Academia For elor Terestre

,,Nicolae Blcescu
Leadership Organiza ional
Referat la Formarea i Dezoltarea
!chipei
"ntocmit#
$lt% &ari &ihai'Daniel
Anul (
1
L!AD!R$)(*'+L "N ,ADR+L !,)(*!(
1: Cele trei sarcini ale liderilor echipei
Liderul echipei are trei ndatoriri generale:
s asigure ndeplinirea sarcinii,
s formeze i s menin unitatea echipei,
s instruiasc i s susin echipei n vederea succesului.
n primul rnd, crearea condiiilor adecvate nseamn s ne asigurm c grupul are o
sarcin precis de eecutat !i potrivit pentru n echip" i c deine resursele necesare
atingerii scopului, presupune faptul c liderul tre#uie, uneori, s se z#at pentru a o#ine
#ugetul necesar, cazarea, echipamentul $%& sau alte instrumente necesare sarcinii. 'u este
recomanda#il s fie foarte generos n aceast privin, pentru a preveni risipa i ineficiena. n
schim#, este necesar ca un coordonator s fie ferm i s nu ai# regrete cu privire la
resurseleacordate echipei. (em#rii tre#uie s tie eact cine aparine i cine nu grupului )
adic, limitele grupului. %rearea unor ateptri inadecvate n legtur cu limitele echipei
poate genera conflicte. (ai mult, dup cum am precizat mai echipele nu tre#uie s
depeasc ase)opt mem#ri. n al doilea rnd, pentru a crea i menine o echip unitar,
liderul tre#uie s se asigure c mem#rii posed deprinderile i a#ilitile necesare. *e
asemenea i diversitatea este important. +n grup de oameni care sunt simple ,clone- ale
conductorului nu va fi nici eficient, nici inovator. Liderul tre#uie s iniieze procese care s
contri#uie la eficiena echipei prin luarea unor decizii convena#ile, rezolvarea pro#lemelor,
managementul conflictelor i dezvoltarea unor mi.loace noi i m#untite ale muncii n
echip. /perativitatea acesteia nu se o#ine dect prin eerciiu. 0olul liderului este acela de a
ncura.a echipa n scopul deprinderii lucrului n grup. 1 treia funcie a conductorului este de
a instrui i orienta echipa spre victorie, ceea ce presupune intervenia pentru ndrumare i
susinere n vederea realizrii unui lucru eficient. Liderul tre#uie s nvee s fie sensi#il la
dispoziia mem#rilor i la ct de #ine comunic i interacioneaz unul cu altul. &re#uie s
dea atenie acestor procese, s ncura.eze mai multe ntlniri ntre anumii mem#ri, un schim#
mai mare de informaii i s le spri.ine sugestiile. 0olul su presupune i capacitatea de a)i
a.uta pe indivizi s)i dezvolte deprinderile i a#ilitile, ceea ce necesit timp pentru a reveni
asupra o#iectivelor, a vedea ce deprinderi tre#uie s dezvolte fiecare i pentru a crea
oportuniti de a acumula noi cunotine !prin practic propriu)zis, prin vizitarea altor
2
organizaii sau prin cursuri". %onductorii tradiionali tind s dea instruciuni i ndrumri,
mai degra# dect s caute sfaturi i s .oace rolul unor mediatori. 'u ncearc s integreze,
ci s impun preri, avnd mai degra# un rol autoritar dect de susinere. Liderii
eficien i ai unei echipe mprtesc responsa#ilitile acesteia, ncura.ndu)i pe mem#ri s)i
asume rspunderea cnd lucrurile nu merg #ine:
Care credei c este problema i cum ar trebui s o rezolvm?
2ercit, astfel, mai puin control asupra deciziei sale:
n regul. Acum trebuie s lum o hotrre. Care anume?.
Liderii vor ncerca s coordoneze echipa ca pe un ntreg i nu pe fiecare individ n
parte, ceea ce presupune concentrarea asupra unor pro#leme cum ar fi dispoziia general )
este echipa nervoas, stresat, optimist sau ncreztoare3 %onducerea unui grup difer
categoric de viziunea tradiional, datorit concentrrii asupra echipei ca un tot unitar, i nu
doar asupra fiecrui component al su i a mpririi responsa#ilitii pentru felul n
care funcioneaz echipa cu ceilali mem#ri. 4oate, prin urmare, liderul s ndeplineasc cele
trei funcii3 4entru a rspunde la aceast ntre#are, este util s distingem ntre trei elemente
generale ale rolului de conductor: conducere, management i instruire.
2: Cele trei elemente ale conducerii unei echipe
%onducerea are loc pe termen lung, se refer n special la ndrumarea strategic i
presupune reflecia asupra pro#lemelor legate de managementul indivizilor, putere i control5
managementul are n vedere planificarea pe termen mediu i clarificarea o#iectivelor, iar
instruirea presupune contactul zilnic direct cu mem#rii. 1ceste trei dimensiuni menite s
asigure eficiena echipei reprezint componentele eseniale ale funciei de lider. 6om discuta
mai departe fiecare dintre elementele amintite.
-%.# ,onducerea echipei
%onducerea se refer la procesul de iniiere a unor intervenii strategice adecvate
motivrii i ndrumrii echipei. Liderul i ncura.eaz pe anga.ai s cola#oreze i s
se susin reciproc, convini de faptul c grupul are capacitatea i puterea de a eecuta sarcina
propus. %onducerea presupune intuiie, .udecat de finee i risc. *e asemenea, cere
ncredere i chiar carism. 7uncia de lider implic formarea unei echipe n adevratul sens al
cuvntului, i nu doar cu numele. %nd sunt ntre#ai managerii despre ct de mult se
lucreaz n echip n organizaia lor, ei rspund, de regul ,7ormm cu toii o mare
3
echip8, indiferent c este vor#a de organizaii care cuprind sute sau chiar mii de persoane9
2ste etraordinar cnd n organizaii eist o atmosfer pozitiv i optimist, dar aceasta nu e
suficient pentru lucrul n echip. %onducerea reprezint, ntr)un cuvnt, crearea condiiilor
care s asigure succesul echipei. nseamn sta#ilirea unui scop convingtor, formarea unui
grup care s acioneze eficient, asigurarea c suportul organizaional a.ut echipa s)i fac
datoria i programarea atent a interveniilor liderilor. &oate acestea necesit instruire )
deoarece liderii tre#uie s)i eerseze deprinderile de conducere pentru a le dezvolta ) la fel
ca alergtorii, care seantreneaz regulat n vederea performanei.
