Cum s facem ca deciziile bune s fie i mai bune - curs Dr. John C.

Maxwell

O dat ce decizia este luat, nceteaz s-i mai faci griji i ncepe s munceti. - William James n aceast lecie este vorba despre .................... deciziilor i apoi ...................... deciziilor. Today matters (Ziua de azi conteaz): Oamenii de succes iau deciziile corecte devreme i administreaz acele decizii n fiecare zi. Not: O decizie bun nu este ntotdeauna dat de ceea ce tim sau de ceea ce analizm nainte de luarea unei decizii. Ceea ce facem dup ce decizia este luat pentru a o implementa i executa, adic a administra decizia, face ca o decizie s fie bun sau chiar foarte bun. Dou posibiliti n luarea unei decizii bune: 1. Administrai incorect i avei rezultate........................................ 2. Administrai corect i avei rezultate........................................... Cum s luai decizii bune Conform unui studiu despre directorii fr succes, condus de Laboratorul de Studii Psihologice a Institutului de Tehnologie Stevens, pe un eantion de peste 200 de firme ...................................................................................................... este unul din principalele motive din cauza cruia directorii eueaz. Acesta este un motiv mai comun dect lipsa de cunotine specifice sau priceperea tehnic. Ori de cte ori vezi o afacere de succes nseamn c cineva a luat o decizie curajoas. - Peter Drucker Cum stabilim prioriti n luarea deciziilor O dat ce eti convins c ai identificat o list complet de decizii ce trebuie luate, urmeaz urmtorii pai ca s separi deciziile mari de azi de deciziile minore de mine: 1. ........................................................................ ntreab-te: Care decizii de pe lista mea vor produce cele mai mari beneficii? Gndete n termenii investiiei tale de timp i energie. Pe o scal de la 1 la 3, d o cot fiecrui punct de pe lista ta n felul urmtor: 1=.. important 2=...important 3=...important 2. ..

ntreab-te acum care decizii sunt eseniale pentru elurile mele. Acest lucru nseamn n primul rnd s i reaminteti despre factorii cheie de succes care i conduc performana. Spre exemplu, s presupunem c eful tu i msoar rezultatele, pretinznd s atingi eluri legate de cinci zone de baz: cifra de afaceri pe angajat (productivitatea muncii) scazut, rate de eroare sczute, venituri trimestriale, controlul inventarului i comunicarea cu forele de vnzare. Fiecare decizie de pe lista ta care are legtur cu oricare dintre aceste cinci efecte trebuie s aib prioritate. Aplicai n acelai mod scala cu 3 numere de mai sus. 3. ............................................................ n acest moment fiecare punct din lista ta ar trebui s aib dou cote ataate: pentru beneficiile poteniale i conformitatea cu elurile tale. Adun cele dou numere pentru fiecare punct. Scoate n evoden punctele care au un total de 2 sau 3. n mod clar aceste probleme necesit atenie. Acum concentreaz-te pe deciziile care au mai rmas i ntreab-te care dintre aceste probleme trebuie tratate numai de ctre mine i nu de altcineva. O s-i dai seama c alii i pot uura ncrctura i la fel de uor pot lua conducerea n anumite chestiuni. Defapt, dac pregteti civa dintre locotenenii ti c accepte mai mult responsabilitate, d-le voie s-i exercite influena i ia decizii oricnd este posibil. Cei 3 R ai stabilirii prioritilor: Ce se ........................... de la mine? Ce mi ofer cel mai mare ...................................? Ce este plin de ................................. pentru mine?

Capcane n luarea deciziilor Liderii cad prea des n capcane care cauzeaz luarea de decizii greite. Ei pot s nu realizeze c metodologia lor este greit sau c gndirii lor i lipsete precizia necesar. Cteva dintre capcanele care i pot sabota eforturile de a te exprima decisiv i cu nelepciune sunt spre exemplu urmtoarele: 1. .............................................. Dac ai tendina s i fie team de finalitatea lurii de atitudine sau de luarea unor hotrri, vei fi tentat s amni decizia. Sunt uor de gsit multe mecanisme de evitare care s v fac s realizai lipsa dorinei de a decide. Spre exemplu: Asta poate s atepte. Nu exist nici un motiv s m grbesc. Vom trece acel pod cnd vom ajunge la el. Aceasta nu este o problem rezolvat. Trebuie s vedem cum se desfoar evenimentele nainte de a lua acea decizie Este o decizie att de grea nct se poate rezolva n orice fel. Nu sunt sigur, deci voi reflecta asupra problemei pentru o vreme.

