7

CUPRINS

Mulumiri .........................................................................................................................9
Despre autori ..................................................................................................................11
Capitolul 1. Alegei protul n defavoarea unei cote de pia ....................................13
Capitolul 2. nvai cum s concurai fr a agresivi .............................................34
Capitolul 3. Schimbai modul n care facei supoziii .................................................49
Capitolul 4. Utilizai informaiile interne pentru a descoperi oportuniti de prot ....65
Capitolul 5. Descoperii preferinele i disponibilitile de plat ..............................80
Capitolul 6. Optimizai mixul de marketing pentru a capta cel mai bun prot
adiional...................................................................................................97
Capitolul 7. Cretei preurile pentru a dobndi protul pe care l meritai ..............113
Capitolul 8. Nu v facei agreabili n faa clienilor .................................................132
Capitolul 9. Aliniai stimulentele astfel nct s i centrai pe prot ......................148
Capitolul 10. inei sub control metodele de comunicare pe pia ...........................161
Capitolul 11. Epilog Este timpul s v ncasai protul..........................................174

Capitolul 1

Alegei profitul n defavoarea

unei cote de pia
Trebuie s ne eliberm de aceast manie de a ctiga o anumit
cot de pia. Cota de pia ar trebui s e un mijloc de a ajunge
la un anumit scop, nu un scop n sine.
Director general executiv al unei companii reprezentative pe piaa mondial

Pentru a gsi care este cel mai puternic motiv de ngrijorare n managementul
afacerilor contemporane nu este necesar s rsfoii cele 11 capitole ale acestei cri i
nici mcar s i martorii unui caz de fraud intens mediatizat. n schimb, este sucient
s examinai fotograile unor directori (de vrst medie) din Michigan.
Aruncai o privire asupra micului accesoriu purtat de acetia : numrul 291 imprimat n relief pe reverul hainelor.
Directorii de la General Motors Corporation nu purtau respectivele imprimeuri
pentru a celebra o aniversare, dimensiunile unui motor sau numrul de modele noi
lansate pe pia. Simbolul de pe sacouri sublinia angajamentul lor fa de ndeplinirea
unei sarcini precise, pe extrem de competitiva pia nord-american. Compania General
Motors aspira la o cot de 29 % din aceast pia i i canaliza toate resursele pentru a
ajunge la performana stabilit. Chiar i atunci cnd compania nu a reuit s i ating
inta propus, unii dintre manageri au continuat totui s poarte numrul 29 la rever.
29 va rmne aici pn cnd vom ajunge la 29, declara Gary Cowger,
preedintele GM America de Nord, ntr-un interviu acordat n anul 2004. i cnd vom
reui asta, probabil c o s l schimbm cu 302, aduga el.

14

Capitolul 1

Respectm i admirm capacitatea acestor manageri de a motiva o organizaie

att de vast n jurul unei simple inte i de a-i rmne devotai n ciuda obstacolelor. Nu
este o sarcin tocmai uoar. Dar trebuie s i includem pe directorii GM n categoria
celor mai distinse victime ale unei concepii false care este, poate, la fel de veche precum
managementul n sine. Aceast nelegere greit este convingerea ncpnat cum c
o cot de pia este cea mai adecvat baz pentru stabilirea intelor corporaiei, pentru
administrarea companiei i pentru msurarea performanelor. Imprimeul cu numrul
29 la General Motors este doar un exemplu menit s ilustreze inuena copleitoare i
de durat a acestei concepii greite asupra culturii unei companii.
Cartea de fa marcheaz o ndeprtare clar de tradiiile i doctrinele care au
transformat aceast credin (ne referim la puterea nemrginit a cotei de pia) n cea
mai mare eroare a managementului din zilele noastre. n aceast carte vom expune
contradiciile inerente i impactul distructiv pe care l are obsesia cotei de pia i i vom
ndemna pe manageri s se dedice n mod serios protului. Facem apel la o renatere a
protului, condus de companii (de pe pieele competitive) care au nvat cum s i
redirecioneze toate eforturile pre, produs, poziie, promovare spre a ctiga mai
muli bani, mai degrab dect spre a vinde mai mult.
Timp de zeci de ani, managerii au auzit n mod repetat de la colegii, superiorii,
profesorii ori experii pe care i-au consultat faptul c salvarea companiilor const n a
ajunge i a pstra o cot de pia ct mai mare. n consecin, ei i-au construit ecare
aspect al organizaiei de la strategie i vnzri i pn la marketing i manufacturare
avnd n minte acest scop precis. Sesiunile de pregtire, sistemele inerente i povestirile
moralizatoare din alte domenii de activitate i-au ajutat s i ntreasc punctul de vedere.
Recompensai de ctre superiorii lor sau de ctre consiliile de administraie pentru
realizrile n ceea ce privete dobndirea unui anume sector de pia, managerii s-au
ntrebat de foarte puine ori dac nu cumva ar face un serviciu mai mare companiei pentru
care lucreaz, i chiar propriilor cariere, prin abandonarea ideii conform creia o cot de
pia reprezint principiul cluzitor pentru o incontestabil dezvoltare a companiei. Ce
este greit n a utiliza cota de pia drept principiu cluzitor pentru o strategie ? Este
greu de stabilit de unde s ncepem. Deniia este arbitrar i adesea induce n eroare.
Cnd companiile i fac un scop principal din strategiile de cretere protabil, aceasta
nu face dect s dea un imbold culturilor i tipurilor de comportament care mai degrab
distrug protul dect s l sporeasc.
Apelul nostru ar putea privit drept unul lipsit de coninut, dac nu am avea
elemente care s l susin i nu am oferi un program pentru o schimbare. Susinem c
toate companiile din orice pia matur nu doar din domeniile care se automotiveaz
, ce permit cotei de pia i volumului vnzrilor s le ghideze aciunile, i diminueaz
potenialele ctiguri. De fapt, protul pe care aceti manageri l sacric reprezint
1-3 % din venitul anual al companiilor. Mai simplu spus, aceasta nseamn c managerul