7uncia de conducere implic n mod categoric impunerea
unei direcii precise asupra activitii echipei. 1cesta nu este un proces democratic. *ac ar
rmne la latitudinea mem#rilor, ei s)ar pierde n confuzii i nesigurana create de ncercarea
de a atinge o#iective multiple ) rolul conductorului este de a fia orientarea general.
7uncia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel nct s
funcioneze eficient. 1cest lucru se realizeaz lucrnd la sarcini i la autoritatea,
dimensiunea, configuraia i vechimea echipei. 1ceasta presupune planificarea unei sarcini
realiza#ile doar cu a.utorul grupului !cum ar fi prinderea antilopei n savan". :arcina sta#ilit
tre#uie s fie stimulatoare, adic s cear o gam larg de deprinderi, s constituie un tot i s
fie important pentru organizaie sau pentru societate n general. %onductorii le comunic
indivizilor autoritatea pe care o au n eecutarea sarcinii !precum i limitele autoritii
respective", acordndu)le feed#ac; util n acest sens.
*imensiunea echipei va fi ct mai redus, cuprinznd ntre ase i opt mem#ri. 4rin
urmare, liderii vor reflecta asupra posi#ilitii ndeplinirii scopului cu mai puini oameni, fr
ca aceasta s afecteze calitatea serviciului sau produsului. <rupul tre#uie s se caracterizeze
i prin diversitate n privina eperienei, deprinderilor i specializrilor funcionale ale
indivizilor5 n privina caracteristicilor demografice cum ar fi vrsta, seul i cultura5 n plus,
este necesar ca mem#rii s ai# competena necesar: cunotinele, deprinderile i aptitudinile
cerute de lucrul n echip i s petreac mult timp mpreun pentru a eersa i a)i nsui
secretul cola#orrii, vechimea optim pentru succes. La ase luni liderii tre#uie s reia aceste
puncte i s vad dac este nevoie de eventuale restructurri. Lucrnd cu aceste elemente
constitutive, vor deveni eperi n funcia lor. 6or face, cu siguran, i greeli pe parcurs, dar
numai astfel vor putea ctiga eperien.
7uncia de conducere include ctigarea suportului organizaional care a.ut echipa
s)i ating scopul. 1ceasta presupune acordarea unor recompense adecvate, instruirea
corect a indivizilor s lucreze mpreun i s)i fac #ine trea#a, asigurarea resurselor
4
necesare i a informaiilor referitoare la funcionarea i strategiile organizaionale de care au
nevoie pentrua fi siguri c vor contri#ui n mod semnificativ la activitatea organizaiei. (ai
mult, liderul tre#uie s se ncredineze c are spri.inul organizaiei dac aspir la eficien, la
o#inerea satisfaciei i la progresul mem#rilor. Liderii #uni au capacitatea de a)i influena pe
ali anga.ai ai organizaiei pentru ca propria echip s dea randament.
7uncia de conducere presupune planificarea potrivit a interveniilor n vederea
succesului. <rupurile sunt receptive la interveniile din partea conducerii mai ales la
nfiinare, la .umtatea ,drumului8 pe parcursul eecutrii sarcinii, cnd lucrul este ntrerupt
n mod natural, cnd s)a finalizat fa#ricarea ,produsului8 sau cnd o etap a activitii s)a
ncheiat !<ersic;, =>??, =>?>". *ac echipa i vede de lucru i e anga.at intens n acesta, nu
este recomanda#il ca liderul s intervin, deoarece ar afecta eficiena grupului.
-%-# !sen/a unei conduceri eficiente
2sena unei conduceri eficiente este articularea unui plan clar i ndrumarea echipei
prin viziune i strategii spre atingerea scopului, ceea ce nseamn c liderul tre#uie s le
insufle mem#rilor entuziasm, optimism i plcerea de a lucra n echip. n plus, este
recomanda#il s)i a.ute pe ceilali s comunice reciproc, s se aprecieze unul pe altul i s
nvee s a#ordeze i s rezolve divergenele dintre ei n mod constructiv i creativ. 4rogresul
i perfecionarea constituie o motivaie puternic, deci funcia de conducere implic
ndrumarea indivizilor n vederea coordonrii activitilor, a m#untirii continue a modului
de lucru i a performanei, precum i a dezvoltrii capacitilor acestora. Liderii pot contri#ui
la elementele menionate ncura.ndu)i pe participani s fie flei#ili n a#ordarea lucrului !de
eemplu, eperimentnd diverse modaliti de lucru", analiznd o#iectiv procesele care au loc
i nvnd odat cu ceilali cum se lucreaz mai #ine n echip. +n #un conductor va
reprezenta, de asemenea, interesele grupului: i va prote.a reputaia5 i va susine ncrederea n
alte echipe, departamente sau manageri5 l va a.uta la rezolvarea creativ a conflictelor care se
pot ivi ntre echip i grupurile respective. *easemenea, se va ngri.i de identitatea echipei )
sr#torind aniversri, victorii, marcnd sosirea sau plecarea unor mem#ri cu cldur i
ritualuri de trecere, toate contri#uind la sentimental identitii. 'e formm identitatea n
funcie de grupul cruia aparinem, la serviciu sau n afara muncii, motiv pentru care vrem s
ne simim mndri de acest lucru. Liderul are aici un rol decisiv, fiindc tre#uie s arate
cura.ul de a apela la alte proceduri dect cele practicate n
ma.oritatea organizaiilor pentru a oferi servicii mai #une pentru clieni, precum i o
atmosfer sntoas, de optimism i siguran pentru mem#ri. 2sena conducerii eficiente
5
presupune cldur, fiindc aceasta st la #aza oricrei comuniti sau echipe reuite !@est,
ABBC".
-%0# &anagementul echipei
1 doua component a rolului de conducere este managementul, adic faptul de a se
asigura c mem#rii tiu eact care snt o#iectivele echipei, rolurile lor n aceasta i
o#iectivele lor. (anagementul se refer la sta#ilirea i recapitularea regulat a o#iectivelor
comune, a rolurilor mem#rilor i a structurii echipei, precum i la asigurarea feed#ac;)ului
formal cu privire la activitatea desfurat. *e asemenea, managerul tre#uie s cerceteze dac
indivizii snt contieni de nivelul performanei lor.
