Intr-o accepiune general, prin strategie se nelege priceperea cuiva de a asigura succesul ntr-o anumit activitate. In acest scop, se folosesc acele mijloace apreciate ca fiind cele mai potrivite pentru a se obine succesul scontat. Transpus n plan economic strategia este similar cu arta unui conductor de a asigura pentru o anumit ntreprindere, pe toat durata existenei ei, desfurarea unor activiti eficiente i eficace. Abordarea din punct de vedere teoretic al conceptului de strategie, a prilejuit conturarea a numeroase opinii, cele mai multe influenate strict de domeniul de utilizare. De exemplu: raportat la teoria jocurilor, n care cu ajutorul modelelor matematice se urmrete obinerea unor decizii optime n condiii care reproduc situaia competiional a mediului ambiant, strategia poate fi asimilat unui plan complet prin care se precizeaz mai multe opiuni; dac se face referire la management, strategia reprezint un mod de determinare a unor eluri i obiective pe termen lung prin care de fapt sunt activizate toate resursele ntreprinderii. Pentru o ntreprindere, strategia este important ntruct: arat c, n condiiile economiei de pia exist mai muli concureni care acioneaz nu
2 numai n mod diferit, dar i la cele mai diverse nivele, cu grade de intensitate diferite. Aceasta nseamn c, o ntreprindere se confrunt pe pia cu mai multe alte ntreprinderi care realizeaz produse i servicii similare, asemntoare sau substituibile, cu productori care prin activitatea lor atrag mai uor consumatorii poteniali pe care i determin s le achiziioneze produsele sau/i serviciile pe care le realizeaz. Practic, toate ntreprinderile sunt supuse att concurenei directe, ct i celei indirecte, forma i intensitatea putnd fi diferite temporal sau spaial; oblig conducerea ntreprinderii s aprecieze, n mod corect i realist, eficiena propriilor activiti. cultiv i dezvolt pentru ntreprindere un comportament strategic prin urmare, un mod de a aciona strategic, ceea ce n esen nseamn a aprecia ctigul i a riscul prin raportarea la ceea ce a obinut sau ar putea obine concurena. Bazat pe principiile teoriei deciziei i ale strategiei, conducere ntreprinderii nu se va limita la preocupri viznd propriile aciuni. Va trebui s cunoasc i s neleag n detaliu, strategia concurenei. Prin aceasta, n mod cert, oricrei strategii i se confer o valoare practic, contribuind astfel semnificativ la realizarea profitului ntreprinderii. Avnd n vedere la un orizont de timp ndelungat, rezultatele unei strategii trebuie raportate la o astfel de perioad. Acest fapt explic de ce strategia nu contribuie sau contribuie foarte puin la ceea ce se realizeaz ntr-o perioad curent sau imediat urmtoare elaborrii i operaionalizrii ei. Stabilind o direcie de aciune, miznd att pe experien, coeren i consecven, ct i pe iniiativ i
3 flexibilitate, strategia nu urmrete valorificarea punctual i pe termen scurt a unor oportuniti ale mediului ambiant, ci, mai ales stabilirea momentului i amploarei unei eventuale schimbrii. Afirmat drept una dintre componentele de baz ale managementului, considerat la fel de important att la nivel micro, ct i macroeconomic, strategia se definete ca ansamblul deciziilor care vizeaz toate actele ce trebuie realizate ntr-o perioad de timp, cu luarea n considerare a condiiilor generale sau particulare ale unui mediu ambiant care trebuie cunoscut ct mai corect. Viznd prosperitatea ntreprinderii pe termen lung, strategia poate fi apreciat ca fiind punerea n practic a funciei de previziune a managementului. In acest fel, prin strategia unei ntreprinderi se stabilete un anumit mod sau chiar un anumit model de desfurare a tuturor activitilor, astfel nct, n raport cu concurenii, s se poat asigura un anumit avantaj, care de fapt nseamn cucerirea sau consolidarea poziiei acesteia pe o anumit pia.
1.1. Principalele repere privind evoluia
4 conceptului de strategie
Semnificaia valorii teoretice i practice a unei strategii se regsete n faptul c ea reprezint o armonizare a mai multor activiti care trebuie s se desfoare n condiii de competitivitate. In ceea ce privete o ntreprindere, strategia se impune prin necesitatea unor identificri, ordonri, combinri i coordonri ale forelor pe care le poate constitui sau genera. Toate aceste fore sunt necesare pentru atingerea unor scopuri precis determinate, n circumstanele unor reacii posibile ale mediului. La nivelul macroeconomic se apreciaz c o anumit reuit este posibil numai dac se poate construi i aplica o strategie la nivel naional prin care s se fixeze obiective realiste i competitive n condiiile alocrii i gestionrii raionale a resurselor de care se dispune. Strategia la nivel naional poate fi una de succes numai n msura n care ntreprinderile vor fi capabile s elaboreze i s susin strategii competitive. De-a lungul timpului, considernd drept reper primul curs de Business Policy susinut la Harvard Business School n anul 1911, strategia, ca i concept teoretic, ct i ca aciune practic a avut o evoluie marcat semnificativ de mai multe momente. Esena acestei evoluii a constat n implicarea tot mai puternic a strategiilor n activitatea ntreprinderilor, ceea ce a nsemnat fie o aplicare n practic a principiilor tiinifice i raionale de conducere n condiiile perfecionrii instrumentelor de studiu, fie o transformare a planurilor strategice n aciuni concrete. In toat aceast perioad, indiferent de alternative, au contat nu numai experiena i intuiia, ci i cunoaterea tot mai amnunit a cmpului de
5 aciune, ceea ce demonstreaz c drumul parcurs de gndirea strategic nu a nsemnat un simplu prilej de dezbatere academic costisitoare i fr utilitate practic. Principalele repere n evoluia gndiri strategice sunt urmtoarele: Scoala de la Harvard considerat locul de origine al demersului strategic modern. Caracterizat prin ncercri de exprimare ct mai realiste, att a energiilor, ct i a slbiciunilor ntreprinderii n condiiile unor oportuniti, restricii i piedici ale mediului nconjurtor, Business Policy sublineaz nsemntatea nivelului calitativ al conducerii ntreprinderii n confruntarea sa cu mediul. Se poate vorbi chiar de un Model strategic al Scolii de la Harvard, model elaborat n anul 1965 i cunoscut sub numele de Metoda LCAG, dup iniialele autorilor ei, (Leaned, Christensen, Andrews i Guth) i care, n fapt, reprezint etapele unei analize strategice: cunoaterea mediului nconjurtor i prin urmare, precizarea ct mai real a oportunitilor i a ameninrilor; diagnosticarea situaiei actuale a ntreprinderii, ceea ce nseamn identificarea att a punctelor forte i slabe, ct i a propriilor competene. De mare importan este i realizarea unei diagnosticri a concurenilor; inventarierea i evaluarea posibilitilor de aciune, deci a avantajelor i inconvenientelor, a compatibilitilor i incompatibilitilor, a rezultatelor posibile i a realismului unor aciuni; formularea strategiei i precizarea cilor i modalitilor de aciune n condiiile integrrii
6 valorilor ntreprinderii n valorile mediului, a definirii responsabilitii sociale a ntreprinderii. planificarea strategic este o etap caracterizat prin perfecionarea semnificativ a instrumentelor cu care opereaz o strategie. De altfel, planificarea strategic este definit ca un ansamblu de proceduri, metode i instrumente prin care ntreprinderea i formuleaz acea strategie care s corespund cel mai bine unor necesiti de alocare judicioas a resurselor necesare diferitelor activiti; gestiunea strategic s-a dezvoltat la nceputul anilor `70 i are n Ansoff, Declerck i Hayes cei mai importani reprezentani. Gestiunea strategic s-a conturat drept un curent important n gndirea strategic din raiuni, n primul rnd, practice. Este avut n vedere necesitatea operaionalizrii strategiilor proiectate, ceea ce pentru ntreprindere nseamn o permanent i foarte concret adaptare a unor instrumente universal valabile la particularitile sale de funcionare. Succesul acestui punct de vedere const, n principal, n modul n care se realizeaz o analiz riguroas a portofoliului de activiti din fiecare ntreprindere. Tot n aceasta etap s-a demonstrat c informatica se impune ca una dintre componentele cele mai; Reconsiderarea critic a unora dintre principiile teoretice i n special a modalitilor de aplicare a planificrii i gestiunii strategice. Inceput la puin timp dup debutul anilor 80, aceast etap se caracterizeaz, ntr-o oarecare msur, prin scepticismul i chiar deziluzia unora dintre importanii conductori de ntreprinderi. Asemenea reacii sunt datorate
7 unor rezultate (cifr de afaceri i poziie pe pia) nesatisfctoare n comparaie cu costurile planificrii i gestiunii strategice (bani i timp), de cele mai multe ori foarte nsemnate. In mod paradoxal s-a constatat c s-a mrit vulnerabilitatea ntreprinderilor care au acionat pe baza principiilor strategiei moderne n faa concurenilor care au utilizat metode de gestiune mai puin elaborate sau mai puin raionale. S-a afirmat n destule mprejurri c hiperraionalismul analizei strategice moderne, i chiar mai mult, un anumit fetiism pentru strategie, au dus de multe ori la scderea productivitii unora dintre activitile din ntreprinderi. Prin precizarea c, firme importante cum ar fi General Electric, Texas Instruments sau Xeros, s-au aflat n neplcuta situaie de a constata c rezultatele planificrii strategice sunt sub nivelul ateptrilor, se confirm c aprecierile formulate mai sus nu sunt de circumstan. Prezena i chiar virulena unui curent critic radical, care nu a ezitat s susin c strategia modern este n declin n special n SUA, nu a putut ns minimaliza rolul principalelor modele strategice care au avut i desigur nc au o mare putere de penetrare n economiile dezvoltate. In acest context, s-a recunoscut c apariia unor variante sau a unui model strategic nou beneficiaz de ceea ce a fost bun i s-a verificat n practic. De exemplu, matricea realizat de Boston Consulting Grup n anii `80 difer de matricea anilor `70 pentru c a fost necesar i chiar obligatoriu s se ia n calcul amploarea i rapiditatea modificrilor condiiilor de mediu. Noua matrice prezentat n anul 1982 odat cu bilanul de activitate al BCG, stabilete, aa cum artau Patrick Joffre i Gerard Koenig n numrul 51/1985 al Revistei franceze de gestiune, raportul dintre randamentul de investire i partea
8 de pia a ntreprinderii, n condiiile unei concurene de cele mai multe ori dificil. Pe baza considerentelor precizate anterior, strategia pe care o poate adopta o ntreprindere poate fi: de volum ceea ce nseamn o dominare a mediului concurenial prin cucerirea i pstrarea unor poziii preponderente pe pia. In aceast situaie, relaia dintre cota de pia i rentabilitatea ntreprinderii este puternic; de impas caracterizat prin aceea c este recunoscut dificultatea obinerii unui avantaj distinctiv, care s permit ntreprinderii atingerea unei rentabiliti deosebite. O asemenea caracterizare a mediului nconjurtor face ca relaia dintre cota de pia i costul rentabilitii s fie slab; de specialitate care corespunde unui mediu concurenial care poate asigura unei ntreprinderii diferite avantaje distinctive. Relaia de influenare dintre cota de pia i randamentul ntreprinderii poate fi dup mprejurri pozitiv sau negativ; de fragmentare care se ntlnete atunci cnd mediul concurenial ofer numeroase posibiliti de obinere a unui avantaj competitiv, acest avantaj posibil este prea puin puternic ca s determine o dependen a rentabilitii n raport cu cota de pia. Dintre analizele strategice propuse n anii `80, modelul lui Michael Porter este cel mai reprezentativ din punct de vedere conceptual. Chiar dac folosete unele dintre ideile fundamentale ale Scolii de la Harvard, Porter prin apropierea pe care a realizat-o ntre economia industrial i analiza strategic a activitii din ntreprindere, reuete s pun n eviden i s demonstreze importana rolului mediului competitiv.