Capitolul 1

15

unei afaceri de 5 miliarde de dolari las anual ntre 50 i 150 de dolari n buzunarele
clienilor i ale concurenei, atta timp ct continu s se agae de nvechita dogm a cotei
de pia. Aceste cifre nu reprezint nici o coinciden, nici o estimare teoretic schiat
pe tabl sau calculat de vreun supercomputer. Pur i simplu, deriv din veniturile reale
pe care le-au obinut sute de companii orientate spre prot i care reprezint baza pentru
cele mai multe studii de caz din aceast carte.
Pentru unele dintre companii, programul de schimbare a nsemnat mai mult dect
proturi adiionale ; a nsemnat supravieuire. Urmnd acest program, companiile au
evitat s fac o serie de greeli strategice, ale cror consecine de obicei, neprevzute i
impresionante ar determinat debutul sau accelerarea decderii lor.
narmai cu dovezi extrase n urma vastei noastre experine de consultan,
credem c, prin aceast carte, putem atinge dou obiective. n primul rnd, dorim s v
convingem s facei n aa fel nct principalul dumneavoastr scop s e protul i s
consolidai acest angajament. n al doilea rnd, dorim s procedm astfel nct compania
dumneavoastr s ajung ct mai aproape de protul maxim, urmnd programul practic
(demonstrat) care alctuiete coninutul acestei cri. Aceasta presupune curaj i rbdare,
dar recompensa justic efortul.
Programul nu este creat pentru directorul amator de senzaii tari, care vrea
s schimbe lumea i s-i rstoarne domeniul de activitate cu susul n jos. inta lui
o reprezint managerii i directorii de pe pieele mature, care ar dori s nlocuiasc
adrenalina cu analiza, iar dogmele cu amnuntele i dovezile, cu scopul de a spori protul
companiilor pe care le conduc. S-ar putea ca urmnd acest program s nu v ctigai pe
pia vreo porecl gen Alex Fierstrul sau Ilie Neutronul. n schimb, vei ctiga
mult mai muli bani pentru compania dumneavoastr.
Dou treimi din acest capitol introductiv vor alocate protului i stagnrilor din
domeniul marketingului, care au pus stpnire pe managerii din pieele mature. Ultima
treime din capitol este o prezentare general a modalitilor prin care managerii pot
depi aceste probleme, pas cu pas.

CUM S RECUNOATEI SIMPTOMELE STAGNRII PROFITULUI

ntrebai un om obinuit de pe strad ct prot obine o companie la vnzri n
valoare de 100 de dolari i vei vedea c cele mai multe dintre rspunsuri vor ntre
25 i 50 %3. Nimic mai fals de-att. Limitele reale ale protului din cele mai multe ri
industrializate se apropie periculos de mult de 0% 4. Figura 1-1 indic limitele protului
dup impozitare, pentru companii industriale active pe plan internaional, provenind din
19 ri.

16

Capitolul 1

Fenomene binecunoscute precum concurena global, capacitatea excesiv i

cererea apatic sau n scdere ajut la nelegerea acestor rezultate deprimante. Factorii
n discuie vor rezista, dac nu cumva se vor intensica n anii urmtori. O companie
individual ar putea ntmpina diculti n inuenarea acestor tendine externe. n
consecin, cele mai multe companii din economiile dezvoltate vor continua s aib
probleme n obinerea unui prot rezonabil, dac nu se hotrsc s ia msuri chiar n
interiorul propriilor organizaii.
Care sunt opiunile pe care le consider rezonabile ? Managerii iau trei iniiative,
de regul n mod paralel : reduc costurile, investesc n inovaie i i schimb politicile
de marketing.
Spania
Canada
Elveia
Norvegia
Irlanda
Grecia
Belgia
Finlanda
SUA
Olanda
Suedia
Portugalia
Italia
Marea Britanie
Frana
Danemarca
Austria
Japonia
Germania
Surs : Institutul German de Economie (IdW)

Figura 1-1 Limitele protului dup impozitare depete 5 % doar n economiile mai
puin industrializate.
Reducerea costurilor este cea mai evident i mai des ntlnit practic dintre
cele trei opiuni, deoarece ofer benecii imediate. ntruct vei gsi o mulime de cri
pe aceast tem, nu ne vom ocupa n detaliu de practica reducerii costurilor. Totui,
vom ridica o problem critic pentru foarte muli manageri : ce se ntmpl atunci cnd
reducerea costurilor a ajuns la limit ca surs de cretere a protului ? Cu alte cuvinte,
cum ar trebui s rspund o companie atunci cnd a ajuns la acelai nivel de productivitate

