1.Procesele si relatiile de management in intreprindere. Sistemul managerial al intreprinderii.

Ansamblul proceselor de munc desfurate n orice sistem uman, n orice organizaie, se

pot diviza n dou categorii principale: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc, fie c acioneaz
nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod indirect,
cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munc, genereaz un ansamblu de produse i
servicii corespunztor naturii proceselor de munc implicate i obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuie, se caracterizeaz, n
principal, prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii
resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate, cu un caracter
preponderent multilateral.
Astfel, procesul de management n organizaie const n ansamblul fazelor i proceselor,
prin care se determin obiectivele acesteia i ale subsistemelor ncorporate, resursele i procesele
de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai
eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
n cadrul proceselor de management, se delimiteaz mai multe componente principale,
crora le corespund funciile sau atributele conducerii - previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea i control-evaluarea. Acestea alctuiesc coninutul procesului tipic de management,
exercitat n toate organizaiile, deci, inclusiv n firme, indiferent de caracteristicile lor. Procesul
tipic de management se poate structura, n funcie de modul n care sunt concepute i exercitate
atributele sale, n trei faze sau etape principale:
- faza previzional, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea
obiectivelor pentru ntreprindere. Elaborarea direciilor strategice i tactice, fiind o activitate
prioritar, atribuie acestei faze un caracter de anticipare.
- faza de operaionalizare, corespunde managementului operativ, caracterizat prin
organizarea, coordonarea i antrenarea personalului la realizarea obiectivelor stabilite n
planurile i prognozele ntreprinderii.
- faza final de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin evaluarea
i controlul rezultatelor, obiectivelor i sarcinilor elaborate n prima faz. Activitile acestei faze
poart un caracter constatativ i, nchiznd un ciclu de management, ele pregtesc premisele
pentru urmtorul ciclu.
ntre cele trei faze ale managementului organizaiei exist o strns interdependen, ele
fiind dificil de disociat, ca urmare a unitii i complexitii procesului de conducere i a
caracterului sistemic al activitilor oricrei organizaii. Nu e mai puin adevrat faptul c
materiile prime, pe care se fundamenteaz fazele i funciile manageriale, sunt informaia i
oamenii. Ponderea deosebit a factorului uman n management este subliniat de numeroi
specialiti, precum: Scott Shell, James Dean .a. Harold Parnes abordeaz factorul uman n dubla
ipostaz de resurs a managementului i sub aspectul uman. Informaiile servesc la elaborarea
deciziilor principalul instrument managerial prin care se manifest, n modul cel mai
pregnant, specificitatea proceselor de management. De calitatea deciziilor depinde sensibil
eficacitatea managementului organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau ramura economiei.
Al doilea element inclus n definiia tiinei managementului, ce determin, ntr-o msur
decisiv, specificitatea sa, l reprezint relaiile de management.
n esen, relaiile manageriale pot fi definite ca raporturile care se stabilesc ntre
componenii unei organizaii i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele de

planificare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare ale activitilor acestora.

Pentru o edificare mai deplin asupra caracteristicilor relaiilor de management, este util
o abordare mai analitic. Analiza factorilor, care condiioneaz caracteristicile relaiilor de
management n cadrul organizaiilor, relev o tripl determinare:
- social-economic, care const n dependena relaiilor de management, de natura i
modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i, n general, de natura
relaiilor de producie. ntreprinderile care se bazeaz pe acelai tip de proprietate asigur
aceleai caracteristici social-economice, susinute de anumite metode de management:
argumentarea activitilor n temeiul acelorai principii de management, utilizarea anumitor
metode de management, abordarea unor modaliti identice sau asemntoare de management
participativ.
- tehnico-material, care const n dependena trsturilor conducerii de caracteristicile
obiectelor i a mijloacelor de munc, ce constituie suportul tehnic i material al ncadrrii
ntreprinderilor n ramuri i subramuri. Acest element asist divizarea managementului n funcie
de profilul de producie. n acest fel, se asigur premise mai bune pentru considerarea
specificului relaiilor de management determinate de profilurile activitii de producie n 10
diferite industrii ramuri industriale sau sectoare de producie.
- uman, caracterizeaz raporturile dintre salariai i raporturile de conducere, care sunt
influenate de diferenele manifestate pe planul relaiilor de management ntre firmele similare, i
anume:
natura proprietii;
profilul ntreprinderii;
resursele tehnico-materiale i financiare etc.
Pentru o determinare mai concret a caracteristicilor relaiilor de management, este util o
abordare mai analitic. n acest scop, se poate utiliza analiza relaiilor de conducere n funcie de
principalele variabile care le influeneaz, printre care se enumer:
sfera de atribuie, competene i responsabiliti ale ntreprinderii;
concepia cadrelor de conducere despre managementul organizaiei;
potenialul uman;
categoria i dimensiunea ntreprinderii;
complexitatea i continuitatea procesului de producie;
caracteristicile proceselor tehnologice;
caracteristicile procesului de aprovizionare i comercializare a produciei;
dispersarea teritorial a subdiviziunilor ntreprinderii;
caracteristicile materiei prime, materialelor i produselor finite.
gradul de mecanizare i automatizare a tratrii informaiilor;
legislaia privind agenii economici etc.
2.Functiile intreprinderii
Orice ntreprindere, ca sistem de producie, interacioneaz cu mediul su ambiant intern i
extern, prin intermediul unor aciuni omogene, care definesc funciunile sistemului productiv al
ntreprinderii. Prin funciunea ntreprinderii, se nelege un ansamblu de activiti omogene i/sau
complementare, desfurate de personalul cu o anumit specializare, folosind metode i tehnici
specifice cu scopul realizrii obiectivelor ntreprinderii. Aceast problem a fost pus n
eviden, pentru prima dat, de H. Fayol, care a delimitat, pentru ntreprindere, ase funcii:
tehnic, comercial, financiar, contabil, securitate i administrativ. Evoluia conceptului de
funcie a evoluat, fiind influenat, n principiu, de doi factori: tehnic i social-economic. Factorul

tehnic a influenat prin determinarea structurii i complexitii activitii ntreprinderii, iar cel
social-economic prin dezvoltarea componentei resurselor umane.
Funciunea este suportul de baz al procesului de management al ntreprinderii. Ea este
perceput ca un proces, n rezultatul creia se prelucreaz resursele i se realizeaz afacerea. O
funciune poate fi subdivizat n activiti subordonate, mrind gradul de detaliere i definind
mai bine munca depus pentru ndeplinirea obiectivului n cauz. O activitate, interacionnd cu
alte activiti n procesul de business, transform intrrile (materiale i informaii) n ieiri, adic
genereaz rezultate i materializeaz forma produselor i informaiilor, ce sunt folosite de alte
activiti sau de rezultatul final.
Activitatea poate fi definit drept un ansamblu de operaiuni (atribuii) elementare, care
conduc la producerea sau realizarea unei ieiri, pornind de la un flux de intrri i destinat unui
client intern sau extern. Lanul valoric al unui produs sau serviciu este format din toate
activitile incluse n procesul de producie, care majoreaz sau contribuie la valoarea
produsului. Activitatea reprezint o aciune necesar la realizarea scopului sau obiectivului unei
funciuni. Astfel, funciunile unei ntreprinderi formeaz structura lanului valoric al produsului,
care cuprinde activiti ce in de ntreg ciclul lui de via. Fiecare funciune poate cuprinde
numeroase activiti.
Actualmente, majoritatea economitilor teoretici i practicieni au ajuns la concluzia c 14
activitatea ntreprinderii are loc prin antrenarea a cinci funciuni manageriale, i anume:
cercetare-dezvoltare;
comercial;
producie;
financiar-contabil;
personal.
Funciunea cercetare-dezvoltare antreneaz activiti ce in de strategia businessului,
dezvoltarea lui n viitor. Se manifest n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii i suport
realizarea lor. Se manifest prin urmtoarele domenii de dezvoltare ale ntreprinderii:
determinarea noilor strategii de dezvoltare, domenii de activitate i de business;
implementarea progresului tehnic n dezvoltarea de noi produse i tehnologii
moderne progresive. Aceast direcie va controla nivelul competitiv al produciei i
al ntreprinderii n ntregime.
modernizarea i reutilarea produciei, realizarea de noi capaciti i modernizarea
celor existente, ce se nfptuiesc prin investiii de capital n activele fixe;
implementarea metodelor noi de gestiune a activitii ntreprinderii, care se reflect
n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii.
Funciunea de producie antreneaz activitile de producie la ntreprindere, gestioneaz
transformarea materiei prime n produse finite prin coordonarea i organizarea tuturor proceselor
de producie, att a celor de baz, ct i a celor auxiliare i de deservire. Deci, sarcinile acestei
funciuni pot fi grupate n urmtoarele domenii:
producia de baz n urma creia se transform materia prim n produs finit;
activitile auxiliare, ce se refer la activitile de meninere i reparare a utilajului
i a cldirilor, aprovizionarea cu energie;
activitile de deservire transportarea, depozitarea.
controlul calitii.
Funciunea comercial gestioneaz relaiile ntreprinderii cu mediul extern n privina
aprovizionrilor i a pieei de desfacere a rezultatelor activitii ntreprinderii. Ea antreneaz

