1

Propuneri subiecte de examen METODOLOGII MANAGERIALE

Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Care este locul i rolul diagnosticrii n managementul strategic?
2. Care este locul i rolul diagnosticrii n reproiectarea managerial a
organizaiei?
3. Metodologia de management strategic succinte consideraii
4. De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex i
sofisticat sistem de management?
5. Avantaje i limite ale promovrii i utilizrii managementului pe centre de
profit n perioada de criz
6. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de profit
asupra sistemului organizatoric
7. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de profit
asupra sistemului decizional
8. Corelaii ntre managementul prin proiecte i managementul pe centre de
profit
9. Abordare comparativ managementul prin excepii-tabloul de bord
10. Corelaia organizare procesual organizare structural n reproiectarea
organizatoric a managementului
11. Performane manageriale i economice principalele corelaii
12. Legtura dintre reproiectarea sistemelor metodologic, decizional,
informaional i organizatoric, pe de o parte, i performanele generale i
specifice, de natur metodologic, decizional,informaional i
organizatoric, pe de alt parte
13. Implicaiile utilizrii delegrii asupra posturilor de management i execuie,
precum i asupra stilurilor manageriale
La acestea se adaug alte subiecte i 10 teste-gril.
Notarea rspunsurilor:
a. testele gril: 3 puncte
b. subiectul de sintez: 4 puncte
2

c. celelalte subiecte: 2 puncte
d. din oficiu: 1 punct
TOTAL: 10 puncte
Punctajul obinut la examenul scris reprezint 6o% din nota final, n timp
ce prestaia la seminar reprezint 40%.






1. Care este locul i rolul diagnosticrii n managementul strategic?
Diagnosticarea poseda o dimensiune strategic : este nsoit, adesea de o
modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurii lor i a culturii sale.
Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, combina
echilibrat analiza raional(care mparte problema analizat n prile sale
componente, descriind totodat semnificaia acestora) cu intuiia ( ce
reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou,
armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient
modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei
ntreprinderi.
Diagnosticarea are un rol vital n managementul strategic deoarece pe
baza ei se stabilesc toate componentele strategiei, ncepnd cu misiunea,
continund cu obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele,
termenele, cu scopul obinerii avantajului competitiv.
Prin diagnosticare se determina cauzele care stabilesc/determina punctele
forte i/sau slabe, permind formularea de obiective realiste,
comprehensibile, stimulatoare din partea organizaiilor.

Pe baza informaiilor ce reies din aceast analiz se va elabora strategia
organizaiei, modul n care aceasta este implementata i evaluata va
constitui obiectul managementului strategic.
2. Care este locul i rolul diagnosticrii n reproiectarea managerial a
organizaiei?
3

Orice demers pragmatic de reproiectare manageriala debuteaz,
inevitabil, cu diagnosticare intern i extern a organizaiei a organizaiei,
indiferent de form de proprietate, caracteristicile dimensionale i
funcionale, apartenenta sectorial amd. Studiul de diagnosticare este,
aadar, punctul de pornirea n operaionalizarea metodologiei de
reproiectare a sistemului de management. Punctele forte, punctele slabe,
cauzele generatoare, oportunitile i vulnerabilitile sau ameninrile,
potenialul de viabilitate managerial i economic, precum i
recomandrile strategico-tactice de amplificare a acestuia reprezint cele
mai importante surse informaionale ce urmeaz s fie valorificate n
construcia unui nou sistem de management, mai performant i capabil s
asigure realizarea obiectivelor asumate n condiii de performan
economic i financiar.
Diagnosticul reprezint o sub etapa distinct create cu scopul de a
identifica cele mai sensibile zone ale organizaiei din punct de vedere
metodologico-managerial, decizional, organizatoric, informaional i n
zonele de RU, cu scopul de a stabili amploarea reproiectrii organizaiei;
n funcie de problemele identificate, echipa de reproiectare manageriala
va efectua schimbri,modificri de o consisten mai ridicat sau mai
puin ridicat la nivelul organizaiei.