Capitolul 1

17

ca i concurena i are aproximativ aceeai structur a costurilor ? Un vicepreedinte n

domeniul marketingului (la o companie industrial) ne ajut s explicm mai clar aceast
problem : Produsele noastre nu mai prezint niciun avantaj. Probabil c am putea s
le ncadrm n categoria marf, explic el. Concurena ne lovete din toate prile,
clienii exercit o presiune incredibil de mare asupra noastr, iar noi am fcut deja tot ce
puteam n ceea ce privete costurile. Ce pot s fac odat ce am ajuns n situaia aceasta ?
Ce opiuni am ca s pot obine proturi mai mari ?
La fel ca i reducerea costurilor, inovaia este o ndatorire esenial i continu a
oricrei companii. Nimeni nu pune la ndoial faptul c managerii se confrunt permanent
cu provocrile pe care le presupun inovaia, meninerea sau accelerarea veniturilor
companiei ori creterea protului i, de aceea, se ndeprteaz de presiunile din lumea
real pe care le exercit costul i preurile. Exist, ns, o singur problem legat de
aceast modalitate de a vedea lucrurile : cei care inoveaz arareori o fac la timp. Visul
unei mari reuite precum i statutul de monopol i recompensa care nsoesc reuita
rmn n aceste condiii doar un vis. Modelele creative de afacere, care sunt la fel de rare
ca i inovaiile n domeniul produselor i serviciilor, presupun ani de munc i nu ofer
garanii n ceea ce privete reuita.
Un manager de vnzri la o companie de miliarde de dolari rezum aceast
situaie astfel : Toate lucrurile pe care le aud despre inovaii sun bine, numai c eu
vnd produse care sunt vechi de cel puin zece ani i nimeni nu are s mi prezinte peste
noapte o inovaie. Ce se presupune c trebuie s fac n timpul acesta ?
Ca i n cazul reducerii costurilor, rafturile abund de ghiduri despre cum s
administrezi inovaiile. Cartea de fa nu i propune s nlocuiasc acest tip de ndrumar
strategic, ci s le e de folos managerilor de pe pieele mature, care nu i pot permite
luxul de a atepta un produs mitic. Ei sunt contieni de faptul c urmtoarele cinci
situaii se aplic att n cazul lor, ct i n cel al concurenei :

Au fcut cu toii prot din reducerea costurilor.

Cea mai mare parte a veniturilor i a protului va continua s vin de la

produse cunoscute, care au o cretere de pia relativ uniform.

Unicitatea propriilor produse s-a erodat.

Competiia este acerb.

Clienii i pot schimba furnizorii extrem de uor.

Aceste situaii conduc la apariia a dou contradicii fundamentale. Prima dintre

ele ar aceea c, odat ce o companie a dobndit o poziie protabil pe pia, se
ateapt de la ea s i continue creterea proturilor prin extinderea acestei poziii, adic
prin mrirea cotei de pia. Modelul de Cercetare a Pieei (PIMS), elaborat de Institutul

18

Capitolul 1

pentru Planicare Strategic din SUA, respectiv conceptul de curb a experienei ne sunt
de mare ajutor. Totui, analizele i studiile de caz din volumul de fa vor demonstra
c acest gen de ateptare poate , n cel mai bun caz, periculos, iar n cel mai ru caz
complet greit, atunci cnd o companie concureaz pe o pia matur.
Cea de-a doua contradicie ar c, din moment ce toate companiile produc
aproximativ acelai tip de produse cu aceeai structur a costurilor i concureaz
pentru aceiai clieni, acestea ar trebui s aib o evoluie nanciar similar i consistent.
Studiile noastre de caz demonstreaz faptul c teoria de mai sus nu se aplic n cazul
pieelor mature. Lipsii de capacitatea de a obine un avantaj durabil n ceea ce privete
costurile sau de posibilitatea de a lansa o inovaie, managerii nu au alt soluie dect s
amelioreze calitatea veniturilor. Executanii de tip superior utilizeaz ntr-un mod mult
mai sosticat mixul de marketing pentru a genera venituri de la clienii cu cel mai mare
potenial de prot, i nu venituri doar de dragul veniturilor. Exemplele din aceast carte
vor demonstra dou aspecte cruciale :

O calitate mai bun a veniturilor i o cretere derivat dintr-o utilizare mai

ecient a capacitilor de marketing sunt adesea singurele elemente care fac
diferena dintre obinerea unui prot mediu i unul superior.

Executanii de tip superior au ncetat s mai foloseasc cota de pia drept

mijloc de a stabili inte i a msura eciena. n schimb, ei i-au canalizat
ntreaga atenie pe obinerea protului.

n concluzie, dedicm aceast carte copiilor vitregi abandonai n companii

din lumea ntreag, respectiv produselor mature, care genereaz cea mai mare parte a
vnzrilor i care continu s duc mai departe stindardul. tim din practica noastr de
consultan c aceste produse au un potenial de prot impresionant, pe care managerii
e l-au ignorat, e s-au strduit s l acopere. Inovaia i reducerea costurilor nu vor
declana acest potenial. Trebuie s schimbai dou lucruri pentru a v crete protul
cu echivalentul a 1-3 % din veniturile dumneavoastr anuale. Mai exact, trebuie s
abandonai concepia bazat pe cota de pia n favoarea uneia orientate spre prot, i
trebuie s v schimbai modalitatea de a genera venituri, urmnd programul expus n
capitolele urmtoare.