Este o decizie de tip pierdere-pierdere n care cineva oricum va avea de suferit indiferent de faptul c o amn, deci voi ntrzia pagubele ct de mult posibil. Dac oricare dintre aceste comentarii i sun familiar, trebuie s condensezi intervalul de timp n care i iei deciziile. Dei te poi pcli cu succes s crezi c poate atepta, un nor de griji se va abate asupra ta, pn vei lua iniiativa s l ndeprtezi. 2. ............................................................ Deciziile excepional de grele pot epuiza att de mult din energia ta c ntr-un final vei ceda. Dar dac mental eti drmat i te plngi spunnd sunt la captul puterilor!, i vei amplifica problemele pn la punctul n care te vor chinui. Spre exemplu: m dau btut. Dect s te dai btut, mai bine mpari o decizie mare n pri componente. Izoleaz anumite aspecte ale problemei i ndreapt-te spre acele segmente puin cte puin. Ca exemplu, dac ncerci s te horrti dac s aloci o parte din bugetul tu unei afaceri cu risc mare i beneficii poteniale mari, ncearc s examinezi fiecare cost i fiecare beneficiu n parte. 3. ........................................................... Muli manageri cu standarde exigente, un mod frumos de a spune, sunt limitai de o atitudine perfecionist, au tendina s rvneasc dup mormane ntregi de date nainte de a lua o decizie. Cu ct acumuleaz mai multe fapte i cifre, cu att vor mai multe nainte de a se simi gata s decid. Pentru unele probleme un manager poate simi nevoia de a se ndestula cu o cantitate ireal de informaii, dat de riscul asociat problemelor, spune Ron Evans, co-autor al crii Heads you win. Acest tip poate ajunge la sindromul de paralizia analizrii, cnd percepia c ai constant nevoie de informaii depete realitatea a ce informaii sunt cu adevrat necesare de a lua o decizie. Omul care insist s vad cu o claritate perfect nainte s se decid, nu se va decide niciodat - Henri Frederic Amiel 4. Nu putei lua decizii reale dac ntotdeauna suntei de acord cu tot. Arno Penzias, un ctigtor al premiului Nobel de la laboratoarele Bell, a spus pentru Revista Fortune: nehotrtul este acela care nu poate spune nu. Este cineva care spune s sunt interesat de asta i sunt interesat i de asta, i de asta. Cnd o persoan este presat, mpotriva voinei lui, s ia o decizie grbit, cel mai bun rspuns este ntotdeauna nu, pentru c nu se poate schimba mai uor n da dect da n nu. - Charles E. Nielsen

Alte capcane n luarea deciziilor: 5. ............................................ problemei 6. Ignorarea ............................................ 7. ...........................................................

8. Pierderea din vedere a........................ 9. Tendina de a ..................................... 10. A nu urmri.........................................

ADN-ul lurii de decizii bune

1. ............................................... Fapte specifice ce pot fi independent verificate. Atenie s nu fii prea ncreztori n sine. Gndii-v la ultima dat cnd ai luat o decizie care a lsat de dorit. Probabil ai fost ncreztori n decizia luat. Altfel nu ai fi luat-o. Dar ncrederea i precizia nu merg neaprat umr la umr, conform profesorilor de marketing Jay Wesley Hutchinson de la coala de sfrit de sptmn a Universitii din Pennsylvania i Jones W. Alba de la Universitatea Floridei din Gainsville.

Precizia reflect ceea ce tim, n timp ce ncrederea reflect ceea ce credem c tim.