9
Depind n mare msur att modul clasic de abordare al metodei LCAG, precum i caracterul oarecum mecanicist al modelului BCG, Porter propune o analiz a dinamicii mediului, identificnd cinci principale fore care caracterizeaz un mediu concurenial i care determin atractivitatea unei piee sau a unui segment de pia. Conform teoriei lui Porter cele cinci fore sunt: concurenii din aceeai ramur, candidaii la intrarea pe pia, produsele nlocuitoare, cumprtorii i furnizorii 1 . In continuare, Porter demonstreaz c obinerea unui avantaj competitiv pentru o ntreprindere nu se datoreaz n mod exclusiv unei opiuni strategice optimale, ci i dezvoltrii unor politici diferite care urmeaz s fie nfptuite de ntreprindere. Interesant este i maniera n care Porter identific acei factori care determin un eventual avantaj competiional la nivel naional: starea ofertei i a cererii de bunuri materiale i servicii, modul de manifestare a mijloacelor de producie i strategiile ntreprinderilor.
1.2. Elemente de strategie i tactic a ntreprinderii
Mediul concurenial oblig orice ntreprindere, aparintoare sectorului productiv al unei economii, s produc
1 Philip Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora. Bucureti, 1997, p.362.
10 doar ceea ce poate vinde, s produc pentru satisfacerea unor necesiti economice, s rspund deci strict unei comenzi sociale. Funcionarea unei ntreprinderi pe criterii economice, la parametrii de eficien, n condiiile unui mediu ambiant extrem de diversificat, nseamn indiscutabil producie desfurat ns dup anumite reguli i n circumstanele unor constrngeri mai mult sau mai puin evidente. Pentru a produce, ntreprinderea folosete factori de producie, care prin caracterul lor limitat oblig la o ntrebuinare chibzuit a acestora. Aceasta, este prima condiie a supravieuirii i apoi a obinerii profitului i desigur a dezvoltrii unei ntreprinderi. Dar, pentru c profitul este primejduit de cele mai multe ori, i n anumite condiii, de o serie de factori, adic de furnizori, de clieni sau de numeroase i diverse interese, ntreprinderea este obligat s nfrunte concurena trebuind s adopte un complex de aciuni n vederea atingerii obiectivelor proprii. Aceasta nseamn c pentru a se asigura existena i dezvoltarea ntreprinderii, trebuie s se cunoasc pe de o parte ce, cui, unde, cnd i cum se vinde, iar pe de alt parte, este necesar rezolvarea problemelor privind ce anume trebuie aprovizionat, de la ce furnizori, n care perioade i care sunt modalitile de asigurare a materiilor i materialelor, - elemente care reprezint n fond raiunea i suportul produciei. ntruct obiectivul oricrei ntreprinderi este profitul pe care oricnd concurena l poate "eroda", mai sus amintitul Michael E. Porter, probabil unul din cei mai importani specialiti n domeniul strategiilor, studiind metodic activitile ntreprinderii preciza c, o strategie care vizeaz concurena presupune n mod obligatoriu construirea unei anumite linii generale de aciune. In acest fel se poate nfrunta, cu anse de reuit, una i chiar mai multe ntreprinderi concurente. Pentru aceasta este necesar s se fixeze cu precizie att obiectivele de atins ct i modalitile prin care aceste obiective pot fi atinse.
11
Aadar, pe baza unei analize ntr-o accepiune general a mediului, dar i foarte concret a pieei, pe baza examinrii oportunitilor de dezvoltare, suficient de numeroase i interesante, i ca urmare a unei anticipri corecte a posibilitilor de adaptare la cerinele obiective i subiective ale pieei, se aleg obiectivele pe termen lung, se aleg pieele i segmentele de pia poteniale. Se poate afirma c procedndu-se astfel, s-a precizat ceea ce este definitoriu pentru o strategie iar ansele pentru obinerea unui avantaj competitiv, pe o pia concurenial, cresc n mod real. Definit ca fiind "ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei" 2 , strategia nsumeaz mai multe caracteristici bine precizate de a cror prezen depinde modul n care se elaboreaz i se adopt deciziile strategice i ulterior cele operaionale. O strategie trebuie s aib o finalitate economico-financiar, calitatea strategiei determinnd performana de ansamblu a ntreprinderii. Sugernd n ansamblul lor cel mai expresiv coninut al devenirii ntreprinderii, trsturile caracteristice ale strategiei sunt n egal msur importante att prin coninut ct i prin puterea lor de reprezentare. Referindu-se la perioade viitoare, cu un orizont de timp cuprins ntre trei i cinci ani, strategia: vizeaz un scop, bine precizat printr-o misiune. O misiune, care reprezint de fapt o atitudine, o orientare sau o perspectiv a ntreprinderii, este definit prin mai multe elemente: consemnarea obiectivelor nsoit de modaliti de realizare;
2 Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992, p.37.
12 opiunile actuale ale conductorilor; oportunitile i restriciile mediului exterior; resursele i felul n care pot fi alocate; capacitatea ntreprinderii de a se integra pe vertical sau pe orizontal. Stabilindu-se o anumit viziune privind desfurarea viitoare a activitilor, prin misiune se asigur diferenierea ntreprinderii n cauz fa de alte ntreprinderi similare. Dac se face referire la activitatea de pia, se poate spune c din misiune rezult nu numai obiectul de activitate ci i piaa sau segmentul de pia deservit de ctre ntreprindere. De asemenea trebuie precizat faptul c n condiiile unei dinamici deosebite a mediului ambiant sau ca urmare a manifestrii puternice a unor elemente conjuncturale, o misiune poate fi reconsiderat, chiar dac la nceput ea a fost clar iar evoluia ulterioar a justificat pe deplin scopul pentru care a fost creat ntreprinderea respectiv; se exprim prin obiective, de cele mai multe ori dispuse ierarhic. Dup definirea misiunii, ntreprinderea stabilete mai multe obiective care trebuie exprimate cantitativ, crora li se aloc un buget, sunt n responsabilitatea unor indivizi care posed competen profesional i crora li se atribuie competen decizional, au termene de realizare - numite termene strategice prin care se precizeaz perioada de operaionalizare a strategiei - i sunt supuse unui sistem de control. Obiectivele sunt rezultatul implicrii mai multor niveluri ierarhice din ntreprindere. Cele mai importante obiective pe care i le fixeaz o ntreprindere sunt acelea care se refer la "profitabilitate, creterea vnzrilor, creterea cotei de pia, reducerea riscului,
13
inovarea, reputaia, .a." 3 . Pe lng obiectivele economice - cele mai importante fiind enumerate anterior - pentru o ntreprindere, capt o importan tot mai mare fixarea i atingerea obiectivelor cu caracter social, adic salariul, stimulentele materiale i morale, condiiile de munc i de via ale angajailor, relaiile cu instituiile financiare, de protecie a mediului i a consumatorului, n general cu oficialitile de stat i locale. Pentru ca ntreprinderea s fie viabil, obiectivele trebuie s fie realiste i cuantificabile. Este de asemenea foarte important s existe posibilitatea de urmrire i eventual de corectare a modului n care fiecare dintre obiective este atins; are ca domeniu de abordare, dup caz, activitatea de ansamblu a ntreprinderii. In situaia n care strategia are n vedere numai anumite componente sau anumite domenii, raportarea lor la ntregul sistem de activiti este obligatorie; se refer la dezvoltri importante, cuprinznd ceea ce este esenial pentru viitoarea evoluie a ntreprinderii. Cu siguran c supravieuirea i dezvoltarea ntreprinderii nu este posibil fr antrenarea unor schimbri eseniale n tehnologie, organizarea produciei, activitatea comercial, politica de personal sau n management. Aadar, conform strategiei pe care o adopt, o ntreprindere poate opta pentru mai multe modaliti strategice dintre care unele sunt de prim ordin. In condiiile unei economii n tranziie, opiunile strategice cele mai importante ale oricrei ntreprinderi se refer la: restructurarea, retehnologizarea, specializarea produciei, cooperarea n producie, regndirea i
3 Philip Kotler, op. cit. p.126.
14 reproiectarea sistemului informaional-decizional, reorganizarea muncii, reducerea costurilor de producie, etc; conteaz pe necesitatea i obligativitatea conectrii ntreprinderii la mediu. Realizndu-se o astfel de legtur biunivoc, factorii exogeni - furnizorii i clienii, concurenii i concurena, statul i organismele sale publice - nu numai c trebuie i pot fi cunoscui i urmrii, dar li se poate replica, contracarnd o serie de influene nefavorabile ce pot marca semnificativ performanele ntreprinderii; chiar dac poate fi formulat n modaliti diferite, ntotdeauna exprim un ansamblu de solicitri care l reprezint pe proprietar, pe manageri sau pe salariai. Este de asemenea foarte important ca dezvoltarea unei strategii s aib n vedere interesele clienilor i ale furnizorilor. In ultima perioad, practica managerial a demonstrat c succesul unei ntreprinderi depinde ntr-o msur ce nu poate fi neglijat, de felul n care sunt ntmpinate i satisfcute interesele societii; contribuie permanent la refacerea, meninerea sau sporirea potenialului ntreprinderii, care n mod concret se exprim prin angajarea unui efort care s permit susinerea sau ntrirea poziiei sale pe pia, respectiv construirea unei atitudini i declanarea unor aciuni concureniale; se concretizeaz ntr-un ansamblu de planuri i politici prin care se arat ce trebuie fcut i care sunt modalitile prin care ntreprinderea poate s obin unele avantaje n raport cu concurenii. Pe baza strategiei se stabilesc politicile care sunt definite prin "ansamblul de obiective pe termen mediu ce se refer la totalitatea obiectivelor sau la componentele
15
majore ale lor, mpreun cu volumul sau structura resurselor disponibile, aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien global i parial" 4 . Prin politici, strategiile sunt materializate n timp, ceea ce nseamn c se creeaz i ierarhizeaz lucruri concrete. In plus, politicile pot cuprinde elemente noi care iniial nu au fost prevzute n strategii. In ntreprindere, strategia i politica sunt nlnuite, viznd n egal msur att condiiile mediului intern ct i ale celui exterior concurenial. Planificarea la nivelul ntreprinderii const n utilizarea planului conducerii activitii economice. Prin plan, care este un document scris, se materializeaz ceea ce a fost prevzut n strategie, fie n ansamblul ei, fie pe anumite componente. In plan sunt prevzute sarcinile concrete care revin compartimentelor operaionale sau funcionale din ntreprindere pentru o perioad de timp strict precizat. Practic, planurile se ntocmesc n toate ntreprinderile. Existena unor deosebiri, uneori evidente, n activitatea de planificare, se datoreaz unor diferene privind structura procesual i organizatoric a ntreprinderilor, precum i metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n planificare. Pentru a se proteja mpotriva unor ameninri permanente din partea concurenilor, ntreprinderea poate identifica strategii coerente, distincte i alternative. Fiecare strategie pretinde ns, anumite modaliti de organizare i particularizri n asigurarea resurselor materiale, umane i
