UNIVERSITATEA TEFAN CEL MARE SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

PROGRAMUL DE STUDII: ADMINISTRAIE PUBLIC

LUCRARE DE LICEN

Conductor tiinific:
Conf. Dr. Alexandru NEDELEA

Absolvent:
Mihaela Carmen MPU

Suceava, 2010

MARKETING I COMUNICARE N
INSTITUIILE PUBLICE
Studiu de caz
AGENIA DE PLI I INTERVENII PENTRU AGRICULTUR

CUPRINS
INTRODUCERE...........................................................................................................................................................4
CAPITOLUL 1..............................................................................................................................................................6
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOU FILOZOFIE ORGANIZAIONAL.......................................6
1.1. ORGANIZAIA I MEDIUL ORGANIZAIONAL .......................................................................................................6
1.2. DINAMICA I VIITORUL ORGANIZAIILOR...........................................................................................................9
1.3. ACTIVITATEA DE MARKETING N ORGANIZAII...................................................................................................9
1.4. TEHNICI DE COMUNICARE N MARKETING.........................................................................................................11
1.4.1. Semnificaia i importana comunicrii....................................................................................................11
1.4.2. Comunicarea n marketing........................................................................................................................14
1.5. MARKETING N ADMINISTRAIA PUBLIC.........................................................................................................15
1.5.1. Administraie i afaceri publice................................................................................................................15
1.5.2. Marketing n administraia public..........................................................................................................17
CAPITOLUL 2............................................................................................................................................................19
COMUNICARE I PERFORMAN N INSTITUIILE PUBLICE................................................................19
2.1 RAIONALITATE I EFICIEN N MANAGEMENTUL DIN ADMINISTRAIA PUBLIC............................................20
2.2. NECESITATEA EXISTENEI UNUI SISTEM DE PILOTAJ N INSTITUIILE PUBLICE.................................................21
2.3. TENDINE MODERNE N MANAGEMENTUL ADMINISTRAIEI PUBLICE: MODELUL EUROPEAN AL
MANAGEMENTULUI CALITII.................................................................................................................................24
2.4. COMUNICAREA N SISTEMUL ADMINISTRAIEI PUBLICE..................................................................................27
2.4.1. Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public..........................................27
2.4.2. Comunicarea n instituiile publice...........................................................................................................29
2.5 MODALITI DE COMUNICARE...........................................................................................................................30
2.6. EFICIENTIZAREA ADMINISTRAIEI PUBLICE PRIN INFORMATIZARE...................................................................34
CAPITOLUL 3 ...........................................................................................................................................................37
STRATEGII DE COMUNICARE N INSTITUIILE PUBLICE ......................................................................37
3.1. IMPORTANA STRATEGIC A COMUNICRII.......................................................................................................37
3.2. ELEMENTELE STRATEGIEI DE COMUNICARE A
ORGANIZAIEI...........................................................................................................................................................38
CAPITOLUL 4 ...........................................................................................................................................................40
STUDIU DE CAZ ......................................................................................................................................................40
PERFORMAN PRIN MARKETING I COMUNICARE ..............................................................................40
AGENIA DE PLI I INTERVENII PENTRU AGRICULTUR (APIA).................................................40
4.1. PREZENTARE GENERAL AGENIA DE PLI I INTERVENIE PENTRU AGRICULTUR....................................40
4.2. SERVICIUL COMUNICARE I PROMOVARE PROGRAME......................................................................................41
4.3. STRATEGIA DE COMUNICARE.............................................................................................................................42
4.3.1. Misiune, viziune, valori.............................................................................................................................42
4.3.2. Obiectivele strategice ..............................................................................................................................44
4.3.3. Grupuri int, mesaje, mijloace i tehnici de comunicare........................................................................46
4.4. MODEL DE COMUNICARE A AGENIEI DE PLI I INTERVENIE PENTRU AGRICULTUR N SITUAIE DE
CRIZ: CAZUL CARA - SEVERIN..............................................................................................................................50
CONCLUZII...............................................................................................................................................................51
BIBLIOGRAFIE.........................................................................................................................................................54

INTRODUCERE
Evoluia organizaiei moderne este marcat, n prezent, de amplificarea
interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o
reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att
pe planul intrrilor - factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri
materiale, informaii i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i
internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii unei
autoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii)
i operaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirm n literatura de specialitate1 c abilitatea de a controla pieele pe care firma
opereaz curent, deriv, cel puin parial, din cunoaterea ct mai detaliat a clienilor,
furnizorilor, concurenilor, intermediarilor i investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesar.
Reprezentnd un mod de gndire i de aciune n sfera pieei, marketingul realizeaz o
aciune sistemic a fluxului de activiti ce leag producia de consum, constituind mai mult
dect un arsenal de metode i tehnici specifice domeniul unei tiine tinere n cmpul teoriei
conducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale.
O ntreprindere care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n client principala
for conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dac
reuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia, cumprtorii pot s aleag ce, cnd
i de unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru ntreprindere este s identifice ceea ce
vor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dect
concurena. Pe termen lung, o ntreprindere trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i s
obin bani din aceasta.
Cu ct oferta ntreprinderii se sincronizeaz mai bine cu cerinele, preferinele i dorinele
consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc, genernd profit pentru ntreprindere. Cu
alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai bine ca abilitatea de a crea
i pstra consumatori profitabili.
Comunicaia de marketing reprezint, aadar, unul dintre vectorii care permite
organizaiei s acioneze n vederea realizrii propriilor obiective. n calitate de component a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordat de specialiti n interaciunea sa cu
celelalte elemente care-l alctuiesc. Fr a minimiza importana celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaionale ocup un loc tot mai nsemnat n activitatea
de ansamblu a unei organizaii.
Instituiile publice, asemeni agenilor economici, sunt confruntate cu transformri ale
mediului care le determin s treac de la o logic de gestiune a mijloacelor la o logic de
atingere a rezultatelor n contextul unor schimbri permanente. n consecin ele trebuie s aplice
un management responsabilizant, s nu se limiteze la stabilirea de norme i proceduri i s
impun simpla respectare a acestora de ctre funcionari, ci s-i responsabilizeze pe acetia n
atingerea obiectivelor corespunztoare finalitilor i strategiilor organizaiei considerate. n
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care s faciliteze alegerea opiunilor
strategice, traducerea lor n obiective operaionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), ntr-un
cuvnt sistemul de pilotaj al organizaiei.
1

Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995

Orientarea ctre ceteni constituie un principiu al marketingului n administraia public.

Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o
cultur de marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl
acestora i tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor
statului. Fiecare funcionar este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile
cetenilor cu privire la imaginea instituiei publice.
Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor
organizaiei este generat, n principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei i
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea noului
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cu
consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd
n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care
s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz
aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de
legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional
(ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).

CAPITOLUL 1
ACTIVITATEA DE MARKETING - O NOU FILOZOFIE ORGANIZAIONAL

1.1. Organizaia i mediul organizaional

Organizaia este principala form prin care oamenii i satisfac nevoile i i ating
scopurile n societate, este principala structur prin care societatea i ndeplinete funcia sa
economic referitoare la producia i distribuia bunurilor.
Dicionarul explicativ al limbii romne arat c organizaia este o asociaie de oameni
sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea depunerii
unei activiti organizate2. n acest context ntreprinderea poate fi considerat o unitate
economic ce produce sau distribuie bunuri i servicii, utiliznd o serie de resurse- materiale,
financiare, umane i informaionale.
Din punct de vedere terminologic, comprehensiv, termenul de organizaie este asociat i
celui de instituie. Termenul de instituie are dou sensuri, unul cu grad mai mare de
abstracie i altul aflat pe acelai palier de generalitate cu cel de organizaie.
Primul sens este cel de instituie social care se refer la acele structuri relativ stabile de
statusuri i roluri avnd menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor n
societate sau la ndeplinirea unor funcii sociale, cum ar fi pluralismul, democraia, familia,
cstoria etc.
Al doilea sens, i cel mai ales utilizat, este acele de instituie public, ce vizeaz acele
organizaii non-productive care, pe baza restriciilor asigurate de stat sau comuniti, urmresc
atingerea unor scopuri administrative sau educaionale pentru populaie.
Att conceptul de instituie ct i de organizaie , se refer la mecanismele prin care
se articuleaz viaa social, interaciunea uman, cile pentru atingerea obiectivelor precum i
la etaloane pentru msurarea performanei. ntre cele dou concepte exist ns i diferene:
- instituiile constituie baza generatoare a organizaiilor, oferind oportuniti de iniiere i
funcionare pentru acestea;
- instituiile asigur fundalul normativ al interaciunilor umane, n timp ce organizaiile
sunt actori colectivi care promoveaz aciuni n contextul existent;
- prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale (reguli
nefuncionale ce trebuie schimbate);
- organizaiile reproduc instituiile (modele rutiniere de comportament i relaionare) dar
le i pot schimba ca rezultat al testrii la nivel practic.
Elementele care caracterizeaz organizaia sunt:
- obiectivele, exprim ntr-o form concret i msurabil, scopurile activitii; acestea
pot fi: - generale, corespunznd rolului (misiunii) ntreprinderii. Ele snt fixate pentru perioade
lungi de timp; - derivate, ealonate astfel nct realizarea lor prealabil s conduc treptat spre
atingerea biectivelor generale; - specifice, care condiioneaz realizarea obiectivelor derivate i
snt fixate pentru fiecare activitate n parte sau pentru fiecare compartiment al ntreprinderii.
- resursele, necesare desfurrii activitii, care snt: - materiale (utilaje, materii prime,
unelte, mobilier etc.); - financiare (capital propriu, credite, surse atrase etc.); - umane (ansamblul
angajailor, ca numr i structur, cu toate nevoile, motivaiile, cunotinele, experiena,
atitudinile, abilitile, interesle); - informaionale, (informaii propriu-zise i tehnologia aferent)
- planul i programul de activitate necesar realizrii obiectivelor propuse.
- conducerea (managementul), reprezentat prin angajai capabili s ia decizii ce vizeaz
fixarea i realizarea obiectivelor.
2

DEX www.dex-online-ro.ro

Aceste elemnete se combin ntr-un mod unic particular, de la o oarganizaie la alta.

Aceasta permite tratarea ntreprinderii nu ca o simpl alturare de elemente, ci ca elemente care
se intercondiioneaz n spaiu i n timp i depind n mare msur de mediul extermn al firmei.
Din aceast perspectiv ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem complex, deschis
i dinamic.
Privit prin prisma teoriei generale a sistemelor orice organizatie poate fi considerat ca
fiind un sistem social deschis, adaptativ, cu diverse grade de permeabilitate la influenele din
mediu, un sistem dinamic, evoluia i viabilitatea sa fiind determinate de modificarile care se
produc n cadrul sistemului, n relaiile sale cu mediul, un sistem complex, probabilistic i
relativ stabil, reprezentand o reuniune de componente articulate prin numeroase legaturi, supusa
unor factori perturbatori, dar capabila in acelasi timp sa-si mentina functionarea in cadrul unor
limite care-i definesc maniera de comportare.
n acelai timp organizaia poate fi privita si ca fiind un sistem autoreglabil si
autoorganizabil, care are capacitatea de a face fata diferitelor influente din exterior si din
interior, cu ajutorul conducerii, prin acte decizionale.
Ca sistem autoreglabil, organizatia actioneaza in concordanta cu un ansamblu de norme
si valori si se autoregleaza in functie de mai multe elemente. Printre acestea se numara:
elementele umane aflate in interactiune reciproca; actiunea transformatoare; faptul ca
organizatia dispune de libertatea de a alege mijloacele si caile de actiune, ca si de modalitatea
de formulare a scopurilor viitoare, dand dovada de flexibilitate; activitatea variabila a oamenilor
care este strans legata de motivatie si convingere, de satisfactie si stari morale, de
comportamentul complex, de sistemele de comunicare si informare, de modelele adoptate in
procesul de decizie si de performantele acestora.
Autoorganizarea exprima capacitatea organizatiei de a reface echilibrul documentelor
sale in raport cu perturbatiile ivite, in timp ce autoinstruirea reflecta capacitatea pe care o are de
a folosi experientele anterioare pentru optimizarea propriei activitati.
Unii autori susin c3, indiferent de tehnologiile informationale mai mult sau mai putin
sofisticate pe care le folosesc, organizatiile ca sisteme socio-umane complexe au fost si sunt
intotdeauna conditionate de cunoastere, cel putin la nivelul comportamentelor individuale ale
membrilor lor; acestia constientizeaza, intr-o masura mai mare sau mai mica, relatiile dintre
scopuri, mijloace si rezultate, precum si pe cele dintre organizatie si ambiantul ei, comunica
pentru a putea interactiona coordonat si isi elaboreaza propriul comportament raportat la norme
si valori comune.
Nici o organizaie nu acioneaz n vid. Orice organizaie acioneaz n anumite condiii
concrete date de mediul n care exist i funcioneaz, activitatea sa fiind influenat de fore i
factori ce compun mediul respectiv.
Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie s
acioneze n mod concentrat pentru a obine eficiena organizaional. Aceasta presupune ca
organizaiile s fie analizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabilele
organizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n mod adecvat la influena
mediului extern.
De altfel supravieuirea i prosperitatea firmelor este condiionat de cerinele mediului n
care funcioneaz. Organizaiile ce funcioneaz ntr-un mediu dinamic marcat de frecvente i
importante modificri n toate componentele sale, trebuie s anticipeze i s fac fa
modificrilor care le vor afecta pieele i poziiile deinute pe pieele respective. Kotler afirma c
exist dou tipuri de organizaii: cele care se schimb i cele care dispar.4
Evoluia organizaiei moderne este marcat, n prezent, de amplificarea
interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei evoluii o
reprezint accentuarea caracterului deschis al organizaiei concepute ca sistem, reflectat att
3

Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemul
informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti : 237-254.
4
Ph.Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

pe planul intrrilor - factori de producie i informaii -, ct i pe cel al ieirilor - bunuri

materiale, informaii i servicii - prin care se integreaz n mediul ambiant naional i
internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult sporite fa de perioada anterioar.
Mediul organizaional este reprezentat de acei factori care afecteaz ntr-un anumit mod
activitatea unei organizaii. Practic, orice organizaie i desfaoar activitatea ntr-un anumit
mediu extern acesteia care se constituie din elemente care au o sfer de influena mai mare,
afectnd i alte organizaii (acestea constituie macromediul sau mediul general organizaional),
precum i din elemente care sunt legate strict de acea organizaie (acestea constituie micromediul
sau mediul specific sau concurenial) Pe de alt parte, elementele din interiorul organizaiei
constituie un mediu intern care evident c difer la fiecare organizaie n parte pentru c fiecare
organizaie are la dispoziie anumite resurse pe care le combin ntr-o manier unic i
individualizatoare.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscut i stpnit, n scopul asigurrii unei
autoreglri prin surse juridice (limitele, fixate de lege), conflictuale (dispoziiile Codului muncii)
i operaionale (pilotajul asigurat pe diferite trepte ierarhice).
Se afirm n literatura de specialitate5 c abilitatea de a controla pieele pe care firma
opereaz curent, deriv, cel puin parial, din cunoaterea ct mai detaliat a clienilor,
furnizorilor, concurenilor, intermediarilor i investitorilor, analiza de mediu dovedindu-se astfel
extrem de necesar.
Capacitatea de autoreglare este un factor care asigur eficacitatea organizaiei, n special
ntr-o perioad de tranziie.
Componentele mediului extern al organizaiei6
Mediul Social
Cultur, valori, populaie,
Organizare social

Mediul Economic
Condiii ale produciei i
distribuiei

Organizaia

Mediul Politic
Influiene, legi, politici publice,
guvernare

Mediul Tehnologic
Mijloace i metode de
producie, resurse,
comunicaii, cunotine

Figura nr. 1.1. Componentele mediului extern al organizaiei

Sursa: Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990

Acest model explicit sugereaz faptul c anumite constrngeri sau oportuniti ale firmei
pot fi cutate n fiecare din cele patru sectoare, i nu numai n mediul economic sau tehnologic,
aa cum sunt obinuii cei mai muli dintre conductori. Adeseori trebuie avute n vedere
interesele unor grupuri sociale, atitudinile sau aciunile acestora, atunci cnd se ia o decizie.
Din aceast perspectiv organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte
organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care
acioneaz. Astfel, organizaia preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili,
energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de
management .a., pe care le introduce n procese interne de management, din care rezult
produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu.