3. Metodologia de management strategic succinte consideraii
Cele 3 etape ale strategiei:fundamentare, elaborare, implementare; cea
mai important este cea de fundamentare; de fundamentare depinde nsi
amploarea demersului strategic; n elaborare fiecare component a
strategiei ncepnd cu misiune p n la avantajul competitiv detaliate n
consonan cu diagnosticul anterior.
Fundamentarea Strategiei
Elaborarea Strategiei
Implementarea Strategiei
Pentru a concepe strategii i politici raionale generatoare de substaniale
efecte economice, sunt necesare o cunoatere i luare a n considerare a
unui set de elemente eseniale(premisele elaborrii strategiei) cum ar fi:
A. Diferenierea n funcie de ciclul de via al organizaiei
B. Luarea n considere a stakeholderilor
4

C. Asigurarea continuitii elaborrii i aplicrii strategiilor i politicilor
organizaiei
D. Imprimarea multidimensionalitii strategiei globale
E. Abordarea sistemica a elaborrii i implementrii strategiei
F. Luarea n considerare a impactului internaionalizrii activitilor
economice
G. Realizarea transferului internaional de know-how managerial
H. Operaionalizarea flexibil a strategiei.

Fazele de fundamentare a strategiei
A. Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. Privind mediul n care
activeaz firma.
B. Realizarea de complexe studii de diagnosticarea i analiza SWOT
C. Efectuarea de aprofundate studii de marketing
D. Realizarea de studii ecologice.
Fazele de elaborare a strategiei
A. Formularea misiunii organizaiei
B. Precizarea obiectivelor fundamentale
C. Stabilirea opiunilor strategice
D. Dimensionarea resurselor necesare
E. Fixarea termenelor de realizarea a obiectivelor i opiunilor strategice
F. Stabilirea avantajului competitiv
G. Armonizarea componentelor strategiei globale
H. Stabilirea strategiilor pariale
I. Formularea politicii globale i a politicilor pariale
Implementarea strategiei
A. Pregtirea implementrii strategiei
B. Remodelarea integral sau parial a sistemului managerial al
organizaiei
C. Operarea schimbrilor strategice preconizate
D. Supervizarea implementrii i evaluarea rezultatelor aplicrii
strategiei
E. Conceperea i operaionalizarea anumitor perfecionri
F. Motivarea stakeholderilor
5


4. De ce managementul pe baza centrelor de profit este cel mai complex
i sofisticat sistem de management?

Complexitatea deosebit a managementului pe baza centrelor de profit i
importanta apreciabil a acestuia n economia companiei reproiectate
managerial se manifest i prin implicaiile directe asupra exercitrii
funciilor manageriale, funcionarii subsistemelor manageriale i, evident,
nivelului performanelor manageriale i economice ce se ateapt din
(prin) operaionalizarea s.
Considerat o dezvoltare a managementului prin obiective i integrator al
unor elemente ale managementului prin bugete, managementului pe baz
de rezultate i sistemului cost-or-producie, managementul pe centre de
profit se detaeaz de acestea prin complexitate, grad de sofisticare
managerial, pronunat dimensiune economic, motivaionala i
participativa.
Complexitatea deosebit, data de faptul c aplicarea s vizeaz toate
componentele procesuale i structurale ale organizaiei, iar n contextul
sau pot fi utilizate multe alte metode i tehnici manageriale, funcie de
problemele pe care le ridic fundamentarea componentelor i realizarea
obiectivelor.
Dimensiunea managerial, respectiv descentralizarea managerial n
interiorul organizaiei, n condiiile apariiei de noi actori numii centre
de gestiune, caracterizate prin atribuii, responsabiliti i competente
superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activiti sau
compartimente).
Dimensiunea economic, asigurat de utilizarea bugetului ca important
instrument managerial.Acesta se elaboreaz, lanseaz, executa i
urmrete att la nivel de organizaie ct i la nivel de centru de gestiune.
Pentru aceasta este facilitata apelarea altor prghii economice, cu valene
motivaionale deosebite(profit, salarii, preuri, etc.).
Dimensiunea participativ, n sensul c n elaborarea obiectivelor i a
celorlalte componente bugetare este necesar i se faciliteaz participarea
activ i responsabil a conductorilor centrelor de gestiune i a altor
manageri i executani din cadrul acestora.
6