4 I. C. Dima, Mariana Man, Managementul activitii industriale, Editura Academiei, Editura AGIR, Bucureti, 1999, p.214.
16 financiare, modaliti diferite de control i stimulare. Materializarea unor opiuni strategice nu este posibil fr asigurarea resurselor care de regul se prezint sub forma fondurilor circulante i de investiii. Tot Porter distinge trei tipuri de strategii care ofer unei ntreprinderi ansa de a nltura concurena ntr-unul sau chiar mai multe domenii. In primul rnd este vorba de o strategie a efortului concentrat care vizeaz o firm, un produs sau o regiune, n condiiile asigurrii celui mai bun serviciu pentru a elimina concurenii. In al doilea rnd se poate utiliza o strategie a diferenierii, deci crearea unui ansamblu organic ntre produs pe de o parte, marca, imaginea i serviciile care l nsoesc, pe de alt parte. Unui produs receptat n acest fel i se confer specificitate, unicitate, sau poziia de cel mai bun. In a treilea rnd ntreprinderea poate apela la strategia preponderenei totale numit i a dominanei globale, prin care se pot asigura lucruri comparabile cu ale concurenei, dar prin practicarea unor preuri imbatabile care s fac posibil eliminarea concurenei. Desigur, de modul n care se prefer, de felul n care se operaionalizeaz unul sau altul dintre tipurile de strategii amintite, depind succesul, insuccesul sau calea de mijloc, care, de cele mai multe ori, conduce spre o rentabilitate sczut. Dac prin strategie se reuete o corect definire a dezvoltrii ntreprinderii pe termen lung, dac prin deciziile strategice sunt stabilite dimensiunile comerciale, financiare, tehnice i sociale ale acesteia, prin tactic, modalitate de realizare a strategiei, se asigur mbinarea unor aciuni cu modalitile lor concrete de efectuare. Dac prin deciziile cu caracter strategic se are n vedere eficiena, prin deciziile tactice se vizeaz performana. Prin intermediul deciziilor cu caracter operaional pe termen mediu i scurt se stabilete un anumit comportament al ntreprinderii care const n: determinarea obiectivelor pariale i a mijloacelor de realizare a lor;
17 asigurarea gestionrii resurselor necesare ndeplinirii programelor i planurilor pe termen scurt (de pn la un an); punerea n practic a planurilor i programelor; promovarea unui control permanent i eficace al rezultatelor; identificarea, msurarea i explicarea abaterilor i a cauzelor de apariie a acestora. In contextul precizat anterior, se are n vedere existena unor preocupri constante i continue pentru realizarea acelui complex coerent de aciuni, care s permit alctuirea unui posibil program pentru desfurarea ulterioar a tuturor ncercrilor cu caracter operaional. Finalizarea acestui program se concretizeaz n elaborarea i adoptarea acelor decizii prin care se poate asigura meninerea activitii ntreprinderii la un nivel superior de exploatare curent, nivel care s permit obinerea unui profit ct mai mare. Se poate deci aprecia c, o activitate eficient a oricrei ntreprinderi este dependent de managementul practicat, deci de modul n care echipa managerial este capabil s cunoasc i s evalueze corect piaa, s-i foloseasc eventualele oportuniti, s evite restriciile i piedicile existente.
1.3. Alternative strategice
Fixndu-i anumite obiective n vederea nfptuirii propriei misiuni, ntreprinderea opteaz pentru o anumit strategie pe care, pentru o anumit perioad, o consider cea mai potrivit. Cu toate c fiecare ntreprindere i fixeaz o
18 strategie individual n care ncorporeaz att experiena proprie, ct i experiena altor ntreprinderi, principalele elemente de constituire se pot regsi n majoritatea strategiilor. Aceasta nseamn, c o strategie proprie unei ntreprinderi se poate ncadra ntr-o strategie generic. Michael Porter este cel care a introdus pentru prima dat noiunea de strategie generic prin care se definete un grup de strategii caracterizate prin mai multe proprieti comune. Atunci cnd o ntreprindere i propune realizarea unei strategii sau a unei alternative strategice, trebuie s aprecieze ct mai corect avantajele i dezavantajele strategiilor generice a cror manifestare este diferit n funcie de anumite structuri ale factorilor de mediu. Diferitele alternative strategice sunt importante pentru acele ntreprinderi care i-au format o structur suficient de dezvoltat, au atins un anumit nivel al activitilor concretizat ntr- o anumit cifr de afaceri i au ajuns la un anumit numr relativ constant de salariai. La nivelul unei ntreprinderi, strategiile generale se pot aborda n funcie de mai multe criterii principale. Cele mai importante strategii, care iau n considerare nivelul i dinamica obiectivelor, sunt: strategiile de cretere, care vizeaz atingerea unui anumit nivel al volumului de activitate exprimat printr-o mrire a cifrei de afaceri n condiiile asigurrii unei creteri a profitabilitii; strategiile de neutralitate sunt proprii acelor ntreprinderi care evolueaz ntr-un mediu stabil, dar care evit asumarea unor riscuri pe care le consider greu de acceptat sau chiar de neacceptat; strategiile de restrngere sau de aprare, apar atunci cnd nu a fost posibil nici creterea i nici meninerea unui anumit nivel al activitilor n condiiile unei anumite dinamici a mediului. Datorit activitilor pe care le desfoar, conform
19 portofoliului de afaceri, ntreprinderile difer ntre ele n mai mare sau n mai mic msur. De altfel, structura portofoliului de afaceri, care reprezint ansamblul afacerilor dintr-o ntreprindere, necesit strategii diferite, care, n funcie de numrul de afaceri sau de legturile dintre acestea pot fi: strategii de concentrare care dirijeaz aciunile ntreprinderii ctre un singur produs sau un grup restrns de produse sau servicii, ctre o singur pia sau cteva segmente de pia; strategii ale diversificrii sunt posibile atunci cnd apare oportunitatea realizrii unor afaceri n afara domeniului de activitate obinuit sau consacrat al ntreprinderii. Dac se are n vedere volumul activelor, ca un al treilea criteriu de clasificare al strategiilor generale, acestea pot fi pentru: dezvoltare intern, ceea ce nseamn o adugare de noi active a cror utilizare este asigurat prin valorificarea competenelor existente sau prin promovarea altora noi; dezvoltarea extern, care const n adugarea de active noi care au aparinut altor ntreprinderi. In practic, strategiile prin care se urmrete creterea activelor prin dezvoltare, se concretizeaz prin fuziuni, achiziii, joint-venture i diferite aliane; Obinerea unui avantaj concurenial, pe o pia sau pe un segment de pia este posibil prin adoptarea unor strategii la nivel de afacere. n acest caz se are n vedere un produs sau un grup de produse. O strategie la nivelul unei afaceri este subordonat strategiei generale a ntreprinderii, participnd la realizarea tuturor obiectivelor acesteia. Strategiile la nivelul afacerilor sunt corelate cu strategiile funcionale, prin care se acoper ntreaga arie de activiti
20 dintr-o ntreprindere. Strategiile funcionale sunt urmtoarele: strategii financiare care au o complexitate mare deoarece sunt concepute la nivelul ntregii ntreprinderi i vizeaz toate resursele financiare ale acesteia, att cele proprii ct i cele atrase; strategii pentru dezvoltarea resurselor umane care vizeaz toate categoriile de personal din ntreprindere, avnd drept principal obiectiv utilizarea eficace a fiecrui salariat; strategii de perfecionare a tehnologiilor care vizeaz procesele de producie cu luarea n considerare a potenialului tehnologic al ntreprinderii i a evoluiei generale din mediul tehnologic al ntreprinderii; strategii de aprovizionare care au n vedere asigurarea, n condiii de economicitate a resurselor materiale necesare desfurrii produciei, utilizarea lor raional, recuperarea i reutilizarea acestora, economisirea i crearea unor resurse noi; strategii de producie care se stabilesc pentru asigurarea eficienei produciei i se refer n principal, la calitatea produselor, la costul i la relaiile dintre diferitele faze ale procesului de producie. Obinerea unui volum optim al produciei reprezint principalul obiectiv al strategiei de producie; strategii de marketing care privesc comportamentul de marketing al ntreprinderii, ceea ce nseamn delimitarea pieei pe care urmeaz s se acioneze i stabilirea marketingului mix. Ca o concluzie a celor artate anterior, trebuie subliniat c indiferent de tipul de strategie, elaborarea i aplicarea ei trebuie s aib o finalitate economic i s fie realist.
21 Aceasta pentru c, existena, funcionarea i performanele ntreprinderii depind de felul n care este elaborat, realizat i aplicat o strategie.