Douglas Brownlie, Manual de Marketing, 1995

Donna Wood, Business and Society, Harper Collins Publishers, USA, 1990, citat de Gabriela igu i colab. n
Fundamentele managementului organizaiei, ASE, disponibil la adresa web
http://www.bibliotecadigitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2
6

1.2. Dinamica i viitorul organizaiilor

Din necesitatea de a se adapta continuu, organizaiile moderne vor trebui s rspund
necesitilor crescnde de libertate, respectiv de exprimare a imaginaiei, a fanteziei i a plcerii
de a munci. Fa de aceste cerine, caracteristicile principale ale organizaiilor viitorului vor
trebui:
- s fie sisteme temporare, capabile de adaptare i n permanen schimbare, n funcie de
evoluiile mediului i ale necesitilor individuale;
- s fie create n jurul problemelor ce trebuie rezolvate;
- ca problemele s fie rezolvate de grupuri de persoane care au calificri diferite;
- ca managerii s aib rolul de verigi de legtur, ce au capacitatea de a nelege limbajul
tiinific, fr pretenia de a cunoate i de a direciona ntreaga desfurare a activitii;
- ca oamenii s se diferenieze nu dup rang sau roluri, ci dup capacitatea i pregtirea
profesional.
Transformrile care au loc n prezent la nivel internaional, privind societatea
informaional i globalizarea nregistrat pe plan geopolitic i economic, prefigureaz un impact
major asupra organizaiilor.
Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimal ntre raionalitatea
birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de tipul adhocraiei (n
care organizatorii, birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile specializate). Consecinele
viitoare ale acestor modificri extra i intra-organizaionale nu sunt previzibile n totalitate.
Rapiditatea cu care s-au dezvoltat mijloacele de comunicare (internet, teletext, videotex-ul etc.)
impune o urmrire atent a efectelor la nivel macroeconomicosocial i, n subsidiar, la nivel
organizaional.
Plecnd de la modelul de baz, cercetarea modalitilor de evoluie a organizaiilor a
permis punerea n evidena a unor legiti cum ar fi:
- cu ct o organizaie este mai veche cu att mai formalizat este comportamentul acestuia;
- cu ct organizaia este mai mare cu att mai formalizate sunt metodele de coordonare i
comportamente;
- cu ct organizaia este mai mare cu att mai elaborat este structura;
- cu ct este mai complex sistemul tehnic cu att mai elaborate sunt pregtirea i
cunotinele i structura grupului suport;
- cu ct mediul este mai dinamic cu att mai organic devine structura;
1.3. Activitatea de marketing n organizaii
Marketingul reprezint o nou concepie, o nou optic, un nou mod de a gndi relaia
dintre instituie / organizaie / firm i mediul n care acioneaz.
Reprezentnd un mod de gndire i de aciune n sfera pieei, marketingul realizeaz o
aciune sistemic a fluxului de activiti ce leag producia de consum, constituind mai mult
dect un arsenal de metode i tehnici specifice domeniul unei tiine tinere n cmpul teoriei
conducerii tiinifice a fenomenelor i proceselor economico-sociale.
O ntreprindere care adopt conceptul de marketing ca filozofie vede n client principala
for conductoare din spatele activitii sale, considernd c afacerea poate rezista numai dac
reuete s satisfac nevoile acestuia. n economia de pia, cumprtorii pot s aleag ce, cnd
i de unde s cumpere ori dac s cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes n
atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru ntreprindere este s identifice ceea ce
vor clienii i apoi s ncerce s ndeplineasc aceste cerine ntr-un mod mai eficient dect
concurena. Pe termen lung, o ntreprindere trebuie s satisfac cerinele consumatorilor i s
obin bani din aceasta. Cu ct oferta ntreprinderii se sincronizeaz mai bine cu cerinele,
preferinele i dorinele consumatorilor, cu att acetia sunt dispui s plteasc, genernd profit
pentru ntreprindere. Cu alte cuvinte, marketingul ca filozofie a afacerii poate fi definit cel mai
bine ca abilitatea de a crea i pstra consumatori profitabili.
Astfel:

- crearea de clieni presupune pentru o ntreprindere monitorizarea mediului de afaceri

pentru a reaciona la schimbrile ce survin n nevoile potenialilor consumatori, astfel nct
acetia s devin clieni efectivi;
- pstrarea clienilor se refer la abilitatea cu care ntreprinderea reduce la minimum sau
evit ameninrile la adresa portofoliului su de clieni, fie din cauza schimbrilor aprute n
nevoile acestora, fie din cauza schimbrilor aprute n rndul concurenei;
- clienii profitabili ai ntreprinderii sunt cei care aduc venituri ce depesc costurile de
producie ale acesteia. ntreprinderile trebuie s-i concentreze activitatea pe afaceri profitabile i
nu pe atragerea de clieni cu orice pre.
Marketingul ca funcie managerial

La baza activitatii de marketing se afla principii de eficienta, operativitate si de

responsabilitate, care au evoluat in timp.
Organizatiile cu gandire de marketing integreaza activitatea de marketing cu celelalte
activitati, prin redesenarea structurilor si prin dezvoltarea de procese si relatii interne corelate in
scopul obtinerii de valoare pentru consumatori. In multe organizatii, exista bariere majore de
comunicare intre marketing si alte departamente, care duc la neintelegeri si conflicte. De
exemplu, informatiile colectate si analizate de departamentul de marketing nu sunt corect sau
sunt insuficient folosite de departamentul de cercetaredezvoltare, ca urmare a rivalitatii si a
competitiei pentru putere interna intre cele doua unitati. Analog, apar conflicte, tot mai mult,
intre marketing si vanzari, ca urmare a doua mari surse de frictiune: economica (divizarea
bugetului comercial) si culturala (orientarea analitica a marketerilor vs. orientarea relationista a
oamenilor de vinzari).
Optica sau orientarea de marketing a oricrei ntreprinderi moderne presupune:
- receptivitate fa de: cerinele pieei; nevoile, cerinele i dorinele consumatorilor;
schimbrile acestora;
- o nalt capacitate de adaptare la schimbrile pieei, chiar de anticipare i influenare a
acestora;
- spirit creator, inventivitate i preocupare permanent pentru nnoire i modernizare;
- abordare unitar a activitilor ce alctuiesc ciclul economic complet al bunurilor i
serviciilor;
- eficien maxim, obinut ca rezultat al orientrii efective a ntreprinderii ctre nevoile
reale de consum final i productiv, ctre cerinele pieei.
Prin urmare funcia managerial a marketingului este o funcie integratoare care are
menirea de a corela nevoile clienilor actuali sau poteniali cu scopurile ntreprinderilor, prin
intermediul schimburilor. nn demonstrarea acestui lucru se afirm c n abordarea conceptului
de marketing este necesar sublinierea a trei trsturi cheie pe care trebuie s le aib orice
organizaie care pretinde c este orientat ctre pia: orientarea spre client, efortul integrat i
focalizarea scopurilor7.
Orientarea spre client se ntlnete n cazurile n care ntreprinderile sunt preocupate de
identificarea nevoilor clienilor lor. n multe cazuri, ntreprinderile sunt preocupate de producie
i procesele tehnologice aferente, nereuind s sesizeze c nevoile clienilor s-au modificat i c
produsele lor nu mai corespund noilor nevoi. n asemenea situaii se creeaz oportunitatea pentru
concuren de a intra pe pia i de a oferi produse i servicii care satisfac mai bine acele nevoi,
ntreprinderile n cauz ntmpinnd greuti tot mai mari cu vnzarea produselor.
Efortul integrat. Acest principiu presupune c diferitele departa-mente din cadrul
aceleiai ntreprinderi trebuie s lucreze mpreun n scopul satisfacerii clientului; ntreaga
companie trebuie s aib o orientare de marketing, nu numai departamentul specific. n practic
ns, din nefericire, modul n care multe ntreprinderi sunt structurate, criteriile dup care sunt
remunerai managerii i efii de compartimente, precum i natura activitilor pe care acetia le
7

Kotler, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian, Bazele Marketingului,
Ed. ASE, disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro

10

desfoar militeaz mpotriva acestui obiectiv. Spre exemplu, directorii de producie dintr-o
ntreprindere, care doresc o reducere a numrului de sortimente, opunnd astfel rezisten la
diversificarea produciei; n acelai timp, vnztorii interesai de comision doresc meninerea
gamei existente, n defavoarea introducerii unor modele noi i mbuntite; departamentele
tehnice atrase de noile tehnologii pot proiecta produse cu caliti irelevante pentru consumatori
etc. n asemenea situaii, sarcina marketingului este de a crea compromisuri care s contribuie la
realizarea unui raport optim ntre nevoile consumatorului i obiectivele companiei.
Focalizarea scopurilor. Orice ntreprindere trebuie s fac afaceri numai cu clieni care o
ajut s-i ating propriile obiective. Aceste obiective au n comun realizarea unui profit ct mai
mare, dei unele organizaii, cum ar fi cele de caritate, serviciile de sntate, autoritile locale,
instituiile de educaie sau cele de art pot avea o varietate de obiective. Una din capcanele n
care cad foarte des ntreprinderile productive este aceea de a vinde, cu orice pre, caz n care
profitabilitatea se situeaz n plan secund. Vnztorii, de exemplu, pot primi prime proporionale
cu ncasrile din vnzri, i nu cu profitul adus de acele vnzri.
1.4. Tehnici de comunicare n marketing
1.4.1. Semnificaia i importana comunicrii
Toate definiiile date organizaiilor focalizeaz atenia pe procesul de comunicare.
Existena unei structuri de organizaie reprezint doar un cadru potenial cu referire la
capacitatea organizaiei de a realiza, transforma imput-uri n output-uri n anumite condiii de
eficien.
Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, ca un tip special de
substana care vitalizeaz structura i influeneaz determinant performanele utilizrii acesteia.
Exist mai multe abordri n definirea comunicrii organizaionale: proces de schimb al
informaiei, proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise i de a recepiona aceste
mesaje, proces social de interaciune uman bazat pe simboluri i reguli specific etc. Ceea ce
trebuie subliniat n cadrul procesului de comunicare n organizaii i devine esenial n
structurarea unei comunicri, const n faptul c scopul comunicrii l constituie transmiterea i
recepia de semnificaii, n vederea obinerii unor efecte pragmatice.
Focalizarea ateniei asupra conceptului de semnificaie i pe aspectul pragmatic, permite
nelegerea poziiei simbolului, mesajului i protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru
transmiterea semnificaiilor.
Din aceast perspectiv comunicarea ne apare ca procesul biunivoc de transmitere i
recepie de semnificaii, mijlocit prin folosirea simbolurilor i mesajelor.
Raporturile dintre procesul de comunicare i management, subliniaz faptul ca cca. 70
pn la 75% din timpul managerilor este utilizat n procese de comunicare.
n opinia lui Mintzberg, managerul ndeplinete trei roluri n organizaie: rolul
interpersonal, rolul informaional i rolul decizional.
ndeplinirea acestor roluri este strns legat de toate formele de comunicare respectiv
comunicarea verbal, scris, nonverbal, vizual.
Rolul interpersonal implic poziia managerului ca model de comportament, ca lider i ca
element de legtur ntre alte persoane, realizarea acestui rol necesit comunicare nonverbal i
verbal de tip comunicare cu publicul.
Rolul informaional implic activiti de monitorizare (culegere de date i informaii) i
diseminare de informaii. Aceste activiti sunt prin excelen bazate pe procesul comunicaional,
att cel scris (rapoarte, date) ct i cel verbal (interviuri, discuii personale, edine).
Rolul decizional implic activiti pentru cunoaterea perturbaiilor, elaborarea deciziilor,
realocarea surselor i negocieri. Aceste activiti se bazeaz pe procese de comunicare verbal i
nonverbale, scrise i vizuale, precum i pe tactici de comunicare specifice proceselor de
negociere. Diversitatea formelor de comunicare desfurate n cadrul organizaiilor necesit
ncadrarea lor n anumite tipuri utiliznd mai multe criterii:
a. Funcie de direcie:

11

 descendent
- caracteristic relaiilor de tip ierarhic, managementului de vrf ctre nivelurile de
execuie;
- coninut: decizii, reglementri, instruciuni, sarcini, informri;
- specific organizaiilor de tip centralizat.
ascendent
caracteristic relaiilor manageriale ale nivelului de execuie ctre niveluri ierarhice
superioare;
coninut: rapoarte, cereri, opinii, nemulumiri etc.
orizontal sau lateral
- caracteristic relaiilor ntre persoane sau compartimente situate la acelai nivel ierarhic;
- rol: faciliteaz coordonarea activitilor ce vizeaz obiective comune.
diagonal
- caracteristic n special managementului prin proiecte.
b. Dup modul de transmitere:
scris
- utilizat ntr-o proporie ridicat pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, servicii etc.;
- prezint numeroase avantaje, dar i dezavantaje.
verbal
cea mai utilizat n cadrul organizaiei (~ 70% din comunicarea organizaional
intern);
prezint avantaje i dezavantaje.
nonverbal
- instrument eficient care faciliteaz emiterea i descifrarea mesajelor;
- modaliti de transmitere: expresia feei, contactul ochilor, gestica i poziiile capului
etc.
c. Dup modul de desfurare:
reciproc direct (fa n fa)
- este bidimensional (implic auzul i vzul);
- form precis, rapid i eficient.
reciproc indirect
- realizat prin telefon, radio, televiziune interactiv etc.
unilateral direct
- transmitere de ordine, mesaje care nu cer rspuns (ex. edine de informare).
- unilateral indirect
- realizat prin scrisori, filme, discursuri.
d. Dup gradul de oficializare:
formal
- cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele relaiilor
organizatorice;
informal
- include tirile neoficiale, zvonurile, brfele etc.
e. Dup relaia emitent receptor sau comunicator destinatar:
intrapersonal: individul cu el nsui;
interpersonal: individ individ;
interpersonal: individ - grup;
interpersonal: grup grup;
interpersonal: n cadrul grupului;
individ main;
main main.

12

n procesul de comunicare interpersonal apar o serie de probleme datorate diferenelor de

percepie i diferenelor de stil comunicaional interpersonal.
Dup cum informaia relevant este cunoscut sau necunoscut de o persoan
(transmitor) i de cealalt persoan (primitor) se constituie patru situaii de comunicare care
influeneaz stilul partenerilor i care conduc la diferite performane ale procesului
comunicaional.
Informaiile relevante despre cei care particip constau n acele informaii care genereaz
comportamentul individual implicat n comunicare i care reprezint o parte din variabilele
comunicrii. Astfel de informaii sunt: abilitile comunicaionale, dorina i interesul de
comunicare, ipotezele n care fiecare comunic, datele deinute de fiecare partener al procesului
de comunicare.
Cele patru situaii de comunicare se caracterizeaz prin:
S1) Situaia arena n aceast situaie ambii parteneri mprtesc aceleai informaii
relevante. n aceast situaie comunicarea informaiilor este simpl i eficient iar stilul de
comunicare este direct i deschis de ambele pri.
S2) Situaia oarb sau opac n aceast situaie informaia relevant este deinut numai
de destinatar, iar comunicatorul nu cunoate comportamentul destinatarului.
Destinatarul este avantajat n timp ce comunicatorul este dezavantajat.
Procesul de comunicare devine ineficient iar comportamentul participanilor poate fi
diferit. Cel ce deine informaia poate s manipuleze comunicarea iar cel ce dorete informaia va
face eforturi s obin un feedbak ct mai adecvat.
S3) Situaia faad Cnd cel care deine informaia este solicitat de cei care nu dein
informaia, acesta poate prezenta un front fals respectiv o faad n comunicare.
Comportamentul faad se bazeaz pe faptul c cel ce deine informaia nu dorete s o
transmit deoarece consider c transmiterea i poate adduce prejudicii.
Baza acestui comportament este frica, dorina de putere sau competiia.
Comportamentul are caracter defensiv i se ntlnete n special n comunicarea ierarhic
ascendent cnd subordonai care cunosc mai mult se comport astfel nct superiorii lor s nu
tie tot.
S4) Situaia necunoatere reciproc
n acest caz partenerii nu au informaii relevante unii despre alii. Situaia se
caracterizeaz prin expresia: eu nu i neleg pe ei i ei nu m neleg pe mine. Astfel de situaii
apar n organizaii n special cnd indivizii sunt de specialitate diferite i trebuie s comunice n
vederea coordonrii activitii lor.
Comunicarea managerial
Comunicarea managerial este o form de comunicare interuman definit i
caracterizat a fi:
un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atributele
speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
partea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai, fcndu-se
neles de acetia;
un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor
care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu
obiectivele i a rezultatelor cu planificarea;
orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i
adaptarea psihologic a acestora la obiectivele alese.
Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile
acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextual culturii
organizaionale.
Comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc
n cultura organizaional, politica organizaiei i evident, n etica individual a managerilor.
Obiectivele comunicrii manageriale:

13

- cunoaterea de ctre toi angajaii a misiunii, obiectivelor i strategiei organizaiei;

- cunoaterea corect i complet de ctre toi angajaii a relaiilor economice, tehnice i
sociale dintre organizaiile i mediul nconjurtor;
- crearea unui climat de comunicare sntos care s asigure participarea creatoare a
angajailor la luarea deciziilor;
- motivarea angajailor pentru activitate performant i de calitate;
- influenarea angajailor i determinarea schimbrii comportamentului n sensul dorit de
manager.
Funciile comunicrii manageriale:
- informare ;
- transmiterea deciziilor;
- influenarea receptorului;
- instruire;
- crearea de imagine;
- motivarea angajailor;
- promovarea culturii organizaionale).
1.4.2. Comunicarea n marketing
Orice ntreprindere este angrenat ntr-un sistem complex de comunicare comercial,
comunicnd cu distribuitorii, consumatorii, cu propriul personal i cu celelalte componente ale
mediul su extern. n acest scop managerii ntreprinderilor apeleaz la comunicarea de
marketing.
Comunicarea reprezint o mare afacere investindu-se sume enorme, subiect care ridic
mari divergene de opinie.
Comunicarea de marketing este inevitabil. Toat lumea face reclam; de fiecare dat
cnd vorbim sau ne mbrcm, atragem atenia asupra modului n care dorim s ne perceap
ceilali. n acest caz produsul promovat este propria mea persoan.
Sunt multe moduri de a aborda comunicarea de marketing ca i concept, ca i o
industrie, ca i un mod de via i mai multe puncte de vedere i moduri de a rspunde acesteia,
dar cert este c acest fenomen capt o tot mai mare amploare, ca urmare a costurilor imense
implicate, comunicarea de marketing reprezentnd un veritabil sector economic.
Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua
decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de
marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin
intermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati,
clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea
manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei
(intern, respective extern).
Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea
(Michael Ray), este acela de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa
inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului, conform specialistului
american John J. Burnett.
Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg.
Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala,
presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de
comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu
publicul vizat.
Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se
realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren
comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul
comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o