urmtoarele activiti:
marketingul, prin studiul pieei i elaborarea politicilor de vnzare i de pre;
asigurarea cu resurse materiale i informaionale;
desfacerea produselor i serviciilor.
Funciunea financiar-contabil este responsabil de activitile de evaluare i nregistrare a 15
eforturilor i a efectelor ntreprinderii n procesul de ndeplinire a obiectivelor i sarcinilor ei.
Coninutul activitilor acestei funciuni este definit prin urmtoarele grupe de activiti:
activiti contabile n scopul evalurii i nregistrrii veniturilor i a cheltuielilor
ntreprinderii;
activiti financiare pentru asigurarea i folosirea raional a resurselor monetare
ale ntreprinderii.
Funciunea personal presupune un ansamblu de activiti efectuate cu scopul asigurrii,
formrii i dezvoltrii resurselor umane ale ntreprinderii. Activitile acestei funciuni implic
urmtoarele aciuni:
previziunea necesarului de personal;
formarea personalului;
selectarea personalului;
ncadrarea personalului;
evaluarea, motivarea i promovarea personalului;
perfecionarea personalului;
protecia personalului.
Dei funciunile ntreprinderii se manifest prin realizarea unor obiective specifice,
practic, acestea se afl ntr-o strns interdependen, astfel c activitile unei funciuni se
manifest i n domeniul altor funciuni. Datorit faptului c exist o anumit succesiune n
realizarea activitilor unei ntreprinderi, orice distincie la nivelul unei funciuni se va regsi cu
efecte la nivelul altei funciuni. Intensificarea acestor interaciuni i interdependene depinde de
maturitatea ntreprinderii i de eficiena procesului managerial, n ansamblu.
3.Functiile managementului
Managementul reprezint un proces a crui esen const n funciile sau atributele sale.
Cunoaterea i nelegerea funciilor managementului, n mod aprofundat, constituie premise
majore pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru
nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor
ce-i sunt proprii. Crearea premiselor de folosire corect i eficient a sistemelor, metodelor,
tehnicilor i procedurilor de management nu poate fi realizat fr o bun cunotin a funciilor
de management. Exist mai multe opinii referitoare la numrul funciilor manageriale,
Pentru prima dat, Henry Fayol a identificat i analizat procesele de management,
definind n cadrul lui cinci funcii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul. Ulterior, ali specialiti au partajat procesul de management diferit, stabilind, parial,
alte funcii. Astfel, Justin Longenecker i Charles Pringle delimiteaz patru funcii: planificarea
i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, dirijarea i motivarea i, ultima,
controlul rezultatelor. Astfel, funciile reprezint anumite grupe omogene de activiti, ce trebuie
urmate de echipa de management, n vederea conducerii ntreprinderii, cu scopul realizrii
obiectivelor i sarcinilor ei. Ele se succed ntr-o anumit ordine n timp i sunt efectuate de orice
subiect de conducere ce execut o influen raional asupra obiectului condus n vederea
stabilirii obiectivelor i realizrii lor.
Funciile pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice:

 Sunt elemente specifice procesului de management. Ele difereniaz procesul de

management de cel de execuie;
Sunt executate n toate unitile economice, indiferent de mrime, forma de
proprietate sau forma organizatoric i juridic;
Se execut la toate nivelurile ierarhice, dar difer de forma de manifestare i coninut;
Au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice;
Difer de la un comportament la altul;
Coninutul funciilor este dinamic n funcie de factorii de influen.
Astfel, procesul de management se poate diviza, avnd n vedere natura sarcinilor
implicate i modul lor de realizare, n urmtoarele cinci funcii manageriale recunoscute:
- previziune sau planificare;
- organizare;
- coordonare;
- motivare-antrenare;
- evaluare-control.
Planificarea este funcia ce asigur o identificare previzibil a viitorului prin intermediul
planurilor ce determin principalele obiective ale ntreprinderii, resursele necesare i modul de
combinare a acestora. Planificarea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de ctre
ntreprindere. Planificarea nseamn orientarea la viitor. Ea duce la diminuarea incertitudinii prin
anticiparea schimbrii i a consecinelor i servete la anticiparea consecinelor unor aciuni
specifice ce vor fi ntreprinse n viitor, permind stabilirea standardelor de performan ce
trebuie atinse. Rezultatul acestei funcii pot fi grupate n trei grupe: prognoze, planuri i
programe, care difer prin orizontul de timp i gradul de detaliere al obiectivelor.
Prognozele sunt nite orientri de lung durat, in de previziuni n jurul limitei de cel
puin 10 ani. Reprezint un set de date fr mari detalieri. in de strategii i politici, direcii de
evoluie a ntreprinderii. Poart un caracter aproximativ cu valori i numere indicative. 12
Planurile pot fi de durat lung (3-5 ani), medie (2-3 ani), curente (1 an) i operative (mai
mici de 1 an). Detalierea lor este invers proporional cu durata, planurile operative sunt cele mai
detaliate. Planurile de o durat mai lung constituie baza activitilor ncorporate n planurile
duratei urmtoare.
Programele, de asemenea, reprezint funcia de planificare. Ele const n concretizarea,
detalierea, n timp i spaiu, a aciunilor planurilor operative, innd cont mai mult de o anumit
funciune sau activitate a ntreprinderii, de exemplu, programul grafic de aprovizionare zilnic cu
materie prim, programul de producie pe secie, programul de reparaii a utilajelor, etc.
Activitile specifice acestei funcii sunt urmtoarele:
elaborarea strategiilor, politicilor, direciilor de evoluie ale ntreprinderii;
cuantificarea obiectivelor, rezultatelor finale scontate ce trebuie atinse;
programarea aciunilor, stabilirea ordinii de succesiune a acestora, n funcie de
importana i condiionrile reciproce, precizarea duratei de realizare a fiecrei
aciuni;
evaluarea eforturilor financiare, resurselor materiale i umane necesare, stabilirea
modului lor de utilizare.
Activitatea de planificare este succedat de alte activiti, ce se efectueaz ntr-o anumit
ordine logic, ea fiind urmat de implementarea concret, de urmrirea, controlul i revizuirea
obiectivelor n funcie de rezultatele obinute. Astfel, chiar de la nceput, funcia de planificare
presupune un ciclu de funcii manageriale.

