,fiabilitatea,conveniena? cevaloarepunclieniipebeneficiilepecareleoferii? Cumseconstruieteostrategiedepre Este important s afli ce face concurena, ce ofer i ce preuri au. Nu ezitai s sunai concurena i s cerei o ofert de pre. Folosii aceast practic drept punct de pornire.

Nu este indicat s stabilii un pre prea mare sau prea mic. Dac preul este prea mic,vveiaruncapegeamprofitul;dacpreulestepreamarevveialungaclienii,doar dacnuaveicevacenupotluadinaltparte. Percepiaasupraprodusuluisau serviciuluieste,deasemenea,important.Pemai multepiee,unpremarecontribuielapercepiaunuibun(serviciu)caproduspremium. Acestlucruvancurajaclieniislcumperedeladumneavoastr. Este,deasemenea,folositorsaveipreuridiferitenfunciedeclient.Deexemplu, clienilorcarecumprdemaimulteori,saucumprproduseauxiliareproduselordeja cumprate, le putei oferi un pre special pentru loialitate. inei minte faptul c, clienii suntgreudemulumit. Putei folosi tactici de pre pentru a atrage clienii. Oricare ar fi preul pe care l stabilii,trebuiesverificaidacacopercosturileipoateaduceprofit. Diferitetacticidepre Diferitetacticivpotajutasatrageimaimuliclieniilamaximizareaprofitului. Astfeldetacticisunt: Reducerile Oferte speciale, preurile reduse pot fi o unealt puternic. Poate fi o bun oportunitate s scapi de un stoc mai vechi, sau o reducere dac se cumpr mai multe produsedeacelaifelsauputeisfaceidiscountlaocantitatemaimarepentruancuraja comenzilemari.Artrebuislefaceimaiprofitabileprincosturimici. Fiiateni. Nureduceipreurilepreatare,clieniivvorvedeadoarcaovariantmaiieftini levafigreu,dupaceea,spltescpreulntreg. Tactica de stabilire a preului la valoare impar. Putei s folosii tactica comercianilor detailiti care vnd produse la 9.99 lei n loc de 10 lei, poate fi folositor, dacclientulpuneprepepre.Uniipercepacestpreuricafiindatractive. Vnzrinpierdere.Acestlucrupresupunevnzareaunuiproduslaunpremic,mai mic dect preul pieii. Chiar dac nu se obine un profit, se pot atrage clieni care vor cumpraialteprodusemaiprofitabile.

 Scdereasaucretereapreurilor Vorvenitimpuricndvatrebuisvschimbaipreurile.Darnaintesfaceiacest lucru,analizaiimpactulpecarelareschimbareadepreasupraprofitabilitii. Exist doua ntrebri cheie la care trebuie s rspundei: ce efect va avea schimbareadepreasupravolumuluidevnzri?cumvaafectavnzrileprofitul? Cretereapreurilor. Cretereapreurilorpoatembuntiprofitabilitateachiardacvolumuldevnzri vascdea.Daccreteipreurile,explicaiclienilordecefaceiaceastschimbare.Putei folosi schimbarea de pre ca o oportunitate de a sublinia beneficiile pe care le oferii. O explicaie bun poate s mbunteasc relaia care o avei cu clientul. Exist, de asemenea,modalitiprincaresepoatemascacretereadepre.Spreexemplu:introducei produse i servicii mai scumpe i faceile pe cele mai vechi i mai ieftine s par interesante. Scdei specificaiile (i costurile) i meninei acelai pre. Aceste mecanisme pot strnireaciiadverseclienilordacidauseamacefacei.Deexempluscdeigramajul pinii. Reducereapreurilor. Preurilemicisuntasociatecuocalitatendoielnic,deinuaceastaesteimaginea pecaredoriisodaifirmei. Concetraiv s cretei profitul dect s tiai preurile pentru a face vnzri. n celemaimultecircumstane,clieniivordecidescumperedeladumneavoastrdatorit beneficiilorcareleoferii,pelangpre.Estefoarterarpentruodeciziesfieluatexclusiv pebazapreului. Concentrativaeforturiledevnzri Existdoustrategiicheiepentruacreteprofitabilitatea: Svindeimaimultactualilorclieniprofitabili. Sgasiiclienisimilaricrorasleoferiiacelaitipdeproduse.

Odatceaifcutoanalizaclienilor,veiticinesuntacetia,cecumpricnd cumpr.Puteipuneclieniiiproduselepecarelecumprntrunadintreurmtoarele categorii: oVnzriridicateiprofitridicat; oVnzriridicateiprofitsczut; oVnzrisczuteiprofitridicat; oVnzrisczuteiprofitsczut. Estenormalsncurajaiclieniisasigurevnzriridicateiprofitridicat.Sepoate mrisemnificativprofitabilitateaeducndaceiclienicareoferunprofitridicatpevnzri sczute.Faceiiscumperemaimult. Dac clinii asigur profit sczut din vnzri ridicate, ar trebui s reconsiderai structurapreurilorpentruavedeadacsepoatectigamaimult.Dacclieniigenereaz dinvnzrisczuteiprofitsczut ar trebuiconsideratdac maiestecazulscontinuai colaborareacuei. Segmentareaclienilor Doarunanumitprocentajdinpoulaiageneralvvacumpraserviciile,deci,cuct vveiconcentramaimultasupralor,cuattmaimultefortuldumneavoastrnuvafin van. Este oidee bun s nu intiiprea departe cu obiectivele, pentru a evita s ntindei resursele foarte mult. Este important de explicat care este baza de selecie a clienilor n grupuri.Vvaajutasnelegeiceanumeidorescclieniidumneavoastriceanumele puteioferi.Explicaideasemeneacumgrupareaclienilornsegmentedepiaesteobaz bunpentruactigaipentruamenineclieniiprofitabili. Beneficiilesegmentrii Segmentareaclienilorngrupuri,nfunciedenevoi,areunnumrdeavantaje.Te poateajutas: identificiclieniiceimaiprofitabiliiceimaipuinprofitabili; sconcentraistategiademarketingasupraclienilorcaresuntcelmaiprobabils vcumpereproduselesauserviciile;

evitaivnzrilecarenusuntprofitabilepentrudumneavoastr; construii realii loiale cu clienii dezvoltnd i oferindule produsele i serviciile pecareledoresc; mbuntiirelaiilecuclienii; folosiivresurseleinteligent,cugrij. cretei profitul potential prin reducerea costurilor i n unele domenii perminduvsavetipreurimaimaripentruprodusesauservicii; grupaiv clienii pe factori precum: locaia geografic, mrimea i tipul de organizaie,tipulconsumatorilor,atitudineicomportament. Managementulclienilor Deoarececliniiindividualiaunecesitidiferite,vafimaiusorsleoferimceeace dorescdacimprimngrupuripenevoisimilareisvcomportaidiferitcufiecare grup.Aveimaimulteoportuniti: svpersonalizaiproduseleiserviciilepefiecaresegment; svorientaivnzrilepefiecaregrupnparte,salvandtimpibani; concetraivpeclieniiceimaiprofitabili. Companiile i propun ca obiectiv fie un segment cu multe afaceri, fie se concentreaz pe o nia din pia, ceea ce se bazeaz, n primul rnd, pe administrarea numrului de clieni, care o s fie mai mic. Muli vor ncerca s satisfac nevoile ctorva segmente,dar,nprimulrnd,aucaobiectivsadministrezeunnumrdesegmentecuun numrbundeclieni. Cum mprii clienii n segmente depinde de ce produse i servicii vindei: Businesstobusiness(B2B)delaafacerelaafacere,i,businesstoconsumer(B2C)dela afacerelaconsumator. B2Bvizeazosegmentareapieeirealizatdupurmtoarelecriterii: Ceeacefacdomeniuldeactivitatepublic,privat,mrimeilocaie; Cumlucreaztehnologiaicumfolosescprodusele; Modeluldeachiziiicumplaseazcomanda,mrimeaifrecvena; Cumsecomportloialitateiatitudinefaderisc.

B2Cvizeazosegmentareapieei(aclienilor)ngrupuriinndcontde: locaie:ora,regiune,ar; profilurile consumatorilor cum ar fi vrst, gen, venit, ocupaie, educaie, clasa social,atitudineistildevia; comportamentulconsumatorilorincludefolosireaprodusului,loialitateafade brandibeneficiilepecarelecautlaprodusiserviciu. Segmentarea clienilor ar trebui s duc la descoperirea nielor de pia pentru bunurile sau serviciile oferite de firma dumneavoastr. Acesta este nivelul maxim de segmentare. Niadepia Este o idee bun s se priveasc mai atent piaa ca s se identifice care sunt segmentelecarenusuntbineacoperitelaacestmoment.Gndiivlametodeprincares seofereprodusesauserviciicaressepotriveascnevoiloracestorsegmente. Pentruaseexploatalamaximnieledepiatrebuieidentificate: Dacexistoasemeneani,idacda,cumsepoatedeservicelmaibine; Trebuie s se identifice ct mai multe caracteristice ale niei de pia i s se dezvolteoexpertizndomeniu. ineimintecamergepeniedepiaesteoafacereriscant.Faceiunstudiude caz nainte de a ptrunde pe o pia de ni; fii ateni la concuren care lucreaz pe aceiaini;monitorizaipiaaifiipregtiisvmutaipealtni. Luai n considerare extinderea bazei de clieni prin gsirea altora noi care au un profilsimilarlaprofilulexistentalclienilor.Dacsimiicaiacoperitpectaipututdin pia,luainconsiderareiposibilitateadeaptrundepenoipiee. Extindeivpiaa Gsirea de noi cei mai buni clieni i intrarea n noi domenii de pia v poate transforma afacerea. Dac executarea acestor manevre se face cu grij v poate crete profitabilitatea. inei cont de faptul c vnzarea pe noi piee, a noi produse i servicii, poatefifoarteriscantigreselilesuntscumpe.

Faceicercetri naintedeancepe,cercetaipotenialeleoportuniti.ntrebaiv:mipotadapta produsele i serviciile existente la noua pia? Acest lucru poate da venituri la costuri minime,ceeaceesteidealpentrucretereaprofitului.Spreexemplu,dacfabricaiunelte pentrugrdin,elepotfiadaptateipentrupiadeconstrucii.Trebuiesnelegeiclar cinesuntpotenialiiclienisaudece,cndicumvorcumpraprodusulsauserviciulict demultvorpltipeel. ncepeicunceputul Daccutainoiceimaibuniclienisaudezvoltaiunnouprodussauserviciupeo noupiaveiaveanevoiesvedeicumestemaiviabil. ntrebricheiepecaretrebuiesvilepuneisunt:Aveicunotineleiexperiena ninteriorulfirmei,sautrebuiesangajainoioameni? Avei agajamentul i resursele de care avei nevoie pentru al pune pe picioare? Putei minimiza riscul? Suntei sigur c exist cerere pentru acest nou produs la un pre caresvpoatgeneraprofit? Dezvoltareadenoiproduseiservicii Noileproduseiserviciisuntesenauneiafaceri.Investireandezvoltareaeiesteo opiune extraordinar. Este crucial pentru dezvoltarea afacerii i profitabilitii. Dar procesuldedezvoltareesteriscant.Arenevoiedeplanurirealisteideoorganizarefoarte bun. Cicluldeviaaproduseloriserviciilor Exist5etapenclicluldeviaaoricaruiprodusiserviciu: Dezvoltareanacestpunctprodusulsauserviciulestedoaroidee.Investiimasiv ncercetareidezvoltare. Introducerealansareaprodusuluisaualserviciului;veicheltuimultpemarketing. Creterea produsul dumneavoastr este deja stabil. Avei civa concureni, vnzrile cresc i marja de profit este bun. Acum este momentul de a reduce costurile livrriiprodusului.

Maturitateavnzrilecrescgreusauseopresc.Aireuitsdiminuaiproduciai costuriledemarketing,darconcurenacrescutvaforatscoboripreurile. Declinul produse noi i de generaie mai nou sunt acum pe pia i concurena esteputernic.Vnzrilescadimarjaprofituluiestendeclin.Cretereamarketinguluiva aveaunimpactminorasupravnzrilorinuvafieficientdinpunctdevederealcosturilor dectncazulncarevorfiidentificatenoipiee. Dezvoltareaideilordumneavoastr Mizaestedestuldemareatuncicandsedezvoltunnouprodussauserviciu.Pentru aminimizarisculiaalocainvestiiairesurseletrebuiesluainconsiderareurmtorii factori: noul produs sau serviciu va ntruni specificaiile clienilor? De exemplu, luai n considerare designul, uurina de folosire, beneficiile. ct de fezabil este, din punct de vedere tehnologic, produsul sau serviciul? Putei ajunge la nivelul de design, resurse i manufacturcerutpepia.aveioideeclarasupraaceeacedoriisobineicunoul serviciusauprodus?Sepotrivetestrategieidinplanuldemarketing? Cuctntelegeimaibineplanuldeafaceri,cuattmaibine veinelegeriscurile. Urmatoarelesfaturivvorfideajutor: Consultai membrii echipei despre planurile dumneavoastr de dezvoltare pot observacevacedumneavoastraiomis; Cereiprereafurnizoriloriaaltorpartenerideafaceriexpertizaspecialistului poatefifoartevaloroas. Testai mai multe idei atunci cnd ncepei un proiect cost relativ puin s evaluai care sunt celemai promitoare idei, dar avetigrijsvopriicndncepeis lucrailacelecarenundeplinesccriteriilenaintesinvestiitimpiresurse. ntrebaivclieniiceimaibuniceprereaudespreplanuriledumneavoastr. Gndiivlacadrulncarevoroperanoileserviciiiproduse. Snuscpaidinvedereaspectullegatdeproteciamediuluinconjurtor. Priviimaidepartedectimapactulimediatpecarenoulservicisauproduslpoate avea,gndiipetermenlung.

Potriviiproduseleiserviciilecunevoilepieei Noileproduseiserviciioferbeneficiicarevinnntmpinareanevoilorclienilor. Trebuiesdescoperiicaresuntacelea. Studiuldepia,folosireadetehnicicumarfichestionarelesaugrupuriledelucru v vor ajuta. inei minte c, dei utilizatorul final al produsului sau serviciului poate fi clientuldumneavoastrcelmaiimportant,trebuiesineicontidenevoilealtorclieni. Concurena Nutrebuiedoarsprentmpininevoileclienilorcitrebuieisfacimaibinedect alternativeleoferitedeconcuren. Produsullansattrebuiesaaibopoziieunicdevnzare,ocalitateprincaresias neviden.naintedeaselansapepiatrebuiesdeterminai: Cumsentmpinnevoileclienilornprezent? Dececlieniiaralegeunprodussauunserviciuoferitdeminedectsmeargla concurenacuminviitor? Ceriscuriaifipregatiisiasumicasvlansaipepia? Stabilireapreuluipeserviciusaupeprodus Stabilirea strategiei de pre pentru un serviciu sau un produs este o parte importantaprocesuluidedezvoltare.Artrebuisluainconsiderarepreulnmomentul ncaredoriisvduceiideeamaideparte,caisevastabilictdemultsepoateinvesti nproiect. Trebuisineicontdeurmtoriifactori: beneficiulsauvaloareapecareoareprodusulpentruclientsauserviciucomparat cuceeaceconcurenaofer.Vafiunprepecareclieniisfiedispuislplteasc; chiardacetinousaunu,esteprodusulsauserviciulturevolutionarpepiasau urmeaztrendulpieei? canalele de vnzare pe care doriti s le folosii, cum vor afecta cheltuielile de promovareidistribuiacosturilor, vitezacucarevreisstabilitiprodusulsauserviciul;

cicluldeviaprevizionatpentruprodus; seacopercosturile; stabilireastategicapreurilorpoatefifolositsorientezevnzrileisregleze cererea. Investiiaicostuldecontrol Dezvoltarea de noi produse i servicii sunt un proces riscant. Investiia trebuie plnuit cu atenie, iar costurile trebuie controlate strict. Avei nevoie de: factor orice investiie viitoare n produse i servicii trebui s fie parte dintrun plan de afaceri; plnuii exact direcia pe care o ia acest proiect; justificarea oricrei cheltuieli; administrareacosturilor. naintedealuadecizii,luainconsiderarectdemultaredectigatafacereadela unprodussauserviciusimplu. Fazauneinoidezvoltrideprodus O metod de a minimiza riscul este a ealona investiiile ntrun proiect. Prin analizarea unui proiect prin toate etapele de dezvoltare, se pot identifica produsele i seviciile care au mai puine anse s aib succes. Dac produsul sau serviciul nu ndeplinete crieteriile, proiectul este respins. Dac ndeplinete condiiile, i se vor aloca resurselenecesarepentruamergenurmtoareaetap. 2 . 2RESPONSABILITA TEASOCIALANTREPRI NDERII Orice activitate economic urmrete profitul ntreprinztorului, profit care trebuie s creasc mereu, n contextul competiiei de pe piaa liber. O asemenea nelegere a fenomenuluieconomicexistnlumeacivilizatncdelanceputulepociimoderne.Dar tot de atunci exist i convingerea c profitul ntreprinztorului individual nu este contradictoriu cu binele public. Orice activitate economic urmrete profitul ntreprinztorului, profit care trebuie s creasc mereu, n contextul competiiei de pe piaaliber.Oasemeneanelegereafenomenuluieconomicexistnlumeacivilizatnc

de la nceputul epocii moderne. Dar tot de atunci exist i convingerea c profitul ntreprinztorului individual nu este contradictoriu cu binele public. Economistul englez Adam Smith afirma n acest sens c exist o convergen predestinat ntre intereselepersonalealentreprinztoriloriinteresulpublic.Formulndaanumitateorie aminiiinvizibile,elspuneacproprietateaicapitalulnuacioneazdoarnavantajul intereselorparticulare,ciincelalinteresuluigeneral.nlucrareaAvuianaiunilor,Smith afirma:nmodobinuit,individulnuintenioneazpromovareainteresuluipublicinici nu tie ct contribuie la aceast promovare. Atunci cnd prefer s sprijine activitatea indigen, iar nu pe cea strin, el urmrete propria lui siguran. ndrumnd acea activitate n aa fel nct s produc cea mai mare valoare posibil, el este condus de o mn invizibil ca s promoveze un scop ce nu face parte din intenia lui. Urmrindui interesul su, individul promoveaz drept funcie doar supravegherea legalitii, nepermind nici unui cetean si exercite libertatea nclcndo pe a altora. Atta vremectindividulrespectlegiledreptii,eltrebuielsatlibersiutilizezepriceperea icapitalulpentrubinelesu. n prezent, armonizarea interesului privat cu interesul public este examinat din perspectiva conceptului de responsabilitate social a ntreprinderii. Element important de dezvoltare strategic i surs de inspiraie, responsabilitatea social a ntreprinderilor (RSI) a devenit o prioritate important i n cretere pentru ntreprinderi, indiferent de dimensiunea i tipul activitii. RSI reprezint integrarea pe baz voluntar, de ctre ntreprinderi, a preocuprilor din domeniul social i al mediului nconjurtor n activitile lor comerciale i n interaciunea cu factorii interesai. DeceesteimportantRSI? Cumprtoriiiclieniisuntinfluenaide reputaia ntreprinderiisubaspectsocial ialefectelorpentrumediulnconjurtor. Piaa muncii estecompetitiv,iarceimaibunicolaboratoridorescslucrezepentru ntreprinderiresponsabile,preocupate. Performanele n domeniul social influeneaz din ce n ce mai mult deciziile investitorilor,pemsurcepiaadeinvestiiieticecunoateocretererapid.

