50

II. MANAGEMENTUL NTREPRINDERII

2.1. PROCESUL DE MANAGEMENT
2.1.1. Procesul de management - coninut. Tipuri de management

Procesele de munc ce se desfoar n orice sistem uman, inclusiv n ntreprindere, se pot
diviza n: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c elementul uman acioneaz direct
sau indirect asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc avnd scopul
executrii de produse, efecturii de lucrri sau prestrii unor servicii.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, constau n aceea c o
parte a elementului uman (o minoritate) acioneaz asupra celeilalte pri (a majoritii) n
vederea stabilirii i realizrii obiectivelor ntreprinderii.
n cadrul oricrui proces de management sunt consemnate mai multe funcii sau atribute:
- previziunea;
- organizarea;
- coordonarea;
- antrenarea;
- control-evaluarea.

Ansamblul funciilor (atributelor) procesului de management d coninutul procesului
tipic de management care se exercit n toate sistemele social-economice.
Procesul tipic de management, n raport de modul n care sunt concepute i exercitate
funciile sale, se realizeaz n trei faze:
- previzional;
- de operaionalizare;
- de evaluare i interpretare.
Faza previzional se caracterizeaz prin preponderena funciei de previziune dar i prin
exercitarea, ntr-o oarecare msur, a celorlalte funcii ale managementului. Aceast faz este
axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de evaluare,
corespunztor evoluiei predeterminate a ntreprinderii respective. Fazei previzionale i
corespunde managementul de tip anticipativ i se concentreaz asupra stabilirii de obiective
fundamentale i derivate, de decizii strategice i tactice.
n faza de operaionalizare sunt preponderente funciile de organizare, coordonare i
antrenare a elementului uman la realizarea obiectivelor cuprinse n prognozele, planurile i
programele ntreprinderii. Acestei faze i corespunde managementul operativ n care predomin
adoptarea i implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie.
Faza de evaluare i interpretare a rezultatelor, denumit i faza final, se
caracterizeaz prin preponderena exercitrii funciei de control-evaluare att asupra obiectivelor
i deciziilor stabilite n faza previzional, ct mai ales a celor din faza de operaionalizare. n
aceast faz, pe baza unei succesiuni de verificri i evaluri a deciziilor adoptate, sunt aplicate
coreciile impuse de schimbrile produse n componentele mediului ambiant. Fazei finale i
corespunde managementul postoperativ i are un puternic caracter constatativ. Aceast faz
ncheie un proces de management i pregtete condiiile pentru abordarea unui nou proces.


51

2.1.2. Funciile procesului de management

Esena oricrui proces de management este dat de atributele sau funciile sale.
Cunoaterea funciilor procesului de management constituie o premis important pentru
nsuirea tiinei i practicii manageriale, pentru utilizarea eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor i procedurilor de management.
n prezent, cei mai muli specialiti sunt de prere c procesul de management poate fi
divizat n funciile redate n figura 2.1.


Figura 2.1. Funciile procesului de management

Funcia de previziune

Acest atribut cuprinde un ansamblu de activiti prin care se asigur identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor viitoare, stabilirea obiectivelor de
ndeplinit i a resurselor necesare. Funcia de previziune confer managerilor capacitate de
orientare asupra problemelor de perspectiv ale ntreprinderii.
n procesul de manifestare a funciei de previziune se disting patru etape:
- elaborarea prognozei sau strategiei ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de medie durat;
- elaborarea programelor sau bugetelor;
- reconsiderarea prognozei (strategiei), planurilor i programelor ntreprinderii.
Prognoza reprezint evaluarea probabil, efectuat pe baz tiinific, a evoluiei viitoare a
componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad
delimitat de timp (civa ani).
Prognoza furnizeaz factorilor de decizie soluii alternative (variante) de natur strategic,
reprezentnd ci posibile de urmat fr a avea un caracter imperativ. Esena prognozei este s
ofere ntreprinderii o strategie. Strategia poate orienta ntreprinderea spre consolidarea poziiei
(iniierea unui program de cercetare, reorganizarea intern etc.), sau, alteori, o poate ajuta s
extind activitatea pe plan naional i internaional. n toate cazurile ns, n lucrrile de
elaborare a strategiei, sunt abordate, n msur mai mare sau mai redus, probleme cu caracter
financiar, precum i aciuni privind procesele de producie.
Planificarea cuprinde un ansamblu de activiti orientate spre stabilirea i fundamentarea,
pe baz de studii i analize, a obiectivelor (derivate i specifice) i surselor necesare realizrii lor
pe o perioad determinat (trimestru, semestru, an sau mai mult de un an).
Instrumentele planificrii sunt planurile de medie i de scurt durat. Pe baza planurilor
se face legtura dintre orientrile generale oferite de strategie i cerinele curente.
Principala sarcin n elaborarea unui plan este stabilirea obiectivelor derivate i a etapelor
necesare realizrii i determinrii duratei fiecrui obiectiv n parte. n legtur cu aceasta se pot
pune urmtoarele ntrebri: Ce se va realiza cu prioritate? Ce mijloace sunt necesare? Cum i de

52

unde se asigur mijloacele necesare? Cnd este momentul pentru a aciona efectiv? n cadrul
planului, obiectivele se exprim n forme cantitative i valorice.
Programarea reprezint defalcarea obiectivelor coninute n planul ntreprinderii pe
perioade scurte de timp (lun, decad, sptmn, zi) i n spaiu (compartimente de munc,
persoane), precum i coordonarea activitilor care concur la realizarea obiectivelor. Ca urmare,
nainte de a se trece la aciunea propriu-zis, se impune stabilirea unor obiective operaionale cu
scopul ca fiecare subunitate organizatoric / salariat al ntreprinderii s tie ce trebuie s fac i
ce se ateapt din partea lui. Avnd ca baz de plecare fiecare obiectiv al planului (obiectivul
general sau un obiectiv derivat) se stabilete o ntreag reea de obiective specifice i individuale.
Instrumentele programrii sunt programele operative i bugetele; aceste instrumente
descriu reeaua de obiective specifice i individuale.
Programarea rspunde la ntrebarea: Ce poate fi realizat de ntreprindere? Rspunsul la
aceast ntrebare este dat de ansamblul calculelor specifice programrii care stabilesc dac
detalierea obiectivelor a fost corect. Ca urmare, pentru fiecare subdiviziune organizatoric a
ntreprinderii, se urmrete realizarea echilibrului dorit ntre disponibilitile sale i necesitile
ce decurg din programul operativ.
Reconsiderarea ndeplinete rolul de feed-back al funciei de previziune i are la baz un
ir de verificri i evaluri ale tuturor componentelor previziunii: programe, bugete, planuri i
prognoze n raport de situaiile concrete n care se afl ntreprinderea. Verificarea i evaluarea
fiecrei componente a funciei de previziune pot s impun introducerea unor corecii. De aceea,
etapa de reconsiderare trebuie apreciat ca un proces iterativ de confruntri ntre mijloace i
scop, precum i ntre succese i eecuri.

Funcia de organizare

Organizarea este atributul procesului de management care asigur coeren acional,
disciplin, ordine funcional i capacitate de adaptare a ntreprinderii la schimbrile mediului
ambiant.
Spre deosebire de previziune, care vizeaz punerea n oper a deciziei adoptate,
organizarea urmrete s genereze un cadru adecvat pentru realizarea procesului de
management, s ordoneze sarcinile i activitile, s fixeze legturile necesare n scopul dirijrii
tuturor eforturilor de stabilire i atingere a obiectivelor fixate.
Organizarea creeaz condiiile care faciliteaz utilizarea eficient a resurselor materiale,
financiare i umane, antreneaz i valorific experiena i competena profesional a managerilor
i a celorlali salariai. Conceptul de organizare poate fi abordat din mai multe puncte de vedere,
ntre care: funcie managerial; form; coninut.
Organizarea, ca funcie managerial, stabilete parametrii constructivi i funcionali ai
structurii de management, precum i modalitile de realizare a proceselor manageriale. Prin
organizare managerii elaboreaz sau perfecioneaz structura produciei (operaional), structura
funcional i sistemul informaional managerial. Tot prin organizare se urmrete formarea
sistemului conductor i a sistemului condus, n vederea realizrii obiectivelor cu ajutorul celor
mai eficace metode i tehnici.
Organizarea, n raport cu gradul de detaliere, poate fi: organizare de ansamblu i
organizare a principalelor componente ale ntreprinderii.
Organizarea de ansamblu se concretizeaz n stabilirea structurii organizatorice, a
sistemului informaional (intern i extern), precum i delegarea autoritii i descentralizarea
activitilor ntreprinderii. Aceast subdiviziune a funciei de organizare este exercitat de
managementul de vrf al ntreprinderii.
Organizarea principalelor componente ale ntreprinderii se refer la organizarea
activitilor coninute de funciunile majore ale ntreprinderii: cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, resurse umane i financiar-contabil. Aceast subdiviziune a funciei de organizare
este realizat la nivelul managementului mediu i inferior.