2. Desfacerea (vnzarea) - component important a ciclului economic
Desfurarea continu a procesului de producie i reluarea lui multiplicat fac necesar valorificarea produselor fabricate, transmiterea i acceptarea lor de ctre beneficiari, transferul lor din sfera produciei n sfera consumului i, pe
22 aceast baz, refacerea elementelor materiale i financiare consumate anterior. Transferul bunurilor materiale dintr-o sfer n alta, realizarea lor ca marf i legtura continu dintre producie i consum se nfptuiesc n activitatea de desfacerelivrare a produselor industriale. Numai n msura n care acest proces este ncheiat se poate aprecia i considera c ntregul ciclu de producie a fost terminat. Transferul produselor de la productor la un consumator reprezint un proces organizat prin care se asigur livrarea i realizarea valorii mijloacelor de producie i a bunurilor de consum, care la rndul lor pot, pe de o parte s satisfac o anumit comand sociale (a unor nevoilor reale de consum), iar pe de alt parte, recuperarea fondurilor cheltuite i reluarea continu a produciei. Dac livrarea produselor reprezint efectul distribuirii acestora ctre beneficiarii din economie, realizarea este actul de acceptare a produselor ce le-au fost repartizate acestora, urmat de achitarea contravalorii lor. n aceste condiii, desfacerea produselor reprezint, n egal msur o activitate palpabil, dinamic, o latur important i o sarcin economic de baz a managementului ntreprinderii, cu deosebite semnificaii i cu multiple implicaii. Aceasta se explic prin aceea c: desfacerea produciei, prin trecerea produselor n sfera consumului, productiv sau individual, asigur satisfacerea unor nevoi sociale sau personale. De fapt, nsi activitatea ntreprinderii are acest scop; volumul i structura produselor care se desfac trebuie s corespund, ct mai mult posibil att volumului, ct i structurii nevoilor sociale i personale. Aceste dou componente (volumul i structura) trebuie s se afle ntr-u echilibru
23 foarte bine precizat. Orice dezacord dintre volum i structur (a produselor oferite spre consum) poate avea drept consecin fie o neacoperire a cererilor, fie la o supraofert, prin urmare un plus de produse pe care consumul nu l solicit. Relaia dintre cerere i ofert trebuie s acioneze foarte corect n condiiile n care piaa, respectiv cumprtorii sunt cei care genereaz i o susin (oferta); activitatea de desfacere (vnzare) este aceea care antameaz gradul de utilitate social a produselor, modul n care se manifest relaia dintre producie i consum, modul de funcionare a ntregului angrenaj economic; desfacerea produselor permite i asigur nu numai reluarea i continuarea procesului de producie la furnizori, dar i resursele materiale pentru aprovizionarea produciei la ntreprinderile consumatoare. Aceasta pentru c orice ntreprindere se afl pe pia n postur dubl vnztor i cumprtor sau altfel spus ceea ce pentru o ntreprindere reprezint desfacerea vnzarea produselor, pentru o alta reprezint aprovizionareacumprarea acestor produse, i care sunt elementele materiale pentru a putea relua ciclul productiv; dubl ipostaz, de furnizor dar i de consumator precum i dinamica acestui circuit continuu, capt o importan deosebit. Aceasta pentru c n condiiile economiei de pia, nerealizarea ca marf a produselor fabricate, i deci nerecuperarea capitalului investit, conduce la imposibilitatea relurii ciclului productiv.
24 La nivelul economiei naionale, realizarea desfacerilor n volumul i structura prevzut, capt ns cu totul alte proporii i are, n consecin, semnificaii cu totul aparte. Fiecare ntreprindere, poate fi un furnizor de produse pentru un numr mare de beneficiari, care la rndul lor pot fi furnizori pentru alii. O astfel de interaciune va face ca orice dereglare n efectuarea livrrilor, n realizarea activitii de desfacere s se rsfrng negativ (propagarea efectelor negative se face n lan) asupra tuturor unitilor economice implicate, i, n ultim instan, asupra ntregii economii naionale. Acest fapt pune n eviden att corelaiile intense i active care se regsesc la nivelul unitilor economice, raporturile de intercondiionare n cadrul economiei, ct i rspunderile lor pentru rezultatele proprii i pentru aportul lor la rezultatele de ansamblu ale societii. Desfacerea produselor permite nu numai recuperarea propriile cheltuieli de producie efectuate de ntreprindere, ci i asigurarea resurselor materiale necesare pentru aprovizionarea beneficiarilor. n acest fel, se creeaz premisele pentru creterea continu a eficienei economice, a profitului ntreprinderilor productoare. Pentru aceasta, la nivelul managementului ntreprinderii se dispune de prghii economice, organizatorice tehnice i financiare cum ar fi: reducerea ciclului aprovizionare-producie- desfacere; reducerea timpului de depozitare i stocare a produselor finite; scurtarea distanelor de transport; mbuntirea continu a calitii produselor; accelerarea decontrilor cu beneficiarii; eliminarea refuzurilor;
25 accelerarea vitezei de rotaie a fondurilor. Utilizarea de ctre ntreprindere a prghiilor economice enumerate anterior face posibil reducerea costului de producie a produselor i creterea corespunztoare a profitului, sporirea rentabilitii ntreprinderii. Prin urmare, eficiena activitii de desfacere, ca latur important a activitii economice a ntreprinderii, se msoar nu numai cantitativ, prin gradul n care oferta satisface cererea, dar i calitativ, prin contribuia pe care ntreprinderea o aduce la constituirea substanei materiale pentru lrgirea pieei i acoperirea nevoilor cumprtorilor. Toate aceste elemente reliefeaz faptul c problemele desfacerii produselor nu se limiteaz doar la nivelul unei singure ntreprinderi, ea, desfacerea, contribuie efectiv la desfurarea eficient a ntregii activiti economice. Atunci cnd se pune problema elaborrii unui program de producie trebuie precizate n mod obligatoriu elementele: volumul i structura produciei; ealonarea produciei n timp; ansamblul de msuri tehnice i organizatorice care s conduc la creterea calitii produselor, la asimilarea de noi produse; utilizarea integral i cu maximum de eficien a capacitilor de producie. Elementele necesare pentru stabilirea programului de producie sunt puse n relaie cu activitatea de desfacere, care, fiind n contact permanent cu piaa, cu consumatorii, posed informaiile necesare cunoaterii i descrierii acesteia. Este vorba de: volumul i structura cererii; volumul i structura ofertei; nevoile beneficiarilor; condiiile prevzute de beneficiari care urmeaz s le asigure volumul de materiale
26 necesar desfurrii activitii economice sau consumului direct. Desfacerea este aceea: care asigur legtura permanent ntre producie i pia; stabilete legturile ntre ntreprinderii i beneficiarii (destinatarii) produselor acesteia; care asigur fluxul necesar de informaii ntre ntreprindere i pia i ntre pia i ntreprindere. n msura n care desfacerea reprezint cu adevrat unul dintre elementele hotrtoare pentru stabilirea programului de producie, este foarte posibil ca nevoile de consum (social sau individual) s fie mai bine satisfcute de ctre producie, sau altfel spus este posibil ca cererea s-i gseasc un corespondent solvabil n ofert. Prin urmare, producia nu trebuie s reprezinte un scop n sine, ci s contribuie semnificativ la satisfacerea unor nevoi reale, manifestate. Acest lucru este posibil n msura n care raporturile dintre furnizor i beneficiar sunt reflectate n modul i n gradul n care producia se adapteaz optim - cantitativ i calitativ - nevoilor de consum ale solicitanilor. Punctul de plecare pentru atingerea acestor obiective l constituie: prospectarea pieei; cunoaterea i evaluarea corect a nevoilor de consum exprimate prin cererea pentru produse i servicii; cercetarea preferinelor consumatorilor; cunoaterea modului de orientare a acestor preferine. Acest lucru este posibil prin: organizarea de expoziii permanente sau sezoniere n marile centre consumatoare sau la beneficiarii cu pondere mare n consum. Aceste expoziii care au drept obiectiv prezentarea ntr- un mod ct mai atrgtor al produselor (de regul a produselor noi, a celor modernizate sau a celor care sunt mai puin sau deloc cunoscute); ntocmirea i difuzarea de pliante, prospecte, cataloage comerciale n care s existe toate elementele de identificare a produselor i a condiiilor de livrare (caracteristici tehnice, pre, mod de livrare, ambalaje, sfera de utilizare etc.), astfel nct consumatorii tradiionali sau poteniali s cunoasc nomenclatorul i structura produciei, modul de realizare tehnic a produselor, calitile lor, utilitatea etc. (a se vedea figura de mai jos); organizarea de demonstraii i probe de funcionarea pentru produsele importante, punndu-se n valoare caracteristicile care intereseaz cel mai mult pe beneficiari; organizarea de discuii bilaterale i multilaterale, de sondaje, consultri; nsuirea sugestiilor fcute de beneficiari cu privire la comportarea produselor n consum, la necesitatea modernizrii lor, sau la diversificare sferei de utiliti.
Ealonare fabricaie mbuntire tehnologie Modernizare producie Ealonare desfaceri mbuntire calitate produse Modernizare produse Asimilare noi produse Produse noi asimilate Desfacere produse Producie
Prin aceste modaliti (ca i prin multe altele), furnizorul are posibilitatea s intre n contact direct i permanent cu cumprtorii produselor sale, n acest fel asigurndu-se c producia lui, oferta, este n msur s satisfac nevoi reale de consum, nevoi care trebuie s fie acoperite n anumite condiii, pe care le impune cererea. n acest fel se demonstreaz, c att cererea, ct i oferta sunt factori de manifestare a obligaiilor care decurg pentru ntreprinderi din perspectiva ndeplinirii sarcinilor de plan care le revin. n aciunea de prospectare a pieei, a beneficiarilor, un rol important l ocup participarea activ, inovatoare a furnizorilor, posibilitatea lor de gsi cele mai potrivite modaliti de prezentare a produselor noi, i pentru care trebuie elaborate strategii de ptrundere pe pia. n aceste condiii, furnizorul trebuie s devin promotorul propriilor sale produse noi, factorul dinamic, capabil s
28