 RSI permite managementul strategic al riscurilor interne i externe n domeniul socialialmediuluinconjurtor. Aciunile de responsabilitate social existente devin mai vizibile i mai bine comunicate. S-a demonstrat c responsabilitatea n domeniul social i al mediului nconjurtor contribuie la reducerea costurilor de funcionare. RSI este o iniiativ voluntar care trebuie ntotdeauna s urmreasc obiective i aciuni clare peste nivelul minim de protecie a lucrtorilor prevzut att n legislaia comunitar, ct i n cea naional. ntreprinderile trebuie s adopte iniiative sociale responsabile, care s serveasc interesului lor de dezvoltare pe termen lung. Focalizat pe factorii interesai din ntreprindere, RSI vine n ntmpinarea att a nevoilor interne ale angajailor, ct i a nevoilor externe, din partea societii. O component esenial a RSI o reprezint securitatea i sntatea n munc (SSM). SSMnseamnattaaveagrijdesecuritateaisntateaangajailorntrunmodsuperior cerinelorprevederilorlegale,ctiluareanconsiderareaimplicaiilorexterne,cumarfi utilizareaSSMdreptcriteriunselectareasubcontractorilorsaunmarketing. RSI urmrete corelarea SSM cu alte aspecte importante, cum sunt: Resurseleumane Echilibruldintreviaaprofesionaliviaaprivat Altedrepturifundamentalenmunc Aspectelealemediuluinconjurtor Securitateaisntateapublic(inclusivsecuritateaproduselor) Profitabilitateaiproductivitatea ntreprinderile care opteaz pentru o strategie de RSI trebuie s ia n considerare performanele existente deja n domeniul securitii i sntii n munc. De aceea, este necesar examinarea aciunilor i iniiativelor existente (cum sunt valorile instituiei / mrcii)iutilizareaacestoracabazpentruideinoiicreative. RSI reprezint includerea dimensiunii sociale (a persoanelor), a dimensiunii mediului nconjurtor (planeta) i a dimensiunii economice (profitul) n operaiunile ntreprinderilorincomunicareacufactoriiinteresai.Securitateaisntateanmunc,

nelese ca factori ai strii de bine a angajailor, reprezint o parte component a dimensiunii sociale a RSI. Percepia lucrtorilor i a familiilor acestora despre securitate este crucial pentru o ntreprindere i este important s fie cunoscut i ascultat. Este vorba despre aspectele apropiate de preocuprile zilnice, care nu trebuie si piard vizibilitateanpoliticadeRSI,ncomparaiecuproblemele(posibilfoarteimportante)cum sunt:eticacomeruluisauperformanelenraportcumediulnconjurtor. Uneori, securitatea i sntatea n munc sunt considerate ca probleme exclusiv interne ale ntreprinderii. Totui, aspectele externe ale securitii i sntii n munc sunt legate de diferitele faete ale responsabilitii sociale, cum ar fi, spre exemplu, impactul activitii partenerilor de afaceri din lanul de furnizori. Aceasta nseamn c trebuie s ne asigurm c riscurile nu sunt externalizate, prin contractarea lor de ctre alte organizaii din exterior. Valorile eseniale trebuie s fie dezvoltate de o manier deschis i aplicate n mod coerent, att pe plan intern, ct i extern.

CAPITOLUL3CONSOLIDAREAAFACERIIPRINDEZVOLTAREA RESURSELORUMANE
3.1.PLANULDEMANAGEMENTALRESURSELORUMANE O organizaie nu poate construi o nou ntreprindere, s o inaugureze i apoi si fac probleme cu privire la ocuparea locurilor de munc cu personal competent. O firm nu poate angaja cteva sute de ingineri peste noapte i nici nu poate dezvolta talente manageriale n doar cteva sptmni. Prognozarea este necesar pentru a fi siguri c planurile viitoare ale organizaiei vor fi ndeplinite Scopul planificrii resurselor umane constnocupareatuturorposturilordisponibilelamomentulnecesar,nloculnecesar,n cantitile necesare i cu calificarea necesar. Reperul important l reprezint deci obiectivelegeneralealefirmeiicelespecialealedepartamentuluideresurseumane. Analizamuncii npracticadespecialitate,acestprocesdeplanificareestenumitianalizamuncii. Obiectiveleacesteiasunt: stabilireanecesaruluideresursuman; culegerea,adunareaiintegrareainformaiiloresenialedespreactivitateacuprinsntr unpostanume; fia/descriereapostului:enumerareasistematicaactivitiloriacerinelorlegatedeun postanume; stabilirea criteriilor/standardelor de performan: determinarea indicatorilor cuantificabiliaimunciibineexecutate evaluareapostului:stabilireaimportaneiiaponderiipostuluincadrulorganizaiei(de obicei,nvedereaelaborriisistemuluidesalarizare); proiectarea postului: se formeaz postul (i coninutul acestuia) n aa fel nct s satisfacattintereseleorganizaiei,ctipecelealeangajatului;

evaluareaperformanei:examinareagraduluidereuitaactivitiidemunc. Analiza muncii reprezint prima etap a planificrii strategice, iar aceasta se ncheie cu elaborarea planificrii curente. Primul pas ce trebuie fcut n planificarea resurselor umaneestedeacolectainformaii.Oprognozsauunanumitplannupotfimaibunesau mai precise dect datele i informaiile pe care acestea se bazeaz. Analiza muncii pregtete fundamentul pentru etapele ulterioare ale planului de management al resurselor umane. Aceasta include: identificarea profesiilor i a meseriilor care nu au acoperirecupersonal(deaiciartrebuisrezultenoiposturi);analizapiramideivrstei personalului;analizafluctuaieipersonaluluipecompartimente;comparareacerinelor cu disponibilul. n urma acestei analizesuntdesfurate celelalte marietape ale planului de management al resurselor umane (plan de recrutare i selectare, plan de integrare/acomodare,plandedezvoltare/formareetc.). Componentealeanalizeimuncii: 1. Analiza postului. Constnstudiereapostuluidinpunctuldevederealatribuiilorcei revinangajatului,alresponsabilitilor,alniveluluidepregtirenecesarialcondiiilorde ocupare. Acest proces se desfoar n mai multe etape: identificarea postului; descriereaatribuiilor;evideniereacerineipostuluifadeocupantulsu. Metodedelucru: a. Observaia. Este util n special atunci cnd postul studiat const n principal din activitifiziceobservabile(portar,muncitorlaoliniedeasamblare,strungaretc.). b. Interviul (individual sau colectiv). Este metoda cea mai des utilizat deoarece se pot obinesimpluirapidunnumrmaredeinformaii.Exempledentrebricepotfiutilizate ninterviu:nceconstpostulocupatnprezent?Caresuntprincipalelesarcini?Cefacei exact? Care sunt locaiile unde lucrai? Ce instruire, calificare, experien este necesar? Careesterisculdembolnviresauaccidentare?Cesolicitridenaturfizic,emoional sauintelectualpresupunepostul? c.Jurnalele/registreledeparticipare.Angajailorlisesolicitsnotezetoateactivitilepe carelerealizeazzilnic.Acesteinformaiiauavantajuldetalieriiipecelalcronologiei. d.Chestionarul.Poatefimairigurossaunu,cuunnumrdiferitdeitemi.

e. Alte metode: analiza funcional a postului, inventarele de sarcini, tehnica situaiilor relevante,metodegrafice,filmeinregistrrivideo. 2. Descrierea postului. Regulicetrebuiescrespectate: sepleacdelainformaiictmai complete obinute prin analiza postului; s foloseasc un stil concis; s nu conin informaii contradictorii; s defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate; s ajute angajaii n aprecierea muncii prestate; s ofere angajatului informaii noi i semnificativedesprepostulsu.iacestprocessedesfoarnmaimulteetape: 1. identificarea postului (denumirea compartimentului din care face parte i codul de recunoatere); 2. explicarea scopului (ce se urmrete, cum se va proceda i avantajele pe care le are angajatulprincunoatereaacestora); 3.redactareadescrieriipostului(osintezdeelementeimportante). 3. Evaluarea postului. Decurge din paii anteriori. Urmrete determinarea importanei relative a postului, n scopul asigurrii unei echiti interne a sistemului de recompensare i n vederea eliminrii subiectivismului i a voluntariatului n acest domeniu. Evaluarea servete la determinarea complexitii unui post comparativ cu alte posturi. Metodedeevaluare Determinareapreuluipieei:secomparcuposturidinalteuniti/organizaii,stabilind salariiaproximatividenticecuceledepepiaamuncii - Metoda ierarhizrii posturilor: sunt ordonate de la simplu la complex. Metoda clasificrii/gradrii predeterminate a posturilor: presupune ncadrarea fiecrui postdinstructurafirmeintroclasificaregeneralpegrade,plecnddelaanumiifactori (responsabiliti, ndemnare, experien, volum de munc etc.). Metoda clasificrii pe puncte: dificultatea postului este apreciat printrun numr de puncte care rezult din nsumarea punctelor aferente factorilor de dificultate sau de complexitate a activitii (ndemnare,efort,condiii,responsabilitietc.).Metodacomparriifactorilor(metoda rangurilor/preordonrii):pentrufiecarefactordedificultatenparte,posturilesecompar ntre ele i li se atribuie ranguri de 1 la n, cifra cea mai mic reprezentnd un post mai important prin nsumarea ponderat a locurilor/rangurilor rezult un rang global al postului(putemfaceunclasamentgeneral).

 4. (Re)proiectarea postului. Reproiectarea este necesar n cazul n care competena titularuluiunuipostsemodific.Sepoaterealizaprin: lrgirea coninutului activitilor postului (prin acordarea unor sarcini mai complexeicreterearesponsabilitilor); mbogirea coninutului activitilor postului (responsabilitile de execuie sunt completatecuactivitideconcepieicontrol). 5. Redactarea fiei postului. Nu exist un format standard pentru fia postului, ns oricum ar fi ntocmit aceasta trebuie s conin informaii despre ce face acel angajat n respectivul post, cum face ceea ce are de fcut i n ce condiii lucreaz. n principiu, aceasta conine: identificarea postului (cuprinde denumirea postului conform COR, locul n organizaie, numele efului direct, salarizarea, programul de lucru, modalitatea de evaluareaperformaneietc.); descrierea/cerinelepostului(liniigenerale,competenecaresuntabsolutnecesare reuitei); ndatoririlelegatedepost(sarcinileiresponsabilitileaferente). 6. Elaborarea profilurilor candidailor. Acestea rspund la ntrebareaCe caracteristici individuale i ce nivel de pregtire i de experien sunt necesare pentru a ndeplini satisfctor toate obligaiile acestui post?. Managerii de resurse umane pot avea un rol cheie n repartizarea postului potrivit fiecrui candidat. De exemplu, managerii de resurse umane ar trebui nu numai s determine dac angajatul este calificat pentru un anumit post (din punct de vedere al abilitii, experienei, etc.) ci i s-l ajute pe candidat s-i dea seama dac va putea sau nu s efectueze munca respectiv i dac va avea satisfacii de pe urma ei. De asemenea, managerul de resurse umane poate oferi o imagine mai realist a postului pentru a se crea o coresponden ntre nevoile i ateptrile angajatului i ceea ce ofer postul n realitate. De fapt, dac li se arat candidailor serioi rezultatele sondajelor privind satisfacia n munc, datele referitoare la rotaia personalului i la

nemulumirile angajailor i descrierea posturilor angajailor ct i a efilor, va beneficia att candidatul ct i organizaia. 3.2.RECRUTAREA Un element esenial al politicii resurselor umane l constituie demersul recrutrii. Prin intermediul recrutrii poate fi ntinerit fora de munc dintr-o organizaie sau poate fi ameliorat sau ajustat nivelul mediu de competen profesional. n general, prin recrutare se nelege o activitate de identificare a persoanelor care au aceleai caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora in cadrul organizaiei. Pentru managementul resurselor umane se consider recrutarea ca fiind procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidaii capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante sau viitoare. Recrutarea angajailor devine o activitate complex i costisitoare, o activitate de sine stttoare susinut att prin volumul de munc necesar ct i prin importana care o are pentru organizaie, meritnd o atenie deosebit. Surse de recrutare a resurselor umane O problem de permanent actualitate pentru orice organizaie o reprezint locul i modalitatea de gsire a candidailor competitivi n vederea recrutrii. Principalele medii din care organizaia recruteaz personalul de care are nevoie sunt mediul extern i cel intern. Orice organizaie poate face apel la ambele medii n ideea mbuntirii anselor de identificare i atragere a candidailor competitivi prin utilizarea unui numr ct mai mare i mai variat de surse de recrutare. Aceasta este deci o activitate public a organizaiei/firmei. Surse de recrutare: coli de art i meserii, licee, oficii de for de munc, centre teritoriale de nregistrare a omerilor, universiti (dac exist), propria firm/organizaie, trguri de locuri de munc, asociaii profesionale, firme specializate n recrutarea personalului, personal militar care se retrage din armat, asociaii ale persoanelor cu dizabiliti etc. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei presupune existena unei dinamici a personalului: promovri, recalificri, demisii, concedieri, decese. Recrutarea personalului, fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri:

 Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii: tendinele demografice, intrarea pe piaamunciiaforeidemuncfemininesaudevrstnaintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale (locuina, transportul, magazine,etc.). Cadrullegislativsaujuridic(legi,decrete)adecvatdomeniuluiResurselorUmanece reglementeazdiferiaspectealeprocesuluideasiguraredepersonal. Sindicateleauunrolactivnprocesuldeasigurarecupersonal,iarprinprevederile contractelorcolectivedemuncpotinfluenanegativprocesulderecrutare. Reputaiaorganizaiei,carepoateatragesaurespingepotenialiicandidai. Preferinele potenialilor candidai pentru anumite domenii de activitate, pentru anumiteposturi,pentruunanumitregimdemunciodihn. ObiectiveleorganizaionalereflectatenobiectiveledindomeniulResurselorUmane inpracticilemanagerialedindomeniulrespectivcareafecteazattprocesulde recrutarectipotenialiicandidai. Situaia economico financiara a organizaiei, pentru c recrutarea personalului antreneazuneleresurseipresupuneanumitecheltuieliaferenteprocesului. Alifactoricepotsfaccanactivitateaderecrutaresaparuneledificultipotfi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenialifrpublicitate; Existenaunorposturimaispecialesaufoartecomplexepentrucarepotenialiicandidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpulnecesarocupriiestemaimare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului, este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi. Recrutarea intern

O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fi angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor sau cunotinelor lor, putnduse astfel recruta personal calificat cu costuri reduse. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conformcruiaperformanelebunealeindividuluilaunlocdemuncsarputeadovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O alt surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaieipotfireangajaipentrualucraunparttimejobsaupotrecomandapersoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru ai continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacereastagiuluimilitar. Avantajealerecrutriiinterne: Firma/organizaiaareposibilitateadeacunoatemaibinepuncteleslabeipeceletari aleangajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane,lepotfioferiteactivitisuperioarefadepostuldeinut Seleciaconformcriteriilororganizaionaleestemultmaieficient Probabilitateadealuadeciziieronateestemaimic,tocmaidatoritvolumuluimarede informaiideinutdespreacetia. Timpulnecesarorientriiindrumriipepostanoilorangajaiestemultredus. Caracterul secret al unor tehnologii i a know how lui necesar utilizrii acestora impunefolosirearecrutriiinterne. Cretemotivaiaangajailoriaroportunitiledepromovaresuntstimulative. Recrutareaestemultmairapidimaipuincostisitoare.

Sesolidificsentimentulafiliereiseamplificloialitateafadeorganizaie. Dezavantajealerecrutriiinterne: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovareadeideinoi,avangardiste,neputnduseevitaineriamanifestatuneori nfaaschimbriisaunfaaideilornoi; Promovareadoarpecriteriulvechimiiiaexperieneineglijmcompetenaputnd dunaorganizaieiprinpromovareaunorpersoaneincompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce ducelademoralizareinfinallascdereaperformanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtireapropriilorangajaipentruaiasumanoileresponsabiliti. Recrutareaextern Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgnduse la concursul angajailorcareexistnorganizaie,cernduseacestorasapelezelapersoaneinteresate deangajare,dintrerude,prieteni,cunoscui.Acesterelaiipersonalesevordovedieficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderealacarecandidatularedejaunlocdemunc,expunndullarisculpierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal deoarece aceast metod este necostisitoare i se aplic rapid. Totui, exist riscul ca din cauza unei oarecare doze de subiectivismssefavorizezerecrutareaunorcadremaipuincorespunztoare.Deaceea este necesar ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal. Metoda formal. Aceastmetodsecaracterizeazprincutaredepersoanecedorescsseangajeze,aflate ncutaredelucrupepiaamunciisaudoritoaresschimbeloculdemuncpecareldein. nacestscopseapeleazladiferiteformedepublicitate(comunicarealaAgeniaJudeean de Ocupare a Forei de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, revistedespecialitate).Recrutareadinexteriorprezinturmtoareleavantaje:

Favorizeazaportuldeideinoi,promovndprogresulntreprinderii.Sefaceconomiin costuriledepregtirepentruntreprindere(vinpersoanepregtite). Oameniicarevindinafar,potfimaiobiectivi,deoarecenuauniciunfeldeobligaiifa deceidininteriorulorganizaiei. Dar,existioseriededezavantaje: Evalurilecelorrecrutaidinexteriorsuntbazatepesursemaipuinsigurecareferinele, interviurile,ntlnirilerelativsumare. Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea,maipuincunoscutimaidiversificat. Descurajeazangajaiiactualiaintreprinderii,reducnduleanseledepromovare,etc. Metodederecrutare 1.Publicitatea. Este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod,trebuiesseianconsideraretreicriterii:cost,viteziprobabilitateagsiriide candidai buni. Repere: trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori; trebuie s comunice ntro manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare; mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nctsatragprivireaisincurajezepepotenialiicandidaisciteascpnlasfrit mesajul. 2.Ageniile Majoritateaageniilorseocupderecrutareapersonaluluipentrusecretariatibirou.Ele lucreazeficient,darcutarifemari.Existnsrisculcaelesoferecandidainepotrivii, daracestaestediminuatdaccerinelesuntclarnelese. 3.Consultanii Aceastmetodsepracticnmulteari.Consultaniipregtiitiuundesicumsgseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc si determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poatesrmnanonim.Seevideniazoseriedeavantaje,delocdeneglijat:

 Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori,ceeacevareduceanunurileinutileivamriianselederspuns. Eifacoprimfiltrareacandidailor,scutindorganizaiadeaceastmunc. Ageniaareoatitudineobiectivnalegereacandidatului. 4.Cutareapersoanei Aceast metod este una dintre cele mai complexe. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoas, oferindu-i salariu i condiii de munc foarte atrgtoare.

