Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Anastasia BLAJIN
Mihaela ROCOV
Vitalie POPA
Aurelia EPORDEI
Chiinu, 2015
Cuprins
Introducere: Conceptul de management al resurselor umane
apitolul 1.
apitolul 2.
Capitolul 3.
Capitolul 4.
Capitolul 5.
4
7
12
17
21
28
35
39
44
55
65
71
73
79
96
113
119
130
130
131
132
138
143
146
147
149
151
152
159
165
166
170
172
INTRODUCERE
CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
La modul general, managementul resurselor umane (MRU) reprezint
un ansamblu de activiti, realizate la nivel organizaional, i care permite folosirea ct mai eficient a oamenilor, angajai ai respectivei autoriti, pentru a atinge att scopurile generale organizaionale, ct i cele
individuale.
n termeni specifici, managementul resurselor umane consist din
numeroase activiti, care includ, printre altele, urmtoarele direcii de
baz:
Planificarea personalului;
Elaborarea fielor de post;
Recrutarea, selectarea i orientarea personalului;
Evaluarea performanelor individuale i colective;
Recompense i beneficii specifice locului de munc;
Sntatea i sigurana personalului;
Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului;
Programarea muncii etc.
Evident, aceast list nu este exhaustiva, dar prezint majoritatea aciunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane,
domeniu de gestiune organizaional care ajut, i de cele mai multe ori
o face, la eficientizarea activitii unei organizaii. n cadrul autoritii
publice locale (APL), acest lucru este deosebit de important, deoarece
de eficiena realizrii acestor activiti depinde succesul activitilor realizate la nivelul ntregii comuniti.
Obiectivele urmrite de activitile de MRU, n ncercarea de a ajuta
APL s devina eficace, includ urmtoarele:
1. S ajute APL s i ating scopurile strategice i operaionale;
2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile personalului;
3. S ofere APL angajai bine pregtii i motivai;
4. S sporeasc nivelul de satisfacie a angajatului fa de activitatea
profesional;
INTRODUCERE
5. S dezvolte i s menin o calitate nalt a mediului de munc;
6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor;
7. S ajute la meninerea unui nivel nalt al eticii profesionale;
8. S faciliteze introducerea schimbrilor necesare, att pentru indivizi, grupuri i instituie, n general, ct i pentru reprezentanii
comunitii.
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt
atinse, activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i benefic organizaiei n care are loc.
INTRODUCERE
n cele din urm, aceasta ne ajut s oferim urmtoarea definiie:
Managementul resurselor umane este procesul convertirii planificrii
strategice i organizaionale ntr-o determinare a cerinelor i strategiilor
de resurse umane pe termen scurt i lung de a sprijini aceste planuri.
Sau mai simplu
S ne asigurm c avem:
Oamenii potrivii la locul potrivit, la timpul potrivit condui, sprijinii
i recompensai n mod potrivit pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
capitolul 1.
ROLUL I IMPORTANA
SUBDIVIZIUNII RESURSE
UMANE N APL
Managementul resurselor umane n cadrul unei APL reprezint un
factor care determin eficiena i eficacitatea activitilor respectivei
autoriti, dar i impactul la nivel de comunitate. Acest fapt constituie
un factor esenial n progresul economic i cel social la nivel local.
Subdiviziunea resurse umane (SRU) are misiunea de a contribui la realizarea obiectivelor strategice ale autoritii publice, prin promovarea i
implementarea unui management eficient al resurselor umane n cadrul
respectivei autoriti.
n cadrul unei APL, subdiviziunea resurse umane are urmtoarele
funcii de baz1:
1. GESTIUNEA GENERAL A PERSONALULUI prin planificarea, coordonarea, organizarea, desfurarea, monitorizarea i evaluarea implementrii n autoritatea public a procedurilor de personal privind:
a. proiectarea i organizarea funciilor / posturilor;
particip la elaborarea documentelor de dezvoltare strategic
a autoritii publice, n special privind stabilirea obiectivelor i
aciunilor referitoare la managementul resurselor umane;
particip la elaborarea regulamentului de organizare i funcionare a autoritii publice, a regulamentului intern al autoritii
publice; elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare
a subdiviziunii resurse umane;
particip la proiectarea structurii organizatorice a autoritii
publice i a subdiviziunilor structurale;
planific / estimeaz necesarul de personal;
completeaz statul de personal n corespundere cu structura i
efectivul limit ale autoritii publice;
proiecteaz / reproiecteaz funciile / posturile n cadrul autoritii publice, coordoneaz elaborarea / actualizarea fielor
de post pentru diferite categorii de funcii / posturi din cadrul
autoritii publice i vizarea acestora;
Regulamentul-cadru al subdiviziunii resurse umane, aprobat prin Hotrrea Guvernului
nr.201/2009
capitolul 1
b. asigurarea necesarului de personal;
organizeaz i particip la desfurarea/realizarea procedurilor
cu privire la ocuparea funciilor vacante;
organizeaz i coordoneaz procesul de integrare socioprofesional a noilor angajai, perioada de prob a funcionarilor
publici debutani;
c. dezvoltarea profesional a personalului;
elaboreaz, n baza necesitilor de instruire a personalului,
planul anual de dezvoltare profesional a personalului; organizeaz, coordoneaz i monitorizeaz implementarea acestuia;
particip la organizarea i desfurarea concursurilor/tenderelor privind procurarea serviciilor de instruire, inclusiv la negocierea condiiilor de organizare i desfurare a cursurilor de
instruire;
evalueaz rezultatele i impactul activitilor de instruire desfurate;
d. motivarea i meninerea personalului;
evalueaz factorii de motivare a personalului;
elaboreaz/actualizeaz programul de motivare nonfinanciar
a personalului, dup caz, i programul de motivare financiar;
organizeaz, coordoneaz i monitorizeaz implementarea
acestuia;
coordoneaz i monitorizeaz implementarea procedurii de
evaluare a performanelor profesionale individuale; vizeaz
obiectivele individuale de activitate i indicatorii de performan a funcionarilor publici;
particip la examinarea contestaiilor n domeniul managementului resurselor umane depuse de angajai;
asigur nondiscriminarea, echitatea i incluziunea;
promoveaz i cultiv climatul psihologic pozitiv de munc n
autoritatea public i o cultur organizaional bazat pe principii general-umane, management participativ, orientare spre
rezultate i relaii de munc armonioase;
e. sntatea n munc;
monitorizeaz condiiile psihologice de munc n raport cu cerinele i standardele n domeniu; elaboreaz, la necesitate, i
prezint conducerii autoritii publice msuri de mbuntire
a acestora;
capitolul 1
particip la evaluarea riscurilor de sntate n munc n cadrul
autoritii publice;
abordeaz problemele psihosociale la locul de munc (stresul
ocupaional, violena n munc, hruirea sexual la locul de
munc); propune soluii pentru prevenirea i ameliorarea acestora;
particip la procesul de prevenire i atenuare a conflictelor interpersonale;
2. ACORDAREA ASISTENEI informaionale i metodologice n domeniu.
n termeni specifici, aceasta presupune:
a. acordarea asistenei informaionale i metodologice n aplicarea
procedurilor de personal i a prevederilor cadrului normativ n:
elaborarea regulamentelor de organizare i funcionare a subdiviziunilor structurale ale autoritii publice, ale organelor administrative/instituiilor din subordine, ale serviciilor publice
desconcentrate i/sau descentralizate;
elaborarea/revizuirea i aprobarea fielor de post pentru toate
categoriile de funcii/posturi din cadrul autoritii publice, din
organele administrative/instituiile din subordine, din serviciile
publice desconcentrate i/sau descentralizate;
organizarea i desfurarea procedurii de ocupare a funciilor
vacante, a perioadei de prob a funcionarilor publici debutani, a procesului de evaluare a performanelor profesionale
ale funcionarilor publici, a procesului de atestare a funcionarilor publici cu statut special i a persoanelor care dein posturi
de deservire tehnic;
identificarea i evaluarea necesitilor de instruire a personalului, stabilirea factorilor motivaionali;
promovarea normelor de conduit a funcionarilor publici;
b. examinarea petiiilor care abordeaz subiecte din domeniul de
competen i formuleaz rspunsurile de rigoare;
3. EVIDENA DATELOR I DOCUMENTELOR cu privire la personalul autoritii publice:
a. ine evidena personalului: elaboreaz proiecte de acte administrative cu privire la angajarea, modificarea/suspendarea/ncetarea
capitolul 1
raporturilor de serviciu/de munc, la instruirea, evaluarea personalului i la alte proceduri de personal; completeaz carnetele de
munc; ntocmete i actualizeaz dosarele personale; completeaz formularele statistice privind personalul din autoritatea public; ine evidena tuturor tipurilor de concedii oferite personalului;
elibereaz i gestioneaz legitimaiile de serviciu; ine evidena
persoanelor supuse serviciului militar; realizeaz aciunile privind
obinerea de ctre colaboratori a polielor de asigurare obligatorie de asisten medical i a certificatelor de atribuire a codului
personal de asigurri sociale; elibereaz, la solicitarea colaboratorilor, certificate/copii ale actelor cu privire la datele lor personale;
b. creeaz i administreaz baza de date computerizat privind funciile i personalul autoritii publice;
c. efectueaz controlul privind realizarea deciziilor conducerii cu
privire la personal; formuleaz i prezint conducerii autoritii
publice propuneri pentru nlturarea neajunsurilor depistate;
d. acumuleaz, analizeaz i generalizeaz informaia cu privire la
personal; ntocmete i prezint conducerii autoritii publice rapoarte informative;
e. pregtete i pred n arhiv materiale ce in de activitatea subdiviziunii resurse umane.
Subdiviziunea resurse umane particip la activitatea comisiilor cu
atribuii n domeniul gestionrii personalului, exercit alte atribuii n
domenii prevzute de lege sau delegate de conductorul autoritii
publice, n conformitate cu legislaia n vigoare.
De asemenea, este important de menionat drepturile i responsabilitile subdiviziunii resurse umane care contribuie la legiferarea activitii sale. Acestea sunt prezentate n Anexa 1.
10
capitolul 1
1. De ce este necesar s acordm importan subdiviziunii resurse
umane n cadrul autoritii publice locale?
R: Resursele umane este singura resurs din cadrul unei organizaii care poate avea capacitatea de a-i mri valoarea sa, odat
cu trecerea timpului, spre deosebire de celelalte resurse care
se uzeaz fizic i moral. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit cunoaterea
i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul autoritii.
2. Ct timp se pstreaz n arhiv materialele ce in de activitatea
subdiviziunii resurse umane?
R: 75 de ani.
11
capitolul 2
PARTICULARITILE
SPECIFICE ALE MRU N APL
Dac n domeniul privat orice companie poate s elaboreze i s pun
n aplicare orice fel de politici de personal, ct timp acestea sunt n conformitate cu legislaia n vigoare, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente
care, mai degrab, pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate.
Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe
dou funcii: 1) procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire
la evidena datelor de personal, pensionare i alte beneficii i 2) supravegherea respectrii unui set crescnd de legi, regulamente i reguli. Ce
conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management
al resurselor umane. Ca urmare, se consolida un sistem rigid care nu
putea ndeplini obiectivele amintite mai sus i care, de altfel, nici nu i
propunea s le ndeplineasc. Aceast problem este ntlnit nu doar la
noi, ci cam peste tot, n orice sistem administrativ.
Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trece printr-un proces general de reform ce are drept scop
umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat strategii
specifice care s aduc reforma i n managementul resurselor umane. n
acest sens merit a fi menionat Strategia Naional de Descentralizare
(SND), deoarece principalul scop al eforturilor de descentralizare este de
a oferi servicii publice de mai bun calitate, la un pre mai redus, concomitent cu modernizarea structurilor care furnizeaz aceste servicii.
Prevederile SND cu referire la managementul resurselor umane n
APL sunt orientate spre diminuarea urmtoarelor lacune2:
Lipsa performanei funcionale a APL cauzat de limitrile de personal i de practicile defectuoase n managementul resurselor
umane;
Practica defectuoas n domeniul managementului resurselor
umane n ceea ce privete angajarea, motivarea i promovarea
funcionarilor locali;
legea Nr. 68 din 05.04.2012 pentru aprobarea Strategiei Naionale de Descentralizare i a Planului
de aciuni privind implementarea Strategiei Naionale de Descentralizare pentru anii 20122015
12
capitolul 2
Utilizarea frecvent a unor instrumente netransparente i ilegale
de recrutare a personalului n APL favorizeaz clientelismul, nepotismul i politizarea funciei publice la nivel local;
Grupurile vulnerabile ale populaiei ntmpin greuti n accesarea serviciilor publice locale;
Discriminarea, participarea modest a cetenilor, precum i insuficiena de transparen i responsabilizare.
Evident, diminuarea acestor lacune nu este posibil fr aplicarea
unor politici i practici eficiente de management al resurselor umane.
Eficacitatea activitii autoritilor publice locale depinde de mai
muli factori, cel mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor
reformelor i schimbrilor la care este supus astzi administraia public. n general, conceptul de gestiune a personalului public poate fi analizat n dou sensuri: primul sens este celmaterial - funcional, cnd prin
gestiunea personalului public se are n vedere actele juridice i operaiunile administrative i tehnico-materiale prin care se realizeaz recrutarea personalului public i se materializeaz situaia lor profesional de
ctre structurile organizate n acest scop; iar al doilea sens este celformal - organizatoric,sunt autoritile, organismele implicate n gestiunea
personalului public, att al administraiei publice centrale, ct i al celei
locale. Actualmente, n gestiunea personalului public trebuieinut cont
i de faptul c asupra personalului public acioneaz un ir de atribuii
legale pe care trebuie s le exercite n interes public.
Analiznd mecanismul gestiunii resurselor umane n administraia
public i practicile deja stabilite n majoritatea statelor europene, putem distinge dou tipuri de sisteme ale gestiunii resurselor umane, caracteristice numai sectorului public, care scot n eviden att punctele
convergente, ct i cele divergente ce exist n modurile de organizare
ale funciei publice i ale cror trsturi eseniale sunt mai mult sau mai
puin formale sau reale. Acestea sunt:1) sistemul de merit sau de carier
i 2) sistemul politic sau de posturi.
Sistemul de meritsaude carier, carepredomin n majoritatea statelor europene, se definete prin combinarea multiplelor elemente i se
caracterizeaz prin trsturi specifice cum ar fi: se aplic la angajarea
funcionarilor specialiti pentru autoritile publice specializate; recrutarea funcionarului se face n baza unei cariere specifice pe parcursul
13
capitolul 2
creia el este promovat i remunerarea sa crete n funcie de reglementrile statutare; recrutarea n posturi ierarhice se face din mediul organizaiei, fiind ca o succesiune ierarhic a postului; progresarea ierarhic n
post se efectueaz n succesiune de la o treapt la alta, iar condiiile de
derulare sunt determinate de legi i regulamente care permit ocuparea
posturilor succesiv.
O alt trstur face referire la personalul care nu este angajat n
urma unui favoritism politic i este protejat de nlturarea din funcie
datorit unor aciuni politice, adic fr un motiv temeinic, care ar putea fi: incapacitatea salariatului de a-i ndeplini funcia n baza insuficienei de cunotine, de deprinderi practice i a nendeplinirii sarcinii de
serviciu n timpul destinat sau a nclcrii unor reguli interne de munc,
niciun oficial ales, politician sau partid politic nu pot concedia un angajat. Anume inabilitatea de a nltura din funcie un angajat fr un motiv
temeinic asigur succesul i stabilitatea n gestiunea autoritii publice i
oferirea serviciilor publice; toi angajaii i candidaii pentru posturi trebuie s fie tratai echitabil i corect n toate aspectele managementului
de personal, fr referire la afiliere politic, ras, culoare, religie, origine
naional, gen, stare civil, vrst sau eventual handicap, precum i cu
o considerare corespunztoare a aspectelor private i a celor ce in de
drepturile constituionale.
ntr-un sistem de merit, dup cum s-a menionat, funcionarii sunt
angajai n baza calificrii lor pentru a efectua o anumit munc, astfel
devenind cei mai performani n efectuarea acestei munci, asigurnd o
livrare mult mai eficient a serviciilor publice. Un obiectiv important al
sistemului de merit l constituie protejarea i meninerea drepturilor angajailor. Politicile i procedurile organizaionale trebuie stabilite n aa
mod nct salariaii s fie tratai cinstit, imparial, remunerai obiectiv i
fr a fi favorizai. Acest tip de sistem este puternic ierarhizat i se bazeaz pe diferite niveluri i evoluii de carier. Condiiile de munc, remunerarea i pensionarea funcionarilor sunt statutare, reglementate legal.
Spre deosebire de sistemul de merit sau carier,sistemul politic sau
de posturise aplic mai mult n alegerea sau numirea factorilor de decizie ai autoritilor publice, fie la nivel central (minitrii, conductorii altor
autoriti administrative centrale s.a.), fie la cel local (primarii).
Totodat, este important de menionat c nu fac excepie cazurile
cnd, n baza sistemului politic, sunt numii i managerii subdiviziunilor
14
capitolul 2
autoritilor administraiei publice, fie c fac parte din acelai partid politic cu conductorul APL, fie c i sunt prieteni sau rude, cu scopul formrii unui anturaj sau mediu de susintori ai politicilor i obiectivelor
lansate i promovate de conductorul APL, adic vor lucra conform voinei acestuia i totodat pot fi nlturai din funcie pentru unele aciuni
improprii sau pentru performane neadecvate.
Acest sistem se mai caracterizeaz i prin urmtoarele trsturi: candidatul trebuie s satisfac cerinele stabilite de ctre autoritatea public; acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanent i nici
promovarea n mijlocul unui sistem statutar de evoluie n carier; condiiile de munc, remunerarea i pensiile sunt bazate, n mod esenial, pe
normative i reglementri legale care sunt flexibile, pentru a rspunde
intereselor individuale i necesitilor autoritii publice; condiiile contractului de munc sunt flexibile pentru a rspunde intereselor individuale i necesitilor organizaiei.
15
capitolul 2
pe deplin contieni de nevoia de a dezvolta o viziune asupra motivelor pentru care funcia de responsabil de personal exist, s
defineasc misiunea ei, s ofere conducere i ndrumare altor manageri (fr s devin ultra-implicat n probleme de personal de
rutin);
implementatori i facilitatori, dar unii bine plasai, pentru a-i
putea aduce o contribuie semnificativ la rezultatele finale prin
adoptarea unei abordri inovative n mbuntirea eficacitii organizaionale.
Toate aceste caracteristici in de dou condiii eseniale ce necesit a
fi create n cadrul unei APL: importana recunoscut de ctre conductor
(primar) a activitilor de MRU i orientarea strategic spre asigurarea
performanei individuale i a celei organizaionale pe termen lung.
16
capitolul 3.
MANAGEMENTUL
STRATEGIC AL RESURSELOR
UMANE N APL
n prezent, n cadrul APL tot mai mult atenie este acordat managementului strategic al resurselor umane, care contribuie la obinerea
efectelor sinergice. Misiunea, scopurile i sarcinile autoritii nu se realizeaz de la sine, ci sunt atinse de ctre i cu ajutorul personalului ce
formeaz autoritatea.
Factorul uman determin eficiena i eficacitatea funcionrii oricrei
APL i capacitatea de a realiza, prin activitile desfurate, un impact
real la nivel de comunitate. Prin urmare, astzi, aspectul cheie n strategia dezvoltrii instituionale l reprezint strategia de personal.
Pentru prima dat conceptul de management strategic al resurselor
umane a fost propus de ctre Charles J. Fombrun3, care afirm c funcionarea eficient a organizaiei se bazeaz pe urmtoarele trei aspecte
cheie:
1. Misiunea i strategia organizaiei;
2. Structura organizaional;
3. Managementul resurselor umane.
Concluzia principal pe care a fcut-o Fombrun este: conducerea sistemelor de resurse umane i a structurilor organizaionale trebuie s fie
n concordan cu strategiile organizaiei.
Raportat fiind la APL, importana managementului strategic al resurselor umane este determinat de urmtoarele principii:
1. Utilizarea n activitate a procesului de planificare a resurselor
umane n condiiile insuficienei de personal calificat;
2. Folosirea unei abordri complexe pentru elaborarea sistemelor de
management al resurselor umane, care se bazeaz pe o politic
eficient de relaii de munc i pe strategia de personal;
3 Charles J. Fombrun, Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna, Strategic Human Resource Management, Wiley, 1984
17
capitolul 3
3. Coordonarea direciilor i activitilor politicii de personal cu strategia de dezvoltare instituional, precum i cu strategia de dezvoltare social-economic a localitii;
4. Atitudinea fa de personalul autoritii ca fa de o resurs strategic, care i asigur autoritii capacitile necesare.
Prin urmare, managementul strategic al resurselor umane reprezint
un sistem durabil de utilizare a resurselor umane i de aciuni ndreptate spre asigurarea realizrii strategiei autoritii publice. De asemenea,
managementul strategic al resurselor umane este privit ca o abordare
specific, de referin, de luare a deciziilor care vizeaz implementarea
tuturor etapelor managementului resurselor umane, dar care nu contravin politicii generale a autoritii publice.
18
capitolul 3
Asigurarea caracterului nondiscriminator al practicilor de gestiune
a personalului, a echitii i egalitii tuturor angajailor.
Toate aceste scopuri pot fi realizate doar n cazul n care sunt create
sisteme de management al personalului, n care se realizeaz funciile
respective. Aceste sisteme includ cteva subsisteme, fiecare subsistem
avnd scopuri specifice, care per ansamblu contribuie la funcionarea
unui management eficient de personal.
19
capitolul 3
reprezentanilor conducerii, ce dezvolt i consolideaz un anumit tip de
cultur organizaional (a se vedea capitolul Cum funcioneaz organizaiile: organizaie, organigram, cultura organizaional, prezentat mai
jos).
3. Particip secretarul consiliului local la elaborarea planului strategic al primriei?
R: n cadrul unei APL, responsabilii de resurse umane (adesea
aceast funcie este exercitat de ctre secretarul consiliului)
vor fi implicai att n activiti de management al resurselor
umane de ordin strategic, ct i n cele de ordin operaional.
n acest caz, secretarul consiliului este cel care asigur performana individual a colaboratorilor autoritii i a organizaiei,
cunoate care sunt necesitile i potenialul fiecruia, precum
i aportul individual n realizarea scopurilor strategice. Astfel,
doar secretarul va putea contribui la coordonarea direciilor i
activitilor politicii de personal cu strategia de dezvoltare instituional, precum i cu strategia de dezvoltare social-economic a localitii.
20
capitolul 4.
MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL RESURSELOR UMANE
n cadrul autoritilor publice locale, activitile de management al
resurselor umane sunt deosebit de importante din perspectiva oferirii
oportunitilor de realizare a strategiilor de dezvoltare instituional
care, n ultim instan, influeneaz capacitatea de a realiza strategiile
de dezvoltare socio-economic a localitii. Altfel spus, documentele ce
descriu strategiile de dezvoltare au ansa de a se transforma n realitate,
n cazul n care sunt sprijinite de politici i practici corespunztoare de
management al personalului.
CE REPREZINT?
Managementul integrat al resurselor umane constituie abordarea
prin care toate activitile de MRU sunt realizate n mod sistemic, pornind de la un tot ntreg conceptual, i sunt orientate spre realizarea strategiei de dezvoltare instituional.
21
capitolul 4
Dezvolt un set de criterii ale succesului pentru a fi folosite ca baz
pentru decizii de MRU cum ar fi: promovarea, selecia, repartizarea sarcinilor, recompense i evaluarea performanei;
D natere unui parteneriat ntre conducerea instituiei, personalul instituiei i responsabilii de activiti de MRU n gestionarea
resurselor umane i rolul specialistului n MRU n conceperea, implementarea i evaluarea activitilor de MRU;
mbuntete performana i productivitatea individual, a subdiviziunii i cea organizaional.
Astfel, managementul integrat al resurselor umane este critic important, pentru c ofer o abordare coerent a activitilor de gestiune
a personalului, toate orientate spre realizarea scopurilor strategice de
dezvoltare a instituiilor i localitilor.
NIVELUL STRATEGIC
Aici este necesar de luat n considerare ntreaga instituie. Sunt articulate politicile generale i valorile MRU i se fac legturile cu planul
de dezvoltare instituional. ntrebrile sunt legate de misiunea, rolul,
politici generale (cum ar fi, spre exemplu, promovarea din interior sau
angajarea din exterior) i ce competene manageriale sunt cerute pentru
a realiza scopurile pe termen lung ale autoritii APL.
NIVELUL MANAGERIAL
La acest nivel, activitile, produsele i serviciile MRU sunt concepute, coordonate, monitorizate i controlate. Dezvoltarea de planuri de
22
capitolul 4
recrutare, conceperea de programe de training, restrngerea comportamentelor nedorite i conceperea de baze de date precise sunt exemple
de aspecte ale nivelului managerial.
NIVELUL OPERAIONAL
Aici se observ interfaa ntre responsabilul de resurse umane din
instituie i ali manageri. Aspectele operaionale se centreaz n consecin n jurul, de exemplu, asistenei n administrarea procesului de
evaluare a performanei, oferirii de instruire, completarea evalurilor de
personal i ajutarea managerilor n consilierea angajailor.
Figura de pe pagina urmtoare descrie tipurile de activiti la fiecare
dintre cele trei nivele eseniale pentru activiti eficace ale MRU.
Deficiena cheie n multe organizaii este la nivel strategic al MRU.
Sprijinul acordat de conductorul instituiei (primarul) este indispensabil
pentru ca o instituie APL s reueasc n eforturile ei de MRU la nivel
strategic.
23
24
NIVEL
1
STRATEGIC
SELECIE
2
Dezvoltarea capacitilor oamenilor necesari
s asigure o performan nalt pe termen lung.
Conceperea de sisteme
interne (ex. evaluarea
potenialului) i externe (ex. sondarea mediului) pentru a concepe activiti viitoare.
EVALUARE
3
Determinarea competenelor i a comportamentelor care, pe
termen lung, ar trebui
considerate valoroase.
Dezvoltarea de mijloace i instrumente de
evaluare a performanei ce va fi cerut n
viitor.
Dezvoltarea
instrumentelor de identificare timpurie a potenialului.
RECOMPENSE
4
Determinarea modului
n care va fi recompensat fora de munc pe
termen lung.
Asigurarea
legturii
dintre recompense i
strategia de dezvoltare
instituional pe termen lung.
DEZVOLTARE
5
Planificarea de experiene i programe de
dezvoltare pentru personalul strategic important.
Elaborarea de sisteme
flexibile pentru adaptarea la schimbare.
Dezvoltarea de posibiliti de carier la nivel
de organizaie.
capitolul 4
OPERAIONAL
1
MANAGERIAL
3
Conceperea de sisteme
care leag activitatea
curent, potenialul i
recompensele.
Proceduri specifice de
evaluare a performanelor pentru identificarea punctelor tari i a
celor slabe.
Planuri de personal ne- Sistem(e) de apreciere
cesar la nivel de APL. a performanelor, anuPlanuri de recrutare la al sau mai frecvent.
Sisteme de control zilnivel de APL.
Intervievarea candida- nic al activitii.
ilor.
2
Validarea criteriilor utilizate pentru selecia
personalului.
Dezvoltarea planului
de recrutare.
4
Planuri de compensaii
pe termen lung pentru
angajai.
Pachete motivaionale
ce includ beneficii (ex.
subvenionarea cheltuielilor de transport,
alimentare, comunicare etc.)
Administrarea salariilor (ex. evaluarea postului).
Planuri de beneficii i
administrarea lor.
Sistem de plat pentru
merite.
5
Conceperea de programe de dezvoltare n
management.
Activiti de dezvoltare
organizaional.
ncurajarea dezvoltrii
personale.
Analiza nevoilor de
training.
Livrarea de training
specific pentru dezvoltarea abilitilor.
Training la locul de
munc.
Dezvoltarea carierei individuale, consiliere i
planificare.
capitolul 4
25
capitolul 4
MANAGEMENTUL INTEGRAT AL RESURSELOR UMANE:
UN MODEL PENTRU GHIDAREA EFORTURILOR
DE PLANIFICARE, DEZVOLTARE I IMPLEMENTARE
Figura de la pagina urmtoare prezint un sistem de MRU integrat.
Componentele sale reprezint programe de MRU majore, necesare pentru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare ale unei APL.
Modelul leag mediul extern al unei instituii, economic, politic, cultural, tehnologic etc., cu strategia de dezvoltare instituional, structura
i cultura sa intern. Acestea sunt, la rndul lor, legate de fiecare dintre
componentele principale ale activitii de baz de MRU. Obiectivul acestor componente este, desigur, s mbunteasc performana individual, de subdiviziune i, la general, a ntregii instituii.
Modelul este unul secvenial, aa cum e indicat de sgeile din figur
(de la stnga la dreapta). Rezultatele (outputs) unei componente devin
informaiile (input) urmtoarei. De exemplu, odat cererea de resurse
umane fiind prevzut, pot fi dezvoltate sarcinile i ateptrile n materie
de performan ale oamenilor necesari. Odat ce ateptrile n materie
de performan sunt stabilite pentru poziii i indivizi, poate ncepe selecia i recrutarea. Urmare a seleciei i alocrii personalului, sunt identificate i adresate nevoile de instruire i dezvoltare. n final, este necesar motivarea celor care au fost selectai i instruii, pentru a asigura
performana pe termen lung.
n consecin, n timp ce modelul este fluid n operaiile sale zilnice,
secvena componentelor are o logic. Monitorizarea i reconceperea
continu, realizat de ctre responsabilul de MRU din cadrul APL, asigur
relevan, eficacitate i utilitate ntr-un mediu dinamic.
26
capitolul 4
Nevoi posibile ale nivelului strategic al MRU sunt:
Criterii la nivel de instituie, relevante din punct de vedere cultural, pentru alocarea recompenselor i luarea deciziilor MRU;
Revizuirea sistemului de evaluare a performanei, pentru a include setul de criterii dezvoltate mai sus;
Sisteme de pregtire i dezvoltare a angajailor pentru ntrirea
culturii necesare pentru succesul pe termen lung;
Validarea criteriilor de selecie i a procesului de selecie pentru a
asigura c deciziile de selecie eseniale sunt precise;
Dezvoltarea sistemului MRU de planificare i previzionare pentru
a ntmpina nevoile strategice de suplinire cu personalul necesar.
Aceste decizii, mai mult ca oricare altele, modeleaz cultura instituiei.
STRATEGIA DE DEZVOLTARE
INSTITUIONAL, CULTURA
ORGANIZAIONAL
Planificarea/
previzionarea
resurselor
umane i
analiza
posturilor
Recrutare,
selecie i
alocare de
personal
Evaluarea
performanei i
managementul
performanei
Training i
dezvoltare
Recompense i
stimulente
(Financiare i
nefinanciare)
MONITORIZARE,
EVALUARE, REVIZUIRE
PERFORMANA I PRODUCTIVITATEA
INDIVIDUAL I INSTITUIONAL
27
capitolul 5.
CUM FUNCIONEAZ
ORGANIZAIILE: ORGANIZAIE,
ORGANIGRAM, CULTURA
ORGANIZAIONAL
CE ESTE ORGANIZAIA?
Orice organizaie, inclusiv APL, presupune o form de coordonare ntre oameni, scopuri, structuri. Existena unui scop este completat de
procedura de realizare a acestuia.
Organizaia este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz pentru realizarea unor scopuri comune. n cazul APL, aceste
scopuri sunt specificate n planul de dezvoltare instituional, dar i n
planul strategic al localitii.
Exist numeroase definiii ale organizaiei, dar din aceste definiii sunt
de reinut elementele eseniale pentru modelul descris mai sus. Unul
dintre aceste elemente este entitatea social: fiind format din oameni
n interaciune, se creeaz o entitate cu particularitile sale, cu propria
via de grup, chiar dac toate autoritile APL realizeaz acelai ansamblu de funcii specifice n comunitile pe care le reprezint.
Pentru a-i atinge obiectivele, organizaia desfoar o serie de activiti care pun n practic abilitile celor din grup, abilitile necesare
mplinirii obiectivelor organizaiei, crendu-se un sistem de activitate.
Cu ajutorul acestui sistem, cei din cadrul organizaiei vor ndeplini misiunea organizaiei, care este orientat spre realizarea obiectivelor propuse. Pentru aceasta, organizaia trebuie s fie deliberat structurat n aa
fel, nct aceste obiective s poat fi atinse.
Activitatea din organizaie se afl sub impactul unor factori precum:
mrimea organizaiei;
nivelurile ierarhice;
numrul subunitilor funcionale;
complexitatea activitii.
28
capitolul 5
Structura presupune dou dimensiuni: informal i formal. Formele
pure ale acestor dimensiuni sunt dificil de conturat, deoarece ambele
dimensiuni forme de organizare - exist ntr-o organizaie, cu proporii
variabile.
Planul informal este alctuit din relaiile spontane dintre membrii organizaiei. Normele, regulile nu sunt impuse. Membrii organizaiei pot
accepta i un lider informal care se evideniaz prin autoritate profesional, prestigiu moral, chiar mai uor dect pe unul oficial.
Dimensiunea formal a activitii unei organizaii se refer la structura oficial a organizaiei i este delimitat prin normele de construire i
comportament, prin valorile i relaiile de putere, autoritate, responsabilitate, prin indicarea liderilor, a ierarhiei etc. Evoluia pozitiv a planului
formal este sprijinit i de planul informal, deoarece faciliteaz realizarea scopului organizaiei, prin adeziunea mai mare a membrilor organizaiei, realizeaz un climat sntos, cooperant, ofer liderilor elemente
de control, de feedback.