ANALIZAI DE CE COTA DE PIA DOMIN GNDIREA

MANAGERIAL
De unde a aprut aceast fascinaie a managementului pentru cota de pia ?
Rdcinile sunt numeroase. n aceast lucrare ne-am propus s explicm originile
legitime ale legturii dintre cota de pia i prot, dar i modul n care entuziasmul

Capitolul 1

19

Limitele profitului*

Limitele profitului*

general n privina legturii sus-menionate a dus la o fascinaie a managementului,

respectiv modul n care o interpretare prea simplist a descoperirilor iniiale i poate face
pe managerii care activeaz pe piee competitive s ia decizii periculoase i distructive.
Cea mai cunoscut rdcin a mobilitii cotei de pia este Modelul de Cercetare
a Pieei (PIMS), ale crui descoperiri le prezentm n gura 1-25.

Cota de pia (n procente)

Nivelul cotei de pia

*Venitul pe investiii nainte de impozitare (calculat n procente)

Sursa : PIMS

Figura 1-2 Modelul de Cercetare a Pieei (PIMS) a demonstrat legtura ntre cota de
pia i prot
Indiferent dac o cot de pia este denit prin nivel sau procente, exist o legtur
foarte puternic i semnicativ ntre cota de pia i limitele protului. Liderul de pia
se bucur de o limit de prot, msurat de Modelul de Cercetare a Pieei (PIMS) ca ind
venitul pe investiii nainte de impozitare, i care este de trei ori mai mare dect limita de
ctig a celui de-al cincilea cel mai mare concurent. Un furnizor care are o cot de pia
de 40 % va obine o limit de dou ori mai mare dect un competitor care deine doar
10 % din cota de pia. Implicarea strategic nu poate mai clar i mai exact : Caut
s obii o cot de pia ct mai mare ! Triasc economiile la scar !
O a doua surs, dar mai veche, este curba experienei. Acest concept spune c
poziia costurilor unei companii depinde de cota sa de pia relativ. Cota de pia
relativ a unei companii reprezint raportul dintre propria cot i cota celui mai puternic
competitor. Cu ct acest numr este mai mare, cu att costurile unitare ale companiei ar
trebui s e mai mici6. Automat, liderul de pia are cele mai mici costuri i, n concluzie,
cea mai mare limit de prot. Efectul curbei experienei a stat la baza crerii matricei de

20

Capitolul 1

analiz a portofoliului Boston, cu cele dou componente ale sale : creterea pieei i
cota de pia relativ. nc o dat, implicaia strategic este clar : o companie este cu
att mai bine cotat cu ct mpinge mai sus cota de pia.
Curba experienei i studiul PIMS constituie originile tuturor teoriilor lozoce
referitoare la cota de pia. Jack Welch, fostul preedinte i director general executiv
de la General Electric, a devenit cel mai mare susintor al acestor teorii la nceputul
anilor 80 cnd a insistat ca rma respectiv s ias din orice afacere n care nu deinea
unul dintre primele dou locuri.
Extrem de interesant, unele dintre studiile ulterioare au pus n discuie relaia dintre
cota de pia i limita protului. Ele au dezvluit faptul c relaia dintre cota de pia
i prot este mult mai slab dect armau autorii PIMS7. Deconstrucia descoperirilor
iniiale continu i astzi. Cele mai noi opinii legate de acest subiect pot consultate n
antologia editat i publicat n anul 2003 de ctre Paul W. Farris i Michael J.Moore8.
Cea mai important ntrebare care se poate formula este dac relaia dintre cota de pia
i prot este una cu adevrat cauzal sau este vorba despre o simpl corelaie. Cele mai
multe argumente par s e n favoarea celei din urm ipoteze. Cercettorii care au aplicat
metode analitice moderne pentru a ltra efectele aa-numiilor factori neobservabili au
conchis c, odat ce impactul acestor factori neobservabili este ndeprtat din punct
de vedere econometric, efectul cotei de pia asupra protabilitii este destul de mic9.
Autorii consider c, dei o cot de pia mare nu crete protabilitatea, aceasta le ofer
companiilor posibilitatea de a aciona ntr-un mod protabil, care nu le este la ndemn
rmelor cu o cot de pia redus10. Totui, aceast concluzie nu respinge pe de-a-ntregul
studiul PIMS sau curba experienei, i nici nu ofer argumente suciente pentru a arma
c Jack Welch nu avea ntru ctva dreptate. ns pune sub semnul ntrebrii aplicarea
universal i lozoa conform creia cota de pia este totul.
n vreme ce autorii menionai mai sus au pus n discuie concluziile PIMS, alii
au acordat o mai mare atenie inuenei pe care o au intele orientate ctre concuren,
cum ar cota de pia i poziia pe pia. Cele mai vechi descoperiri n acest sens dateaz
dinaintea studiului PIMS sau a ascensiunii lui Jack Welch n fruntea companiei General
Electric. n anul 1958, Robert F. Lanzillotti a demonstrat c exist o corelaie negativ
ntre ataamentul fa de obiectivele orientate ctre concuren (cum ar cota de pia)
i sumele ncasate din investiii11. O lucrare recent, semnat de J. Scott Armstrong
i Kesten C. Green, rezum cteva dovezi adiionale i conchide urmtoarele :
obiectivele orientate spre concuren sunt duntoare. Totui, aceast dovad nu a avut
dect un impact minor asupra cercetrii academice i pare s e n continuare ignorat de
ctre manageri12. Lucrrile de mai sus nu sunt dect dou dintre studiile care au ncercat
s msoare efectele cotei de pia, ale intelor poziiei pe pia, ale curbei experienei i
managementului de portofoliu, atunci cnd acestea sunt conduse dup principiul matricei
Boston. Luate mpreun, amploarea i multitudinea dovezilor n acest sens nu fac dect s