3.3.MOTIVAIANMANAGEMENTULRESURSELORUMANE.RECOMPENSI SATISFACIE

Una dintre temele care au generat ndelungi dezbateri n analiza organizaional vizeaz nelegerea i interpretarea cauzelor ce determin aciunile i comportamentul oamenilor n organizaii. ntr-o prim accepiune, motivaia este considerat o stare interioar a individului care mobilizeaz un organism, n vederea ndeplinirii unui anumit scop. Prin motivaie se nelege totalitatea motivelor i nsui procesul motivrii.Ea include acele procese psihologice care provoac nceperea, direcia i consecvena aciunilor voluntare ce au un anumit scop. Managerii trebuie s fie preocupai de motivaie deoarece aceasta afecteaz performana. Performana este inta; motivaia poate fi unul din modurile de a o atinge. Dintr-o perspectiv managerial, performan poate nsemna meninerea sau mbuntirea unui anumit nivel de productivitate. Din alt perspectiv, performana nseamn factorul uman angajai cu un grad suficient de satisfacie. La un nivel i mai nalt, factorul performan uman presupune dezvoltarea i perfecionarea personal i a echipei. Angajaii i nsuesc cunotine i abiliti care permit indivizilor i organizaiei s se adapteze i s efectueze schimbri la nivelul sarcinilor i programelor de lucru.

3.3.1.TEORIIALEMOTIVAIEI Printre numeroaseleteoriireferitoarelamotivaie,nevoile,igienamotivaiei,echitateai teoriaateptrilorauavutcelmaimareimpactasupracomportamentuluiorganizaionali funcieidepersonal. 1. Teoria nevoilor.TeoriamotivaieialuiAbraham.H.Maslow,aprutacum40deani, este nc menionat de majoritatea crilor ce au drept subiect comportamentul organizaional. Maslow a elaborat ceea ce numim noi acum teoria ierarhiei nevoilor n scopulnelegeriimotivaieiumane.Astfelseconsidercoameniiauurmtoarelenevoi: 1.Nevoifiziologicedehran,ap,aer,adpostiaamaideparte. 2.Nevoidesecuritate,desiguranfadeatac. 3.Nevoisocialedeafeciune,afiliere,relaiicuceilali. 4. Nevoi de stim, de respect de sine, ncredere n sine, respect din partea celorlali, recunoatere,reputaie,utilitate. 5. Nevoi de autorealizare, de a face ceea ce i se potrivete mai bine, de mplinire, de valorificareapotenialuluipropriu,deadeveniceeaceeticapabilsdevii. Maslow a explicat c aceste nevoi sunt menionate ntr-o ordine ierarhic i c o persoan obinuit i stabilete anumite prioriti pentru a-i satisface aceste nevoi. De exemplu, primul gen de nevoi nevoile fiziologice furnizeaz motivaia primar a comportamentului uman. Dei omul nu triete doar ca s mnnce, obinerea hranei este impulsul principal dac aceasta lipsete. Dup ce nevoile fiziologice au fost satisfcute ntrun grad mulumitor,onouseriedenevoinevoiledesecuritatevadominastructuranevoilor individului i l va determina s caute protecie, securitate i siguran. Apoi, dup ce nevoiledesecuritateaufostsatisfcutentrungradmulumitor,apareurmtoareaserie, nevoilesociale.Ulterior,sepoatemanifestaunprogresnvedereasatisfaceriinevoilorde stim i a celor de autorealizare. Faptul c cele cinci tipuri de nevoi sunt prezentate n aceast form piramidal creeaz impresia c e necesar ca o nevoie s fie complet

satisfcutnaintecaurmtoareasmotivezecomportamentul;nuaastaulucrurile,ns. Ideeaestecnevoileindividuluiisatisfacereaacestoraprogreseazdelanevoileprimare, fiziologice,sprecelemainalte,nevoiledeautorealizare.Esteimportantsrecunoatemc toi indivizii iau satisfcut parial nevoile primare i n acelai timp au i nevoi parial nesatisfcute.Eidifernspecialnceeaceprivetegraduldesatisfacereanevoilor. 2. Teoria motivaieigien (teoria factorilor duali). Frederik Herzberg (1966) a elaboratoteoriecareestencpopularprintremanageriideresurseumaneicareaavut unimpactmajorasupraorganizriiposturilor.Bazndusepeunstudiuncadrulcruiaun numrde200contabiliiingineriaufostntrebaincesituaiiausentimentepozitivefa de munca lor i n ce situaii aceasta le provoac sentimente negative, Herzberg a identificatcincifactorimotivaionalirealizrile/succesele,recunoatereameritelor,munca n sine, responsabilitatea i avansarea ce influeneaz n mod semnificativ satisfacia n munc i determin o performan superioar i eforturi mai mari. Munca, responsabilitatea i avansarea au fost considerate ca avnd cea mai mare importan, deoareceacetifactoriauavutunefectdeduratmaimareasupraatitudinilor.Herzberga identificat n urma studiului su i cinci factori de igien politica i administrarea companiei, supravegherea/controlul, salariul, relaiile interpersonale i condiiile de lucru care nu i motiveaz pe angajai s obin performane mai ridicate, ci ar putea provoca incidente care ar genera insatisfacie n munc. Cu alte cuvinte, factorii de igien nu i motiveaz pe angajai s presteze munca la un nivel mai ridicat; totui, nivelurile nesatisfctoarealefactorilordeigienarputeaaveadreptrezultatinsatisfacianmunc. Teoria lui Herzberg a atras atenia asupra muncii n sine ca factor major n motivaie i satisfacie. Teoria este simpl i credibil; mai mult, este pertinent pentru organizarea posturilor i schimbrile organizaionalereale. Printre reprourileaduse acestei teorii ar fi:lipsauneidifereniericlarentrefactoriidemotivaieiceideigienncadredelucru specifice;incapacitateadealuanconsideraredifereneleindividuale(nutoiangajaiii doresc provocri i responsabiliti) i probleme serioase de msurare. Teoria continu totui s fie folosit pe scar larg i este foarte cunoscut n toate categoriile de organizaii.

 3. Teoria echitii. Relaia dintre input (aportul angajailor) i output (rezultatele acestora)constituiebazateorieiechitii.Aportulincludefactoriprecumeducaia,efortuli experiena, ce sunt considerai relevani pentru obinerea oricrei forme de recompens. Rezultatele includ orice fel de recompens, cum ar fi plata, promovare i recunoaterea meritelor, primit pentru aportul angajailor. ntrun context profesional, oamenii fac schimb de lucruri de valoare: recompensele, salariul, beneficiile, etc. sunt obinute n schimbul muncii prestate de un angajat. Cnd prile implicate n relaia de schimb sunt mulumitedeschimbulefectuat,existodreptatedistributiv.Cualtecuvinte,rezultatele (recompensele),inclusivcompensaiilemonetareinemonetare,suntegalecuaportul/pe msura aportului (performana, efortul, abilitile, experiena, responsabilitatea i condiiiledelucru).Dacaportulirezultatelenusuntegale,existoinechitate.nsituaia ncareexistdreptatedistributiv,angajaiisuntmulumiideposturilelor;ncazulunei inechiti,angajaiisuntnemulumii,icautaltlocdemunc,idiminueazeforturilei nceledinurmprsescorganizaia. Percepia asupra echitii sau inechitii influeneaz deciziile pe care oamenii le iau n privina organizaiilor decizii privind acceptarea sau refuzarea ofertelor de serviciu, rmnerea n cadrul unei organizaii sau prsirea acesteia i depunerea unui efort mai mare sau mai mic n munca efectuat. Aceste percepii se bazeaz pe compararea ctigului/salariului angajailor n raport cu trei standarde. Primul este rata salariului de pe piaa extern a muncii pentru acelai post numit echitate extern. Al doilea este rata salariului celorlali angajai din cadrul aceleiai organizaii, din perspectiva diferitelor niveluri de competen, efort i responsabilitate cerute, de exemplu o asistent medical i compar salariul cu cel al unui poliist ce lucreaz pentru aceeai organizaie. Aceasta se numete echitate intern. Al treilea standard este rata salariului celorlali angajai din cadrul organizaiei din perspectiva funciei, meritelor, productivitii, etc. care este un alt tip de echitate intern. Sepotscrienacestecondiiipatrupostulatealeinechitii: 1.Oinechitateperceputcreeazostaredetensiunenindividulcareopercepe. 2.Graduldetensiuneestedirectproporionalcugraduldeinechitateperceput. 3.Tensiunealmotiveazpeindividsreductensiunea.

4. Nivelul motivaiei de a reduce inechitatea este direct proporional cu nivelul de inechitateperceput. Angajaii care consider c primesc o plat insuficient fa de cea cuvenit vor fi nemulumii i vor rspunde acestui tratament inechitabil printrun efort mai sczut, se vorjustificainventndtotfeluldescuzesauvorprsiorganizaia.nacelaitimp,susine teoriaechitii,angajaiiceconsidercprimescoplatmaimaredectceacuvenitvor aveasentimentedevinovieivorncercaslereducprintroperformansuperioar menitslejustificesalariulmare.Cercettoriinuacceptnsaceastparteateoriei.Mai realistarfispresupunemcangajaiicareconsidercprimescoplatmaimaredect ceacuvenit,nlocsmunceascmaimultpentruareduceinechitatea,ivorajustapuri simplupercepiaasupraaceeaceconsiderafiunsalariuechitabil.Deiangajaiisepot confruntalaserviciucudiferitetipurideinechiti,elenusuntfrremediu.Angajaiise pot nscrie n sindicat, pot depune plngeri, pot recurge la comitete de apel sau la mediatori.Chiardacangajatuluisarputeasnuisedeadreptatencazuluneiplngeri, deexemplu,oaudierecorectarputeaaveaunefectterapeuticiarputeareducentro anumitmsurinechitateaperceput. 4. Teoria motivaiei bazate pe ateptri.Deoareceteoriileprivindmotivaiaangajailor sebazeazpepremisacangajaiiisituaiilesuntlafel,cercettoriicontinuscauteo explicaie mai bun a motivaiei. O teorie, adesea numit teoria ateptrilor, bazat pe lucrrileluiVictorVroomianconsiderarediferenele individuale dintre angajai.Caialte teorii privind motivaia, i teoria ateptrilor se bazeaz totui pe anumite presupuneri referitoarelaoameningeneral,dupcumurmeaz: Oseriedeforedininteriorulindividuluiidinmediulsuidetermincomportamentul. Indivizii iau decizii contiente privind comportamentul propriu, cum ar fi s mearg la serviciu,smunceascmultisproduclaunnivelridicat. Indivizii difer n ceea ce privete nevoile i scopurile precum i tipul de recompense dorit.

Indiviziiautendinasfacanumitelucruriisadopteanumitecomportamentececred eicduclaobinerearecompenselordorite. Indiviziiautendinadeaevitacomportamentelececredcduclarezultatenedorite. Bazndusepeacestepresupunerigenerale,fundamenteleteorieibazatepeateptrisunt urmtoarele: a. Relaia dintre performan i rezultate. Indivizii cred c anumite comportamente sunt legatedeanumiterezultate.Cualtecuvinte,unangajatseateapt,dacsecomportntr unanumitmod,dacesteunangajatproductiv,deexemplu,sprimeascorecompens, cumarfiomriredesalariu. b. Valena. Rezultatele (recompensele) au grade diferite de valoare i atracie pentru indivizidiferii.Deexemplu,uniiangajaiapreciazmaimultpromovrile,ntimpcealii apreciaznspecialzilelelibere.Pentruangajaiimainvrstunprogramdepensiieste foarte important, n timp ce angajaii tineri apreciaz mai mult plata cu bani ghea. Anumite rezultate (cum sunt suspendrile, de exemplu) sunt negative i se fac eforturi pentruaevitacomportamenteleceduclaacesterezultate. c. Ateptrile privind efortuli performana.Indiviziicredcanumitecomportamentesunt asociate cu probabilitatea succesului. Aceste ateptri stau al baza deciziei individului privind cantitatea de efort ce ar trebui depus pentru a ajunge la acele tipuri de comportamente. De exemplu, un angajat pltit n funcie de performan se ateapt s obinunbonussubstanialncazulncareprestaiasaestesuperioarceleistandard. Conform teoriei motivaiei bazate pe ateptri, motivaia are nivelul cel mai ridicat cnd suntndepliniteurmtoarelecondiii: Individulcredecunanumitcomportamentducelaanumiterezultate(ateptriprivind relaiaperformanrezultate). Individulcredecacesterezultateauovaloarepozitiv(valena). Individulcredecestecapabilsprestezelaniveluldorit(ateptriprivindrelaiaefort performan).

Bazndu-se pe aceste premise, angajaii determin diferitele niveluri i tipuri de comportamente ce au pentru ei cea mai mare for motivaional; prestaia angajailor este n conformitate cu ateptrile i valenele lor. Putemrealizaosintezprivindfactoriideterminaniaicomplexuluimotivaional: 1. Factori intrinseci (numii i factori subiectivi): utilizarea i dezvoltarea capacitilor creatoare n munc; pasiunea pentru profesia aleas; corespondena dintre aptitudini i cerinele muncii/postului; coninutul muncii; convingeri, aspiraii, intenii, dorine; autonomieiresponsabilitatenmunc;dorinadeperfecionareprofesional 2. Factori extrinseci (obiectivi): sigurana locului de munc; climatul interpersonal din cadrul colectivului; condiiile fizice ale locului de munc; retribuia; timpul liber; faciliti oferite; posibiliti de promovare; recunoaterea muncii prestate; protecie a muncii adecvat; prestigiul social al meseriei; prestigiul social al firmei/organizaiei. 3.4.POLITICASALARIALDEMOTIVARE Conform teoriei nevoilor (Maslow), cu ct salariul este mai mare, cu att motivaia va fi mai puternic. Consecveni unei astfel de perspective, unii manageri consider c salariile supermari sunt extrem de motivatoare i atrag direct performana. Mai multe experimente au dovedit ns contrariul: peste un anumit nivel al salariului, cei pltii excesiv nu mai consider necesar autoconvingerea sau automotivarea; n cazul angajailor care se concentreaz numai pe ideea obinerii banilor, plata devine interesul lor major, n detrimentul performanei n sine. n acest sens, teoria motivaie-igien pare mult mai adecvat, deoarece salariul poate fi considerat un factor igienic ce nu are valoare motivatoare n sine, dar servete ca suport pentru a evita apariia insatisfaciei. Pentru munca sa sau pentru rezultatele obinute, salariatul poate fi rspltit n moduri diferite. n mod convenional ns, se consider c modalitatea principal rmne salariul de baz. Acesta implic teoria echitii, care trimite la urmtoarele aspecte: a. Echitatea intern. Pornete de la un echilibru pe care trebuie s-l promoveze organizaia, deoarece n lipsa unei asemenea balane ntre performana angajatului i modul de recompensare oferit, organizaia se poate pune n faa unui numr mare de nemulumiri, plngeri, fluctuaii de

personal etc. Trebuie reinut ns c att subrecompensa ct i suprasalarizarea au efecte negative. b. Echitatea extern. Se refer la echilibrul dintre nivelul salariului oferit de compania respectiv i gradul de salarizare existent pe piaa muncii pentru un post similar. Alocarea unui salariu mai mic pentru un post relativ asemntor cu altele recompensate superior, va conduce la o fluctuaie mare de personal n postul respectiv sau la angajarea unor persoane subcalificate. c. Salariul trebuie corelat cu performana. Angajaii cu performane foarte nalte percep o legtur foarte strns ntre veniturile obinute i performan. Cultura organizaiei poate dispune i alte tipuri de ctiguri: salariul de merit (reflect valoarea crescut a angajatului); bonusuri n urma stabilirii profitului firmei; bonusuri n urma unor profituri ale departamentului/echipei; bonusuri individuale; bonusuri cu ocazia srbtorilor; aciuni i dividente ale companiei n care este angajat persoana; prime speciale pentru angajaii importani pentru ca acetia s nu prseasc firma. Modaliti alternative de motivare. Este evident c salariul reprezint una dintre condiiiledebaz,ns,dincolodeacesta,politicaalternativdemotivareatragedupsine unechilibrumaicomplex.Putemvorbideanumitetehnicicareauroluldeairecunoate individului meritele i de ai oferi un feedback la performana realizat. Activiti: mulumiriverbalesaunscris,ncurajri; ntlniri iniiate de ctre management pentru a celebra succesele unui angajat sau ale unuicolectiv; premieri i acordarea de diplome i trofee pentru rezultate, iniiative, mbuntirea sistemuluidelucru,perseverenetc.; creareaunuiCoridoralfaimei,afindusefotografiicuangajaii; instituirea unor premii/trofee de tipul Angajatul lunii, Liderul lunii, Cea mai unit echip,Celmaibundealer; instituireaunuisistemdepremierepebazdepunctajeacumulatesuccesiv; organizareaunoractivitiexterioare:excursii,petreceri,viziteetc. 3.5.SATISFACIEIPERFORMAN.MANAGEMENTULTALENTELOR

n funcie de perspectiva adoptat n conducerea organizaiilor cu privire la natura uman, dar i de contextele sociale, culturale, economice n care funcioneaz acestea, politicile adoptate pentru stimularea performanei pot fi centrate fie pe folosirea cu prioritate a recompenselor financiare, a supravegherii atente i a sanciunilor, fie pe folosirea unor principii psihologice ce vizeaz identificarea credinelor, valorilor, percepiilor, atitudinilor sau emoiilor angajailor, n vederea folosirii, modelrii sau schimbriilorcamijlocdegenerareaunuiangajamentprofundpentruvalorileicultura organizaiei. (Vlsceanu M., 2003, p. 251). Constatm astzi folosirea din ce n ce mai redusasistemelortradiionalederemunerarenfunciedetimpullucratsaudevechimea nmunc(principiulsenioritii).Acestaafostnlocuitdeprincipiulmeritocraticsaudecel al distribuiei profitului. Cercetri de amploare au demonstrat c nu se poate stabili o relaiefoartestrnsntreremuneraieiperforman.Acestfaptestecuattmaievident la nivelul conducerii strategice a organizaiei. n orice condiii, crearea unei legturi explicative strnse ntre performan i remuneraie este defectuoas, indiferent de principiulinvocat.Aceastapoatecreastrinegativelanivelulgrupuluidemunc,degenul individualismului, tensiuni interindividuale, ostracizri sociale etc. Chiar i principiul meritocratic de distribuire a remuneraiei are fie efecte recompensatoare, fie efecte penalizatoare asupra unor persoane care au un control foarte limitat cu privire la rezultatele muncii lor, din moment ce nu ei sunt aceia care controleaz sistemul de producie sau de organizare. De cele mai multe ori practicile meritocratice ajung s produc sentimente de descurajare i insatisfacie, genernd totodat competiia i conflictul. Practicile meritocratice sunt incompatibile cu principiile acelor practici de munc ce promoveaz dedicaia i angajamentul (persoana poate ajunge s pun la ndoial propria competen, ca i sentimentele de autodeterminare i autocontrol). Ori, performana nu se poate obine n lipsa implicrii, a ncrederii i a unui angajament profund pentru scopurile i bunstarea organizaiei. n schimbul angajamentului i loialitii, individul va trebui s primeasc satisfacie; satisfacia, aa cum am vzut, nu ntotdeauna este recomandabil a fi numai material. Organizaiile care au folosit stimulente nonmonetare i care au potenat imaginea de sine pozitiv a oamenilor, au avut succes. Organizaiile care aplic sanciuni pentru performane slabe sau penalizri