(anagementul echipei nseamn impunerea unor o#iective comune i precise.
%olectivul tre#uie s negocieze scopurile particulare n raport cu direciile generale
o#ligatorii trasate de lider. (anagerul tre#uie s asigure un nalt grad de adecvare i
concordan ntre o#iectivele organizaionale, orientarea i scopul echipei. :e impune
redactarea unui raport care s clarifice aceste elemente mem#rilor grupului i organizaiei,
fcnd posi#il evaluarea succesului echipei.
(anagementul echipei nseamn clarificarea rolurilor mem#rilor acesteia. Liderul
tre#uie s se asigure c fiecare tie care sunt atri#uiile celorlali. 2ste important ca fiecare rol
s fie ) mcar parial ) unic pentru persoan, precum i important pentru restul grupului i
pentru atingerea o#iectivelor.
(anagementul echipei se refer la dezvoltarea rolurilor individuale. 4entru o
funcionare eficient, rolurile i sarcinile individuale tre#uie vzute ca fiind ceva complet i
semnificativ, dndu)le mem#rilor ansa de a progresa, de a)i perfeciona i eersa
deprinderile !Dac;man i /ldham, =>EF". 4entru a)i pstra motivaia, entuziasmul i
dedicarea, oamenii au nevoie de sarcini interesante n sine, care s)i provoace, s le stimuleze
creativitatea i s)i fac s devin mai performani. (anagerul tre#uie s)i a.ute pe indivizi s
sta#ileasc anual o#iective care s le cultive a#ilitile, s cear noi cunotine i s le
trezeasc interesul.
(anagementul echipei reprezint evaluarea contri#uiilor individuale. +n rol
important al liderului este acela de a se asigura c aportul individual la o#iectivul general al
echipei este evaluat formal, astfel nct oamenii s primeasc feed#ac; clar cu privire
lamunca acut. 7eed#ac;)ul se acord, de regul, o dat pe an, dei ar fi mai #ine s se fac
maides acest lucru !(urphG i %leveland, =>>H". 4entru a desfura o activitate
profita#il,indivizii au nevoie regulat i de feed#ac; constructiv referitor la propriul mod de
6
lucru. 1ceasta de o#icei are loc n cadrul raportului anual sau prin intermediul interviului
recapitulativ: indivizii primesc feed#ac; asupra performanei de)a lungul ntregului an de la
persoanele cu poziii superioare. 1vnd n vedere c structurile plane duc la creterea ariei de
control, i reeaua de contact devine mai mare pentru fiecare anga.at, aceast modalitate de
acordare a feed#ac;)lui devine din ce n ce mai ineficient. (ai mult, filosofia echipei spune
c echipa i nu liderul tre#uie s evalueze contri#uia mem#rilor !@est i (r;ieIicz, ABBC".
4rocedura este direct: indivizilor li se cere s evalueze deprinderile i activitatea colegilor,
dup care se colecteaz feed#ac;)ul !de regul, cu a.utorul unui chestionar" de la fiecare
mem#ru: de la lider i de la restul echipei. %hestionarul msoar performana n funcie de
competena presta#ilit, inclusiv deprinderile cerute de lucrul n grup. :e analizeaz
rspunsurile i se acord feed#ac; fiecrui individ n parte. 1#ordarea amintit m#untete
comunicarea din echip, sporete sentimentul de proprietate i implicarea i ncura.eaz
practica feed#ac;)ului de echip, asigurnd, astfel, mem#rilor:
evaluarea contri#uiei lor la randamentul echipei, conform elurilor presta#ilite derivate din
o#iectivele glo#ale ale grupului5
evaluarea modului de ndeplinire a rolului pe care l au n echip5
evaluarea contri#uiei lor n domeniul comunicrii, al firii o#iectivelor, al acordrii
feed#ac;)ului pentru ali colegi, al planificrii i coordonrii, al rezolvrii colective a
pro#lemelor, al aplanrii conflictelor, al inovaiei i suportului5
evaluarea contri#uiei lor la atmosfera echipei i la maniera de lucru.
1cordarea feed#ac;)ului se poate face n mai multe feluri:
liderul adun prerile mem#rilor cu privire la chestiuni presta#ilite, confrunt informaiile i
acord feed#ac; individual5
n cadrul recapitulrii activitii echipei, se discut i realizrile individuale, uneori cu
a.utorul unui mediator din afar5
se desemneaz un su#grup din echip care s evalueze contri#uiile individuale i s asigure
feed#ac; doar n aria respectiv.
*intre principiile importante, amintim faptul c: procesul tre#uie s)i a.ute pe anga.ai
s)i clarifice o#iectivele de lucru5 s)i a.ute s se simt importani, respectai i susinui i s
identifice mi.loacele de a atinge progresul personal scontat.
(anagementul echipei nseamn asigurarea feed#ac;)ului cu privire la activitatea
echipei. n urma acordrii unui feed#ac; clar i constructiv se o#in #eneficii considera#ile,
dei, uneori, opiniile mem#rilor snt negli.ate. 1cetia pot primi feed#ac; asupra
propriilor realizri, dar rareori se evalueaz sistematic performana echipei.
7
/ organizaie format din echipe tre#uie s fieze o serie de criterii n acest scop.
1stfel, grupurile pot fi evaluate n funcie de:
!ezultatele echipei " performana echipei care este definit i evaluat cel mai #ine de ctre
,clienii- acesteia.
#iabiliatea echipei ) capacitatea susinut a mem#rilor de a lucra #ine mpreun. *ac unii
a.ung s refuze cola#orarea cu un alt coleg, este mai mult ca sigur c echipa nu a dat
randament. Lipsa de comunicare dintre indivizi nu anun un viitorul fericit9
$rogresul i bunstarea membrilor echipei " acumularea cunotinelor, progresul mem#rilor
i satisfacia lor. $ndivizii nva mult unul de la cellalt, n cazul unei #une funcionri.
%ntatea mental a membrilor echipei ) stresul sau mulumirea de sine ca rezultate directe
ale muncii n echip.
&novaiile din echip ) introducerea unor modaliti noi i m#untite de lucru. 1cesta este
cel mai #un instrument de msur a funcionalitii grupului. 4rin definiie, echipele tre#uie
s fie izvoare de creativitate i inovaie, de vreme ce reunesc indivizi cu diverse cunotine,
orientri, deprinderi, aptitudini, atitudini i eperiene ntr)un proiect comun, crend, astfel,
condiiile ideale pentru ingeniozitate.