53

Din punctul de vedere al formei, organizarea poate fi: organizare pe produse, organizare
dup clieni, organizare geografic, organizare dup criteriul de timp.
Dup coninutul su, organizarea ntreprinderii poate fi organizare procesual i
organizare structural.
Organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc fizic i
intelectual n elementele lor componente n scopul analizei i regruprii n funcie de nivelul
obiectivelor la realizarea crora particip. Prin intermediul organizrii procesuale se structureaz,
ordoneaz i antreneaz ansamblul proceselor de munc fizic i intelectual ce se desfoar n
cadrul ntreprinderii. Rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n delimitarea i
definirea funciunilor ntreprinderii.
Organizarea structural se concretizeaz n gruparea activitilor, n raport de anumite
criterii, pe grupuri de munc i salariai n vederea asigurrii condiiilor care s permit
ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii. Rezultatul organizrii structurale l reprezint seciile,
atelierele de producie, serviciile, birourile, deci structura organizatoric a ntreprinderii.

Funcia de coordonare

Armonizarea i sincronizarea aciunilor individuale i colective din cadrul ntreprinderii i
orientarea acestora spre ndeplinirea obiectivelor, n condiii de profitabilitate maxim, formeaz
coninutul funciei de coordonare.
Coordonarea permite diferitelor subuniti sau pri componente ale ntreprinderii s
asigure orientarea eforturilor spre un scop general comun.
Funcia de coordonare realizeaz cu funciile de previziune i organizare un schimb intens
de informaii i se condiioneaz reciproc. De exemplu, planul constituie cel mai important
mijloc de coordonare. Organizarea, prin nsi coninutul su, reprezint un instrument de
coordonare cu caracter dinamic. Coordonarea prin organizare se realizeaz, n principal, pe baza
procesului de analiz i raionalizare a sarcinilor i operaiilor, utiliznd metodele i tehnicile
specifice managementului.
Activitile coninute de funcia de coordonare sunt mai puin formalizate i, ca urmare,
depind ntr-o mare msur de latura uman a potenialului managerial.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de coordonare este condiionat de existena unor
comunicaii intense: verticale (ntre diferitele niveluri ierarhice i ntre manageri i subordonaii
lor), orizontale (ntre manageri i executani situai la acelai nivel ierarhic) i oblice (ntre
persoane plasate pe diferite niveluri ierarhice i care desfoar activiti diferite).
Funcia de coordonare, dup specificul procesului de comunicare, mbrac dou forme:
coordonarea bilateral i coordonarea multilateral.
Coordonarea bilateral este un proces de comunicare ntre un manager i un subordonat.
Coordonarea multilateral reprezint un proces de comunicare ntre un manager i mai
muli subordonai. n condiiile ntreprinderii moderne, ponderea coordonrii multilaterale crete
ca urmare a extinderii sistemelor de management participativ.

Funcia de antrenare

Funcia de antrenare este strns legat de relaiile interpersonale ale managerilor cu
subordonaii i const n stimularea lor, n organizarea participrii eficiente la stabilirea i
atingerea obiectivelor, pe baza lurii n considerare a factorilor care i motiveaz pe oameni.
ndeplinirea corespunztoare a funciei de antrenare presupune nelegerea de ctre
manageri a rolului i particularitilor factorului uman n cadrul ntreprinderii, a motivaiilor
oamenilor, practicarea unui stil corespunztor de management i stabilirea unor comunicaii
interne eficiente.
Funcia de antrenare are un pronunat caracter operaional i rspunde la ntrebarea: De ce
personalul ntreprinderii particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? sau: Ce trebuie

54

ntreprins pentru ca personalul ntreprinderii s participe la stabilirea i realizarea obiectivelor?
Analiza acestor ntrebri ne conduce la concluzia c fundamentul antrenrii l reprezint
motivarea. Prin motivare trebuie s se asigure corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
n legtur cu motivarea, au fost formulate, pe parcursul dezvoltrii i conceptualizrii
managementului, o serie de teorii, cele mai rspndite fiind: teoria clasic, teoria necesitilor
(nevoilor), teoria celor doi factori.
Teoria clasic aparine lui Fr. Taylor i susine c cea mai bun motivare a omului const
n bani. Omul, prin nsi natura sa, i alege ntotdeauna acele decizii care i pot aduce venituri
bneti maxime.
O corect motivare a personalului pe baza aplicrii teoriei clasice impune elaborarea i
folosirea mai multor forme de salarizare care s orienteze oamenii n intensificarea eforturilor.
Teoria necesitilor (nevoilor) pornete de la conceptul c omul are un ansamblu de
necesiti, de nevoi, pe care urmrete s i le satisfac n mod treptat. Acest ansamblu se
prezint sub forma unui echilibru fragil, dar foarte real. Cnd necesitile sunt nesatisfcute mai
mult timp, echilibrul se clatin i genereaz tensiuni. La apariia tensiunii, omul caut s
restabileasc echilibrul, se pune n micare i acioneaz n direcia satisfacerii necesitilor.
Aceast punere n micare a omului se numete motivaie. Satisfacerea necesitilor
declaneaz un comportament orientat ctre reducerea tensiunilor i, pe aceast baz, eliminarea
insatisfaciilor. Aadar, schema de reducere a tensiunii este: necesiti nesatisfcute tensiune
motivaie comportament de satisfacere a necesitilor reducerea tensiunii.
Abraham Maslow ierarhizeaz necesitile (nevoile) umane pe cinci trepte ale unei
piramide care i poart numele. Necesitile, plecnd de la baza piramidei, se vor suprapune
astfel:
- necesiti fiziologice (de baz, elementare): foamea, setea, ... ;
- necesiti de securitate: protecia, ordinea ... ;
- necesiti sociale: apartenena la un grup, dragostea ... ;
- necesiti de apreciere (de stim): reuita, recunoaterea ... ;
- necesiti de realizare de sine: creativitatea, dezvoltarea personal.
Necesitile fiziologice trebuie s fie n primul rnd foarte bine satisfcute. Celelalte
necesiti, care au un grad de abstracie mai ridicat, pot deveni operaionale, adic pot reprezenta
un element de motivaie al comportamentului uman numai dup ce a fost satisfcut prima grup
de cerine. Astfel, cnd o necesitate nu este satisfcut ea constituie o surs de motivaie. Din
momentul n care o necesitate este satisfcut, apare necesitatea de nivel superior, fiind o nou
surs de motivaie.
Teoria celor doi factori. n anii '60, Friderick Herzberg completeaz teoria lui A. Maslow.
F. Herzberg este preocupat s identifice care sunt factorii surs ai satisfaciei i factorii surs ai
insatisfaciei. Pentru aceasta, realizeaz, n mai multe ntreprinderi, studii bazate pe metoda
incidentelor critice. Metoda const n a ntreba salariaii dac i amintesc evenimentele n
cursul crora au resimit satisfacia sau insatisfacia. Apoi se descrie impactul sentimentelor de
satisfacie sau insatisfacie asupra eficienei cu care lucreaz n relaiile cu alii i cu ei nii.
Rezultatele acestor studii evideniaz existena a dou grupe de factori de motivare: factori
extrinseci (factori de insatisfacie) i factori intrinseci (factori de satisfacie).
Factori extrinseci politica de personal, stilul de supraveghere, relaiile interpersonale,
condiiile de munc, salariul etc. sunt de natur s reduc insatisfacia sau chiar s o elimine
ncepnd din momentul apariiei. Aceti factori genereaz insatisfacie cnd nu sunt luai n
considerare i nu provoac satisfacie cnd sunt luai n considerare. La aceti factori constatm
pur i simplu absena satisfaciei iar F. Herzberg i numete factori de igien. Asemenea factori
sunt baza unei bune snti a relaiilor umane din ntreprindere.
Factorii intrinseci se refer la realizarea proprie, recunoaterea, interesul pentru munc,
responsabilitatea de promovare i de dezvoltare individual etc. i opereaz numai pentru a

55

crete satisfacia reieit din munc. Aceti factori nu provoac insatisfacie cnd nu sunt nelei,
dar cnd sunt luai n considerare apare satisfacia. F. Herzberg numete factorii intrinseci
factori motori.
Potrivit acestei teorii se desprinde ideea c pentru a asigura motivarea personalului se cere,
n primul rnd, s se acioneze asupra satisfacerii necesitilor primare (fiziologice i de
securitate). Motivarea trebuie s nceap cu rezolvarea factorilor de insatisfacie, cum sunt:
salariul i condiiile de munc.
n ansamblul procesului de management, calitatea funciei de antrenare are un rol
deosebit de important prin aceea c, ntr-o msur decisiv, influeneaz eficiena funciilor
situate n amonte (previziunea, organizarea i coordonarea), precum i a funciei de control-
evaluare.