pentrueecuri,chiardacaccentueazimportanainovaiiloriainiiativei,nufacdects ucidspiritulexceleneinastfeldecazuri,cugreumaiputemvorbideunmanagement altalentului.Observmcnumeroasecaracteristicialemediilordelucrufiziceisocialeau un impact considerabil asupra organizaiei i asupra individului. Cercetrile efectuate indic patru factori asociai unei performane superioare: (1) factori de la nivelul organizaieinansamblu,(2)factoridelanivelulgrupuluidelucru,(3)factoridecontroli (4)factoricaracteristicifiecruipostnparte. Factorii de la nivelul organizaiei n ansamblu care creeaz un climat motivaional i genereaz o performan superioar sunt: (1) niveluri de autoritate mai puine; (2) organizaiidedimensiunimaimici;(3)ncrederereciprocntreangajaiimanageri;(4) acordareaunuiprocentdinbeneficiiangajailor;(5)resurseiotehnologieadecvate;(6) programedelucruflexibile;i(7)stimulente,beneficiiiocaziiflexibile. Factorii de la nivelul grupului de lucru care creeaz un climat motivaional sunt (1) obiectiveclareiarmonizate;(2)normecomuneprivindobunperforman;(3)coeziune ntre angajai; (4) autonomie i libertate de decizie; (5) posibilitatea de schimbare a posturilorntreangajai;i(6)ctigurinfunciedeproductivitateagrupului. Factorii de control care creeaz un climat motivaional sunt (1) efi preocupai de problemele angajailor ce sprijin i faciliteaz activitatea acestora; (2) o comunicare eficient;i(3)participarelaadoptareadeciziilor.Funciadepersonalareunrolimportant n crearea unui climat motivaional i poate contribui n mod semnificativ la eficiena individualiorganizaional.Modalitincareestendeplinitacestrol: Organizarea posturilor.Organizareaconinutuluiposturilorastfelnctssemaximizeze autonomia, varietatea, caracterul stimulator, semnificaia sarcinilor, feedbackul i adaptarea organizrii la nevoile i abilitile specifice ale angajailor i la tehnologia mediului de lucru respectiv. Factorii organizrii pot include extinderea postului, care mretevarietateandatoririlorpresupusedepost,saumbogirea/dezvoltareapostului, care mrete complexitatea i caracterul stimulator al postului mrind responsabilitatea angajatului.

 ncadrarea. Recrutarea i selectarea angajailor n vederea armonizrii nevoilor individualecucelealepostuluiialeorganizaiei. Promovareai ocaziile de avansare n carier.Seoferconsultanndomeniulcariereii ocaziidepromovarepentruaasiguraexploatarealamaximumapotenialuluiangajailor. Dezvoltarea resurselor umane. Se ofer programe prin care angajaii i pot mbunti abilitileimaximizapotenialulpentruaimricontribuiafadeorganizaie. Evaluareaperformanei.Fixareaunorobiectivecarevizeazunnumrlimitatderezultate specifice i oferirea de ndrumare, consultan i feedback asupra performanei individualizate. Recompensarea. Elaborarea unor planuri de retribuire care s lege recompensarea de ndatoriri,responsabiliti,calificriiperforman. Pstrarea unor relaii eficiente ntre angajai i manageri. Furnizarea de beneficii ca mulumire pentru serviciile aduse organizaiei, un mediu de lucru sigur i un tratament echitabilfadetoiangajaii. Pentru a determina dac activitile de baz ale funciei de personal ale majoritii organizaiilor contribuie la dezvoltarea unui climat motivaional, au fost identificate i examinate207programedembuntireaproductivitiitestateexperimental.Folosind urmtoarelecriteriideperforman(1)rezultatemaibune(cantitate,calitate,costuri);(2) maipuinentreruperialelucrului(rotaieapersonalului,absenteism,ntrzieri)i(3)mai puine perturbri (accidente, greve, ncetinirea ritmului produciei, plngeri, alcool, droguri), studiul a demonstrat c activitile funciei de personal au ntradevr un efect pozitiv asupra performanei organizaiei. Pentru a rezolva probleme privind managementul talentelor, trei sferturi dintre companii se consult exclusiv cu departamentelederesurseumane,carefolosescdecelemaimulteoristrategiiinflexibilei lipsite de imaginaie, ajungnd n final s fie neproductive pentru organizaie. Departamentele de resurse umane depun de cele mai multe ori eforturi uriae n dezvoltarea talentelor pentru ai transforma n adevarai performeri. Totui, metodele utilizateajunguneorisnufieproductivepentrucompanie,neoferindansaacestuitipde angajaisimanifestecreativitatea.mbtrnireaforeidemunc,alturideschimbarea

ateptrilornrndulangajailor,voraveacaefectoscderemasivaangajailortalentai n urmtorii 40 de ani. Astfel, companiile vor fi nevoite s dezvolte noi strategii de managementaltalentelorisutilizezemetodemaicomplexederecrutareiretenie.Trei sferturi dintre cei 58 de lideri mondiali n recrutare chestionai au recunoscut ca au acordatceamaimareimportanpotenialuluiridicatalcandidailor,maialescelordepe poziii de senior leadership, utiliznd strategiile de dezvoltare propuse de ctre departamentelederesurseumane.nsa,ncazulorganizaiilorcareaualessutilizezeun program focusat mai mult pe extinderea afacerii dect pe dezvoltarea personal a talentelorsauobinutrezultatemaibune. Oabordarecaresidentificesegmentelecriticealeorganizaieiinevoiletalentelorarfi preferabilimaieficientfadeosimplfocusareasupradezvoltriileadershipuluila nivel de companie. Doar o treime dintre organizaii admit c accesul i orientarea ctre leadershipreprezintunelementcheienreteniatalentelor,ntimpcemaipuindedou treimisauconcentratasupradezvoltriideprogramederesponsabilitatesocialncadrul comunitii, dei cercetrile n domeniu au demonstrat c acest tip de programe ajut la creterea gradului de angajament fa de organizaii att pentru actualii angajai ct i pentru generaiile viitoare. Pentru noile generaii, companiile vor fi nevoite s utilizeze acesttipdeproiectesociale,fiindunelementcheiealstrategieideretenieatalentelor.n prezent, opt din zece organizaii susin c pentru retenia angajailor talentai cea mai utilizatmetodoreprezintrecompensareafinanciaranualnfunciedeperformanele obinute.Nucumulttimpnurmseafirmac,nciudaproblemeloreconomiceexistente lanivelmondialiadiminuriinumruluidelocuridemunc,2008vafianulcucelemai multeofertedejoburiraportatlanumruldeposibilicandidai.Cerereapentruangajaii talentai va depi oferta, astfel nct organizaiile vor fi nevoite s dezvolte strategii de management i retenie a talentelor mult mai complexe i s depeasc abordrile individualiste la nivel de leadership. Managementul talentelor ocup tot mai mult un loc centralnstrategiiledeorganizareacompaniilor,astfelnctondeprtareaacestuiadela metodele tradiionale de abordare utilizate de specialitii n resurse umane se impune. Companiile sunt nevoite s devin mai abile i creative n managementul talentelor, iar lideriindomeniuvorfiobligailarndullorsdepeascmetodeleclasicedesuccesiune

la nivel de top management i s identifice oamenicheie la orice nivel de carier. Un program de lucru flexibil, planuri de dezvoltare profesional adaptate fiecrui angajat, strategiidemobilitateidezvoltareinternlaniveldeorganizaie,suntelementecheiepe care fiecare companie va trebui s le aplice pentru a putea fi siguri att de retenia talentelorctideomaibundezvoltarepepiaacompaniei. n cazul firmelor mici, lucrurile se prezint altfel. Un specialist n resurse umane care lucreaz ntro companie mic poate fi frustrat atunci cnd citetedespre programele de managementul talentelor aplicate n marile corporaii. Majoritatea testimonialelor referitoare la talent management vin din zona corporaiilor mari i aplicarea acestor experienencadrulcompaniilormicipoatepreaimposibil.Nevoiadeaobinetotuldela talentele din organizaie este ns la fel de presant i pentru ntreprinderile mici. Problemaesteaceeadeaidentificametodeleprincareseaplicstrategiidemanagemental talentelorcaresfuncionezecelmaibinensituaiaconcret.Iattreisugestiicarevpot ajuta: 1.Promovareauneimentalitiatalentului. Cercetrile efectuate au dezvluit faptul c este mult mai important cultivarea unei mentalitiatalentuluidectimplementareaunuiprogramde talent management.Dac managementul superior al companiei acord atenie i timp dezvoltrii talentelor, organizaiavaprospera.Ocompaniepoatesimiteplanuldesuccesiuneimplementatde altorganizaie,darnuvaobineaceleairezultatedacmanagementulsuperiornucrede ntro astfel de strategie. Specialistul n resurse umane trebuie s fie motorul companiei miciitrebuiesconvingmanagementulcspecialitiifoartebuniauuncuvntgreude spus n afacere. Pentru nceput, dai liderilor posibilitatea de a nelege c rolul managerului de resurse umane din orice companie ar trebuie s fie cel puin la fel de important ca i cel al sectorului financiar. Profitai de orice ocazie i mprtii testimonialeledesuccesmanagerului.Esteomuncdedurat,daroameniipotficonvini pnlaurm. 2.Colaboraicualtecompaniimici. Dacdoriisfurnizaiprogramede training pentrumanageriidinpropriaorganizaie,s arputeasajungeilaconcluziacnuputeijustificacosturilepresupusedecontractarea

unuiconsultantfoartebun.Totui,dacpatrusaucincicompaniimiciiunescforele,v veiputeapermiteserviciidecalitate.Dacveidorisaflaicaresoftwaredemanagement al performanelor este cel mai bun, sar putea s constatai c aceast ntreprindere v consumpreamulttimp.Dacveicolaboracualtefirme,veiputearedistribuiacestefort. Atunci cnd colaborai cu alte companii pe probleme de resurse umane, putei profita i dumneavoastr de avantajele oferite de o organizaie mare. Este un mijloc excelent de a utiliza eficient resursele, de a promova procesul de nvare i de a crete moralul angajailor.Ceamaimareproblemrmnenstimpul.Acesttipdecolaborarenuseva concretiza dac nu este planificat ca atare. Sunt recomandate ntlniri lunare, n care dumneavoastricolegiidumneavoastrsstabiliimodaliticoncretedecolaborare. 3. Urmrii ideea de baz. Cusiguran,uneleprogrameimplementatedecorporaiinuvorfuncionantrocompanie mic i nici mcar ntro alian de astfel de companii. De exemplu, organizaiile mari trebuieselaborezeunprocesdesuccesiunebinestructurat,pebazacruiasexamineze iscreasctalentelepentruroluriledelider.ntrocompaniemicns,sarputeasnu aicetalentescreti.Deexemplu,atuncicndmanagerulITprsetefirma,sarputeas fienevoiedeangajareaunuicandidatextern.nacestcaz,careesteabordareaadecvata manageruluideresurseumane?Secretulconstnidentificareaideiiaflatlabazaacestui proces.Ideeadebazncazulsuccesiuniiestesaiopepinierdetalentedincarespoi alege candidai pentru poziii de top. Dac nutrirea unei pepiniere interne nu este fezabil,esterecomandabilcretereauneipepiniereexterne.Aceastapoatefidezvoltat prin intermediul networkingului i prin concentrarea ateniei asupra talentelor. Specialistulnresurseumanetrebuiesncurajezelideriidincompanie,inclusivconsiliul deadministraie,sfacacelailucru.Acestprocesnutrebuiesfiecronofagsauexcesiv de formal: trebuie doar s ntrebi cine este cel mai bun i s construieti o reea pe mijloacele electronice de comunicare. De dou sau trei ori pe an, specialistul n resurse umanetrebuiesntrebepeceicaredecid:Dacamvreasselectmuncandidatpentru aceastpoziiedetop,timpecinevacarearputeandeplinicusuccesacesteatribuii?.O companie mic care a identificat candidai externi nainte de demararea procesului de recrutareiselecieareunplandesuccesiunelafeldebuncaiomarecorporaie.Deci,

manageriiperesurseumanedinorganizaiilemicinutrebuiesporneascdelapremisa c nu pot avea un program de talent management. Ei trebuie doar s l adapteze la dimensiunileproprieicompanii. 3.6.ROLULCOMUNICRIINMANAGEMENTULRESURSELORUMANE Pentru mediile i contextele organizaionale, ca, de altfel, pentru om i societate n general, comunicarea ndeplinete un rol excepional. Ea este liantul care i ine unii pe membrii unui grup, asigurnd coeziunea i consensul grupului. Tot ea i dezbin ns pe membrii grupului, conducnd la disoluia lui. Comunicarea este veriga cea mai important a lanului organizaional, de tria sau slbiciunea ei depinznd tria sau slbiciunea organizaiei. Studiul comunicrii organizaionale a intrat de mult n preocuprile cercettorilor sau ale practicienilor interesai de bunul mers al organizaiilor. ncepnd cu teoriile clasice, continund cu cele neoclasice i terminnd cu cele moderne, aproape c n-a existat specialist care s nu se refere, ntr-o form sau alta, la rolul comunicrii organizaionale. Din aceast perspectiv, specialistul n resurse umane se constituie ntr-un important factor-resurs pentru modul n care comunicarea se poate desfura la nivelul organizaiei. De altfel, astzi a devenit o axiom ideea potrivit creia, n ceea ce privete managementul, comunicarea n organizaie este esenial pentru eficacitatea ntregului proces managerial. i asta pentru c managerul recepioneaz o multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie prelucrate i utilizate de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial ori n alt form. n sistemele organizaionale contemporane, poziiile manageriale pot fi descrise, n acest sens, drept nite centre de comunicare. 1. Tipuri de comunicare organizaional De regul, n mediile organizaionale ntlnim dou tipuri ale comunicrii, i anume comunicarea formal i comunicarea informal Primul tip, n funcie de orientarea sau direcia comunicrii, se subdivide n comunicarea vertical (ascendent i descendent) i comunicarea orizontal. Cel de-al doilea tip, n funcie de numrul membrilor i de modul de repartiie i circulaie a informaiilor, se subdivide i el n mai multe forme, extrem de cunoscut fiind cel numit vi-de-vie.

COMUNICAREA FORMAL este cea n care informaia circul n interiorul lanului de comand sau al responsabilitilor pe linie de sarcin, definite de organizaie. n cadrul ei aproape totul (mesaje, canale, reele de comunicare etc.) este prestabilit i reglementat prin norme bine precizate. Pe parcursul desfurrii ei sunt activate statutele i rolurile formale ale membrilor organizaiei, implicit sistemul de drepturi i ndatoriri ale acestora exprimate n comportamente dezirabile i ateptate. Comunicarea formal este influenat de o multitudine de factori dintre care cei eseniali par a fi dai de normele/regulile organizaionale, particularitile structurii organizatorice, felul/tipul tehnologiei, aezarea spaial a birourilor sau locurilor de munc. Extrem de important este direcia sau sensul comunicrii, n funcie de acest parametru desprinzndu-se comunicarea descendent, comunicarea ascendent i comunicarea orizontal. Comunicarea descendent (de sus n jos) are loc ntre efi i subordonai, sensul ei funcional fiind de la ef/manager spre/ctre subordonat. n mod obinuit, comunicarea descendent are urmtoarea topic: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (att de necesare organizaiei n vederea bunei desfurri a activitii sau obinerii succesului organizaional); transmiterea normelor /instruciunilor /directivelor /comenzilor i a raiunilor acestora (informaii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete i la legturile existente ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate n cadrul organizaiei); furnizarea informaiilor cu privire la practici i proceduri, altfel spus, la politica organizaiei, la regulile i regulamentele existente n ea, la beneficiile i aranjamentele structurale; feedback-uri privind performanele realizate (cuprind mesajele referitoare la evaluarea rezultatelor obinute n munc); ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonai i, mai ales, a pune n acord misiunea organizaiei cu valorile ei culturale, astfel nct angajaii s participe nu doar la activitile productive, ci i la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri). Principalul scop al comunicrii descendente este cel de influenare, de schimbare a comportamentelor subordonailor astfel nct randamentul i performanele muncii lor s creasc. Se pare c dou sunt problemele critice ale acestui tip de comunicare. Una dintre ele const n aceea c nu exist ntotdeauna o coresponden ntre inteniile efilor i percepiile subordonailor. ntr-un studiu realizat n acest sens au fost depistate neconcordane considerabile ntre ceea ce credeau managerii c au comunicat i ceea ce credeau subordonaii c li s-a comunicat. n toate cazurile, managerii percepeau propriile lor comunicri ca fiind mai pozitive dect le considerau subordonaii lor. Mai semnificativ a fost ns un alt fapt, i anume acela c

discrepanele descoperite se asociau cu nivelul sczut al satisfaciei n munc. O a doua problem cu care se confrunt comunicarea descendent este aceea a distorsionrii informaiilor (mai ales a celor transmise pe cale oral) pe msur ce trec/coboar de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce n ce mai puin precise. Chiar dac pierderea sau distorsiunea unei anumite cantiti de informaii dintr-un mesaj nu pot fi complet evitate, exist o serie de tehnici de optimizare a comunicrii organizaionale. Comunicarea ascendent (de jos n sus) are loc ntre subordonai i efii lor ierarhici, deci de la nivelurile ierarhice inferioare ctre cele superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaii de care managerii au nevoie n procesul decizional, n cel al planificrii, organizrii i conducerii activitii. Pe de alt parte, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonailor de a fi luai n considerare, de a li se lua n seam revendicrile, plngerile. Topica acestui tip de comunicare este urmtoarea: - transmiterea problemelor i excepiilor (mesajele conin informaii referitoare la dificultile aprute n activitile curente, ca i la abaterile de la regul, de la normal, de la ceea ce afecteaz activitatea organizaiei); - furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau eficienei activitii); - ntocmirea i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor obinute, la ritmul realizrilor, o performan putnd fi realizat nainte de termen, dar i cu o oarecare ntrziere); - revendicri i dispute (acestea sunt mesajele care conin nemulumirile, plngerile, disputele i conflictele angajailor; ele sunt transmise n ideea considerrii /cunoaterii i, mai ales, a soluionrii lor); - informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul vnzrilor pe o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc. informaii de care managerii de top au nevoie n deciziile lor). Comunicarea ascendent ridic problema interpretrii de ctre superiori a informaiilor transmise de ctre subordonai. Puterea sau slbiciunea ei deriv tocmai din modul n care sunt interpretate informaiile primite i, mai ales, din reinerea sau nu a acestora. Cercetrile arat c