Dimensiunea motivaionala, evideniat de corelarea
recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a obiectivelor
individuale, ale centrului de gestiune i ale organizaiei, precum i cu
gradul de implicare, de participare a fiecrui salariat la realizarea
acestora.
n concluzie spunem c n cadrul MPBCP se combin mai multe sisteme
de management; tot n cadrul lui se folosete edina, delegarea,
diagnosticarea i exist o pleiad (Grup de persoane remarcabile care
activeaz n acelai domeniu, avnd concepii i scopuri comune).
Pe de alt parte , permite/ se lucreaz cu un actor important nou: centrul
de gestiune, cu libertate decizional i operaional ridicat; niciun alt
instrument managerial nu permite un nivel de libertate deoarece pot
aprea disfuncionalitilor.

5. Avantaje i limite ale promovrii i utilizrii managementului pe
centre de profit n perioada de criz
Avantaje:
-asigura imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina i
rigurozitate procesuala, structural-organizatoric, decizionala, etc.
att de necesare n condiii de criz.
reaeaz obiectivele n centrul preocuprilor manageriale,
responsabilizarea individual, de grup i organizaionala asigurat de
munc bazat pe obiective fiind o condiie, dar i o consecin a
promovrii i utilizrii managementului pe baza centrelor de profit.
- asigura economisirea resurselor angajate n realizarea obiectivelor,
principiile de eficien i eficacitate caracteriznd mecanismul de
funcionare al firmei,pe centre de gestiune.
- permite abordarea selectiv a centrelor de gestiune din perspectiva
externalizrii unor activiti nerentabile ,deciziile de acest gen fiind
adoptate funcie de eficien i eficacitatea fiecruia dintre acestea.
faciliteaz descentralizarea managerial i economic n interiorul
firmei,la nivel de centru de gestiune,i,implicit,amplificarea autonomiei
decizionale i operaionale a acestuia.Practic,un centru de gestiune-mai
ales unul de profit-poate deveni o peninsul cu o larg autonomie
legat de uscat(firma-mama)prin intermediul obiectivelor.
7

-obiectivele devin o veritabil valoare n contextul culturii
organizaionale,iar motivarea bazat pe rezultate(performante)-o nou
dimensiune a acesteia.
genereaz o nou atitudine fa de munc ,fa de rolul proceselor de
munc n obinerea de valoare i valoare de ntrebuinare.
provoac o schimbare fundamental n cultura organizaiei,n
comportamentele i mentalitatea indivizilor care o compun,implicai
nemijlocit n derularea proceselor de munc.
-permite amplificarea motivaiilor acordate salariailor, n concordan cu
performanele obinute; n criz acesta este un parametru vital- s
motivezi angajaii material i nu numai, n primul rnd pe cei care aduc
rezultate, nu pe toi.
-permite evidenierea rapid a cercurilor vicioasei depistarea de
cercuri virtuoasepornindu-se de la centrele de gestiune.
promoveaz o pronunat stare de rigurozitate,prin definirea clar a
obiectivelor i a instrumentelor ce susin realizarea lor, precum i prin
conturarea elementelor procesuale pentru fiecare component structural-
organizatoric.
asigur disciplina managerial i economic la fiecare etaj
organizatoric al firmei, pe de o parte prin promovarea de obiective
intercondiionare ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte, prin
conturarea unor instrumente care s faciliteze realizarea
acestora(programe de aciuni, calendare de termene, instruciuni, bugete,
etc.).
Fiecare tie ce are de fcut i, pe de alt parte, tie ce au de fcut i ali,
precum i subdiviziunea organizatoric din care fac parte.
Limite/dezavantaje:
- Uneori conduce la o dispersare a resurselor organizaiei, ceea ce poate
s nu conduc la atingerea obiectivelor previzionate.
- Este legat de mentalitatea unora dintre manageri care nu vor s piard
din mna autoritatea formal i informala din firma.
- Poate crea probleme n condiiile n care, n criz, se cere o capacitate
de reacie a organizaiei mult mai bun, mai rapid, ori fiind atia actori
apar probleme de coordonare.