!elaiile dintre echipe ) cooperarea cu alte echipe i departamente din cadrul organizaiilor.
2chipele nu tre#uie s fie numai unite, ci este necesar s coopereze i cu alte echipe i
departamente. n caz contrar, coeziunea nu face dect s accentueze izolarea n cadrul
organizaiei, su#minnd eforturile colective de a ndeplini o#iectivele organizaionale.
-%1# !rorile 2i aanta3ele conducerii
%hiar dac sunt inteligeni i pricepui, liderii pot face erori care s ai# consecine
dezastruoase. 0o#ert :tern#erg !ABBA" a identificat patru tipuri de convingeri greite care i
induc n eroare pe conductori, uneori cu urmri grave:
'roarea egocentrismului: Liderii consider c totul se nvrte n .urul lor i iau n calcul
doar propriile interese i nevoi atunci cnd iau o decizie important.
'roarea omniscienei: Liderii pot ti multe, dar e o eroare s cread c tiu totul.
'roarea omnipotenei: Liderii cred c sunt atotputernici i pot face ceea ce vor, fr s se
gndeasc la legitimitatea sau moralitatea faptelor lor.
'roarea invulnerabilitii: Liderii cred, cteodat, c li se permite orice, c pot scpa
nepedepsii, c se pot sustrage de la rspundere. Liderii tind mai ales s devin victimele
acestor erori, deoarece, cu ct puterea lor crete, primesc mai mult respect, supunere
necondiionat i autoritate. 'umai c nelepciunea nu vine neaprat odat cu puterea.
8
nelepciunea se poate defini astfel:,canalizarea inteligenei i creativitii spre un
#ine comun, innd cont att de interesele personale, ct i de cele ale altor indivizi, i
insuflarea de valori etice i morale8 !:tern#erg, ABBC".
(anagerul tre#uie s)i eprime prerii su#iecte cu prime la activitatea echipei,
dar feed#ac;)ul este, n general, #azat pe date calitative i cantitative, pe ct posi#il, o#iective.
*easemenea, poate fi vor#a i de feed#ac;)ul acordat de cei afectai de munca n echip.
(anagementul nseamn i recapitularea proceselor, strategiilor i o#iectivelor de
grup. ,0efleivitatea sarcinii8 reprezint o contri#uie important la eficiena activitii
echipei, desemnnd msura n care o echip discut deschis i activ i modific o#iectivele,
strategiile sau procedurile n vederea maimizrii operativitii. %u alte cuvinte, toate
echipele tre#uie s aloce timp revizuirii scopurilor i procedurilor utilizate pentru a le
modifica dac este cazul.
0olul managerului este s se asigure c eist un grad mare de nvare cu
#ucl du#l sau de refleivitate n echip prin sta#ilirea revizuirii periodice a o#iectivelor,
metodelor, structurilor i proceselor echipei. %ei responsa#ili de luarea unor decizii complee
tre#uie s organizeze astfel de activiti mcar o dat la ase luni, aducnd n discuie
succesele o#inute n perioada respectiv, dificultile ntmpinate, precum i eventualele
eecuri ale echipei. *e regul, pentru a convoca mem#rii la o edin, managerul tre#uie s
ntrerup ziua de munc.

-%4# Faoritismul
*e o#icei, din comportamentul liderilor deducem c eist un grup n centrul echipei
i altul la periferia acesteia. n mi.loc snt mem#rii pe care conductorii i consider
competeni i agrea#ili, iar la margine ) cei vzui ca fiind mai dificili i mai puin
competeni. Liderii tind s atri#uie succesele mem#rilor principali, ca rezultate ale a#ilitilor
lor, i eecurile, circumstanelor neateptate5 cu cellalt grup procedeaz eact invers.
0eflectnd asupra situaiei, conductorii au recunoscut c acord mult mai puin timp
discuiilor i ntlnirilor cu indivizii considerai nensemnai. n schim#, ei nu)i dau seama c
toi ar putea decide cine e n centru i cine la periferie. :ituaia de fa creeaz resentimente,
su#minnd eficiena echipei. %a atare, conductorii tre#uie s petreac mai mult timp cu cei
de care sunt nesiguri sau pe care i gsesc mai puin agrea#ili, instruindu)i i m#untind
relaiile cu ei, nvederea integrrii lor i a eliminrii grupului periferic !<raen i :candura,
=>?E".
9
$nstruirea se refer la facilitarea i managementul proceselor zilnice care au loc n
echip presupunnd mai degra# ascultare dect administrare. *ac managementul se aeaz
pe supraveghere, pe acordarea feed#ac;)ului i comunicarea informaiilor referitoare la
ntreaga organizaie, instruirea este un proces mai puin formal, n care instructorul ascult, d
sfaturi, ndrumri i sugestii mem#rilor echipei. $nstruirea constituie efortul zilnic al liderului
de a)i a.uta pe mem#ri s realizeze o#iectivele propuse i performana dorit prin intermediul
spri.inului precis i constant, ncura.rii, ndrumrii i feed#ac;)ului.
2ste procesul care diminueaz eforturile individuale i colective ale indivizilor. 1cest
concept se #azeaz pe faptul c este nevoie i de ndrumare adecvat, i de crearea condiiilor
n care mem#rii po tdescoperi singuri moduri de a deveni mai performani. $nstruirea
presupune deinerea deprinderilor eseniale:
de a asculta
de a eterioriza sentimente
de a acorda feed#ac;
de a cdea de acord asupra o#iectivelor.
%apacitatea de a asculta este principalul atri#ut al instructorului i cuprinde patru
elemente: ascultarea activ, cea deschis, ncura.area comunicrii i reflecia.
=. Ascultarea activ
) presupune implicare n procesul de ascultare. 2ste uor, la edinele cumem#rii echipei, s
dai din cap n semn de apro#are, prnd interesat i preocupat, cnd, de fapt, te gndeti la
cu totul altceva. : asculi n mod activ nseamn s acorzi atenie evident celor din .urul tu
i s interpretezi simultan ceea ce spun, adic s ,asculi printre cuvinte8. 1cest lucru cere
mult eerciiu.