14

imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de

organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a
aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.
n condiiile n care schimbrile produse n ultimele decenii pe plan mondial au
determinat o cretere considerabil a importanei comunicrii de marketing, tot mai multe
organizaii acord acesteia o atenie sporit, atribuindu-i un loc aparte n politica lor global.
Pentru a-i vinde produsele, serviciile, ideile, oamenii de afaceri investesc n comunicare,
scopul fiind n esen atragerea cumprtorilor. n condiiile concurenei crescnde, produsele nu
se mai impun doar prin calitile lor. Au nevoie de credibilitate, trebuie prezentate
consumatorilor poteniali astfel nct acetia s le cunoasc caracteristicile distincte.
Creterea importanei comunicrii de marketing i implicit a fondurilor alocate de ntreprinderi
pentru aceast activitate este explicat de urmtorii factori:
- Intensificarea concurenei naionale i internaionale care oblig ntreprinderile s emit
informaii spre mediul lor extern;
- Banalizarea produselor de consum care provoac o cretere a cheltuielilor de
comunicare n scopul diferenierii imaginii acestora;
- Lansarea unor produse nou necesit o ampl i intens comunicare n vederea
cunoaterii lor de ctre cumprtorii poteniali;
- Creterea cantitativ a ofertei mass-media n acest domeniu n rile dezvoltate din
punct de vedere economic care a provocat o cretere a cheltuielilor de comunicare;
- Evoluia tarifelor spaiilor publicitare care au condus la creterea cheltuielilor destinate
acestei activiti;
Distribuitorii accept uneori s vnd numai produse pe care productorii le promoveaz
pe pia n vederea creterii vitezei de rotaie a stocurilor.
Comunicaia de marketing reprezint, aadar, unul dintre vectorii care permite
organizaiei s acioneze n vederea realizrii propriilor obiective. n calitate de component a
mixului de marketing, politica de comunicare este abordat de specialiti n interaciunea sa cu
celelalte elemente care-l alctuiesc. Fr a minimiza importana celorlalte componente ale
mixului de marketing, demersurile comunicaionale ocup un loc tot mai nsemnat n activitatea
de ansamblu a unei organizaii.
1.5. Marketing n administraia public
1.5.1. Administraie i afaceri publice
Administraie public
Dicionarul limbii romne reine pentru verbul a administra explicaia: a conduce, a
crmui, iar pentru administraie totalitatea autoritilor administrative existente ntr-un stat,
secie sau serviciu, care se ocup de problemele administrative ale unei instituii sau ale unui
agent economic agent economic8.
n limbajul curent termenul administraie este utilizat in mai multe sensuri. Astfel, prin
administraie se poate nelege: coninutul principal al activitaii puterii executive a statului;
sistemul de autoritai publice care nfaptuiesc puterea executiv; i nu n ultimul rnd,
Administraia, ca instituie, scris cu majuscul, cuprinde deopotriv structura i activitatea sa i
are drept scop ndeplinirea sarcinilor primite de la puterea politic, precum i satisfacerea
intereselor generale, cu respectarea drepturilor i libertilor cetenilor,
Conceptul de administraie public, n orice situaie fie ea clasic, fie modern, reprezint
in esen un instrument al statului indispensabil n atingerea unor deziderate, a unor obiective
majore determinate de el, n fapt, de realizarea a unor valori politice stabilite prin acte juridice, n
scopul satisfacerii interesului general, prin acunea puterii publice9.
8

DEX www.dex-online-ro.ro
Dana Apostol Tofan - Drept administrativ. Partea I Universitatea Dunrea De Jos, Facultatea de Administraie
Public, Galai, 2007
9

15

n acelai timp, aa dup cum se menioneaz i n literatura romn de specialitate, ct i

n cea strin, administraia public are un dublu sens, unul de organizare respectiv unul de
activitate.
n primul sens, prin administraie public se ntelege ansamblul organelor (autoriti,
servicii, instituii) care pe baza i n executarea legii realizeaz o activitate specific. Conceput
ca un sistem de organizare, administraia public este alctuit dintr-o serie de elemente
componente, bine structurate, cu atribuii diferite, care conlucreaza ntre ele, (de exmplu
Preedintele Romniei, Guvernul, autoritile administraiei publice centrale de specialitate,
serviciile descentralizate, autoritaile autonome ale administraiei publice locale etc.). Aadar,
sub aspect organizatoric, administraia public const ntr-un ansamblu de autoriti publice prin
care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile sau n limitele legii, se presteaz
servicii publice.
Cel de al doilea sens, cel material, semnific activitatea desfurat de componentele
administraiei publice care are drept obiect activitatea de organizare a executrii i executarea n
concret a legilor, cu o finalitate ce presupune satisfacerea unor nevoi i interese generale ale
colectivitailor umane prin asigurarea bunei funcionri a serviciilor publice i prin executarea
unor prestaii ctre particulari, executare ce aparine fie n exclusivitate unor organisme statale,
fie alturi de acestea i unor autoritai autonome alese.
Evocarea celor dou sensuri ale noiunii de administraie public ridic n mod inevitabil,
problema organismelor care o nfptuiesc, denumite generic structuri administrative, n legislaie
i implicit n doctrin fiind utilizat cnd noiunea de autoritate a administraiei publice, cnd cea
de organ al administraiei publice.
Se pot deduce cateva din trsturile administraiei publice, i anume:
- este o activitate realizat n principal de autoriti executive i administrative numite
autoriti ale administraiei publice;
- este o activitate de aducere la ndeplinire a legii sau dup caz, de organizare sau
realizare efectiv a serviciilor publice;
- este o activitate ce se realizeaz n regim de putere public, prin intermediul
prerogativelor constituionale sau legale ce fac s prevaleze interesul public.
Din punct de vedere material, administratia publica se realizeaza printr-o multitudine de
forme organizatorice care alcatuiesc sistemul acesteia. Acest angrenaj este la randul sau un
subsistem al organizarii sociale a societatii globale.
Volumul si diversitatea mecanismelor relationale din cadrul unei administratii publice
locale, dar mai ales cele existente intre acestea si ceilalti parteneri sociali din cadrul teritoriului mediul de afaceri, serviciile publice descentralizate, organisme neguvernamentale, diverse alte
institutii etc. -, aceste aparent vizibile sisteme de legaturi difera de la o localitate la alta, natura
lor fiind influentata, in afara cadrului legal care trebuie obligatoriu respectat, de complexitatea
problemelor ce se cer solutionate intr-o anumita perioada de timp.
Afaceri publice
Administraia central sau local, organismele legislative sau juridice trebuie s
comunice i s explice activitatea desfurat n faa contribuabililor. Aceast activitate trebuie
s i ajute pe ceteni s beneficieze de serviciile oferite.
Banul public este gestionat prin intermediul afacerilor publice.
Autoritatea public din stat, central sau local, desfoar o varietate de servicii publice.
Serviciul public este destinat consumului public, de el beneficiind doar acele persoane care pot
contribui la finanarea sa. Un bun sau un serviciu public este, de regul, accesibil publicului larg
i este finanat din fonduri publice. Conform statutului su, producerea sau executarea
bunului/serviciului public nu se realizeaz n scopul obinerii de profit, ci din consideraii de
strategie social, politic, economic sau legislativ.10

10

E. Stoica, Descentralizarea financiar a serviciilor publice locale, Bucureti, Editura Darco, 2004, pag. 3

16

1.5.2. Marketing n administraia public

Dezbaterile care au avut loc n ultimii ani referitoare la locul, rolul i perspectiva
marketingului n societatea modern au evideniat tendina de extindere a domeniilor de aplicare
a marketingului n diverse sectoare ale activitii umane.
Marketingul n administraia public vizeaz concepte, principii, metode i tehnici pentru
nelegerea i perfecionarea activitilor de marketing i de execuie din instituiile publice i a
comportamentului de marketing al funcionarilor publici, permaneni i/sau alei din sectorul
public11.
Marketingul ar putea fi o form de inovaie social pentru sectorul public fiind o soluie
nou pentru problemele frecvente ale sistemului public de promovare a programelor sale, a
necesitii i a efectelor acestora. Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul
public reprezint o form de inovaie social tocmai n sensul n care, prin intermediul acestora,
se ofer o soluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor)
informai i oarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate
de ctre sectorul public12. Sectorul public este analizat tot mai atent n ultima perioad, porninduse de la premisa c un sector public mai eficient i mai orientat spre public faciliteaz o anumit
performan economic. n cadrul dezbaterii actuale din societatea romneasc, puternic
ncrcat ideologic, privind necesitatea existenei unui stat puternic care s poat corecta
disfuncionalitile sociale sau, dimpotriv, necesitatea unuia mai maleabil, redus ca organizare
instituional i care s stimuleze creterea economic, analiza statului i a sectorului public i a
rolului acestora reprezint ceva firesc.
Pentru sectorul public, marketingul reprezint abilitatea de a obine i a menine
beneficiari mulumii de programele dezvoltate i implementate de ctre sectorul public.
Marketingul public promoveaz programele dezvoltate de ctre sectorul public ctre
beneficiari prin mijloace preluate de la marketingul comercial, dar nu are ca obiectiv principal i
finalitate vinderea unui produs anume. Obiectivul marketingului public este, n cele din urm,
unul utilitarist, adecvat scopului pentru care exist sistemul public.
Tabel 1.1
Organizaii publice

Organizaii private

Sunt de regul monopoluri.

Deservesc interesele cetenilor.
Sunt conduse direct sau indirect de lideri politici, care ar
trebui s reflecte interesele cetenilor.
Sunt expuse dominant mass-media i ateniei publicului
prin natura activitii.
Organizaiile de stat sunt mai rigide datorit procesului
de luare i implementare a deciziei.
Distribuie, redistribuie i reglementeaz resursele.
Sunt uneori finanate necorespunztor n plus sau n
minus.
Cetenii, privii ca stake-holders, sunt de multe ori
prost informai i nencreztori n guvern.

Opereaz pe piee competirive.

Mximizeaz profitul investiilor.
Liderii firmelor rspund n faa acinarilor , a consiliilor
de conducere, ei caut maximizarea profitului.
Nu sunt expuse major mass-media.
Sunt mai flexibile, se mic mai uor pentru c decizia
se ia ntr-un singur for de conducere.
Produc i distribuie resurse .
Sunt finanate conform propriei productiviti sau dac
decizia de investiie este fezabil.
Investitorii i acionarii sunt bine informai i
monotorizeaz n permanen activitile companiei i a
pieei n care evolueaz.

Sursa: Kotler, Lee, 2008, p. 18.

Preluarea specific a tehnicilor de marketing de ctre sectorul public reprezint o form

de inovaie social, tocmai n sensul n care, prin intermediul tehnicilor de marketing, se ofer o
11

FLORESCU, C., MLCOMETE, P., POP, N. Al.. Marketing. Dicionar explicativ, Editura Economic,
Bucureti, 2003, pg. 415, citat de Al. Nedelea, Marketing public, suport de curs, Universitatea Suceava, 2008;
12
Codrin Scutaru, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieii, 2009,
http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf

17

soluie la o problem real a sectorului public: meninerea beneficiarilor (cetenilor) informai i

oarecum mulumii de rezultatele dezvoltrii i implementrii programelor derulate de ctre
sectorul public.
Necesitatea adaptrii impune, pentru administraia public, o cunoatere exact i n orice
moment a situaiei din mediul social n care i desfoar activitatea. Adaptarea continu
constituie una dintre trsturile de baz ale unei bune administraii13.
Orientarea de marketing a instituiilor administrative are ca obiectiv fundamental
cercetarea cerinelor cetenilor clieni n vederea alinierii ofertei de servicii publice (volum,
structur, nivel calitativ) la exigenele manifestate pe pia. Pentru administraiile cu orientare
de marketing, scopul prioritar al activitii a nceput s fie considerat a fi satisfacerea intereselor
generale ale cetenilor clieni.
ntr-o abordare larg, marketingul administraiei publice se preocup de studierea
atitudinilor incerte ale unor beneficiari rspndii pe vaste teritorii (n cazul administraiei
publice centrale), n condiiile unei informri imperfecte, greu controlabile, ceea ce presupune
asumarea riscului n formularea obiectivelor programelor de marketing n administraia public.
Desfurarea unei activiti eficiente de cercetare de marketing asupra mediului administraiei
publice poate conduce la minimizarea riscului pe care l implic orice iniiativ de nnoire i
reform a administraiei publice.
n aceast perspectiv marketingul devine o funcie care revine fiecrui angajat sau
funcionar public. Fiecare contact pe care cetenii l au cu activitatea instituiei va afecta modul
n care se vor raporta la administraia public. De aceea, ntr-un fel, toi funcionarii publici fac
marketing: secretarul/secretara care rspunde sau nu la telefon, centralistele care sunt politicoase
sau agresive, personalul de la Relaii cu publicul, gardienii publici, portarul etc. Este
recomandabil ca acetia s fie perfect informai, amabili, dornici i motivai pentru a veni n
ajutorul cetenilor.
Orientarea ctre ceteni constituie un principiu al marketingului n administraia public.
Este necesar ca mentalitatea ntregului personal al instituiei publice s se ntemeieze pe o
cultur de marketing al crei sens este satisfacerea cetenilor. Tot ceea ce li se ntmpl
acestora i tot ceea ce fac acetia ar trebui s afecteze deciziile de marketing ale instituiilor
statului. Fiecare funcionar este n msur s influeneze pozitiv sau negativ percepiile
cetenilor cu privire la imaginea instituiei publice.
n cadrul instituiilor publice ar trebui s existe urmtorul cod de conduit:
1. Ceteanul este persoana cea mai important pentru funcionarul public, n oricare
dintre urmtoarele situaii: contact/comunicare prin telefon, prin pot sau direct (fa n fa).
2. Ceteanul nu depinde de noi (funcionarii publici), noi fiind cei care depindem de el.
3. Ceteanul nu este cel care ne ntrerupe din munc, el este chiar scopul acestei munci.
Nu noi i facem favoarea s-l servim, el ne face o favoare, oferindu-ne prilejul de a-l
servi.
4. Ceteanul nu este n afara activitii noastre, el este o parte a acesteia.
5. Ceteanul nu este o cifr statistic goal, el este o fiin uman cu sentimente i emoii
ca ale noastre, cu prejudeci i preferine.
6. Ceteanul nu este cineva cu care trebuie s ne certm sau s ne ncercm puterile.
Nimeni nu a ctigat vreodat ceva din disputa cu un cetean.
7. Ceteanul este persoana care ne comunic dorinele sale. Menirea noastr este s le
tratm ntr-o manier avantajoas pentru ambele pri.
Cetenii care iau contact cu instituia de administraie public nu sunt interesai i nu
trebuie plictisii cu problemele pe care le are organizaia respectiv.
Problemele administrative precum insuficiena personalului sau defeciunile aprute n
sistemul informatic al organismului public nu trebuie s-l afecteze pe cetean.
Este indicat ca instituiile statului s afle care sunt beneficiile exacte pe care le ateapt
cetenii. Organismele publice care folosesc o abordare orientat ctre ceteni creeaz
13

Al. Nedelea, Marketing n Administraia Public, Revista Management & marketing, 2008;

18

posibilitatea existenei unui climat de ncredere n sistemul administrativ. Aceast ncredere

realizeaz o baz solid pentru ceteni i autoritile statului pentru ca, lucrnd mpreun, s
rezolve problemele locale.

CAPITOLUL 2
COMUNICARE I PERFORMAN N INSTITUIILE PUBLICE

19

2.1 Raionalitate i eficien n managementul din administraia public

Se constat, ca tendin n democraiile occidentale, orientarea puternic a sistemului de
management public pe principiile managementului strategic utilizndu-se numeroase criterii de
performan pentru fiecare instituie n parte, fiind astfel posibil msurarea eficienei sistemului
condus i a eficacitii celor care fundamenteaz decizii politice importante.
Se poate vorbi astfel de Management Public Bazat pe Performan (M.P.B.P.)14.
Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba de performan,
argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului fundamental al managementului public
este eliminat posibilitatea acceptrii acestui concept. Limitele unei astfel de gndiri au fost
demult depite n managementul public din rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani
subiectul s-a aflat n dezbaterea teoreticienilor i practicienilor.
Astfel se pornete de la o prim premis, potrivit creia gndirea managerilor publici
trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica social i logica concurenial. Logica social
rezult din aceea c orice iniiativ a reprezentanilor managementului public, n ceea ce privete
cantitatea i calitatea serviciilor oferite, trebuie s fie determinat de interesul public general i
orientat n totalitate ctre satisfacerea acestuia. Logica concurenial trebuie perceput la fel de
toi managerii publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de performan i se
exprim prin "Cei trei E, respectiv: Economie, Eficien i Eficacitate.
A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul legislativ definit, au atribuii
n ceea ce privete gestionarea resurselor publice pentru realizarea unor obiective de interes
public. La mijlocul secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n sectorul public nu poate
fi vorba de eficien, de eficacitate i, cu att mai mult, de performan. n mod paradoxal, dup
zeci de ani, mai existau nc multe ri n curs de dezvoltare n care se menine percepia c
misiunea unei instituii publice este s elaboreze i s aplice actele normative i, pe aceast baz,
s rezolve probleme sociale specifice, indiferent de costul pe care l implic astfel de iniiative.
Potrivit noii tendine a managementului public, performana unei organizaii publice este
stabilit n funcie de modul n care resursele umane, materiale, informaionale i financiare
utilizate contribuie la satisfacerea interesului public prin serviciile oferite.
Procesul de msurare a performanei n sectorul public este, recunosc majoritatea
specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
- multitudinea i diversitatea stake-holderilor (utilizatorilor) unei instituii publice: clienii
cureni i poteniali, cetenii cu drept de vot, reprezentanii alei, organizaiile nonprofit,
grupurile profesionale, sindicatele, managerii publici, statul, partidele politice etc.;
- diferenele de valori i percepii vis--vis de performana pe care le au diferii stakeholderi;
- inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele servicii, tocmai datorit
poziiei de monopol pe care o au unele instituii publice sau autoriti administrative;
- natura, complexitatea i diversitatea serviciului public oferit;
- complexitatea mediului socio-politic care genereaz o serie de riscuri cu implicaie
direct asupra obinerii performanelor;
- influena valorilor politice, puterea de negociere a nivelului de performan i
coordonatele democraiei care reprezint factori cheie de succes pentru obinerea performanei n
sectorul public.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994, Stewart i Walsh
apreciau c msurarea performanei n sectorul public are la baz raionamentul politic care
definete coordonatele pentru identificarea criteriilor de performan, fiind identificate patru
categorii de performane n instituiile publice:
- performane manageriale;
- performane bugetare;
14

Armenia Androniceanu, Tendine noi n managementul public internaional i oportunitatea adaptrii i

implementrii lor n instituiile publice din Romnia, Revista Administraie i Management public, nr.1/2003;