Funcia de control-evaluare

Funcia de control-evaluare se refer la ansamblul activitilor prin care performanele
(rezultatele) ntreprinderii i ale subsistemelor sale sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea indicrii nivelelor de ndeplinire, precum i a identificrii
msurilor corective pentru nlturarea abaterilor.
Din definiie rezult c funcia de control-evaluare relev dou laturi nedisociabile: pasiv
i activ-reactiv. Latura pasiv implic doar operaii de nregistrare i evaluare a performanelor.
Latura activ este strns legat de aciunile corective care sunt luate nainte de a se face simite
consecinele unor decizii. n sfrit, latura reactiv este atunci cnd rezultatele sunt cunoscute iar
coreciile nu pot influena dect operaiile viitoare.
n general, funcia de control-evaluare impune parcurgerea urmtoarelor operaii:
- compararea rezultatelor (realizrilor) cu obiectivele (standardele) stabilite iniial i
evidenierea abaterilor;
- analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat;
- efectuarea coreciilor;
- acionarea asupra cauzelor care au determinat abaterile.
Pentru compararea rezultatelor, managerii trebuie s aib n vedere c acestea pot avea
diferite forme de exprimare. De exemplu, un rezultat al produciei se poate prezenta sub forma:
volumul produciei, durata de execuie, cheltuieli de producie, consumul de resurse etc.
Compararea rezultatelor cu standardele stabilite trebuie s fie util, fiabil, actual i economic.
Analiza abaterilor i precizarea cauzelor care le-au generat constituie o operaie foarte
important deoarece confer funciei de control o baz pentru efectuarea coreciilor. Cu ocazia
analizei se apreciaz natura abaterilor (pozitive sau negative) i locul cauzei care a produs
abaterea (locul cauzei poate fi una sau toate celelalte funcii manageriale).
Efectuarea coreciilor implic intervenia (reacia) managerilor i trebuie s se realizeze cu
operativitate, cu rigoare, prin prevenirea fenomenelor de scurtcircuitare i s fie conceput sub
forma recompenselor, sanciunilor i a normelor de disciplin.
Ciclul operaiilor de control-evaluare se ncheie cu acionarea asupra cauzelor care au
determinat abaterile.
Pentru a fi eficient, funcia de control-evaluare trebuie s aib un caracter: continuu,
preventiv, corectiv i flexibil (adaptiv).
Caracterul continuu al funciei de control-evaluare const n aceea c exercitarea acestei
funcii nu se limiteaz doar la perioadele de ncheiere a planului sau programului, ci se realizeaz
de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor planificate sau programate.
Caracterul preventiv const n capacitatea funciei de control-evaluare de a prentmpina
deficienele.

56

Caracterul corectiv se manifest n cazul apariiei abaterilor pozitive i const n
integrarea lor n procesele de execuie i de management, ct i a abaterilor negative prin
indicarea msurilor corective necesare eliminrii acestora.
Caracterul flexibil (adaptiv) reflect supleea operaiilor de control-evaluare de a
surprinde multitudinea problemelor cu care se confrunt ntreprinderea i reacia de rspuns la
dinamismul mediului ambiant.
2.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERII
n vederea realizrii obiectivelor, orice ntreprindere trebuie s elaboreze o structur
organizatoric proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare a muncii, de
precizare a responsabilitii i a autoritii prin care s se asigure o ct mai eficient comunicare
n i ntre grupuri.
Structura organizatoric a unei ntreprinderi reprezint totalitatea posturilor i
compartimentelor de munc, modul de constituire, grupare i subordonare, precum i legturile
ce se stabilesc ntre posturi, compartimente de munc i persoane, n vederea ndeplinirii n ct
mai bune condiii a obiectivelor stabilite.
n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de management
sau funcional i structura de producie sau operaional.
Structura de management sau funcional reunete ansamblul persoanelor,
compartimentelor i relaiilor organizaionale astfel constituite i plasate nct s asigure
condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii proceselor de management i
proceselor de execuie.
Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul compartimentelor
i relaiilor organizaionale constituite n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al
ntreprinderii.
2.2.1. Elementele structurii organizatorice
Modul de concepere a structurii organizatorice depinde de o multitudine de factori i va fi
diferit de la o ntreprindere la alta, chiar i n cadrul aceleiai ramuri de activitate. Dar, cu toate
deosebirile existente, unele elemente constitutive ale structurii organizatorice sunt comune,
indiferent de particularitile ntreprinderilor:
- posturile (locurile) de munc;
- funciile;
- sferele de autoritate;
- compartimentele de munc;
- filierele ierarhice;
- nivelurile ierarhice;
- relaiile dintre compartimentele de munc.

Postul de munc este cea mai simpl subdiviziune organizatoric i cuprinde totalitatea
obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin n mod permanent spre
executare unui angajat.
Obiectivul postului constituie o caracteristic sintetic, general i se refer la utilitatea
postului, raiunea crerii sale i la criteriile de evaluare a muncii personalului cruia i este
atribuit.
Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc
complex ce prezint o autonomie funcional, fiind efectuat, de regul, de o persoan.
Competena sau autoritatea definete limitele n cadrul crora titularii de posturi pot
aciona pentru realizarea obiectivelor individuale.

57

Responsabilitatea reprezint obligaia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii
sarcinilor i obiectivelor individuale.
Pentru fiecare post de munc este necesar ntocmirea de ctre managerii de
compartimente a fiei postului n care se precizeaz: denumirea postului, obiectivele, sarcinile,
competenele, responsabilitile, relaiile cu alte posturi i condiiile necesare unei persoane
pentru a ocupa postul (pregtire, aptitudini, deprinderi, experien etc.).

Funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi de munc asemntoare din
punctul de vedere al ariei de cuprindere a competenei (autoritii) i responsabilitii. De
exemplu, funciei de ef de serviciu i corespunde un numr variabil de posturi de munc, n
raport de dimensiunile i caracteristicile activitii.
Posturile de munc i funciile, n raport de elementele care le definesc, pot fi mprite n
dou categorii:
- posturi de management, respectiv funcii de management, care au o sfer larg de
responsabilitate i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
- posturi de execuie, respectiv funcii de execuie, cu responsabiliti i autoritate
limitate, restrnse la executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd
coordonarea altor posturi.

Sfera de autoritate reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un
manager. Sfera de autoritate depinde de o multitudine de factori i este variabil att pe vertical
ct i pe orizontal n cadrul structurii organizatorice. Sfera de autoritate crete pe msur ce se
coboar pe linia ierarhic, datorit simplificrii i repetabilitii sarcinilor. n plan orizontal (la
acelai nivel ierarhic), sfera de autoritate este mai redus n cadrul compartimentelor care
realizeaz activiti de concepie (tehnice, economice) i mai mare n compartimentele n care
lucrrile de rutin au o pondere mare.
Pentru calculul sferei de autoritate se iau n considerare, n general, patru variabile:
ncrcarea cu sarcini, saturarea cu sarcini, complexitatea activitilor i gradul de delegare a
autoritii. n continuare se va prezenta modul de determinare a sferei de autoritate lund n
calcul primele dou variabile.

ncrcarea cu sarcini se refer la natura sarcinilor: de management i de execuie.
Pe baza studiilor ntreprinse, s-a constatat c un manager situat pe nivelul ierarhic N (n
N
)
poate coordona n mod corespunztor patru posturi de management sau 20 de posturi de
execuie. Aadar, lund n considerare influena factorului ncrcarea cu sarcini, n mod ideal
sfera de autoritate a acestui manager suport subordonarea altor patru manageri sau a 20 de
executani. Dac subordonaii sunt att manageri ct i executani, sfera de autoritate se exprim
n echivalent persoane de execuie i se determin astfel:

N N N
X M n + = 5 ,
n care:

N
M
reprezint numrul managerilor subordonai direct managerului situat pe nivelul
ierarhic N;
N
X
numrul executanilor subordonai direct managerului situat pe
nivelul ierarhic N.