8





6. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de
profit asupra sistemului organizatoric


a. Organizarea procesual
- mobilitate procesual ridicat, dictat de modificarea obiectivelor(
de la cele fundamentale pn la obiectivele individuale)
- promovarea unor procese de munc orientate spre obinerea de
valoare pentru clieni i valoare pentru acionari
- mutarea centrului de greutate din punct de vedere procesual pe
atribuiile centrelor de gestiune i sarcinile posturilor(mbogirea i
lrgirea posturilor)
- au loc reconceperi ale rolului funciunilor organizaiei care sunt
adaptate n funcie de cerinele pieei; vechea paradigma: cercetare-
dezvoltare,producie, intercalate: RU i financiar-contabil i ultima
funciune fructificat era cea comercial
- se pune accent pe funcia comercial; se pune din ce n ce mai mult
accent din punct de vedere funcional pe corelaia cu piaa; harta
proceselor ne permite corelarea dintre obiective, procese i structuri;
b. Organizarea structural
- asigurarea unei flexibiliti structural-organizatorice ridicate,
generate de mobilitatea procesual i schimbrile din sistemul de
obiective
- externalizarea unor activiti prestatoare de servicii n interiorul
firmei
- promovarea unor tipuri de structuri organizatorice mult mai adaptate
proceselor de munc reproiectate (matriciale, divizionale,etc.)
- transformarea documentelor organizatorice(ROF, fise de post, s.a.)
n veritabile instrumente manageriale
- se asigura respectarea trinomului: obiective, sarcini, competente,
responsabiliti.
9

La nivel de funcii au loc reconceperi ale funciilor astfel nct acestea
nu reprezint doar simple nsumri ale posturilor aflate n subordine ci
abordarea modern este cea de tip holonic (managerii ce ocupa acele
poziii trebuie s posede i cunotinele necesare i subordonaii care
ntmpin probleme s poat fi ajutai de manageri.)Semnalm, n
primul rnd, o defalcare real, efectiv a obiectivelor fundamentale n
obiective derivate, specifice i individuale, situaie ce permite att o
descentralizare managerial veritabil, ct i o disciplinare a muncii
managerilor i executanilor.
n al doilea rnd, devin nu numai necesare, ci i posibile, o delimitare
i o dimensionare adecvate ale componentelor procesuale implicate
nemijlocit n realizarea diverselor tipuri de obiective.
Componentele structurale n principal posturi i compartimente se
delimiteaz i dimensioneaz numai n funcie de procesele de munc
necesare realizrii obiectivelor, grupate n sarcini, atribuii, activiti
i funciuni.
n sfrit promovarea i utilizarea managementului pe baza centrelor
de profit permit o dimensionare corect a personalului ce urmeaz a
dota posturile de management i execuie, precum i asigurarea unei
corespondente adecvate ntre autoritatea oficial ( a posturilor) i
autoritatea personal ( a ocupanilor acestora).
Componentele procesuale, funciuni, activiti, atribuii, sarcini sunt
delimitate i dimensionate riguros funcie de tipul obiectivelor la a
cror realizare participa. Aceasta este unul din atuurile
managementului pe baza centrelor de profit. Componentele structurale
posturi, funcii,ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente
relaii organizatorice sunt delimitate i dimensionate funcie de
procesele de munc necesare n vederea realizrii obiectivelor. Ca
atare, sunt create, din start, condiii adecvate pentru o organizare
structural corespunztoare.
Managementul pe baza centrelor de profit solicita personal competent
la nivelul posturilor de management i execuie n special n cadrul
centrelor de gestiune unde se produce substana economic veritabil.
Firmele care apeleaz la managementul pe baza centrelor de profit au
un numr mai redus de niveluri ierarhice i o corespondent mai bun
10