Mrimea organizaiei este dat de numrul membrilor, numr care
ridic i ntrebarea pn la ci membri poate acomoda organizaia, fr
s-i diminueze funcionalitatea. O cretere a efectivului necesit adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea
formalizrii. Toate aceste elemente creeaz diferene n coordonarea i
controlul organizaiilor.
Nu se poate vorbi de o formul optim pentru structur care s fie
universal valabil. Fiecare organizaie, n stabilirea structurii sale, trebuie s in cont de scopuri, de influena mediului, de specificul activitii
sale, de realizarea proceselor eseniale, cum ar fi realizarea scopurilor
strategice i a obiectivelor operaionale, meninerea funcionalitii interne, adaptarea la condiiile externe etc.
Problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciunea comun, cum pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei,
realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei.
Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui
individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i
modifice structura, adugnd structurii formale, oficiale, aa cum am vzut, o structur informal, neoficial.
29
capitolul 5
Norma este o regul, un model de activitate, de comportare, care
se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este
cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea
reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup, n virtutea
rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea,
puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde:
mijloace de control;
mijloace de sanciune;
mijloace de recompens.
Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de
comportamentul membrilor organizaiei conform normelor.
Structura sau forma unei organizaii depind de funciile sale. Organizaiile evolueaz de la uniti funcionale singulare la uniti complexe implicate ntr-un mare numr de activiti, motiv pentru care devine
esenial mprirea sarcinilor ntre membrii organizaiei. Apar totodat
noi funcii al cror loc i rol trebuie s fie stabilite. Nevoia de a coordona
diferitele activiti dau natere unei ierarhii care este proiectat n aa
fel nct s le permit managerilor s dein controlul asupra organizaiei, s asigure ndeplinirea nevoilor pe care le au angajaii i s ia decizii
mai bune.
nelegerea principiilor de baz ale funcionrii unei organizaii, prezentate mai sus, este esenial pentru gestiunea general a activitii n
sensul realizrii prioritilor strategice. n cazul APL, acest fapt este deosebit de important, deoarece eficiena i eficacitatea funcionrii interne
determin reuita n realizarea schimbrilor la nivelul ntregii comuniti,
spre beneficiul membrilor acesteia.
30
capitolul 5
repartizarea exact a responsabilitilor;
stabilirea riguroas a dependenelor ierarhice, a unitii ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie.
Structura organizatoric este alctuit din urmtoarele elemente, indiferent de activitatea desfurat:
1. funcia (funcia de conducere i funcia de execuie);
2. postul;
3. ponderea ierarhic;
4. compartimentele (compartimente funcionale i compartimente
operaionale);
5. nivelurile ierarhice;
6. relaiile organizatorice;
7. activitile.
Structura organizatoric este unul dintre elementele importante n
funcionarea tuturor organizaiilor, inclusiv a APL. Nu pot fi introduse
reguli, nu se pot planifica activiti sau strategii, dac nu se cunosc cu
precizie structurile care le pot respecta sau ndeplini.
Reprezentarea grafic a structurii unei organizaii - schema modului
de organizare a unei organizaii - poart numele de organigram. Cu alte
cuvinte, aceasta prezint scheletul organizaiei cu toate elementele sale:
cap, trunchi, picioare, pe care ulterior pot fi alturate inteligena, stabilitatea, abilitile. Organigrama cuprinde att posturile, subdiviziunile, ct
i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare,
coordonare) i funcionale. Managementul poate viziona permanent
posturile cheie pe care se poate baza, poate face proiecii privitoare la
necesarul de resurse umane, angajaii i pot cunoate locul n organizaie, potenialii angajai pot vizualiza diverse trasee de dezvoltare profesional.
Exist mai multe tipuri de organigram care se pot adapta specificului
organizaional. Astfel, dac suntem ntr-o organizaie puternic ierarhizat, putem ntocmi o organigram ierarhic, dac avem de-a face cu o
organizaie relativ plan, putem ntocmi o organigram plan sau de tip
cluster.
Mai jos putei vedea exemplul unei organigrame a unei primrii dintr-o localitate din partea de nord a Republicii Moldova.
31
capitolul 5
Consiliul
local
Primar
Secretar
Contabilef
Secretar
dactilograf
Contabil
Jurist
Specialist
perceptor
fiscal
Specialist
tineret i
sport
Specialist
reglementarea regimului funciar
32
capitolul 5
sistemul de metafore i limbajul specific;
sistemul de valori i norme infailibile care orienteaz comportamentul.
MITURILE I CREDINELE
Miturile si credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat
un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat organizaia, care i-au dat o
alt direcie. Aceste istorioare ajut noii angajai s-i formeze o idee
despre semnificaia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor
membrilor organizaiei pentru a i le putea nsui, n vederea adaptrii
la organizaie.
MOTOURILE
Sunt importante pentru membrii organizaiei. Criteriile de elaborare
a unui motou: s transmit i s promoveze filosofia organizaiei; s aib
mai mult un apel emoional dect unul raional; s nu fie un ndemn
direct la loialitate, productivitate, calitate i nici la alte obiective organizaionale; s fie misterios pentru public, dar nu i pentru membrii organizaiei. Exemplu de motto: n serviciul ceteanului!.
33
capitolul 5
VALORILE I NORMELE
Sistemul de valori i normele de comportare sunt reflectate n strategii, structur, sisteme politice, reguli, proceduri, artnd ce este permis
i ce nu este permis. Ele sunt trecute n comunicarea informal, de exemplu, modul de structurare a organizaiei arat dac indivizii pot participa
sau nu ntr-o manier critic la valorile sistemului. Chiar i mrimea organizaiei influeneaz semnificaia valorilor.
n concluzie, cultura organizaional trebuie neleas la doua niveluri:
partea mitic, de istorie, care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri i ceremonii;
drumul pe care ne aflm, prezentul, care este indicat de strategii,
structur, sisteme, conducere, reguli, norme etc.
Managementul resurselor umane presupune nu numai nelegerea
acestor niveluri ale culturii organizaionale, dar i gestiunea eficient a
acestora. Acest fapt este deosebit de important din perspectiva implementrii unor schimbri, att pe plan intern, organizaional, ct i pe
plan extern, n comunitate. Este bine cunoscut c multe iniiative de
schimbare i inovare ntmpin adesea o puternic rezisten din partea
personalului i acest fapt se datoreaz culturii organizaionale existente.
Astfel, un manager trebuie sa nvee s conduc i prin aceste elemente
culturale pentru a asigura succesul schimbrilor dorite.
34
capitolul 6.
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
CE REPREZINT?
Planificarea resurselor umane este procesul prin care se asigur identificarea cerinelor de resurse umane ale unei autoriti i elaborarea
planurilor de ndeplinire a respectivelor cerine. Necesarul de resurse
umane este abordat n termeni cantitativi, ct i calitativi rspunznd
ntrebrilor:
de ci angajai vom avea nevoie?
de ce fel de specialiti vom avea nevoie?
Planificarea resurselor umane reprezint procesul prin care APL anticipeaz sau prevede necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz
programe pentru a asigura numrul i categoriile de angajai care sunt
disponibili la momentul potrivit i locul potrivit. Planificarea resurselor
umane reprezint o etap esenial n realizarea politicii de personal i
are drept obiectiv asigurarea cu personalul necesar pentru desfurarea
activitilor.
Planificarea nu se refer doar la nevoile concrete de angajare, ci i la
organizarea pe termen lung a modalitilor de dezvoltare a angajailor,
la elaborarea planurilor de succesiune i a alternativelor viabile n situaii
de criz de resurse umane. Este o activitate complex, n conformitate
cu abordarea integrat prezentat anterior, care trebuie s se bazeze pe
un plan strategic pe termen lung al autoritii n ansamblu i s aib n
vedere bugetele necesare.
n termeni specifici, activitile de planificare a resurselor umane n
APL sunt implementate astfel nct s se asigure c exist:
O legtur direct ntre aspectele legate de managementul resurselor umane i strategia organizaional;
O nelegere clar a modului n care funciile generale i responsabilitile specifice din cadrul instituiei se pot schimba n timp
datorit contextului intern i/ sau extern;
35
capitolul 6
O nelegere a nivelului de pregtire a forei actuale de munc (n
cadrul, dar i n afara organizaiei) pentru schimbri ulterioare i o
prognozare a nivelelor de performan dorite / ateptate;
Strategii dezvoltate att pe partea de recrutare, retenie, ct i
de training i dezvoltare pentru a putea rezolva orice probleme
actuale sau poteniale legate de resursele umane.
Pornind de la cele expuse mai sus, este important de menionat c
planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiz care pornete de la nevoile strategice ale organizaiei i analizeaz
msura n care acestea sunt adresate la nivelul fiecrui post n parte, dar
i al organizaiei n ansamblu.
La elaborarea planului resurselor umane trebuie s se in seama de
principalii factori de influen care acioneaz asupra acestuia: progresul
tehnic i tehnologic, piaa muncii, nivelul resurselor disponibile, situaia
economic, reglementri guvernamentale. Numai lund n considerare
toi aceti factori i interdependena dintre ei se poate elabora un plan
realist i eficient orientat spre realizarea obiectivelor APL.
Planificarea numrului i a structurii personalului se bazeaz n principal pe situaia existent. Prin numr de personal existent n evidene
la o anumit dat se nelege personalul nscris n evidenele APL, ncadrat cu contract de munc pe durat nedeterminat, inclusiv personalul
din conducerea unitii, personal aflat n concediu pltit pentru ngrijirea
copilului, personal aflat n incapacitate temporar de munc, precum
i pentru personalul care lipsete temporar din instituie i pentru care
unitile sunt obligate prin lege s le pstreze locul de munc (cum ar
fi, spre exemplu, personal aflat n omaj tehnic, cel aflat n delegaie n
ar sau strintate, personal care urmeaz diferite forme de pregtire
n ar sau strintate).
Nu se cuprinde n aceast categorie personalul care i satisface stagiul militar i cel detaat. Salariaii ncadrai cu contract de munc pe durat determinat se includ n numrul personalului existent n evidene,
lundu-se n calcul numrul de posturi sau de norme ce le revin. Personalul ncadrat cu fraciuni de norme se include n calcul, transformndu-se aceste fraciuni n numr ntreg de posturi sau norme. Numrul
personalului existent se exprim n numr fizic la o anumit dat i n
numr mediu pe o anumit perioad de timp.
36
capitolul 6
Planificarea resurselor umane reprezint procesul de stabilire a necesarului de personal pe profesii, calificri, competene, experien necesar. Pentru aceasta se impun o serie de activiti cum ar fi: identificarea
posturilor ce nu au acoperire cu personal, analiza fluctuaiei personalului
pe subdiviziuni, compararea cerinelor cu disponibilul etc.
CUM SE REALIZEAZ?
S vedem n continuare care sunt ntrebrile la care activitile de
planificare a resurselor umane trebuie s ofere rspuns:
Care va fi numrul de oameni pe care intenionm s-i angajm?
Care vor fi meseriile, specializrile i nivelurile de calificare de care
vom avea nevoie in viitor?
n ce msur autoritatea va reui s acopere necesarul de personal din interiorul acesteia?
Care vor fi sursele de informare n vederea asigurrii autoritii cu
personalul necesar din exteriorul acesteia?
Cum de realizat disponibilizarea angajailor pentru a nu afecta
condiiile sociale ale acestora?
Cum vom soluiona neconcordana ntre cererea i oferta de personal?
Cum vom asigura caracterul nondiscriminator al activitilor de
planificare a resurselor umane?