i n comunicarea ascendent apar o serie de inexactiti. De exemplu, una dintre acestea apare din tendina oamenilor de a-i supraevalua realizrile i de a minimaliza eecurile pentru a fi bine vzui. Apoi, angajaii se feresc s fie sinceri cu superiorii lor din teama de a nu fi mustrai de acetia, reducndu-i astfel drastic ansele de a fi promovai. Comunicarea ascendent apare cu o mai mic frecven n cadrul organizaiilor dect cea descendent. ntr-un studiu clasic s-a artat c doar 70% dintre muncitori angajau discuii cu superiorii lor, mai puin de o dat pe lun. Chiar managerii direcioneaz ctre superiorii lor mai puin de 15% din totalul comunicrilor lor. S-a observat i faptul c, atunci cnd oamenii comunic ascendent, conversaia lor este mai scurt dect dac ar vorbi cu cei de la acelai nivel. Toate acestea scad din eficiena comunicrii ascendente, i de aceea multe organizaii elaboreaz programe de revitalizare a ei. Comunicarea orizontal are loc fie n interiorul unuia i aceluiai departament, ntre membrii acestuia, fie ntre departamente diferite, ns amplasate la acelai nivel ierarhic. Am putea spune c ea apare ntre egali, cu intenia informrii i coordonrii aciunilor n vederea soluionrii unor probleme comune. Topica ei este urmtoarea: - rezolvarea problemelor intradepartamentale (mesajele corespunztoare se emit ntre membrii aceluiai departament, cu scopul de a facilita realizarea unor sarcini curente); - coordonarea interdepartamental (mesajele intesc spre articularea proiectelor, rezolvarea sarcinilor comune); instruciunile staff-ului pe linie departamental (mesajele circul la specialitii n operaiunile de cercetare, finanare sau computer-service, pe linia managerilor, cu scopul descoperirii posibilitilor de ntrajutorare). Aadar, scopul comunicrii orizontale l constituie coordonarea eforturilor n vederea realizrii propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora. Dat fiind faptul c se desfoar ntre persoanele amplasate la acelai nivel ierarhic, nemaiexistnd diferene de status, aceast comunicare deine un caracter mai relaxat, mai amical. Numrul redus de bariere sociale ntre prile comunicante face ca uneori ea s fie foarte apropiat de comunicarea informal, fr a fi ns de acest tip. i n cazul ei apar ns unele dificulti. N-ar fi exclus ca oamenii din departamente diferite, contientiznd c se afl n concuren unii cu alii pentru resursele organizaiei, s dezvolte exact sentimente opuse celor de prietenie i colaborare. COMUNICAREA INFORMAL exist n afara celei formale, transgresnd organizarea ierarhic a autoritii. Dac, n comunicarea formal, normele i structurile organizaionale

oficiale sunt cele care reglementeaz schimburile organizaionale dintre membrii organizaiei, n comunicarea informal pe primul plan trec nevoile psihologice ale oamenilor, frecvena contactelor directe dintre ei, similaritatea de vrst, sex, timp petrecut mpreun n organizaie sau n afara ei etc. De exemplu, la sfritul anilor 70, ntr-o anumit zon a oraului american Chicago a circulat zvonul despre prezena unor viermi n produsele de la McDonalds. Dei informaia era neadevrat, n unele restaurante vnzrile au sczut cu 30%); potenialele efecte pozitive ale comunicrii informale, ce pot fi amplificate printr-o serie de msuri ameliorative (comunicarea informal poate crete puterea i influena n organizaie a unor oameni, mai ales a managerilor; conexiunile informale i pot ajuta pe oameni s ajung la puterea formal; comunicarea informal contribuie la socializarea informal, la creterea coeziunii grupului; informaiile vehiculate ofer, prin natura i coninutul lor, oportuniti pentru stabilirea i ntrirea contactelor interumane dorite, ca i pentru meninerea unui mediu de munc stimulator). Cea mai cunoscut form de comunicare informal este desemnat prin termenul de grapevine (vi-de-vie). Se pare c termenul a fost lansat n timpul Rzboiului Civil din SUA, cnd linii de telegraf provizorii, ntinse n grab ntre copaci, atrnau neglijente asemenea vieide-vie. Mesajele transmise prin aceste linii erau deseori trunchiate, iar de aiciasocierea viei-devie cu mesajele incomplete, distorsionate, incorecte. Grapevine intr n funciune atunci cnd cile oficiale de comunicare sunt nchise, blocate sau inaccesibile i, de asemenea atunci cnd membrii organizaiei se confrunt cu unele situaii neclare i nesigure. Informaiile transmise prin grapevine au rolul de a umple golurile de informaie i de a clarifica deciziile managerilor. Ele devin extrem de active n timpul perioadelor de schimbare, alegere, anxietate, excitaie, de deteriorare a condiiilor economice. Sunt descrise patru tipuri de grapevine: 1) reeaua linie unic (informaia trece de la o persoan la alta); 2) reeaua de tip brf (informaia este transmis de o singur persoan tuturor celorlalte); 3) reeaua de tip probabilitate (o persoan comunic altora la ntmplare, conform legilor probabilitii, iar acestea comunic la fel cu alte persoane); 4) reeaua de tip ciorchine (informarea selectiv a unor membri i eliminarea altora din procesul comunicrii).

Efectele pozitive sau negative ale comunicrii informale sunt ns controversate. Unii specialiti susin c cele doua categorii de efecte sunt dependente de acurateea informaiilor comunicate. Cnd acestea sunt acurate, comunicarea are o nalt eficien; dimpotriv, cnd ele sunt inacurate, apar probleme att n interiorul grupurilor, ct i n ntreaga organizaie. n schimb, unii manageri manifest nu doar rezerve, ci pur i simplu ostilitate fa de grapevine, militnd pentru desfiinarea acestui tip de comunicare. i asta pentru c zvonurile la adresa lor sunt considerate de ctre manageri neadevrate, maliioase i chiar periculoase. Chiar dac uneori comunicarea informal este asociat i cu apariia unor efecte negative, nu trebuie trecute cu vederea potenialele i realele ei beneficii. APLICAIE Punei-v n rolul unui manager de top i ncercai s rspundei urmtoarelor ntrebri referitoare la relaia de comunicare pe care o avei cu subordonaii dumneavoastr: 1) Credei c subordonaii pe care i avei se tem s i expun anumite idei pentru a nu fi nlturai sau pentru a nu intra n dizgraie? 2) Care ar fi informaiile ce nu v-ar fi comunicate, dei v ateptai s v fie aduse la cunotin? 3) Ce modaliti putei identifica pentru a iniia o relaie mai deschis cu subordonaii? 2. Canale i structuri de comunicare organizaional n procesul comunicrii, important este nu numai mesajul ce urmeaz a fi transmis sau operaiile legate de elaborarea lui (alegerea codului, codarea ca atare sau construcia mesajului etc.), ci i modul de a intra n contact cu receptorul/interlocutorul. Cum ajungem la alii? Prin viu grai, prin intermediul telefonului sau al unei scrisori, prin fax sau prin e-mail? Fiecare dintre aceste ci de a comunica un mesaj altora presupune caracteristici distincte i, mai ales, efecte difereniate. Ele sunt, de fapt, ceea ce n mod ibinuit numim prin sintagma de canale de comunicare. Putem defini canalele de comunicare ca fiind ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai comunicrii. Canalele de comunicare pot fi grupate n patru categorii: - canale bazate pe prezena fa n fa a partenerilor, pe discuia direct dintre acetia; - canale interactive (telefonul, comunicrile mediate electronic)

- canale statice personale (memorii, scrisori, procese verbale); - canale statice impersonale (fiiere, buletine, rapoarte generale). Canalele de comunicare difer ntre ele prin capacitatea pe care o posed n privina transmiterii informaiilor. Pentru a ilustra aceast particularitate, se poate recurge la o comparaie: aa cum caracteristicile fizice ale unei conducte de lichid sunt determinate de felul i cantitatea lichidului folosit ce poate fi pompat n ea, tot la fel, caracteristicile fizice ale canalelor de comunicare sunt limitate de felul i cantitatea de informaii ce ar putea fi transmise. Capacitatea de informare a unui canal de comunicare este influenat de trei caracteristici: 1) abilitatea lui de a trata mai multe informaii simultan; 2) abilitatea de facilitare rapid a dou ci de feedback; 3) abilitatea de a stabili o ct mai bun focalizare a persoanelor asupra procesului de comunicare. Din acest punct de vedere, canalele de comunicare ar putea fi clasificate n canale bogate, abundente i srace. Dac aceste canale de comunicare sunt dispuse pe un continuum, se poate constata c cele din stnga sunt canale bogate, abundente, cu multe oferte pentru realizarea unei comunicri eficiente, n timp ce canalele din dreapta continuumului sunt canale srace. Primele faciliteaz experiena direct, referinele multiple, feedback-ul nemijlocit i o focalizare personal mai bun. De asemenea, ele asigur asimilarea mai larg, mai profund a unor informaii i nelegerea emoional a situaiei. n celelalte, comunicarea este vduvit de o serie de informaii datorate absenei persoanei cu care se comunic; dei se pstreaz caracterul ei personalizat, lipsete feedback-ul. O problem practic ivit n acest context este cea a selectrii canalelor de comunicare n scopul de a spori eficiena comunicrii organizaionale. Care dintre cele patru tipuri de canale de comunicare este mai eficient? Eficiena canalelor de comunicare nu poate fi evaluat n sine, ci numai n raport cu natura i particularitile mesajului ce urmeaz a fi transmis. Mesajele pot fi rutiniere, simple, clare, familiare, cotidiene (date, cifre, statistici, reguli, proceduri de aciune etc.) i nonrutiniere, dificile, acestea referindu-se la situaii noi, nefamiliare i implicnd deseori ambiguitate, surpriz, presiunea timpului. Primele tipuri de mesaje vor fi mai eficiente dac vor fi transmise prin canale mai puin bogate, iar celelalte doar dac vor fi transmise prin intermediul canalelor bogate.

ntr-o reea de comunicare organizaional, o mare importan o are sensul comunicrii, direcia pe care o iau mesajele. Trebuie s tim, ca atare, cine cu cine comunic efectiv, deoarece s-ar putea ca grupul s fie astfel organizat nct informaiile s parvin tuturor membrilor sau doar unora dintre ei. ntr-o situaie avem de-a face cu o anumit structur de comunicare, n cealalt cu o alt structur. Deci structura comunicrii este constituit din ansamblul reelelor de comunicare utilizate la un moment dat. Ea indic situaia, stadiul actual i real al comunicrii din grup n diferitele sale secvene funcionale, dar i sensul n care circul mesajele n reea. De exemplu, dac, ntr-o reea de cinci persoane, dou dintre ele (A i B) dein o informaie, aceasta reprezint o structur de comunicare; dac cele dou persoane transmit informaia unei a treia (C), se obine o alt structur; n fine, dac aceasta o transmite la celelalte dou (D i E), n grup apare o alt structur de comunicare. Grupul comunic pn cnd se obine o structur de informare uniform, pentru ca apoi s porneasc spre o alt comunicare, deci spre o alt structur. Aadar, diferena dintre reelele de comunicare i structurile de comunicare const n aceea c reeaua ne indic totalitatea canalelor existente, posibile, virtuale, iar structura, totalitatea canalelor folosite, reale. Diferena este ca de la posibil la real. n timp ce structura este definit a posteriori, reeaua exist a apriori. Structurile de comunicare au fost clasificate de specialiti n trei categorii: 1) structuri omogene: fiecare membru din grup poate s comunice cu toi ceilali, fiecare strnge informaii pentru el, caut soluia, o transmite celorlali; 2) structuri centralizate: un singur individ centralizeaz informaiile iniiale, deduce soluia, o comunic celorlali; 3) structuri intermediare: nu sunt nici omogene, nici centralizate; ele pot cuprinde doi centralizatori i un al treilea membru, care este exclus de la cunoaterea rezultatului. ntre reelele i structurile de comunicare ntlnim raporturi de tipul urmtor: coincidena lor (reelelor centralizate le corespund structuri centralizate, iar celor omogene structuri omogene); necoincidena lor (ntr-o reea omogen se poate decide ca subiecii s lucreze n structuri centralizate; ca urmare, se va alege o persoan central, n timp ce persoanele periferice vor fi excluse de la comunicare). La fel de bine se poate ntmpla ca ntr-o reea centralizat s se decid la un moment dat trecerea la operarea pe baza unei structuri omogene. Atunci comunicrile subiecilor periferici, exclui anterior, vor fi legate ntre ele sau cu cele ale

persoanei centrale. Trebuie reinut c alegerea unei structuri de comunicare dintre reelele aflate la dispoziie se face n funcie de o multitudine de factori, printre care pot fi enumerate urmtoarele: natura i conformitatea sarcinii de rezolvat; timpul n care aceasta trebuie executat; gradul de pregtire a membrilor grupului; relaiile afective dintre membri etc. Toi aceti factori, la care ar putea fi adugai i alii, i ndeamn pe membrii unui grup ca, la un moment dat, s opteze pentru un anumit tip de structur. Cercetrile asupra canalelor i structurilor de comunicare se dovedesc a fi utile din mai multe puncte de vedere. Astfel, prin ele putem afla care sunt canalele reale din reeaua de comunicare, deoarece virtual pot exista mai multe, dar n mod real sunt folosite unele i ignorate altele. Specialitii subliniaz c important este s tim nu cine cu cine poate comunica, ci cine cu cine comunic efectiv. Dac un canal este utilizat mai mult dect altul, aceasta nseamn c densitatea lui de trafic este mare, iar dac nu-l utilizm deloc, densitatea lui de trafic este egal cu zero. Cunoaterea canalelor cu densitate de trafic mare dintr-un grup este deosebit de important, deoarece tocmai asemenea canale sunt eseniale pentru comunicare. Celelalte, care au o densitate de trafic egal cu zero, pot fi lsate deoparte, deoarece ele nu au nici un rol n procesul comunicrii. n al doilea rnd, cercetrile ne pot evidenia atmosfera, climatul psihologic dintr-o organizaie. Dac ntr-o organizaie vom ntlni membri care colecteaz toate informaiile, probabil c acel grup este organizat pe principii autoritare, cu o atmosfer autoritar; dac ntr-o alt organizaie membrii acesteia comunic ntre ei, n toate direciile, probabil c grupul este organizat pe baze democratice, cu o atmosfer deschis, cald, uman. n final, putem trage concluzii asupra moralului grupului de munc sau al organizaiei. Aplicaie Raportndu-v la organizaia al crei membru suntei, identificai tipul de canal de comunicare i tipul de structur de comunicare utilizate n cadrul acesteia. Considerai c acestea sunt eficiente din punctul de vedere al activitii organizaionale? De ce? 3. Optimizarea comunicrii organizaionale Specialitii n managementul resurselor umane trebuie s fie contieni de faptul c au la dispoziie diferite mecanisme prin care poate fi optimizat comunicarea organizaional.

Utilizarea acestor mecanisme poate reprezenta o necesitate mai ales n cadrul acelor organizaii a cror activitate eficient este deturnat din cauza apariiei unor blocaje de comunicare. Spre exemplu, n contextul comunicrii descendente, exist urmtoarelemodaliti prin care aceasta poate fi optimizat: - prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiecrui angajat, astfel nct s se neleag precis ce se ateapt de la el; - explicarea motivelor care au determinat cererea contribuiei angajatului, astfel nct persoana s neleag sensul efortului su; - furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performanelor realizate pentru a motiva angajatul n vederea atingerii obiectivelor; - multiplicarea canalelor de comunicare n vederea creterii probabilitii de recepie a mesajului; - receptarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Prezentarea sarcinilor ntr-o manier clar, explicit este de la sine neleas. Din pcate, o mulime de manageri nu acord timpul necesar pentru explicitarea sarcinilor i a semnificaiei anumitor aciuni pe care le ntreprind ei i subordonaii lor. Este posibil ca aceti manageri chiar s nu aib timpul necesar pentru discuii lungi i lmuritoare cu subordonaii lor. Totui, acordarea unui timp minimal pentru explicarea unor situaii i pentru a obine un feedback de la interlocutori poate fi considerat un timp foarte bine folosit. Prin feedback, managerul va obine informaiile necesare pentru ceea ce are nevoie s fac dac trebuie s repete mesajul, trebuie schimbat forma lui pentru a fi mai percutant. n ceea ce privete comunicarea ascendent, specialitii propun urmtoarele modaliti de eficientizare a acesteia: - existena unui climat favorabil n organizaie, care s permit subordonailor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fr teama de penalizare; apariia unor disfuncii este mai repede resimit de colaboratori, iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru; - diminuarea barierelor sociale i de statut la diferite niveluri ale organizaiei favorizeaz exprimarea spontan a angajailor; luarea n calcul a informaiilor ce pot contribui la formularea deciziilor; - selectarea mesajelor astfel nct doar cele relevante s ajung la managementul de vrf.