a managerilor aflai pe acelai nivel ierarhic. Gradul de specializare a
posturilor este mai redus, situaie ce conduce la eliminarea sau
atenuare efectului de siloz , specific structurilor organizatorice
ierarhic funcionale. Documentele organizatori n principal fiele de
post devin veritabile instrumente manageriale; de aici i necesitatea
promovrii unor modele noi, care se evidenieze gradul ridicat de
mobilitate, de flexibilizare a structurii organizatorice. Gradul ridicat
de autonomizare a centrelor de gestiune, ce poate determina
externalizarea unora din acestea ( organizate procesual sau structural),
n condiiile n care out-sourcingul reprezint o soluie de
eficientizare.
7. Implicaiile promovrii i utilizrii managementului pe centre de
profit asupra sistemului decizional.

- modificri n tipologia deciziilor adoptate prin faptul c va crete
ponderea deciziilor strategice i tactice, a deciziilor de grup, a deciziilor
incerte i de risc, consecin fireasc a descentralizrii manageriale i
economice, a asumrii de noi responsabiliti la nivel de centru de
gestiune i manager.
- modificri n mentalitate i comportamentul decidenilor. Constituirea i
funcionarea centrelor de gestiune ntresc munca n echip;
comportamentul managerilor este orientat spre performante spre crearea
i ntreinerea unui climat propice manifestrii potenialului
subordonailor.
- modificri favorabile n calitatea deciziilor adoptate. Toi parametri
calitativi ai deciziilor se mbuntesc dar mai ales gradul de
fundamentare tiinific, consecin a reproiectrii sistemului
informaional i al promovrii de metode decizionale moderne.
- diversificarea instrumentarului decizional. Modificrile n tipologia
deciziilor solicita metode i tehnici decizionale ct mai variate, adaptate
situaiilor decizionale n care se nscriu probleme ce urmeaz a fi
rezolvate : Metoda ELECTRE, metoda utiliti globale, arborele
decizional, tehnicile optimist, pesimist, optimalitati, proporionaliti,
minimizrii regretelor, etc.
11

- descentralizarea managerial n interiorul firmei. Descentralizarea
managerial conduce la amplificarea autonomiei decizionale a centrelor
de gestiune, la nivelul crora se produce excelenta operaional.
- modificri n mecanismele de fundamentare i adoptare a deciziilor.
Ponderea crescut a deciziilor strategice i tactice reclama derularea unor
procese decizionale axate pe o metodologie riguroas, a crei respectare
conduce la decizii de calitate.

Crete gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se
confrunta firm i centrele sale de gestiune, n principal la ealoanele
mediu i inferior. Acest lucru este posibil mai ales datorit
descentralizrii manageriale i deplasrii centrului de greutate spre
managerii subdiviziunilor organizatorice cu statut de centre de gestiune.
Intensitatea decizional urca spre 100% n ealoanele mediu i inferior,
acolo unde se produce substana economic. n mod similar sporete
gradul de aplicare a deciziilor adoptate, interesul managerilor centrelor de
gestiune(i nu numai) fiind acela de a obine efectiv performante.