Saturarea cu sarcini se refer la influena pe care o exercit subordonaii managerilor
situai pe nivelul ierarhic N + 1, adic managerii i executanii subordonai indirect, mijlocit. n
acest caz, sfera de autoritate a managerului situat pe nivelul ierarhic N, exprimat n echivalent
persoane de execuie, este:

58


1 1
04 , 0 2 , 0 5
+ +
+ + + =
N N N N N
X M X M n

Compartimentul de munc reprezint o grupare de persoane, subordonate unui manager,
care efectueaz cu caracter relativ permanent sarcini omogene sau complementare contribuind la
realizarea acelorai obiective.
n cadrul structurilor organizatorice ale ntreprinderilor din ara noastr, compartimentul de
munc poate fi reprezentat de: atelier, secie, birou, serviciu, direcie etc.
Compartimentele de munc pot fi analizate dup mai multe criterii, ntre care o mai mare
frecven o au urmtoarele:
- modul de exercitare a autoritii managerului;
- natura autoritii exercitate;
- modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune.
Dup modul de exercitare a autoritii managerului, distingem: compartimente
elementare (simple) i compartimente de ansamblu (complexe).
Compartimentele elementare (simple) sunt grupri de persoane n cadrul crora
managerii au autoritate direct asupra persoanelor care execut funcii de execuie (formaii de
lucru, laboratoare, birouri etc).
Compartimentele de ansamblu (complexe) reprezint o grupare a cel puin dou
compartimente elementare aflate sub o autoritate unic a managerului de compartiment. n acest
caz, autoritatea managerului de compartiment se exercit mediat (indirect) asupra subordonailor,
prin managerii compartimentelor elementare. Managerul compartimentului de ansamblu poate
delega o parte din autoritatea sa managerilor compartimentelor elementare (de exemplu, eful
unei secii de producie poate delega o parte din autoritate maitrilor care conduc atelierele
seciei de producie).
Dup natura autoritii exercitate, compartimentele de munc pot fi: ierarhice i
funcionale.
Compartimentele ierarhice se caracterizeaz prin autoritatea pe care o au managerii lor
asupra managerilor compartimentelor situate pe nivelurile imediat inferioare de pe aceeai linie
sau filier ierarhic, de a da dispoziii i de a fi informai asupra felului n care se transpun n
practic dispoziiile. Secia de producie este un compartiment ierarhic deoarece eful de secie
are autoritatea de a da dispoziii efilor de ateliere din secie, adic maitrilor.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin autoritatea funcional pe care o au
managerii lor asupra managerilor altor compartimente, situate pe acelai nivel ierarhic, de a da
ndrumri pe linia specialitii lor. Compartimentul de Programare, lansare i urmrire a
produciei (PLUP), n raport cu secia de producie este un compartiment funcional, deoarece
eful compartimentului PLUP, face recomandri efului de secie pe linia programrii, lansrii i
urmririi produciei.
Dup modul de participare la elaborarea deciziilor i punerea lor n aciune,
deosebim: compartimente de decizie, compartimente de stat-major i compartimente de execuie.
Compartimentele de decizie se caracterizeaz prin autoritatea decizional i dreptul de
dispoziie ntr-un anumit domeniu. De exemplu, managementul tehnic al unei ntreprinderi este
exercitat de directorul tehnic care poate lua decizii privind activitile ce se desfoar n seciile
de producie i dispune realizarea lor.
Compartimentele de stat-major sunt cele care desfoar o activitate de pregtire a
elementelor necesare procesului de luare a deciziilor de ctre compartimentele de decizie.
Compartimentul de marketing este un compartiment de stat-major pentru c ofer servicii, sub
form de studii, pentru determinarea nivelului produciei, asimilarea unei tehnologii etc.
Compartimentele de execuie sunt cele care desfoar o activitate de aplicare i realizare
a deciziilor elaborate n compartimentele de decizie.

59

Canalele de-a lungul crora sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de
implementare, precum i informaiile de la locul de culegere la organele de decizie, se numesc
linii sau filiere ierarhice.
Nivelurile ierarhice exprim ordonarea compartimentelor i funciilor n raport cu poziia
lor fa de managementul superior al ntreprinderii.
Ansamblul compartimentelor de munc dispuse pe diferite niveluri ierarhice i a legturilor
ierarhice formeaz piramida ierarhic.
Dimensiunile unei piramide ierarhice sunt: nlimea (h) i baza (B). nlimea piramidei
este direct proporional cu numrul nivelurilor ierarhice (N), iar baza cu numrul total de
personal din ntreprinderea respectiv.








Figura 2.2. Piramida ierarhic

Structura organizatoric a unei ntreprinderi, n funcie de factorii care o determin, poate
fi reprezentat printr-o piramid nalt, cnd cuprinde un numr mare de niveluri ierarhice sau
o piramid aplatisat, cnd cuprinde un numr redus de niveluri ierarhice. Ambele tipuri de
piramid prezint avantaje i dezavantaje care sunt prezentate n Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Tipuri de piramide ierarhice avantaje i dezavantaje

Configuraia
piramidelor
ierarhice
Avantaje Dezavantaje





nalt
- Asigur posibilitatea studierii aprofundate a
problemelor ce trebuie rezolvate.
- Deciziile adoptate sunt de calitate
superioar.
- Asigur un grad sporit de delegare a
autoritii.
- Creeaz compartimente i funcii de
conducere specializate.
- Conduce la prelungirea circuitelor
informaionale i distorsioneaz
informaiile.
- Contribuie la reducerea
responsabilitilor.
- Determin ncetinirea procesului de luare
a deciziilor.
- Ocazioneaz cheltuieli mari cu aparatul
managerial.
- Conduce la creterea birocraiei.






Aplatisat
- Asigur comunicaii directe i operativitate
n informare.
- Apropie managementul de execuie.
- Determin operativitate n luarea deciziilor
i faciliteaz controlul aplicrii lor.
- Ocazioneaz cheltuieli reduse cu aparatul
de management.
- Asigur o cretere motivaional a
salariailor i promovarea unor stiluri de
management participativ.
- Personalul de management este ncrcat
excesiv.
- Problemele de rezolvat sunt mai greu de
cuprins.
- Adoptarea deciziilor se bazeaz, ntr-o
mai mare msur, pe elemente subiective.
- Determin o centralizare excesiv n
procesul de adoptare a deciziilor.

Cunoaterea avantajelor i dezavantajelor celor dou tipuri de piramid prezint utilitate
att n procesul de concepere ct i n cel de perfecionare a structurii organizatorice.

h
N
3
2
1
B

60

Relaiile dintre compartimentele de munc sunt legturile ce se stabilesc ntre
compartimentele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice diferite cu scopul
realizrii anumitor obiective.
n cadrul unei ntreprinderi se desfoar o varietate de relaii care pot fi evideniate i
structurate, dac sunt analizate, dup urmtoarele criterii:
- din punct de vedere juridic;
- dup sensul de transmitere a informaiilor;
- dup coninutul informaiilor.
Din punct de vedere juridic, relaiile pot fi: formale (reglementate) i informale.
Relaiile formale (reglementate) sunt acele legturi stabilite prin prevederile
regulamentului de organizare i funcionare al ntreprinderii sau prin alte acte normative. Aceste
relaii constituie coordonata esenial pe baza creia i desfoar activitatea un compartiment n
raport cu celelalte compartimente.
Relaiile informale sunt acele legturi care apar spontan n cadrul sau ntre
compartimentele de munc; astfel de relaii nu sunt prevzute n regulamente sau acte normative.
Dup sensul de transmitere a informaiilor se disting: relaii unilaterale i relaii
bilaterale.
Relaiile unilaterale sunt legturi care se stabilesc ntre dou compartimente i constau n
obligaia unei pri s transmit informaii celeilalte pri fr ca aceasta din urm s fie obligat
s rspund mesajului.
Relaiile bilaterale sunt legturile care se realizeaz n ambele sensuri. Fiecare
compartiment este, pe rnd, furnizor i beneficiar de informaii.
Dup coninutul informaiilor se disting: relaii de autoritate i relaii de cooperare.
Relaiile de autoritate se stabilesc ntre dou sau mai multe compartimente i provin din
autoritatea pe care una dintre pri o are fa de cealalt. Astfel de relaii, n raport de felul cum
se exercit autoritatea, sunt:
- relaii de autoritate ierarhic reprezint legturile dintre dou compartimente situate
la niveluri diferite, dar pe aceeai linie ierarhic. n cadrul relaiilor de autoritate ierarhic se
poate manifesta fenomenul de scurtcircuitare, apreciat, n general, ca un fenomen negativ care
afecteaz unitatea de management. n cazuri de urgen, fenomenul de scurtcircuitare poate fi
admis. Un exemplu de manifestare a fenomenului de scurtcircuitare (liniile punctate) este redat
n figura 2.3.