Dup cum se observ, aceste msuri nu sunt adresate subordonailor, ci n mare parte managerilor, departamentului de resurse umane, altor factori de decizie, cei care, n fapt, le pot pune n practic. n acelai timp, faptul c managerii vor lua n calcul opiniile subordonailor n luarea unor decizii nseamn c se vor atinge dou feluri de rezultate: subordonaii vor fi stimulai c li s-a acordat importan, c au fost valorizai i inclui n luarea deciziilor, iar, pe de alt parte, se ctig un surplus de idei care altfel ar fi pierdut. Aplicarea modalitilor de optimizare a comunicrii ascendente din interiorul unei organizaii implic, n opinia teoreticienilor, respectarea urmtoarelor principii: politica uilor deschise, ntlnirile formale ale angajailor, ntlnirile formale i scrisori ale angajailor. Politica uilor deschise este menit s permit subordonailor s se adreseze superiorilor ierarhici cu orice tip de probleme, fr teama de a fi respini. Fr ndoial c este o tehnic ce permite ncurajarea comunicrii ascendente. ntruct comunicarea iniiat de subordonai are mai multe anse s ajung la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate condiiile ca programul de politic a uilor deschise s se desfoare: este vorba att despre condiii fizice, ct i despre condiii psihologice. Cu privire la condiiile psihologice, se are n vedere mai ales flexibilitatea pe care managerul trebuie s o afieze fa de subordonai, adic dorina acestuia de a comunica deschis i de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonai. ntlnirile formale ale angajailor au rolul de a oferi oportuniti de cunoatere ntre angajaii organizaiei i managerii acesteia, fie c sunt chiar managerii direci, fie c sunt persoane cu funcii mai nalte ca ale acestora. n cadrul acestor ntlniri, angajaii au posibilitatea de a vorbi despre problemele, nevoile lor, despre politicile organizaionale i despre modul n care sunt acestea vzute din unghiul lor de vedere. Angajaii pot adresa ntrebri la care s li se rspund direct sau dup o perioad de timp, dac situaia necesit analize mai profunde. Aceast tehnic are mai multe variante: a) ntlniri largi, la care s participe un numr mare de angajai i care permit lmurirea anumitor situaii pentru un numr mare de oameni; b) ntlniri departamentale, cu scopul de a clarifica situaii sau aplicarea de norme ntr-un departament anume; c) ntlniri individuale pentru lmurirea diferitelor aspecte din desfurarea activitii. Un caz cunoscut de punere n practic a edinelor lrgite este cel de la Compania Intel. La aceste edine particip preedintele companiei, iar angajaii sunt adunai ntr-un numr ct mai mare

ntr-o sal de conferine. Fiecare dintre acetia poate pune orice ntrebare i, de asemenea, fiecare poate rspunde aa cum crede el de cuviin. Preedintele companiei poate s arate angajailor, n aceste edine, perspectiva din care vede el lucrurile, ira dac sunt ntrebri la care nu poate rspunde, el cere ajutorul subordonailor si. Pentru a nu-i pierde credibilitatea, managerul trebuie s aib puncte de vedere fundamentate, dar, n orice caz, edinele nu sunt controlate sau restricionate n vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor. ntlnirile informale au rolul de a completa efectele celor formale, de a aduce noi valene. n funcie de forma luat de aceste ntlniri, ele pot avea drept scop ameliorarea comunicrii ascendente (dar i a celei descendente), schimbul de informaii, oportunitatea obinerii de clarificri sau, pur i simplu, relaxarea angajailor pentru detensionarea angajailor sau pentru meninerea relaiilor pozitive. Unele organizaii dein spaii exclusive pentru astfel de situaii: sli pentru recreere sau pentru ntlniri informale, n care se pot organiza activiti recreative i de construcie a echipei ori srbtori aniversarea organizaiei, Crciunul, aniversri ale angajailor etc. Alte ntlniri informale se pot desfura n afara organizaiei: picnicuri, evenimente sportive etc. Spre exemplu, directorul general al companiei Allied Signal particip la ntlniri la care nu conteaz funcia. Cel puin o dat pe sptmn, aproximativ 10 angajai particip la un dejun cu directorul general, care are astfel prilejul s i asculte pe oameni, s i ndrume prin intermediul unor ntlniri amicale, interactive. n acelai sens, directorul general al companiei G.E. Capital organizeaz excursii ce urmresc mbuntirea performanelor, iar angajaii selectai sunt cei care obin rezultate deosebite n munc. Ei sunt trimii mpreun cu familiile lor n aceste excursii, coordonate chiar de directorul general, iar scopul nu este exclusiv recreativ, avnd loc i discuii despre viitorul organizaiei, cu dezbateri ale unor idei de afaceri i ale unor oportuniti pentru aceasta. n fine, tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care s aib acces doar managerul general poate fi o modalitate de ncurajare a prezentrii problemelor ctre acesta din urm, fr teama c informaiile nu vor ajunge la el n maniera dorit, din cauza unor verigi intermediare. Toate aceste msuri, pe lng impactul pozitiv i direct asupra comunicrii organizaionale, aduc cu ele i fenomene conexe. Astfel, cunoaterea fenomenelor organizaionale i a aspectelor profesionale asigur concomitent i meninerea autoritii

managerului. Dac acesta din urm nu posed cunotine cel puin la nivel general i nu este ancorat n realitatea fenomenelor, atunci el i va pierde credibilitatea ca profesionist i ca manager. Aceasta nu nseamn, desigur, c managerul trebuie s cunoasc absolut toate amnuntele muncii subordonailor, deoarece acetia pot fi specialiti mai buni dect managerii pe anumite probleme specifice. Totui, managerii trebuie s fie capabili s previzioneze i s coordoneze situaia astfel nct s existe continuitate la nivelul organizaiei. Cunoscnd problemele departamentului, managerul va putea comunica bine cu subordonaii pentru transmiterea unor ateptri realiste, obinerea de feedback i acordarea de ajutor acestora. Acest aspect se bazeaz i pe fenomenul intitulat transmiterea tirilor, ce presupune ca o serie de informaii la care managerul are acces s fie transmise i subordonailor de ctre acesta. Pe lng faptul c se ctig n acuratee, nlturndu-se o parte dintre informaiile pe aceast tem care ar putea veni pe canale neoficiale, managerul va ctiga i ncrederea subordonailor, contribuind o dat n plus la asigurarea unui bun climat organizaional. APLICAIE ntotdeauna cnd o persoan prsete organizaia (din proprie iniiativ ori fiind concediat), att aceasta, ct i departamentul din care a fcut parte (n acest din urm caz contnd foarte mult perioada de timp ct a fost angajat persoana) au nevoie de un plus de eficien la nivelul comunicrii organizaionale. ncercai s construii: a) cteva aspecte ale mesajului astfel nct acesta s diminueze costurile psihologice att la nivel individual, ct i la nivelul echipei; b) elemente de comunicare pentru a compensa n acel departament lipsa persoanei din reeaua de comunicare (elemente situate att la nivel profesional, ct i la nivel personal spre exemplu, dac respectiva persoan a lucrat o perioad mai mare de timp n cadrul acelui departament, relaiile sale cu colegii au devenit mult mai apropiate).

CAPITULUL4MISIUNEA,VIZIUNEAIVALORILEAFACERII

4.1.ELABORAREASTRATEGIEIDEAFACERI

4.1.1TOTULNCEPECUOIDEEMISIUNEA,VIZIUNEAIVALORILEAFACERII

n managementul strategic actual, prin misiunea unei organizaii se nelege raiunea acesteia de a exista. Un numr din ce n ce mai mare de organizaii i oficializeaz misiunea sub forma unei declaraii oficiale scrise care descrie caracteristicile eseniale ale activitii lor, att celor interesai, adic stakeholder-ilor organizaiilor, ct i publicului larg. Pentru ntreprinderile mici i mijlocii, declararea misiunii poate prea o excentritate, cnd chestiunile zilnice de supravieuire sunt presante. Totui, dac se au n vedere sugestiile lui Stephen Covey, definirea misiunii organizaiei apare ca un exerciiu de creare a unei viziuni prin care se descoper viitorul, mai degrab dect se definete. O abordare direct din punctul de vedere al principiilor poate oferi viabilitate organizaiei afectate de incertitudini. Profesorul american Fred David (1989) susine c declararea misiunii ar trebui s conin urmtoarele componente prin care s se rspund ntrebrilor asociate urmtoarelor elemente: consumatori cine sunt consumatorii (clienii) firmei? pia care este piaa pe care firma concureaz? produse care sunt produsele principale ale firmei? tehnologie - care este tehnologia de baz a firmei? preocupri pentru supravieuire, cretere i profitabilitate care este angajamentul privind scopurile economice? filosofie care sunt valorile de baz, aspiraiile i prioritile firmei? domeniu geografic n ce zon geografic va activa firma? autodefinire care sunt punctele tari i avantajele competiionale ale firmei?

preocupare pentru imaginea public care este imaginea public a firmei? preocupare pentru membrii firmei care este atitudinea fa de membrii firmei? Dei exist numeroase sugestii privind modul de redactare a unei declaraii a misiunii, etapizarea ce urmeaz, inspirat de Hax i Majluff (1996), reprezint abordarea cel mai bine structurat, fr a cdea n extrema excesului de condiionri sau recomandri. 1. Definirea orizontului de timp: pentru o strategie deliberat, perceput ca fiind un plan, se fixeaz orizontul de timp compatibil cu caracteristicile industriei n care se opereaz. Orizontul de timp mediu teoretic de trei-cinci ani va fi mai scurt (cca 1-2 ani) pentru industriile volatile, caracterizate de schimbri importante i rapide, sau mai lung pentru industriile stabile ori care necesit investiii importante cu termene lungi de recuperare. 2. Definirea poziiei iniiale a afacerii: organizaia trebuie s-i defineasc poziia iniial a fiecrei afaceri printr-o referire sintetic la produs, pia i aria geografic de operare. n mod concret , definirea pieei nseamn identificarea corect a segmentelor de interes, operaie dificil din cauza criteriilor variate de segmentare utilizate n diverse industrii. 3. Definirea competenelor distinctive i a sistemului de valori ale organizaiei:organizaia i fixeaz un set de valori de baz pentru structurarea unei filosofii proprii. Este probabil ca aceast filosofie s fie partea cea mai stabil n timp a organizaiei, chiar dac organizaia schimb industriile sau ariile geografice de interes. Competenele singulare reprezint abilitile care confer organizaiei un avantaj durabil fa de competitori. Pentru marea majoritate a organizaiilor, definirea i/sau identificarea competenelor singulare sunt dificile ori chiar imposibile, din cauza faptului c, uneori, aceste competene nu exist. 4. Definirea poziiei dezirabile a afacerii: poziia-int a fiecrei afaceri a organizaiei trebuie proiectat n orizontul de timp fixat cu referire la aceleai elemente ca la punctul 2. n plus, organizaia i va preciza segmentele produs-pia, conturnd alternative strategice de baz n termenii strategiilor generice Ansoff (1965) sau Porter (1985). 5. Stabilirea prioritilor: dac exist o list de transformri asociate produsului, pieei, ariei geografice i, n paralel, sistemul de valori sau competene, atunci este recomandat s se stabileasc o ordine a importanei lor. Este firesc ca ntre situaia dorit i realitate s apar decalaje ce se concretizeaz n lipsa resurselor necesare acoperirii tuturor transformrilor dorite.

6. Concretizarea sarcinilor-provocare asociate schimbrilor vizate: sarcinile-provocare sunt aciuni generice, de tip dezvoltare, restrngere, concentrare etc., care permit concretizarea transformrilor vizate prin misiunea aleas. Aceste aciuni trebuie percepute ca fiind procese cu o durat de desfurare corelat cu orizontul de timp fixat iniial. 7. Oficializarea misiunii: realizarea unui document oficial tip declaraie privind formularea misiunii necesit deseori o sintetizare a elementelor-cheie care privesc derularea afacerilor n orizontul de timp ales. Sinteza trebuie fcut cu respectarea condiiilor de logic i stil menionate. Uzual, declaraia evit comunicarea unor informaii care ar putea crea dezavantaje firmei. Strns legat de misiunea firmei este viziunea care nglobeaz misiunea, valorile scopurile i obiectivele firmei. De multe ori ntre viziune i misiune apar chiar confuzii. Filosofia firmei sau viziunea care o ghideaz i din care deriv celelalte componente este cea care produce cele mai frecvente eecuri sau erori n lumea afacerilor. Acestea apar deoarece: viziuneaestepreagenerali/saupreaabstract, viziuneaestepreadetaliatnacestcaz,avemdeafacecuelementestrategicei operaionaleneierarhizate, viziuneasetransformnobiectivefinanciare, viziuneaiaciunilesuntdeconectantecorolaralcelortreieroriprecedente,acest efectconduceladezarticulareastriidespirit;uniidevinvizionariutopici,iaralii seplngdelipsaliniilorstrategice, viziuneaesteinadecvatcondiiilormediului, viziuneanuexist.

4.1.2.OBIECTIVELEISCOPURILEAFACERIITRANSFORMAREAIDEILORNACIUNI Discuia despre obiectivele organizaiei este legat indisolubil de cea privind misiunea i viziunea strategic. Abordarea strategiei ca plan presupune c misiunea organizaiei, odat stabilit, va fi transpus n practic prin intermediul unui set de obiective msurabile. Logica acestui set este concretizat ntr-o construcie coerent n timp, asociat activitilor sau funciilor organizaiei. Rolul principal al obiectivelor este de a detalia aciunea preconizat ntr-

o manier care s asigure coeren desfurrii sale. n acelai timp, fixarea obiectivelor oblig la aciune, primul pas nsemnnd procesul decizional prin care se aleg aceste obiective. Dac viziunea i misiunea definesc direcia de deplasare a unei organizaii, obiectivele vor defini paii care trebuie urmai i care concretizeaz devenirea organizaiei. Ca i conceptul de misiune, conceptul de obiectiv prezint, pe filiera strategiei, o ascenden n domeniul militar. Obiectivul reprezint ceva bine delimitat, care se constituie ntr-o int i care focalizeaz un efort pentru atingerea sa. Asocierea sa cu o aciune apare ca fiind definitorie.

4.1.3TRECEREADELAVIZIUNEAFIRMEILASTRATEGIILEFIRMEI n baza cunoaterii pieei i a mediului socio-economic, sau, de ce nu, forai de mprejurri antreprenorii i formuleaz o misiunii, implicit sau explicit, i chiar o filosofie de afaceri. Acest fapt depinde strict de context. Misiunea astfel asumat i scopurile/obiectivelor ce deriv din aceasta stau la baza unei strategii manageriale care ar putea fi definit drept totalitatea eforturilor managementului focalizate ctre dirijarea reaciei firmei la oportunitile, schimbrile i dificultile din mediu n funcie de competena de care dispune i resursele specifice acesteia (Mercioiu & al., 1998). Ca regul planificarea unei afaceri presupune urmtoarele etape. Dincolo de disputele teoretice ele se refer, n esen, la cinci aspecte surprinse perfect n lucrarea Strategii competitive ale firmei de Ioan Ciobanu i Ruxandra Ciulu (2005). Analizaidiagnosticulpoziieistrategiceafirmei(cercetare/monitorizare/evaluare) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobby, putere public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentruaservicaghiddeaciune. Elaborarea planului operaional constntraducereanprogramerelativdetaliatea aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitiilorfinanciare, Stabilirea bugetele au un caracter normativ i restrictivpentru indivizii din cadrul firmei. Astfel o firm ar putea adapta, generic vorbind, urmtoarele strategii (Ciobanu, Ciulu, 2005):

 strategiidedominareapieeiprincosturi, strategiidedifereniere, strategiideconcentrareverticalsauorizontal(asuprauneinie), strategiiofensivesaudefensive, strategiideadaptarelacicluldeviaalproduselorsaudomeniilordeactivitate, strategiisituaionale, strategiicorporatiste, strategiitehnologiceiinovaionale, strategiiantreprenoriale. Opiunea strategic depinde de resurse. ntre aceste coordonate (strategia asumat) se poate vorbi despre o planificarea strategic a firmei care exercit trei roluri principale ce converg n direcia realizrii obiectivelor firmei: Provocarea,organizareaiadministrareaschimbrii Trasareauneidezvoltricoerente Ca orice sistem complex firma trebuie s fie suficient de difereniat pentru a fi n simbioz cu mediul su i suficient de integrat pentru a continua s existe ca entitate distinct. Ameliorareaperformanelor

4.1.4.ADOPTAREAUNEISTRATEGII?CUMSENTMPLACESTLUCRU? Ciclul planificrii strategice 1. Manageriatul fixeaz obiectivele pe termen mediu i lung i alege teme strategice cheie pentru dezvoltarea firmei. Fiecare grup de reflecie nsrcinat cu tratarea acestor teme va elabora o sintez i va propune o strategie adaptat. Acest proces de reflecie se va dezvolta n paralel cu ciclul planificrii propriu-zise. 2. Firma efectueaz un diagnostic extern, analiznd n detaliu situaia sa n raport cu concurenii. Se vor elabora prognoze economice, tehnologice i sociale. Compartimentele de

specialitate vor propune dou scenarii contrastante ce corespund cu dou evoluii posibile ale mediului: una optimist, cealalt pesimist. 3. Managerii superiori transmit nivelurilor funcionale i operaionale un studiu n care se prezint obiectivele i scenariile mediului, precum i lista temelor strategice n curs de analiz. Responsabilii nivelurilor menionate efectueaz analize ale pieei, ale proiectelor de investiii i evalueaz coerena existent ntre rezultatele lor i obiectivele transmise de conducerea firmei. 4. Se organizeaz mai multe reuniuni nainte de a corela obiectivele i restriciile existente la nivelul fiecrui compartiment implicat n proces. De exemplu, la Renault, aceast faz dureaz trei luni. 5. Dup ce se definete alocarea resurselor i se fixeaz obiectivele pentru fiecare compartiment, se pregtesc planurile operaionale, cifrnd ct mai precis proiectele de investiii i indicatorii economico-financiari. 6. Conducerea strategic face sinteza i asigura coerena final a planurilor suprapuse. n continuare, trebuie pus la punct un plan consolidat al firmei. 7. Conducerea organizeaz o informare a salariailor cu privire la planul strategic nainte de a-i fixa orientrile pe termen mediu i lung. Sub acest aspect, firmele au poziii diferite. Trebuie protejat secretul deciziilor de alocare a resurselor sau, dimpotriv, mobilizarea oamenilor? (Ciobanu, Ciulu, 2005)

4.1.5.ANALIZASTRATEGICAAFACERII Model exhaustiv de analiz strategic Context, obiective, strategii Caresuntmeseriilefirmei? Pecesegmentestrategicesesitueazfirma? Care sunt factorii cheie de succes (FCS) pe termen mediu, pe an, pe zi? Dar pericoleleifactoriiderisc? Ce strategii sau definit pentru a asigura FCS i a lupta mpotriva pericolelor poteniale? Organizarea controlului gestiunii

 Controluldegestiunesebazeazpeunsistemdeorganizarefiabil? ToiFCSsuntefectivadministrai? Careestestatutulunitilorncauz?Cumsemsoarperformanalor? Caresuntriscurileefectelorperverse? Controlulgestiuniiestebineacceptat? Cineareinteresnmeninereastatusquoului? Existunechilibruntrescopurilepetermenscurtimediu? Msurareaperformaneiesteechitabil? Eaestecoerentcustiluldemanagementdoritdeechipamanagerial? Cum este asigurat coordonarea ntre uniti? Prin norme relevnd concepia sistemuluidecontrolalgestiuniisauprincontroluldeexecuie? Dac exist cesiuni interne, ce implicaii au valorificarea lor? Sunt ele coerente cu strategia? ModurileisistemelediferenieriiiintegrriisuntcoerentecuFCS? Cumsuntstabiliteacestea? Elefacreferirelastrategii? Planurileanualeidentificipotezele,obiectivele? Planurileanualesesprijinpeplanurioperaionale? Cinealegeipotezele? Surseledeinformaiisuntclareifiabile? Laceservescbugetelelamsurareaperformaneisaulamotivare? Acesteainducdisfuncii? Documentele bugetare sunt clare? Permit ele identificarea ipotezelor i a obiectivelor reinute? Sepracticsimulrile? Sisteme logice de urmat Firma este supus riscurilor variaiei brutale a conjuncturii? Sepoateprevedeaorizontulbugetelor?