Capitolul 1

21

conduc la o singur concluzie : un angajament ferm ctre inte orientate spre concuren,
respectiv uneltele care le susin i comportamentele pe care le ncurajeaz vor duna
capacitii companiei de a face prot pe o pia competitiv (matur).
De ce, totui, managementul unei companii, precum i investitorii acesteia
continu s acorde credit lozoei cota de pia este totul ? Rspunsul este simplu : cota
de pia, volumul i creterea venitului anual sunt cei mai buni indicatori ai succesului
susinut prin inovaie. Atunci cnd o companie cucerete o pia aa cum a fcut-o
Starbucks (companie n domeniul cafelei), observatorii presupun n mod intuitiv c o
cretere continu a cotei de pia este un lucru pozitiv. Sugereaz superioritate, care, la
rndul ei, sugereaz proturi durabile. Starbucks merit creterea pe care a nregistrat-o,
precum i sumele pe care le-a obinut din vnzri. Atunci cnd o companie are un produs
inovator sau alte avantaje concureniale clare, abordarea bazat pe cota de pia este cea
mai bun.
Dar situaia competiional n care se a Starbucks a nceput deja s se schimbe.
Dunkin Donuts, Krispy Kreme, McDonalds i chiar i benzinriile de la colul strzii au
nceput s instaleze dispozitive automate pentru cafea i s ofere propria gam de buturi
pe baz de cafea. Din moment ce aceast pia continu s se maturizeze, oare ct va
mai merita compania Starbucks o cretere a cotei de pia, n condiiile n care nu se mai
bucur de o superioritate care se poate susine n continuare ?
Declaraia de intenie a companiei include pe lista celor ase principii cluzitoare13
urmtorul mesaj : Recunoate c protabilitatea este esenial pentru succesul nostru
viitor. Dar aciunile publice ale rmei prezint o strategie extrem de clar, cel puin
pentru comerul cu amnuntul : Strategia Starbuks pentru extinderea comerului cu
amnuntul const n creterea cotei de pia pe pieele deja existente, n special prin
deschiderea de magazine adiionale i deschiderea de magazine pe pieele noi, unde exist
posibilitatea de a deveni liderul vnzrilor cu amnuntul de specialiti din cafea14.
Pn la un punct, cele cinci condiii ale pieelor mature pe care le-am prezentat
mai devreme pot aplicate n cazul companiei Starbucks, dar i competitorilor si. La
un moment dat ns, compania va trebui s renune la obsesia cotei de pia i s se
reorienteze spre prot, pentru a-i putea pstra poziia de lider, precum i protul pe care
l aduce implicit. Vom mai aborda aceste probleme n cadrul celui de-al doilea capitol,
cnd vom prezenta conceptul de hart a concurenei i vom folosi compania Starbucks
drept exemplu de afacere.
Pe pieele competitive, managerii au o alt abordare dect cea pe care a avut-o
Starbucks pn n prezent. Volumul general este aproximativ constant. Eforturile pe
care concurena le face n domeniul marketingului au prea puin impact dac nu chiar
niciunul asupra creterii cererii generale. Scderea preurilor n limite realiste
transfer vnzrile de la un competitor la altul, dar afecteaz prea puin cererea general.

22

Capitolul 1

Totui, cotele de pia pot nregistra modicri semnicative, n funcie de ct de agresiv

se comport companiile concurente.
Formula prezentat n gura 1-3 ofer lmuriri suplimentare asupra modului n
care managerii privesc cota de pia.

Profit =

limit

cota
de pia

volumul
pieei

Surs : Simon-Kucher&Partners

Figura 1-3 Lmuriri suplimentare asupra modului n care managerii apreciaz cota de pia
n cazul n care volumul pieei este de un miliard de dolari, o companie care are
o cot de pia de 10 %, respectiv o limit de 10 %, va avea un venit anual de 100 de
milioane de dolari i un prot de 10 milioane de dolari. Pe pieele mature, extinderea
dimensiunii pieei este dicil de realizat. n mod individual, o campanie nu prea poate
face mare lucru. Extinderea limitelor ofer mai multe posibiliti. Limita este diferena
dintre preul unitar i costul unitar. O reducere a costurilor ar avea o contribuie direct
i complet la stabilirea unor limite mai mari, dar, dup cum am menionat mai devreme,
cele mai multe companii de pe pieele mature au fcut deja tot ce se putea face n acest
sens. n condiiile date, preul este cel mai ecient i, totodat, cel mai neglijat motor
al protului elementul cruia i vom dedica cele mai multe pagini din acest volum.
Orice cretere a cotei de pia ar trebui s aib un efect liniar i, ca atare,
puternic asupra protului. Dac respectiva companie (pe care tocmai am descris-o)
i-ar dubla cota de pia de la 10 % la 20 %, aceast aciune i-ar dubla protul. Exist
posibilitatea ca o companie individual s nu e capabil s inueneze volumul general
al pieei, dar, cu siguran, poate inuena propria cot de pia printr-o varietate de
iniiative. Acestea pot include publicitatea adiional, creterea forei de vnzri,
promoiile, precum i preul. Aceast reprezentare este ntru ctva supersimplicat, ns
cota de pia i tenteaz pe manageri s i rezolve problemele legate de prot deoarece ei
se concentreaz pe venitul anual doar de dragul venitului i nu se folosesc de iniiativele
amintite mai sus pentru a-i spori protul.
La aceast tentaie se adaug i aplicarea imatur a studiului PIMS i a curbei
experienei. Dac suntei cu adevrat convini c o cot de pia mai mare duce la
limite mai mari, atunci ai descoperit medicamentul-minune pentru orice companie
care are probleme cu protul. S presupunem c o companie i sporete cota de pia
de la 10 % la 20 % ; acest lucru conduce la o cretere a limitei protului de la 10 % la
20 %. n exemplul nostru, protul va crete geometric, i nu liniar, la 40 de milioane de
dolari o realizare de-a dreptul istoric. Studiile noastre de caz vor demonstra faptul