Funcia de organizare implic responsabilitate pentru stabilirea cadrului organizatoric

optim, care s permit funcionalitatea ntreprinderii, organizeaz combinarea resurselor umane,
materiale i financiare la nivelul compartimentelor i ntreprinderii, n general. Se manifest prin
definirea elementelor care determin cadrul organizatoric al ntreprinderii:
structura organizatoric, elementele i relaiile din cadrul acesteia;
componentele de funcionalitate a ntreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, serviciul
comercial, producia, personalul, finanele;
sistemul informaional, care trebuie s concorde cu sistemul organizatoric;
metodele de combinare a factorilor de producie n vederea realizrii obiectivelor de
activitate ale ntreprinderii.
Coordonarea const n ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile i
aciunile personalului i ale subsistemelor ntreprinderii n cadrul sistemului de planificare i
organizare stabilite. Coordonarea apare ca urmare a influenei factorului dinamic, schimbtor 13
asupra condiiilor de activitate, care impun:
coordonarea elementelor ntreprinderii n scopul atingerii unor proporionaliti i
rapoarte;
necesitatea corelrii adecvate a deciziilor i a aciunilor de ntreprins;
comunicarea adecvat la toate nivelurile manageriale, care pot fi att bilaterale, ct i
multilaterale.
Realizarea acestei funcii depinde de potenialul cadrelor de conducere i de exercitarea
corect a celorlalte funcii manageriale, iar calitatea coordonrii confer activitilor
ntreprinderii flexibilitate, adaptabilitate i creativitate, caracteristici importante n condiiile de
activitate ntr-un mediu concurenial.
Antrenarea-motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor ntreprinderii. Utilizarea metodelor de motivare este
orientat la remunerarea rezultatelor. Eficiena funciei de antrenare depinde de luarea n
considerare a anumitor cerine la elaborarea sistemului de stimulare a personalului. Sistemul
trebuie s fie:
complex, s ntruneasc stimulente materiale i morale;
difereniat, s in cont de specificul fiecrei persoane, fiecrui grup de persoane;
gradual, s satisfac succesiv necesitile personalului, innd cont de
interdependenele dintre diferite categorii de necesiti.
n ansamblul de funcii manageriale, motivarea-antrenarea ocup un loc de frunte, deoarece
pune n funcie celelalte funcii.
Controlul-evaluare are un rol important n realizarea obiectivelor sistemului
ntreprinderii. Aceast funcie identific:
msurarea rezultatelor obinute;
compararea rezultatelor atinse i calcularea abaterii lor de la cele planificate;
determinarea cauzelor care au generat aceste abateri;
efectuarea corectrii procesului de realizare a obiectivelor sau a sarcinilor planificate.
Funcia de control nchide ciclul de conducere a activitii manageriale. Realizarea ei va
influena procesul de gestiune, eficiena procesului de conducere. Prin procedeul de conducere
nelegem procesul aplicat de manageri n scopul lurii deciziilor, implementrii lor i obinerii
informaiilor necesare lurii deciziilor, nemijlocit. Instrumentele de conducere sunt mijloacele
pe care le are la dispoziie managerul pentru a-i exercita funciile, respectiv: regulamente,
planuri, programe, tabloul de bord etc. Tehnica de conducere denot modul concret de aciune al

managerilor, determinat de metoda de conducere aplicat; prin tehnica de conducere se creeaz o

simbioz ntre cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului i miestria sa personal n
utilizarea procedeelor i instrumentelor de conducere. Controlul comport un caracter continuu,
preventiv i corectiv.
Toate funciile manageriale sunt interdependente, fiecare din ele presupunnd existena i
dezvoltarea celorlalte. Ponderea activizrii fiecreia din ele depinde de maturitatea ntreprinderii,
specificul activitilor ei. n procesul de conducere, se evideniaz unele principii de baz ale
funciilor de management:
sunt specifice doar cadrelor de conducere;
au un caracter general pentru toate ntreprinderile;
se regsesc, n mod diferit, n raport cu nivelul ierarhic al conducerii;
se caracterizeaz prin coninut i form diferite, innd cont de obiectivele, perioadele
de referin, tehnicile de realizare a activitii etc.
4.Organizarea structurala a intreprinderii Conceptul, componentele si tipologia
structurilor organizatorice.
Structura organizatoric de conducere a ntreprinderii reprezint un ansamblu ordonat de
elemente interdependente, care asigur funcionarea i dezvoltarea ntreprinderii n scopul
realizrii obiectivelor stabilite. Structura organizatoric determin forma de divizare i cooperare
a activitilor manageriale prin care se realizeaz procesul de conducere bazat pe funciile
ntreprinderii. Din aceste considerente, ea reprezint un sistem optim de divizare a
responsabilitilor funcionale, drepturilor i obligaiunilor, ordinii i formelor de interaciune ale
subdiviziunilor organizatorice i ale personalului ce o constituite. Sintetic, organigrama poate fi
definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe
baza unor reguli specifice.
n cadrul structurii organizatorice a companiei, deosebim dou componente principale:
structura managerial;
structura de producie.
Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i al
subdiviziunilor organizatorice, prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale,
economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie.
Structura managerial este, deci, alctuit, n principal, din organismele de management
participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie
constructiv i tehnologic.
Cealalt component principal, structura de producie, este alctuit din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile
operaionale, n principal, de producie. Specific firmelor moderne este creterea dimensiunii i
rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrrii structurii de producie n
structura organizatoric de ansamblu, prin elemente organizatorice, informaionale, economice.
Structura organizatoric a ntreprinderii este expresia att a resurselor umane, materiale,
financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care acestea i 2
desfoar activitile. Importana structurii organizatorice rezid, n primul rnd, n
condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a
sistemului de management, a crui funcionalitate o determin n bun msur. De raionalitatea
structurii organizatorice depind, ntr-o proporie apreciabil, coninutul i mbinarea sistemului
de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama

metodelor i tehnicilor de management utilizate.

Noiunile de baz ale structurii organizatorice sunt elementele ei, relaiile, nivelurile i
autoritile. Elementele structurii organizatorice sunt urmtoarele: postul, funcia, ponderea
ierarhic, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice.
Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit
ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat,
revin spre executare unui angajat.
Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i, dac este posibil, cantitativ a
scopurilor avute. Obiectivele constituie caracterizri ale utilitii postului, ce exprim sensul
formrii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului cruia i este atribuit.
Realizarea obiectivelor se efectueaz prin intermediul sarcinilor. Sarcina este un proces
de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care reprezint
autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan.
Limitele n cadrul crora titularii de posturi pot s acioneze n vederea realizrii
obiectivelor individuale constituie competena sau autoritatea formal asociat postului. Cu alte
cuvinte, prin competena formal se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de deintorul
postului n vederea realizrii sarcinilor.
Ultima component organizatoric a postului este responsabilitatea, obligaiunea ce
revine deintorului de post n vederea realizrii obiectivelor i a efecturii sarcinilor aferente. n
sens organizatoric, responsabilitatea nseamn i rspunderea pentru utilizarea competenei
formale asociate unui post, care s se reflecte n prevederile ansamblului de recompense i
penalizri pentru fiecare post.
Funcia - totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. n
dependen de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor competenelor i a responsabilitilor,
se deosebesc dou tipuri principale de funcii: manageriale i de execuie.
Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i
responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus, care indic sarcini de previziune,
organizare etc., a activitii altor persoane. Funciilor manageriale le sunt, deci, specifice
atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control, ce se reflect n 3
luarea de decizii referitoare la munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt
atribuite competene i responsabiliti mai reduse, sarcinile ncorporate neimplicnd luarea de
decizii privind munca altor titulari de posturi.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de angajai condui nemijlocit de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de subordonai,
nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei,
experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea
optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4-8
subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30
muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor
din fiecare ntreprindere, evitnd mai ales frecventa tendin de diminuare a ariilor de gestiune,
care genereaz numeroase inconveniente referitoare la sporirea costului aparatului managerial, la
subncrcarea managerului etc.
Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce efectueaz munci omogene i/sau
complementare, de regul, pe acelai amplasament, care contribuie la realizarea acelorai
obiective derivate i sunt subordonate, nemijlocit, aceluiai manager. n ntreprindere, acest