20

- performane financiare;
- performane politice.
La acestea se adaug o categorie special, performanele profesionale, care determin
semnificativ coninutul celorlalte.
Managementul Public bazat pe Performan poate fi implementat n orice sistem, prin
urmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel puin urmtoarele aspecte sunt luate n
considerare i abordate ca cerine fundamentale:
- existena unui cadru de referin general, care s conin o serie de definiii comune
asupra performanei, indicatorilor de performan i metodologiei de aplicare a lor, fr de care
nu ar fi posibile msurtori comparabile;
- particularizarea abordrii fiecrui domeniu al sectorului public i identificarea unor
indicatori generali i specifici de msurare a performanei;
- adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i particularitilor contextuale
la nivel central i local;
- coordonarea unitar i continuitatea n aplicarea sistemului indicatorilor de performan;
- elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar, dar i diversificat la nivel
naional, potrivit abordrii n cascad i particularizarea acestuia pentru fiecare instituie public
de la nivel local;
- elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de monitorizare, asisten i
consultan, n ceea ce privete evaluarea performanei managementului public.
Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din rile dezvoltate n
practicarea managementului public bazat pe performan a demonstrat nc o dat, dac mai era
nevoie, c schimbarea de abordare a instituiei publice i a rolului managerilor publici n acest
context este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor, creterii i diversificrii
nivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor publice, devine absolut necesar.
2.2. Necesitatea existenei unui sistem de pilotaj n instituiile publice
Instituiile publice, asemeni agenilor economici, sunt confruntate cu transformri ale
mediului care le determin s treac de la o logic de gestiune a mijloacelor la o logic de
atingere a rezultatelor n contextul unor schimbri permanente. n consecin ele trebuie s aplice
un management responsabilizant, s nu se limiteze la stabilirea de norme i proceduri i s
impun simpla respectare a acestora de ctre funcionari, ci s-i responsabilizeze pe acetia n
atingerea obiectivelor corespunztoare finalitilor i strategiilor organizaiei considerate. n
acest context este necesar a fi elaborate instrumente care s faciliteze alegerea opiunilor
strategice, traducerea lor n obiective operaionale, reuniunile de evaluare (de apreciere), ntr-un
cuvnt sistemul de pilotaj al organizaiei.
A pilota o organizaie sau o unitate de munc nseamn, pentru managementul acesteia, a
conduce organizaia n vederea atingerii obiectivelor ce rezult din opiunile strategice ale
ansamblului cruia i aparine aceast organizaie, reprezint deci aplicarea cotidian a
orientrilor strategice. Dac managerul dispune de un sistem de informare de pilotaj (SIP), el va
ti unde se afl i se va ajuta de aceasta n luarea deciziilor cu care se confrunt n permanen.
Unul dintre aspectele principale la care se refer sistemul de pilotaj este gradul de
atingere a obiectivelor care caracterizeaz, n mod fundamental, eficacitatea unei organizaii. Ca
urmare, analiza diferenelor (i a cauzelor acestora) dintre rezultate i obiective este cea care
condiioneaz aciunile i deciziile managerului.
Se adaug ca importan faptul c organizaiile publice nu acioneaz ntr-un mediu fixat,
predeterminat ci se confrunt cu numeroase evenimente i semnale externe precum: evoluiile
sociale, economice, schimbrile structurale datorate, pe de-o parte, reglementrilor europene, i,

n cadrul organizaiilor aparinnd funciei publice, noiunea de obiectiv are adesea o accepiune specific
iar determinarea acestor obiective nu are n vedere doar elemente contabile, ceea ce complic foarte mult problema.

21

pe de alt parte, regionalizrii, descentralizrii, sporirii concurenei interne i externe etc. n

consecin dispozitivul de pilotaj al organizaiei trebuie s integreze o funcie de supraveghere i
de atenionare asupra tuturor domeniilor susceptibile de a interaciona ntre ele cu scopul de a
mbunti capacitatea de anticipare a organizaiei care condiioneaz strategia, gestiunea i
funcionarea sa.
Dei are destule trsturi comune cu sistemele productive (comerciale/de servicii)
sistemul de pilotaj n sectorul public ine seama de trei caracteristici fundamentale care-l
difereniaz de acestea:
1. Sectorul public este preocupat, n primul rnd, de cheltuieli, de mijloace, de buget, i
nu de venituri, de rezultate, de cont de exploatare, aa cum o fac ntreprinderile ce acioneaz pe
pia. n mod normal, primul indicator al gestiunii financiare a unui serviciu public este deci
consumarea creditelor bugetare i nu cifra de afaceri sau profitul. Controlul de gestiune const
deci, nainte de toate, i uneori se reduce numai la controlul bugetar.
2. Sectorul public are la dispoziie un timp mai mare pentru a-i recupera banii.
Bugetele sunt, n principal, negociate o singur dat pe an i, eventual, rectificate o dat
sau de dou ori pe an. Cheltuielile sunt, de asemenea, programate de-a lungul unui an, ceea ce
reprezint att sursa senintii sale (tie ce va percepe), ct i o frn pentru reactivitatea sa:
orice deviere important pune probleme de finanare.
3. Sectorul public raioneaz n termeni de maximum i nu de optimum, aa cum
face ntreprinderea. Pentru aceasta din urm, opiunile fundamentale constau n optimizarea
utilizrii acestor mijloace, prin stabilirea volumului de producie innd cont de preul pieei.
Finalitatea serviciului public, ns, este de a fi util. Nu exist deci optimizare n acest domeniu,
ci grija permanent de a face mai mult, mai bine, maximum.
Aceste caracteristici permit evidenierea principalelor probleme ale sistemului de pilotaj
n cadrul sectorului/serviciului public:
- nu dispune de indicatori direci privind calitatea prestaiilor sale, n timp ce
ntreprinderea de pe o pia tie, n permanent dac clienii cumpr sau nu produsele i
serviciile sale, dac acestea corespund ateptrilor clientelei ;
- feed-back-ul extern privind calitatea (denumit i returul de sancionare) exist i n
cazul acestui sector, ns el are loc doar cu ocazia alegerilor (cu excepia cazurilor grave) i dup
aceea este contestat bugetul organizaiei (constrngerile sociale i politice vor avea tendina de a
atenua aceste efecte);
- sectorul/ serviciul public, aflat adesea n situaia de monopol (dar nu ntotdeauna),
dispune de puine elemente de comparare, n timp ce piaa furnizeaz astfel de elemente n
permanen ntreprinderilor (exceptnd cazul de monopol). Serviciul public trebuie deci s se
angajeze printr-un efort voluntar pentru a-i procura elementele de comparaie n alte organisme
cu activitate similar, din ar sau din strintate.
Instrumentul recomandat a fi utilizat n sistemul de pilotaj este tabloul de bord 15. Acesta
cuprinde, sistematizate, cele mai importante informaii cu privire la:
a) urmrirea obiectivelor, a nivelului de atingere a obiectivelor stabilite;
b) urmrirea funcionrii organizaiei:
- problemele aprute pe parcursul perioadei care necesit o rezolvare colectiv;
- faptele i evenimentele survenite care trebuie aduse la cunotina organizaiei;
- deciziile ce trebuie luate pe termen scurt, mediu i lung, i alte informaii considerate
necesare pentru funcionarea optim a instituiei.
Pentru ca managerul instituiei publice s fie informat n permanen asupra strii de
funcionare a unitii sale, el trebuie s identifice i s utilizeze o gam serie de indicatori de
15

Alina Profiroiu, Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea n practic a unui sistem de pilotaj n
cadrul serviciilor publice, Revista Administraie i Management Public, nr.1/2003;

22

funcionare caracteristici fiecrei activiti n parte. Condiiile bunei funcionri a unei uniti
constau n cutarea n permanen a obinerii unui echilibru (pe diferite orizonturi de timp) ntre
fluxurile de intrri i resursele de care dispune, apreciate cantitativ i calitativ, oricare ar fi natura
acestor resurse. Acest lucru presupune, cel puin, identificarea i analizarea principalilor factori
sau parametri care condiioneaz echilibrul si, apoi, crearea ctorva indicatori determinani care
s permit:
- pe de-o parte, informarea privind o situaie dat (o fotografie la momentul t);
- pe de alt parte, anticiparea evoluiilor (a unui context, a unei cereri) care pot s
afecteze volumul i natura activitilor i, de asemenea, dimensionarea cantitativ i calitativ a
mijloacelor ce trebuie utilizate.
Ghidul de analiz propus va facilita explorarea misiunilor sau activitilor pe urmtoarele
planuri:
a) planul orizontal: de la procese la produse i la clieni.
Orice activitate const n producerea de produse, prestaii sau servicii destinate clienilor,
consumatorilor, utilizatorilor sau cetenilor. Stapnirea acestui aspect se va baza pe:
- gradul de cunoatere a nevoilor i ateptrilor utilizatorilor;
- gradul de satisfacie fa de produse, prestaii sau servicii realizate (att a clienilor
externi ct i a celor interni), nivelul de calitate a prestaiilor, care se pot exprima prin termene,
fiabilitate, cost;
- rigoarea, eficacitatea i eficiena proceselor i procedurilor interne, care pot fi evaluate
prin termene, securitate, adaptabilitate, disponibilitate etc.;
b) planul extern: fluxuri, mediu i contextul normativ.
Este reprezentat prin subansamblul parametrilor asupra crora nu avem un control direct
i asupra crora nu se poate aciona. mbuntirea controlului acestor parametri (impactul
mediului extern, evoluia legislaiei, normelor, variaiile fluxurilor cantitative i calitative)
depinde, n principal, de folosirea unor captori sau observatori eficace n msur s anune
ct mai din timp posibil modificrile sau schimbrile care vor avea loc.
c) planul intern: adaptarea resurselor.
Condiiile unei bune funcionri a organizaiei rezid n capacitatea de a optimiza n timp
adaptarea resurselor la restriciile activitii. Aceste resurse sunt, n principal: resurse umane,
privite din punct de vedere cantitativ i calitativ (cuplul personal/competene), mijloace
financiare i bugetare, mijloace tehnice i logistice care, la ora actual, fac loc mijloacelor
informatice i de comunicare sub toate formele.
Stpnirea i controlul acestor mijloace se vor baza pe capacitatea de a prevedea alocarea
optim a acestora pe termen scurt, redistribuirea acestora pe termen mediu i evoluiile
structurale pe termen lung.
Tablourile de bord vor prezenta, cel mai adesea prin excepii, diferenele existente n
raport cu previziunile n ceea ce privete rezultatele, termenele i consumul resurselor. Problema
care se pune n mod frecvent la ntocmirea tablourilor de bord este alegerea i selecia
indicatorilor.
Indicatorii reprezint informaii de sintez care alimenteaz tablourile de bord ce
alctuiesc sistemul de pilotaj. Prin noiunea de indicator, n sens larg, se nelege: o informaie
sub form de text, o dat numeric simpl sau un raport. Oricare ar fi natura i finalitatea acestei
categorii de indicatori, n construirea lor trebuie respectate urmtoarele reguli:
- referirea la o valoare de obiectiv sau de prag;
- referirea la o evoluie;
- referirea la o valoare de referin (istoric). n acest sens poate fi interesant de comparat
o situaie constatat astzi cu ceea ce s-a ntmplat n anul sau n exerciiul precedent. Din acest
punct de vedere, trebuie s ineam seama de:
- permanena contextului. Referirea la rezultatele obinute n anii precedeni nu are cu
adevrat valoare dect dac condiiile i contextul rmn identice n timp sau dac suntem
capabili s lum n considerare evoluiile acestora, care nu sunt ns ntotdeauna evidente.

23

- complexitatea indicatorilor.
Se manifest, n general, o nclinaie de a seleciona, fr un veritabil discernamnt,
indicatorii evideni, fie pentru c ei exist deja, fie pentru c dispunem imediat de datele
necesare. Aceast abordare simplificatoare conduce la construirea unor tablouri de bord cu foarte
mic valoare adugat, care se limiteaz la comunicarea periodic a informaiilor statistice
privind perioada anterioar, precum procentul de consumare a creditelor bugetare, rata
absenteismului sau alte date care adesea sunt uor de obinut. Chiar dac nu sunt inutili, aceti
indicatori sunt ns insuficieni.
n orice caz, nainte de construirea indicatorilor trebuie s fie puse cteva ntrebari:
- Ce obiective trebuie atinse sau ce parametri de bun funcionare trebuie controlai?
- Care este periodicitatea, frecvena de urmrire?
- Care sunt indicatorii posibili?
- Exista datele necesare?
- Care sunt indicatorii retinui?
- Cine trateaz datele?
- Cnd se prelucreaz datele? Sub ce form? Etc.
n mod obligatoriu n tabloul de bord vor fi descrise ntr-un mod foarte sintetic att
elementele constatate n perioada de referin, ct i eventualele recomandari i sugestii care
rezult din analiza acestora.
Una dintre dificultile cel mai frecvente ntlnite n punerea n practic a sistemelor de
pilotaj i a tablourilor de bord rezid n funcionarea unidirecional a acestor dispozitive. Altfel
spus, tablourile de bord urc de la nivelul N-1 la nivelul N, dar nu coboar niciodat. Este
deci important s fie integrate aceste instrumente de management operaional i s fie asociate
dialogului managerial care regleaz funciile de delegare - control.
2.3. Tendine moderne n managementul administraiei publice: Modelul European
al Managementului Calitii
n prezent, se face referire n mod frecvent la termeni cum ar fi calitate, calitate totala,
managementul calitatii etc., calitatea constituindu-se ca o strategie competitiva, aplicata n mod
original proceselor industriale si, mai recent, serviciilor.16 Notiunea de calitate si are prin urmare
originea n sectorul industrial. Aici s-au dezvoltat primele tehnici de control al calitatii conceptul
extinzndu-se n alte sectoare ale ntreprinderilor, diferite de departamentele de productie.
Aceasta extindere s-a produs o data cu marirea numarului de sectoare functionale.
Ceea ce era nainte caracteristic numai organizatiilor cu caracter productiv, a ajuns sa existe si n
ntreprinderile prestatoare de servicii. Aici nsa exista o mai mare dificultate dat n primul rnd
de faptul c un serviciu nu este un bun tangibil, iar masurarea calitatilor sale este un lucru
complex iar pe de alt parte introducerea modelului Managementului Total al Calitatii n
Administratie si Servicii Publice implica un grad mai mare de dificultate.
n ntreprinderea privata, estimarea randamentului se concretizeaza n functie de
beneficiul economic obtinut si de numarul de clienti. Aceasta perspectiva nu este valabila n
organismele publice, care nu urmaresc beneficiul economic, ci satisfacerea clientilor. n plus,
conceptul de client, asa cum este el nteles n domeniul privat, nu este acelasi n spatiul public,
fiind o problema ce trebuie nuantata.
Conform definitiei calitatii, aceasta capata semnificatie n functie de client (satisfacerea
clientului) perceput, evident, n mod subiectiv. Aadar, calitatea nu este o conditie obiectiva ci
este determinata de client, si, mai mult, de diferitele tipuri de clienti care vor avea la rndul lor
necesitati si asteptari diferentiate.
Se pune intrebarea cine este clientul administratiilor si serviciilor publice?

16

George Moldoveanu, Cosmin Dobrin, Managementul calitii n sectorul public, ASE, 2006,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=

24

Puine persoane din administraia public folosesc cuvntul client sau consumator
majoritatea organizaiilor publice nepunndu-i problema legat de cine sunt clienii lor.17
Se poate spune ca este cetateanul, acest cetatean stabilind diferite tipuri de relatii cu
organizatii publice, avnd un rol diferit si complex. Astfel, uneori el va cere Administratiei sa-i
garanteze drepturile; n alte ocazii, interesul sau va fi acela ca Administratia sa-i presteze
anumite servicii. Alta data poate este obiectul unor prestari. Uneori interesele vor fi
contradictorii, ca de exemplu atunci cnd este vorba despre servicii de ncasare sau obtinere a
unei licente de functionare. n plus, cetateanul se afla de multe ori n imposibilitatea de a alege.
Aceasta limitare a capacitatii de alegere l face sa fie un client special, pierzndu-si o
capacitate (caracteristica) pe care o au ntreprinderile private (n care o functie dinamizatoare o
are implementarea Modelelor de Gestionare a Calitatii).
Un alt element special l constituie faptul ca cetateanul, n afara de a fi client, este si cel care
sustine administratiile publice prin impozite, deci, ntr-o anumita masura, este proprietarul lor.
Acest lucru face ca Managementul Calitatii sa fie adaptat caracteristicilor proprii ale
Administratorilor si Serviciilor Publice i nu o transpunere automata a metodelor folosite n
sectorul privat.
Administratia si Serviciile Publice au ramas n afara acestor concepte, pna cnd s-a
ajuns la o criza n domeniul public si n domeniul serviciilor publice. Aceasta situatie a dus la
regndirea rolului lor si, binenteles, a mecanismelor de management. Astfel, se observa din ce n
ce mai mult ncercarea adaptarii si introducerii mijloacelor si instrumentelor managementului
calitatii n sectorul serviciilor si al administratiei publice prin simpla copiere sau prin ajustari
oportune, pe baza caracteristicilor si particularitatilor identificate pentru aceste sectoare.
Aceasta noua atitudine presupune un avans si prin aceasta se recunoaste faptul ca
modelul birocratic nu raspunde conditiilor economice, sociale si culturale actuale.
Modelul European al Managementului Calitii 18 este, n mod esenial, un model de
autoevaluare i evaluare, adic un instrument de autoapreciere/apreciere i un instrument de
management al performanelor organizaiei obinute prin implementarea managementului total al
calitii. Dac privim managementul calitii ca pe o filozofie modern, putem desprinde
urmtoarele caracteristici fundamentale:
- Importana oamenilor (funcionarilor)
- Orientarea ctre client
- Recunoaterea
- Munca binefacut
- Relaii de asociere
- Orientarea ctre etic
Aceste caracteristici fundamentale sunt cuprinse i analizate n cadrul modelului prin
intermediul criteriilor i subcriteriilor componente. Modelul ajut att la cunoaterea situaiei n
care se afl organizaia, ct i pentru a-i da o nou orientare n concordan cu principiile
managementului calitii. Diagnosticarea situaiei i perfecionarea sunt dou aspecte
complementare ale unui ntreg constituit de ctre model. Din preocuparea pentru perfecionare
decurge necesitatea de a analiza care sunt punctele forte i punctele slabe ale organizaiei i,
pornind de la informaiile obinute, este posibil punerea n funciune a planurilor de
mbuntire ce sunt conduse ctre ariile mai critice. Modelul European al Managementului
Calitii (fig. Nr....) se compune din nou criterii reunite n dou mari grupuri: factori (premise)
i rezultate.
17