La planificarea resurselor umane particip att personalul din conducerea organizaiei, ct i specialistul din subdiviziunea resurse umane din
cadrul APL. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii resurselor umane se pot meniona:
a. Pentru specialiti:
pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
participarea la procesul planificrii strategice n ansamblul organizaiei;
proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane;
culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de
personal;
37
capitolul 6
implementarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior.
b. Pentru reprezentai ai conducerii:
identificarea posibilitilor de asigurare i a necesitilor pentru fiecare compartiment al organizaiei;
revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul
personalului;
integrarea planurilor RU n planurile instituionale.
Un plan al resurselor umane poate fi foarte sofisticat sau foarte simplu, important este, indiferent de modul n care e ntocmit, s permit
managerilor determinarea corect a necesarului de personal.
38
capitolul 7.
STATUL
DE PERSONAL N APL
CE REPREZINT STATUL DE PERSONAL N APL?
Statul de personal descrie organizarea i sistematizarea intern a autoritii publice i conine prezentarea sarcinilor de baz ale funciilor
publice, responsabilitile i modalitile de funcionare ale acesteia, n
vederea asigurrii aplicrii uniforme a regulamentelor cu privire la organizarea i sistematizarea intern pentru autoritatea public att din
punct de vedere al esenei, ct i al formei4.
Definiia statului de personal poate fi desprins din prevederile pct.
1 al anexei nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009 Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008
cu privire la funcia public i statutul funcionarului public.
Astfel, statul de personal reprezint documentul tabelar n care sunt
specificate subdiviziunile structurale, denumirea funciilor publice
sau posturilor, sarcinile de baz ale funciilor publice sau posturilor,
precum i categoriile funciilor publice sau posturilor din cadrul autoritii publice.
innd cont de acest fapt, statul de personal este:
un document nzestrat cu toate atributele specifice, care urmeaz
a fi semnat de eful subdiviziunii resurse umane din cadrul autoritii publice i ulterior s fie aprobat de conductorul autoritii
publice;
n statul de personal sunt specificate subdiviziunile structurale,
denumirea funciilor publice sau posturilor, sarcinile de baz ale
funciilor publice sau posturilor, precum i categoriile funciilor
publice sau posturilor din cadrul autoritii publice.
4 Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei publice vacante prin concurs.
Recomandri metodice, Chiinu, 2009
39
capitolul 7
CUM COMPLETM I AVIZM STATUL DE PERSONAL
N APL?
Statul de personal trebuie s rspund la un ir de ntrebri i anume
dac acesta corespunde sau nu:
structurii aprobate pentru aceast autoritate public,
misiunii i sarcinilor autoritii respective,
numrului de uniti de personal aprobat pentru autoritatea
public,
titlurilor funciilor publice caracteristice autoritii publice respective conform Clasificatorului unic al funciilor publice .a.
Structura statului de personal va conine:
Denumirea funciei publice/postului;
Sarcinile de baz ale funciei publice/postului;
Categoria funciei publice/postului;
Numrul de funcii publice/posturi.
Completarea statului de personal se efectueaz n corespundere cu
structura i efectivul-limit ale autoritii publice, aprobate n modul
stabilit. Aprobarea structurii i efectivului limit ale autoritilor publice
are loc prin diferite acte. Pentru autoritile publice locale, structura i
efectivul-limit se aprob prin decizia consiliului local n limitele fondului
de salarizare i ale numrului limit de uniti stabilit pentru anul financiar respectiv.
Trebuie s se fac difereniere ntre aprobarea statului de personal
completat n condiiile anexei nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din
11 martie 2009 Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr.158XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcia public i statutul funcionarului
public i decizia consiliului local prin care se aprob organigrama i statele primriei, ale structurilor i serviciilor publice din subordine, precum
i schema de salarizare a personalului acestora.
Este foarte important consiliul local s adopte o decizie corect, deoarece aceasta va servi temei pentru completarea statului de personal
i aprobarea acestuia de ctre primar, n condiiile pct. 20 din anexa
nr. 5 la Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11 martie 2009 Privind punerea n aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public.
40
capitolul 7
Astfel, e evident c deciziile consiliilor locale ce in de aprobarea organigramei i a statelor de personal trebuie s corespund cadrului normativ, iar organul competent s asigure controlul de legalitate a acestora
este Oficiul teritorial al Cancelariei de Stat.
Responsabilitatea privind legalitatea, oportunitatea i calitatea actului administrativ emis referitor la structura i efectivul-limit revine n
primul rnd autoritilor publice locale, n calitate de autoriti emitente.
Ministerul Finanelor elaboreaz informaia referitoare la numrul
unitilor de personal finanate din bugetul de stat n baza Legii bugetului de stat i Hotrrii Guvernului cu privire la limitele numrului de
uniti de personal i ale cheltuielilor de personal n autoritile (instituiile) publice finanate de la bugetul de stat i de la bugetele autoritilor
administrativ-teritoriale pe anul n curs. Astfel, la elaborarea proiectului
de decizie, se recomand a ine cont de informaia respectiv.
Autoritile publice locale urmeaz s in cont de faptul c statul de
personal trebuie s rspund la un ir de ntrebri i anume dac acesta
corespunde sau nu:
structurii aprobate pentru aceast autoritate public;
misiunii i sarcinilor autoritii respective;
normelor privind instituirea subdiviziunilor structurale ale autoritii publice, numrului de uniti de personal aprobat pentru
autoritatea public, titlurilor funciilor publice caracteristice autoritii publice respective conform Clasificatorului unic al funciilor
publice, cadrului normativ n vigoare .a.
41
capitolul 7
La completarea statului de personal se poate solicita sprijinul subdiviziunii juridice i al celei financiar-contabile din cadrul autoritii publice,
precum i al conductorilor subdiviziunilor structurale.
42
capitolul 7
4. Organigrama i statul de personal este unul i acelai document?
R: Organigrama este reprezentarea grafic a structurii unei
organizaii, pe cnd statul de personal reprezint documentul
tabelar n care sunt specificate subdiviziunile structurale, denumirea funciilor publice sau posturilor, sarcinile de baz ale
funciilor publice sau posturilor, precum i categoriile funciilor
publice sau posturilor din cadrul autoritii publice. Organigrama cuprinde att posturile, subdiviziunile, ct i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (de subordonare, de
coordonare) i funcionale.
43
capitolul 8.
FUNCIILE I
RESPONSABILITILE
INDIVIDUALE: FIA POSTULUI
CE ESTE FIA POSTULUI?
Fia postului este un document deosebit de important att pentru
angajator (conducerea autoritii i subdiviziunea resurse umane), ct i
pentru derularea n bune condiii a ntregii activiti dintre angajator i
salariat. Aici sunt precizate n amnunt toate dispoziiile pe care trebuie
s le ndeplineasc un salariat, dar i condiiile de munc necesare pentru ca acesta s-i desfoare n mod normal activitatea.
De asemenea, fia postului este unul dintre documentele pe a cror
baz se oficializeaz angajarea i salarizarea personalului APL, document
juridic asumat i semnat de salariat la angajare.
Existena fielor de post ntr-o APL asigur numeroase avantaje:
Definirea exact a atribuiilor fiecrui angajat;
Normarea corect a muncii.
Din punct de vedere normativ, putem afirma c fia postului este definit ca:
actul juridic n care se stipuleaz scopul general, sarcinile de baz,
atribuiile de serviciu, mputernicirile i responsabilitile specifice
funciei publice, precum i cerinele fa de titularul acestei funcii;
instrumentul de informare a titularului funciei publice privind
sarcinile i atribuiile pe care trebuie s le realizeze, precum i un
instrument de control din partea autoritii publice angajatoare
privind activitatea titularului funciei publice, inclusiv privind executarea sarcinilor i atribuiilor stabilite.
Fia postului se elaboreaz pentru fiecare funcie public i poart un
caracter non-personal. Aceasta se aduce la cunotina titularului funciei
publice la data numirii n funcia public.
44
capitolul 8
Introducerea n fia postului a sarcinilor i atribuiilor care nu in de
specificul autoritii publice i/sau a subdiviziunii interioare din care face
parte funcia public respectiv este interzis.
45
capitolul 8
resurselor umane care, de regul, este secretarul consiliului local, n comun cu primarul.
La elaborarea fiei postului se pornete de la regulamentul de organizare i funcionare a subdiviziunii interioare din care face parte funcia
public, care constituie suportul delimitrii i dimensionrii sarcinilor
i atribuiilor specifice fiecrei funcii publice din cadrul autoritii. La
elaborarea fiei postului se utilizeaz i alte documente, inclusiv regulamentul de organizare i funcionare a autoritii publice, planul de dezvoltare strategic, actele administrative ale conductorului cu privire la
repartizarea atribuiilor.
Proiectul fiei postului se prezint SRU din cadrul autoritii pentru
consultarea opiniei i vizare.
Serviciul resurse umane se expune, n principal, asupra respectrii
structurii, corectitudinii completrii componentelor structurale ale fiei
postului, precum i distribuirii sarcinilor i atribuiilor pentru funciile
publice, inclusiv din alte subdiviziuni interioare ale autoritii, n scopul
neadmiterii dublrii acestora.
46
capitolul 8
CUM SE COORDONEAZ I SE APROB FIELE DE POST?
Dup finalizarea aciunilor specificate, fia postului, semnat de responsabilul de elaborare a fiei postului i vizat de SRU, se transmite
conductorului autoritii publice pentru aprobare.
Dup aprobare, pe fia postului se aplic tampila autoritii publice
respective. Subdiviziunea resurse umane o nregistreaz ntr-un registru
special, denumit Registrul de eviden a fielor de post, care conine
numrul fiei postului, denumirea funciei publice, denumirea subdiviziunii structurale, precum i date despre modificarea i/sau completarea
acesteia. Dup nregistrare, pe fia postului se consemneaz numrul
acesteia, dup care aceasta se plaseaz ntr-o map special.
Dup emiterea actului administrativ de numire n funcie, o copie a
fiei postului, nregistrat n Registrul de eviden a fielor de post, se xeroxeaz i se aduce, sub semntur, la cunotina funcionarului public,
concomitent cu aducerea la cunotin a actului administrativ.
Copiile fiei postului luate la cunotin de funcionarul public se nmneaz acestuia i conductorului lui ierarhic superior, iar una dintre
copii se plaseaz n dosarul personal al funcionarului public.
Modificarea sau completarea fiei postului survine ca urmare a unor
schimbri structurale i/sau funcionale n autoritatea public i se realizeaz prin elaborarea unei noi fie de post. Odat cu aprobarea unei noi
fie a postului, fia postului anterioar se abrog de drept.
47
capitolul 8
Compartimentul cuprinde date despre subdiviziunea interioar a
autoritii publice din care face parte funcia public, indicnduse, dup caz, direcia general, direcia, secia, serviciul sau oricare alt subdiviziune interioar existent.
Adresa conine informaia privind adresa autoritii publice sau,
dup caz, a subdiviziunii interioare a autoritii publice (dac adresa autoritii publice i cea a subdiviziunii sunt diferite) din care
face parte funcia public.
Denumirea funciei indic denumirea complet a funciei publice
conform statului de personal al autoritii publice.
Nivelul funciei indic categoria funciei publice respective (funcie public de conducere de nivel superior, funcie public de conducere sau funcie public de execuie).
Nivelul de salarizare indic salariul de funcie pentru funcia public respectiv, n conformitate cu legislaia n vigoare.