A. Ascultarea deschis
) se refer la du#larea capacitii de a asculta printr)o minte deschis, care se a#ine s .udece,
pentru a permite individului s)i epun ideea. Liderul nu tre#uie s presupun c tie
rspunsul nainte ca persoana respectiv s fi prezentat pro#lema i s fi spus ce are de spus.
1)l asculta pe cellalt cu o minte nengrdit de pre.udeci implic evitarea criticii pentru a
da anga.atului ansa s)i comunice sau s eplice ideea pn la capt. %ea mai #un strategie
de rezolvare a pro#lemelor este alocarea a ct mai mult timp pentru clarificarea acestora
nainte de cutarea soluiilor. n nici un caz nu este profita#il s gsim rezolvri pentru
pro#leme greite9
4rin urmare, liderul echipei are datoria de a)incura.a pe mem#ri mai curnd s
studieze adnc pro#lemele dect s ofere soluii. 1cesta este un lucru deose#it de important,
10
dar dificil de aplicat n realitate. $nstruirea presupune s avem r#dare pn cnd mem#rii i)
au clarificat foarte #ine natura o#stacolului i s le acordm ansa de a descoperi singuri calea
de ieire. 1ceasta i va a.uta s nvee, nu s fie dependeni de alii. n anumite situaii e
recomanda#il ca liderul s rezolve pro#lemele, dar aceasta nu se preteaz la modelul
de instruire.
C. ncura(area comunicrii
) capacitatea de a asculta presupune ncura.area mem#rilor de a)i comunica ideile,
sentimentele, aspiraiile. ntre#ri ,deschise8 de tipul ,*e ce38, ,%um38,,%ine38 sunt de mare
a.utor. :copul este de a)i face pe indivizi s)i articuleze i s)i dezvolte un mod propriu de
percepere a pro#lemei semnalate liderului. ntre#rile ,nchise8 sunt cele la care se rspunde
cu ,da8 i ,nu8, de eemplu: ,7aptul c munceti att de mult i creeaz dificulti acas 3 n
aceast situaie, o ntre#are deschis potrivit ar fi: ,%e efecte are timpul petrecut la serviciu
asupra vieii tale3- *in nou instructorii tind s includ pro#lema n formularea ntre#rii.
%nd un anga.at se plnge c petrece prea mult timp la lucru, eful poate face greeala de a)i
adresa o ntre#are doar aparent deschis, dar care n realitate, este nchis i influeneaz
rspunsul: ,*e ce ntmpini dificulti dac acorzi prioritate carierei38. +n instructor
eperimentat ar ntre#a: 8*e ce crezi c se ntmpl acest lucru3-, ,%u ce fel depresiuni te
confruni3 8, ,%e crezi despre ele3 8.
J. Ascultarea re)le*iv
) se refer la nelegerea pro#lemelor care ne sunt prezentate, implicnd n principal,
capacitatea de a rezuma afirmaiile anterioare, cum ar fi: ,4rin urmare, vrei ss pui c, dei i
place ceea ce faci, ai vrea s ai mai mult li#ertate pentru a)i contura i a)i realiza propriile
proiecte38. *in nou, liderul nu tre#uie s includ n interpretare natura pro#lemei, ci doar o
ncercare #ine intenionat de a reformula i rezuma informaia primit. 1ceasta constituie un
element semnificativ al instruirii, a.utndu)i pe indivizi s aprofundeze anumite aspecte ale
muncii lor. 1scultarea refleiv are un impact puternic, deoarece:
4ermite ascultarea activ a ceea ce spun mem#rii echipei.
%omunic individului dorina dumneavoastr sincer de a nelege ceea ce vi se transmite.
6 d ansa de a v corecta greelile de nelegere.
6 a.ut s fii siguri c ai neles #ine ce spune interlocutorul.
%reeaz empatie i nelegere reciproc. %ercetrile legate de interaciune au artat ns c
asemenea afirmaii rezumative i ncura.eaz, n mod normal, pe indivizi s ela#oreze
informaiile i nu doar s comenteze asupra vala#ilitii acestora. 1scultarea refleiv
faciliteaz, nu reduce eplorarea.
11
*ac rolul unui lider este de a nlesni munca i eperienele su#ordonailor si, el
tre#uie s ai# n vedere ntreaga persoan i nu doar anumite laturi considerate fr
pro#leme. 4entru a o#ine performane, este uneori adecvat i necesar s alocai timp
cercetrii i clarificrii sentimentelor mem#rilor. 2teriorizarea fr ezitare a
sentimentelor constituie un element important n atingerea eficienei. *in cnd n cnd, liderii
vor avea de)aface cu suprri i frustrri, fiind uneori chiar ei suprai sau frustrai din cauza
anumitor mem#ri. 1#ordarea corect a acestor sentimente la timpul potrivit constituie un
aspect esenial al instruirii. 'u nseamn ns c liderii au datoria de a investiga fiecare
nuan a frustrrilor sau a reaciilor emoionale ale mem#rilor.
2i tre#uie s le dea indivizilor ansa de a) i
eprima i analiza sentimentele atunci cnd snt semnificative. %ei care se simt suprancrcai
sau au dificulti cu colegii pot avea nevoie s se descarce nainte s fie capa#ili s analizeze
raportul dintre sarcinile i prioritile pe care le au. 1deseori, concentrarea asupra
sentimentelor determin aciunile, n timp ce emoiile rmn ascunse, ne)eteriorizate, dac
ne concentrm asupra faptelor. %omunicarea tririlor are efecte #enefice nu doar asupra strii
psihice momentane a persoanei, ci i asupra capacitii de a face fa unei
forme similare de stres n viitor.
Liderii ar tre#ui s)i eprime sentimentele n modconstructiv, fr a aduce acuzaii.
7eed#ac;)ul este un termen des folosit n organizaii, dar de multe ori greit neles i
rareori practicat. 7eed#ac;)ul presupune a crea reacii clare fa de un anumit tip de
comportament, n mod con.unctiv i sensi#il.
1cordarea feed#ac;)ului se refer la faptul de a fi precis i de a te concentra asupra
comportamentului mem#rilor i a consecinelor generate de acetia. 7eed#ac;)ul nu nseamn
s le zm#eti oamenilor sau s)i #ai pe umr n semn de ncura.are. 1ceasta ar putea prea o
atitudine superioar sau un semn de autoritate paternalist a liderului fa de mem#ri. (ai
degra# feed#ac;)ul ar tre#ui s fie direcionat spre consolidarea i m#untirea activitii
din echip.