Capitolul 1

23

c aceast reuit este una destul de nerealist. Pe pieele mature, unde logica PIMS
ncepe s se descompun, veniturile marginale de pe cota de pia au adesea un efect
disproporional negativ asupra protului. Ironia este urmtoarea: cu ct o companie
ncearc mai tare s urmeze i s apere acest gen de abordare, cu att mai mult i
distruge potenialul de prot15.

RUPEI LEGTURA CU CULTURA COTEI DE PIA

Sfatul din acest titlu este mai uor de dat dect de urmat. n vreme ce cercettorii
din mediile academice au trudit din greu pentru a testa ipotezele PIMS, colile de afaceri
au iniiat mii de masteranzi n cultura cotei de pia. Aceia dintre ei care i-au dobndit
diplomele de masterat n anii 70-80 i care s-au ndoctrinat cu aceast lozoe,
n forma ei cea mai proaspt i mai concentrat dein acum funcii de conducere
(C-level). Momentul de glorie n rspndirea fascinaiei pentru cota de pia a venit odat
cu evoluia internetului. n anii de maxim dezvoltare a internetului i ai e-business-ului,
singurele msuri care au contat au fost creterea vnzrilor, poziia pe pia, cota de pia
i numrul absolut al clienilor. Dac ai ndrznit s rostii cuvntul prot, managerii
v-ar caracterizat imediat drept un fan al vechii economii.
S nu v nchipuii c au disprut i amintirile managerilor n momentul n care
balonul internetului s-a spart. Multe dintre preocuprile lor greit direcionate cum
ar cota de pia, mrirea numrului de clieni i creterea venitului anual nu numai
c au rmas ferme pe poziii, dar au fost i consolidate. Oricine care pierde din cota de
pia sau care se gndete s fac ceva care ar putea-o pune n pericol este clar c i
caut necazurile cu lumnarea. V putei atepta la o primire extrem de tioas, dac nu
cumva chiar rutcioas din partea presei, a analitilor, a acionarilor, a colegilor i chiar
a autoritilor locale, n cazul n care facei vreo sugestie n acest sens.
Am fost martori pentru prima oar la acest gen de problem atunci cnd ne
aam la un renumit productor de automobile, pe care l vom numi pe scurt United
Motors Corporation (UMC)16. eful departamentului de vnzri al companiei nota cu
resemnare urmtoarele : atunci cnd suntem sinceri cu noi nine, este clar c susinem
intele de prot doar la nivel teoretic, nu i practic. Dac protul scade cu 20 %, nu se
ntmpl nimic. Dac, ns, cota de pia scade chiar i cu o fraciune de procent, toat
lumea intr n panic. i toat lumea a despre lucrul acesta.
Acelai lucru s-a ntmplat i n timpul unei prezentri pe care am susinut-o la
sediul central al unei companii asiatice, productoare de electronice de larg consum, a
crei limit de prot nainte de impozitare a sczut cu aproximativ 5 % n ultimii ani17.
Pentru aceast situaie, compania nu a putut s dea vina pe concurena internaional
sau pe presiunile exercitate asupra preurilor, atunci cnd cel mai important dintre

24

Capitolul 1

competitori, Samsung Electronics, a ctigat o limit a protului nainte de impozitare