29 aplice n practic a celor mai noi realizri ale tiinei i tehnicii. Furnizorul trebuie s demonstreze c posed resurse pentru diversificarea gamei de produse oferite, de atragere a beneficiarilor n folosirea unor produse nu numai variate, dar i mai economice. Sub acest aspect, eficiena economic a activitii de producie se manifest sub forma a dou funcii explicite: de sporire a utilitii sociale; de reducere a cheltuielilor de munc vie i materializat. Aciunea de prospectare a pieei apare, aadar, ca o etap complex de cutri reciproce, de confruntri active i realiste dintre cerere i ofert, de dialog creator dintre furnizor i beneficiar, de precizri i definitivri ale relaiilor economice ce iau natere ntre ntreprinderi. ncheierea aciunii de prospectare se concretizeaz pentru beneficiari prin emiterea comenzilor ctre furnizorii care prezint cele mai favorabile condiii pentru acoperirea necesarului de materii prime i materiale. Pentru furnizori aciunea de prospectare se concretizeaz n constituirea portofoliului de comenzi care conduce la nominalizarea n detaliu a produciei, la stabilirea volumului, structurii i ealonrii ei, corespunztor profilului de activitate i capacitilor de producie de care dispun. Chiar n etapa de elaborare a programului de producie este nevoie de o serie de informaii pentru a avea la baz ntregul flux de date, de observaii i de propuneri ce au fost furnizate de pia. n concluzie, trebuie reinut faptul c activitatea de desfacere nu reprezint numai legtura dintre producie i pia, dintre nevoile pieei i posibilitile de acoperire a lor, ci i punctul de pornire n stabilirea parametrilor de baz ai activitii productive, n realizarea acesteia conform cerinelor i scopului pentru care este organizat. Din aceast
30 cauz, de modul cum se contureaz, se evalueaz i se realizeaz strategia n activitatea de desfacere depinde ntreaga activitate viitoare a unitii economice. Prin funciunea comercial (n cadrul crei activitatea de desfacere are un rol foarte important i bine precizat) se rspunde la o serie de ntrebri, care sunt eseniale pentru existena unei ntreprinderi. Aceste ntrebri sunt: ce produs dorete clientul ? care este piaa ? ct vrea s plteasc ? cum vrea produsul ? cnd l dorete ? unde l cere ? cine l solicit ? Rspunznd la aceste ntrebri se poate stabili sau se poate prefigura: ce produs trebuie fabricat; ce valoare trebuie s aib; ce funcie trebuie s ndeplineasc; ce caracteristici trebuie s aib produsul pentru a rspunde mai bine cererilor clienilor. Pe aceast baz se contureaz strategia i tactica unitii n raport cu piaa, cu factorii concureni, cu viitorii cumprtori ai produsului. n contextul acestor determinri se va derula procesul de livrare - vnzare, se va urmri reacia clienilor etc. Totodat, se fac analize i se adopt decizii pentru ca n final, aa cum precizeaz Paul Lambert, s putem servi ct mai bine clientul. Competitivitatea ntreprinderii depinde de dinamismul activitii de desfacere, adic de capacitatea de a exploata pieele care le sunt deschise, de a se adapta la evoluia lor, de a favoriza evoluia i a altora. Dar dinamismul n activitatea de desfacere nu este
31 suficient pentru a asigura prosperitate ntreprinderii. El i datoreaz eficacitatea sectoarelor de aprovizionare i de producie care i permit s satisfac exigenele clientelei n materie de pre, calitate, termen, cantitate. Elaborarea strategiei n domeniul desfacerii este o activitate complex, necesit un volum de informaii foarte mare care trebuie actualizat, de regul, la intervale scurte de timp, aceasta, datorit frecventelor mutaii care se nregistreaz n oferta productorilor, ca i cerinele pieei de produse i servicii. O bun strategie n domeniul desfacerii este cea care are n vedere toate activitile componente ale procesului de desfacere apreciate n strns corelaie cu interdependenele care le sunt specifice. Cele mai importante repere n activitatea de desfacere sunt: informarea ct mai complet a potenialilor utilizatori asupra produselor i serviciilor care se pot oferi pentru comercializarea direct sau prin intermediari (publicitate, reclam a produselor, a mrcilor acestora), emiterea de oferte pentru vnzare; realizarea unor studii ale pieei, care au drept scop identificarea sub aspect dimensional- structural a cererii de consum a viitorilor cumprtori utilizatori; evaluarea vnzrilor, posibil prin realizarea unor previziuni de pia; ntocmirea portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte economice, formarea anticipat de stocuri n funcie de previziunea vnzrilor; organizarea activitii de servire-vnzare, livrare-expediie a produselor; organizarea i modernizarea reelelor de distribuie i de service;
32 oferirea unei game variate de servicii asociate produselor; urmrirea comportamentului produselor n consum sau la utilizatori etc. O parte nsemnat din toate aceste aciuni se desfoar n cadrul activitii de marketing, care se integreaz astfel activitii comerciale generale dintr-o ntreprindere. O alt categorie de activiti, la fel de importante, au n vedere evaluarea concret a strategiei n domeniul desfaceri - vnzrilor, ceea ce nseamn elaborarea concret a unui plan strategic i a unor programe de desfacere-distribuie a produselor cu luarea n considerare, printre altele, fie a canalele de distribuie existente, fie a altora noi. Tot n categoria activitilor circumscrise realizrii strategiei n domeniul desfacerii (vnzrilor) se ncadreaz i elaborarea de programe de desfacere de produse, care, la rndul lor vor sta la baza: ntocmirii programelor de fabricaie; organizarea livrrilor de produse pe ntreaga structur de operaii; formarea stocurilor pe criterii economice sau n funcie de strategia care se adopt n raport cu piaa; expedierea produselor pe canalele de distribuie stabilite; organizarea i gestionarea sistemului informaional al ntregului proces de desfacere vnzri; urmrirea i controlul derulrii procesului de desfacere-vnzri; urmrirea modului n care se realizeaz decontarea facturilor de ctre cumprtori. Toate aceste activiti sunt subordonate nu numai desfurrii la parametrii iniial proiectai ai procesului de
33 desfacere, ci i extinderii, n viitor, a vnzrilor de produse i servicii, care de fapt, reprezint principala condiie a supravieuirii i dezvoltrii unei ntreprinderi. Industria, ca i alte sectoare de activitate pot crea produse i oferi servicii dintre cele mai diverse. Acestea ns nu pot fi asimilate nici imediat i nici independent de actualele i viitoarele condiii de manifestare a pieei. Prin urmare, nainte de proiectarea i realizarea unor produse sau unor servicii noi, trebuie cunoscute cerinele, dorinele, motivaiile, preferinele i gusturile viitorilor beneficiari. De asemenea trebuie anticipate eventualele modificri privind opiunile viitoare ale acestora. Piaa consumatorilor i utilizatorilor se afl ntr-o continu dinamic de genul ceea ce se cere azi, mine s-ar putea s nu mai fie necesar sau chiar nu mai este necesar. n acest context, cunoaterea nevoilor pieei devine tot mai important i tot mai dificil, att din punct de vedere al structurii cererii de bunuri, ct i al dimensiunii sale. Pentru a cunoate cerinele pieei este necesar efectuarea unor studii de cercetare tiinific a acesteia. Numai n acest fel poate fi satisfcuta una dintre cerinele eseniale ale marketingului: s se produc doar ceea ce se vinde. n acest fel, nu se vor fabrica produse, dac n prealabil nu s-a fcut o evaluare a eficienei economice a producerii acelor produse. Astfel se evit un posibil fenomen apreciat ca fiind un adevrat flagel economic greu de suportat de ctre ntreprinderi, i, care ar putea duce la faliment. Cunoaterea evoluiei pieei trebuie asigurat n toate etapele de evoluie pe care le parcurge un produs, ncepnd cu concepia, continund cu asimilarea, fabricaia i terminnd cu vnzarea efectiv a acestuia, urmrindu-se astfel, ntregul proces de trecere n consum, inclusiv reacia cumprtorului sau utilizatorului n urma consumului acelui
34 produs. Pentru a se asigura o anumit certitudine n procesul de desfacere-vnzare a produselor, cercetrile de pia apeleaz la variate metode i tehnici de studiere i cunoatere a pieei consumatorilor i orientare a fabricaiei n raport cu acestea. Creterea complexitii pieei de consum a dus la repoziionarea centrului de greutate a activitilor desfurate n ntreprinderile moderne pe problemele de desfacere, accentul punndu-se pe acelea care vizeaz cercetarea cererii de consum la care acestea (ntreprinderile) trebuie s-i adapteze producia. Marketingul - ca aciune complex i continu asupra pieei - determin orientarea activitii interne i externe a ntreprinderii ctre cerinele pieei. Conceptul de marketing, care ar trebui s reprezinte fundamentului tuturor activitilor dintr-o ntreprindere, se definete ca un complex de metode, de procedee i tehnici de cercetare, de calcul, de analiz, de investigare, de previziune i de control al mutaiilor intervenite n atitudinile i comportamentul cumprtorilor, n preferinele i aspiraiile acestora. Prin esena lui, marketingul ofer posibilitatea unei raionale adaptri a produciei la consum. n economia de pia, n care concurena se manifest cu maxim intensitate, necunoaterea sau evaluarea eronat a pieei determin eecul aciunii ntreprinderii n cauz. Conceptul de marketing este larg, sfera de cuprindere referindu-se la: o gam mare de activiti de cercetare, anticipare i de stimulare a cererii; aplicarea n producie a rezultatelor studiilor de pia; concepia i fabricarea produselor; modul n care se face distribuia, livrarea i
35 vnzarea efectiv produselor; asigurarea serviciilor care fac posibil folosirea eficient a produselor; studierea comportamentului produselor la utilizatori. n concepia Comitetului de definiii al Asociaiei Americane de Marketing, marketingul se definete ca un ansamblu dinamic al tuturor activitilor comerciale care dirijeaz fluxul de mrfuri i servicii de la productor la consumatorul sau utilizatorul final. Aceasta este una dintre primele i principalele definiii importante date marketingului. Ulterior, aceast definiie a fost completat de profesorii W. J. Stanton, A. Denner, E.J. Mc Carthy i Philip Kotler, actualmente ajungndu-se la o definiie care surprinde ceea ce marketingul trebuie s reprezinte pentru economie i societate n ansamblul ei. Prin urmare, marketingul este o concepie modern, o atitudine n orientarea ntreprinderilor, concretizat ntr-un ansamblu coerent de activiti practice, programate i organizate prin utilizarea unor metode i tehnici tiinifice, respectiv a unui instrumentar specific . Cele mai complexe probleme de marketing sunt cele care privesc industria n general, probleme care se refer la ce produse trebuie s se proiecteze i s se fabrice, la ce preuri trebuie s se fac vnzarea i cum se asigur distribuia-vnzarea lor. Orientarea va fi bineneles, spre fabricarea produselor celor mai solicitate de pia.