CAPITOLUL II - DESCRIEREA FUNCIEI - conine urmtoarele componente:
Scopul general al funciei indic direciile principale de activitate n corespundere cu misiunea autoritii publice i direciile de
activitate ale subdiviziunii interioare din care face parte funcia
public respectiv, formulate succint, de regul n dou-trei propoziii.
Sarcinile de baz arat domeniile principale de activitate n corespundere cu scopul general al funciei publice, derivate din funciile subdiviziunii interioare din care face parte funcia public
respectiv. Sarcinile de baz se stabilesc reieind din activitile
care presupun exercitarea prerogativelor de putere public, n
concordan cu specificul funciei publice respective i sunt formulate ntr-un mod general, succint i clar.
Fia postului trebuie s cuprind un numr rezonabil de sarcini
pentru a putea fi realizate de titular, de regul ntre trei i apte.
Nu se admite expunerea vag i fr sens a sarcinilor, precum i
folosirea unor expresii de tipul exercit i alte sarcini stabilite de
conductorul subdiviziunii interioare sau al autoritii publice.
48
capitolul 8
Atribuiile de serviciu indic n mod concret activitile exercitate
pentru realizarea sarcinilor de baz ale funciei publice (cte treicinci atribuii pentru fiecare sarcin stabilit).
Atribuiile de serviciu trebuie s fie realizabile, rezonabile, s aib
o finalitate i un rezultat msurabil. Pentru specificarea atribuiilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: efectueaz, analizeaz,
particip, exercit, stabilete, asigur, urmrete, acord, repartizeaz, realizeaz etc.
Responsabiliti conine informaia cu privire la modul de exercitare a sarcinilor i atribuiilor de serviciu. Pentru specificarea responsabilitilor, se utilizeaz urmtoarele cuvinte: rspunde de,
are obligaia de a ....
mputerniciri conine informaia cu privire la:
a. limitele drepturilor titularului funciei publice n procesul decizional al autoritii publice;
b. dreptul la obinerea informaiei necesare realizrii sarcinilor i
atribuiilor sale, inclusiv a celei cu caracter secret;
c. chestiunile i aciunile pe care titularul funciei publice are
dreptul s le controleze/monitorizeze pe baza mandatului din
partea conductorului sau n lipsa acestuia;
d. dreptul de a da indicaii i dispoziii, precum i de a controla
realizarea acestora;
e. dreptul de a viza, coordona i aproba anumite documente.
Componenta mputerniciri specific, de asemenea, dreptul titularului funciei publice de a nainta propuneri pentru mbuntirea activitii autoritii sau subdiviziunii interioare n legtur
cu realizarea sarcinilor i atribuiilor sale, eficientizarea realizrii
funciilor autoritii publice, precum i dreptul de a face parte
din componena grupurilor de lucru pentru elaborarea anumitor
documente. Pentru specificarea mputernicirilor se utilizeaz urmtoarele cuvinte: decide, hotrte, dispune, face propuneri, d avize, ia msuri, expune.
Ponderea ierarhic conine informaia privind toate funciile
publice subordonate funciei publice respective i se completeaz
numai pentru funciile publice de conducere de nivel superior i
funciile publice de conducere.
49
capitolul 8
Cui i raporteaz titularul funciei publice prevede sub conducerea
direct a cui se afl titularul funciei publice, inclusiv sub conducerea direct a cui se va afla titularul funciei publice n cazul absenei conductorului direct. n situaia n care titularul funciei
publice are mai muli conductori n cadrul autoritii, se specific
toate aceste funcii publice.
Cine i raporteaz titularului funciei publice prevede care dintre
funciile publice din cadrul autoritii sau, dup caz, din alte autoriti i instituii publice se afl n subordinea sau coordonarea
titularului funciei publice.
Pe cine l substituie indic pe titularul crei funcii l nlocuiete
titularul funciei publice respective n cazul absenei acestuia de la
serviciu, inclusiv mecanismul de delegare a sarcinilor i atribuiilor
ntre acetia.
Cine l substituie indic cine l nlocuiete pe titularul funciei publice n cazul absenei acestuia de la serviciu, inclusiv mecanismul
de delegare a sarcinilor i atribuiilor ntre acetia.
Relaiile de colaborare indic:
a. posturile i subdiviziunile din cadrul autoritii publice cu care
titularul funciei publice colaboreaz n procesul exercitrii sarcinilor i atribuiilor de serviciu;
b. alte autoriti i instituii publice, organizaii i instituii de drept
privat, organizaii internaionale i persoane din exteriorul autoritii publice cu care titularul funciei publice colaboreaz n
procesul exercitrii sarcinilor i atribuiilor de serviciu.
Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat indic materialele de
lucru (culegeri de acte normative, literatur de specialitate etc.),
precum i echipamentul necesar titularului funciei publice pentru
exercitarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu.
Condiiile de munc indic condiiile n care va activa titularul
funciei publice (programul de munc, activitate static, de birou,
care implic deplasri frecvente, prin ar sau peste hotare, n alte
autoriti sau instituii publice, detari, disponibilitate pentru
lucru n program prelungit n anumite condiii etc.).
50
capitolul 8
CAPITOLUL III - CERINELE FUNCIEI FA DE PERSOAN
Componentele acestui capitol se completeaz cu informaiile corespunztoare condiiilor prevzute de cadrul normativ i stabilite la nivelul
autoritii publice pentru ocuparea funciei publice:
Studii conine informaia despre studiile minime pe care trebuie
s le dein titularul funciei publice (superioare sau, n condiiile
legii, medii speciale), precum i titlul necesar (licen sau echivalent, master, doctor) exercitrii eficiente a scopului, sarcinilor i
atribuiilor funciei respective. n cazul n care funcia public solicit titularului pregtire special, se indic specialitatea (drept,
economie etc.) i specializarea necesar (drept economic, drept
public, drept internaional etc.), precum i, dup caz, cursurile de
perfecionare profesional.
Experien profesional indic experiena minim de lucru pe care
trebuie s o dein titularul funciei publice n domeniu.
Cunotine stabilete domeniile principale pe care titularul funciei
publice trebuie s le posede, i anume: legislaia dintr-un anumit
domeniu, limbi strine, inclusiv nivelul de cunoatere, cunotine
de operare/programare la calculator etc.
Abiliti stabilete abilitile pe care trebuie s le posede titularul
funciei publice, cum ar fi: planificare, organizare, coordonare, instruire, control, gestionare a resurselor umane, lucrul cu informaia, comunicare eficient, aplanare a situaiilor de conflict, negociere, lucrul n echip, utilizarea mijloacelor tehnice de birou etc.
Aptitudini/comportamente stabilete atitudinile pe care trebuie
s le manifeste titularul funciei publice, cum ar fi: responsabilitate, respect fa de oameni, receptivitate la idei noi, obiectivitate,
loialitate, tendin spre dezvoltare profesional continu, lucrul
n echip etc.
Anexa 2 prezint un model de fi a postului pentru contabilul ef
al unei APL. Anexa 3 prezint un alt model, pentru postul de secretar al
consiliului local.
51
capitolul 8
SUGESTII PRACTICE PRIVIND ELABORAREA FIELOR
DE POST
n continuare sunt expuse un ir de recomandri practice, valoroase
pentru procesul de elaborare a fielor de post.
52
capitolul 8
PRECIZAREA CONDIIILOR MATERIALE ALE POSTULUI
n fisa postului trebuie menionate i condiiile de munc n care i
desfoar activitatea angajatul pe acel post. Acestea se refer la urmtoarele aspecte:
Ambientale, de mediu;
Deplasri frecvente (n localitate, n ar, n strintate);
Condiii suplimentare ce fac parte din categoria de beneficii ale
angajatului telefon, main, laptop, inut obligatorie.
53
capitolul 8
6. Ct de des este revizuit fia postului?
R: Modificarea i/sau completarea fiei postului survine ca urmare a necesitii operrii unor schimbri n fia postului i se realizeaz prin elaborarea unei noi fie a postului. Odat cu aprobarea acesteia, fia anterioar a postului se abrog de drept.
7. Cum procedm n cazul n care angajatul nu dorete s semneze
fia postului?
R: n conformitate cu prevederile H.G. 201/2009, fia postului trebuie s conin i semntura angajatului, astfel este necesar s
explicai angajatului despre obligaia semnrii fiei postului. n
caz contrar, acest act nu are valoare.
54
capitolul 9.
RECRUTAREA I SELECTAREA
ANGAJAILOR
CE REPREZINT?
Prin recrutare nelegem procesul de identificare i atragere n autoritile publice a candidailor pentru ocuparea posturilor de munc,
a funciilor vacante persoane care posed caracteristicile cerute de
postul de munc, funcie.
Selectarea presupune realizarea procesului de alegere din rndul candidailor pentru ocuparea posturilor de munc, funciilor vacante a celor
mai competente persoane, n baza unor criterii specifice stabilite pentru
postul de munc, funcia respectiv.
Pornind de aici, prin sistem de recrutare i selectare nelegem totalitatea etapelor i procedurilor incluse ntr-un proces continuu i
sistematic ce presupune planificarea necesarului de personal, identificarea posturilor, funciilor vacante, publicitatea funciei vacante,
preselecia n baza documentelor, selectarea, luarea deciziei de alegere a candidatului potrivit, numirea n post, funcie i integrarea
angajatului n organizaie.
55
capitolul 9
competiie deschis informarea populaiei privind funciile publice vacante i/sau temporar vacante, asigurarea posibilitii de
participare liber la concurs pentru ca orice cetean s-i poat
realiza dreptul la ocuparea unei funcii publice;
competen i merit profesional selectarea celor mai competente persoane n baza unor criterii clar definite i a unei proceduri
unice de evaluare;
echitate a accesului la funcia public asigurarea accesului efectiv la funcia public a oricrei persoane care ndeplinete condiiile stabilite de lege, fr discriminare pe motive de sex, vrst,
ras, etnie, religie, opiune politic etc.;
transparen prezentarea informaiilor referitoare la modul de
organizare i desfurare a concursului tuturor persoanelor interesate.
56
capitolul 9
a. denumirea i sediul autoritii publice organizatoare a concursului;
b. denumirea funciei publice vacante;
c. scopul i sarcinile de baz ale funciei publice vacante, conform
fiei postului;
d. condiiile de participare la concurs;
e. documentele ce urmeaz a fi prezentate;
f. bibliografia concursului;
g. data limit de depunere a documentelor;
h. modalitatea de depunere a documentelor;
i. numrul de telefon, adresa electronic i potal, persoana
responsabil de oferirea informaiilor suplimentare i de primirea documentelor.
3. RECEPIONAREA DOSARELOR DE CONCURS
Candidaii, n termenul indicat n informaia privind condiiile
de desfurare a concursului, depun personal /prin pot /prin
e-mail dosarul de concurs, care conine:
a. formularul de participare, specificat n anexa la Regulament
(Hotrrea Guvernului nr. 201 din martie 2009);
b. copia buletinului de identitate;
c. copiile diplomelor de studii i ale certificatelor de absolvire a
cursurilor de perfecionare profesional i/sau de specializare;
d. copia carnetului de munc;
e. certificatul medical (dup caz);
f. cazierul judiciar;
g. documentele care atest prestarea voluntariatului, n cazul n
care candidatul consider necesar.
4. ADMITEREA LA CONCURS
n trei zile lucrtoare de la expirarea termenului pentru depunerea documentelor, comisia de concurs examineaz dosarele
candidailor i ia decizia cu privire la admiterea lor la concurs.