de peste 15 %. Pe parcursul discuiei, a devenit clar faptul c aceast companie i putea
mbunti rapid limitele printr-o cretere a preurilor i o scdere a reducerilor sale
generoase, precum i a rabatului aplicat n cazul comerului cu amnuntul.
Dar aceasta ar nsemna c am pierde din cota de pia, a remarcat atunci unul
dintre manageri. Ceilali participani la ntlnire au ncremenit. Se atinsese un subiect
tabu. O pierdere intenionat din cota de pia ar de neconceput pentru majoritatea
companiilor asiatice, chiar dac prin aceasta rmele ar avea proturi mai mari.
tim din experiena noastr c nimnui nu i place s piard din cota de pia.
Riscm s ne atragem foarte muli dumani, nc de la nceputul proiectelor noastre de
consultan, atunci cnd atingem acest subiect, chiar i numai tangenial. Iat ce ne-a
spus un client, chiar de la prima ntlnire : Dac recomandrile pe care ni le facei vor
avea ca rezultat pierderea unei buci din cota de pia, nici nu v mai obosii s v
cumprai un bilet de avion ca s ajungei aici.
Cota de pia rmne un indicator des ntlnit i inuent al performanei, att n
plan intern, ct i n plan extern. O schimbare de succes a modului de gndire orientat
ctre cota de pia cu cel orientat spre prot presupune nu doar combaterea unei rezistene
lozoce, ci i a uneia culturale. Companiile care au avut drept scop principal creterea
sau pstrarea cotei de pia s-au bazat pe una dintre cele dou culturi corporatiste :
agresivitatea i consimmntul.
Cultura agresivitii directe pe cota de pia este des ntlnit. Scopurile excesiv
de ambiioase pe cota de pia, adesea combinate cu o neglijare a orientrii spre prot,
induc aciuni agresive, care, la rndul lor, provoac reacii la fel de agresive sau dac
nu chiar mai agresive din partea concurenei. Productorii americani de automobile
au pornit pe aceast cale n vara anului 2005, atunci cnd companiile Ford i Daimler
Chrysler s-au simit obligate s combat programul de discount al angajatului iniiat
de General Motors cu programe la fel de atractive.
O cultur a agresivitii pe pieele mature duce la adevrate rzboaie ale preurilor,
dar i la o distrugere a protului pe scar larg. Din fericire, un numr tot mai mare de
volume dedicate managementului condamn acest tip de agresivitate. De menionat este
best-sellerul Strategia Ocean Blue18, un volum foarte apreciat de critica de specialitate.
Dei spre deosebire de cartea noastr aceasta pune accentul pe noile produse i noile
modele de afaceri, volumul conine totui un mesaj similar, i anume c o concuren
panic este un mod de comportament rezonabil i raional.
Companiile care sunt agresive n mod deschis acioneaz n mod distructiv
pentru a ctiga din cota de pia a concurenei, n timp ce acelea care se bazeaz pe
consimmnt acioneaz n mod distructiv pentru a pstra poziia cotei de pia. Aceste
companii recomand angajailor din domeniul vnzrilor i al marketingului s fac tot
soiul de concesii (calitate mai bun, preuri mai mici) ori de cte ori clienii amenin c
i mut afacerea la concuren. Constrngerea de a atinge o anumit cot de pia sau un

Capitolul 1

25

volum-int i face s cedeze n faa clienilor, care adesea determin cursul negocierilor
i chiar stabilesc termenii acestora. O cultur a consimmntului apare atunci cnd o
companie face orice este necesar pentru a-i pstra afacerea. Cel mai mare pcat ntr-o
astfel de cultur este s pierzi clieni i, n consecin, s pierzi i din cota de pia. n
acest caz, companiile cedeaz din controlul strategic al afacerii n favoarea clienilor,
care ctig preul, termenii i condiiile pe care i le doresc. Chiar i atunci cnd sunt
contieni de faptul c unii dintre clieni ar putea prota de pe urma lor, managerii ovie
i se simt incapabili s schimbe situaia.
O cultur a consimmntului este frecvent ntlnit n domeniile industriei n
care exist relaii strnse ntre clieni, cum ar relaiile dintre productorii de automobile
i furnizori sau dintre vnztorii cu amnuntul la nivel naional (Wal-Mart, Target) i
furnizorii lor. De asemenea, observm acest tip de cultur i n domeniul serviciilor, cum
ar telecomunicaiile, serviciile bancare sau de software, n cadrul crora prile sunt
cele care negociaz (de regul) preurile de tranzacie, iar departamentele de vnzri au
posibilitatea s negocieze ct se poate de liber. n esen, clienii i pot dicta propriile
condiii, deoarece furnizorii nu ndrznesc s li se opun pentru a nu-i pierde afacerea.
Ceea ce pierd din vedere companiile respective este c acest consimmnt al lor
poate avea aceleai efecte duntoare asupra protului ca i un rzboi deschis mpotriva
concurenei, dar fr metaforele militare colorate sau agitaia public obinuit din jurul
lui. De ecare dat cnd departamentul de vnzri sau de management al unei companii
cedeaz presiunii exercitate de un client, se creeaz trei efecte nedorite, care vor urmri
compania n toate aciunile pe care aceasta le va ntreprinde. n primul rnd, se permite
clientului s pretind i s primeasc o calitate superioar pentru preuri mai mici. n
concluzie, se redenesc practic standardele existente de valoare i de pre. Acestea se
impun ca baz pentru urmtoarele negocieri, la care, cu siguran, orice client priceput
va ncerca s mreasc nc i mai mult prpastia dintre cele dou. n al doilea rnd,
compania i face o reputaie de rm cumsecade sau de una cu o abordare destul de
moale. n al treilea rnd, prejudiciul pe care compania l aduce relaiei pre-valoare pe
pia face ca ameninrile clienilor asupra furnizorilor s ctige greutate. Ciclul se
repet la nesfrit.
Niciodat nu ar trebui subestimat rolul pe care l are managementul de tip
superior n ceea ce privete mpmntenirea acestor mentaliti. Gndii-v nc o dat la
exemplul cu numrul 29 brodat pe reverul hainelor. n articolul Conducerea primar :
motorul ascuns din spatele oricrei mari performane, autorii Daniel Goleman, Richard
Boyatzis i Annie McKee semnaleaz faptul c tipul de comportament al managerilor
are o inuen direct asupra ntregii organizaii19. Oamenii vor citi i vor interpreta
semnalele nonverbale ale managementului de tip superior, indiferent de ceea ce managerii
le transmit n mod explicit despre scopurile companiei. Problemele ncep atunci cnd
aceste inte att explicite, ct i implicite nu se potrivesc.