Iulia Lavinia LU, Metode moderne de comunicare n instituiile publice, n Revista de Administraie i
Management Public, http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf
18
Cosmin DOBRIN, Ion POPA Consideraii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul modelului EFQM de
gestionare a calitii, n Revista de Administraie i Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf

25

Fig. 2.1. Descrierea schematic a Modelului European al Managementului Calitii

Primul grup de criterii revine factorilor cauzali ale cror efecte se materializeaz prin
intermediul celui de-al doilea grup de criterii. Criteriile se afl n interdependen nu numai ntre
ele, ci i cu ntreg modelul n ansamblul su. Fiecare criteriu se compune din diferite subcriterii,
acestea mprindu-se la rndul lor pe diverse arii de diagnostic.
Utilizarea autoevaluarii, aa cum este prezentat i n Modelul European, poate avea
urmtoarele avantaje pentru organizaie:
- este global i de aceea permite abordarea tuturor aspectelor i a relaiilor dintre ele;
- reunete diferitele componente ale managementului calitii ntr-un model sistemic;
- informeaz cu date i fapte certe care este stadiul organizaiei la un moment dat;
- ajut la formarea i coeziunea personalului;
- descoper ariile critice ale organizaiei;
- ajut la aflarea situaiei n care se afl o unitate fa de alta;
- este un instrument de motivare, mai ales c faciliteaz obinerea rezultatelor i definirea
planurilor de perfectonare ce pot fi dezvoltate de ctre propria unitate.
Orice evaluare are ntotdeauna n atenie un element central, i anume perfecionarea
continu, ale crui faze critice sunt planificarea i executarea aciunilor din cadrul planului.
De aceea, dup nchiderea unui ciclu de autoevaluare trebuie s se caute rspuns la urmtoarele
ntrebri:
- Ce puncte forte s-au identificat?
- Care din punctele forte necesit a fi dezvoltate i folosite la maxim?
- Ce arii de mbuntire se consider a fi de maxim importan?
- Care sunt ariile de mbuntire care nu reprezint obiectul unei aciuni de
perfecionare?
- Cum se realizeaz continuitatea aciunilor de perfecionare care s-au definit?
n orice caz, oamenii (funcionarii) sunt cei care fac posibil succesul organizaiilor.
Angajaii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricrei organizaii i, de aceea, ei sunt
cei care pot aduce mai uor cele mai bune soluii pentru rezolvarea acestora. De asemenea, ei
sunt cei care, n posturi de linia nti, reprezint imaginea organizaiei i care pot obine
informaii directe despre ateptrile beneficiarilor sau clienilor i despre gradul acestora de
satisfacere.
Administraia public este, n mod fundamental, cea care controleaz aplicarea legilor i
cea care presteaz servicii societii. Att ntr-un caz, ct i n celalalt, persoanele care lucreaz
n Administraia Public i mpart principala responsabilitate a desfurrii procesului, a
ordonrii i reglementrii vieii sociale i a activitilor necesare pentru a putea presta un serviciu
de calitate cetenilor.

26

Din aceast perspectiv n ultimii ani s-a solidificat legtura ntre cultura administrativ
i cea a managementului organizaiei, promovndu-se noul management public19. Eficiena
activitii din sectorul public este direct proporional cu folosirea eficient a personalului i
cu rezultatele muncii sale. Analiza politicilor publice de ctre funcionarii cu responsabiliti n
domeniu are menirea de a facilita deciziile politice luate de oamenii politici i de a le apropia,
prin formularea de recomandri, de posibilitatea punerii acestora n practic.
Administraia public este un liant de reconciliere ntre birocraie i democraie. Scopul
administraiei publice este de a promova o nelegere superioar a guvernrii i a relaiei acesteia
cu societatea pe care o conduce. De asemenea, administraia public trebuie s promoveze
politici publice mai sensibile la nevoile sociale dar i s instituie practici manageriale adecvate
eficacitii.
mbuntirea activitii n sectorul public se poate realiza, complementar, i prin
adoptarea instrumentelor pe care sectorul privat le folosete de mai mult timp pentru a avea o
eficien crescut n derularea activitii. Exist, deja, n Occident o tendin de introducere n
curricula de cursuri pentru angajaii din sectorul public a materiilor specifice de finane,
marketing, achiziii publice, management sau planificare strategic i, nu n ultimul rnd de
comunicare, avnd n vedere importana acesteia din urm n creterea eficienei actului
administrativ.
2.4. Comunicarea n sistemul Administraiei publice
2.4.1. Dimensiunea managerial a procesului de comunicare n instituia public
Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi
lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii manageriale
sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care
funcioneaz organizaia. Relaiile publice sunt n esen activiti de comunicare. Dac relaiile
publice sunt managementul comunicrii dintre o organizaie i publicul sau pe baza interesului
public, managerul eficient de relaii publice trebuie s fie n permanent contact cu publicul
organizaiei, s fie capabil s diferenieze n orice moment necesitile de comunicare ale
acestora, s formuleze i s transmit mesaje n funcie de caracteristicile fiecruia dintre ele i
s urmreasc reacia lor la primirea fiecruia dintre mesaje.
La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii respectiv grupaje de
canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii.
Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor
organizaiei este generat, n principal, de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei i
subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional;
- mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei
romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea noului
economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cu
consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor;
- grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd
n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii
grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care
s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul
condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz
aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri
pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de
19

Matei, L., Noul management public:rspunsuri instituionale la provocrile societii i ale mediului politic,
Conferina Tendine n dezvoltarea spaiului administrativ european, Bucureti, 2005;

27

legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional

(ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Climatul de comunicare se definete prin valorile, regulile, normele i practicile
asociate circulaiei informaiilor, ideilor i altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii)
care s-au instaurat n cadrul organizaiei. Organizaiile sunt foarte diferite: la unele angajaii pot
discuta suficient de liber i deschis orice problem, n timp ce la altele exist prea multe bariere
ce stnjenesc comunicarea.
Ca urmare se pot distinge dou tipuri opuse de climat comunicaional deschis i nchis
-, iar n practic aprnd, de fapt, o combinaie a lor.
O descriere a celor dou tipuri de climat, pe baza unor coordinate diferite este prezentat
n tabelul de mai jos:
Tabel 2.1.
Coordonate
Climat deschis
Climat nchis
Accesul la informaii
Accent pe libera circulaie; Manipularea informaiilor n
ncurajarea
informrii interes personal, pornind de
corecte i echitabile a la premise c informaiile
angajailor
sunt o surs de putere.
Informaiile sunt blocate sau
lsate s circule n funcie
de interesul ntririi puterii
personale.
Disponibilitate
Lipsesc restriciile privitor Nu se permite discutarea
la ce probleme se discut oricror probleme (ex.: cele
ice puncte de vedere pot fi personale).
exprimate
Sinceritate
Oamenii sunt ncurajai s- Predomin agenda ascuns
i exprime opiniile cu a celor care comunic.
sinceritate
(n
limitele Comunicatorii
au
alte
inerente meninerii unor intenii dect cele pe care le
bune relaii interpersonale)
declar.
Empatie
Accent
pe
nelegerea Comunicare
impersonal
interlocutorului
i
pe fr preocupare pentru
consolidarea relaiei
nevoile
i
interesele
interlocutorului
Feedback
Critica are scopul corectrii Feedback
n
general
lucrurilor,
erorile
sunt negative; cutarea unui ap
tratate
cu
ngduin ispitor (care s fie de
rezonabil
vin). Acestea accentueaz
tendina spre justificare i
pasivitate.
Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaie:
- stimuleaz cooperarea - Oamenii se angajeaz mai uor n activiti comune dac
neleg mai bine sarcinile de ndeplinit, ateptrile pe care ceilali le au de la ei, contextual mai
larg n care muncesc (ex.: poziia ntreprinderii pe pia, succesele sau insuccesele ei).
- crete motivarea - Oamenii sunt mai motivai pentru c simt c sunt apreciai, c li se
recunoate rolul i valoarea lor personal.
- sporete creativitatea - Oamenii nu se tem s vin cu idei inovatoare din cauza riscului
de a grei sau de a nu fi luai n seam.
Climatul de comunicare nchis, din contr:
- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupai mai degrab de conservarea i ntrirea
puterii personale,

28

- reduce motivarea, deoarece angajaii simt c nu sunt apreciai, c superiorii n-au

ncredere n ei.
- Blocheaz creativitatea - Oamenii adopt mai degrab o atitudine defensiv, abinnduse s-i exprime deschis ideile i opiniile.
Managerul este persoana cu autoritate asupra unei organizaii sau a unei subuniti a
acesteia i care trebuie s i asume una sau mai multe dintre funciunile manageriale identificate
de H. Fayol: planificare, organizare, conducere, coordonare i control.
Comunicarea este vital n fiecare dintre ele. Unii specialiti au ajuns la concluzia c
elementele manageriale importante sunt:
- comunicarea (schimb de informaii de naturi diferite pe cale oral i scris), care ocup
aproximativ o treime din timpul de lucru;
- managementul tradiional (planificare, luare de decizii i control), care ocup
aproximativ tot o treime din timpul de lucru;
- corelarea (interaciunea, tot prin comunicare, cu cei din jur, din interior i exteriorul
organizaiei), care ocup n jur de o cincime din timp;
- managementul resurselor umane (motivare/ncurajare, sftuire/disciplinare,
managementul conflictului, angajare de personal).
Toate aceste activiti specifice activitii manageriale au ca principiu fundamental
comunicarea.
Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe urmtoarele funcii ale
comunicrii:
- Funcia de informare organizaiile au nevoie de interaciuni n mediul exterior n care
funcioneaz i n mediul interior ntre prile ei componente. Cei mai importani sunt oamenii.
Managerul este pus n faa monitorizrii la dou feluri de informaie: informaia extern
trimis i primit prin intermediul activitilor de marketing, reclama, aprovizionare, relaii
publice etc. i informaia intern care circul prin canalele formale i neformale de
comunicare.
- Funcia de comand i instruire aceast funcie a comunicrii se refer la modalitile
prin care managerii se asigur c oamenii i departamentele acioneaz continuu n direcia
obiectivelor organizaiei.
- Funcia de influenare i convingere, ndrumare i sftuire prin aceast funcie se
realizeaz moduri specifice de control asupra informaiei i asupra comportrii membrilor
organizaiei.
- Funcia de integrare i meninere funcie ce trebuie privit sub urmtoarele aspecte:
- pstrarea organizaiei n stare operaional prin cursivitatea informaiei;
- folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie
inutil;
- sortarea i verificarea datelor; integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la
acesta i la contextul n care prile trebuie s funcioneze.
Prin urmare, prin comunicare managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia
corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit astfel c eforturile tuturor
s se coordoneze ntre ele.
2.4.2. Comunicarea n instituiile publice
Administraia public depinde de comunicare:
- comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice;
- comunicarea pe acelai nivel;
- comunicarea ntre administraie i executivul social;
- comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;
- comunicarea n mediul social.

29

Instituiile de administraie public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, s obin

urmtoarele faciliti20:
- identificarea - ce rspunde nevoii instituiilor administrative de a-i asigura notorietatea
i de a-i face cunoscute competenele;
- informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea administrativ;
- realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub form de sfaturi, recomandri,
rolului din ce n ce mai important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale.
Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia
din administraia public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de
ncredere i simpatie din partea cetenilor.21
Obiectivele i intele comunicrii instituionale
Tabel 2.2.
Obiectivele comunicrii instituionale
intele
1. Crearea i dezvoltarea unei imagini ct mai
1. Cetenii entitilor locale
favorabile a instituiei publice
2. A facilita aportul de capital i a dezvolta
2. Instituii financiare, investitori interni i
mediul de afaceri
externi, societi comerciale
3. A crea parteneriate
3. Persoane fizice i juridice din spaiul
naional i internaional
4. A atrage solicitudinea autoritilor publice
4.Organisme publice locale, regionale,
naionale i internaionale.
5. A informa i a atrage
5. Asociaii ale consumatorilor, ONG-uri,
mass-media, lideri de opinie
6. A impresiona
6. Alte instituii publice
7. A se afirma, a reuni
7. Organisme educative, tiinifice, culturale
8. A integra, a motiva
8. Funcionarii publici i angajaii
Sursa: V.A. Munteanu Marketing public, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2006, p. 241

Devine din ce n ce mai important att pentru administraie, ct i pentru clienii acesteia
contribuabili, ceteni, grupuri de interese, autoritatea politic , dezvoltarea canalelor de
comunicare cu lumea de afaceri.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
- publicitatea prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare;
- sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;
- mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau
non-profit;
- articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate;
- organizarea de standuri la trguri i forumuri;
- organizarea de zile ale porilor deschise;
-aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.
2.5 Modaliti de comunicare
A. Comunicarea oral
Situaiile specifice de comunicare managerial oral sunt urmtoarele:
20

F. Dubois Les politiques de communication externe des collectivits territoriales, Universit de Lille III,
Lille, 1994, p.13, citat de Al. Nedelea si Marilena Nedelea, Comunicarea n instituiile publice,
www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73
21
Alexandru Nedelea, Marketing Public, 2008, disponibil la adresa web http://www.seap.usv.ro/ro/index.php?
pag=12

30

Comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite

folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. De asemenea poate fi
interactiv, permind ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal.
Comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i
motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea
interpersonal focalizat pe construirea de relaii interpersonale este necesar n procesul de
ndrumare i sftuire a angajailor.
Comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt: ajut la
definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a
comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei
imagini proprii, a grupului sau a organizaiei.
Comunicarea oral, ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de muli
factori de context cum ar fi: cultura organizaional, experienele avute de a lungul comunicrii
anterioare, diverse motive care stau la baza relaiilor personale, sociale i profesionale. Adresarea
oral are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul, raportul de situaie i
raportul final.
Prezentrile pot avea loc n interiorul organizaiei sau n exteriorul ei. n cazul prezentrilor
n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici comune. n
legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu extern organizaiei, pot aprea dou probleme
importante:
- dificultatea adaptrii prezentrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul extern, mai puin
cunoscute;
- faza dificil a ntrebrilor i rspunsurilor.
Cteva din neajunsurile frecvente, n legtur cu prezentrile att interne ct i externe,
pot fi:
- prezentrile sunt confuze (informaia trebuie astfel organizat nct s poat fi urmat i
neleas)
- prezentrile sunt prea lungi (concizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat
pozitiv)
- prezentrile sunt neconvingtoare (auditoriul trebuie convins c informaia este
important i c argumentele sunt corecte)
- stilul de prezentare a informaiilor este deficitar.
Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii sau cu scop
de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri.
Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre
auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul.
Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea
de informaii relevante pentru o anumit faz a acestora sau pentru finalizarea lor.
Raportul de situaie se face printr-o prezentare de 30-40 minute. Scopul raportului de
situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau activitii i, uneori, s
fac referiri la proiecii n viitor.
Raportul final este o prezentare formal major de 40-60 minute, destinat analizei
muncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. Are ca scop recomandarea pentru luarea
unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul
unui proiect.
Situaiile neprevzute de comunicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a
managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate crete dac avem n vedere faptul c
perioada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz timpul necesar pentru a
decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj.
Alt tip de comunicare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei comunicri
este lipsa din mesaj a elementelor de natur nonverbal. Aceasta genereaz o distan

31

psihologic fa de interlocutor care duce n mod firesc la un coninut depersonalizat al

mesajului.
Comunicarea cu mass-media poate mbrca forme diferite:
- interviurile exclusive i spontane;
- comunicatele de pres;
- conferinele de pres.
Planurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtur cu relaiile de
comunicare cu mass-media.
B. Comunicarea n scris
Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficient sunt
urmtoarele:
- trebuie s fie uor de citit;
- trebuie s fie corect;
- trebuie s fie adecvat direciei de transmitere;
- trebuie s fie bine gndit.
nainte de a comunica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transmitem un
mesaj. Trebuie s clarificm dac:
- este oportun transmiterea mesajului;
- reacia de rspuns este favorabil;
- mesajul transmis are anse s-i ating scopul.
Pasul urmtor n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n legtur
cu materialul pe care am decis c este oportun s-l scriem. Acest proces cuprinde urmtoarele
faze:
- generarea;
- sistematizarea;
- organizarea materialului.
Ultimul pas const n scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu redactarea lui i
continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.
Este extrem de important s contientizam faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese
diferite.
n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii
unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul.

Fig. 2.2. Stuctura procesului de realizare a mesajului

Comunicarea n scris ajut oamenii s devin mai sistematici n gndire. Studierea atent
a semnificaiei, pentru a cunoate precis nuanele, este o condiie a calitii mesajului.
C. Comunicarea non-verbal
n comunicarea oral (direct, fa n fa), oamenii transmit mesaje prin intermediul
expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem
contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului.
n cadrul comunicrii non-verbale putem s analizm i mediul n care are loc
comunicarea. Este foarte important s tim n ce mediu poate avea loc un dialog sau altul.
Ambientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel.
Att aciunile nfptuite ct i cele nerealizate transmit un mesaj. Managerul care uit s
mulumeasc unui subordonat sau s se in de o promisiune, comunic ceva.