ef de secie


ef de atelier

ef formaie
de lucru


Figura 2.3. Fenomen de scurtcircuitare
- relaii de autoritate funcional sunt legturile ce se stabilesc ntre dou
compartimente situate pe acelai nivel ierarhic. n cadrul acestor relaii se poate manifesta
fenomenul de pasarel, cnd un compartiment de nivel funcional transmite recomandrile sale
direct unui compartiment de nivel ierarhic inferior, aflat pe o alt linie ierarhic, i nu prin
intermediul compartimentului ierarhic situat pe acelai nivel (figura 2.4.)

61


ef ef
P.P.U.P. secie


ef
atelier

Fenomen de
pasarel


Figura 2.4. Fenomen de pasarel

Relaiile de cooperare sunt legturi ce se stabilesc ntre compartimente de munc diferite
ca profil, situate de regul la acelai nivel ierarhic. Aceste legturi sunt determinate de
necesitatea elaborrii n comun a unor lucrri, prestri de servicii sau consultri cu privire la
modul de rezolvare a unor probleme. Relaiile de cooperare, n funcie de scopul urmrit, pot fi:
de colaborare, de tip furnizor-beneficiar, de informare.
2.2.2.Tipuri de structuri organizatorice

Structura ierarhic a fost utilizat prima dat n domeniul militar, constituind forma de
organizare a legiunilor romane. n domeniul industrial, structura ierarhic a fost propus,
experimentat i folosit de ctre Fr. Taylor. Este o structur simpl, clar, direct cu un numr
redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaional. Esenial pentru acest
tip de structur este faptul c la orice nivel ierarhic un subordonat primete dispoziii de la un
singur ef, n faa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate. Experiena acestui mod de
subordonare determin comunicaii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor ierarhice;
comunicaiile se realizeaz prin contacte directe ntre conductori i executani.
Structura ierarhic prezint aplicabilitate n condiiile ntreprinderilor mici, cu nivel sczut
de complexitate a activitii. Cea mai simpl structur organizatoric de tip ierarhic este redat
de figura 2.5.




Executani
Patron


Figura 2.5. Structura ierarhic simpl
Pe msur ce ntreprinderea se dezvolt, ntre patron i executani (subordonai) se interpun
mai multe persoane cu o anumit delegare de autoritate (ef de echip, de personal etc.). n
aceast situaie structura organizatoric de tip ierarhic poate conine, alturi de compartimentele
de munc operaionale, unul sau cteva compartimente de munc funcionale (n figura 2.6, eful
contabil conduce un compartiment de munc funcional).

Patron
(ef de ntreprindere)


ef de ef
echip contabil



Figura 2.6. Structur ierarhic cu trei niveluri


62

Structurile ierarhice au att puncte forte ct i puncte slabe (redate n tabelul 2.2.).
Tabelul 2.2. Avantajele i dezavantajele structurii ierarhice
Avantaje Dezavantaje
Responsabilitile fiecrui angajat sunt precizate
cu claritate.
Permite comunicaii rapide att n sens ascendent
ct i descendent.
Asigur deplin unitate de management.
Confer coeren ntreprinderii n toate activitile
desfurate.
Necesit cheltuieli de management reduse.
Necesit manageri polivaleni.
Compartimentele de munc integreaz activiti
eterogene.
Comunicaiile ntre compartimentele de munc
situate pe acelai nivel ierarhic se realizeaz cu
dificultate.
Aplicabil numai n cazul ntreprinderilor de
dimensiune mic, cu un grad redus de dotare
tehnic i un nivel sczut de complexitate.

Structura funcional a fost conceput de H. Fayol pentru a elimina dezavantajele
structurii ierarhice, n contextul n care ntreprinderile devin tot mai mari i cu un grad ridicat de
complexitate. Este un tip de structur relativ complicat i confuz, alctuit din compartimente
operaionale i funcionale.

Director
ef departament
Resurse umane
i Salarizare
Manager
de
producie
ef departament
Depozite-Aprovizionare-
Transport
ef departament
Financiar-Contabil
efi - secii
efi -
formaii de
lucru
efi - ateliere
Executani

Figura 2.7. Structur de tip funcional

Tabelul 2.3. Avantajele i dezavantajele structurii ierarhice

Avantaje Dezavantaje
- Asigur un management mai calificat prin existena
compartimentelor specializate funcional care acord
consultana de specialitate managerilor.
- Simplific procesul de recrutare a personalului cu
funcii de management, acesta necesitnd o pregtire
de mai strict specialitate.
- Deciziile adoptate se fundamenteaz pe elemente
tiinifice.
- Executanii i efii lor nemijlocii sunt degrevai de
sarcinile administrative, putndu-se ocupa, n
exclusivitate, de sarcinile posturilor respective.
- Permite dezvoltarea funcional pe competene
distincte.
- Asigur centralizarea controlului strategic al
rezultatelor.
- Determin o dubl sau chiar multipl
subordonare, att a compartimentelor ct i a
personalului.
- Pune probleme de coordonare funcional i
creeaz conflicte i rivaliti ntre funcii.
- Poate provoca superspecializarea i
managementul limitat, ngust.
- Contribuie la slbirea unitii de
management prin existena multor
compartimente specializate funcional.
- Determin o reea dens de comunicaii
oblice.
- Nu se poate aplica cu bune rezultate dect n
cazul ntreprinderilor care realizeaz o singur
afacere (strict specializate).
- Necesit cheltuieli de management mari.

63


Esenial pentru acest tip de structur este c la fiecare nivel ierarhic sarcinile sunt divizate
ntre compartimente specializate, acestea avnd n domeniul lor autoritate deplin asupra
nivelurilor ierarhice inferioare. Executanii primesc dispoziii att de la efii ierarhici, ct i de la
efii compartimentelor funcionale, n faa crora rspund deopotriv. n aceste condiii se
dilueaz considerabil responsabilitile i apar frecvent conflicte de competen ntre
conductorii specializai. Un asemenea tip de structur organizatoric este redat n figura 2.7.,
iar avantajele i dezavantajele sale sunt prezentate n tabelul 2.3.
Structura funcional constituie un tip istoric i prezint interes exclusiv teoretic, neavnd
demonstraii convingtoare n practic.
Structura ierarhic-funcional (mixt) a aprut dup anul 1920 pentru a face fa
nevoilor marii ntreprinderi i reprezint o simbioz a structurilor ierarhic i funcional,
coninnd corective destinate s asigure creterea funcionalitii cadrului organizatoric rezultat.
Structura ierarhic-funcional prezint un coninut complex, ceea ce o recomand pentru
ntreprinderile care desfoar activiti numeroase i strns corelate.
Esenial pentru acest tip de structur este faptul c prevede existena att a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine i dispoziii denumite
line, ct i compartimente funcionale, denumite state majore sau staff, care ajut liniile
ierarhice sub diferite forme, neavnd autoritatea de a emite ordine i dispoziii.
Un exemplu de structur organizatoric ierarhic-funcional este pus n eviden n figura
2.8.