3. Principalii indicatori de caracterizare a programului de desfacere a produselor industriale
36 ntreaga activitate de desfacere-vnzare a produselor unei ntreprinderii este reflectat n anumii indicatori care caracterizeaz gradul, ritmul, calitatea i eficiena acestora, oferind nu numai elementele necesare efecturii unor analize economico-financiare, ci i pentru elaborarea i adoptarea de decizii n ncercarea de a apropia ct mai mult rezultatele efective de prevederile iniiale pe baza crora s-a construit programul. Principalii indicatori ai planuluiprogramului de desfacere a produciei industriale sunt urmtorii: volumul desfacerilor de produse industriale; stocul de produse finite de la nceputul perioadei pentru care se elaboreaz programul; stocul de produse finite de la sfritul perioadei programate. Volumul desfacerilor de produse industriale reprezint cantitatea de produse care urmeaz a fi livrat de ntreprindere ntr-o anumit perioad ctre pia, ctre ntreprinderile consumatoare sau populaiei. Acest volum al desfacerilor se compune din: cantitile de produse finite fabricate n ntreprindere n perioada respectiv i care se predau serviciului de desfacere pentru a fi livrate; cantitile de produse finite provenite de la alte ntreprinderi, produse realizate pe baz de parteneriat i care vor fi livrate de ctre ntreprinderea respectiv odat cu produsele primite; cantitile de produse primite din import i care urmeaz a fi livrate ca atare la beneficiari; cantitile de produse aflate n stocul ntreprinderii la nceputul anului i care depesc nivelul stabilit. Din volumul astfel determinat se scad: cantitile de produse ce vor fi consumate n cadrul aceleiai ntreprinderi n care acestea s- au produs; cantitile de produse cu care trebuie completat stocul de produse finite, n cazul n care acest stoc la nceputul anului este mai mic dect nivelul stabilit. Determinarea volumului real de produse industriale care trebuie desfcute n afara ntreprinderii se face cu ajutorul urmtoarei relaii:
) ( ) ( f i l f d S N S C P V + + + = n care: Vd volumul real de produse finite ce urmeaz s se livreze n afara ntreprinderii n perioada respectiv; Pf cantitatea de produse finite ce se programeaz a se fabrica n perioada respectiv; Cl cantitatea de produse primit n cadrul planului de colaborare i care urmeaz a se livra n afar odat cu produsele finite respective; I cantitile de produse primite din import i care urmeaz a fi livrate n afar n aceeai perioad; Sj stocul de produse finite la nceputul acestei perioade; Sf stocul de produse finite ce trebuie s fie n ntreprindere la finele acelei perioade; N cantitile de produse reinute pentru nevoi proprii n aceeai ntreprindere. Cazul cel mai obinuit este cel al ntreprinderilor productoare de materii prime i materiale la care volumul desfacerilor este determinat de volumul produciei i de influena stocurilor de produse (de la nceputul i de la sfritul perioadei). n acest caz:
37
f i r d S S P V + =
Planul de desfacere se ntocmete, n principal, pe baza programului de producie al ntreprinderii. Pot exista situaii n care planul de desfacere nu coincide cu planul de producie tocmai din cauza creterii sau micorrii soldurilor dintre stocuri, aa cum reiese din formula de mai sus. Planulprogramul de desfacere al produciei industriale se ntocmete n mod obligatoriu desfurat pe fiecare produs i pe fiecare sortiment, n aceste condiii el corespunznd obligaiilor stipulate n contractele economice de livrare. Stocul de produse finite de la nceputul perioadei pentru care se elaboreaz programul, ca al doilea indicator al planului programului de desfacere, se refer att la cantitile de produse care se gsesc n magaziile sau depozitele ntreprinderii productoare, ct i cele aflate n custodia altor uniti. Deoarece planulprogramul de desfacere se ntocmete cu mult naintea anului de plan respectiv, stocul de produse finite de la nceputul anului trebuie preliminat, adic trebuie determinat prin calcul. n acest scop se utilizeaz urmtoarea relaie:
p p r i L P S S + = n care: Sj stocul la nceputul perioadei de plan; Sr stocul efectiv existent la nceputul perioadei de baz (anul n care de ntocmete planul de desfacere); Pp producia preliminat a se realiza n anul de baz; Lp livrrile preliminate a se efectua n anul de
38 baz. La rndul lor Pp i Lp se determin cu urmtoarea formul de calcul:
m P P P p + = 1 0
n L L L p + = 1 0
n care: Po cantitatea de produse efectiv fabricate de la nceputul anului de baz pn la data ntocmirii planului de desfacere pentru anul urmtor; P1 cantitatea de produse planificate a se executa de la data respectiv pn la finele anului; m cantitatea de produse cu care s-a modificat planul de producie, fie n plus (ca urmare a unor sarcini suplimentare, a unor angajamente, a unor posibiliti de depire), fie n minus (anularea fabricrii unor produse, reducerea unor sarcini de producie), fie ambele. Lo cantitatea de produse efectiv livrate de la nceputul anului de baz pn la data ntocmirii planului de desfacere. Datele corespunztoare se obin din evidena serviciului desfacere sau a depozitului de produse finite, sau de la responsabilul executrii contractelor economice; L1 cantitatea de produse ce urmeaz a fi livrat pn la finele anului, conform graficului de livrare; N modificarea prin suplimentri sau reduceri a graficului de livrare. Datele preliminare cuprinse n planul de desfacere se actualizeaz continuu pn la finele anului, pe de o parte,
39 ca urmare a realizrilor efective (la producie i livrri), iar pe de alt parte, ca urmare a inventarului de materiale i produse finite i care prezint situaia real a stocurilor de produse din magaziile i depozitele ntreprinderii. Din aceast cauz, n situaia definitiv a planului de desfacere, stocul de la nceputul trim.1 trebuie s coincid cu stocul ce rezult din recensmntul efectuat la 1 ianuarie al anului urmtor, iar n cursul anului, cel de la nceputul fiecrui trimestru, cu cel stabilit la sfritul trimestrului anterior.
Stocul de produse finite de la sfritul perioadei programate, al treilea indicator al planului programului de desfacere, se stabilete n momentul elaborrii planului de desfacere sau livrare. Din punct de vedere al planului de desfacere, intereseaz modul de completate a stocurilor de la finele perioadei (n cazul n care acesta este mai mic dect stocul de la nceputul perioadei) sau de reducere a acestuia (n cazul n care este mai mare dect cel de la nceputul perioadei). Presupunnd c ntreaga producie planificat n perioada respectiv va trebui i livrat, atunci volumul desfacerilor este:
p d P V =
Ceea ce ine de necesitatea asigurrii stocului final de produse finite la nivelul mrimii determinate prin calcul. Pe baza elementelor cunoscute se poate trece la ntocmirea sintetic a planului de desfacere al ntreprinderii industriale. Aa cum este cunoscut, planul programul de desfacere se ntocmete n uniti de msur fizice, pentru fiecare produs n parte. n acelai timp, el se ntocmete i n expresie valoric, pentru toate produsele care urmeaz a fi livrate de ntreprindere n perioada respectiv.
40
41 Sintetic, planul de desfacere al ntreprinderii industriale se poate prezenta, sub forma unui tabel restrns, ca cel din tabelul urmtor:
Nr crt Den. produs finit
U/M
Pre unit. Plan producie Consum Nevoi proprii Stoc ncep. per. Stoc sfrit Per. Data livr. 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Aa cum reiese din tabel, modul de stabilire a coloanelor (cheia de determinare) este urmtorul:
Realizarea practic a procesului de desfacere a produciei industriale trebuie s corespund cerinelor de satisfacere a anumitor necesiti stabilite de pia, de cumprtorii produselor respective. Astfel, se acord prioritate livrrilor pentru beneficiarii tradiionali, pentru cei care constituie ponderea principal n consumul unor asemenea resurse pentru export, pentru rezervele strategice etc. Elaborarea planului de desfacere presupune, de asemenea, stabilirea modalitilor de livrare, i anume, n mod direct ntreprinderilor consumatoare sau prin firme de comercializare en gross, dup caz, de aprovizionare sau de desfacere. Stabilirea modalitilor de livrare orienteaz ntreprinderea asupra ritmului de livrare, asupra organizrii expediiei i a angajrii mijloacelor de transport. Organizarea i programarea desfacerii produselor industriale se ntreptrund cu celelalte componente ale activitii economice a ntreprinderii.
42 Desfacerea produselor industriale este organic legat de aprovizionarea cu materii prime i materiale, aprovizionarea i desfacerea condiionndu-se reciproc, se completeaz i se ntreptrund. Astfel, intrarea n ntreprindere a materiilor prime i materialelor necesare desfurrii continue a procesului de producie, este n mod direct condiionat de modul de realizarea a livrrilor de ctre ntreprinderile productoare. O legtur strns, indisolubil, exist ntre planul de producie i planul de desfacere al ntreprinderii. Producia constituie principala surs de acoperire planului de desfacere. Orice modificare, cantitativ sau sortimental a produselor prevzute n programul de producie se rsfrnge imediat i n mod direct n planul de desfacere. Ritmicitatea n desfacerea produselor industriale este strict dependent de ritmicitatea produciei, i deci de organizarea desfurrii acestei producii. Procesul de desfacere impune produciei o anumit structur sortimental a produselor, o anumit pondere ponderea unor anumite varieti n detrimentul altora i chiar dac este cazul modificarea total a programului de producie. Faptul c nu se produce dect ceea ce se cere pe pia face ca planul de desfacere i programul de producie s se constituie ntr-un ansamblu, din punct de vedere al scopului urmrit. Planul de desfacere este, de asemenea, strns legat de bugetul de venituri i cheltuieli al ntreprinderii industriale. Realizarea produselor nseamn vnzarea lor, achitarea preului lor, care reprezint pentru ntreprinderea productoare recuperarea capitalului investit pentru producerea acestor produse i determinarea rentabilitii ei. n acelai timp, gestionarea eficient a stocurilor de produse finite eliminarea pierderilor, a stocurilor cu micare lent sau fr micare se reflect direct i imediat n
43 rezultatele financiare ale activitii ntreprinderii. Procesul de desfacere este, la rndul lui, condiionat i de celelalte operaiuni care l preced sau l nsoesc n timpul realizrii. Astfel, o recepie calitativ i cantitativ a produselor, efectuat corect, competent n momentul ieirii produselor din procesul de fabricaie, asigur livrarea unor produse corespunztoare i evit reclamarea ulterioar a unor lipsuri calitative i cantitative care ar putea ntrzia achitarea mrfurilor i deci, realizarea lor efectiv. n mod deosebit trebuie subliniat faptul c desfacerea produselor trebuie s reprezinte elementul care garanteaz o calitate superioar a produselor fabricate n ntreprinderea respectiv. Planul de desfacere a produselor industriale este strns legat de planul de transport. ntocmirea planului de transport revine n sarcina ntreprinderii care expediaz produsele ctre consumatori. Planul de desfacere furnizeaz toate elementele necesare ntocmirii planului de transport: cantitile de produse, destinaiile i destinatariile, capacitile de transport necesare, termenele de expediere. n acelai timp, planul de transport asigur condiiile de executare a livrrilor, n funcie de ealonarea lor pe baza termenelor prevzute n contractele economice de livrare. ntrzierea n expedierea i transportarea produselor sau lipsa de uniformitate provoac stocarea produselor la furnizor i conduce la neasigurarea consumatorilor cu aceste produse. Organizarea tiinific a gospodriei depozitelor de produse finite, dotarea lor cu mijloace moderne de ridicat, stivuit, transport, cntrit, tiat etc. n vederea unei bune depozitri i conservri a produselor sunt tot attea aspecte ale relaiilor planului de desfacere cu celelalte capitole ale activitii economice i financiare complexe ale ntreprinderii industriale. Prin coordonarea strict a lor, innd seama de importana
44 i poziia planului de desfacere n contextul ntregii activiti a ntreprinderii se realizeaz acea unitate care asigur ndeplinirea la toi indicatorii a sarcinilor ntreprinderii n perioada respectiv.