Calitatea deciziilor adoptate este asigurat de utilizarea efectiv a
managementului pe baza centrelor de profit n sensul c descentralizarea
managerial i economic reclama decizii fundamentate, oportune,
mputernicite, integrate n ansamblul deciziilor microeconomice i
complete(fondate corespunztor). n caz contrat, realizarea diverselor
categorii de obiective este pus sub semnul ntrebrii. Mecanismele
decizionale ce permit fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor
sunt de asemenea, riguroase, pentru c fiecare tip de decizie solicitat de
realizarea obiectivelor recomandndu-se procese sau acte decizionale la
rndul lor riguroase din punct de vedere metodologic. Se asigura o
corespondent normal ntre cerinele decizionale ale fiecrei funcii sau
funciuni/activiti/atribuii/sarcini i deciziile adoptate. Sincronizarea
dintre autoritatea oficial (a posturilor) i autoritatea personal ( a
titularilor de posturi) devine o realitate. Se produc schimbri profunde n
tipologia deciziilor adoptate n sensul unei corelri mai bune ntre
situaiile(problemele) decizionale i natura interveniilor decizionale ale
managerilor din cele trei eantioane organizatorice.
12

8. Corelaii ntre managementul prin proiecte i managementul pe
centre de profit
- Managementul prin proiecte este un sistem de management ce se
poate utiliza n cadrul unui sistem mai larg - managementul pe baza
centrelor de profit.
- Fiecare centru de gestiune n parte i n general activitatea firmei ,n
funcie de specificul ei, poate fi organizat pe proiecte.
- O problem a corelaiei ntre MPBCP i managementul prin proiecte
este faptul c la proiecte se folosesc structurile de tip matriceal n care
responsabilitatea/ titularii de posturi ocupa n acelai timp mai multe
roluri, pe cnd la MPBCP exista obiective clar delimitate i precizate
pe fiecare individ; n condiiile acestea pot aprea probleme de
coordonare; o problem de dubl subordonare Nu se respect
principiul unitii de decizie i aciune;
- Avnd n vedere cele 4 tipuri de MPP: mixt, de stat-major, cu
responsabilitate individual i cu facilitare din punct de vedere
organizatoric apar dificulti n ceea ce privete corelarea MPBCP cu
structura specific managementului prin proiecte pentru c se asigura
o dublare sau dedublare a structurii firmei ca urmare a faptului c se
implementeaz un proiect cu perioada de timp strict limitat, obiective
clar precizate, cu o structur care se muleaz pe structura formal a
firmei;
- Exist 2 tipuri de structuri, minim, n acelai timp acest lucru
creeaz probleme n corelarea cu centrele de profit. Pe de alt parte
avem elemente pozitive: se asigura o motivare superioar ca urmare a
a faptului c individul este recompensat n funcie de atingerea
obiectivelor;
- rigurozitatea n ceea ce privete organizarea, desfurarea activitilor
este relativ identic


9. Abordare comparativ a managementul prin excepii i tabloul de bord
Tabel:
Tabloul de bord Managementul prin
13

excepii
Criterii
Aria de cuprindere Fiind metoda
managerial se poate
aplica la nivelul
organizaiei sau la pri
componente
Se aplic la nivel de
organizaie
Costuri asociate Ambele implica costuri
relative ridicate deoarece
se lucreaz cu specialiti
n domeniul IT

Zona de utilizare Se aplic n orice fel de
organizaie
Este limitat la nivelul
organizaiilor care
realizeaz producie de
serie mare i de mas
Instrumente specifice Nu implic utilizarea
altor instrumente
Lucreaz cu schema de
alert
Tipul de instrument Este metoda managerial Este sistem de
management

10. Corelaia: organizare procesuala-organizare structural n
reproiectarea organizatoric a managementului.

Ca i n cazul celorlalte reproiectri ale subsistemelor manageriale
reproiectarea subsistemului organizatoric ia forme particulare, reflectare
a specificitii acestui sistem esenial ce se regsete n orice organizaie.
O firm este performanta numai atunci cnd dispune de o strategie
global raional, n funcie de care se stabilesc configuraia i
funcionalitatea sistemului managerial al organizaiei n ansamblul su i
ale fiecrui subsistem managerial implicat.
Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizat asupra
reproiectrii structurii organizatorice, ntruct aceasta reprezint
mecanismul operaional prin care subsistemul organizatoric se manifest
n mod pragmatic.
14