Figura 2.8. Structur ierarhic-funcional

mprirea compartimentelor ntreprinderii n ierarhice i funcionale se face n raport cu
natura activitilor coninute. Astfel, pentru realizarea activitilor de baz ale ntreprinderii,
determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, n timp ce pentru
efectuarea activitilor auxiliare sunt create compartimente funcionale. Aceste compartimente
au, n cadrul lor, o organizare ierarhic, iar rolul lor funcional se manifest n relaiile cu
celelalte compartimente i, n primul rnd, cu cele ierarhice.
Existena compartimentelor funcionale genereaz apariia unor relaii speciale ca form
particular a relaiilor funcionale. n cadrul structurii organizatorice se creeaz o linie de
consultan sau de staff care face propuneri, sugestii, fr a decide. Acest rol poate fi ndeplinit
de o persoan (consilier/asistent) sau de un compartiment funcional care pregtete deciziile
unui conductor ierarhic furnizndu-i, la cerere sau din proprie iniiativ, toate informaiile
necesare fundamentrii deciziilor. De regul, stafful se ataeaz nivelurilor ierarhice superioare
din ntreprindere.
Compartimentele ierarhice, depozitare de autoriti i cu putere de decizie, formeaz n
cadrul structurii organizatorice o linie de decizie, respectiv line.
Direcia
general
Divizia
produs B
Divizia
produs A
Direcia
marketing
Direcia
personal

Serviciul
tehnic
Secie de
producie
Secie de
producie
Compartimente ierarhice Compartimente funcionale

64

Cu toate avantajele pe care le deine, structura organizatoric de tip ierarhic-funcional este
contestat, cele mai evidente critici referindu-se la numeroasele rivaliti dintre funcionarii de
birou i operaionalii de teren, respectiv, ntre staff i line.
2.3. PROCESUL DECIZIONAL N NTREPRINDERE
Luarea unei decizii, ca aciune n sine, nu este un proces att de dificil pe ct de dificil
este pregtirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, ntocmirea
unui bilan contabil etc. sunt aciuni premergtoare lurii deciziei. Ele sunt aciuni complexe
i se realizeaz cu mult dificultate, necesitnd un personal cu nalt calificare. Nivelul la care
sunt desfurate aceste aciuni premergtoare, informaiile pe care le ofer decidentului
condiioneaz, n cele din urm, calitatea deciziei n sine. La nivelul managementului unei
ntreprinderi, necesitatea unei decizii apare atunci cnd n subsistemul condus se identific o
problem care ateapt o soluie.
2.3.1. Decizia i elementele sale
Decizia reprezint cel mai important moment al procesului de management i presupune
alegerea unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare este
influenat activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul.
n sintez, pentru a putea lua o decizie este necesar s se ndeplineasc cel puin
urmtoarele condiii:
- s se aleag una din cel puin dou alternative de acionare;
- s existe una sau mai multe persoane care s fie antrenate n procesul de luare a deciziei;
- s fie luat de acel organ sau acea persoan care are dreptul legal i mputernicirea
abordrii deciziei i asumrii corespunztoare a responsabilitii;
- s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii;
- s existe unul sau mai multe obiective de atins.
Dac nu ar fi respectat una dintre condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea
caracter decizional.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate, ntre care
acelea de a fi:
- fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din ntreprindere,
pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture improvizaia, rutina;
- mputernicit, adic s fie adoptat de cel n ale crui sarcini este nscris n mod expres,
iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile necesare fundamentrii respectivei
decizii;
- clar, concis i necontradictorie, ceea ce nseamn c prin formularea deciziei va fi
precizat, fr o alt interpretare, coninutul situaiei decizionale (variante, criterii, obiective,
consecine), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea deciziei s neleag
respectiva situaie;
- oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
aceast cerin se impune tot mai mult, pe msura accelerrii schimbrilor i a creterii
complexitii situaiilor decizionale din ntreprinderi;
- eficient, adic de a permite obinerea unui efect sporit cu un efort redus (eficiena
reprezint criteriul de evaluare al activitii de management, iar decizia s fie apreciat prin
prisma efectelor obinute n urma implementrii ei);
- complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i mai ales
implementrii.
Analiza deciziei, ca moment esenial al procesului de management, presupune o
interpretare a situaiei elementelor componente:

65

- decidentul (factorul de decizie);
- mediul ambiant;
- relaia (legtura) dintre decident i mediu.

Decidentul este reprezentat de individul sau gruparea (colectivitatea) care urmeaz s
aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde de
calitile, cunotinele i aptitudinile decidentului.
Pentru a lua decizii, decidentul trebuie s ndeplineasc dou condiii de baz: s fie
investit cu autoritatea necesar n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul n care ia
decizii, deci s fie competent. Din aceste considerente, pe de o parte, se impune o pregtire de
specialitate a decidentului n domeniul managementului, iar pe de alt parte, este necesar
atragerea unui numr tot mai mare de persoane la procesul decizional.
Mediul ambiant este format din totalitatea condiiilor interne i externe ntreprinderii care
influeneaz i, la rndul lor, sunt influenate, direct sau indirect, de decizia respectiv.
n mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumit situaie decizional, mai multe stri
ale condiiilor obiective. n perioada actual, mediul ambiant este caracterizat de schimbri
frecvente i rapide care induc n sistemul conductor i chiar n cel condus factori perturbatori ai
activitii ntreprinderilor. Condiiile interne i externe, caracteristice ntreprinderii, genereaz
cadrul n limitele cruia acioneaz decidentul prin informaiile de care dispune.
Influena mediului ambiant din interiorul ntreprinderii se manifest asupra deciziei
prin urmtorii factori:
- competena managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice;
- metodele i tehnicile de lucru utilizate;
- sistemul informaional folosit n cadrul ntreprinderii;
- gradul de nzestrare tehnic;
- nivelul tehnologiilor aplicate.
Mediul ambiant extern influeneaz decizia prin cele dou componente ale sale: mediul
extern naional i mediul extern internaional.
Principalele categorii de factori ai mediului extern naional, sunt: furnizorii de mrfuri,
furnizorii de personal, prestatorii de servicii, intermediarii, clienii, concurenii i organismele
publice.
Mediul extern internaional i exercit influena asupra ntreprinderilor prin intermediul
raporturilor dintre state, de acordare sau neacordare de faciliti n schimburile reciproce
(economice, comerciale, juridice etc.).
Evoluia mediului ambiant se manifest uneori contradictoriu n ceea ce privete influena
asupra procesului de elaborare a deciziilor n cadrul ntreprinderii. Astfel, creterea complexitii
activitii ntreprinderii influeneaz n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, n timp ce
ridicarea nivelului de pregtire de specialitate i n domeniul managementului are efecte
favorabile asupra lurii deciziilor.
Relaia dintre decident i mediu se exprim prin natura legturilor dintre decizie i
implicaiile ei economice, tiinifice, sociale, politice, culturale, umane etc.
n legtur cu aceast relaie decident-mediu, exist, n principal, trei situaii de luare a
deciziilor: n condiii de certitudine, de risc (incertitudine cuantificat) i de incertitudine.

2.3.2. Tipologia deciziilor

Importana practic i teoretico-metodologic a clasificrii deciziilor microeconomice
decurge din necesitatea formulrii unei opiuni corecte privind alegerea metodelor, tehnicilor i
instrumentelor specifice elaborrii, fundamentrii i adoptrii variantei decizionale optime.


66

Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i n funcie de
natura variabilelor care influeneaz rezultatele poteniale, distingem:
- decizii n condiii de certitudine, caracterizate prin aceea c se manifest o singur stare
a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este maxim; variabilele cu care se
opereaz sunt controlabile, iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este
mare;
- decizii n condiii de risc, cnd nivelul consecinelor ce caracterizeaz variantele
decizionale este influenat de dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective; manifestarea
strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate;
- decizii n condiii de incertitudine, caracterizate prin manifestarea a dou sau mai multe
stri ale condiiilor obiective, fr a cunoate nici mcar probabilitatea de apariie; n schimb
influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Variabilele cu care se
opereaz sunt necontrolabile, iar gradul de certitudine n obinerea rezultatelor poteniale este
nul.

Dup orizontul de timp pentru care se adopt:
- decizii strategice (neprogramate) sunt acelea care se refer la probleme majore, de
ansamblu i pentru a cror rezolvare sunt necesare, cel puin cu caracter parial, unele soluii
originale. n aceast categorie de decizii intervin elemente de cercetare i de fundamentare a
soluiilor pe baza utilizrii informaiilor aflate la dispoziie i a interpretrii tuturor influenelor
de corelaie. Deciziile strategice se adopt de regul la nivelul grupurilor decizionale, comport
cele mai mari riscuri datorit elementelor aleatorii cu care se opereaz i vizeaz orizonturi mari
de timp (mai mult de un an);
- decizii tactice (programate) se refer la domenii importante ale ntreprinderii i sunt
adoptate pentru o perioad relativ scurt de timp (aproximativ un an). Acestea se iau pentru
aciuni concrete, imediate i au o repetitivitate relativ. Informaiile care condiioneaz alegerea
unor astfel de decizii sunt n cea mai mare parte cunoscute. Deciziile tactice se fundamenteaz
pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice;
- decizii curente (semiprogramate) sunt cele luate pe baza unor elemente programate. Se
adopt cu o frecven mare, pe un interval redus de timp, iar aplicarea lor afecteaz un sector
restrns al activitii ntreprinderii. Astfel de decizii se iau la toate nivelurile ierarhice.