Se plaseaz lista candidailor admii la concurs pe panoul informaional de la sediul autoritii i pe pagina web a autoritii
publice, precum i li se comunic candidailor neadmii la concurs motivul respingerii dosarului.
Concursul include proba scris i interviul.
57
capitolul 9
Candidaii admii la concurs sunt anunai personal despre
data, ora, locul desfurrii probei scrise prin e-mail sau la telefon.
Este important ca pe parcursul acestor etape ale procesului de realizare a concursului de recrutare s se asigure caracterul nondiscriminator
al activitilor realizate. Spre exemplu, deseori pot fi ntlnite anunuri
de recrutare ce conin clauze discriminatorii cu referire la sexul, vrsta
sau naionalitatea potenialilor candidai. Reprezentanii APL, responsabili de elaborarea anunurilor, vor evita asemenea formulri, asigurnd
caracterul non-discriminator att al textului anunului, ct i al tuturor
activitilor ntregului proces.
58
capitolul 9
Pentru fiecare variant de lucrare se elaboreaz i grila de evaluare.
Evaluarea probei scrise se face prin sistemul de puncte de la 1 la 10,
separat de ctre fiecare membru al comisiei de concurs, i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate de
membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru proba scris. Candidaii, care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6,
sunt exclui din concurs. n cazul n care proba scris a fost promovat de
un singur candidat, concursul continu.
Anexa 4 conine un model de subiecte pentru proba scris la funcia
vacant de secretar.
Interviul
Interviul se susine nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la data susinerii probei scrise. Lista candidailor admii la interviu, data i ora desfurrii interviului se plaseaz pe pagina web a autoritii publice i pe
panoul informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii sunt anunai personal despre data, ora, locul desfurrii interviului prin e-mail sau telefon.
Durata interviului i lista ntrebrilor de baz se stabilesc de comisia
de concurs. ntrebrile de baz servesc pentru obinerea informaiei cu
privire la:
a. calitile profesionale i personale aferente funciei;
b. factorii care motiveaz i demotiveaz candidatul;
c. comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz etc.
Pentru funciile publice de conducere ntrebrile se refer i la stilurile de conducere, motivarea subalternilor, lucrul n echip etc. n cadrul
interviului, membrii comisiei de concurs adreseaz unele i aceleai ntrebri de baz fiecrui candidat la ocuparea uneia i aceleiai funcii
publice vacante. Se va asigura ca niciun candidat s nu aud ntrebrile
adresate predecesorilor si.
Pentru a asigura caracterul non-discriminator, nu se adreseaz ntrebri referitoare la opiunea politic a candidatului, religie, etnie, stare
material, origine social sau ntrebri care pot fi considerate discriminatorii pe criterii de sex.
59
capitolul 9
Aprecierea rspunsurilor la interviu se face prin sistemul de puncte
de la 1 la 10, separat de fiecare membru al comisiei de concurs i se consemneaz ntr-un proces-verbal. Media aritmetic a punctelor acordate
de membrii comisiei de concurs se consider nota final pentru interviu.
Candidaii, care au obinut la proba scris nota final mai jos de 6, sunt
exclui din concurs. n cazul concursurilor pentru ocuparea unei funcii
publice de conducere de nivel superior, sunt exclui din concurs candidaii care au obinut la proba scris nota final mai jos de 7,5.
Recomandri adiionale privind desfurarea interviului sunt prezentate pe pagina urmtoare.
Media aritmetic a notelor finale obinute la proba scris i la interviu
se consider nota final la concurs. Comisia de concurs ntocmete lista
candidailor care au promovat concursul, n funcie de nota final obinut, n ordine descresctoare. Candidatul, care a obinut cea mai mare
not final, se consider nvingtor al concursului.
n cazul obinerii unor note finale egale, comisia de concurs departajeaz candidaii conform gradului de corespundere condiiilor de participare la concurs, n baza documentelor din dosarul de concurs.
Rezultatele concursului se consemneaz ntr-un proces-verbal care,
n termen de 2 zile lucrtoare dup promovarea concursului, se prezint
persoanei/organului care are competena legal de numire n funcie.
Membrii comisiei de concurs semneaz procesele verbale i alte documente privind activitatea comisiei. Fiecare membru are dreptul s anexeze la procesul-verbal opinia sa separat. edina comisiei de concurs
este deliberativ, dac la ea sunt prezeni cel puin 2/3 din membri.
Rezultatele concursului, coninnd numele tuturor candidailor i
punctajul obinut, n termen de 3 zile lucrtoare de la promovarea concursului, sunt plasate pe pagina web a autoritii publice i pe panoul
informaional de la sediul autoritii publice. Concomitent, candidaii
sunt anunai personal despre rezultatele concursului prin e-mail sau
telefon.
n cazul neprezentrii candidatului nvingtor al concursului, din motive nentemeiate, n vederea numirii n funcia public sau a refuzului
n scris de a fi numit n funcia public, persoana/organul care are competena legal de numire n funcie desemneaz urmtorul candidat din
lista candidailor care au promovat concursul.
60
capitolul 9
Autoritatea public prelungete concursul n cazul n care:
a. nu au fost depuse dosare n termenul stabilit;
b. a depus dosarul un singur candidat;
c. dup examinarea dosarelor, la concurs poate fi admis un singur
candidat;
d. niciun candidat nu a obinut nota minim de promovare a concursului.
Prelungirea concursului se realizeaz prin modificarea datei limit de
depunere a documentelor din informaia privind condiiile de desfurare a concursului, fr a plasa anun repetat ntr-o publicaie periodic. Dac dup prelungirea concursului, n urma examinrii dosarelor, la
concurs a fost admis iari un singur candidat, concursul se desfoar
conform procedurii stabilite.
Ca s oferim anumite sugestii despre cum ar decurge un interviu eficient, inem s atingem aspectul structurii interviului, tehnicile utilizate,
competenele de intervievare, cum s depim situaiile dificile i care
sunt paii interviului de succes.
61
capitolul 9
Tipurile de ntrebri adresate n timpul interviului
ntrebri deschise. Nu ofer anumii indicatori referitori la rspunsul
ateptat. Nu pot fi rspunse cu da sau nu. Acestea ncurajeaz candidaii s vorbeasc, s obinem rspunsuri depline. Sunt recomandate
a se folosi la nceputul interviului, pentru a ne crea o imagine despre
aplicant.
S vedem cteva exemple:
De ce ai aplicat la acest concurs?
Spunei-mi mai mult despre ce facei la actualul post de munc.
Ce cunoatei despre?
mi putei da cteva exemple de?
Care credei c au fost cele mai provocatoare momente?
Spunei-mi despre cele mai interesante aciuni pe care le-ai
ntreprins la ultimul loc de munc.
ntrebrile deschise pot oferi mult informaie, ns acestea pot s
duc ntr-o direcie nedorit, recurgnd la prea multe detalii. Este nevoie s ne asigurm c deinem controlul i obinem detaliile i faptele de
care avem nevoie.
ntrebri de concretizare. Sunt destinate pentru a obine mai multe
detalii i explicaii. Se folosesc, de obicei, atunci cnd rspunsul a fost generalizat sau atunci cnd candidatul nu ne-a oferit informaia pe deplin.
De exemplu, candidatul poate s afirme ca a lucrat cu prestatori de servicii de instruire, ns acesta evit a spune care a fost domeniul, modul
de colaborare, rezultatele. De aceea folosim ntrebrile de concretizare
cum ar, spre exemplu:
Ai menionat c avei experien n Putei s-mi spunei ce anume ai fcut?
Ce rezultate ai obinut?
mi putei da un exemplu de proiect n care ai avut succes?
Care a fost rolul dvs. n acest proiect?
Care a fost, nemijlocit, contribuia dvs. la succesul echipei?
Descriei mai detailat echipamentul pe care l-ai folosit.
ntrebri nchise. Sunt indicate pentru a clarifica o situaie. Rspunsul
ateptat este un singur cuvnt sau o propoziie scurt care va scuti intervievatorul de detalii. Exemple:
62
capitolul 9
Ce a fcut sau nu a fcut candidatul Ce ai fcut atunci?
Cnd s-a ntmplat ceva Cnd a avut loc aceasta?
Cum s-a ntmplat Cum a aprut situaia?
Cine a participat Cine a mai fost implicat?
ntrebri ipotetice. Acestea se acord pentru a aprecia cum candidatul se va descurca, comporta ntr-o anumit situaie. Un exemplu ar fi:
Cum credei, ce ai face dac?. Aici trebuie s-i oferim candidatului
ct mai multe detalii contextuale, pentru a asigura un rspuns specific i
conform exemplului oferit de noi. ntrebrile ipotetice produc rspunsuri ipotetice.
ntrebri comportamentale. Acestea relev comportamentul candidatului ntr-o situaie critic sau de performan nalt. De obicei, modul
de manifestare din trecut al persoanei are repercusiuni asupra viitorului.
S vedem cteva exemple:
Cum ai proceda cnd toi ceilali ar alege o alt cale dect cea
dorit de dvs.?
Descriei o situaie n care ai realizat o sarcin i ai ntmpinat
dificulti.
Relatai un caz cnd ai preluat conducerea echipei ntr-o situaie
de stres.
Descriei contribuia dvs. la atingerea succesului echipei.
ntrebri de capacitate. Ele au drept scop identificarea cunotinelor i competenelor tehnice ale candidailor. Acestea trebuie s fie explicite, focusate asupra a ce trebuie s tie i s poat face candidatul.
Exemple:
Ce tii despre?
Cum ai obinut aceste cunotine?
Care sunt competenele cheie pe care le vei folosi n lucru?
La ce nivel al competenelor v-ar evalua actualul ef?
ntrebri despre motivaie. Sunt utilizate pentru a remarca factorii
motivaionali (carier, rezultate, condiii de munc, colectiv, salariu etc.).
Aceast informaie este util pentru a aprecia compatibilitatea dintre
candidat i locul de munc oferit.
ntrebri cu referire la aspiraiile de carier. Se ofer pentru a releva
evoluia n carier, precum i abaterile pe care le-a fcut candidatul de-a
lungul activitii sale profesionale. Exemple:
63
capitolul 9
De ce ai prsit ultimul post de munc?
Ce competene ai dobndit n ultima perioad?
Cum v vedei activitatea profesional peste 10 ani?
ntrebri inutile i inadmisibile
ntrebri multiple. Ce competene folosii cel mai des n munca dvs?
Sunt competene comportamentale sau tehnice? Descriei. Asemenea
ntrebri vor deruta candidatul i l vor face s rspund parial sau doar
la o ntrebare. De aceea adresai cte o singur ntrebare.
ntrebri care induc rspunsul. Este ceea ce credei, nu-i aa?. Aceste ntrebri v vor oferi rspunsul pe care-l ateptai dvs. i nu cel pe
care-l are n vedere candidatul.
ntrebri de evitat. Acestea sunt de obicei bazate pe preconcepii i
denot o abordare discriminatoare:
Suntei cstorit? Avei copii?
Cine va sta cu copiii cnd dvs. vei fi la serviciu?
Planificai s mai avei copii?
V-ar ngrijora faptul c ai fi singurul imigrant aici?
Cu dizabilitile dvs., credei c vei face fa postului?
Credei c la vrsta dvs. ai mai putea nva specificul funciei?