32

Pentru a nelege importana i complexitatea comunicrii prezentm mai jos principalele

canale de comunicare:
CANALELE DE COMUNICARE
A) Prezentare
tab. 2.3.
Exemple
iAvantaje
Dezavantaje
caracteristici
Pot
Scrisori, memo-uri,nregistrri
permanente.
MesajeNecesit
spaiu
de
rapoarte
consecvente ctre toi primitorii. Pot fidepozitare. Lipsa implicrii
citite i li se poate rspunde lapersonale. Volum excesiv.
momentul potrivit.
Rspuns ntrziat
Mijloace Mesaje e-mail, fax-Rapide, cu un consum redus de hrtie,Posibil numai ntre cei care
electronice uri,
conferinerspunsul poate fi imediat dacfac parte din reea.
video
receptorul se afl pe linie. adesea Pericolul
scurgerii
de
cost mai puin dect trimiterileinformaii confideniale
potale.
ntruniri ntlnirea a douMecanisme efective de concentrare aConsum mare de timp Nu
sau mai multeeforturilor
pentru
transmitereatoate discuiile prezint
persoane.
informaiilor,
soluionareaimportan pentru toi
Formale-Neformale problemelor, documentarea deciziilorparticipanii. Dac nu sunt
Planificateetc. Pot asigura angajarea grupuluistructurate pot fi manevrate
Neplanificate
fa de obiectivele stabilite.
n scopul evitrii lurii
Structurateunor decizii.
Nestructurate
Convorbiri Modalitate
Se poate obine un rspuns imediat. Nu se fac nregistrri
telefonice concret, imediatAsigur un tip de contact personal
scrise.
i
direct
de
Nu permit feed-back vizual
transmitere
sau
obinere
de
informaii
Fa n faCel mai utilizat iCel mai utilizat i obinuit canal deConsum de timp.
obinuit canal decomunicare. Canalul cel mai preferat Nu se fac nregistrri
comunicare.
scrise
Canalul cel mai
preferat

Comparaie comunicare oral-scris:

Tab. 2.4.

COMUNICAREA ORAL

COMUNICAREA SCRIS

Grad ridicat de personalizare

Grad ridicat de formalizare

Feed-back imediat

Feed-back ntrziat

33

 Nu se nregistreaz

nregistrare permanent

Eficien pentru mesaje simple

Eficien pentru mesaje complexe

Pierdere acuratee

Pstrare acuratee

Informaie non-verbal disponibil

Informaie non-verbal indisponibil sau

redus

2.6. Eficientizarea administraiei publice prin informatizare

Tranziia la economia de pia a indus i induce o serie de perturbaii n mecanismele de
funcionare a tuturor domeniilor de activitate22. Administraia public definit de regul ca
domeniu de activitate ce i propune organizarea i punerea n practic a legilor i a altor acte
normative, la nivel central i/sau local, a resimit i resimte i mai mult aceste schimbri n
perioada tranziiei la economia de pia. Schimbrile au la baz modificri legislative importante,
renunarea la structuri ale administraiei publice i crearea altora, adaptarea la noile mecanisme
economico-financiare i altele.
Esenial este, ca n fiecare domeniu de activitate s se neleag sensul revoluiei
manageriale care trebuie s aib loc i n administraia public pentru a putea asimila schimbrile
i a evita consecinele nefavorabile ale unor pertubri. Deciziile din administraia public au
consecine asupra unui mare grup de ceteni, rezultnd ideea consultrii punctelor de vedere ale
populaiei sau a reprezentanilor acesteia.
Managementul n administraia public este puternic influenat de presiunea solicitrilor
permanente care vin din partea cetenilor, a partenerilor sociali. De aceea este necesar
nelegerea de fond a aseriunii dup care administraia public (local) se afl n slujba
cetenilor. Pentru a putea gestiona aceast presiune, managerii au datoria s procedeze n
urmtoarea manier: s aib la baz programe din diferite domenii ale administraiei publice; s
pun la dispoziia cetenilor informaiile de clarificare a unor probleme; s organizeze bine,
profesionist, compartimentele de relaii publice i relaii cu publicul; s construiasc inteligent
imaginea care s-i reprezinte; s organizeze periodic ntlniri cu cetenii i beneficiarii unor
reglementri pentru clarificrile corespunztoare23.
Colectivitile urbane europene se gsesc ntr-un amplu proces de competiie n cadrul
cruia trebuie s fac fa exigenei crescnde impuse de ceteni fa de calitatea serviciilor i
prestaiilor oferite de administraiile publice locale, precum i de prestaiile aleilor locali.
Ceteanul contribuabil trebuie tratat cu toat condescendena necesar pentru c el, pltitor de
impozite susine administraia public. Principalul rol al autoritilor locale este acela de a
asigura n mod regulat continuu servicii corespunztoare comunitii.
Administraiile publice sunt, de departe, pe plan european i mondial, cei mai importani
clieni si utilizatori ai tehnologiilor informaiei i comunicaiilor, guvernele federale, nationale,
regionale sau municipale avnd ca obiectiv creterea performanelor propriilor activiti i
mbuntirea relaiilor cu cetenii.
Romnia a acordat i ea, n ultimii ani o mare atenie procesului de reform a
administraiei publice, proces n care performana poate fi obinuta numai prin utilizarea
tehnologiilor informatice. S-a dezvoltat astfel conceptul de informatizare a administraiei publice
ce vizeaz mbuntirea calitii actului administrativ i modificarea profund a raportului de
comunicare dintre administraia public i cetean
Servicii publice furnizate prin intermediul mijloacelor electronice
22

Daniela Garaiman, Eficientizarea administraiei publice prin informatizare

http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf
23
Colesca, Sofia Elena, Internet n administraia public, Editura Economic, Bucurei, 2002,

34

n contextul legii, serviciile publice de baz ce vor fi furnizate prin intermediul

mijloacelor electronice, precum:
a) declararea, notificarea i efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice
privind taxele i impozitele datorate de ctre persoane fizice i juridice la bugetul de stat, bugetul
asigurrilor sociale de stat, bugetul asigurrilor pentru omaj, bugetul Fondului naional unic
pentru asigurri sociale de sntate i la bugetele locale;
b) servicii de cutare a unui loc de munc prin intermediul ageniilor de ocupare a forei
de munc, precum: evidena locurilor de munc, evidena omerilor, completarea cererilor pentru
gsirea unui loc de munc, notificarea cu privire la locurile de munc disponibile;
c) servicii privind obinerea de autorizaii sau certificate, precum: completarea cererilor
pentru obinerea certificatelor de urbanism, obinerea autorizaiilor de construcie sau de
desfiinare, completarea i transmiterea electronic a documentelor necesare eliberrii
autorizaiilor i certificatelor, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de
plat, programarea n vederea eliberrii autorizaiilor sau a certificatelor;
d) servicii privind obinerea de licene de funcionare, precum: completarea cererilor
pentru obinerea de licene, completarea i transmiterea electronic a documentelor necesare
eliberrii licenelor, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat,
programarea n vederea eliberrii licenelor;
e) servicii privind obinerea de permise legate de mediu, precum: completarea cererilor
pentru obinerea permiselor legate de mediu, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor
electronice de plat;
De asemenea, pot fi informatizate n acelai mod:
- servicii privind achiziiile publice efectuate prin mijloace electronice, inclusiv
efectuarea de pli prin mijloace electronice de plat;
- servicii privind nregistrarea unui comerciant sau efectuarea de meniuni n registrul
comerului, precum: transmiterea cererii de nregistrare n registrul comerului, transmiterea
electronic a statutului, a contractului de societate sau a altor documente, rezervarea denumirii,
programarea n vederea eliberrii autorizaiilor legale;
- servicii n legtur cu evidena informatizat a persoanei, precum: completarea cererilor
de eliberare a paapoartelor, crilor de identitate i a permiselor de conducere, notificarea
schimbrii domiciliului sau reedinei, transmiterea electronic a documentelor, efectuarea de
pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat, programarea n vederea eliberrii unor
astfel de documente, declararea furtului sau pierderii unor astfel de documente, urmrirea
soluionrii reclamaiilor, publicarea listelor de documente pierdute;
- servicii n legtur cu nregistrarea vehiculelor auto, precum: notificarea cu privire la
achiziionarea unui nou vehicul, rezervarea opional a numrului de nmatriculare, completarea
formularelor necesare n vederea nmatriculrii, programarea n vederea nmatriculrii i
prezentrii documentelor doveditoare;
- servicii de sntate public, precum: informaii interactive cu privire la disponibilitatea
serviciilor din uniti medicale, efectuarea de programri pentru servicii medicale, efectuarea de
pli pentru serviciile medicale prin intermediul mijloacelor electronice de plat;
- servicii privind accesul la biblioteci publice, precum: consultarea cataloagelor,
ntocmirea catalogului naional virtual, consultarea de cri sau publicaii n format electronic;
nscrierea n diferite forme de nvmnt, n special nvmntul liceal i superior: completarea
i transmiterea electronic a cererilor de nscriere i a documentelor;
Legea prevede c de acceai manier se va proceda i cu privire la: servicii privind
colectarea de date statistice de ctre Institutul Naional de Statistic, n special: notificri cu
privire la demararea anchetelor statistice, completri de chestionare n format electronic,
verificarea corelaiilor n timp real i notificarea n caz de erori, agregarea, procesarea i
publicarea datelor; servicii privind nregistrarea unei asociaii sau fundaii, precum: cererea de
rezervare a denumirii, consultarea Registrului naional al persoanelor juridice fr scop
patrimonial, efectuarea de pli prin intermediul mijloacelor electronice de plat; servicii privind

35

declaraiile vamale, precum: ntocmirea i transmiterea declaraiilor vamale, efectuarea de pli

pentru taxele i comisioanele n vam prin mijloace electronice de plat; servicii privind
consultarea i eliberarea propriului cazier fiscal; servicii de consultare a Monitorului Oficial al
Romniei.
Obiectivele informatizrii n administraia public.
Obiectivele informatizrii n administraia public sunt:
a) reducerea cheltuielilor publice, combaterea birocraiei i a corupiei la nivelul
instituiilor publice;
b) creterea gradului de transparen a modului de utilizare i administrare a fondurilor
publice;
c) mbuntirea accesului la informaii i servicii publice n conformitate cu legislaia
privind protecia datelor cu caracter personal i liberul acces la informaiile de interes public;
d) eliminarea contactului direct ntre funcionarul de la ghieu i cetean sau agentul
economic;
e) furnizarea de informaii i servicii publice de calitate prin intermediul mijloacelor
electronice;
f) ntrirea capacitii administrative a instituiilor publice de a-i ndeplini rolul i
obiectivele i de a asigura furnizarea, ntr-o manier transparent, de informaii i servicii
publice;
g) promovarea colaborrii dintre instituiile publice pentru furnizarea de servicii publice
prin mijloace electronice;
h) redefinirea relaiei ntre cetean i administraia public, respectiv ntre mediul de
afaceri i administraia public, n sensul facilitrii accesului acestora la serviciile i informaiile
publice, prin intermediul tehnologiei informaiei;
i) promovarea utilizrii Internetului i a tehnologiilor de vrf n cadrul instituiilor
publice.

36

CAPITOLUL 3
STRATEGII DE COMUNICARE N INSTITUIILE PUBLICE

3.1. Importana strategic a comunicrii

Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de
schimbare a organizaiei. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a modului de a privi
lucrurile i la schimbarea comportamentelor. Misiunea i obiectivele comunicrii manageriale
sunt strns corelate cu schimbarea organizaional i cu caracteristicile mediului n care
funcioneaz organizaia.
Planificarea obiectivelor i a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor i
declanarea aciunilor nu reprezint procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea
intereselor, ineditul situaiilor, reaciile neateptate ale oamenilor, dar i cele ale mediului, fac ca
deciziile cele mai elaborate i aciunile cele mai organizate s devin, uneori, derizorii. Fr
intervenia managerilor de a sincroniza i armoniza timpul i spaiul aciunilor, judecile i
faptele, dorinele i realitile prin intermediul funciei de coordonare, procesul de management
ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea i dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor
specifice. Componenta de baz a funciei de coordonare o reprezint comunicarea.
Ca proces ce permite schimbul de mesaje ntre oameni, ea face, n acelai timp, posibil
realizarea acordului, dar i apariia dezacordului, manifestarea i impunerea puterii, ca i
negocierea i consensul.
Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces
complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei
organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc.
Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager:
abilitatea de a fi un bun communicator bazat pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale.
Sunt unanim acceptate ca fiind de importan strategic urmtoarele aspecte:
- funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional,
de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a
personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial
pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;
- comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile
necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n
ansamblul su, i a mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea,
cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea
comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
- contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare
reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Un studiu al Asociaiei Internaionale de Comunicri n Afaceri a identificat

principalele avantaje ale unei bune comunicri a organizaiei:

- Creterea ratei de succes a organizaiei . Pentru aceasta, comunicarea trebuie
dezvoltat i organizat strategic, pus n concordan cu obiectivele strategice
generale ale organizaiei.
- Dezvoltarea relaiilor cu segmentele cheie ale publicului intern i extern.
- Contribuie direct n evitarea conflictelor cu anumite segmente de public, prin
prevenirea grevelor, litigiilor, boicoturilor.

37

- Creterea profiturilor companiei prin meninerea unor relaii strnse cu

clienii, furnizorii i intermediarii.

Strategia de comunicare a unei corporaii trebuie s fie coerent, s existe o unitate ntre
comunicarea intern i cea extern. De asemenea, trebuie s se aib mereu n vedere necesitatea
unei legturi indisolubile cu strategia de ansamblu a corporaiei. Numai n aceste condiii se
poate vorbi de o comunicare eficient, capabil s creeze imaginea dorit. Strategia comunicrii
sprijin implementarea strategiei organizaiei armoniznd i asigurnd adaptarea cu succes a
organizaiei la mediul ei de funcionare.
Paul A. Argenti propune urmtorul model de strategie de comunicare:24

Fig.3.1. Modelul de strategie de comunicare propus de A. Argenti

3.2.
Elementele
strategiei
de
comunicare
organizaiei
Componentele strategiei de comunicare a unei corporaii sunt:
- imaginea i identitatea corporaiei;
- publicitatea corporaiei i mijloacele de difuzare a publicitii;
- relaiile cu mass- media;
- comunicrile de marketing;
- comunicrile financiare;
- comunicarea cu angajaii;
- relaiile cu comunitatea;
- aciunile filantropice ale corporaiei;
- relaiile cu guvernarea;
- comunicarea n situaii de criz;

ntreaga strategie de comunicare graviteaz n jurul imaginii i identitii

corporaiei25.
Legtura strns dintre strategia de comunicare i imaginea corporaiei implic, cu
necesitate, ca n cazul optrii pentru o noua imagine s se schimbe i strategia de comunicare. In
aceast situaie, comunicarea intern urmrete ca noile reguli ale programului de identitate i
imagine a corporaiei s fie nelese, acceptate i aplicate de ctre toi angajaii i reprezentanii
companiei, iar comunicarea extern are ca obiectiv transmiterea ctre public a noului mesaj, a
24

Argenti, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998, p. 43

White, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work, Addison
Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31
25

38

noii orientri a organizaiei, a coordonatelor imaginii actuale. Schimbarea de imagine a

corporaiei presupune o convergen ntre identitate (elemente vizuale ale organizaiei),

comportament organizaional i strategia de comunicare.

Bamber Forsyth26 identific trei etape n crearea unei noi imagini a
organizaiei: schimbarea identitii (elementele vizuale), schimbarea
comportamentului organizaional i, n final, schimbarea strategiei de comunicare.
O nou imagine a organizaiei presupune o bun colaborare ntre marketing, design
i abilitile de comunicare. In absena acestei convergene, imaginea va fi
inconsistent i nu se va transmite audienei mesajul dorit.
Imaginea unei corporaii cuprinde att aspecte tangibile (elemente vizuale), ct i aspecte
non-tangibile ale acesteia (responsabilitate social, etic, preocupare pentru mediu, aciuni
filantropice etc.)
Imaginea corporaiei cuprinde totul, de la impresia vizual creat de logo, antet,
uniform, brouri, firma exterioar sau reclame, de la mirosul din magazine, sli de recepie,
cantine sau birouri, de la sentimentul plcut dat de covoarele moi, de afiele atractive i de
camerele cu aer condiionat, de la atmosfera creat de design-ul interior i exterior al cldirii,
pn la experienele plcute sau neplcute provocate de calitatea produselor i a serviciilor fa
de clieni27."
Imaginea corporaiei are patru arii de cuprindere:
- produsele i serviciile - se are n vedere calitatea produselor i grija fa de

consumator;
- responsabilitatea social, relaiile cu comunitatea, comportamentul etic i afacerile
cu comunitatea;
- mediul - birouri, fabrici, sli de expoziii etc.;
- comunicrile - reclama, relaiile publice, comunicarea cu personalul, brourile,
programele de identitate a corporaiei6.
De o manier general se consider imaginea corporaiei ca fiind imaginea pe care
publicul o are despre o companie, pe cnd identitatea corporaiei este imaginea pe care compania
se strduiete s o obin pentru a-i construi o bun reputaie fa de clienii si.
Paul A. Argenti definete imaginea ca fiind reflectarea realitii organizaiei, realitate
care difer de la un constituent la altul. Identitatea este manifestarea vizual a imaginii, care este
transmis prin logo-ul, produsele, serviciile, cldirile, uniformele i toate modalitile tangibile
de comunicare ale corporaiei.
Dac imaginea unei corporaii poate s varieze de la un segment al publicului la altul,
identitatea trebuie s fie consistent. Identitatea este cea care confer specificitate, contribuind
prin elementele sale la recunoaterea imediat a unei organizaii, la un prim nivel al contactului
vizual.
Diversitatea i complexitatea produselor i a serviciilor, multiplicarea numrului de
companii au dus la transformarea imaginii i a identitii ntr-un mijloc de difereniere, care-i
permite cumprtorului s aleag dintre multitudinea de oferte. Oamenii au ajuns s cumpere
imaginea, nu produsul n sine.
Printre avantajele unei bune imagini a corporaiei se numr11:

a.
b.
c.
d.

creterea vnzrilor;
sprijinirea dezvoltrii unui nou produs;
ntrirea relaiile financiare;
armonizeaz relaiile cu angajaii;

Bamber Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design and
Technology Press, London, 1990, pag.15
27
Smith, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993, pag. 333.
26