Dup numrul de persoane care particip la procesul de elaborare i fundamentare,
deosebim:
- decizii unipersonale sunt fundamentate de ctre o singur persoan i vizeaz
problemele curente ale ntreprinderii;
- decizii de grup sunt elaborate i fundamentate prin participarea mai multor persoane.
Numrul acestor decizii este mare, ndeosebi n cazul ntreprinderilor de dimensiune mijlocie i
mare.

Dup frecvena cu care sunt luate, deciziile se grupeaz n:
- decizii unice, care se elaboreaz n cadrul ntreprinderii o singur dat sau de un numr
redus de ori dar la intervale mari de timp. Aceste decizii se refer la situaii ce nu au mai avut loc
n trecut, solicitnd creativitate din partea celor care le iau;
- decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o ntreprindere. n acest caz,
se pot stabili n prealabil proceduri, modele de elaborare i realizare deoarece astfel de decizii fac
referire la situaii ntlnite anterior.
La rndul lor, deciziile repetitive pot fi: periodice (cele elaborate la intervale de timp
determinate) i aleatorii (care se repet n mod neregulat, necesitatea fundamentrii lor fiind
determinat de factori necontrolabili).


67

Dup posibilitatea de prevedere, deciziile pot fi:
- decizii anticipate, sunt adoptate n condiii de certitudine i pot fi astfel pregtite din
timp;
- decizii imprevizibile, sunt luate pe neateptate, atunci cnd mprejurrile o impun.
Pe msura creterii investigaiilor previzionale de cunoatere a viitorului se reduce
ponderea deciziilor imprevizibile n favoarea celor anticipate.

Dup fazele procesului de management, deciziile se pot grupa n urmtoarele categorii:
- decizii adoptate n faza previzional, sunt decizii preponderent strategice i se iau la cel
mai nalt nivel ierarhic (consiliu de administraie);
- decizii adoptate n faza operativ, sunt deciziile preponderent tactice i privesc
realizarea obiectivelor asumate n condiiile prestabilite (se iau de ctre managerii diferitelor
activiti n cadrul ntreprinderilor);
- decizii adoptate n faza postoperativ, care se refer la modalitatea desfurrii
aciunilor n trecut i orientarea acestora spre viitorul evoluiei ntreprinderii.
2.3.3. Metode de optimizare a deciziilor
Abordarea unipersonal a deciziilor
Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de un singur criteriu sau
de mai multe criterii de apreciere. n primul caz, procesul decizional este unicriterial, iar n cel
de-al doilea multilateral.
Fundamentarea complex a deciziei n condiii de certitudine impune folosirea mai
multor criterii de apreciere. O astfel de abordare poate fi realizat, ntre altele, pe baza metodei
utilitii globale.
Metoda utilitii globale a fost elaborat de cercettorii J. von Neuman i O. Morgenstern.
Conceptul de utilitate msoar importana pe care o are pentru decident o anumit variant
decizional care aparine unei mulimi de variante. n sensul dat de von Neuman-Morgenstern,
utilitatea, potrivit unui anumit criteriu de apreciere, ia valori n intervalul |0,1|, astfel:

1 V U
i
= ) ( ,
dac varianta decizional i este cea mai avantajoas pentru decident;
0 V U
j
= ) ( ,
dac varianta decizional j este cea mai dezavantajoas pentru decident.

De asemenea, pot exista i situaiile:

) ( ) (
j i
V U V U > ,
cnd varianta decizional i este preferat variantei decizionale j;
) ( ) (
j i
V U V U = ,
cnd cele dou variante decizionale sunt echivalente.
Rezult c, dac sunt cunoscute utilitile a dou consecine economice, este posibil
determinarea utilitilor celorlalte consecine economice prin interpolare liniar, folosind relaia:
0 1
0
j j
j ij
ij
a a
a a
U

= ,
n care:

ij
U
reprezint utilitatea variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
ij
a
consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j;
1
j
a


consecina economic cea mai favorabil dup criteriul de apreciere j;
0
j
a
consecina economic cea mai nefavorabil dup criteriul de apreciere j.

Metoda utilitii globale utilizeaz un algoritm de calcul coninnd patru pai.

68

Pasul 1. Matricea consecinelor economice se transform, aplicnd metoda de calcul
anterioar, n matricea utilitilor.

Pasul 2. Se stabilete importana relativ a criteriilor de apreciere. Pentru aceasta, pot fi
utilizate diferite modaliti care constau fie n estimarea direct a coeficienilor pe baza unei
evaluri subiective, fie n calcularea acestora printr-un sistem de comparare.
Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre
un singur decident, relaia de calcul a coeficientului relativ de importan a criteriului de
apreciere (k
j
) este urmtoarea:

=
=
m
j
j
j
j
I
I
k
1
,
n care:
j
I reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j;
m - numrul criteriilor de apreciere.

Dac evaluarea coeficienilor se realizeaz prin compararea criteriilor de apreciere de ctre
mai multe persoane (decideni), poate fi utilizat relaia:

= =
=
=
m
j
n
p
jp
m
p
jp
j
I
I
k
1 1
1
,
n care:
jp
I reprezint nivelul de importan al criteriului de apreciere j stabilit de persoana p;
n - numrul persoanelor.

Coeficienii relativi de importan stabilii cu cele dou relaii au urmtoarele proprieti:
1 0 < <
j
k i 1
1
=

=
m
j
j
k

Pasul 3. Se calculeaz utilitatea global a fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform
relaiei:
j
m
j
ij i
k U V f =

=1
) (

Pasul 4. Utilitile globale ale variantelor decizionale sunt supuse analizei i se adopt
varianta decizional optim f(V
0
) pentru care se nregistreaz condiia:

{ } ) ( max ) (
0 i
i
V f V f =
Pentru abordarea deciziilor n condiii de risc poate fi utilizat metoda speranei
matematice. Aceast metod se utilizeaz n dou situaii decizionale, n funcie de numrul
criteriilor de apreciere a strii condiiilor obiective, i anume:
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n
considerare un singur criteriu de apreciere;
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, decizia se evalueaz lund n
considerare mai multe criterii de apreciere.
Punctul de plecare n abordarea metodei speranei matematice, indiferent de numrul
strilor condiiilor obiective i criteriilor de apreciere utilizate, l constituie matricea

69

consecinelor economice. n cadrul matricei, fiecrei variante decizionale, stare a condiiilor
obiective i criteriu de apreciere i corespunde un nivel al consecinei economice.
Pasul 1. Pe baza datelor din matricea consecinelor se elaboreaz matricea utilitilor,
astfel:
- cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere,
utilitatea variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k (U
ik
) se stabilete conform
relaiei:
0 1
0
k k
k ik
ik
a a
a a
U

= ,
n care:
ik
a
reprezint consecina economic a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor
obiective k;
1
k
a
- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale n cazul
strii condiiilor obiective k;

0
k
a
- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale n
cazul strii condiiilor obiective k;

- cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere j n
cazul strii condiiilor obiective k, utilitatea (U
ijk
) se stabilete conform relaiei:
0 1
0
jk jk
jk ijk
ijk
a a
a a
U

= ,
n care:

ijk
a

reprezint consecina economic a variantei decizionale i dup criteriul de apreciere j
n cazul strii condiiilor obiective k;
1
jk
a

- consecina economic a celei mai avantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k;
0
jk
a

- consecina economic a celei mai dezavantajoase variante decizionale dup
criteriul de apreciere j n cazul strii condiiilor obiective k.

Pasul 2. Pentru fiecare stare a condiiilor obiective i variant decizional se calculeaz
utilitatea de sintez ( )
*
ik
U , astfel:
- cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate printr-un singur criteriu de apreciere,
utilitatea de sintez a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k este:
ik ik
U U =
*

- cnd strile condiiilor obiective sunt caracterizate prin mai multe criterii de apreciere,
utilitatea de sintez ( )
*
ik
U a variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective este:

=
=
m
j
ijk ik
U U
1
*


Pasul 3. Se stabilete nivelul de importan al fiecrei variante decizionale f(V
i
), conform
relaiei:
k
s
k
ik i
p U V f =

=1
*
) ( ,
n care:
k
p
reprezint probabilitatea de manifestare a strii condiiilor obiective k;
s 1 k , = - numrul strilor condiiilor obiective.