Scenariul metodologic de reproiectare a sistemului organizatoric este
reprezentat prin 3 etape:
1. Prezentarea sistemului organizatoric:
- Organizarea procesual: procesele principale, auxiliare i de
management; caracteristicile constructive i funcionale ale acestora;
harta proceselor, cu indicarea principalelor conexiuni dintre acestea
- Organizarea structural: componentele structurale (post, funcie,
compartiment etc.) i caracteristicile lor constructive i funcionale,
ncadrarea cu personal a structurii cu personal a structurii
organizatorice.
- Documente organizatorice: ROF, organigrama, fiele de post (analiza
i perfecionarea acestora)
2. Analiza sistemului organizatoric:
- Analiza proceselor de afaceri, auxiliare i de management
- Analiza corelativa procese-obiective
- Analiza dimensiuni umane a sistemului organizatoric
- Analiz prin prisma unor principii de concepere i funcionare
organizatoric ( Def: Principiile de structurare organizatoric
reprezint cerine eseniale referitoare la conceperea i mbinarea
subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaie, astfel nct s se
faciliteze supravieuirea i creterea competitivitii sale.)
3. Reproiectarea sistemului organizatoric:
- Reengineeringul proceselor de afaceri
- ntocmirea hrii proceselor n noua versiune
- Reproiectarea structural-organizatoric, prin adoptarea unor soluii de
nfiinare/desfiinare/comasare de posturi i compartimente,
aplatizarea structurii organizatorice, echilibrarea ponderilor ierarhice,
descentralizarea managerial etc.
- Refacerea unor documente organizatorice (ROF, organigrama,
descrieri de funcie i fise de post)


11. Performane manageriale i economice principalele corelaii

15

Performanele manageriale se determina funcie de nivelul de cunotine
i aptitudini ale managerilor corelate cu stilul de management practicat i
gradul de exercitare al fiecrei funcii manageriale (previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare)
Performanele generale i specifice :

Metodologico-manageriale:
- Gradul de scientizare a managementului firmei (cantitativ prin
numrul de sisteme, metode i tehnici de management i calitativ
prin maniera de operaionalizare a acestora)
- Gradul de participare , de implicare a instrumentarului managerial
n exercitarea proceselor de management.
- Competenta managerilor ( cunotinele de management pe care le
poseda managerii din cele trei ealoane organizatorice ale firmei)
- Calitatea instrumentarului managerial ( oportunitatea, integritatea,
respectarea metodologiei specifice, sincronizarea cerinele i
exigentele sistemului; instrumentarul managerial i funciile
managementului - , competenta )
- Calitatea metodologiilor de concepere, funcionare i ntreinere a
funcionrii managementului i componentelor sale
Decizionale:
- Gradul de soluionare decizional a problemelor cu care se confrunta
firma
- Gradul de aplicare(operaionalizare a deciziilor)
- Calitatea deciziilor manageriale ( fundamentarea tiinific,
mputernicirea deciziei, oportunitatea deciziei, integrarea n
ansamblul deciziilor microeconomice, formularea corespunztoare a
deciziei)
- Calitatea mecanismelor decizionale
- Corespondenta funciuni ale organizaiei decizii adoptate
(intensitatea decizional pe funciuni)
- Corespondenta autoritate oficial autoritate personal ( competena
acordat competena propriu-zis)
- Corespondenta dintre tipologia deciziilor i coninutul unor tendine n
management i n componentele sale majore
16