element al structurii organizatorice ia forma unor ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri.
Compartimentele sunt operative i funcionale, n funcie de obiectivele atribuite, de sarcinile de
realizare, de componentele i responsabilitile circumscrise i de modul exercitrii lor. Primele
se caracterizeaz prin faptul c produc produse finite, componente de produse (seciile de
producie) sau furnizeaz servicii (serviciile aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru
realizarea acestor sarcini a cror responsabilitate o poart, managerii lor au dreptul i obligaia de
a da ordine i de a apela pentru asisten de specialitate le compartimentele funcionale.
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru
managementul superior i mediu al ntreprinderii i acord asisten de specialitate tehnic,
managerial, de marketing, economic i organizatoric, att compartimentelor organizaionale,
ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii, alternative decizionale, situaii
informaionale, ndrumri, sugestii. Pentru a fi reale, competenele i responsabilitile formale
ale compartimentelor funcionale este necesar s se bazeze pe autoritatea cunotinelor.
Nivelul ierarhic o alt component principal a structurii organizatorice este format
din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de adunarea
acionarilor sau de proprietarul unic al firmei. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan
deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale, ntruct reducerea lor nseamn 4
scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de
deformare a informaiilor.
Ultima component a structurii organizatorice o constituie relaiile organizatorice raporturile dintre subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementri organizatorice oficiale. n funcie de caracteristicile lor i, ndeosebi, de natura i
modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale din cadrul
firmei pot fi divizate n trei categorii: relaii de autoritate, de control i de coordonare. Primele
relaii sunt relaii de subordonare. Necesitatea lor apare n urma crerii sistemelor ierarhice de
conducere, atunci cnd sistemul este alctuit din mai multe nivele ierarhice, fiecare avnd
obiective individuale de realizat. Ultima relaie - este relaie de acelai nivel, de cooperare ntre
subdiviziunile ntreprinderii, aici apare necesitate coordonrii n vederea realizrii unui obiectiv
comun sau a obiectivelor corelate ntre ele. Structura organizatoric a companiei este influenat
de o multitudine de factori de gen
economic, politic, tehnologic i social. Un impact puternic asupra structurii organizatorice l au
competitorii, guvernul, furnizorii i clienii. Experii n domeniu au ncercat s gseasc o
structur i un aspect optim, ajungnd la concluzia c structura nu poate fi ideal, deoarece
factorii ce o influeneaz sunt n permanent schimbare. Ea trebuie s fie dinamic asemenea
flexibilitii factorilor ce o influeneaz.
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate
pentru descrierea ei. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi de
management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice. n
cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii, se numete
organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se
elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd, n detaliu, componena organizatoric a
compartimentelor respective.
Principiile de formare a unei structuri organizatorice:
Structura organizatoric trebuie s reflecte obiectivele i sarcinile ntreprinderii;

 Trebuie prevzut divizarea optim a muncii ntre organele de conducere i

personalul executiv ce realizeaz sarcinile de activitate;
Formarea structurii de management trebuie urmat de determinarea competenelor i
a responsabilitilor persoanelor de conducere cu determinarea sistemului de legturi
verticale i orizontale ntre ele;
ntre funcii i obligaiuni, ntre competene i responsabiliti trebuie susinut
corespunderea, deoarece nerespectarea lor poate aduce la disfunciuni ale sistemului
n ntregime;
Structura organizatoric trebuie s corespund nivelului de cultur organizaional al
mediului ntreprinderii, care influeneaz esenial centralizarea i descentralizarea
deciziilor.
Factorii de formare a structurii organizatorice sunt: Optimizarea- Structura organizatoric e
recunoscut ca una optim, dac, ntre elementele
ei, la diferite niveluri, se stabilesc relaii (legturi) raionale formnd un numr minim de niveluri
ierarhice.
Operativitatea- Sensul acestei cerine const n faptul c intervalul cuprins ntre
colectarea informaiei i luarea deciziei trebuie s fie ct mai mic.
Sigurana- Trebuie s garanteze veridicitatea informaiei i buna ei transmitere la
nivelurile necesare de management.
Economicitatea- organigrama are un efect deosebit n cazul cnd cheltuielile de
ntreinere a sistemului de administrare sunt optime.
Mobilitatea- Este capacitatea de a fi modificat la schimbarea mediului.
Stabilitatea- Structura de conducere presupune stabilitatea caracteristicilor de baz la
influena diferiilor factori externi.
Att pentru elaborarea, ct i pentru raionalizarea structurilor organizatorice ale
ntreprinderilor, se pot utiliza o varietate de abordri metodologice. n funcie de coninutul i
profunzimea lor, acestea se pot grupa n dou categorii principale:
metodologii ce situeaz pe prim-plan caracteristicile organizrii structurale, prin
care se ncearc s se gseasc soluii ct mai eficiente pe baza utilizrii de
principii i criterii de organizare raional, valabile pentru toate firmele sau pentru
anumite categorii;
metodologii ce pun pe prim-plan condiionarea structurilor organizatorice de
parametrii resurselor ncorporate i ai contextului politic i social-economic.
Aceste metodologii acord prioritate relaiilor dintre factorii cauzali ai organizrii
1(variabilele organizaionale) i caracteristicile organizrii structurale, ceea ce
asigur, ntr-o msur mai mare, modelarea structurii organizatorice
corespunztor situaiei concrete din fiecare companie.
Prima se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noilor soluii organizatorice
pentru companie. n acest scop, este necesar nsuirea aprofundat a principiilor i criteriilor de
organizare, care asigur elementele metodologice generale necesare elaborrii unor structuri
organizatorice raionale. O alt component esenial a procesului de fundamentare o reprezint
identificarea principalelor variabile organizaionale i a raporturilor de interdependen n care se
afl sistemul organizatoric al companiei n cauz.
Fundamentarea unor soluii organizatorice raionale implic cunoaterea i folosirea unui
set de tehnici i metode adecvate, ce include, pe lng organigrame, regulamente de organizare i

funcionare, descrieri de posturi i alte instrumente specifice consemnrii i analizei aspectelor

structurale ale organizrii, cum ar fi graficul responsabilitilor ierarhice sau diagrama
atribuiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunztoare, foarte importante
sunt tehnicile i metodele privitoare la analiza realizrii n timp a obiectivelor individuale i a
sarcinilor, ca observrile instantanee, fotografierea, autofotografiere.
Delimitarea raional a variabilelor organizaionale, stabilirea judicioas a corelaiilor
dintre acestea i structura organizatoric, precum i selecionarea unor metode i tehnici adecvate
de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la elaborarea sau raionalizarea 16
organizrii structurale. Coninutul poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare i a
principalelor operaii care se efectueaz n cadrul fiecreia dintre ele.
Direciile importante de mbuntire a structurii organizatorice sunt urmtoarele:
descentralizarea activitilor de producere i comercializare;
diversificarea activitilor;
sporirea creativitii personalului;
nlocuirea responsabilitilor manageriale cu specializare ngust cu cele orientate la
cooperare i integrare;
micorarea numrului de nivele manageriale;
folosirea metodelor economice de gestiune, coordonare i control, n locul celor
administrative.
5.Definirea intreprinderii.Tipizarea, clasificarea si structura intreprinderilor
Premisa de baz a economiei de pia rezid n situarea ntreprinderii n prim-plan. Aceast
abordare este generat de faptul c, anume, la acest nivel economic, are loc producerea,
contraciunea factorilor material, uman i financiar. De nivelul lor de eficien, volumul de
producere i calitatea producerii va depinde nu numai eficiena ntreprinderii, ci i eficiena
ntregii economii naionale.
Ca un sistem economic, ntreprinderea reprezint un subiect economic independent cu
drepturi de persoan juridic sau fizic, al crui colectiv, pe baza folosirii proprietii ei, produce
i realizeaz producia, ndeplinete lucrri i acord servicii cu scopul obinerii unui profit ct
mai mare. ntreprinderea poate fi de urmtoarele tipuri: unitate economic, unitate
organizaional, unitate tehnico-productiv i social.
6. Procesul de productie la intreprinderile industriale. Clasificarea si structura proceselor
de productie
Fiecare ntreprindere industrial este format din subdiviziuni productive i neproductive.
Subdiviziunile productive sunt nemijlocit legate de fabricarea produciei. Acestea sunt unitile
de producie: seciile i sectoarele unde se fabric producia, ateliere, depozite, laboratoare,
subdiviziunile energetic etc. Subdiviziunile neproductive sau obiectele infrastructurii sociale au
menirea de a deservi lucrtorii ntreprinderii n scopul recuperrii forei de munc. La acestea se
refer gospodrii auxiliare (anexe), cluburi, case de odihn, baze turistice, construcii sportive,
secii medicale, grdinie pentru copii i alte subdiviziuni care sunt la balana ntreprinderii.
Totalitatea subdiviziunilor ntreprinderii, componena lor i raportul ntre subdiviziunile
productive i neproductive reprezint structura general a ntreprinderii. Ea poate fi prezentat
n form tabelar, analitic i grafic. Poate fi calculat n baza numrului de lucrtori, valoarea
fondurilor de producie sau capacitatea de producie a seciilor.