7eed#ac;)ul cel mai eficient n modificarea i modelarea comportamentului tre#uie
oferit imediat dup manifestarea comportamental. n cadrul organizaiilor feed#ac;)ul este
amnat frecvent pn la edina anual de evaluare, ceea ce are un impact redus asupra
comportamentului. Liderul !i chiar toi mem#rii" ar tre#ui s asigure zilnic feed#ac;
celorlali indivizi.
7eed#ac;)ul pozitiv este mult mai eficient n modificarea comportamentului dect cel
negativ. 2ste mai #ine s se ofere mai mult feed#ac; pozitiv dect negativ !>HK fa de HK e
12
un raport corect". *ar pentru c recunoatem mai degra# discrepana dintre comportamentul
dorit i cel real, la locul de munc #alana este de multe ori nclinat n favoarea feed#ac;)
ului negativ, ca o consecin fireasc a reaciei noastre la mediul ncon.urtor. 1tunci cnd
dorinele nu se suprapun cu realitatea tindem s sesizm mai ales neconcordanele. %a atare,
liderul tre#uie s fie mereu atent s identifice eemple constante de concordan ) acolo unde
ea eist ntre ateptri i realitate ) i nu de discrepan, pentru ca apoi s asigure feed#ac;.
4rincipala sarcin a liderului este aceea de a se asigura permanent c echipa tie eact
care sunt o#iectivele comune i individuale, precum i orientarea general. +n principiu
fundamental al comportamentului anga.ailor spune c sta#ilirea scopului are o influen
decisiv asupra activitii !Loc;e i Latham, =>>=". 0olul liderului este s)i a.ute pe
su#ordonai s)i clarifice o#iectivele i s cad de acord asupra lor. 2ste foarte important
pentru eficien ca munca s fie distri#uit n mod egal ntre anga.ai. *e asemenea, este
responsa#ilitatea liderului !dar i a mem#rilor" s se asigure de faptul c nimeni nu este
depit de atri#uiile pe care le are, astfel nct s nu poat face fa.
3: Capcane pentru liderii de echip
0ichard Dac;man !=>>B, ABBA" a identificat patru tipuri de capcane are pot determina
eecul liderilor:
=. +umirea colectivului de munc echip, dar tratarea membrilor -n mod individual. n
echip se pot sta#ili responsa#iliti individuale, ca apoi, activitile fiecruia s fie
su#ordonate de lider, astfel nct suma eforturilor com#inate ale mem#rilor s dea natere
produsului ntregii echipe. 1 doua strategie este aceea de a desemna o sarcin i a le atri#ui
indivizilor rspunderea de a identifica modul n care o pot duce la capt. Dac;man susine c
un procedeu mit, n care oamenilor li se spune c sunt o echip, fiind ns tratai ca indivizi
separai, cu propriile performane i recompense, nu face dect s duc la confuzie i
ineficien . 4erformanele individuale sunt rspltite cu #onusuri, fr a se acorda atenie
grupului. :imilar, carierele indivizilor sunt luate separat, ei fiind uneori n competiie. 4rin
urmare, lucrul n echip este inhi#at, mem#rii luptndu)se s)i ating propriile scopuri, fr a
coopera n vederea realizrii o#iectivelor comune.
%a s ne #ucurm de #eneficiile muncii n echip, tre#uie s crem un grup adevrat.
'u este suficient doar s numim nite oameni ,echip8 sau s i ndemnm s lucreze
mpreun, ci tre#uie s fim limitele grupului, s definim sarcina ca pe o responsa#ilitate
13
colectiv i s le acordm mem#rilor autoritatea de a administra procesele interne i relaiile
echipei cu entiti eterne cum ar fi clieni sau cola#oratori !Dac;man, =>>B".
A. '*acerbarea sau diminuarea autoritii. 2ercitarea autoritii genereaz anietate att la
mem#ri, ct i la lideri. 4rintre modalitile nepotrivite de rezolvare a anietii se numr i
eercitarea unei puteri ecessive sau, dimpotriv, mult prea diminuate. %onducerea apeleaz
la afiarea autoritii n anumite privine i la mascarea acesteia n altele5 sau altfel spus,
acordarea sau ngrdirea autonomiei, n funcie de ariile n discuie. Liderii nu tre#uie s se
scuze n privina autoritii pe care o dein pentru a impune o anume direcie echipei, pentru
c aceasta constituie o contri#uie fundamental la eficiena grupului. n acelai timp,
echipelor tre#uie s li se dea dreptul !cu limite precise" de a alege mi.loacele de eecutare a
sarcinilor. 1stfel, echipa capt un sentiment de putere i nu de constrngere datorit firii
unor direcii clare. *iminuarea autoritii poate duce la prea mult li#ertate sau chiar la haos,
n lipsa unei direcii echipa se va scufunda n nesiguran i va fi lipsit de motivaie i
anga.ament. 4e de alt parte, liderul poate afia o autoritate prea mare, mpiedicndu)i pe
indivizi s lucreze ca o echip. / greeal tipic este aceea de a da prea mult autonomie
atunci cnd echipa se afl ntr)un stadiu incipient, cnd are nevoie de ndrumare, i de a
interveni apoi prea #rusc, dac apar pro#leme n desfurarea activitii grupului.
.. %impla )ormare a unui grup mare. 1tunci cnd configuraia grupului este neclar iar
structurile i responsa#ilitile nu au fost sta#ilite, mem#ri pot cdea victime unor fenomene
precum lenea social sau ,atitudinea de profitor- descrise anterior. Dac;man susine c sunt
necesare trei elemente importante pentru o structur sta#il. nti, este nevoie de o sarcin
#ine planificat care s fie nsemnat i s)i motiveze pe mem#ri, asigurndu)le, n acelai
timp, suficient autonomie pentru a o duce la #un sfrit i pentru a primi feed#ac; direct cu
privire la rezultate. 1poi, echipa tre#uie s fie #ine nchegat, cu un numr mic de mem#ri,
care s realizeze eficient proiectul i s ai# com#inaia ideal de deprinderi i resurse, iar al
treilea rnd, echipa tre#uie s dispun de informaii foarte clare i precise asupra limitelor
autoritii i responsa#ilitii sale, astfel nct mem#rii s nu se aventureze dincolo de scopul
desemnat sau s ia decizii care nule intr n atri#uii.