Informational-manageriale de ansamblu:
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale managerilor de pe
toate nivelele
- Gradul de satisfacere a nevoilor informaionale ale executanilor
- Calitatea informaiilor, realismul, multilateralitatea, dinamismul,
oportunitatea, adaptabilitatea, calitatea circuitelor i fluxurilor
informaionale, lungimea, coninutul, calitatea procedurilor
informaionale, calitatea mijloacelor de tratare a informaiilor, gradul
de informatizare, calitatea situailor ( documentelor ) informaionale
Organizatorice:
- Gradul de asigurare procesual a obiectivelor
- Gradul de acoperire structura-organizatoric a proceselor de munc
implicate n realizarea obiectivelor
- Acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor procesuale (
sarcini, atribuii, activiti, funciuni)
- Acurateea delimitrii i dimensionrii componentelor structurale
- Corespondenta componente procesuale componente structurale
- Gradul de dotare uman a posturilor i compartimentelor
- Corespondenta niveluri ierarhice ponderi ierarhice
- Aplatizarea structurii organizatorice
- Calitatea relaiilor organizatorice
- Gradul de specializare funcional a posturilor i compartimentelor
- Calitatea documentelor organizatorice
- Corespondenta mobilitate-stabilitate


Performante economice:
Consecin a prestrii unui management performant vizeaz atingerea
unor niveluri ct mai ridicate, fa de obiective, concuren i situaia din
ani precedeni, ale unor rezultate msurabile prin indicatori de
volum(cantitativi) i de eficient(calitativi)
Indicatori cantitativi :
A. De eforturi : capacitatea de producie, patrimoniul, costurile, numrul
de salariai, fondul de salarii, stocurile
17

B. De efecte : producia fizic, producia marfa fabricat, veniturile(n
principal cifra de afaceri), ce cuprind: venituri din exploatare, venituri
excepionale, financiare; profitul brut, valoare adugat
Indicatori calitativi:
Productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rentabilitatea
costurilor, activelor, comercial, economic, financiar), Viteza de rotaie
a activelor, eficienta activelor fixe (producia, cifra de afaceri sau profitul
la 1000 de lei active fixe), capacitatea de plat ( lichiditatea i
solvabilitatea patrimonial, rata autonomiei financiare, solvabilitatea
imediat, trezoreria)


12. Legtura dintre reproiectarea sistemului metodologic, decizional,
informaional i organizatoric, pe de o parte, i performanele
generale i specifice, de natura metodologic, decizionala,
informaional i organizatoric, pe alt parte.
Atunci cnd ne propunem s reproiectm subsistemele ne propunem nite
obiective: economice i performante manageriale; at cnd reproiectam
trebuie s ne propunem obiective specific pe zone specific
performana nseamn atunci cnd am depit obiectivele propuse pe acea
zon. Ex: respectarea principiilor organizatorice, sau 100% din decizii s fie
strategice;

13. Implicaiile utilizrii delegrii asupra posturilor de management i
execuie, precum i asupra stilurilor manageriale.

Asupra posturilor de management : sarcinile se diminueaz ca urmare a
faptului c o parte a acestora (cele repetitive, cu impact redus asupra
organizaiei) sunt transferate pe o perioad de timp limitat ctre un
subordonat, prin aceasta se permite evitarea supraaglomerrii bugetului de
timp a managerului; competentele i responsabilitile rmn identice.
Asupra posturilor de execuie:sarcinile se amplifica; se primesc noi sarcini
care provin din fisa de post a managerului; competentele se amplifica i ele;
ca s poi atinge respectivele sarcini trebuie s posezi un nivel de cunotine
18

superior; responsabilitile sunt superioare ca urmare a faptului c se aplic
dedublarea responsabilitii; rspunderea pt realizarea sarcinilor revine att
managerului care deleag ct i a executantului care realizeaz.
Asupra stilurilor: Participativul aplic pe scar larg delegarea n
realizarea unor aciuni
ex: populistul este cel care deleag de regul, sarcinile fr a exercita partea
de responsabilitate corespunztoare.
Autoritarul este mult mai puin susceptibil la a ceda din sarcinile lui, pe de
alt parte exercita un control mult mai riguros asupra realizrii sarcinilor i
este mult mai atent asupra persoanelor crora le deleag.
Autoritarul utilizeaz ntr-un mod mai redus delegarea i consultarea
subordonailor uneori pentru a masca unele lacune n pregtire.