39

e. sporirea posibilitilor de recrutare;

f. administrarea crizelor;
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ
PERFORMAN PRIN MARKETING I COMUNICARE
AGENIA DE PLI I INTERVENII PENTRU AGRICULTUR (APIA)

4.1. Prezentare general Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur

Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur (APIA) funcioneaz n subordinea
Ministerului Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale n baza Legii 1/2004 cu modificrile i
completrile ulterioare.
Instituia are urmtoarea organizare: aparat central, 42 de centre judeene i 210 centre
locale.
ncepnd cu 1 ianuarie 2007, APIA deruleaz fondurile europene pentru implementarea
msurilor de sprijin finanate din Fondul European pentru Garantare n Agricultur (FEGA).
Subveniile se acord sub form de pli directe la hectar gestionate de Sistemul Integrat
de Administrare i Control (IACS) i n cadrul msurilor de pia pentru implementarea
mecanismelor comerciale conform Politicii Agricole Comune (PAC). Astfel, Agenia de Pli i
Intervenie pentru Agricultur administreaz sistemul de certificate de export-import i garanii
pentru importul i exportul produselor agricole, elaboreaz i implementeaz procedurile privind
aplicarea sistemului de intervenie pentru produsele agricole.
Atribuiile APIA:
- Asigur derularea operaiunilor financiare legate de gestionarea fondurilor alocate;
- Asigur verificarea cererilor de plat primite de la beneficiari;
- Autorizeaz plata ctre beneficiari n urma verificrii cererilor de plat sau i
ntiineaz pe acetia cu privire la eventualele nereguli sesizate, n vederea soluionrii acestora;
- Execut plile autorizate ctre beneficiari;
- ine contabilitatea plilor efectuate;
- Urmrete ncadrarea n fondurile alocate pentru activitile prevzute mai sus;
- Asigur ndeplinirea cerinelor cu privire la informarea public privind activitile
desfurate;
- Asigur desfurarea n bune condiii a activitilor economice, administrative,
contabile, de personal i audit ale Ageniei;
- Colaboreaz pentru ndeplinirea atribuiilor specifice cu organele administraiei publice
centrale i locale;
- Pregtete i implementeaz prevederile privind mecanismele comerciale;
- Administreaz sistemul de certificate de export-import i garanii pentru importul i
exportul produselor agricole

40

- Elaboreaz i implementeaz procedurile privind aplicarea sistemului de intervenie

pentru produsele agricole;
- Este autoritatea public responsabil cu implementarea Sistemului Integrat de
Administrare i Control;
- Asigur managementul cotelor de producie de zahr i izoglucoz i gestioneaz
contribuiile aferente acestor cote;
- Elaboreaz manuale de proceduri i metodologii n vederea implementrii
corespunztoare a atribuiilor care i revin;
- Implementeaz i administreaz restituiile la export i sistemul de garanii aferente
restituiilor;
- Furnizeaz toate informaiile solicitate de Organismul coordonator al ageniilor de pli
pentru agricultur, dezvoltare rural i pescuit.
4.2. Serviciul Comunicare i Promovare Programe
Comunicarea n cadrul Ageniei de Pli i Intervenie pentru Agricultur se face
utiliznd toate canalele posibile care nlesnesc eficiena comunicrii.
Pentru comunicarea cu exteriorul Agenia folosete ca interfa pagina web:
http://www.apia.org.ro/.
n structura organizatoric, alturi de alte 13 departamente, are constituit Serviciul
Comunicare i Promovare Programe (SCPP)
Serviciul Comunicare i Promovare Programe (SCPP) este n subordinea Directorului
General i are n componen urmtoarele servicii:
-Compartimentul Promovare Programe
- Compartimentul Comunicare
Serviciul Comunicare i Promovare Programe este structura funcional a APIA
responsabil de promovarea imaginii Ageniei i de relaia cu mass-media. Acest departament
asigur liberul acces la informaiile de interes public pentru reprezentanii mass-media,
organizeaz conferine de pres pentru diseminarea informaiilor specifice i asigur
reprezentarea APIA n cadrul expoziiilor, trgurilor i a altor manifestri de profil.
Atribuiile i responsabilitile Serviciului Comunicare i Promovare Programe sunt
urmtoarele:
- Modific/elaboreaz strategia de comunicare a instituiei i supune spre avizare anual
conducerii Ageniei proiectul acesteia;
- Asigur desfurarea campaniilor publice de promovare i comunicare;
- Menine contactul permanent cu centrele judeene privind promovarea i comunicarea
cu mass-media i apariiile n presa local;
- Actualizeaz coninutul site-ului oficial al Ageniei i se ngrijete de modernizarea
structurii i funciunilor lui; n ceea ce privete ghidurile i alte materiale referitoare la
implementarea procedurilor Ageniei, acestea sunt primite (spre postare pe site-ul oficial) prin
Direcia Metodologie i Relaii Instituionale;
- Asigur participarea APIA la expoziii, colocvii, seminarii, simpozioane, trguri de
profil etc.;
- Asigur elaborarea rspunsurilor la solicitri, ntrebri i puncte de vedere solicitate de
mass-media i menine evidena acestora;
- Informeaz n timp util i asigur accesul ziaritilor la activitile i aciunile de interes
public, organizate de Agenie;
- Organizeaz conferine de pres pentru diseminarea informaiilor asupra programelor
derulate de APIA;
- Colaboreaz cu toate compartimentele Ageniei;
- ndeplinete alte atribuii prevzute de normele n vigoare sau stabilite de conducerea
Ageniei, din domeniul su de activitate;

41

4.3. Strategia de comunicare28

APIA este una din cele dou agenii de pli autorizate de ctre Comisia European pentru
gestionarea fondurilor comunitare pentru agricultur.
Agenia are un numr extins de atribuii, conform Legii nr. 1/2004, i se adreseaz unor
categorii multiple de beneficiari, ceea ce conduce la necesitatea adaptrii mijloacelor de
comunicare la specificul fiecrei categorii de public int.
Complexitatea i specificul activitilor desfurate de APIA implic o colaborare strns
i eficient ntre aceasta i MADR, ct i cu instituii ale administraiei publice centrale i
locale. Coordonarea activitilor acestor instituii necesit, din partea Ageniei, elaborarea unei
strategii integrate de comunicare, cu rolul de a crea cadrul necesar pentru ndeplinirea atribuiilor
i a obiectivelor sale.
Strategia stabilete responsabilitile APIA n domeniul comunicrii, obiectivele
comunicaionale i mijloacele de realizare a acestora. De asemenea, sunt definite obiectivele
strategice i specifice ale comunicrii, la nivel intern i extern, contextul n care se
desfoarcomunicarea, prioritile, canalele de comunicare, grupurile int, instrumentele i
tehnicile de comunicare adecvate.
Activitatea de comunicare se desfoar n conformitate cu regulamentele europene i
legislaia naional n vigoare.
4.3.1. Misiune, viziune, valori

APIA se adreseaz, potrivit legii, tuturor potenialilor beneficiari ai formelor de sprijin

financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naional, regional, judeean i local, cu privire la
toate activitile sale ce decurg din responsabilitile stabilite prin lege. Scopul principal al
comunicrii l reprezint informarea i educarea fermierilor romni cu privire la plile directe i
msurile de pia, precum i la unele msuri gestionate de APIA, finanate din fonduri europene
pentru agricultura, dezvoltare rural i pescuit, stabilite prin ordin al ministrului agriculturii,
pdurilor i dezvoltrii rurale.
APIA i asum comunicarea deschis, cu claritate i la un nivel nalt de profesionalism,
cu publicul romn i toi beneficiarii de drept, att n ceea ce privete drepturile i
responsabilitile acestora, ct i n ceea ce privete activitatea i obligaiile Ageniei Valorile
care guverneaz activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparialitatea, coerena,
eficiena, obiectivitatea, transparena i orientarea ctre cetean, n general, i beneficiar n
particular.
APIA va asigura cu promptitudine publicului i beneficiarilor, diferitelor categorii de
public, informaii clare, concise i corecte, n mod adecvat, n vederea atingerii obiectivelor sale
instituionale.
28

http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf

42

Contextul actual
APIA se afl n cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare
i Control (IACS), ansamblu complex de norme i proceduri de organizare instituional,
infrastructur IT i resurse umane aflat la baza activitii ageniei.
Dificultile inerente construciei, ntr-o perioadscurtde timp, unei instituii complexe
precum o agenie de pli, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza ntrzierilor
nregistrate n implementarea IACS ncdin 2006, Romnia a primit avertismentul cu privire la
activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste ntrzieri au condus la
dificulti n ceea ce privete respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru
efectuarea plilor.
La aceast situaie s-au adugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiene n
recrutarea personalului ageniei i derularea procedurilor de achiziii. Schimbarea conducerii
APIA, n octombrie 2007, dar i o mai strnscolaborare cu Ministerul Agriculturii i
Dezvoltrii Rurale i cu Guvernul Romniei, au dus la reevaluarea perspectivelor i
implementarea unor noi msuri care au vizat corectarea tuturor deficienelor de ordin tehnic,
managerial, financiar i de resurse umane cu care s-a confruntat APIA ncde la nfiin are. Noua
viziune managerial s-a concretizat, ntr-o perioad relativ scurt, n autorizarea i efectuarea
primelor pli pe suprafa din fonduri europene i naionale.
Pn la termenul prevzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de
plat pentru mai mult de 95% dintre fermieri.
Acest rezultat pozitiv a fost nsa afectat de ntrzieri n efectuarea plailor, restanele fiind
asociate n mod eronat cu activitatea APIA, chiar dac deficienele au fost, n principal, cauzate
de nefuncionarea unor aplicaii informatice subcontractate. Agenia s-a confruntat, astfel, cu
presiuni instituionale i mediatice din partea fermierilor i a asociaiilor profesionale din
sectorul agricol.
n domeniul comunicrii, este important de menionat faptul c, la sfritul anului 2007, n
aparatul central APIA s-a luat decizia nfiinrii unei structuri specializate care reunete
activitile de promovare i comunicare n cadrul Direciei Promovare Comunicare. n scurt
timp, a fost creat propria reea de responsabili de comunicare, la nivelul direciilor aparatului
central i n fiecare centru judeean. A fost, de asemenea, nregistrat un progres important n
relaia cu mass media, prin creterea transparenei instituionale.
Modul n care Agenia i-a ndeplinit atribuiile reprezint o baz solid pentru creterea
credibilitii interne i externe a instituiei.

43

4.3.2. Obiectivele strategice

Obiectivele specifice deriv din obiectivele strategice comunicaionale i sunt:

- Informarea periodic a publicului i beneficiarilor cu privire la schemele de

platimsurile de piai intervenie, la drepturile i obligaiile beneficiarilor, precum i la
condiiile de acordare a fiecrei forme de sprijin;
- mbuntirea mijloacelor i tehnicilor de comunicare prin adaptarea mesajului la
necesitile diferitelor categorii de public int;
- Dezvoltarea unui mecanism de evaluare a campaniilor desfurate, n vederea
mbuntirii constante a calitii activitii de comunicare ntre APIA i publicul su int.

Vizeaz creterea capacitii de diseminare a informaiei prin:

- Consolidarea culturii organizaionale;
- Crearea acordului comun cu privire la valori, atitudini i comportamente, n vederea
eficientizrii comunicrii;
- Dezvoltarea i consolidarea reelei de comunicatori din cadrul ageniei, la nivel central

44

i judeean;
- Eficientizarea fluxului de informaii din interiorul ageniei.
- Asigurarea unei comunicri permanente cu toate instituiile statului cu care APIA
colaboreaz;
- Consolidarea colaborrii cu instituii ale Uniunii Europene i dezvoltarea comunicrii
cu agenii similare ale statelor membre; ncheierea unor protocoale de colaborare n acest sens;
- Postarea, pe pagina de web a instituiei, a informaiilor de interes general n doulimbi
de circulaie internaional.
- Asigurarea unei comunicari permanente cu toate instituiile statului cu care APIA
colaboreaza;
- Consolidarea colaborrii cu instituii ale Uniunii Europene i dezvoltarea comunicrii
cu agenii similare ale statelor membre; ncheierea unor protocoale de colaborare n acest sens;
- Postarea, pe pagina de web a instituiei, a informaiilor de interes general n dou limbi
de circulaie internaional.

- Identificarea organizaiilor neguvernamentale, a asociaiilor profesionale i a

companiilor care pot sprijini APIA n activitatea de promovare i comunicare;
- Crearea parteneriatelor cu diferite asociaii i organizaii care ssprijine APIA.

- Informarea constanta publicului i a beneficiarilor formelor de sprijin, a instituiilor

colaboratoare i partenerilor din mediul asociativ, prin intermediul mass media;
- Consolidarea relaiei cu reprezentanii mass media n vederea susinerii credibilitii
APIA.

- Actualizarea permanent a Planului Anual de Aciuni al Strategiei de Promovare

Comunicare;

- Elaborarea i obinerea unui buget realist pentru susinerea activitilor;

- Consolidarea cunotinelor i competenelor profesionale ale salariailor din cadrul

DPC, n aparatul central i n centrele judeene (stabilirea necesarului de instruire profesional
etc);

- Crearea de centre de informare i relaii cu publicul;

- Derularea unei campanii de informare a publicului larg cu privire la finalizarea plilor

aferente campaniei de sprijin financiar pentru anul 2007;

- Derularea unei campanii de informare cu privire la importana controalelor care trebuie

efectuate n vederea aprobrii plilor derulate pentru anul 2008 att n sectorul vegetal, ct i n
cel zootehnic;

- Pregtirea i extinderea participrii Ageniei la evenimente de promovare trguri,

expoziii, congrese, conferine;

- Elaborarea unui ghid unic de informare a fermierilor cu privire la totalitatea schemelor

de sprijin financiar, din fonduri europene i de la bugetul naional;

- Identificarea resurselor i a potenialilor parteneri pentru crearea unei reele naionale de

centre de informare cu privire la formele de sprijin financiar pentru fermieri.

45

4.3.3. Grupuri int, mesaje, mijloace i tehnici de comunicare

Mesajele cu care APIA se adreseaz publicurilor sale int sunt adaptate nevoilor
acestora, n limitele legii, i vor avea deopotriv rol informativ i educativ.
Mesajele cadru vor transmite ctre grupurile int valorile APIA i vor cultiva ncrederea
publicului n capacitatea instituional a Ageniei. n acest sens, publicul trebuie s fie informat
constant c APIA sprijin modernizarea agriculturii romneti prin gestionarea corect i
transparent a fondurilor europene i naionale, alocate fr discriminare beneficiarilor care
respect condiiile de eligibilitate.

Mesajele specifice vor fi adaptate fiecrui grup int. Detaliile privind campaniile de
informare promovare, calendarele aciunilor, resursele alocate, mesajele i canalele de
transmitere ctre respectivele grupuri int precum i modalitile de evaluare a rezultatelor, vor
fi prezentate n Planul Anual de Aciuni al Direciei Promovare Comunicare.

informaii generale i de specialitate, astfel:

46

- Scopul msurii definire, delimitare;

- Potenialii beneficiari;
- Criterii de eligibilitate;
- Modul i termenele de depunere a cererii/ dosarului cu i fr penaliti (dup caz);
- Modaliti de evaluare a dosarului;
- Cuantumul/cantitatea sprijinului financiar / al ajutorului de stat etc;
- Modaliti de control i reglementri n acest sens;
- Sanciuni i penaliti.

Cuantumurile financiare alocate prin schemele de plat urmeaz s creasc gradual pn

n 2013;
APIA va trebui s motiveze potenialii beneficiari pentru a putea atrage progresiv un numr
ct mai mare de fonduri destinate modernizrii agriculturii Controlul acordrii fondurilor nu este
unul discreionar, ci este absolut necesar, att pentru a evita returnarea unor procentaje ridicate
din sumele alocate iniial, ct i pentru a evita eventualele erori / inteniile de fraud.
Campaniile vor avea n vedere principiul eficienei, n sensul utilizrii canalului/canalelor
de comunicare celor mai vizibile, tehnica expunerii repetate la mesaj, urmrindu-se i cantitatea
mesajelor emise, alturi de calitatea, corectitudinea, coerena i concizia acestora. Se va urmri
astfel utilizarea ct mai eficienta resurselor aflate la dispoziia reelei de comunicatori, n ceea
ce privete expunerea la i informarea prin mesajul transmis.
Campaniile vor avea i rolul de educare a publicului, n sensul modernizrii relaiilor de
producie i a mentalitilor n agricultura romneasc, pentru a forma o contiin civic i
economic a fermierului romn. Comasarea exploataiilor agricole reprezint un obiectiv
strategic pentru agricultura romneasc; pentru APIA, aceasta va conduce la simplificarea
procesrii solicitrilor de sprijin i la posibilitatea asimilrii, n IACS, a mai multor scheme de
plat/msuri de sprijin, intervenie sau destinate categoriilor / zonelor defavorizate.

47

- Comunicate de pres periodice, materiale informative pentru conferinte, reclame;

- Spoturi TV, spoturi Radio;
- Pliante, postere, fluturai, manuale, ghiduri, brouri;
- Pagina de Web i o brourde prezentare general a APIA;
- Prezentri Power Point pentru sesiunile de informare a fermierilor, realizate la
nivel local.
- Materiale de promovare inscripionate.

48

Beneficiarilor nregistrai n bazele de date ale diferitelor departamente Agenia de Pli i

Intervenie pentru Agricultur li se adreseaz n mod direct (prin scrisori, e-mail, fax etc.).
Pentru rezolvarea solicitrilor de informaii de interes public, precum i a petiiilor, APIA
a creat Serviciul de Relaii cu Publicul, care funcioneaz potrivit prevederilor Legilor 544/2001
privind liberul acces la informaiile de interes public i, respectiv, Legea nr. 233/2002 pentru
aprobarea Ordonanei Guvernului nr. 27/2002 privind reglementarea activitii de soluionare a
petiiilor.

n vederea asigurrii unei bune colaborri, att ntre compartimentele din cadrul Ageniei,
ct i ntre aceasta i instituiile externe, la nivelul APIA central s-a nfiinat Direcia
Metodologie si Relaii Instituionale.
Aceastdirecie asigurcomunicarea permanenta si interfaa pentru transmiterea
informaiilor privind derularea i gestionarea fondurilor europene pentru agricultur, precum i a
fondurilor din bugetul naional ctre Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale, Autoritatea
Competentpentru acreditarea Ageniilor de Pli, Organismul de Coordonare a Ageniilor de
Pli dar i catre alte organizaii guvernamentale, neguvernamentale sau reprezentane ale
organizaiilor internaionale.

Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o
posibil situaie de criz de comunicare (ex.: semnalarea n presa ntrzierii unor termene de
plat), urmnd a aciona pentru prevenirea acesteia.
Exist, ns, i o serie de situaii de criz care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea n
pres a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziii publice.
APIA trebuie s dispun de un plan de aciune n situaie de criz, pentru a fi pregtit s
reacioneze, cu att mai mult cu ct, fiind o instituie acreditat pentru gestionarea fondurilor
europene, exist riscul s fie afectat imaginea Ageniei att la nivel naional, ct i al Uniunii
Europene.
n ambele cazuri, trebuie s existe un program eficient de comunicare, precum i o echip
de gestionare i un singur purttor de cuvnt (o surs unic de informare).
De asemenea, APIA trebuie s asigure o comunicare prompt i eficient cu instituiile
statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. n egal msur, trebuie
asigurat necesarul de informaii ctre instituiile europene direct interesate de modul de
soluionare a crizei.
Nu n ultimul rnd, trebuie avut n vedere faptul c un rol hotrtor n definirea unei situaii
de criz revine mass-media, care poate amplifica, respectiv diminua, natura i dimensiunea
evenimentului. Prin urmare, relaia cu mass-media este decisiv n gestionarea unei situaii de
criz i trebuie s se bazeze pe furnizarea prompt i coerent a informaiilor, fie a celor
solicitate de ctre organismele de pres, fie a celor pe care Agenia consider c este oportun s
49

le comunice.
Pentru realizarea acestor obiective, fiecare Direcie din cadrul Ageniei trebuie s contribuie
la gestionarea situaiei de criz prin asigurarea, cu promptitudine, a informaiilor clare, coerente
i suficiente.
4.4. Model de comunicare a Ageniei de Pli i Intervenie pentru Agricultur n
situaie de criz: cazul Cara - Severin
Precizari de pres oferite de APIA la cazul din Cara Severin
In legatura cu stirea transmisa, marti, 10 februarie, de catre postul Realitatea TV,
intitulat Peste 60.000 de fermieri romani au fost exclusi de la plata subventiilor europene,
Agentia de Plati si Interventie pentru Agricultura (APIA) face o serie de precizari.
In stirea mentionata, s-a asociat in mod eronat verificarea efectuata de catre Directia
Antifrauda si Control Intern in Caras - Severin, cu cei aproximativ 61.000 de fermieri exclusi de
la plata.
Precizam ca cei aproximativ 61.000 de fermieri nu au fost exclusi de la plata in urma
verificarilor efectuate de catre Directia Antifrauda si Control Intern, ci pe baza rezultatelor
tuturor controalelor efectuate, respectiv control pe teren (clasic sau prin teledetectie) sau control
administrativ in Sistemul Integrat de Administrare si Control.
Referitor la cazul din Caras-Severin, prezentat de postul Realitatea TV, precizam ca
Directia Antifrauda si Control Intern din cadrul APIA a verificat, in urma sesizarilor primite,
activitatea Centrului Judetean Caras-Severin in ceea ce priveste modul de acordare a sprijinului
direct pe suprafata aferent campaniei 2007. In urma neregulilor constatate, Directia Antifrauda a
demarat procedura emiterii titlurilor de creanta pentru un numar de 50 de consilii locale din
judetul Caras-Severin.
Sesizarea DNA, urmare a verificarilor efectuate in judetul Caras-Severin, a fost facuta
dupa stabilirea prejudiciului total si a emiterii tuturor titlurilor de creanta pentru recuperarea
fondurilor primite necuvenit, dar si pentru verificarea aspectelor precizate in sesizarile care
contineau si posibile fapte de coruptie.
Mentionam ca Directia Antifrauda si Control Intrern a efectuat verificri privind modul
de acordare a sumelor de la bugetul comunitar in urmatoarele judete: Botosani, Galati, Tulcea,
Caras - Severin, Timis, Cluj-Napoca, Dambovita, Vrancea, Bistrita Nasaud, Dolj.
Din verificarile efectuate au fost constatate nereguli in instrumentarea dosarelor depuse
de fermieri (cele mai relevante fiind dosarele de la Caras-Severin) dar si cazuri in care au fost
constatate documente suspecte a fi falsificate ori a caror inregistrare nu a putut fi dovedita la
emitentii de adeverinte. Cazurile in care au fost constatate suspiciuni de frauda au fost sesizate
Departamentul de Lupta Antifrauda din cadrul Cancelariei Primului Ministru in calitate de punct
national de contact al OLAF.
Pentru neregulile constatate, au fost emise titluri de creanta in cazul sumelor platite
necuvenit, iar pentru neaducerea la indeplinire a atributiunilor de serviciu de catre angajatii
APIA responsabili cu gestionarea dosarelor fermierilor a fost sesizata comisia de disciplina a
institutiei.
DIRECTIA PROMOVARE - COMUNICARE

50

CONCLUZII
Comunicarea apare ca procesul biunivoc de transmitere i recepie de semnificaii,
mijlocit prin folosirea simbolurilor i mesajelor.
Raporturile dintre procesul de comunicare i management, subliniaz faptul ca cca. 70
pn la 75% din timpul managerilor este utilizat n procese de comunicare.
Comunicarea managerial este o form de comunicare interuman definit i
caracterizat a fi:
un instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atributele
speciale: prevedere, organizare, antrenare, coordonare, control;
partea din procesul de conducere prin care managerul nelege pe subordonai, fcndu-se
neles de acetia;
un auxiliar al conducerii care pune n circulaie informaii despre rezultatele deciziilor
care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord a execuiei cu
obiectivele i a rezultatelor cu planificarea;
orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i
adaptarea psihologic a acestora la obiectivele alese.
Particularitile comunicrii manageriale sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile
acestei comunicri, de cadrul i structura organizaional i de contextual culturii
organizaionale.
Climatul de comunicare se definete prin valorile, regulile, normele i practicile
asociate circulaiei informaiilor, ideilor i altor componente ale mesajelor (sentimente, opinii)
care s-au instaurat n cadrul organizaiei. Organizaiile sunt foarte diferite: la unele angajaii pot
discuta suficient de liber i deschis orice problem, n timp ce la altele exist prea multe bariere
ce stnjenesc comunicarea.
Ca urmare se pot distinge dou tipuri opuse de climat comunicaional deschis i nchis
-, iar n practic aprnd, de fapt, o combinaie a lor.
Un climat de comunicare deschis are numeroase avantaje pentru organizaie:
- stimuleaz cooperarea - Oamenii se angajeaz mai uor n activiti comune dac
neleg mai bine sarcinile de ndeplinit, ateptrile pe care ceilali le au de la ei, contextual mai
larg n care muncesc (ex.: poziia ntreprinderii pe pia, succesele sau insuccesele ei).
- crete motivarea - Oamenii sunt mai motivai pentru c simt c sunt apreciai, c li se
recunoate rolul i valoarea lor personal.
- sporete creativitatea - Oamenii nu se tem s vin cu idei inovatoare din cauza riscului
de a grei sau de a nu fi luai n seam.
Climatul de comunicare nchis, din contr:
- reduce cooperarea - Oamenii sunt preocupai mai degrab de conservarea i ntrirea
puterii personale,
- reduce motivarea, deoarece angajaii simt c nu sunt apreciai, c superiorii n-au
ncredere n ei.
- Blocheaz creativitatea - Oamenii adopt mai degrab o atitudine defensiv, abinnduse s-i exprime deschis ideile i opiniile.
Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager:
abilitatea de a fi un bun communicator bazat pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale.
Sunt unanim acceptate ca fiind de importan strategic urmtoarele aspecte:
- funciile managementului nu pot fi operaionale n lipsa comunicrii. Procesele de
stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric i informaional,
de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a
personalului, se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucial
pentru existena i succesul organizaiei, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

51

- comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile

necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n
ansamblul su, i a mediului acesteia;
- prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a
performanelor individuale i generale ale organizaiei;
aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea,
cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea
comportamentului angajailor spre performan i satisfacii;
- contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare
reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei.
Comunicare i performan la Agenia de Pli i Intervenie pentru Agricultur
APIA se afl n cel de-al doilea an de implementare a Sistemului Integrat de Administrare
i Control (IACS), ansamblu complex de norme i proceduri de organizare instituional,
infrastructur IT i resurse umane aflat la baza activitii ageniei.
Dificultile inerente construciei, ntr-o perioadscurtde timp, unei instituii complexe
precum o agenie de pli, au dus la o serie de crize de imagine. Din cauza ntrzierilor
nregistrate n implementarea IACS ncdin 2006, Romnia a primit avertismentul cu privire la
activarea clauzei de salvgardare pentru domeniul agriculturii. Aceste ntrzieri au condus la
dificulti n ceea ce privete respectarea termenelor impuse de regulamentele europene pentru
efectuarea plilor.
La aceast situaie s-au adugat o serie de crize de imagine cauzate de deficiene n
recrutarea personalului ageniei i derularea procedurilor de achiziii. Schimbarea conducerii
APIA, n octombrie 2007, dar i o mai strnscolaborare cu Ministerul Agriculturii i
Dezvoltrii Rurale i cu Guvernul Romniei, au dus la reevaluarea perspectivelor i
implementarea unor noi msuri care au vizat corectarea tuturor deficienelor de ordin tehnic,
managerial, financiar i de resurse umane cu care s-a confruntat APIA ncde la nfiin are. Noua
viziune managerial s-a concretizat, ntr-o perioad relativ scurt, n autorizarea i efectuarea
primelor pli pe suprafa din fonduri europene i naionale.
Pn la termenul prevzut de regulamentele europene (30 iunie), APIA a emis decizii de
plat pentru mai mult de 95% dintre fermieri.
Acest rezultat pozitiv a fost nsa afectat de ntrzieri n efectuarea plailor, restanele fiind
asociate n mod eronat cu activitatea APIA, chiar dac deficienele au fost, n principal, cauzate
de nefuncionarea unor aplicaii informatice subcontractate. Agenia s-a confruntat, astfel, cu
presiuni instituionale i mediatice din partea fermierilor i a asociaiilor profesionale din
sectorul agricol.
n domeniul comunicrii, este important de menionat faptul c, la sfritul anului 2007,
n aparatul central APIA s-a luat decizia nfiinrii unei structuri specializate care reunete
activitile de promovare i comunicare n cadrul Direciei Promovare Comunicare. n scurt
timp, a fost creat propria reea de responsabili de comunicare, la nivelul direciilor aparatului
central i n fiecare centru judeean. A fost, de asemenea, nregistrat un progres important n
relaia cu mass media, prin creterea transparenei instituionale.
Modul n care Agenia i-a ndeplinit atribuiile reprezint o baz solid pentru creterea
credibilitii interne i externe a instituiei.
Strategia de comunicare adoptat de APIA vine n ntmpinarea obiectivelor sale stabilite
prin misiunea formulat.
n aceast perspectiv, APIA se adreseaz, potrivit legii, tuturor potenialilor beneficiari ai
formelor de sprijin financiar pentru a-i informa sistematic, la nivel naional, regional, judeean i
local, cu privire la toate activitile sale ce decurg din responsabilitile stabilite prin lege. Scopul
principal al comunicrii l reprezint informarea i educarea fermierilor romni cu privire la
plile directe i msurile de pia, precum i la unele msuri gestionate de APIA, finanate din
fonduri europene pentru agricultura, dezvoltare rural i pescuit, stabilite prin ordin al
52

ministrului agriculturii, pdurilor i dezvoltrii rurale.

APIA i asum comunicarea deschis, cu claritate i la un nivel nalt de profesionalism,
cu publicul romn i toi beneficiarii de drept, att n ceea ce privete drepturile i
responsabilitile acestora, ct i n ceea ce privete activitatea i obligaiile Ageniei Valorile
care guverneaz activitatea de comunicare a APIA sunt: legalitatea, imparialitatea, coerena,
eficiena, obiectivitatea, transparena i orientarea ctre cetean, n general, i beneficiar n
particular.
APIA va asigura cu promptitudine publicului i beneficiarilor, diferitelor categorii de
public, informaii clare, concise i corecte, n mod adecvat, n vederea atingerii obiectivelor sale
instituionale.
Pentru a evita crizele de comunicare, DPC va identifica o serie de semnale care preced o
posibil situaie de criz de comunicare (ex.: semnalarea n presa ntrzierii unor termene de
plat), urmnd a aciona pentru prevenirea acesteia.
Exist, ns, i o serie de situaii de criz care nu pot fi anticipate, cum ar fi expunerea n
pres a unor nereguli privind derularea unor proceduri de achiziii publice.
APIA trebuie s dispun de un plan de aciune n situaie de criz, pentru a fi pregtit s
reacioneze, cu att mai mult cu ct, fiind o instituie acreditat pentru gestionarea fondurilor
europene, exist riscul s fie afectat imaginea Ageniei att la nivel naional, ct i al Uniunii
Europene.
n ambele cazuri, trebuie s existe un program eficient de comunicare, precum i o echip
de gestionare i un singur purttor de cuvnt (o surs unic de informare).
De asemenea, APIA trebuie s asigure o comunicare prompt i eficient cu instituiile
statului (MADR, Guvern etc) pentru transmiterea unor mesaje coerente. n egal msur, trebuie
asigurat necesarul de informaii ctre instituiile europene direct interesate de modul de
soluionare a crizei.

53

BIBLIOGRAFIE
ANDRONICEANU, A.. Management public local, Editura Economic, Bucureti,1999
ANDRONICEANU Armenia, Tendine noi n managementul public internaional i
oportunitatea adaptrii i implementrii lor n instituiile publice din Romnia, Revista
Administraie i Management public, nr.1/2003;
APOSTOL Tofan Dana - Drept administrativ. Partea I Universitatea Dunrea De Jos,
Facultatea de Administraie Public, Galai, 2007
ARGENTI, P. A., Corporate Communication, Ed. Irwin Mc Graw-Hill, 1998,
BAMBER Forsyth, The Image of a Company - Manual for corporate identity, Architecture Design
and Technology Press, London, 1990,

BUIU, C.L. 2005. Construirea ncrederii cerin esenial a unei administraii moderne,
Economie i administraie local,
BUIU, C.L. 2006. Percepia funciei publice de ctre ceteni, Economie i administraie
local,
CTAN, Gh. Al. 2003. Marketing: filozofia succesului de pia, Editura Dacia, Cluj Napoca
COLESCA, Sofia Elena, Internet n administraia public, Editura Economic, Bucurei, 2002,
COMAN-KUND, F. 2000. Politica de comunicare extern a colectivitilor locale, Editura
Economic, Bucureti
COSTEA, M. 2000. Introducere n administraie public, Editura Economic, Bucureti

54

DOBRIN Cosmin, Ion POPA Consideraii privind criteriul "LEADERSHIP" din cadrul
modelului EFQM de gestionare a calitii, n Revista de Administraie i Management Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_12.pdf
FILIP, GH., ONOFREI, M. 2004. Elemente de tiina administraiei, Editura Junimea, Iai
FILIP, F.G., Dragomirescu, H. - Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In
Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura
Economic, Bucureti, 2001
FLORESCU, C., MLCOMETE, P., POP, N. Al. 2003. Marketing. Dicionar explicativ, Editura
Economic, Bucureti
GARAIMAN Daniela,
Eficientizarea administraiei
http://drept.ucv.ro/RSJ/Articole/2006/RSJ4/B16.pdf

publice

prin

informatizare

GHEE, G., DOBRESCU, R., PARLAGI, A. 1999. Managementul administraiilor publice

locale, Editura Economic, Bucureti
KOTLER Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997
KOTLER, Ph., Armstrong, G., Principiile marketingului, citat de Victor Manole, Mirela Stoian,
Bazele Marketingului, LU Iulia Lavinia, Metode moderne de comunicare n instituiile
publice,
n
Revista
de
Administraie
i
Management
Public,
http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/1_08.pdf
MATEI, L., Noul management public:rspunsuri instituionale la provocrile societii i ale
mediului politic, Conferina Tendine n dezvoltarea spaiului administrativ european,
Bucureti, 2005;
MATEI, L. 2001. Management public, Editura Economic, Bucureti,2005
MOLDOVEANU George, Cosmin Dobrin, Managementul calitii n sectorul public, ASE,
2006, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb =
MUNTEANU, V. A. 2003. Management public local, Tipo Moldova, Iai
NEDELEA, Al. 2003. Marketing, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti Ed. ASE,
disponibil la adresa web www.bibliotecadigitala.ro
NEDELEA Al., Marketing n Administraia Public, Revista Management & marketing,
2008;
NEDELEA Al. si Marilena Nedelea, Comunicarea
www.seap.usv.ro/annals/ojs/index.php/annals/article/.../73

instituiile

publice,

PROFIROIU Alina, Modernizarea instrumentarului managerial prin punerea n practic a

unui sistem de pilotaj n cadrul serviciilor publice, Revista Administraie i Management
Public, nr.1/2003;
SMITH, P. K.,Marketing Communication, Kogan Page Limited, Londra, 1993,

55

STOICA E., Descentralizarea financiar a serviciilor publice locale, Bucureti, Editura Darco,
2004,
SCUTARU Codrin, Marketing pentru sectorul public, Revista Calitatea vieii, 2009,
http://www.revistacalitateavietii.ro/2009/CV-1-2-2009/07.pdf
IGU Gabriela i colab. n Fundamentele managementului organizaiei, ASE, disponibil la
adresa web http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2
WHITE, J.,Mazur, L.Strategic communications management.Making public relations work,
Addison Wesley Publishing Company, 1995, pag. 31
http://www.apia.org.ro/comunicate_presa/strategie_200809.pdf
www.dex-online-ro.ro

56