 Dacnu,sistemulinformaionalpermiteanticipri? Logicabugetarprevedereestimrisistematice? Sedistingereestimareadereviziabugetar? Activitateadeproduciepermiteutilizareastandardelor? Existuntabloudebordspecific?Cumafostelintrodus? Este o sintez de informaii contabile sau aduce informaii nesesizate n contabilitate? Tablouldebordconineiindicatorianticipativi? Strategia sau direcia strategic a unei firme determin i este influenat totodat de elemente analizate anterior precum: viziuneaimisiuneafirmei, nucleuldevalori, propunereadevaloarei proceselededeciziedinfirm. Mai ales primele dou elemente prezideaz toate procesele ce au loc n cadrul unei firme i determin viitorul acesteia. Propunerea de valoare leag firma de clienii si. De aceea cercetarea de marketing joac un rol esenial n contextul cercetrii de management. n genere, analiza strategic a firmelor (ale cror etape/procedee/modele le vom surprinde n cele ce urmeaz) ia n considerare apte categorii de resurse atunci cnd analizeaz evoluia strategic a unei companii: elementeletangibile(capitaltangibil), accesullacapitalulfinanciar, resurseleumane, talentulmanagerial, capitalulintelectual, brandurileireputaiafirmei(elementeintangibile) tehnologia.

Pentru a msura capacitatea strategic (de execuie a strategiei asumate) se realizeaz un audit intern al firmei care trebuie s ofere rspunsuri la unele ntrebri viznd tipurile de resurse implicate n funcionarea firmei. Spre exemplu, auditarea resurselor umane va rspunde urmtoarelor ntrebri: Arefirmaoamenipotriviilaloculpotrivit? Estefirmapregtitpentrupierdereaunorpersoanedinschemadepersonal? Poatefirmasiatragoameniipotriviipentruviitorulafacerii? Suntangajaiimulumiicumediuldelucru? Suntoameniisuficientdebinepregtiipentruaneasiguracvalorileimisiunea firmeivorfirespectateipusenpractic?

4.2.VALORIALEAFACERIIPRINCIPIULEGALITIIANSELORI NEDISCRIMINRII Ca membr a Uniunii Europene, Romnia a trebuit i va trebui s-i armonizeze legislaia n conformitate cu normele comunitare. Principiul egalitii anselor i al nediscriminrii constituie unul dintre fundamentele Tratatului Comunitar i al dreptului european. n Romnia, principalul corpus legal n domeniul legislaiei muncii, care reglementeaz drepturi i obligaii cu privire la principiul egalitii anselor i nediscriminrii n munc, l reprezint Codul Muncii (aici sunt reglementate totalitatea raporturilor individuale i colective de munc, modul n care se efectueaz controlul din domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia muncii). Cteva principii care constituie fundamentul Codului Muncii: - Libertatea muncii este garantat prin Constituie. - Dreptul la munc nu poate fi ngrdit. - Munca forat este interzis, prin munc forat nelegnd orice munc sau serviciu impus unei persoane sub ameninare sau pentru care persoana nu i-a exprimat consimmntul n mod liber. - Orice persoan este liber n alegerea locului de munc i a profesiei, meseriei sau activitii pe care urmeaz s o presteze. - Nimeni nu poate fi obligat s munceasc sau s nu munceasc ntr-un anumit loc loc de munc sau ntr-o anumit profesie, oricare ar fi aceasta. - Orice salariat care presteaz o munc

beneficiaz de condiii de munc adecvate activitii desfurate, de protecie social, de securitate i sntate n munc, precum i de respectarea demnitii i a contiinei sale, fr nici o discriminare. - Tuturor salariailor care presteaz o munc le sunt recunoscute dreptul la plat egal pentru munc egal, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecia datelor cu caracter personal, dreptul de a se asocia n organizaii sindicale, precum i dreptul la protecie mpotriva concedierilor nelegale. - n cadrul relaiilor de munc funcioneaz principiul egalitii de anse i egalitii de tratament fa de toi salariaii i angajatorii. Orice discriminare direct sau indirect fa de un salariat (bazat pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici genetice, vrst, apartenen naional, ras, culoare, etnie, opiune politic, origine social, religie, disabilitate, situaie sau responsabilitate familial, apartenen sau activitate sindical) este interzis. Adreseutile: ConsiliulNaionalpentruCombatereaDiscriminrii,Bucureti,PiaaWalterMrcineanu, Nr.13,Sector1,Tel.021/3126578,021/3126579,Fax.021/3126585Email: contact@cncd.org.ro,Web.www.cncd.org.ro CentrulParteneriatpentruEgalitate:www.gender.ro 4.2.1.CADRULLEGISLATIV Prin discriminare se nelege orice deosebire, excludere, restricie, preferin sau tratamentdiferitcaredezavantajeazopersoan/ungrupncomparaiecualteleaflaten situaii similare/comparabile. Orice persoan poate fi expus discriminrii, pe un motiv saualtul,nanumitesituaii;discriminarea,peoricecriteriu,esteinterzisattdelegislaia naional ct i cea european i de legislaia internaional referitoare la drepturile omului. Cadrul legislativ din Romania, care a transpus normele europene n domeniul nediscriminrii,prevedeegalitateatuturorcetenilorfrdeosebirederas,naionalitate, origineetnic,limb,sex,opinie,apartenenpolitic,averesauoriginesocial,precumi sancionarea actelor de discriminare. De asemenea, Constituia consacr prioritatea pactelor ia tratatelor privitoarela drepturile fundamentale ale omului, la care Romnia esteparte.Afostadoptatolegislaiespecialndomeniulantidiscriminriiiegalitiide anse: Ordonana Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea i combaterea tuturor

formelor de discriminare, cu modificrile i completrile ulterioare. Legea cuprinde dispoziii specifice i n materie de angajare i profesie, accesul la serviciile publice administrativeijuridice,desntate,laservicii,bunuriifaciliti,educaie,libertateade circulaie, libera alegere a domiciliului, accesul n locurile publice precum i la dreptul la demnitateapersonal. n domeniul egalitii de anse ntre femei i brbai se aplic Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre femei si barbati, cu modificrile i completrile ulterioare. Exist i alte acte normative care reglementeaz aceste domenii: Legea 215/2000 a administraiei publice locale, Legea 448/2006 privind protecia i promovarea drepturilor persoanelor cu handicap, cu modificrile i completrile ulterioare. 4.2.2.TIPURIIFORMEDEDISCRIMINARE A discrimina nseamn a diferenia sau a trata diferit dou persoane sau dou situaii, atunci cnd nu exist o distincie relevant ntre acestea, sau de a trata ntro manier identicsituaiicaresuntnfaptdiferite. 1.Discriminareadirectintervineatuncicndopersoanestetratatmaipuinfavorabil dectoaltpersoan,careeste,afostsauarfintrosituaiecomparabil,pebazaoricrui criteriudediscriminareprevzutdelegislaianvigoare. 2. Discriminarea indirect este,deasemenea,interzisattdectrelegislaianaional, ct i de ctre cea european. Discriminareaindirecta intervine atunci cnd oprevedere, criteriu sau practic, aparent neutr, pune ntro situaie de dezavantaj persoane aparinndunuigrupfadealtepersoane.Suntexceptatedelaaceastregulsituaiilen careprevederea,criteriulsaupracticasuntjustificatenmodobiectivdeunscoplegitimi msurile folosite pentru atingerea acelui scop sunt adecvate i necesare. Tot ca discriminare indirect, poate fi considerat orice comportamentactiv sau pasiv,care, prin efectele pe care le genereaz, favorizeaz sau defavorizeaz nejustificat, supune unui tratamentinjustsaudegradantopersoansaugrupdepersoane,sauchiarocomunitate fadealtele,careseaflnsituaiiegale. 3. Hruirea este o alt form de discriminare sancionat prin lege. Hruirea este definitcafiinduncomportamentnedorit,nlegturcuuncriteriudediscriminare,care are ca scop sau efect violarea demnitii personale a persoanei sau crearea unui cadru

intimidant,ostil,degradant,umilitorsauofensiv.Atuncicndseanalizeazdacohruire aavutloc,nuestenecesaridentificareaunuielementcomparativ. 4.Legislaianaional,nconformitatecunormeleeuropene,specificfaptulcordinulde a discrimina o persoan este tot o forma de discriminare. Dispoziia sau ordinul de a discrimina este acel ordin primit de o persoan sau de un grup de persoane pentru a discrimina. 5. Legea romn include i victimizarea ca unul din actele interzise. Statul trebuie s aplicemasurilenecesarepentruaprotejaindiviziidelaoriceformadetratamentadvers (precum concedierea) ca reacie la o plngere, aciune sau alte proceduri prin care se urmreste respectarea principiului egalitii de tratament. Aceasta prevedere ofer protecieattpersoanelordiscriminatecticelorcarepotoferiprobeutilenprocedura antidiscriminare. 6. Discriminarea multipl este un termen dezvoltat pentru a adresa experienele de discriminare care se face pe mai multe criterii (vrst, gen, orientare sexual, etnie, dizabilitate, religie). Discriminarea multipl descrie o situaie n care nedreptatea apare pe baza a doi sau mai muli factori de discriminare, care acioneaz separat.Deexemplu,ofemeiecudizabilitatefizicpoatefidiscriminat,pebazagenuluiei, n a accesaposturi de management i, pe baza dizabilitii, n situaia n care cldirea de birourincarelucreaznuarerampdeacces.nacestcaz,discriminareamultipldescrie riscul cumulativ al unor experiene de discriminare distincte de cele ale unor grupuri de indivizi care au doar una din aceste caracterstici. Legea prevede sancionarea oricrei deosebiri, excluderi, restricii sau preferine, bazat pe dou sau mai multe criterii de discriminare, i constituie circumstan agravant n stabilirearspunderii penale. Exist persoane care sunt n mod frecvent dezavantajate ca rezultat al mai multor cauze: o persoan poate suferi dezavantaje pentru c este femeie peste 45 de ani, alta poate fi discriminat pentru c este brbat homosexual cu dizabilitate, iar o alta poate fi dezavantajatpentrucestefemeiedeetnierom.Acestepersoaneauunriscmaimares fiesupusediscriminrii,cumulatdinmaimultetipuriseparatedediscriminare. Comportamentediscriminatorii 1. Comportamentul angajatorului: refuzul angajrii, angajarea n condiii pgubitoare pentru angajat sau concedierea. Atunci cnd se face referire la comportamentul

angajatorului fa defemei, chestiunea discriminrii se asociaz cu o salarizare mai mic dectabrbailor,suprasolicitare(corelatcudocilitateafemeilor),condiiifoartegrelede munc. 2.Tratamentulincorectnevaluare,nacceptare,ncomunicareetc. 3. Violena domestic i supra-ncrcarea femeilor cu sarcini casnice i profesionale a fost menionat de femei i de brbai cu orientare sexual diferit. Brbaii intervievai consider acestea ca fiind n firea lucrurilor. 4. Lipsa de faciliti pentru persoane cu dizabiliti locomotorii: menionat i de brbai i femei. 4.2.3.RESPONSABILITICEREVINMANAGERILORDERESURSEUMANE,NFUNCIEDE DIVERSETIPURIDEDISCRIMINARE Formedediscriminarei problemeasociateacestora Intimidarea,hruireasexual ievaluareadiscriminatorie Recomandri pentru eliminarea practicilor discriminatorii Formarea responsabililor de resurse umane din cadrul organizaiilorprivindinvestigareaisoluionareacazurilor deintimidaresauhruirea(semnalareacazului,colectarea de date, organizarea unei comisii de etic, soluionare, implementareamsurilorievaluareaefectelor). Menionareanregulamenteledeorganizareifuncionare aprocedurilordesoluionareasituaiilordeintimidaresau hruire; promovarea acestor informaii n rndul tuturor angajailor. Analiza fenomenului de intimidare i hruire de ctre confederaiile sindicale; dezvoltarea unei proceduri de soluionare a acestor cazuri; stabilirea i promovarea unor principii de respectat de ctre persoanele responsabile de soluionarea unor astfel de situaii (profesionalism, confidenialitate, suport acordat persoanei discriminate, centrareapeinformaiicerte,evaluareamsurilorluate). Verificri realizate de Inspecia Muncii n firmele din domenii diverse, cu scopul de a identifica dac mediul de muncafecteazsntateaangajailor. Susinereafirmelornmbuntireacondiiilordemunc. Negocieri, n cadrul contractului colectiv de munc, ntre angajatori i sindicate pentru identificarea unor modaliti dembuntireacondiiilordemunc. Formarealiderilordesindicatprivindacionareanjustiie a angajatorilor care nu respect legislaia din domeniul sntiiisecuritiinmunc.

Existenaunorcondiiide munccuimpactnegativ asuprasntiifizicei mentaleafemeilor

Conflictmajorntreviaade familieiceaprofesionala femeilor,cuconsecinenegative asuprastriilordesntatei asupracalitiivieiilor profesionaleipersonale.

Programedepromovareaimplicriitailorncretereai educarea copiilor (cu accent pe beneficiile pentru copil i pentruprintealeacesteiimplicri). Dezvoltarea de programe flexibile de lucru pentru angajaiicucopii. Promovarea n rndul angajatorilor a msurilor care susin programul flexibil de munc sau activitile cu jumtatedenormprinscoatereanevidenaimpactului pozitiv asupra performanei n munc (angajaii cu copii, careauprogramdemuncflexibil,nregistreazunnivelde stres mai sczut i implicit o calitate mai ridicat a activitilorrealizate). Stigmatizarearesimitde Dezvoltarea unor servicii de consiliere adresate femeiledivorateievaluarea persoanelor care trec prin situaii de divor i a copiilor maiexigentaaciunilor acestora. acestoradectnaintededivor. Materialeinformativecusugestiiirecomandrioferitede centrele de sntate mental i medicii de familie persoanelorcaretrecprinsituaiidedivor. Discriminareanangajarea Verificarea msurii n care angajatorii fixeaz limite de persoanelorcuvrstapeste40 vrstnproceselederecrutare,selecie,promovare. deani Verificarea msurii n care persoane din toate categoriile devrstaplicisuntselectatedectreangajatori. Dezvoltareaunorpoliticicareasiguranseegaletuturor angajailoripromovareaacestoranrndulangajatorilor. Cursuri de formare i oportuniti de dezvoltare pentru persoanelecuvrstapeste40deani. Campanii de informare a angajatorilor despre implementarea unor msuri de nediscriminare a persoanelorcuvrstapeste40deani. Campaniipentruangajatori,caresadresezeurmtoarele ariideintervenie: Recrutarea(bazatpeabilitiipotenial); Training(pentrutoiangajaii); Meninerea angajailor (prin considerarea nevoilor individualeialecelordebusiness). Consiliere n sesizarea sindicatelor de ctre angajaii cu vrsta peste 40 de ani ori de cte ori acetia se simt discriminai (nu primesc resursele necesare, nu sunt promovai,nuparticiplaformareetc.). Glumehomofobeietichetarea Materiale i traininguri pentru managerii de resurse angajailor,avndorientare umanedespremanagementuldiversitiiidespreimpactul homosexual,dectrecolegi negativ al diverselor forme de discriminare asupra angajailor,departamentelor,companiilor. Dezvoltarea n cadrul companiilor a unor proceduri internedesoluionareacazurilordediscriminare.

Tririnegativeavutede subieciigaynacceptarea orientriisexuale,mrturisirea iasumareahomosexualitii Dificultidemediupentru persoanelecudizabilitifizice naccesareaserviciilorlacare acesteaaudreptul. Atitudininegativeceacioneaz cabarierenintegrarea persoanelorcudizabiliti

Promovareauneiimaginipozitiveahomosexualilor; Dezvoltarea unor atitudini de toleran, nelegere i deschiderefadepersoaneavndoaltorientaresexual.

Construirea de rampe de acces al persoanelor cu dizabilitifiziceninteriorulorganizaiei. mbuntirea facilitilor de transport la i de la servici pentrupersoanelecudizabilitifizice Schimbarea atitudinii angajailor privitoare la persoanele cudizabiliti. Realizarea unor campanii sociale de reducere a stigmei fadepersoanelecudizabiliti. Neangajareapersoanelorcu Integrareanmuncapersoanelorcudizabiliti. dizabiliticaurmarea Dezvoltarea unor servicii sociale de sprijin al personelor centrriiangajatorilorpe cudizabilitinangajarea,integrareangrupuldemunci dizabilitateinupeabilitilei meninerea locului de munc (consiliere, coaching, calitilepersoanei formare/dezvoltare). Dezvoltarea unor mecanisme eficiente de mediere ntre persoanelecudizabilitiiangajatori. Identificareamiturilorangajatorilordesprepersoanelecu dizabilitiiaunormodalitideschimbareapercepiilor acestora (ex. de mituri Persoanele cu dizabiliti nu sunt foarte productive, Acomodarea la locul de munc a persoanelorcudizabilitiestepreacostisitoare). Identificarea raportului cost beneficii, din perspectiva angajatorilor, ale recrutrii unei persoane cu dizabiliti (costul de recrutare, costul de modificare sau adaptare a condiiilor de munc, costurile de training i beneficii n termeni de calitate, diversitate a forei de munc, responsabilitatesocial). Instruirea celorlalte compartimente cu privire la posibilitatea de accesare a fondurilor europene destinate persoanelorcudizabiliti. nclcareaconfideialitii Campanii de reducere a stigmatizrii persoanelor cu persoanelorcuHIV/SIDA, HIV/SIDAnrndulangajailor. etichetareaimarginalizarea nsprirea pedepselor pentru discriminare i implicarea acestora. persoanelor infectate cu HIV n activitatile de combatere a discriminrii Discriminareafemeilorla Colectarea de date, analiza acestora, informarea i luarea angajareisalarizare deatitudinempotrivaacestorpractici. Analizasistemelordesalarizarealeangajatorilorpentrua vedea n ce msur acestea respect principiul plii egale pentrumuncdevaloareegal.

 Identificareaipromovareaunormsuri debunpractic ndomeniulegalitiideansepentrufemeiibrbai. Susinerea de proiecte prin care se formeaz/dezvolt profesionalfemeicuvrstapeste45deani. Consiliereafemeilorafectatedediscriminaremultiplna obineiapstraunlocdemunc. ncurajarea angajatorilor n dezvoltarea unei fore de muncdiversificat. Adoptarea unei politici nediscriminatorie privind evaluareaposturilor,construireadesistemedesalarizare echitabile, recrutarea i promovarea, programe pentru angajai de mbinare a vieii de familie cu viaa profesional, programe de combatere a hruirii la locul demunc. .