4. Strategii n investigarea pieei
Prin strategie de marketing se nelege o anumit orientare a activitilor privind produsul, promovarea sau distribuia. Elaborarea unei strategii de marketing implic, n primul rnd, fixarea obiectivelor de atins i apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. n funcie de natura obiectivelor urmrite, strategiile de marketing pot fi: de produs, de promovare sau de distribuie. Pentru a se adopta cea mai bun decizie privind strategia de marketing este important s existe mai multe variante dintre care s se rein cea care este cea mai potrivit n funcie de ceea ce se urmrete. Cu ct n procesul de proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode i modele economice matematice, cu att sporesc ansele de a
45 opta pentru cea mai viabil strategie. Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute n vedere: piaa potenial a produsului, respectiv cantitatea total de produse care poate fi absorbit de pia n condiiile economico financiare existente; puterea de cumprare; preurile practicate; diferite reglementri i restricii etc. Strategii de produs se refer: penetraia produsului pe piaa existent, lucru posibil prin valorificarea complet a posibilitilor de vnzare, i, atunci cnd piaa este nc insuficient saturat. O asemenea strategie, este realizabil prin eforturi conjugate de distribuie i promovare, este oportun mai ales pentru produsele aflate n faza de cretere; desfacerea produsului existent pe piee noi, prin identificarea unor noi consumatori care ar putea utiliza produsul respectiv; extinderea desfacerii produsului pe piaa existent, prin realizarea unor modernizri i mbuntiri ale caracteristicilor i performanelor ale produselor, fr ns a l-i se modifica destinaia iniial. Aceast strategie se impune n situaia n care produsul existent, datorit uzurii morale, a intrat n faza de declin sau suport modificri ale condiiilor de utilizare (cum ar fi, de pild, pentru o main schimbarea sursei energetice de acionare); diversificarea produsului prin lansarea de produse noi cu noi funcii i destinaii, care, fiind adresate unor noi consumatori (ca urmare a apariiei unor noi ocupaii, ndeletniciri sau obinuine). Este o strategie care creeaz noi piee de desfacere; diversificarea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor categorii
46 de consumatori care formeaz piaa. Strategia diferenierii se bazeaz pe ideea c piaa unui produs este alctuit din mai multe segmente, determinate de existena unor categorii distincte de consumatori, ale cror nevoi specifice trebuie satisfcute n mod difereniat. De aici rezult c fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcii, performane, mod de manevrare, form etc.) nct s rspund nevoilor specifice ale fiecrui segment de pia n parte i nu nevoilor medii ale pieei. Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea tipurilor de strategii adoptate de ntreprinderi n urmtoarele categorii: strategia ofensiv este proprie unei ntreprinderi care intete o poziie principal pe plan tehnic i comercial n domeniul respectiv. Acest lucru l realizeaz prin introducerea pe pia a noilor produse, devansnd o astfel de intenie a altor ntreprinderi concurente. Promovarea i realizarea unei strategii ofensive presupune existena unor compartimente de cercetare - dezvoltare puternice unde: activeaz specialiti cu o pregtire profesional superioar mediei; potenial creativ-inovativ puternic reprezentat; exist i funcioneaz un sistem de informare documentare modernizat i receptiv la tot ceea ce este nou n domeniu; se poate vorbi de o integrarea n sistemul tiinei i tehnologiei la nivel naional i n mod special, internaional. O astfel de ntreprindere care adopt o strategie ofensiv este intens inovativ i dispune de resurse apreciabile, capabile s susin un efort
47 lung i costisitor de cercetare-dezvoltare. Inovri remarcabile precum semiconductorii i calculatoarele electronice, fibrele sintetice i pielea sintetic, televiziunea n culori, masele plastice sunt rezultatele aplicrii unor strategii inovaionale ofensive; strategia defensiv este specific acelor ntreprinderi care urmresc s-i menin o anumit poziie pe pia, obinut fie din punct de vedere comercial, tehnic sau tehnologic, poziie care i asigur a anumit notorietate. Strategia defensiv poate deveni inovativ dac ntreprinderea nu urmrete dobndirea unei poziii fruntae, ci doar de s se menin n sfera schimbrilor tehnice i tehnologice sau chiar s profite de eventualele insuccese pe care le-ar avea ntreprinderile adverse n demersul de a adopta o strategie ofensiv. Pot fi situaii n care o ntreprindere care a aplicat o strategie ofensiv s procedeze ulterior la adoptarea unei strategii defensive. ntreprinderile care aplic o strategie defensiv dei au un potenial creativ-inovativ avansat dispun de puine resurse alocate cercetrii - dezvoltrii, ns au o capacitate superioar de susinere a activitilor de producie i marketing; strategia imitativ se bazeaz pe obinerea de licene i know-how care vizeaz realizrile inovaionale ale ntreprinderilor aflate n poziii de top n domeniu. ntreprinderea care adopt o astfel de strategie, accept un anumit decalaj (din punct de vedere al realizrilor tehnice) n raport cu ntreprinderile aflate pe primele poziii. De asemenea, strategia imitativ presupune existena unui potenial important din punct de vedere al pregtirii fabricaiei i al design-ului, care ns nu
48 antreneaz cheltuieli importante privind susinerea activitii de cercetare-dezvoltare; strategia dependent este specific ntreprinderilor mici care sunt n postura de satelii sau de subordonai ale ntreprinderilor mari i puternice crora, n calitate de subcontractani, le furnizeaz subansamble, diverse componente sau crora le efectueaz diferite servicii de natur tehnic. ntreprinderile care adopt strategii dependente pot proceda la rennoirea produsele sau serviciile pe baza cererilor formulate de ntreprinderile mari n a cror sfer de influen activeaz; strategia interstiial este proprie unei ntreprinderi care, analiznd punctele tari i, respectiv, slabe ale unei ntreprinderi industriale intens inovative, identific vulnerabilitile acestora pe care le exploateaz atunci cnd corespund propriilor puncte tari. Strategia interstaial care permite confruntarea direct cu marile ntreprinderi inovatoare, necesit existena unui sector de cercetaredezvoltare puternic, capabil s beneficieze n mod eficient de oportunitile oferite. n mod obligatoriu, elementele definitorii ale strategiilor de marketing, cu impact puternic asupra activitii de desfacere a ntreprinderii, se regsesc n strategiile globale ale ntreprinderilor. Este important de subliniat faptul c, din perspectiva dinamicii deosebite a mediului de afaceri, ntreprinderea trebuie s manifeste o evident flexibilitate, respectiv s-i, activeze, oricnd este necesar, capacitatea de adaptare la ceea ce este nou i important n dinamica mediului. Aceasta nseamn, fie o modificare corespunztoare a strategiei existente, fie chiar, dac se impune, o schimbare a strategiei n funcie de situaiile care apar pe diversele
49 segmente de pia. n funcie de situaiile care apar pe diversele segmente de pia, la nivelul managementului de vrf al ntreprinderii se poat lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptat deja i chiar aflat n stadiu de operaionalizare. Acest lucru este posibil i chiar recomandat, ntruct modificrile, de multe ori foarte nsemnatele modificri care pot s apar n mediul concurenial i preocuparea tot mai evident a ntreprinderilor de a fi competitive, oblig orice ntreprindere la o permanent adaptare la ceea ce este nou, la identificarea i utilizarea oportunitilor, care, se regsesc, nu numai n progresul tehnico-economic, ci n noi modele de structuri procesuale i organizatorice, n sisteme, metode i tehnici noi de management. Interdependena dintre activitile diferitelor ntreprinderi, relaiile care apar pe piaa afacerilor ntre diferiii parteneri, oblig ca o strategie proiectat i realizat n interiorul unei ntreprinderi s ia considerare situaia mediului extern, s aib n vedere modul de aciune a forele pieei, fore care pot exercita presiuni asupra acelei ntreprinderi. Prin urmare, chiar dac se aplic n interiorul ntreprinderilor, strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forele pieei. Apelnd la prima semnificaie atribuit strategiei cea de arta de aduce rzboiul, abilitatea de a conduce o aciune de cucerire, este cert c, pentru o ntreprindere, a aciona strategic nseamn de a gsi cele mai potrivite modaliti de a fi i de a se menine pe o pia concurenial acolo unde i propune ea nsi. Din acest motiv, pieele de desfacere pentru diverse produse, tehnologii, procese de producie sunt de fapt nite teritorii care trebuie cucerite. Lumea economic este dominat de rzboaie ntre ntreprinderi mici i mari poziionate n diferite zone, de pe tot globul pmntesc. O ntreprindere funcioneaz ntr-un sistem antreprenorial,
50 trebuind s se adapteze regulilor impuse de acesta, apelnd la inovare i adoptnd o conducere de tip antreprenorial. Este cunoscut faptul c, antreprenorii sunt aceia care de ani buni au reuit s ias nvingtori din numeroasele rzboaie economice. ntr-o confruntare n care se hotrete nsi existena unei anumite ntreprinderi pe pia, s-au remarcat tipuri de strategii antrepenoriale, care, n timp i-au demonstrat superioritate asigurnd, ntr-o mare msur, succesul celor care au apelat la ele i care le-au operaionalizat. Principalele strategii antreprenoriale sunt: utilizarea tuturor resurselor de care dispune ntreprinderea; stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un anumit moment, nu exist nimic; descoperirea i ocuparea unei bree ecologice; schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere sau ale unei industrii.
Utilizarea tuturor resurselor de care dispun ntreprinderea. Filozofia care domin activitatea unui antreprenor este de a fi cel mai bun sau cel mai puternic. De aceea, o ntreprindere care acioneaz antreprenorial construiete strategii care s-i permit s dobndeasc un rol de lider pe pia. Prin urmare, n aceast situaie, se poate vorbi de strategii prin cror operaionalizare o ntreprindere poate s devin dominant pe piaa (segmentul) de desfacere a unui anumit produs sau grup de produse. Pentru anumii antreprenori, supremaia pe pia reprezint principalul i posibil, singurul obiectiv pe care i l-au propus s-l ating.
51 Pe de alt parte, aceast strategie cuprinde o marj important de imprevizibilitate, prezint doar alternativa succesului total sau a eecului categoric, ireparabil, i nu admite ezitri i cu att mai mult greeli. Nu exist a doua ans. Dac strategia reuete, succesul este asigurat iar satisfaciile sunt mari. De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE din Basel, Elveia este nu numai, cea mai mare dar i, cea mai profitabil companie farmaceutic. n anul 1925 aceasta era o firm mic care se ocupa cu fabricarea vopselelor textile. ntr-o perioad n care lumea tiinific nu accepta existena i utilizarea vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la fabricarea i comercializarea vitaminelor. A achiziionat patentele de fabricarea a unor vitamine deja descoperite, a angajai cercettori de la Universitatea din Zurich pentru a produce medicamente pe baz de vitamine i a investit masiv n fabricarea acestora, Dup 60 de ani, cnd dreptul de utilizare a patentele a expirat, firma HOFFMANN-LARICHE deinea jumtate din piaa mondial a vitaminelor. n anul 1930, compania a mai folosit aceast strategie n cazul medicamentelor fabricate pe baz de sulf. De asemenea, n anul 1950 s-a folosit de o alt oportunitate, i anume, de importan tratamentelor care utilizeaz tranchilizantele musculare - Librium i Valium - amndou, nefiind acceptate de oamenii de tiin din lumea medical. Un al doilea exemplu este cel al firmei DU-PONT care, a adoptat aceeai strategie crend industria maselor plastice. Dup 15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a apelat la campanii promoionale agresive i, n acest mod, a ctigat. * Cele dou exemple demonstreaz c un antreprenoriat de succes, datorat n mare msur unei strategii
* Exemplele au fost preluate din lucrarea Managementul resurselor materiale, autor Dumitru Fundtur, Editura Economic, 1999.
52 antreprenoriale bine gndite (n care asumarea riscului i evaluarea acestuia s-au fcut n mod realist), poate duce nu numai la apariia unei noi piee, mai mari sau mai mici, ci, chiar la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorial presupune eforturi investiionale importante care trebuie meninute i dup ce obiectivele fixate au fost atinse. Acest lucru este necesar, ntruct n permanen, alte ntreprinderi concurente (n special cele puternic inovatoare) pot periclita o poziie pe pia deja ctigat (mai mult sau mai puin consolidat).