Iat cteva ponturi pentru a detecta ncrederea prea mare n propria persoan sau n alii, aceia care v aduc informaii decisive necesare pentru a lua o decizie. Spai adnc atunci cnd cineva este foarte ncreztor ntr-o predicie. Este foarte posibil s fie prea ncreztor; Atenie la oamenii care modeleaz deciziile fr a obine noi informaii; Cerceteaz baza convingerii unei persoane. Cu toii presupunem c informaia noastr este corect. Aa numita nclinare ctre adevr; Presupunem c exist 20% anse s ne nelm atunci cnd e o mic ndoial care v permite s luai n seam consecinele; Uitai-v bine la aria voastr de expertiz i gsii limitele cunotinelor voastre. Cnd suntei n afara acestor limite avei ncredere prea mult n propria persoan;

Testai opiniile voastre, cutnd informaii care pun sub semnul ntrebrii credinele i datele voastre, mai degrab dect s cutai informaii care s v sprijine opiniile.

2. ........................................... Experiena direct sau nelegerea problemei. ................................... i observi. ................................... i observi. ................................... i observi. Toate aceste 3 metode pot fi aplicate la unele decizii, punctele lor forte i punctele lor slabe le fac mai nimerite n anumite cazuri. Uite cum facei micarea potrivit: nti gndii atunci cnd avei n fa probleme clare, avei date pe care v putei baza i putei aplica disciplina, ca atunci cnd trebuie s luai o decizie despre stabilirea procesului de producie; Vedei mai nti atunci cnd avei nevoie de o soluie creativ care s includ mai multe elemente i care necesit un angajament, ca atunci cnd dezvoltai noi produse i procese; Acionai mai nti atunci cnd avei n fa o problem nou i ncurcat, cnd specificaii complicate v stau n cale i cnd oamenii pot continua cu ajutorul doar a ctorva reguli, cum ar fi s ai de-a face cu decizii de pia ntr-o industrie nou;

3. .......................................... Impresiile culese de la alii despre decizie.

Cele mai eficace decizii se nasc din abilitatea vostr de a pune persoanei potrivite ntrebarea potrivit la momentul potrivit. Atta timp ct tii unde s cutai informaii relevante i putei verifica acurateea a ceea ce ai aflat, suntei bine poziionai ca s evaluai toate prile unei probleme i s luai o hotrre raional.

Cnd avei n fa o decizie, care este cel mai bun mod de a defini situaia? Pentru Dean Hohl, preedintele companiei Leading Concepts (Concepte de Conducere), este nevoie s pun urmtoarele ntrebri: a) Ct timp am? b) Ct de confidenial este informaia? c) Cine are expertiza? d) Ct de mult trebuie s conving? e) Exist oportunitatea de a nva pe alii? f) Exist oportunitatea ca echipa s munceasc i s creasc mpreun? g) Ct de important, critic i valoroas este decizia?

4. ...................................... Evaluarea elementelor intangibile dintr-o decizie. Dac mintea v spune da, iar inima v spune nu, nu facei acel lucru.

Stiluri de a lua decizii

Majoritatea deciziilor se ncadreaz n urmtoarele 6 categorii.

1. ...................................................................... Marii lideri tiu c folosind acest stil autocratic demoralizeaz i ngrdesc echipa. Folosii acest stil atunci cnd nu avei timp pentru input,pentru a v lua informatii, oamenii votri nu au experien sau au nevoie de mult ndrumare, sau atunci cnd suntei responsabili pentru proiecte noi. Dac recurgei la acest stil doar atunci cnd este necesar, echipele voastre vor nelege de ce i nu v vor purta pic.

2. Asta vreau s facei, .............................................................................? Optai pentru acest stil atunci cnd avei destul timp s descoperii oamenii cu potenial i echipele voastre au destul de multe cunostine nct s ofere informaii demne de luat n seam.

3. A dori s v ascult prerea, .................................................................. Alegei acest stil atunci cnd dorii o mai mare perspectiv, dar nu uitai s anunai echipa despre schimbrile inevitabile ce vor avea loc pe parcurs, altfel vor crede c i-ai lsat s-i rceasc gura degeaba la edina iniial. Deci regula aici este nu uitai s nchidei bucla.

4. ............................................................................. Folosii acest stil atunci cnd dorii ca echipa s aib cel mai mare impact asupra deciziei. Toat lumea are dreptul s voteze i vei avea majoritatea care este mulumit cu decizia luat i probabil o minoritate care nu va fi satisfcut. Dar putei controla mrimea minoritii estimnd de ct de mult sprijin avei nevoie pentru decizia respectiv i ndreptai majoritatea ctre acel nivel. Spre exemplu: avei nevoie de 85% dintre oameni s fie acord pentru o decizie, dac acesta ar fi procentul care v trebuie.