Intreprinderile industriei alimentare pot fi clasificate conform criteriilor ce in de

particularitile ramurii.
Dup destinaia economic a produciei fabricate, toate ntreprinderile se mpart n dou grupe
mari: care fabric mijloace de producie: materii prime i materiale de baz, folosite apoi
pentru fabricarea produselor alimentare finite pentru consumare (fabricile de producere a
alcoolului, prelucrare primar a strugurilor etc.) i care produc obiecte finite de consum (fabricile
de prelucrare a fructelor i legumelor, prelucrarea secundar a vinului, fabricile de pine etc.)
Clasificarea ntreprinderilor industriei alimentare
Criteriul de clasificare Grupele de clasificare
1.Destinaia economic ntreprinderi specializate n fabricarea mijloacelor de
producie
ntreprinderi specializate n fabricarea produselor
alimentare finite
2. Domeniul de activitate ntreprinderi agricole
ntreprinderi industriale
ntreprinderi comerciale
ntreprinderi prestatoare de servicii
3. Integrarea ramurilor economiei
naionale
ntreprinderi de ramur
ntreprinderi integrate
4. Originea materiei prime
prelucrate
ntreprinderi prelucrtoare
ntreprinderi extractive
5. Specificul materiei prime
agricole
ntreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale
ntreprinderi de prelucrare a materiei prime animale
6. Tipul de specializare ntreprinderi specializate n fabricarea produselor finite
ntreprinderi specializate pe fazele procesului
tehnologic
ntreprinderi mixte
7. Activitatea pe parcursul anului ntreprinderi sezoniere
ntreprinderi ce funcioneaz tot anul
8. Caracterul procesului
tehnologic
ntreprinderi cu proces de producie continuu
ntreprinderi cu proces de producie discontinuu
9. Metodele de organizare a
produciei
ntreprinderi cu producie de mas organizat n flux
ntreprinderi cu producie organizat dup metodele
specifice produciei de serie i unicate
10. Gradul de specializare ntreprinderi specializate

 ntreprinderi universale
ntreprinderi mixte
11. Dimensiunile ntreprinderii Micro-ntreprinderi
ntreprinderi mici
ntreprinderi medii
ntreprinderi mari
Dup domeniul de activitate, ntreprinderile pot fi agricole (creterea materiei prime),
industriale (prelucrarea materiei prime), comerciale (comercializarea bunurilor), prestatoare de
servicii (prelucrarea materiei prime aduse de client: sfecla de zahr, cu ntoarcerea produsului
finit: zahr).
Dup activitatea ramurilor economiei naionale, se deosebesc ntreprinderi de ramur i
integrate. ntreprinderile de ramur se refer la o ramur concret a industriei alimentare
(fabricile de pine, de producere a conservelor din fructe i legume, fabricile vinicole etc.), iar
cele integrate se refer la cteva ramuri ale economiei naionale legate ntre ele, ndeosebi
producerea materiei prime agricole i prelucrarea ei, activitate industrial i secii de
comercializare a produsului finit, industrie i tiin etc.
Dup originea materiei prime, ntreprinderile alimentare se mpart n ntreprinderi de
prelucrare a materiei prime (fabricile de prelucrare a fructelor i legumelor, strugurilor etc.) i
ntreprinderi extractive (fabricile de extragere a srii, apei minerale etc.).
Dup specificul materiei prime folosite, ntreprinderile alimentare se mpart n
ntreprinderi de prelucrare a materiei prime vegetale (fabricile de prelucrare a fructelor i
legumelor, vinificaie, alcool, uleiuri etc.) i a materiei prime animale (fabricile de prelucrare a
crnii, a laptelui, petelui etc.).
Dup tipul de specializare, se deosebesc ntreprinderi specializate n fabricarea produselor
finite (fabricile de prelucrare a fructelor, legumelor, laptelui, sucurilor din fructe i legume) i
specializate pe fazele procesului tehnologic (n industria vinicol, fabricile vinicole de prelucrare
primar i secundar; n industria zahrului fabricile de zahr rafinat i de zahr tos etc.) i cele
mixte, unde se combin specializarea pe etape i pe produse (ntreprinderile vinicole primare,
specializate pe producerea vinurilor ampanizate, de coniac, seci i de marc; fabricile vinicole
secundare de producere a vinurilor de mas, de desert, din poam i din fructe i pomuoare).
Dup activitatea pe parcursul anului, pot fi ntreprinderi alimentare sezoniere i
nesezoniere. ntreprinderile sezoniere, de regul, prelucreaz materia prim agricol de
provenien vegetal uor alterabil. Durata lor de lucru, pe parcursul anului, se determin
conform termenelor de recoltare sau termenelor optimale de pstrare a materie prime
(ntreprinderile de fructe i legume, uzine vinicole primare, uleiuri, fermentarea tutunului,
prelucrarea sfeclei de zahr). ntreprinderile alimentare cu regim de lucru nesezonier sunt, n
principal, fabricile ce realizeaz produse finite pentru consum (fabricile de pine, cele vinicole
secundare, prelucrarea laptelui).
Dup caracterul procesului tehnologic, ntreprinderile pot fi cu proces de producie
continuu (fabricile de pine, prelucrarea laptelui) i ntreprinderi cu proces de producie
discontinuu (fabricile secundare de producere a vinului, fabricile de prelucrare a crnii).
Dup metodele de organizare a produciei, ntreprinderile pot fi cu producia de mas
organizat n flux (fabricile de pine, lactate) i ntreprinderi cu producia organizat dup
metodele specifice produciei de serie i unicate (fabricile de conserve din fructe i legume,
fabricile vinicole etc.).