/. 0esemnarea unor obiective interesante, )r a acorda atenie spri(inului
organizaional. 2chipele din organizaii primesc uneori o#iective ,solicitante8 i complee,
care cer realizarea unor sarcini etrem de stimulatoare. 1ceasta poate contri#ui la creterea
performanei, stimulndu)i pe mem#ri. *ac organizaiile asigur resurse inadecvate, atunci
este mai mult ca sigur c echipa nu va reui s duc sarcina la #un sfrit. 0esursele)cheie
sunt:
14
un sistem de recompensare care recunoate i rspltete rezultatele deose#ite ale echipei,
nu doar cele individuale5
un sistem educaional care asigur instruirea necesar a deprinderii cerute de o#iectivele
propuse5
un sistem de informaii care asigur datele necesare atingerii o#iectivelor ntr)o manier
adecvat5
resursele materiale necesare, precum fonduri, echipament tehnic, spaiu agrea#il i personal.
n multe organizaii nu se acord prea mult atenie modului n care echipele ) i nu indivizii )
pot fi recompensate sau dotate cu resursele i informaiile necesare. 1cest lucru are loc n
ciuda faptului c organizaiile formate din echipe devin din ce n ce mai numeroase att n
sectoarele pu#lice, ct i n cele private. *e asemenea, dei lucrul n grup este considerat la
ora actual elementul de #az al funcionrii organizaiilor, persoanele care coordoneaz
echipele sau lucreaz n cadrul lor nu snt suficient instruite. 4rin urmare, liderii tre#uie s
depun un efort considera#il ca s)i eercite influena vertical i orizontal, pentru a asigura
echipelor sisteme de spri.in adecvate n organizaii.
1. Convingerea c membrii au de(a competena necesar lucrului -n echip. Liderii au
datoria de a interveni ) din cnd n cnd ) pentru a spori eficiena echipei. (omentul n care
acioneaz este, de asemenea, important. %onductorii grupului tre#uie s)i fac timp s)i
instruiasc i s)i a.ute pe mem#ri i echipa n general s gestioneze momentele dificile, dar
i perioadele de succes5 este o greeal s considerm c indivizii pot face fa singuri noilor
provocri. %onducerea unui grup presupune contientizarea constant a proceselor care au loc
n cadrul acestuia, precum i intervenia activ la momentul potrivit pentru un randament mai
#un. (unca n echip nu nseamn democraie oar#, ci nvarea continu a strategiilor de a
lucra mai creativ i mai eficient mpreun.
4: Cultivarea abilitilor de conducere a unei echipe
%el puin o dat pe an, liderul tre#uie s le cear mem#rilor grupului )eedbac2 cu
privire la ct de #ine i ndeplinete rolul de conductor:
,n ce msur am reuit s v asigur o direcie clar n munca pe care o avei de fcut3-5
,:untei entuziasmai i motivai de ceea ce facei3-5
,:untei convini c sarcina pe care o avei de eecutat necesit lucru n echip3-5
,n ce msur ne solicit sarcina3 %redei c necesit valorificarea la maimum a
deprinderilor3 %um ar putea fi munca pe care o facem mai stimulatoare i mai interesant3-5
15
,n ce msur autoritatea pe care v)o acord este suficient pentru a avea succes385
,%onsiderai c v dau destule informaii cu privire la gradul de performan al echipei385
,%redei c mi calculez #ine interveniile pentru a a.uta echipa lucreze #ine sau vi se pare
c intervin n mod nepotrivit !cerei ntotdeauna eemple"385
,1m suficieni mem#ri pentru a lucra eficient3 85
,1m destule resurse, informaii, spaiu i eperien pentru a ndeplini sarcina propus 385
,%t de mulumii suntei de recompensele pe care le o#inei ca echip !mai degra# dect
individual" n urma realizrii sarcinilor3-.
1%.# Adaptarea stilului de conducere 5n func/ie de situa/ie
+n mod de a privi funcia de coordonare a unei echipe are n vedere patru stiluri
generale: directiv, orientat spre rezultate, ncura.ator i concentrat pe facilitare. 4rimele dou
sunt, n primul rnd, tranzacionale, iar ultimele ) transformaionale. 1legerea unei metode
depinde, pe de o parte, de tipul de personalitate, pe de alt parte de situaie, ceea ce
presupuneun echili#ru ntre sarcina propus !ct este de clar i previzi#il" i nivelul de
competen, motivaie i ncredere al mem#rilor. 1tunci cnd oamenii nu au o sarcin precis
sau clar de eecutat i nici un nivel ridicat de competen sau de siguran, tre#uie ales stilul
tranzacional directiv, sta#ilind o#iectivele i acordnd ndrumri i recompense adecvate. +n
stil !transformaional" ncura.ator care const n eprimarea nelegerii pentru ceilali este mai
util atunci cnd sarcina este clar i previzi#il, dar mem#rii prezint un grad redus de
deprinderi, a#iliti, ncredere sau motivaie. n sfrit, stilul !transformaional" concentrat pe
facilitare, caracterizat de faptul c liderul se consult cu ceilali mem#ri nainte de luarea unei
decizii, este mai adecvat n cazul n care sarcina este comple i neclar, dar mem#rii sunt
foarte pricepui i motivai. / alt trstur pe care tre#uie s i)o dezvolte coordonatorii
!dac nu o au de.a" este modestia, care presupune s fie contieni de propriile defecte, de
punctele tari ale celorlali i de faptul c puterea pe care o au nu le d dreptul s se
comportam inadecvat, arogant sau ntr)o manier insensi#il. +n vechi precept al #udismului
Len, vala#il pentru toi, dar aplica#il mai ales n cazul liderilor, spune ca tre#uie s ,ne
artm netiutori, s ne artm ntotdeauna netiutori8.