70


Pasul 4. Se compar nivelurile de importan ale variantelor decizionale i se alege
varianta decizional optim f(V
0
):
{ } ) ( max ) (
0 i
i
V f V f =

n anumite cazuri, decidentul poate constata c nu dispune de informaii sau informaiile
disponibile sunt imprecise. Astfel de situaii sunt caracteristice abordrii deciziilor n condiii de
incertitudine i fundamentarea lor se poate baza pe urmtoarele reguli: pesimist, optimist,
optimalitii, proporionalitii i minimizrii regretelor.
Regula pesimist a fost dezvoltat de statisticianul Abraham Wald. Aceast regul
presupune c varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mari avantaje
n cazul de manifestare a celei mai nefavorabile stri a condiiilor obiective. Matematic, varianta
decizional optim (V
0
) se stabilete conform relaiei:

( )
ik
k i
R V min max
0
= ,
n care:
n i , 1 =
reprezint numrul variantelor decizionale;
s k , 1 =
- numrul strilor condiiilor obiective;
ik
R
- rezultatul variantei decizionale i n cazul strii condiiilor obiective k.

Regula optimist este utilizat de persoanele capabile s-i asume orice risc. n acest caz,
varianta decizional optim este aceea pentru care se obin cele mai mare avantaje n cazul de
manifestare a celei mai favorabile stri a condiiilor obiective. Regula optimist const n
aplicarea principiului maximax n evaluarea variantelor decizionale. Relaia de calcul a
variantei decizionale optime este:

( )
ik
k i
R V max max
0
=

Dac regula pesimist ndeamn la pruden, regula optimist devine prea riscant. De
aceea, mai bine este ca decidentul s fie un pesimist sau optimist ponderat, regula optimalitii,
formulat de Leonid Hurwics, fiind cea care ia n considerare aceste trsturi ale decidentului.
n cazul aplicrii regulii optimalitii, mai nti se stabilete nivelul de importan al
variantei decizionale, conform relaiei:

( ) ( )
0 1
1
ik ik i
R R V f o o + = ,
n care:
o
reprezint coeficientul ce caracterizeaz pesimismul sau optimismul decidentului;
coeficientul o ia valori mai mari de zero i mai mici de unu;
1
ik
R

rezultatul maxim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k;
0
ik
R

rezultatul minim al variantei decizionale i, n cazul strii condiiilor obiective k.

Varianta decizional optim V
0
este aceea pentru care nregistreaz cel mai mare nivel de
importan:
{ } ) ( max
0 i
i
V f V =

Regula proporionalitii a fost elaborat de Bayes-Laplace i const n aprecierea c
varianta decizional optim este aceea pentru care media rezultatelor este cea mai avantajoas.

71

Conform acestei reguli, nivelul de importan al unei variante decizionale se calculeaz cu
relaia:

s
R
V f
s
k
ik
i

=
=
1
) ( ,

iar

{ } ) ( max
0 i
i
V f V =


Regula minimizrii regretelor se adopt avnd la baz rezultatul maxim ce s-ar putea
obine prin manifestarea unei anumite stri a naturii i rezultatele corespunztoare celorlalte
variante decizionale n cazul manifestrii aceleiai stri a naturii. Statisticianul L. J. Savage
numete aceste diferene regrete i propune evaluarea variantelor decizionale prin aplicarea
criteriului minimax la matricea regretelor.
Regretul exprim diferena (pierderea) unei variante decizionale oarecare fa de varianta
decizional optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor obiective i se stabilete astfel:

ik k ik
R R r =
1
,

n care:
ik
r
reprezint regretul de a fi ales varianta decizional i n cazul strii condiiilor
obiective k;
1
k
R
- rezultatul maxim n cazul strii condiiilor obiective k;
ik
R
- rezultatul (consecina) variantei i, potrivit strii k a condiiilor obiective.

Dup stabilirea celor mai mari regrete, care redau nivelurile de importan ale variantelor
decizionale, varianta optim este aceea pentru care se nregistreaz cel mai mic regret, adic:
{ } ) ( max min
0 ik
k i
r V =

Abordarea deciziilor n grup

Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv, managerilor care pot lua
decizii n mod individual sau n cadrul grupurilor formale (Consiliu de administraie, Comitet de
direcie etc.) sau informale. n condiiile creterii continue a complexitii problemelor
decizionale cu care sunt confruntai managerii, un loc important l ocup deciziile de grup.
Abordarea deciziilor n grup este impus de cel puin cinci cerine.
Legitimitatea. Dac un manager ia o decizie se poate aprecia c acioneaz autocratic, c
nu ine seama de interesele i de prerile celorlali i c pune n aplicare decizia mai mult prin
constrngere dect prin consens. n acest caz se pune problema legitimitii deciziei. Evident,
dac decizia este luat i acceptat de grup se consider c are o legitimitate general, chiar i n
cazul cnd cineva nu este de acord. Important este c persoanei i s-a cerut prerea i a fost
implicat direct n procesul de adoptare a deciziei. n general, o decizie luat n grup se va
bucura de un sprijin mai larg dect o decizie unipersonal.
Calitatea deciziei. Abordarea deciziei n grup permite s se apeleze la mai multe
experiene, aptitudini dect ar putea avea un singur manager. De asemenea, grupul va elabora
mai multe alternative i va propune mai multe modaliti de adoptare n practic.

72

Noutatea deciziei. n situaiile cnd se cer idei noi, soluii originale, grupurile sunt
considerate superioare persoanelor individuale. Confruntate cu nevoia de a elabora noi idei,
grupurile apar ca o surs mai prolific.
Capacitatea de informare. Cnd exist o lips de date sau o urgen de documentare,
grupul va putea aduce mai multe informaii i ntr-un timp mai scurt dect o persoan. Utilizarea
grupului faciliteaz i accesul la cele mai complete i potrivite informaii.
Problema moralului. Luarea deciziei n grup are valene pozitive sub aspectul satisfaciei
personale, dar poate constitui un fenomen negativ din punctul de vedere al stresului. n cadrul
grupului, oamenii au satisfacii pentru c schimb opinii, comunic mai mult i, n plus, cnd
emit idei bune au ansa s-i sporeasc ncrederea n forele proprii.
Abordarea deciziilor n grup reprezint un proces complex i dificil. Deciziile n grup nu
pot fi luate imediat, la nceputul convocrii grupului. Va fi nevoie ca grupul s parcurg mai
multe etape. n acest context, se apreciaz c procesul decizional conine patru etape: formarea,
furtuna, normarea i performana.
Formarea este etapa n care grupul nu se poate concentra asupra deciziei, dimpotriv, el
manifest dependen fa de lider i o puternic stare de anxietate. Membrii grupului ncearc s
stabileasc natura situaiei i care comportament este acceptabil. Rezultatul etapei este: membrii
grupului afl care este obiectivul, ce se urmrete.
Furtuna este etapa n care se manifest tendina de spargere a grupului n subgrupuri
(opiniile sunt polarizate) i luarea de atitudine mpotriva liderului, opunndu-se rezisten fa de
controlul acestuia. Rezultatul etapei va fi o rezisten emoional la obiectivul propus.
Normarea este etapa n care se aplaneaz conflictele, se dezvolt unitatea i coeziunea de
grup, se manifest adeziune la normele lucrului n grup, apar manifestri de sprijin reciproc i se
dobndete sentimentul identitii de grup. Etapa are ca rezultate: schimburi deschise de opinii i
dezvoltarea colaborrii.
Performana este etapa cnd problemele personale sau de subgrup au fost rezolvate,
structura interpersonal devine modalitatea n care trebuie rezolvate problemele, rolurile sunt
flexibile i funcionale. Rezultatele etapei sunt: se dezvolt atitudini constructive de realizare a
sarcinilor, apar soluiile la problem, energiile sunt puse n serviciul ndeplinirii obiectivului, se
ia decizia.
BIBLIOGRAFIE
Constantinescu D., .a., Management. Funcii. Structuri. Procese, Editura Universitaria, Craiova,
2008
Criveanu I., Dragomir Gh., Mitrache M., Management, manual universitar, Editura Sitech,
Craiova, 2006
Nica P., .a., Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 2008