Dup nivelul de specializare, ntreprinderile pot fi specializate (doar prelucrarea laptelui,

fabricarea vinului), universale (fabric ce produce diferite produse din struguri: vin tradiional,
spumant, spumos, divin, produse din materia prim secundar) i mixte (de regul, 2-3 produse
fabricate din aceeai materie prim sau proces tehnologic comun (alcool din grne i melas).
Conform legislaiei n vigoare, dup dimensiuni, ntreprinderile se mpart n microntreprinderi, ntreprinderi mici, medii i mari.
ntreprinderea este micro, dac corespunde urmtoarelor criterii: numr mediu, scriptic,
anual, de salariai de cel mult 9 persoane, suma anual a veniturilor din vnzri de cel mult 3
milioane de lei i valoare total anual de bilan a activelor ce nu depete 3 milioane de lei.
ntreprinderea este mic n cazul cnd corespunde urmtoarelor criterii: numrul mediu,
scriptic, anual, de salariai de cel mult 49 de persoane, suma anual a veniturilor din vnzri de
cel mult 25 milioane de lei i valoarea total, anual, de bilan a activelor ce nu depete 25
milioane de lei.
ntreprinderea mijlocie corespunde urmtoarelor criterii: numrul mediu, scriptic, anual, de
salariai de cel mult 249 de persoane, suma anual a veniturilor din vnzri de cel mult 50
milioane de lei i valoarea total anual de bilan a activelor ce nu depete 50 milioane de lei.
ntreprinderea este mare, dac depete aceti parametric
8.Fluxurile de productie. Evaluarea lor
Continuitatea micrii obiectului de munc la locurile de munc este bazat pe
respectarea ritmicitii fluxului, intervalul de timp ntre fabricarea a dou produse finite
consecutive sau a dou loturi. Ritmul fluxului determin acel interval, n care trebuie s fie
realizat procesul de munc la fiecare loc de munc.
De ritmul fluxului trebuie deosebit ritmul fiecrui loc de munc al fluxului, adic
intervalul de timp ntre dou procese de munc identice, ce urmeaz unul dup altul i se
realizeaz la unul i acelai loc de munc. Cu ct ritmul locului de munc se apropie de norma de
timp a procesului de munc, cu att este mai mare gradul de continuitate al fluxului.
Ritmul fluxului poate fi determinat la liniile n flux ce fabric produse cu bucata (pine,
chifle, produse mpachetate n teancuri, cutii, sticle, borcane etc.).
Dup gradul de continuitate sunt cunoscute fluxuri continue i discontinue.
Fluxurile discontinue, n general, dispun de toate particularitile fluxului, dar lipsete
coordonarea productivitii dintre locurile de munc ale fluxului i sunt semnificate devierile
dintre ritmurile fiecrui loc de munc i ritmul fluxului ntreg de producie.
Fluxul continuu satisface complet cerinelor producerii n flux i dispune de o
productivitate coordonat a tuturor locurilor de munc i de o apropiere destul de nalt de
productivitatea ritmului fluxului principal.
Cu toate neajunsurile, fluxul discontinuu are prioritate fa de forma de organizare
discret a procesului de producere i anume: brusc se micoreaz intervalele de timp dintre
producerea a dou produse finite consecutive sau a dou serii. La organizarea n flux, acest
interval se determin prin durata unei operaii, realizat de utilajul principal. La organizarea
discret intervalul de timp este egal cu durata sumar a tuturor operaiilor realizate pe linia
discret, adic cu durata ciclului de producie. n primul caz, are loc realizarea paralel a
operaiilor, n al doilea succesiv. De aceea, la trecerea la forma de organizare n flux, crete
volumul de fabricare a produciei i sporete productivitatea muncii, se micoreaz costul
produciei i se mbuntete gradul de folosire a resurselor de producie.
S ne imaginm procesul de mbuteliere a vinului n sticle n flux automatizat. Acest
proces poate fi divizat n apte operaii: umplerea sticlelor cu vin, astuparea sticlei cu dop,

verificarea sticlelor umplute, mbrcarea tichiilor pe gtul sticlei, etichetarea sticlelor, nvelirea
sticlelor n hrtie, aranjarea sticlelor n lad. La producerea discret, toate aceste operaii sunt
ndeplinite succesiv, iar timpul dintre lansarea a dou sticle este constituit din suma duratelor de
realizare a celor apte operaii sus-numite. La organizarea n flux, chiar i dac fluxul este
discontinuu, acest interval de timp va fi egal cu timpul de realizare a operaiilor la locul de
munc principal sau cu ritmul fluxului.
Productivitatea muncii va crete nu numai pe seama mririi volumului de fabricare a
produciei n unul i acelai interval de timp, dar i pe seama reducerii pierderilor de timp,
condiionate de trecerea de la realizarea unei operaii la alta. La fluxul discontinuu, staionarea
poate avea loc, dar mrimea acestor staionri se limiteaz prin diferena dintre ritmul locului de
munc i durata de prelucrare a obiectului muncii la fiecare loc de munc, ceea ce presupune c
este cu mult mai puin dect mrimea staionrii utilajului la varianta de organizare n mod
discret.
n fluxul discontinuu, ca rezultat al productivitii necoordonate a locurilor separate de
munc, este inevitabil staionarea utilajelor i a muncitorilor. i aceasta micoreaz eficiena
tipului dat de fluxul de producere.
n fluxul continuu, ca efect al productivitii coordonate a locurilor separate de munc,
este atins corespunderea dintre durata procesului i ritmul la fiecare loc de munc. Acest fapt
creeaz condiii pentru funcionarea nentrerupt a tuturor utilajelor fluxului i a transportrii
obiectului de munc n mod continuu pe la locurile de munc ale fluxului, ce condiioneaz
considerabil creterea eficienei funcionrii liniilor n flux. Utilizarea fluxurilor continue
formeaz condiii pentru automatizarea procesului de producie. Asemenea sistem poate fi
folosit numai prin sincronizarea tuturor operaiilor procesului de producie.
La multe ntreprinderi ale industriei alimentare cu tipul de organizare a produciei n
serie, este folosit o form deosebit a fluxului - fluxul variabil. Aceast form nsoete unul din
cele dou tipuri de fluxuri: fluxul discontinuu sau continuu. Particularitatea fluxului variabil
const n faptul c, periodic, trebuie reglat ntregul proces de producie cnd se trece de la o serie
de fabricaie la alta. Fiecare trecere creeaz ntreruperi adiionale, asociate cu pierderi survenite
de la staionarea utilajului, forei de munc; cheltuieli suplimentare pentru curirea utilajelor i a
locurilor de munc, condiionate de folosirea unui nou tip de materie prim.
Iniial, se va determina caracterul fluxului. Procesul de fabricare a produselor alimentare,
de regul, este complicat, constnd dintr-o mulime de faze. Lui i adaug complexitate i faptul
c fluxurile, la majoritatea ntreprinderilor industriei alimentare, sunt polilineare. Se va ine
seama cont de faptul c prelucrarea obiectului de munc trebuie s fie corect repartizat pe faze,
care vor fi realizate pe fluxuri separate. La fiecare linie tehnologic, organizarea fluxului se va
petrece n ordinea i componena activitilor conform schemei tehnologice.
Capacitatea de producie a ntreprinderii reprezint volumul maxim posibil de producie
finit sau de prelucrare a materiei prime, ntr-o perioad determinat de timp, n anumite condiii
tehnice i organizatorice.
Pentru majoritatea ntreprinderilor industriei alimentare productoare de producie finit
expre pentru consum, capacitatea de producie se exprim n uniti naturale (sau convenionale
naturale) de producie finit (fabricile de pine n tone de pine; de zahr n tone de zahr, de
vinificare secundar n mii de decalitri (dal) de vin, fabricile de prelucrare a fructelor i
legumelor de conserve n mii borcane convenionale de conserve (mbc sau tone de producie).
Capacitatea de producie a ntreprinderilor ocupate nemijlocit cu prelucrarea materiei
prime agricole, deoarece producia finit e foarte variat, se msoar n tone de materie prim

prelucrat (vinificarea primar, producerea zahrului tos, producerea uleiului vegetal etc.).
Perioada, pentru care se stabilete capacitatea de producie, de regul, este anul
calendaristic, n ramurile sezoniere perioada sezonier de prelucrare a materiei prime. n
ramurile, unde sezonul de prelucrare a materiei prime este foarte nestabil i durata sezonului
variaz, din an n an, pentru calcularea capacitii mai des se admite schimbul sau ziua. De
exemplu, n vinificarea primar - tone de struguri prelucrai n sezon i n zi; n prelucrarea
fructelor i legumelor - producerea conservelor n mii borcane convenionale (mbc) n sezon i n
schimb.
Indicatorii capacitii de producie a ntreprinderii (seciilor separate) au o valoare
important pentru determinarea rezervelor interne de producere, n planificare i n evaluarea
activitii ntreprinderii. Ei sunt folosii pentru: 2
1. Determinarea volumului de investiii capitale n producere; se justific prin sporirea
necesar a capacitii de producie a ntreprinderii.
2. Planul de producie, care se bazeaz, de asemenea, pe capacitatea de producie a
ntreprinderii.
3. Mrimea i valoarea rezervelor interne de producie, care se stabilesc ca diferena dintre
capacitatea de producere a ntreprinderii i nivelul atins de producie.
4. n unele cazuri, rezultatele activitii seciilor, sectoarelor i ntreprinderii n ntregime
pot fi evaluate dup indicatorul nivelului de exploatare al capacitii de producie. Acelai
indicator poate fi folosit pentru motivarea personalului ntreprinderii.
Trebuie menionat c, n practic, noiunea capacitate de producere se confund cu
noiunea program de producie. Nu numai n mass-media, dar i n rapoartele oficiale, uneori,
se aduc date despre volumul de producie, care sunt considerabil mai mari dect capacitatea de
producere. Dac avem n vedere interpretarea capacitii de producie ca volum maxim posibil al
produciei, atunci depirea ei ar nsemna c capacitatea a fost determinat incorect, inferior
posibilitilor reale, deoarece numai n aa caz se poate fabrica mai mult dect capacitatea
calculat. Diferena ntre program de producie i capacitate de producie const n
urmtoarele:
a) Capacitatea de producere, dup cum s-a menionat anterior, este producerea maxim posibil a
produciei finite sau a prelucrrii materiei prime n condiiile optime de activitate a
ntreprinderii, deci programul de producie caracterizeaz sarcina pentru utilizarea capacitii
de producie n perioada planificat n condiii concrete de producere a ntreprinderii.
b) Dac capacitatea de producie se determin dup secia (sectorul) principal sau dup utilajul
principal, atunci programul de producie se determin dup locul ngust al producerii. De
aceea, indicatorul capacitii de producie, permanent, va fi superior indicatorului
programului de producere.
c) Capacitatea de producie se deosebete de programul de producie i prin faptul c scopul ei
este determinarea posibilitilor ntreprinderi i, mai nti de toate, a rezervelor capacitii n
perspectiv. La determinarea programului de producie, pe primul plan, e sarcina operativ
realizarea sarcinii de folosire a capacitii de producie n perioada planificat.
d) Capacitatea de producie servete ca baz pentru planificarea corect a dezvoltrii i
perfecionrii ntreprinderii. Totodat, ndeplinete funcia de criteriu n evaluarea exactitii
determinrii planurilor de producie i folosirii fondurilor fixe. Ea servete ca baz de
orientare la elaborarea normelor de folosire a utilajului, la elaborarea programului de
producie. 3
Astfel, exist nu numai deosebiri ntre programul de producie i capacitatea de

producie, dar ntre ele exist i o legtur integr, o interdependen.

Dimensiunea capacitii de producie depinde de o mulime de factori:
1. Componena utilajului principal, conform cruia se stabilete capacitatea de
producie. Reamintim c utilajul principal este cel ce ndeplinete operaia tehnologic de baz.
n cazul specializrii pe obiect, capacitatea se determin pentru fiecare secie, sector aparte, apoi
se sumeaz pentru determinarea capacitii ntregii ntreprinderi. Dac, ns, specializarea
seciilor este tehnologic, capacitatea se va aprecia dup componena utilajului seciei principale.
La determinarea capacitii de producie, se pornete de la ntreg utilajul disponibil al
ntreprinderii, cu excepia celui care se afl n componena serviciului tehnic i celui de rezerv,
i anume:
- utilaj instalat, n funciune i cel ce nu funcioneaz;
- utilaj aflat la reparaie;
- utilaj nou, aflat n etapa de instalare.
2. Normele tehnice ale productivitii utilajului principal. De tipul normelor folosite la
elaborarea capacitii de producie va depinde nu numai dimensiunea ei, ci i mrimea rezervelor
de producie. Vor fi folosite asemenea norme tehnice ale productivitii utilajului, care vor
condiiona productivitatea lui maxim. Ultima poate fi atins n cazul aplicrii tehnologiei
progresiste i organizrii optime a muncii.
3. Fondul de timp de funcionare a utilajului. La calcularea capacitii de producie, ca
baz se ia fondul de lucru al utilajului maxim posibil ntr-un an. Mrimea lui depinde de numrul
zilelor de lucru ntr-un an, numrul de schimburi pe zi, numrul de ore lucrate n schimb.
ntreprinderile diferitelor ramuri ale industriei alimentare se caracterizeaz printr-o
varietate mare a regimurilor de lucru. n industria alimentar, se efectueaz produceri continue
i discrete, cu lucrri pentru anul mprejur i sezoniere. Fondul timpului de lucru al utilajului
pentru fiecare se determin diferit.
Producerea ncontinuu se caracterizeaz prin faptul c procesul de producie n decursul
zilei nu poate fi oprit. n unele cazuri, procesul e foarte lung i nentrerupt (fermentarea
secundar n producerea vinului spumant, distilarea vinului n alcool pentru divin sau a
cerealelor la producerea alcoolului), iar ntreruperea activitii ntreprinderii poate duce la
deteriorarea semifabricatelor (producerea pinii, laptelui).
Numrul zilelor de lucru pentru asemenea ntreprinderi se determin dup formula:
Tl Tc(TrcTp),
unde: 4
Tl indic timpul anual de lucru;
Tc - timpul calendaristic anual;
Trc - timpul necesar pentru realizarea reparaiilor curente i capitale;
Tp timpul necesar pentru realizarea diverselor msuri de profilaxie (prelucrarea
sanitar a utilajului i ncperilor).
Fondul anual de timp de lucru al utilajului n ore va fi egal cu produsul numrului de zile
lucrtoare (Tl) i 24 sau 23 ore pe zi, dac e nevoie de curirea utilajului.
La tipul de producere discret pe parcursul procesului de producie sunt posibile
ntreruperi n activitatea ntreprinderilor pe parcursul zilei sau sptmnii. Materia prim folosit
posed proprieti, ce condiioneaz ntreruperi periodice i, relativ, lungi n procesul de munc,
dar semifabricatele produse din ele nu se altereaz (vinificarea secundar, producia de
fermentare a tutunului, de cofetrie, de bere), deoarece procesul de producie continu cu procese
naturale. Astfel de ntreprinderi fac ntreruperi, de asemenea, n lucru pentru efectuarea

reparaiilor, n zilele de srbtori. Asemenea ntreprinderi pot lucra ntr-un singur schimb, dou,
trei.
Numrul zilelor de lucru n an pentru ntreprinderile cu ritmul de producie discret se
determin dup formula:
Tl Tc(ToTs Trc),
unde :
To exprim numrul zilelor de odihn n an;
Ts - numrul zilelor de srbtori n an (se considera numrul ce nu coincide cu zilele de
odihn).
Fondul anual de timp de lucru al utilajului n ore este egal:
Tlut Tl*Sz*t
unde:
Tlun reprezint fondul timpului de lucru al utilajului, ore
Tl - numrul zilelor de lucru n an;
Sz - numrul schimburilor de munc ntr-o zi;
t - durata medie a schimbului de munc, ore.
Productivitatea sezonier. ntreprinderile multor ramuri ale industriei alimentare sunt
ocupate nemijlocit de prelucrarea materiei prime agricole, ce se altereaz uor, iar dup
componena sa chimic nu e posibil pstrarea ndelungat (strugurii, fructele, legumele, cartofii,
sfecla de zahr). n legtur cu acest fapt, perioada de lucru n an, la astfel de ntreprinderi, e
limitat: unele din ele lucreaz numai n acea perioad ct se recolteaz roada (prelucrarea 5
strugurilor n vinificarea primar, prelucrarea fructelor i legumelor n producerea de conserve).
Timpul de lucru al altor ntreprinderi e condiionat de termenele optime de pstrare a materiei
prime (producerea zahrului, producerea amidonului i alcoolului din cartofi etc.). Din aceste
cauze, ntreprinderile nu lucreaz anul mprejur, ele lucreaz doar cteva luni sau zile, astfel de
ntreprinderi practic activitate sezonier. Producerea sezonier, dup tipul procesului de
producie, poate fi continu (de alcool) i discret (de conserve, zahr, vinificare primar).
Pentru ntreprinderile sezoniere, fondul timpului de lucru al utilajului e limitat de
condiiile naturale climaterice ale regiunii unde se cultiv i se prelucreaz materia prim, i de
perioada de timp pentru pstrarea i prelucrarea materiei prime. La astfel de ntreprinderi, durata
sezonului n zile se calculeaz ca media duratelor de prelucrare pentru ultimii 3-5 ani.
n producerea sezonier de tip continuu, numrul zilelor lucrtoare se afl astfel:
Tl Tsz(Tcc Tp),
pentru producerea periodic;
Tl Tsz(ToTs TdcTp)
unde:
Tl indic numrul zilelor de lucru n sezon;
Tsz - durata maxim posibil a sezonului, zile;
To - numrul zilelor de odihn n perioada sezonului de lucru al ntreprinderii;
Ts - numrul zilelor de srbtori n perioada sezonului de lucru al ntreprinderii
(necoincidente cu zilele de odihn);
Tdc - numrul zilelor, necesar pentru ndeplinirea lucrrilor de deservire a utilajului i
reparaii curente, dac ele nu se pot petrece n afara timpului de lucru;
Tp - numrul zilelor necesare pentru realizarea diverselor msuri profilactice.
Fondul timpului de lucru al utilajului n ore pentru ntreprinderile sezoniere se determin
dup formula:

Tlut Tl*Ns*Cu*t ,
unde:
Tlun exprim fondul timpului de lucru al utilajului, ore;
Tl - durata maxim a sezonului, zile;
Ns - numrul schimburilor de lucru n zi;
Cu - coeficientul, ce ia n consideraie neuniformitatea asigurrii cu materie prim. El se
ia n consideraie la acele ntreprinderi, unde materia prim trebuie s fie prelucrat concomitent
cu livrarea ei; 6
t - durata medie a schimbului de lucru, ore.
Pentru micorarea pierderilor i pstrarea substanelor utile n materia prim, e necesar
ca prelucrarea ei s se efectueze n termene ct mai mici dup recoltarea ei. n legtur cu
aceasta, lucrul ntreprinderilor sezoniere se organizeaz n trei schimburi. Dar, din cauza
neuniformitii furnizrii materiei prime pentru prelucrare, ntreprinderea nu lucreaz complet
trei schimburi zilnice tot sezonul. De aceea, apare necesitatea corectrii numrului maxim de
schimburi n cel real cu ajutorul coeficientului neuniformitii recepionrii materiei prime de la
furnizor, care se determin din practica ntreprinderilor i sunt expuse n instruciunile de calcul
al capacitilor de producie.
4. Sortimentul de producie. La ntreprinderile industriei alimentare, de regul, se
produce un sortiment larg de producie. Deseori chiar producndu-se la acelai utilaj, producia
necesit diferite cheltuieli de timp. De exemplu, la uzinele de conserve, norma productivitii
utilajului principal - a cuptoarelor de prjire, aparatelor de prelucrare termic a fructelor,
legumelor e diferit pentru diverse tipuri de produse din legume. Desigur, ct e mai mare
ponderea produciei cu un volum de munc relativ mic n sortiment, cu att capacitatea de
producie a ntreprinderii va fi mai mare, i invers. Calculul capacitii de producere trebuie
efectuat dup sortimentul programului de producie. La determinarea i analiza rezervelor de
producie, se va face recalcularea capacitii de producie pentru sortimentul real al produciei.
5. Calitatea i componena materiei prime iniiale. Pentru fabricarea produselor
alimentare se folosesc diverse materii prime cu componena chimic diferit. De aceea,
randamentul produciei finite dintr-o unitate de materie prim va fi diferit, prin urmare i
capacitatea de producie a ntreprinderii va fi diferit. De exemplu, capacitatea de producie, n
cazul prelucrrii tomatelor pentru fabricarea sucului i a pastei de tomate, poate fi egal, dac
este evaluat dup materia prim prelucrat, dar va fi diferit dup producia finit.
La calculul capacitii de producere, se va porni de la materia prim standard, ce asigur
realizarea produciei de calitate nalt.
6. Tehnologia producerii produciei. n unele ramuri ale industriei alimentare,
producerea unor i acelorai produse poate fi efectuat dup scheme tehnologice (vinificarea,
producerea sucurilor de fructe, de struguri). Deci, normele de pierderi i deeuri, normele
productivitii utilajului principal vor fi diferite n funcie de schema tehnologic folosit. Acest
fapt, mai ales, e resimit n producerea vinului, unde coeficientul rotaiei ambalajului de
producere i, ulterior, capacitatea de producie a ntregii ntreprinderi depinde mult de durata
ciclului de producie. La elaborarea capacitii de producere, se au n vedere tehnologiile
progresive. 7
7. Asupra gradului de folosire a capacitii de producie influeneaz i ali factori, cum
ar fi nivelul profesional al lucrtorilor ntreprinderii i antrenarea lor n munc; organizarea
aprovizionrii ntreprinderii cu resurse tehnico-materiale; organizarea condiiilor optime pentru
funcionarea nalt calitativ i fr staionri a utilajului etc.

Toi factorii enumerai pot influena att mrimea capacitii de producere, ct i nivelul
de folosire a ei. Primii patru factori (in industria vinificatoare cinci) determin mrimea
capacitii de producere, ceilali influeneaz nivelul ei de folosire.
Capacitatea de producere este o mrime dinamic. Ea va rmne neschimbat atta
vreme ct rmn neschimbai factorii ce determin mrimea ei. Dac, n cursul anului, se va
schimba componena utilajului principal sau regimul de lucru al ntreprinderii, capacitatea de
producere se va schimba, de asemenea. n legtur cu aceasta, se deosebesc mai multe tipuri ale
capacitii de producie: la nceputul sau sfritul perioadei i capacitatea medie anual.
Capacitatea de producie la nceputul perioadei reprezint acea capacitate de care dispune
ntreprinderea la nceputul perioadei planificate, iar cea la sfritul perioadei va resimi
schimbrile efectuate pe parcursul anului n componena utilajului. Capacitatea la sfrit de
perioad se va calcula dup formula:
CPs CP CPin CPex ,
unde,
CPs reprezint capacitatea de producie a ntreprinderii la sfritul anului;
CP capacitatea de producie a ntreprinderii la nceputul anului;
CPin capacitatea de producie introdus pe parcursul anului la ntreprindere;
CPex - capacitatea de producere exclus din producere pe parcursul anului.
Capacitatea medie anual este capacitatea, de care dispune ntreprinderea, n medie, pe
an.
Se determin astfel:
12
2
12
1L
CPex L
CPma CPn CPin ,
unde,
CPma exprim capacitatea medie anual a ntreprinderii;
L1 numrul liniilor de lucru ale capacitii ce se introduce n anul planificat;
L2 numrul liniilor, n decursul crora utilajul principal ce se exclude nu va lucra n
anul planificat. Indicatorul capacitii medii anuale se folosete la argumentarea programului
anual de producie i la determinarea nivelului real de folosire a capacitii de producie a
ntreprinderii. 8
n vinificarea primar, unde sezonul de prelucrare a strugurilor dureaz cteva zile,
capacitatea de producie medie anual se determin dup formula:
CPma CPn CPin CPex ,
unde,
CPma arat capacitatea de producere medie anual;
CPin - capacitatea de producere introdus pn la sezon (de la nceputul anului);
CPex - capacitatea exclus pn la nceputul sezonului de prelucrare a materiei prime