1%-# !chipe cu autoadministrare sau auto'coordonare 6echipe auto'diri3ate7
ntr)o mare parte din acest capitol, am sugerat c un singur mem#ru al echipei ar fi
responsa#il de managementul, coordonarea sau instruirea acesteia. 2ste mai convena#il, cu
siguran, s descriem astfel managementul sau conducerea, dar liderul tre#uie s
16
fie contient c fiecare mem#ru are datoria de a)i asuma rspunderea pentru cele trei aspecte
menionate. *ac indivizii se sustrag propriei responsa#iliti referitoare la orientare, spri.in,
influen i autoritate n cadrul grupului, atunci echipa nu va lucra foarte eficient. 7iecare
participant tre#uie s se ocupe de organizarea edinelor. %nd unul sesizeaz c grupul o ia
ntr)o direcie greit, are datoria de a semnala celorlali imediat acest lucru, n vederea
maimizrii eficienei grupului. 1titudinile democratic sau autoritar, ncura.atoare sau
dominatoare, strict sau mai puin strict constituie elemente necesare celor n funcia de
conducere. (ult depinde i de moment, de stadiul n care se afl proiectul, de contetul
organizaional n carese lucreaz, de personalitile individuale, de competena mem#rilor i
de caracterul celor delegai s i coordoneze. &oi mem#rii sunt responsa#ili de
managementul echipei, fapt care nu tre#uie uitat atunci cnd o persoan este desemnat n
funcia de lider. %oordonarea, instruirea i administrarea eficient asigur posi#ilitatea ca
deprinderile i a#ilitile com#inate ale indivizilor s dea rezultate ecelente, realizndu)se
aadar idealul sinergiei.
,ON,L+8((
(unca n echip este un concept care descrie oameni care lucreaz mpreun, ntr)o
manier cooperant, n diverse domenii ca ntr)o echip sportiv. 4roiectele impun adesea ca
oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui o#iectiv comun5 aadar, munca n echip
este factorul cel mai important n ma.oritatea organizaiilor.
(unca n echip reprezint a#ilitatea echipei de a lucra mpreun eficient pentru
atingerea unor o#iective comune organizaionale i este esenial pentru succesul afacerii. *e
aceea organizaiile caut permanent s m#unteasc performanele echipei. /rganizaiile
urmresc s creeze i s spri.ine echipe cu performane ct mai ridicate, apte s neleag
o#iectivele organizaiei i s contri#uie astfel la succesul organizaional.
17
B(BL(O9RAF(!
=. Murciu, 1. .a. N ,&ntroducere -n management-, 2d. 2conomic, Mucureti, ABB?
A. Murciu, 1. N ,3anagement comparat-, 2d. *idactic i 4edagogic 0.1., Mucureti,ABBJ
C. MroIn, 0. !ABBB", 4roup processes !ediia a doua", /ford: Mlac;Iell, %ohen, :.<. i
MaileG, *.2. !=>>E" ,@hat ma;es teams Ior;3 <roup effectiveness research fromthe shop
floor to the eecutive suite-,5ournal o) 3anagement.
J. %annon)MoIers, O.1. i :alas, 2. !editori" !=>>?", 3a2ing decisions understress6
&mplications )or individual and team training, 1merican 4sGchlogical 1ssociation,
@ashington, *%.
H. %ndea, 0.(., %ndea, *. N ,Comunicarea managerial aplicat-, 2d. 2pert, Mucureti,
ABBJ
F. %haovschi, %. N ,3anagementul resurselor umane-, 2d. +niversitii din :uceava, ABBF
E. %ole, <.1. N ,3anagementul personalului-, 2d. %/*2%:, Mucureti, ABBB
?. *ruc;er, 4. N ,3anagerul viitorului-, 2d. &eora, Mucureti, ABBB
>. *nlache 7lorin, 7ehnici de comunicare, 2ditura 4rintech, Mucureti, =>>>
=B. *e 6isscher 4ierre, 0inamica grupurilor, 2ditura 4olirom, $ai, ABB=
==. <uzzo, 0.1. !=>>F", ,7undamental considerations a#out Ior; groups8, n (.1. @est
!editor",7he 8andboo2 o) 9or2 4roup $s:cholog:, Oohn @ileG, %hichester, +P.
=A. Darrington, D.O., Darington, O.:. N ,3anagement total -n )irma secolului ;;&-, 2d.&eora,
Mucureti, ABB=
=C. (anolescu, 1. N ,3anagementul resurselor umane-, 2d. 2conomic, Mucureti,ABBC
=J. (oldoveanu, <. N ,Analiza organizaional-, 2d. 2conomic, Mucureti, ABBB
=H. 'icholas :chaffzin, +egociaz inteligent. %ecretele unei negocieri de succes, 2ditura 1ll
ABBE
=F. 'icolescu, /. !cord." N ,%isteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei-, 2d.
2conomic, Mucureti, ABBB
=E. 'iculescu, /.5 6er#oncu, $. N ,<undamentele managementului organizaional-,2ditura
1:2, Mucureti, ABBH
=?. 'icolescu, /. N ,3anagement comparat-, 2d. 2conomic, Mucureti, ABBJ
=>. 'ovac, 2. N ,3anagementul resurselor umane-, 2d. @aldpress, &imioara, ABBC
AB. 4eters, &., @aterman, 0. N -&n %earch o) '*cellence-, Darper Q 0oI, 'eI Ror;,=>?A
18
A=. 4rutianu, S. N ,3anual de comunicare i negociere -n a)aceri, vol. = i >, 2ditura
4olirom, $ai, ABBB
AA. 4rutianu, S. N ,Antrenamentul abilitilor de comunicare ? @imba(e ascunse, 2ditura
4olirom ABBH
AC. 0uc;le Dorst N ,@imba(ul corpului pentru manageri, 2ditura &ehnic, Mucureti, ABB=
AJ. :ouni Dassan N ,3anipularea -n negocieri, 2ditura 1ntet, Mucureti, ABBF
AH. :tncioiu, $., (ilitaru, <h. N ,3anagement. 'lemente )undamentale-, 2d. &eora,
Mucureti, =>>?
AF. 6ancea, 0. N ,3anagement general-, 2d. *idactic i 4edagogic, Mucureti, ABB?
AE. Liglar Lig ) ,Arta vnzrii, 2ditura 1maltea, Mucureti, ABBA
A?. @est, (.1. !ABBC" N ,7he secrets o) success)ul teams, *uncan Maird, London.
A>. @est, (.1., &.osvold *. i :mith, P.<. !editori" !ABBC", 7he international handboo2 o)
organizational teamAor2 and cooperative Aor2ing, @ileG, %hichester,+P.
CB.http:TTIII.mie.roTUdocumenteTphareABBCTdezvUafaceriT$(() uriTmanualeT%omunicareT
(nagementulKAB%omunicarii.pdf C=. http:TTIII.mie.roTUdocumenteTphareABBCTdezvUaface
riTtrainingTmanualUtehniciUcomunicare.pdf
19