Stabilirea intei pe o zon a pieei unde, ntr-un anumit moment, nu exist nimic. Este un tip de strategie care se bazeaz pe imitaie. Prin urmare, o ntreprindere cu comportament antrepenorial, preia noutatea (dup caz, noutile) realizat de o alt ntreprindere, o dezvolt prin propria sa capacitate de inovare (aproape ntotdeauna remarcabil, foarte mare) rezultnd n final o adevrat alt inovare industrial. Un exemplu elocvent n adoptarea (pe plan internaional) strategiilor de tip imitaie creatoare, este cel al firmei de computere IBM. La nceputul anilor 30, a construit o main de calculat rapid, care a fost folosit de astronomii Universitii Columbia din New York. Civa ani mai trziu a construit o main similar computerului, destinat tot efecturii calculelor astronomice pentru Universitate Harvard. La nceputul celui de-al doilea rzboi mondial, IBM a construit un computer adevrat, care reprezenta prima main prevzut cu memorie i prezentnd marea facilitate de a fi de a fi programat. Cu toate acestea IBM nu a fost recunoscut n unanimitate drept un inovator n domeniul computerelor. IBM, dup ce a prezentat consumatorilor computerul, a abandonat proiectul su pentru a prelua proiectul ntreprinderii
53 rivale ENIAC realizat de Universitatea din Pensylvania. Computerul ENIAC putea fi folosit pentru a efectua statele de salarii dar proiectanii si nu au prevzut aceast utilitate. IBM a restructurat computerul ENIAC pentru a rezolva operaii matematice obinuite. n anul 1953, cnd a aprut aceast variant, s-a stabilit standardul pentru computerele multifuncionale, care aveau un caracter pur comercial. IBM, dei a fost creatorul original al computerului, a reuit s prevad i s satisfac necesitile consumatorilor. Acelai tip de strategii a fost folosit de IBM i n cazul computerelor personale. Ideea a aparinut ntreprinderii Apple. Dei se pornea de la faptul c un computer mic, independent este neeconomic, fr performane optime i scump pentru clieni, totui IBM a exploatat oportunitatea. Astfel a luat fiin computerul personal numit PC, care a avut un succes enorm pe piaa computerelor, IBM oferind de la nceput software. IBM a devenit firma standard de computere personale n defavoarea ntreprinderii Apple. Alte companii adeptele (n anumite situaii) la imitaia creatoare sunt Procter&Gamble, compania japonez Hatlori care deine supremaia pe pia prin ceasurile Seiko. * Strategia imitativ creatoare este mai puin riscant dect alte strategii i poate determina conducerea sau chiar dominarea unui anumit segment de pia de ctre ntreprinderea care practic o astfel de strategie. Dup ce inventatorul a ctigat btaia pe segmentul de pia respectiv, posibilele incertitudini care apar ulterior pot fi analizate i rezolvate favorabil fr eforturi foarte mari. Poate s apar posibilitatea n care, inovatorul original s aib un astfel de succes nct s blocheze aproape absolut, pentru o anumit perioad de timp aciunile concurenei. Riscul ca primul inovator s domine piaa definitiv este,
* Idem, Dumitru Fundtur, oper citat.
54 ns destul de mic. Iniiativa creatorului care imit nu este inovaie n adevratul sens al cuvntului. Imitatorul creator nu inventeaz un produs, o tehnologie sau un serviciu, ci l perfecioneaz i l poziioneaz pe harta perceptual a consumatorilor, speculnd diferenele pe care le are. Poate fi cazul apariiei unor trsturi suplimentare, caracteristici tehnice ale produsului sau numai de segmentare corect a acestuia. ntreprinderile care abordeaz strategia imitaiei creatoare, sunt acelea care anticipeaz foarte bine, i naintea altor competitori, care sunt necesitile i gusturile consumatorului. Imitaia creatoare situeaz n centrul preocuprilor unei ntreprinderi n primul rnd piaa i apoi produsele, analizeaz consumatorii i nu productorii. Aciunile ntreprinderilor ntr-o astfel de strategie sunt orientate n mod foarte concret ctre pia. n acest fel, este satisfcut o cerere care exist deja i nu se creeaz o cerere nou. Reuita imitaiei creatoare este aproape deplin n domeniul tehnologiei avansate, ntruct inovatorii din acest domeniu se concentreaz exclusiv asupra tehnologiei i produsului i nu a pieei. Dei riscurile sunt mai mici, atenia, flexibilitatea la fluctuaiile pieei, i implicit, eforturile trebuie s fie mari. O alt modalitate de realizare a strategiei stabilirea intei acolo unde nu exist nimic o reprezint deja cunoscutul judo antreprenorul. Este o strategie aplicat cu succes n economia japonez. Fcndu-se o serie de studii i analize privind aplicarea acestei strategii n mai multe companii industriale, s-au desprins o serie de particulariti ( care dintr-un anumit punct de vedere pot fi considerate chiar greeli sau
55 prejudeci) care ar favoriza folosirea judo-ului antreprenorial de ctre ntreprinderi nou sosite n industria respectiv. Este vorba de: existena i perpetuarea prejudecii ntlnite la companiile mari i renumite ntr-o anumit industrie, conform creia, orice produs nou care nu a fost conceput n acea companie nu este bun; tendina de a obine noi profituri de pe pia; o anumit percepie eronat despre calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu este reprezentat de ceea ce este ncorporat n el, ci de ceea ce vede cumprtorul n acesta. Consumatorul nu pltete dect ceea ce i este lui de folos i ceea ce confer valoare produsului sau serviciului. practicarea unor preuri mai mari dect preul nominal. Aceast atitudine, contrazice oarecum ceea ce de dou sute de ani economitii demonstreaz c singurul mod de a obine o marj mai mare de profit, cu excepia monopolului, este practicarea unui pre mai mic. ncercarea de a obine o marj mai mare de profit prin practicarea unor preuri ridicate devine o ameninare i determin vulnerabilitatea ntreprinderii respective. marile companii industriale care i-au dobndit un renume n diferite domenii fac concesii optimizrii produciei, prefernd maximizarea acesteia. n plan practic, aceasta nseamn satisfacerea unui numr ct mai mare de consumatori prin creterea semnificative a gamei de produse. Acesta este un efort, nu numai care devine costisitor, ci i greu de manevrat i de
56 ntreinut. Noii antreprenori vor exploata un aparat sau un produs pentru a satisface un singur sector de pia. n acest fel, productorul va deveni propria sa victim. Descoperirea i ocuparea unei bree ecologice. Strategia unei bree ecologice urmrete obinerea controlului, a monopolului ntr-o zon limitat. Dac strategiile prezentate anterior se caracterizeaz prin competitivitate, strategia unei bree ecologice tinde s transforme acea ntreprindere care o practic ntr-o adversar imun la concuren, i care nu mai poate fi provocat de ctre ceilali antreprenori. Principalul scop, de altfel justificat, urmrit de acele ntreprinderi care apeleaz la strategia breei ecologice este de a obine un profit considerabil. Acest scop, poate fi atins n trei modaliti diferite de realizare, care n fond reprezint tipuri de strategii ale breei ecologice . Acestea sunt: strategia barierei, care se concretizeaz n realizarea unui produs care, odat patentat are o poziie de barier. n cazul acestei strategii produsul trebuie s fie esenial pentru ntregul proces proiectare-fabriaie-desfacere (vnzare), cu accent pe ultima faz a procesului (desfacere). Riscul de a nu folosi produsul este mult mai mare dect costul efectiv de obinere a produsului. n cazul strategiei barierei, piaa trebuie s fie una limitat, astfel nct cine ocup primul loc pe pia trebuie s fie unul dominant. strategia calificrii n specialitatea respectiv. Stabilirea unei bree depinde, ntr-o msur semnificativ, de momentul apariiei unui anumit tip de calificare. Calificarea trebuie
57 s apar la nceputul unei industrii, al unui obicei, al unei noi piee sau al unei noi tendine n domeniul respectiv. Pentru a forma o bre de specialitate este nevoie de apariia unei inovaii sau oricum a ceva nou n acel domeniu. La nceputul unei dezvoltri importante, brea specializrii reprezint o ocazie excepional. Brea specializrii este rezultatul unei monitorizri a posibilelor oportuniti de inovare. De asemenea, pentru a rmne n poziia de lider, sunt necesare cunotine profunde i multiple din domeniul respectiv, precum i o perfecionare continu. Asemenea breelor ecologice, aceast bre de specialitate este limitat ca scop i timp. Se ntlnesc ntreprinderile care fac parte din brea de specialitate n special n industria automobilelor. Companiile care furnizeaz sistemele electrice i de iluminare pentru automobile sunt cele care uzeaz de calificarea n specialitatea respectiv. Este vorba de grupurile Delco de la G.M. n SUA, Bosch n Germania sau Lucas n Marea Britanie. Firma Bendix este cea care furnizeaz frnele pentru ntreaga industrie de automobile american.Toate acestea i-au stabilit poziia de lider n specialitate atunci cnd industria de automobile se afla la nceput. De exemplu, Robert Bosch a fost contemporan i prieten cu marii productori de automobile Karl Benz i Gottfried Deimler. strategia pieei de specialitate. Dac strategia anterioar se concentreaz asupra
58 produsului, aceasta se specializeaz asupra pieei. Caracteristicile acestei bree se refer la: analiza sistematic a noii tendine; analiza industriei i pieei specifice; contribuia inovatoare deosebit.
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei piee de desfacere sau ale unei industrii. n acest caz, strategia este o inovaie care se transform apoi n inovare industrial. Optnd pentru o astfel de strategie, ntreprinderea dorete s schimbe utilitatea, valoarea, i caracteristicile economice ale unui produs. Dac nu are loc o transformare fizic a produsului, atunci, n mod cert, are loc o modificare din punct de vedere economic. Aceast strategie se poate realiza prin intermediul a patru modaliti: crearea utilitii pentru consumator. Aceast modalitate de realizare a strategiei const n descoperirea necesitii la un consumator pentru ca un produs sau serviciu s devin util pentru el; sistemul de preuri. Opiunea pentru un astfel de sistem de preuri confer posibilitatea consumatorului s plteasc ceea ce cumpr i nu ceea ce produce furnizorul. De fapt se pltete mereu aceeai sum dar modalitatea de plat este structurat n concordan cu ceea ce cumpr consumatorul. Se pltete ceea ce reprezint valoare pentru client i nu ceea ce semnific costuri pentru furnizor; realitatea clientului. Principiul care st la baza acestei strategii este c orice consumator este raional. Dar, realitatea consumatorului este total diferit de realitatea productorului. Aceasta
59 pentru c, orice consumator cumpr ceea ce corespunde realitii sale. Aceast realitate nu este neesenial pentru produs, iar pentru client reprezint produsul n sine; valoarea livrrii ctre consumator. Aceast strategie inovatoare ofer consumatorului ceea ce reprezint valoare pentru el i nu preul stabilit de productor. Astfel, n valoarea pentru cumprtor este inclus preul muncii, a ambianei i a productivitii muncii. Produsele trebuie s ofere satisfacie consumatorilor i s reprezinte valoarea pentru care cumprtorul pltete printr-o anumit sum de bani. n concluzie, strategia antreprenorial rmne acel domeniu n care se adopt decizii i se asum riscuri. O inovare industrial reprezint o schimbare important, nu numai pe o anumit pia, ci i n societate. Inovarea va avea succes dac va se lua n considerare utilitile, valorile i realitile consumatorilor.