5. ................................................................................. Aici trebuie s fie 100% dintre oameni de acord. Toat lumea prsete camera susinnd decizia, dar acest stil consum foarte mult timp i cere ca echipa s aib membri capabili s dezbat problema. Insistai pe urmtoarea regul de baz pentru a avea consens. Tcerea nseamn consens. Oferii tuturor ansa de a-i spune prerea. Parafrazai-le presupunerile, pentru a clarifica deciziile, i luai-le ideile n considerare la modul serios.

6. ......................................................................................... Prea muli lideri deleag mereu aceleiai persoane, aceea care le sare mereu n ajutor. Atunci cnd trebuie s delegai o decizie, urmai aceti pai. Definii sarcina, colaborai cu persoan competent din echip care este la curent cu sarcina, identificai cantitatea de sprijin i resursele necesare, stabilii standardul pentru nivelul minim de succes, oferii sprijinul necesar, controlai prin sondaj pe parcurs, verificai ndeplinirea, ntrii dac standardul este atins i redirecionai dac nu este atins.

A administra o decizie bun

Din cartea Today matters (Ziua de azi conteaz): Disciplina pe care o exersezi astzi, i va aduce o zi de mine mai bun.

Primul ingredient al succesului, a lua decizii bune, nu are valoare real fr al doilea ingredient care este s practicai o bun disciplin. S recunoatem. Toat lumea vrea s fie slab, dar nimeni nu vrea s in regim. Toat lumea vrea s triasc mult, dar nimeni nu vrea s se antreneze. Toat lumea vrea bani dar numai civa vor s munceasc din greu. Oamenii de succes i controleaz sentimentele i i formeaz obiceiul de a face lucrurile, pe care oamenii care nu au succes nu le fac. Obstacolele succesului sunt a ncepe i a termina. Deciziile ne ajut s ncepem, disciplina ne ajut s terminm.

Muli oameni vor s evite durerea, iar disciplina este deseori dureroas. Dar trebuie s recunoatem c de fapt exist dou tipuri de durere cnd vine vorba de comportamentul nostru zilnic. Exist durerea autodisciplinei i cea a redirecionrii. Muli oameni evit durerea autodisciplinei pentru c este mai simplu aa. Ceea ce nu realizeaz este c durerea autodisciplinei este de moment, dar beneficiile sunt pe termen lung.

Decizii bune - Disciplina zilnic = Un plan fr..............................................

Disciplina zilnic - Decizii bune = nregimentare fr....................................

Decizii bune + Disciplina zilnic = O capodoper de.....................................

Doar azi Doar azi... aleg s afiez atitudinile corespunztoare. Doar azi... voi fixa i voi aciona asupra prioritilor importante. Doar azi... voi ti i voi urma direcii sntoase. Doar azi... voi comunica i voi avea grij de familia mea. Doar azi... voi practica i dezvolta gndirea pozitiv. Doar azi... voi face i voi pstra angajamentele potrivite. Doar azi... voi ctiga i voi manageria finanele potrivite. Doar azi... mi voi adnci credina. Doar azi... voi iniia i investi n relaii solide. Doar azi... voi avea un plan i voi fi un model de generozitate. Doar azi... voi mbria i voi practica valori bune. Doar azi voi cuta i experimenta mbuntiri. Doar azi... voi aciona dup aceste decizii i voi practica aceast autodisciplin.

i ntr-o zi voi vedea rezultatele complexe ale unei zile bine trite.

Rspunsuri: luarea, administrarea, medii, extraordinare, incapacitatea de a lua decizii, compar beneficiile, cel mai, oarecum, cel mai puin, luai n considerare elurile voastre, deleag, cere, ctig, satisfacie, amnarea, s te dai btut, s te ascunzi n spatele informaiilor, s spunei da la orice, nedefinirea, feedback-ului, miopia, opiunilor, plonja nuntru, rezultatele, dovezi, observarea, gndeti, vezi, acionezi, feedback, intuiia, eu v spun i voi facei, avei de adugat critici constructive?, dar eu voi lua decizia final, majoritatea decide, consensul, delegarea, beneficii, recompens, potenial.