26

Capitolul 1

Urmtoarea seciune a acestui capitol introductiv descrie programul de schimbare

prin intermediul cruia am ajutat companiile s se personalizeze i s pun n practic
aceast personalizare. Dovezile pe care le prezentm n volumul de fa deriv din
experiena pe care am ctigat-o ajutnd peste 500 de companii din ntreaga lume s
i sporeasc protul, n ciuda condiiilor limitative i deziluzionante pe care o pia
matur pare s le impun asupra lor. Aceast experien ne-a demonstrat ct de mult
prot adiional pot obine companiile n cazul n care renun la abordrile agresive i la
cele ale consimmntului, n favoarea unei culturi orientate spre prot. De asemenea,
ne-a dezvluit care sunt resursele de care au nevoie managerii pentru a putea pune
n aplicare programul descris n carte i care sunt ateptrile privitor la o amortizare
rapid, n cazul n care rmn deli teoriei noastre. Majoritatea proiectelor noastre sunt
condeniale. O companie care ncearc s stoarc mai muli bani din operaiunile pe
care le presteaz de exemplu, n calitate de furnizor al Wal-Mart sau General Motors
nu dorete ca activitile pe care le desfoar n acest sens s devin publice. Pentru a
respecta condenialitatea clienilor notri, am mascat faptele i de cele mai multe ori
domeniul de activitate, deoarece acestea deriv dintr-o perspectiv interioar, i nu din
transformarea informaiilor n ceva public.

NVAI CUM S V CENTRAI EFORTURILE

DE MARKETING PE PROFIT
Metodele i tehnicile descrise n aceast carte pot avea inuene asupra venitului
anual al companiei dumneavoastr. Noi nu reducem costurile. Fideli maximei Vezi-i
de treaba ta, am realizat c nu avea niciun sens s scriem o carte despre reducerea
costurilor, raionalizare sau mbuntirea ecienei. Problema de baz pe care aceast
carte ncearc s o rezolve este cum reuete un manager de pe o pia matur s i
modice mixul de marketing, astfel nct s obin un venit anual de mai bun calitate i,
ca atare, s nregistreze o cretere de durat a protului.
Desigur, eforturile de reducere a costurilor i de mbuntire a productivitii au
avut rezultate pozitive n ultimii 20 de ani i, totui, stagnarea protului persist, dup
cum arat gura 1-1. n prezent, companiile trebuie s dea dovad de aceeai energie i
inteligen, respectiv de acelai angajament n ceea ce privete acea parte a afacerii care
este orientat spre clieni. Dup cum am menionat anterior, managerii abia au nceput s
identice i s abordeze aceast mare oportunitate de prot.
Figura 1-4 indic tipurile de limite extinse i proturile absolute pe care companiile
le-au atins, identicnd i utiliznd oportunitile de prot dup metodele descrise n
aceast lucrare. mbuntirile limitelor i ale proturilor reprezint diferena (att n
procente, ct i n valoare monetar) dintre un prot obinuit i unul de vrf.

Capitolul 1

Domeniu
Furnizor industrial
Construcii
Inginerie
Vnzri angro
Servicii bancare
Turism
Livrri expres
Software

Venitul companiei
(USD)

27

Creterea profitului
(procente din venit)

5-10 miliarde
< 1 miliard
5-10 miliarde
1-5 miliarde
1-5 miliarde
5-10 miliarde
5-10 miliarde
100-500 milioane

1,2
1,1
1,0
2,0
1,6
1,6
1,5
3,0

Surs : Proiectele de consultan realizate de Simon-Kucher& Partners

Figura 1-4 mbuntirile proturilor sunt reale, nu teoretice

Descoperirea i abordarea noilor oportuniti de prot presupune un program
integrat, care ncearc s rezolve problemele n mod direct i aplicat, fr a face valuri.
Munca pe care au depus-o companiile cu care am lucrat nu poate comparat cu cea din
domeniul construirii rachetelor, ns este extrem de anevoioas. Din nefericire, nu exist
nicio abordare magic de tip f aa i ai rezolvat problema, n ceea ce privete ctigarea
unui prot adiional. Aceast carte v va oferi principiile cluzitoare i instrumentele
necesare, dar tot dumneavoastr suntei cei care trebuie s v luai angajamentul i s
facei tot efortul pentru a gsi i a aduce banii n rm, dolar cu dolar. Din fericire,
dimensiunea schimbrilor pe care trebuie s le facei este mai mic dect v imaginai.
Programul nostru, testat i demonstrat, are patru etape, dup cum arat gura 1-5.
Prima etap descris n capitolele 2 i 3 pune accentul pe modicarea manierei de
gndire, prin prezentarea unor alternative la culturile distructive ale agresiunii i ale
consimmntului. Aceste dou capitole v vor ajuta s nelegei i s rezolvai conictele
de scop, s punei mai mare accent pe prot i s adugai mai mult disciplin i rigoare
eforturilor legate de vnzri i marketing.
Scopul celui de-al doilea capitol este s v arate cum putei s extindei durata de
via i protabilitatea produselor dumneavoastr mature. Aceasta presupune urmtoarele
aspecte :

s v luptai pentru a v deosebi produsele fa de cele ale concurenei,

s v alegei btliile n care v implicai n mod inteligent,

s cedai cota de pia pe care nu v putei permite s o administrai n mod

protabil,

s rezistai tentaiei de a micora preurile atunci cnd agresorii v amenin

afacerea.