ANEX1:STRUCTURINAIONALE,REGIONALEIJUDEENEDE ASISTENPENTRUIMMURI
La nivel naional exist structuri de asisten, consultan, training pentru ntreprinztori i pentru ntreprinderile mici i mijlocii (IMM). Un aspect esential este afilierea ntreprinderilor n structuri asociative ce const n implicarea acestora n procesul decizional, participarea directa la elaborarea politicilor de susinere si promovare a ntreprinderilor mici si mijlocii. Structurile asociative, reprezentate mai ales de organizaiile patronale, camere de comer i industrie, asociaii profesionale sau comerciale, bnci i organisme financiare asigur cadrul formal n care diferitele ntreprinderi i fac auzite nevoile i cerinele, iar astfel au mai multe anse ca vocea lor comun s fie ascultat de ctre Guvern sau ali factori de decizie din executiv i legislativ. Consultarea acestora n procesul decizional de elaborare a politicilor publice referitoare la sectorul IMM si a legislaiei aferente este un proces democratic prin care se garanteaza ca interesele tuturor celor implicati sunt luate n considerare. n Romnia cadrul de consultare a societatii civile, inclusiv pe segmentul mediului de afaceri a fost creat prin Legea nr. 52 adoptata n 2003 cu privire la transparenta decizionala, Legea nr. 58/2003 pentru modificare si completarea legii nr. 109/1997 cu privire la organizarea si formarea Consiliului Economic si Social. (Consiliu Tripartit). Ca urmare a crearii cadrului legal amintit pentru desfurarea procesului consultativ, funcioneaz actualmente n Romnia diverse organisme, dintre care menionm: Comitetul Consultativ pentru Dezvoltarea sectorului IMM, constituit la Agenia Naional pentru nterprinderi Mici i Mijlocii (ANIMMC) sub forma unui Forum, pentru a dezbate problemele IMM-urilor. Comitetul are 47 de membri: 10 din ministere de resort, 5 din uniuni sindicale, 27 din orgnizatii patronale si reprezentanti ai asociatiilor bancare, consilii ai investitorilor straini, camere de comert si industrie, Academia Romna, Agentia Romna pentru Investitii Straine. Comisii pentru Dialog Social constituite n cadrul ministerelor, agentiilor si prefecturilor. Consiliul Economic si Social (Consiliul Tripartit) care functioneaza n baza Legii Nr.582003 pentru modificare si completarea legii nr.109-1997. Consiliul Tripartit a fost nfiintat ca institutie publica de interes national, autonoma pentru desfasurarea dialogului social la nivel national ntre Guven, sindicate si organizatiile patronale. Consiliul Tripartit este compus din 27 de membri desemnati de partenerii sociale si are un rol consultativ n elaborarea strategiilor economice si sociale si a politicilor publice. Cu toate ca in Romnia exist acest cadrul instituional de desfurare a procesului consultativ nca din anul 1997, totui n urma unui studiu la nivel european, Romnia ocupa primul loc, cu proporia cea mai mare a celor care cred c organizaiile de afaceri nu sunt pregatite s rspund la consultri. La nivel naional, asociaiile de afaceri i patronale care susin interesele diferitelor domenii de activitate, sunt urmtoarele: Aliana pentru Dezvoltarea Economic a Romniei (ADER) Asociaia Acionarilor din Romnia Asociaia Consultanilor n Management din Romnia

 Asociaia de Comunicaii prin Cablu Asociaia Femeilor Manager din Romnia Asociaia Forestierilor din Romnia Asociaia General a Economitilor din Romnia Asociaia General a Inginerilor din Romnia Asociaia Intreprinderilor Mici si Mijlocii Covasna Asociaia Investitorilor Straini Din Romnia Asociaia Naional a Ageniilor de Turism din Romnia Asociaia Naional a Evaluatorilor din Romnia Asociaia Naional a Exportatorilor i Importatorilor din Romnia Asociaia Naional a Furnizorilor pentru Industria Poligrafic Asociaia Naional a Industriei de Software i Servicii (ANIS) Asociaia Naional a Industriilor de Morarit i Panificaie din Romnia Asociaia Naional a Internet Service Providerilor din Romania (ANISP) Asociaia Naional a Investitorilor din Romnia Asociaia Naional de Turism Rural, Ecologic i Cultural (ANTREC) Asociaia Naional Patronal Nutricomb Asociaia Oamenilor de Afaceri din Romnia Asociaia Oamenilor de Afaceri Pro Invest Asociaia Organizatorilor de Trguri i Expozitii Din Romnia Asociaia Patronal a Intreprinderilor Mici i Mijlocii Asociaia Patronal a Productorilor i Utilizatorilor de Echipamente Industriale pentru Protectia Mediului (UNIMED) Asociaia Patronal Romna a Industriei Cauciucului Asociaia Patronilor Privati din Romania Asociaia pentru Promovarea Femeii din Romania (APFR) Asociaia pentru Tehnologia Informaiei i Comunicaii din Romnia (ATIC) Asociaia Productorilor de Bere din Romnia Asociaia Productorilor de Mobil din Romnia Asociaia Romna a Antreprenorilor de Construcii - ARACO Asociaia Romna a Bancilor Asociaia Romna pentru Calitate Asociaia Romna pentru Industria Electronici de Software (ARIES) Asociaia Romano-American pentru Sprijinul Relatiilor de Afaceri (ARBUS) Asociaia Societatea Romna Pentru Asigurarea Calitii Asociaia World Trade Center Bucureti Business Opportunities For Women Association (ASOAF - BOW) Comitetul Naional pentru Distribuie Confederaia Naional a Patronatului Romn Confederaia Patronal din Industrie Romna Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia Consiliul Naional al ntreprinderilor Private Mici i Mijlocii din Romnia (CNIPMMR) Consiliul Naional al Patronilor din Romnia Federala Agricultorilor Privatizati din Romnia Federaia Industriei Hoteliere din Romnia Federaia Patronal din Construcia de Maini - FEPA - CM

 Federaia Patronal Din Electronica Si Electrotehnica Federaia Patronal Din Geologie Si Ape Minerale - Mineral Federaia Patronal Din Industria Chimica Si Petrochimica - FEPACHIM Federaia Patronal Din Industria Energetica - ELPEGA Federaia Patronal Din Industria Materialelor De Constructii Federaia Patronal Din Industria Usoara - FEPAIUS Federaia Patronal Din Turism (Fpt) Federaia Patronal Romna Din Industria Alimentara Si Nealimentara Federaia Romna Pentru Dezvoltare - Montana Organizaia Patronal Agroauto Organizaia Patronal de Ramura a Industriei de Morarit i Panificaie Organizaia Patronal de Ramur din Industria Crnii i Frigului - Rocarne Organizaia Patronal din Comertul cu Produse Metalo-Chimcie - Metacom Organizaia Patronal din Industria Sticlei i Ceramicii Fine Organizaia Patronal din Ramura Comerului Alimentar cu Ridicata Patronatul Naional Romn Romanian Convension Bureau (RCB) - National Association Of Professional Conference And Exibition Organizer Uniunea Camerelor de Comeri Industrie Bilaterale din Romnia Uniunea Central a Cooperativelor de Consum i de Credit - CENTROCOOP Uniunea Central a Cooperativelor Meteugreti - UCECOM Uniunea General a Industriasilor din Romnia - 1903 Uniunea General a Industriailor din Romnia - UGIR Uniunea Naional a Agenilor Imobiliari Uniunea Naional a Organismelor de Plasament Colectiv (UNOPC) Uniunea Naional a Patronatului Romn Uniunea Naional a Societilor de Asigurare i Reasigurare din Romania (UNSAR) Uniunea Naional a Transportatorilor Rutieri din Romnia - UNTRR Uniunea Patronal a Unitilor de Cercetare-Dezvoltare i Proiectare din Romnia Uniunea Romna a Productorilor Industriali i Comercianilor Independeni Uniunea Societilor de Expediii din Romnia n cadrul ANIMMC exist o Reea Naional a Centrelor de Consultan, Instruire si Informare pentru IMM-uri, care asigur urmtoarele categorii de servicii: SERVICII DE CONSULTAN A1. Consultan in afaceri: iniiere in afaceri; dezvoltarea afacerii; elaborare plan de afaceri; elaborare studii de fezabilitate; accesare programe de finantare; elaborarea si managementul proiectelor. A2. Consultan juridic: infiintarea unei firme; contracte economice si comerciale; legislatie romana si europeana;

 rezolvarea litigiilor; lichidarea firmei. A3. Consultan financiar-contabil: elaborarea/verificarea situatiilor financiar-contabile; intocmirea/verificarea declaratiilor de impunere; efectuarea de expertize financiar-contabile; utilizarea instrumentelor de plata; intocmirea bugetelor de venituri si cheltuieli si a fluxurilor de trezorerie; analiza indicatorilor economico-financiari. A4. Consultan comercial: sondaje de piata; studii de piata; strategii pentru intrarea pe piete interne/externe; tehnici de vnzare, marketing, export. A5. Consultan pentru introducerea standardelor internaionale de calitate. B. SERVICII DE INSTRUIRE Elaborarea planului de afaceri de catre ntreprinzatori; Elaborarea studiilor de fezabilitate; Elaborarea studiilor de piata; Marketing si tehnici de vanzare; Management strategic si controlling; Managementul schimbarii; Managementul resurselor umane; Managementul financiar-contabil; Managementul proiectelor; Managementul crizei, decizii in conditii de risc si incertitudine; Tehnici de negociere; Legislatie europeana; Instruire vocationala; Instruire pe meserii. SERVICII DE INFORMARE Targuri si expozitii Misiuni economice Oferta de produse si servicii

ANEXA2:SURSEDEINFORMARESUPLIMENTARE
Ca ntreprinztor trebuie s fii conectat n permanen la informaii pentru a reui s descoperi noi oportuniti. De aceea, este vital s-ti construieti o baz de date cu surse de informare i adrese utile. Iat cteva surse foarte utile (la care se adaug cri i reviste de specialitate, precum i alte website-uri existente pe internet): - www.mimmc.ro (Ministerul ntreprinderilor Mici i Mijlocii) - www.cci.ro (lista Camerelor de Comer din Romnia) - www.onrc.ro (Registrul Comerului) - www.ideideafaceri.ro - www.capital.ro/articole/business-87.html - www.infiintarifirme.ro - www.finantare.ro (despre finanri nerambursabile i credite pentru afaceri) - www.legestart.ro (legislaie) - sbinformation.about.com/od/bizopportunities/a/startup101.htm ("Starting a Small Business - Essential Steps ") - www.fastcompany.com/magazine/15/rightway.html ("The Right Way to Make Mistakes") - www.resourcenation.com/blog/most-commonly-made-mistakes-by-newcompanies ("Most Commonly Made Mistakes by New Companies") - www.microsoft.com/smallbusiness/resources/startups/business-plansentities/ 7-biggest-mistakes-of-business-startups.aspx#biggestmistakesofbusinessstartups ("7 Biggest Mistakes of Business Startups") www.articlesbase.com/web-design-articles/3-common-mistakes-of-theecommercecompany-945224.html ("3 Common Mistakes of Ecommerce Companies") - www.entrepreneur.com - entrepreneurs.about.com - www.smetoolkit.org/smetoolkit/en/ - www.franchisesearch.com en.wikipedia.org/wiki/Coaching www.empower.ro/coaching/ceestecoachingul/

www.bestjobs.ro/articole/titluceestecoachingul/757/7 http://www.planetpsych.com/zTreatment/coach.htm.

BIBLIOGRAFIE:
Aaker,D.2005,Managementulcapitaluluidebrand.Cumsvalorificmnumeleunuibrand, Bucureti,Brandbuilders. Agabrian,M.2004,Cercetareacalitativasocialului,InstitutulEuropean,Iai, AsociaiaACCEPT,2003,Desprenoi,MinoritisexualenRomnia,Bucureti Atamer,T.,Calori,R.1993,Diagnosticetdcisionstratgique,Paris,DUNOD. Bcanu,B.2006,Practicidemanagementstrategic.Metodeistudiidecaz,Iai,Polirom. Bcanu,B.2007,Tehnicideanaliznmanagementulstrategic,Iai,EdituraPolirom. Barken,A.2005,Cumsdeviiunefmaibun,Ed.ALLBeck,Bucureti Bogathy,Z.2004,Manualdepsihologiamunciiiorganizaional,Iai,Polirom, Bulai,Ana,StnciugeluIrina,2004,Genireprezentaresocial,Politeia,SNSPA,Bucureti, Burmann,Ch.,Zeplin,S.2005,Buildingbrandcommitment:Abehaviouralapproachtointernal brandmanagement,BRANDMANAGEMENT,Vol.12,No.4,279300April2005. Buzrnescutefan,1995,Introducerensociologiaorganizaionaliaconducerii,E.D.P.R.A., Bucureti, Christensen,L.T.Askegaard,S.2001,Corporateidentityandcorporateimagerevisited.A semioticapproach,EuropeanJournalofMarketing,Vol.35,No.34,pp.292315,MCB UniversityPress. Cole,G.A.,2000,Managementulpersonalului,EdituraCodecs,Bucureti, ConstantinescuD.A.,DobrinM.,NiS.,NiA.1999,Managementulresurselorumane, EdituraTehnic,Bucureti ConstantinescuD.A.,UngureanuAM,1998,ManagementI,EdituraTehnic,Bucureti ConstituiaRomniei CornescuV.,MihailescuI.,StanciuS.,2001,Managementgeneral,EdituraActami,Bucureti Dru,F.1999,Motivaiaeconomic,EdituraEconomic,Bucureti, DeMooj,M.K.2009,Globalmarketingandadvertising.Understandingglobalparadoxes(third edition),LosAngeles,London,NewDelhi,Singapore,WashingtonDC,Sage. Duck,S.2000,Relaiiinterpersonale,Polirom,Iai EnikoMagyarV.2007,Excludereasociallainterseciadintregen,etnicitateiclas,Editura FundaieipentruStudiiEuropene,Cluj Esch,F.R.,Langner,T.,Schmitt,B.H.&Geus,P.2006,Arebrandsforever?Howbrand knowledgeandrelationshipsaffectcurrentandfuturepurchases,JournalofProduct&Brand Management,15/2(2006)98105. Ferreol,Gilles,GuyJucquois,2005,Dicionarulalteritiiialrelaiilorinterculturale,Polirom, Iai, FisherC.D.,SchoenfeldtL.F.,ShawJ.B.,1996,HumanResourceManagement,HoughtonMifflin Company,Boston, Hackley,C.2003.DoingResearchProjectsinMarketing,ManagementandConsumerResearch. NewYork,Routledge. HellerR.2001,Cumsmotivmechipa,EnciclopediaRAO,Bucureti HindleT.2000,Cumsgestionmtimpul,EnciclopediaRAO,Bucureti,

Jaba,O.1999,Analizastrategicantreprinderii.Unansambludemetodeitehnicialegestiunii strategicepentruasigurareacompetitivitiiisecuritiifirmeidumneavoastr,Iai,Sedcom Libris. JansenJ.2007,Managementulcarierei,Polirom,Iai Jugnaru,M.1998,Teorieipracticncercetareademarketing,Bucureti,EdituraExpert. Kerzner,H.2001,Strategicplanningforprojectmanagementusingaprojectmanagement maturitymodel,NewYork,Chichester,Weinheim,Brisbane,Singapore,Toronto,JohnWiley &Sons,Inc. Knox,S.,Bickerton,D.2003,Thesixconventionsofcorporatebranding,EuropeanJournalof Marketing,Vol.37No.7/8,2003,pp.9981016. LefterV.,ManolescuA.1995,Managementulresurselorumane,EdituraDidacticiPedagogic R.A.,Bucureti ManolescuA.1997,Managementulresurselorumane,EdituraEconomica,Bucureti, Margulies,W.1977,Makethemostofyourcorporateidentity,HarvardBusinessReview,1977 (JulyAugust),pp.6677. MathisR.,NicaP.,RusuC.1999,Managementulresurselorumane,EdituraEconomic, Bucureti, Meenaghan,T.1995,Theroleofadvertisinginbrandimagedevelopment,JournalofProduct andbrandmanagement,vol.4no.4,pp.2334. Mercioiu,V.,Bob,C.A.,Drguin,M.,Tomescu,F.&Bucur,C.1998,ManagementComercial, Bucureti,EdituraEconomic. Neculau,Adrian,GillesFerreol,1996,Minoritari,marginali,exclui,Polirom,Iai, NicaP.,IftimescuA.2004,Management.Concepteiaplicaii,EdituraSedcomLibris,Iai, PnioarG.2006,Integrareanorganizaii.Paispreunmanagementdesucces,Polirom,Iai PnioarG.,PnioarI.O.2007,Managementulresurselorumane.Ghidpractic,Polirom,Iai PnioarG.,PnioarI.O.2005,Motivareaeficient,Polirom,Iai, PunescuI.2000,Managementulresurselorumanestudiidecaz,EdituraEficient,Bucureti RaduE.2001,Conducerearesurselorumane,EdituraEconomic,Bucureti RotaruAnton,ProdanAdriana,1998,Managementulresuselorumane,EdituraSedcomLibris, Iai, RusuC.1996,Management,EdituraExpert Schroeder,JonathanE.2002,VisualConsumption,London:Routledge. Sutherland,Max&Sylvester,AliceK.(2000).AdvertisingandtheMindoftheConsumer:What Works,WhatDoesn't,andWhyWhatWorks,WhatDoesn't,andWhy.St.Leonards, N.S.W.:Allen&Unwin. Taylor,D.2004,BrandStretch.Why1in2extensionsfailandhowtobeattheodds.Abrandgym workout,WileyandSons. Thietart,R.A.(coord.)2007,Mthodesderecherchenmanagement,Paris,DUNOD. VlsceanuM.2003,Organizaiiicomportamentorganizaional,Polirom,Iai ZiglarZig2004,Artavnzrii,Ed.Amaltea,Bucureti ZlateM.2004,Tratatdepsihologieorganizaionalmanagerial,vol.1,Polirom,Iai Ciobanu,I&Ciulu,R.2005,Strategiilecompetititvealefirmei,Iai,Polirom

Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU) 2007-2013 Numrul de referin al programului (CCI): 2007RO051PO001 Ministerul Muncii / Autoritatea de Management POSDRU / Organismul Intermediar Regional (OIR) POSDRU NordEst, Piatra Neam AXA PRIORITAR 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor DOMENIUL MAJOR DE INTERVENIE 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale Proiect: Cooperare Regional pentru Excelen Antreprenorial (CREA) ID: 3858 Nr. contract CREA: POSDRU/9/3.1/S/8 Perioad de implementare: 01.12.2008 30.11.2011

Proiect: Cooperare Regional pentru Excelen Antreprenorial Editor: Universitatea Petre Andrei din Iai Data publicrii: august 2011 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei.