1.

Conceptul de ciclu de via a produsului

1.1.

Definirea conceptului

Noiunea de ciclu de via - introdus n studiile de marketing prin anii 50 de T.

Levitt i G. Mickwitz - ia n considerare diferitele etape, faze prin care trece o entitate
rezultat din producie sau legat de aceasta (bun, serviciu, tehnologie, sistem de
organizare, concept managerial, metod de management etc.) ntre momentul apariiei
sale n mediul economic (natere) i momentul dispariiei din aceast realitate
(moarte).
De pild, dac se urmrete dinamica vnzrilor unui anume produs (bun sau
serviciu), nu doar la nivelul unui singur productor, ci pe ansamblul unei anumite piee, se
constat:
La nceput un volum relativ redus de vnzri, volum care crete lent o anumit
perioad (faza de lansare);
O accelerare puternic a vnzrilor pe unitatea de timp (faza de decolare);
Creterea vnzrilor se ncetinete sensibil (faza de maturitate);
Se ajunge la un volum relativ stabil de vnzri (faza de stagnare);
Vnzrile ncep s scad (faza de declin);
Produsul dispare de pe pia (abandonul).
Curba ce descrie ciclul de via al produselor este, mai mult sau mai puin, aceeai ca
alur pentru toate entitile legate de producie: o curb tip.
Not: Unii autori condenseaz maturitatea i stagnarea ntr-o singur faz.

Vnzri n unitatea de timp

Ciclul de via

Timp

Lansare

Maturitate
Decolare

Declin
Stagnare

Abandon
1

Din punctul de vedere al ciclului de via, produsele se difereniaz prin:

Lungimea ciclului
Unele produse au un ciclu foarte scurt, de cteva luni (articole de mod, jucrii, servicii
de distracie etc.), altele, foarte lung, de cteva secole (alimente de baz, uneltele tradiionale
etc.)
Forma curbei reprezentative
Unele produse trec foarte repede de la faza decolrii la cea a declinului. Un exemplu tipic
este constituit de generaiile succesive de calculatoare personale, care se nlocuiesc una pe alta n
plin cretere a vnzrilor.
Alte produse, aflate n plin maturitate, pot ncepe o nou decolare, determinat fie de o
inovare tehnic, fie se o aciune reuit de promovare, fie de un factor extern. De pild,
conflictele n lan din Orientul Mijlociu au dus la nchiderea multor conducte de petrol i, n
consecin, la relansarea construciei de petroliere. Sau serviciile Potei Franceze au fost
relansate la nceputul anilor 90 ca urmare a reabilitrii metodelor clasice i adaptrii la
concurena potelor paralele i a celor electronice. Pn i vnzrile de automobile, ce preau a fi
intrat ntr-o zon defavorabil n anii 70 s-au relansat prin adoptarea unor tehnologii noi, mai
puin poluante, prin reducerea consumurilor i prin numeroase inovaii tehnice.
Ciclul de via al produselor este copiat i de cel al tehnologiilor. ntr-o anumit
msur, tehnologiile sunt i ele marf, se vnd i se cumpr. Aceeai evoluie o au i metodele
de management.
1.2.

Caracterul operaional al ciclului de via

Pentru a utiliza conceptul de ciclu de via, pentru a-l face util managementului, trebuie
mai nti definit produsul.
La prima vedere, cel mai simplu ar fi ca produsul (bun sau serviciu) s fie delimitat de
altele pe baza unor criterii tehnice.
De pild, definirea unui produs alimentar se poate face prin precizarea tuturor
ingredientelor i a cantitilor corespunztoare.
Criteriul tehnic nu este ns pertinent din punctul de vedere al pieei i al
utilizatorului.
Aa cum afirma cndva L-M Girena dac burghiele de 8 mm se vnd, aceasta nu se
ntmpl pentru c utilizatorii au nevoie de cilindrii de oel cu diametrul de 8 mm, cu anuri
spiralate avnd muchiile ascuite, ci pentru c au nevoie de guri avnd diametrul de 8 mm.
Definirea produsului trebuie s se bazeze pe identificarea unor relaii pertinente ntre
produs, pe de o parte, i pia, pe de alt parte. Mai exact, ntre caracteristicile
produsului i nevoile utilizatorului.
2

Piaa este format din mulimea de clieni reali (actuali) i poteniali, relativ omogen
din punctul de vedere al unuia sau mai multor criterii definitorii (areal geografic,
categorie de vrst, nivel cultural, standard de via, stil de via, putere de cumprare,
cutume dominante, poziie n lanul productiv etc.).
Dac se ia n considerare numai criteriul zonei geografice, se constat c unul i acelai
produs are cicluri de via foarte diferite de la zon la zon.
De exmplu, modelul Renault 12 a disprut de pe piaa francez de dou decenii, n timp
ce pe piaa romneasc Dacia continu s se vnd i la sfritul anilor 90.
n anii 70, R. Vernon a utilizat teoria ciclului de via pentru a explica strategiile de
internaionalizare ale marilor companii americane. Finnd confruntate cu saturaia pieelor din
USA (de automobile, buturi rcoritoare, detergeni, calculatoare), marile companii au nceput
prin a exporta, apoi au continuat prin a fabrica sub licen i au sfrit prin a se implanta n
strintate. Mai nti n rile apropiate ca nivel de dezvoltare de Statele Unite. Operaia s-a
repetat concentric, atunci cnd cererea de pe pieele din noua zon geo-economic a nceput s
scad.
Cu toate c firmele americane (Coca Cola, IBM, Ford, General Motors, McDonald,
Procter & Gamble etc.) au fost primele, strategiile de acest tip au fost preluate i de alte
companii. Societile japoneze de produse electronice pentru marele public au procedat i
procedeaz similar.
n infrastructurile productive conceptul de ciclu de via poate fi utilizat direct, dac
sunt luate n considerare i capacitile specifice ntreprinderii.

Capaciti productive (tehnologii, echipamente etc.)

Capaciti comerciale (imagine de marc, metode de vnzare etc.)
Capaciti financiare (resurse proprii i credibilitate financiar)
Capaciti umane (oameni, cunotine, creativitate etc.)

Capacitile
productive
Capacitile
comerciale

Lansare
cercetare
proiectare
dezvoltare
notorietate

Decolare

Maturitate
competitivitate
consumuri

promovare
marketing

Capacitile
financiare

resurse
disponibile

resurse
mobilizate

costuri

Capacitile
umane

imaginaie
perseveren

mobilizare

competitivitate

Saturaie
cercetare
proiectare
dezvoltare
propragand
comercial
costuri

CP
CC
CF
CU

Declin
flexibilitate

control
financiar
control

1.2.1. Faza de lansare solicit spirit ofensiv n cercetare, dublat de proiectare acordat cu
nevoile utilizatorilor reali sau poteniali. Mecanismul productiv, inclusiv procedeele tehnologice,
trebuie adaptat exigenelor noului produs (CP).
3

Notorietatea firmei, imaginea acesteia n contiina clienilor este o premis (favorabil

sau nefavorabil) a vnzrilor produsului. Produsul se cere sprijinit prin propagand comercial
iar metodele de vnzare trebuie adaptate (CC).
ntreaga faz de lansare are nevoie de resurse financiare, mai ales dac punerea la punct a
produsului este lung i costisitoare. Sunt hotrtoare analiza realist a mijloacelor financiare
disponibile i dirijarea lor spre aciunile eseniale (CF).
Oamenii din ntreprindere, de pe toate nivelurile i din toate zonele, trebuie s-i pun n
valoare imaginaia constructiv i s fie persevereni n realizarea unui produs adecvat
ateptrilor clienilor (CU).
1.2.2. Faza de decolare implic funcionarea din plin a sistemului productiv, astfel nct
s asigure cererea n continu cretere cu produse corespunztoare calitativ i cu costuri minime
(CP).
Studiile de pia trebuie s descopere noi segmente de pia iar propaganda comercial s
accelereze ritmul de cretere a vnzrilor i ctre clienii poteniali (CC).
Dat fiind creterea rapid a efortului productiv i comercial, sunt necesare importante
resurse financiare (proprii sau atrase din afar), centrate pe extinderea pieei, spre evitarea
ptrunderii de concureni poteniali, spre mrirea cantitii de produse executate. (CF).
Resursele umane sunt mobilizate, n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii,
pentru asigurarea produciei n continu cretere i pentru contracararea eventualelor ameninri
exterioare.
1.2.3. Faza de maturitate concentreaz funcionarea aparatului productiv pe sporirea
competitivitii produsului n termeni de costuri ct mai reduse i de calitate (satisfacerea
nevoilor consumatorilor) (CP + CU).
1.2.4. Faza de saturaie este caracterizat de aciuni preventive, ce iau n seam
posibilitatea scderii pronunate a cererii.
Se pregtesc produse alternative i se ncearc ameliorri constructive sau funcionale ale
produsului pentru o eventual relansare (CP).
Se efectueaz aciuni de promovare pentru a ntrzia declinul segmentului de pia cucerit
sau pentru a depista noi segmente de pia concentrice (CC).
1.2.5. Faza de declin presupune mrirea flexibilitii sectoarelor de producie (execuie,
aprovizionare etc.) pentru nlocuirea previzibil a produsului (CP).
Situaia vnzrilor, evoluia pieei, tendinele de pe aceasta, aciunile concurenei (CC),
nivelul profitului (CF) sunt msurate frecvent pentru a identifica momentul optim al
abandonului.
Potenialul uman trebuie pregtit n vederea unei iminente schimbri profunde (CU).
Neglijarea determinrii momentului optim de renunare la produs poate duce la
compromiterea imaginii de marc i de firm (dac se continu prea mult vnzarea unor produse
obosite, depite) sau la pierderea unui profit suplimentar obinut de pe urma unor produse nc
rentabile (dac se renun prea devreme).
n timpul ciclului de via al unui produs, diferitele activiti caracteristice ntreprinderii
trebuie s se adapteze din mers realitilor de pe pia i s valorifice capacitile reale ale
firmei, s le dezvolte, s le aeze pe cerinele pieei.
n unul i acelai moment al existenei firmei, de regul se realizeaz i se vnd mai
multe produse, aflate n diferite faze ale ciclului propriu de via. Nu este de ajuns urmrirea
4

fiecruia n parte i adaptarea la cte un ciclu particular de via, ci este nevoie i de

coroborarea activitilor complementare pentru a optimiza firma n ansamblul su.
n funcie de competena sa, rezultat al sumei capacitilor sale, o ntreprindere are o
posibilitate mai mare sau mai mic de a intra sau iei de pe pia n timpul ciclului de via al
produselor sale.
Dac exist resurse financiare solide, ntreprinderea poate, de pild, s se angajeze n
eforturile de susinere a lansrii, cnd exist deja suficiente semnale ale succesului comercial.
Dac nu dispune i nu poate atrage resurse financiare, firma i poate ceda copilul n
momentul n care concurena mobilizeaz mijloace comerciale i financiare importante. Din
acest fenomen decurge, n bun msur, realitatea c ntreprinderile mici i mijlocii sunt
adesea mai creative dect cele mari.

2. Modelul Igor Ansoff

Ansoff a studiat condiiile reuitei operaiilor de diversificare a produciei ntr-o perioad
n care marile companii americane i europene se aflau n plin avnt.
El a insistat asupra importanei legturii tehnologice i / sau financiare (comerciale)
dintre activitile noi, pe de o parte, i activitile existente, pe de alt parte, punnd n eviden
un efect sinergetic.
n principiu, adugarea unei noi activiti trebuie s aib drept consecin creterea
competitivitii generale a ntreprinderii. Acest lucru se ntmpl numai dac este valorificat
complementaritatea dintre diferitele aspecte ale activitii noi i cele ale activitilor existente.
Identificarea punctelor tari ale ntreprinderii, n jurul crora s se cumuleze
complementaritatea, orienteaz alegerea direciilor de dezvoltare.

Piee vizate
Aceeai clientel
nsi ntreprinderea
Alt clientel

Produse noi / existente

Cu legturi tehnologice
diversificare orizontal
integrare orizontal
diversificare concentric

Fr legturi tehnologice
diversificare tehnologic
integrare vertical
diversificare conglomerat

Din punctul de vedere al costurilor, diversificarea orizontal pare a fi de dorit, dar exist
riscul limitrii ntreprinderii la un evantai de produse ce nu va permite deschiderea rapid spre
noi piee i, n timp, micoreaz flexibilitatea, chiar dac este dublat de calitate auperioar.
Diversificarea conglomerat este cea mai asiguratorie fa de riscurile pieei, dar aceast
strategie necesit o mare capacitate financiar.

3. Modelul Boston Consulting Group (BCG)

3.1.

Prezentarea modelului BCG

3.1.1. Studiile statistice efectuate n anii 70 de experii BCG au evideniat existena unei
aa numite legi a experienei:
5

La o dublare a produciei cumulate a unui anume bun sau serviciu, i corespunde o

reducere a costului unitar (n moned constant) cu 20% pn la 40%.
Fenomenul se poate explica prin:
a) Creterea experienei n realizarea produsului att a executanilor (creterea
ndemnrii) ct i a sistemului (se creeaz ceea ce este denumit know-how
ori savoir faire)
b) Economii la costurile unitare generate de:
repartizarea costurilor fixe pe un volum mai mare de producie;
condiii prefereniale de aprovizionare sau de distribuie;
utilizarea sistemelor de producie de mas sau de serie mare.
Reducerea costurilor unitare nu se realizeaz automat! Managementul ntreprinderii
trebuie s fac un efort continuu de cretere a randamentului i a productivitii (mbuntirea
metodelor de munc, perfecionarea organizrii produciei, investiii n echipament specializat,
eliminarea factorilor de producie devenii excedentari.
Legea experienei semnaleaz c ntreprinderea este interesat s-i maximizeze
producia cumulat (de fapt vnzrile cumulate) la fiecare produs n parte, pentru a beneficia
de avantajele reducerii costurilor unitare.
3.1.2. Prima variabil cheie folosit n analiza BCG este ponderea relativ pe pia a
vnzrilor dintr-un anume produs.
Determinarea acestei variabile se poate face n dou moduri:
Prin raportarea vnzrilor ntreprinderii la vnzrile totale pe segmentul de pia investigat
(volumul vnzrilor ntreprinderii la un anumit produs, pe o anumit pia / volumul total al
vnzrilor de produse similare pe aceeai pia);
Prin raportarea vnzrilor ntreprinderii la vnzrile concurentului principal pe segmentul
de pia investigat (volumul vnzrilor ntreprinderii la un anumit produs, pe o anumit pia /
volumul vnzrilor de produse similare pe aceeai pia ale principalului concurent).
Variabila ine seama de efectele legii experianei.
3.1.3. A doua variabil cheie este atractivitatea pieei, msurat de ritmul de cretere
al vnzrilor globale.
Aceast variabil corespunde ciclului de via a produsului, atractivitatea fiind maxim
n faza de decolare, cu ritmuri accentuate de cretere a vnzrilor i timp remanent mare de
recuperare a investiiilor.
3.1.4. Modelul BCG se sintetizeaz ntr-un tablou (prin extensie denumit matrice) de
analiz strategic.

n funcie de valorile determinate pentru cele dou variabile cheie, se poziioneaz fiecare
cuplu produs-segment de pia ntr-un spaiu bidimensional definit de axele X (ponderea
relativ pe pia) i Y (atractivitatea segmentului de pia)
Analiza se face pe cupluri produs-segment de pia i nu pe produse. La unul i acelai
produs, pe segmente diferite, concurenii pot fi alii, dar i atractivitatea alta.

Ritmul anual de cretere a

vnzrilor
mare
mic

Ponderea relativ pe pia

mare

mic

VEDETE
VACI DE MULS

DILEME
PIETRE DE MOAR

Cuplurile produs-segment de pia sunt clasificate n patru categorii:

VACILE DE MULS sunt produse care, pe un anumit segment de pia, creeaz profituri
importante i lichiditi substaniale (necesare pentru finanarea altor activiti). Acest lucru
are loc deoarece, de regul, ntreprinderea este n avantaj datorit legii experienei (vinde mult
i produce mult, produsul este deja la maturitate sau chiar n declin, deci a fost timp pentru
acumularea de experien).
VEDETELE sunt produse de vrf, la care ntreprinderea a reuit s domine segmentul de
pia, aflat nc n stadiul incipient al ciclului de via.
DILEMELE sunt produse cu perspectiv (datorit atractivitii segmentului de pia), dar
pentru care nu s-a realizat consolidarea pe pia.
PIETRELE DE MOAR (legate de gtul ntreprinderii) sunt produse aflate n zone
marginale ale atractivitii comerciale i pentru care piaa nu a fost cucerit de ntreprindere.
3.1.5. Regula echilibrului portofoliului de produse:
Este necesar existena vacilor de muls, care s finaneze dilemele alese pentru dezvoltare
i s sprijine vedetele ce reprezint viitorul ntreprinderii. Dilemele nereiunute i pietrele
de moar trebuie abandonate sau cedate.
3.1.6. Domeniile de activitate strategic
Denumirea de cuplu produs-segment de pia nu este proprie metodei BCG. Autorii
folosesc i aplic un alt concept: domenii de activitate strategic (DAS).
Chiar i n cazul unor activiti productive simple, stabilirea numrului i delimitarea
DAS-ului nu este uoar.
Problema este ns solubil dac se procedeaz la segmentarea strategic a
ntreprinderii.
Pentru a defini mulimea DAS-urilor unei ntreprinderi se utilizeaz o suit de ntrebricheie:

 Produsele comparate ntre ele au aceeai baz tehnologic? (au aceeai poziie pe
curba de experien?);
Produsele corespund acelorai nevoi ale consumatorului i sunt cumprate de
clieni pornind de la aceleai criterii?
O schimbare major la un produs, are consecine semnificative asupra celuilalt?
Principalii concureni pe diferite piee sunt aceiai?
Dac rspunsurile, n majoritatea lor, sunt afirmative, cele dou produse comparate fac
parte din acelai DAS. Dac rspunsurile sunt predominant negative, cele dou produse sunt
plasate n dou DAS-uri diferite.
3.1.7. Exemple de matrici strategice
Matricele se construiesc pe axele ponderea relativ pia i ritmul anual de cretere a
vnzrilor, amplasnd toate DAS-urile stabilite n urma segmentrii strategice.
Fiecare DAS este reprezentat de un cerc, avnd diametrul proporional cu ponderea
vnzrilor sale n total vnzri ale ntreprinderii.

Ritmul
anual de
cretere a
vnzrilor

6
4
3

Ponderea relativ pe pia

Matricea reprezint o ntreprindere foarte rentabil, cu profituri i lichiditi mari,
datorit celor patru vaci de muls (2, 3, 4, 5). n viitorul nu prea ndeprtat situaia risc s devin
neconfortabil deoarece nu exist DAS-uri noi n domeniul vedetelor i al dilemelor. Profiturile
i disponibilitile generate de vacile de muls trebuie urgent canalizate (dac nu cumva este prea
trziu) spre crearea de noi produse, susceptibile de a deveni vedete.

2
1

4
3

Ritmul
anual de
cretere a
vnzrilor
8

Ponderea relativ pe pia

Matricea vorbete despre o ntreprindere care va avea n curnd probleme cu

echilibrul financiar, deoarece nu dispune de suficiente vaci de muls pentru a asigura fondurile
necesare dezvoltrii celor patru dileme (2, 3, 4 i 5), cu ponderi exagerate n cifra de afaceri. Se
poate apela la atragerea de fonduri din exterior n ncercarea (riscant) de a sprijini transformarea
unor dileme n vedete.
3.1.8. Utilizarea modelului BCG
Modelul Boston Consulting Group prezint trei avantaje incontestabile:
Are un caracter sinoptic, sugestiv, uor de neles (reluat ulterior i de alte modele);
D o perspectiv dinamic, legat de evoluia n timp a pieelor i a ntreprinderii;
Cumuleaz conceptual capacitatea comercial i capacitatea financiar a firmei.
Punctele slabe ale modelului BCG rezid n:
Dificultatea stabilirii DAS-urilor pe baza unor criterii prea vagi;
Utilizarea ca variabile cheie a unor mrimi economice prea simple, mai ales n ceea ce
privete msurarea atractivitii pieei.
Are tendina de a pune accent prea mare pe importana costurilor (datorit curbei de
experien care l fundamenteaz), n timp ce opiunile clienilor (i deci succesul pe pia) pot
fi guvernate i de alte criterii dect preul (imaginea de marc sau de firm, calitatea
produsului, calitatea serviciilor post-vnzare etc.).
Folosirea modelului BCG trebuie fcut cu discernmnt, mai degrab ca un exerciiu util
naintea aplicrii unor metode mai evoluate sau ca un pas iniial pentru dezvoltarea unui
management concurenial complex.

4. Modele derivate din modelul BCG

Alte instituii specializate n consultan managerial, marile companii (ca General
Electric de pild) i ali specialiti au ncercat depirea limitelor metodologice ale BCG,
propunnd modele mai organice, bazate pe abordri multicriteriale.
4.1.

Modelul Arthur D. Little (ADL)

Variabila cheie Ponderea relativ pe pia din modelul BCG a fost nlocuit cu un
concept mai pertinent: Poziia competitiv a ntreprinderii. Acest concept permite
explicarea unor fenomene paradoxale pentru BCG, ca, de pild, perenitatea unor firme precum
9

BMW (cu ponderi relativ modeste n vnzrile sectorului) sau penetrarea monopolului IMB de
ctre micii productori de calculatoare personale.
4.1.1. Pentru a determina aceast variabil-cheie, ADL propune detectarea factorilor
cheie ai succesului pentru fiecare DAS n parte.
La nivelul asigurrii materiale (amonte):
Gradul de integrare n amonte;
Localizarea zonal fa de sursele de aprovizionare;
Contractele privilegiate cu furnizorii etc.
La nivelul produciei:
Deinerea unor brevete i licene;
Costul calificrii forei de munc;
Capacitatea de producie;
Flexibilitatea produciei etc.
La nivelul comercializrii:
Calitatea i dimensiunile reelei de distribuie;
Imaginea de firm;
Resursele financiare disponibile;
Capacitatea de a obine credite etc.
Factorii cheie ai succesului pot varia n timp (i deci trebuie revzui periodic) sau de la
DAS la DAS. La un anume moment din evoluia ntreprinderii, pentru unul i acelai DAS se
folosete acelai set de factori cheie ai succesului.
4.1.2. Dup detectarea i trierea factorilor cheie ai succesului (FCS), fiecare este evaluat
ca importan i i se atribuie o not corespunztoare n raport cu ceilali. Prin agregarea acestor
note, eventual ponderate, se ajunge la poziionarea ntreprinderii, pe o scal de la 1 la 5, n
raport cu concurena.
O not global ntre 1 i 2 dovedete o poziie marginal i defavorabil, persistena
pe pia depinznd mai degrab de bunvoina sau de indiferena concurenei (sau de
amabilitatea surselor de finanare), dect de calitile ntreprinderii.
O not n jurul valorii 3 corespunde unei poziii favorabile, n care ntreprinderea
dispune de atuuri pentru a-i stabili strategia, dar trebuie s in seama de condiiile
impuse de lider.
O not global ntre 4 i 5 indic o poziie forte, chiar dominant pentru DAS-ul
respectiv. ntreprinderea este capabil s controleze comportamentul concurenei, att
n privina calitii produsului, ct i n domeniul strategiei.
4.1.3. Variabila cheie maturitatea sectorului de pia nlocuiete variabila ritmul de
cretere a cererii pe pia folosit n modelul BCG. Conceptul se bazeaz tot pe ciclul de via a
produselor i se determin prin folosirea criteriilor:
Ritmul de cretere a cererii de pia
L - net inferior celui al evoluiei produsului intern brut (PIB);
C - superior celui al evoluiei PIB;
10

 M - egal sau inferior celui al evoluiei PIB.

Gama de produse similare existente pe pia
L - gama de produse similare restrns;
C - gama de produse similare larg;
M - gama de produse similare larg, dar cu tendine de reducere;
D - tendina de recentrare pe un produs de baz.
Numrul concurenilor
L - n cretere;
C - mare;
M - n descretere;
D - minim.
Stabilitatea segmentelor de pia
L - foarte redus;
C - puin sigur;
M - puternic;
D - foarte puternic.
Tehnologia
L - puin definit, n evoluie rapid;
C - n schimbare;
M i D - binecunoscut, stabilizat.
Modelul A. D. Little ia n considerare numai patru faze ale ciclului de via al
produsului:
L - lansare;
C - cretere (decolare);
M - maturitate (maturitate i stagnare);
D - declin.
Stabilirea maturitii sectorului de pia se face prin agregarea tuturor celor cinci criterii:
Criteriul
Ritm de cretere al
cererii
Gama de produse
similare
Numrul
concurenilor
Stabilitatea
segmentelor de pia
Tehnologia
Maturitatea
sectorului de pia

Lansare

Cretere
X
(superior PIB)

Maturitate

Declin

X
(larg)
X
(n cretere)
X
(puin sigur)
X
(stabilizat)
X

11

4.1.4. ncruciarea celor dou variabile cheie permite construirea unei matrici strategice
n interiorul creia se plaseaz portofoliul de activiti al ntreprinderii.

Poziia competitiv
a ntreprinderii
Dominant

Nota

Tare

Favorabil

Slab

Marginal

Maturitatea segmentului de pia

Lansare
Cretere
Maturitate
G

Declin

A
B

E
F

Portofoliul de activiti A, B, C i D este un portofoliu tnr i favorabil., cu excepia

DAS-ului C. Produsul A poate finana ncheierea creterii produsului B i demarajul produsului
D. Produsul C ar trebui abandonat n favoarea unuia nou.
Portofoliul de activiti E, F, G i H este un potofoliu mbtrnit, cu un sigur punct
forte: G, produs aflat ns n faza de lansare. Este recomandat abandonarea produsului H.
Resursele eliberate de E i F trebuie folosite pentru a-l susine pe G. Este nevoie ns i de
cutarea unor DAS-uri de nlocuire.
n principiu, recomandrile strategice pentru anumite poziii ale DAS-urilor n matricea
A. D. Little sunt cele din figura ce urmeaz.
Ele trebuie privite doar ca recomandri, strategia propriu zis a ntreprinderii neputmd fi
stabilit dect dup analiza detaliat a portofoliului de produse plasat ntr-o matrice strategic
particularizat la situaia firmei. Aplicarea mecanic a recomandrilor este riscant.
Maturitatea segmentului de pia
Poziia competitiv Nota
Lansare
Cretere
Maturitate
Declin
a ntreprinderii
Dominant
5
Surs de profit i
de dezvoltat
Tare
4
de lichiditate
Favorabil
3
de dezvoltat
Slab
2
selectiv
Marginal

de abandonat

Diferitele DAS-uri pot fi reprezentate, ca n matricea BCG, prin cercuri avnd diametrele
proprorionale cu ponderile n cifra de afaceri.
4.2.

Modelul McKinsey

4.2.1. Variabila cheie poziia competitiv a ntreprinderii este similar

celei de la modelul ADL, cu deosebirea c se folosesc numai trei niveluri: puternic, medie
slab. Aprecierea variabilei se face cu aceleai criterii.

12

4.2.2. Variabila cheie atractivitatea sectorului de pia, utilizat de McKinsey

folosete criterii mai cuprinztoare dect cele referitoare la maturitatea sectorului de pia
(ADL), iar conceptul este mai apropiat de realitile concureniale.
Atractivitatea sectorului de pia se determin, de obicei, prin agregarea urmtoarelor
criterii:

Ritmul de cretere a cererii pe pia (pe termen lung i mediu);

Mrimea absolut a pieei;
Rentabilitatea medie a sectorului;
Nivelul de risc al activitii;
Numrul concurenilor;
Intensitatea concurenei.

Atractivitatea este apreciat pe o scal tot cu trei poziii: mare, medie, redus.
Ritmul de cretere a cereii
Mrimea absolut a pieei
Rentabilitatea medie a sectorului
Nivelul de risc al sectorului
Numrul concurenilor
Intensitatea concurenei
Atractivitatea sectorului de pia

mare
mare
mare
mic
mic
mic
mare

mediu
medie
medie
mediu
mediu
medie
medie

redus
redus
redus
mare
mare
mare
mic

Recomandrile strategice standard rezultate din matricea McKinsey sunt sintetizate n

figura de mai jos.
Atractivitatea sectorului de pia
Poziia
competitiv a
ntreprinderii
Puternic

Mare

Medie

Redus

Poziie de lider

Medie

Poziie confortabil

Slab

Dublare miz sau

abandon

Meninere sau
dezvoltare
Rentabilizare
produse
Retragere
progresiv

Rentabilizare
produse
Retragere
selectiv
Abandon

5. Punctele slabe ale metodelor matriciale

Principalele critici ce se aduc modelelor dezvoltate din matricea BCG se refer la
insuficienta luare n considerare a interdependenelor dintre diferitele DAS-uri, ceea ce
revine la neglijarea fenomenelor sinergetice evideniale de Ansoff.
Metodele matriciale nu permit nici determinarea modalitilor retragerii de pe pia,
att din punctul de vedere al momentului optim, ct i al costurilor abandonului.

13

Analiza strategic a anilor 80 a fost obligat s ia n calcul nu doar atractivitatea

sectorului de pia, ci i structura acestuia, conducnd la o familie de modele de strategii
euristice, derivate din lucrrile fundamentale ale lui Michael E. Porter.

6. Abordrile euristice
Criza economic declanat la mijlocul anilor 70 a generat instrumente de analiz
bazate, n mai mare msur, pe adaptarea strategic a ntreprinderii la realitile pieei i, ntrun sens mai larg, la schimbrile survenite n mediul economic, politic, cultural, social. Perioada
a fost caracterizat de:
Salturi tehnologice (accelerarea apariiei tehnologiilor de vrf i a celor
neconvenionale, dublat de rapida lor disemninare industrial);
Tendin de informatizare generalizat i integrat a sistemelor de producie i de
distribuie;
Tensiuni concureniale crescute, pe piee n stagnare sau chiar n declin (piaa
automobilelor, a buturilor rcoritoare, a echipamentelor industriale standard etc.)
Ascensiuni neateptate i viguroase au unor noi puteri industriale i comerciale
competitive (Japonia, Micii dragoni);
Intervenii directe ale puterii publice n structurile industriale i comerciale (politici
protecioniste, politici antitrust, alternan naionalizare-privatizare etc.);
Creterea puterii de influen a societii civile asupra mecanismelor economice
(organizaii ecologiste, organizaii de protecie a cumprtorilor etc.).
6.1.

Lrgirea conceptual a mediului concurenial

Michael E. Porter, inspirndu-se din lucrrile clasice de economie a industriei, a sesizat

c forele ce determin intensitatea concurenei n interiorul unui sector industrial sunt n
numr de cinci.
6.1.1. Ameninarea intrrii n sector a unor noi productori (concureni
poteniali).
Concurenii poteniali exercit o presiune asupra concurenilor existeni pe sectorul de
pia al ntreprinderii i intensific sau reduc tensiunile concureniale dintre actorii actuali.
Cu ct atractivitatea sectorului de pia este mai mare, cu att tentaiile intrrii pe el
sunt mai mari.
Presiunea concurenilor poteniali depinde de nlimea barierelor actuale care sunt
ridicate la intrarea pe pia.
Barierele legale in de domeniul reglementrilor macoeconomice:
Existena unor monopoluri publice;
Norme restrictive privind activitatea industrial;
Prevederi privind amplasarea activitilor industriale;
14

 Cote i contingente de producie sau de import;

Sprijinirea de ctre stat a unor ntreprinderi .a.
Barierele fatale deriv din caracteristicile sectorului de pia:
Masa critic a sectorului (mrimea minim a ntreprinderii necesar obinerii
unei competitiviti acceptabile);
Accesul privilegiat la resursele de baz;
Experiena industrial i comercial cumulat (efectul legii experienei);
Avantajele relaiilor ndelungate cu furnizorii i distribuitorii .a.
Barierele artificiale sunt ridicate deliberat de ntreprinderile care ocup deja piaa:
Brevete i licene de producere i de comercializare;
Aciuni asupra preurilor (de pild dumping);
Eforturi susinute i permanente de inovare pe produs;
Campanii agresive de promovare a produselor;
mprirea pieei ntre concurenii actuali (cartelare) .a.
Adeseori, n faa ameninrii serioase a unui nou posibil intrat pe pia, actualii
concureni i pot concerta aciunile pentru a ridica mpreun bariere artificiale ct mai
nalte.
6.1.2. Ameninarea apariiei pe pia a produselor de substituie este
determinat, n cea mai mare parte, de evoluia comparativ a costurilor
produselor actuale i ale produselor care pot satisface aceleai nevoi ale
consumatorilor, dar care sunt nc necompetitive.
De exemplu, creterea preului petrolului brut a declanat eforturi de creare a unor
produse de substituie. S-a dezvoltat rapid energetica nuclear, ale crei costuri au devenit
comparabile cu costurile energeticii bazate pe hidrocarburi. n schimb, substituenii de carburani
bazai pe crbune (benzina artificial) nu au putut fi produi cu costuri acceptabile.
Ameninarea produselor de substituie depinde i de viteza de diseminare a progresului
tehnologic. De pild, utilizarea n ceasornicrie a electronicii pe baz de cristale de cuar a
modificat, n civa ani, structura produciei i a ofertei din domeniu.
6.1.3. Puterea de negociere a furnizorilor este un factor cu att mai important,
cu ct dependena de o anumit furnitur este mai mare n sector.
Dac furnizorii pot decide unilateral preurile, pot impune cote i termene de livrare, pot
declana modificri ai parametrilor de calitate ai furniturilor, nseamn c au o mare putere de
negociere.
Presiunea furnizorilor este cu att mai important, cu ct:
Ramura (sectorul) n care se afl furnizorul este mai concentrat dect cea a
productorului (exist mult mai puini furnizori dect concureni);
Furnitura este mai singular i mai difereniat fa de altele similare (costurile
nlocuirii furniturii cu o alta sunt mari, ca urmare a volumului investiiilor
necesare sau a dificultilor legate de nvarea unor noi procedee tehnologice);
15

 Posibilitile de integrare n aval ale furnizorului sunt mai mari (furnizorul

poate s execute el, cu furnituri proprii, ceea ce face ntreprinderea i s devin
un concurent potenial).
6.1.4. Puterea de negociere a clienilor este dependent de cteva caracteristici
ale raportului productor-clieni:
Gradul de concentrare a grupului de clieni (cu ct clienii sunt mai puini, cu
att puterea lor de negociere este mai mare);
Gradul de concentrare al grupului de productori (cu ct productorii sunt mai
muli, cu att puterea clienilor crete);
Gradul de standardizare al produsului (cu ct produsul este mai standardizat,
cu att clienii au putere mai mare);
Posibilitile de integrare n amonte ale clienilor (clienii pot s produc ei
nii ceea ce cumpr i s devin concureni poteniali).
6.1.5. Intensitatea luptei concureniale dintre firmele aflate deja pe pia
descrie starea actual a raporturilor dintre productorii i distribuitorii prezeni
n segmentul de pia cercetat.
Intensitatea concurenei actuale crete odat cu:

Creterea numrului de firme concurente de mrime comparabil;

Scderea ritmului de dezvoltare a sectorului;
Creterea volumului de capaciti de producie excedentare;
Banalizarea produsului;
Creterea costurilor unitare ale produsului.

Forele ce determin intensitatea luptei concureniale sunt exprimate sub forma

unor ameninri (actuale, reale sau posibile, poteniale) la adresa ntreprinderii.
Furnizorii

Clienii
Analiz n termeni de concentrare, esenializare i
substituabilitate a fluxurilor
Concurenii actuali
Intensitatea
luptei
concureniale pe
un segment de
pia

Analiz n termeni de ameninri

Concureni
poteniali

16

Produse de
substituie

6.2.

Harta industriei

ntreprinderile care au strategii similare ntr-un sector dat sunt grupate pe baza a dou
coordonate eseniale:
Gradul de specializare;
Gradul de integrare vertical.
nalt

Gam restns de produse

Costuri unitare joase
Automatizare nalt
Service redus

Gradul de
specializare

Gam restns de produse

Costuri unitare ridicate
Tehnologie complex
Calitate superioar
Gam extins de produse
Costuri unitare relativ joase
Calitate medie
Service limitat

Redus
Redus

Gradul de integrare
vertical

nalt

Poziionarea ntreprinderii pe aceast hart d posibilitatea s se identifice apartenena

eventual la un anume grup strategic i s se deduc acele aptitudini ale firmei (productive,
comerciale, financiare) pe care managementul are interesul s i le dezvolte pentru a fi
competitiv n cadrul grupului cruia i aparine.
Dac aezarea pe hart dovedete c firma nu se poate ncadra n niciunul din cele trei
grupuri strategice, ntreprinderea se afl ntr-o poziie atipic, greu de meninut i care impune
strategii aparte.
6.3.

Lanul valorii

Michael E. Porter propune descompunerea ntreprinderii n ansambluri relativ omogene

de operaii sau funcii fundamentale (asemntoare concasrii produsului n analiza valorii), n
scopul identificrii, descrierii i nelegerii surselor generatoare de valoare din interiorul
ntreprinderii (care contribuie la n cel mai mare grad la crearea profitului firmei).
Funciile detectate se mpart n dou categorii;

17

 Funcii (activiti) principale - a cror realizare contribuie nemijlocit la

realizarea produsului (bun sau serviciu);
Funcii (activiti) de sprijin - care condiioneaz realizarea funciilor
principale, fr a interveni direct n procesul de materializare i comercializare
a produsului.
Cu titlul de exemplu, reproducem cazul menionat de M. E. Porter n LAvantage
concurrentiel; Inter Editions, 1986, referitor la o firm productoare de echipamente de
fotocopiere.
Funcii principale:

Logistica intern (micarea materialelor, pieselor i reperelor);

Producie (fabricaie, montaj, reglaj, probe);
Logistica extern (prelucrerea comenzilor de la clieni, ambalare, expediie);
Marketing (publicitate, promovare, metode de vnzare);
Servicii post vnzare.

Funcii de sprijin:

Gestionarea resurselor umane;

Infrastructura ntreprinderii (dotri tehnologice, cldiri, mijloace de transport);
Cercetare - dezvoltare;
Aprovizionare.

Toate activitile de sprijin se articuleaz pe funciile principale.

Funcii principale
Logistic intern

Producie

Logistic extern

Marketing

Funcii de sprijin
Gestionarea Infrastructur
resurselor
a
umane
ntreprinderii
Pregtire
Echipamente
operatori
de transport
intern
Ci de acces
Pregtire
Maini,
executani
utilaje,
echipamente
de producie
Cldiri
Pregtirea
Dotri
specialitilor
specifice
Spaii de
depozitare
Pregtirea
Echipamente
specialitilor
specifice
Pregtirea

Sedii, cldiri

Cercetare dezvoltare
Proiectare
sisteme de
transport
intern
Proiectare
produs,
repere i
tehnologii
Proiectare
sisteme de
ambalare
Studii de
pia
Documentai
e tehnic
Manuale de

Aproviziona
re
Asigurare
echipamente
i servicii
informatice
Asigurare cu
materii
prime,
materiale,
servicii etc.
Asigurare
servicii de
transport,
informatice
Legtura cu
massmedia
deplasri
Asigurare cu
18

Servicii postvnzare

operatorilor

Echipamente
utilizare
piese de
de
Proceduri de
schimb,
intervenie
ntreinere
deplasri
Not: Articularea funciilor din tabelul de mai sus este o simplificare, cu caracter ilustrativ, a
realitii.
Scopul descompunerii n funcii este reperarea activitilor (i a operaiilor ce le
compun) care creeaz maximum de valoare, pentru a le dezvolta i a le ntri, n timp
ce se va cuta pasarea n exterior (dar cu costuri inferioare celor actuale) a celorlalte
activiti.
Dup evaluarea contribuiei la crearea valorii pentru fiecare subactivitate, n
exemplul de mai sus, s-ar putea deduce c echipa de vnzri este insuficient de performant. O
soluie ar fi reducerea numeric a acestui compartiment i utilizarea serviciilor unor instituii
specializate n propagand comercial i promovarea vnzrilor.
De asemenea, dac service-ul s-ar dovedi prea costisitor pentru firm, se poate face apel
la reele de depanatori, crora ntreprinderea la acord dreptul s execute operaiile postvnzare.
Contribuia fiecrei subactiviti la crearea valorii depinde de nivelul costurilor
specifice i necesit o msurare ct mai riguroas a lor. Chiar i n aceste condiii,
evaluarea contribuiei i stabilirea lanului valorii rmne, n mare msur o operaie
calitativ, afectat de un anume subiectivism.
Analizele de acest gen, aplicate cu precdere la nivel macroeconomic, au devenit tot mai
pertinente i la nivelul microeconomic din momentul n care exacerbarea concurenei a adus n
primul plan avantajele concureniale, ca arme eficace de impunere pe pia. n aceste condiii,
eliminarea supracosturilor a devenit o ax prioritar a managementului strategic.
6.4.

Opiunea ntre a face i a face s fac

Lanul valorii propus de Michael E. Porter d posibilitatea identificrii activitilor i

operaiilor care se realizeaz cu costuri prea mari fa de contribuia lor la crearea valorii pe
ansamblul firmei. Decizia privind soarta acestora revine la a se alege ntre a continua
efectuarea lor n ntreprindere (ncercd totodat reducerea costurilor) i a le procura din
afara firmei (dac pot fi obinute la preuri competitive).
Problema alegerii ntre a face n ntreprindere i a face s fac alii se pune cu tot
mai mult acuitate sub incidena conjugat a mai multor factori:
1. Proliferarea firmelor de servicii specializate (de paz i de securitate, de pregtire a
personalului, de adunare i prelucrare a informaiei, de transport mrfuri i persoane, de
ntreinere i reparare a mainilor i echipamentelor, de gestiune financiar-contabil, de
marketing, de propagand comercial, de nchiriere de cldiri industriale i de echipamente,
de consultan managerial etc.). Apariia acestor firme independente rspunde unei cereri n
contiu cretere, provenit tocmai de la acele ntreprinderi care au gsit o soluie convenabil
att pentru creterea calitii proceselor, ct i pentru reducerea costurilor n specializarea pe
punctele tari ale propriei activiti.
2. Recurgerea tot mai frecvent la divizarea activitilor industriale ntre ntreprinderi
(contracte de subnchiriere a capacitilor de producie, concesii, licene, export de activiti,
centrarea pe montaj etc.).
19

3. Evoluia paradigmelor concureniale (schimbarea modului de a concepe i a gestiona

sfidarea concurenial).
Pn nu demult, cooperarea ntre firme se reducea practic la aa numita cooperare de
similitudine. ntreprinderi din acelai sector economic se regrupau pe plan tehnic i / sau
financiar, eventual juridic, punnd n valoare mijloace de aceeai natur, fie pentru a reduce
costul unui subansamblu dat (cutie de viteze, carburator, puni motoare etc.) pe care l foloseau
apoi n comun, fie pentru a atinge prin cumulare masa critic necesar ptrunderii pe anumite
piee (n particular la export sau n cercetare - dezvoltare).
Cooperarea de complementaritate, pornind de la combinri de activiti diverse,
aparent nenrudite, a nceput s ctige teren, nu att pentru a limita efectele concurenei, ct
pentru a folosi mai intens anumite resurse, deinute de firme. De exemplu aliana Thompson JVC n domeniul magnetoscoapelor este justificat de interesul productorului francez pentru
procedeele tehnologice de mare randament binecunoscute de partener i de interesul firmei
japoneze fa de penetrarea comercial realizat de Thomson pe piaa european.
Simbiozele de acest gen sunt, inevitabil, temporare i iau sfrit atunci cnd unul din
parteneri nva ceea ce dorete de la cellalt, redresndu-i propriu lan al valorii.
6.5.

Limitele abordrii prin prisma lanului valorii

Demersul iniiat de Michael E. Porter i dezvoltat substanial de ceea ce se numete

managementul concurenial este mai degrab o teoretizare operaional a unor practici
existente, dect o teorie de sine-stttoare.
Presupunerea c ntreprinderea ar putea fi descompus n activiti i operaii pertinente
este discutabil, dac se dorete luarea n calcul a efectului sinergetic.
Determinarea contribuiei izolate a fiecrei activiti sau subactiviti la crearea valorii
de ansamblu este de asemenea discutabil, atta timp ct sistemele de contabilitate de gestiune
rmn centrate pe costurile de producie. Stabilirea valorii fiecrei funcii, activiti i
subactiviti rmne preponderent intuitiv.
Succesul metodelor euristice de analiz strategic este condiionat de mutaiile ce se
produc n gestiunea financiar-contabil a ntreprinderii i de deplasrile de concepii i mod de
gndire ale managementului.

7. Concluzii
Instrumentele de analiz strategic prezentate succint nu sunt nici algoritmi de
calcul, nici panacee care permit adoptarea automat a celei mai bune strategii de pia n orice
situaie conjunctural.
Ele merit a fi utilizate drept proceduri de iniializare i drept ghiduri de canalizare a
intuiiei manageriale, de stimulare a gndirii imaginative a conductorilor, de incitare a
decidenilor la dispute constructive argumentate consistent i nu declanate de
impresii.

20

Fiecare model dezvolt anumite concepte i tehnici, din care merit a fi reinute numai
cele apropiate de cazul studiat. Absolutizarea modelelor, reproducerea mecanic a tehnicilor i
procedurilor nu pot asigura succesul strategic.
Numai construirea i punerea n aplicare a unui sistem coerent de management
concurenial (edificat prin exploatarea tuturor ideilor cuprinse n metodele prezentate) poate
deveni o oarecare garanie a succesului comercial pe termen mediu i lung.
Factorul hotrtor rmne managementul de ntreprindere, mai exact managerii
acesteia, cu calitile i defectele lor, cu capacitile proprii de percepere i de interpretare a
mediului concurenial concret i n continu micare

21