Anexa 5 prezint lista orientativ a ntrebrilor de baz pentru intervievarea candidailor la posturile vacante de execuie, iar Anexa 6 - lista orientativ a ntrebrilor de baz pentru intervievarea candidailor la
posturile vacante de conducere.
8. n cazul n care de la angajare pn la eliberarea unei persoane
nu a durat mai mult de dou-trei luni este necesar din nou de
organizat tot procesul de recrutare sau putem s trecem direct
la selectare din dosarele vechi?
R: Da, este necesar s ncepei procesul de recrutare prin plasarea
anunului i nregistrarea dosarelor candidailor.
64
capitolul 10.
INTEGRAREA NOILOR
ANGAJAI
Integrarea noilor angajai, realizat pe parcursul perioadei de prob, are drept scop familiarizarea funcionarului public debutant cu autoritatea public i activitatea viitoare, formarea profesional practic,
cunoaterea specificului i a exigenelor administraiei publice, precum
i verificarea cunotinelor, a abilitilor i atitudinilor profesionale n
ndeplinirea funciei publice.
Perioada de prob se aplic funcionarilor publici debutani persoanelor care exercit o funcie public pentru prima dat. Perioada de
prob este de 6 luni, cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma declarrii acestuia nvingtor al concursului de ocupare
a funciei publice vacante, i data confirmrii n funcia public.
65
capitolul 10
3. Ghidul noului angajat, de regul, conine urmtoarele informaii:
a. descrierea succint a autoritii publice, modul de organizare i
funcionare a acesteia;
b. orarul de munc, procedurile disciplinare i de soluionare a petiiilor;
c. facilitile prevzute de contractul colectiv de munc, n cazul n
care un asemenea contract a fost ncheiat;
d. procedurile de evaluare a performanelor, de promovare, de dezvoltare profesional, de motivare (financiare i nonfinanciare)
etc.
4. Pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public
debutant se desfoar sub ndrumarea unui mentor. n calitate de
mentor pentru funcionarul public debutant n funcie de execuie
este desemnat, de regul, un funcionar public din cadrul aceleiai
subdiviziuni interioare, iar pentru funcionarul public debutant n
funcia de conducere un conductor ierarhic superior. n cazul n
care nu exist posibilitatea de a desemna un mentor din cadrul subdiviziunii interioare, n calitate de mentor se numete conductorul
subdiviziunii.
5. Conducerea autoritii publice, serviciul resurse umane, n comun cu
conductorul direct i mentorul funcionarului public debutant, vor
asigura condiii pentru desfurarea eficient a perioadei de prob,
realizarea drepturilor specifice ale acestuia:
a. s fie asistat i ndrumat n ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor de
serviciu;
b. s-i fie delegate nsrcinri cu un nivel de dificultate i complexitate care s creasc gradual;
c. s i se ofere timp necesar instruirii, inclusiv pregtirii individuale,
n scopul obinerii cunotinelor teoretice i a experienei practice
necesare exercitrii funciei publice, cu acordarea zilnic pn la
dou ore din durata normal a timpului de munc;
d. s i se asigure accesul la sursele de informare necesare;
e. s participe la activitile de instruire intern i extern, organizate pentru funcionarii publici debutani.
66
capitolul 10
CUM EVALUM ACTIVITATEA FUNCIONARULUI
PUBLIC DEBUTANT?
1. Cu cel puin 18 zile lucrtoare nainte de expirarea perioadei de prob, se iniiaz procesul de evaluare a activitii funcionarului public
debutant, care const n evaluarea nivelului de cunoatere a specificului i exigenelor administraiei publice, a cunotinelor teoretice
i a experienei practice obinute, a comportamentului manifestat n
ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor specificate n fia postului.
2. Evaluarea activitii se face de mentorul i conductorul direct al
funcionarului public debutant.
3. n procesul de evaluare:
a. funcionarul public debutant ntocmete raportul privind activitatea realizat n perioada de prob;
b. mentorul ntocmete fia de referin privind activitatea funcionarului public debutant, realizat n perioada de prob;
c. conductorul direct completeaz fia de evaluare a activitii
funcionarului public debutant, realizat n perioada de prob.
4. Fiecare criteriu de evaluare se apreciaz cu puncte, de la 1 la 10. Media aritmetic a punctelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare se consider nota final. Calificativul de evaluare se acord n
funcie de nota final obinut:
nesatisfctor ntre 1,00 i 5,00;
satisfctor ntre 5,01 i 7,00;
bine ntre 7,01 i 9,00;
foarte bine ntre 9,01 i 10,00.
n funcie de calificativul obinut, se face propunerea:
a. de confirmare n funcia public, n cazul n care funcionarul public debutant a obinut, cel puin, calificativul satisfctor;
b. de eliberare din funcia public, n cazul n care funcionarul public
debutant a obinut calificativul nesatisfctor.
5. n cazul n care funcionarul public debutant nu este de acord cu aprecierea activitii sale, el i expune opinia n scris n fia de evaluare.
6. Toate documentele de evaluare (raportul, fia de referin, fia de
evaluare etc.) se includ n dosarul personal al funcionarului public.
67
capitolul 10
CARE SUNT ATRIBUIILE FACTORILOR IMPLICAI N
ORGANIZAREA I DESFURAREA PERIOADEI DE PROB?
Deoarece modul de desfurare a procesului de integrare a noului
colaborator este important pentru performana ulterioar, e necesar
s se asigure realizarea unui set de atribuii de ctre variai responsabili
din cadrul APL:
1. Funcionarul public debutant:
a. realizeaz activitile specifice postului deinut;
b. i perfecioneaz pregtirea teoretic i acumuleaz experiena practic necesar exercitrii funciei publice;
c. particip la activitile de instruire intern i extern organizate pentru funcionarii publici debutani;
d. ine evidena activitii realizate, inclusiv a activitii de instruire i a impactului acesteia;
e. se consult cu mentorul n procesul realizrii dispoziiilor conductorului direct i/sau ale conductorilor ierarhic superiori.
2. Mentorul:
a. ghideaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul perioadei de prob;
b. familiarizeaz funcionarul public debutant cu cultura organizaional a autoritii publice;
c. ofer informaiile necesare privind exercitarea funciei deinute;
d. acord ajutor funcionarului public debutant n identificarea
celor mai eficiente modaliti de realizare a sarcinilor, precum
i de soluionare a problemelor aprute;
e. supravegheaz modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor de
serviciu de ctre funcionarul public debutant;
f. identific lacunele profesionale ale funcionarului public debutant i propune conductorului direct i serviciului resurse
umane subiectele pentru instruirea intern i extern a acestuia.
3. Conductorul direct al funcionarului public debutant:
a. ntocmete, n comun cu serviciul resurse umane, programul
de desfurare a perioadei de prob;
b. prezint funcionarului public debutant locul de munc, l prezint colegilor i mentorului;
68
capitolul 10
c. explic n detalii fia postului funcionarului public debutant,
drepturile i obligaiile acestuia;
d. stabilete funcionarului public debutant obiectivele de dezvoltare a cunotinelor i abilitilor necesare pentru realizarea
atribuiilor de funcie;
e. coordoneaz activitatea funcionarului public debutant;
f. acord timp pentru instruirea funcionarului public, pentru oferirea informaiilor necesare pentru realizarea sarcinilor, pentru
explicarea modului n care acestea trebuie ndeplinite;
g. monitorizeaz i evalueaz activitatea funcionarului public debutant, i recomand modaliti de mbuntire a acesteia.
4. Serviciul resurse umane:
a. ntocmete documentaia necesar pentru a permite funcionarului public debutant accesul n autoritatea public;
b. ntocmete, n comun cu conductorul direct, programul de
desfurare a perioadei de prob;
c. familiarizeaz funcionarul public debutant cu coninutul Ghidului noului angajat;
d. planific, n comun cu conductorul direct, participarea funcionarului public debutant la activitile de instruire intern i
extern;
e. familiarizeaz funcionarul public debutant cu structura organizatoric a autoritii publice, locul subdiviziunii n care va activa acesta; istoricul autoritii publice, misiunea i obiectivele
strategice ale acesteia; sistemul de motivare i recompensare
a personalului etc.;
f. monitorizeaz procesul de desfurare a perioadei de prob.
5. Conductorul autoritii publice:
a. aprob programul de desfurare a perioadei de prob elaborat de serviciul resurse umane n comun cu conductorul direct
al funcionarului public debutant;
b. consult, n caz de necesitate, funcionarul public debutant;
c. analizeaz fia de evaluare a activitii funcionarului public debutant realizate n perioada de prob i examineaz contestaia
funcionarului public debutant, n cazul depunerii acesteia;
d. ia decizia cu privire la rezultatele perioadei de prob;
e. emite actul de confirmare n sau de eliberare din funcia public a funcionarului public debutant.
69
capitolul 10
n cazul n care un angajat se ntoarce din concediul de maternitate, din nou se aplic perioada de prob?
R: Perioada de prob se aplic doar funcionarilor publici debutani, persoanelor care exercit o funcie public pentru prima dat. Deci, angajatului care se ntoarce din concediul de
maternitate nu i se stabilete perioada de prob.
10. Este obligatoriu s avem n cadrul primriei Ghidul noului angajat dac nu avem funcionari publici debutani?
R: n conformitate cu prevederile H.G. 201/2009, programul de
desfurare a perioadei de prob a funcionarului public debutant prevede: familiarizarea cu coninutul Ghidului noului
angajat. Chiar dac la moment nu avei funcionari publici
debutani, asta nu nseamn c mine sau n viitorul apropiat
nu vor fi. Deci, este obligatoriu s avei n primrie Ghidul noului angajat.
70
capitolul 11.
EGALITATE LA LOCUL
DE MUNC, POLITICI
DE NEDISCRIMINARE I
DREPTURILE OMULUI
CE PRESUPUNE EGALITATEA LA LOCUL DE MUNC?
Egalitatea la locul de munc nseamn c nu exist discriminare. Discriminarea vizeaz un tratament diferit care defavorizeaz o persoan
sau un grup, n comparaie cu altele, aflate n situaii similare. Cele mai
ntlnite forme de discriminare sunt cele legate de sex, vrst, orientare sexual, precum i discriminarea persoanelor cu dizabiliti. Motivul
care st la baza discriminrii: sexul, vrsta, rasa, etnia, limba, religia, boala cronic necontagioas, dizabilitatea.
Discriminarea poate fi direct i indirect. Discriminare direct este
atunci cnd o persoan este tratat cu mai puin favoare dect cea de
alt sex (de exemplu, recrutarea doar a brbailor la posturi manageriale).
Discriminarea indirect apare atunci cnd, dei condiiile sunt aplicate n
mod egal la brbai i la femei, efectul acestor condiii vine s exclud
un anumit sex (de exemplu, stipulnd c toi managerii trebuie s dein
permis de conducere), ceea ce este, actualmente, mai puin caracteristic
pentru femei.
71
capitolul 11
n stabilirea i schimbarea condiiilor de munc
Condiiile i sarcinile sunt stabilite prin fia postului ataat contractului individual de munc. Schimbarea lor se face cu consimmntul angajatului sau ca sanciune disciplinar cu respectarea ntregii proceduri
prevzute de Codul Muncii.
Formarea i dezvoltarea profesional
Exemplu: Impunerea condiiei fr obligaii familiale pentru a fi acceptat ntr-un program de formare continu exclude angajatele femei,
care au o familie. Angajatorii organizeaz diferite sesiuni de formare continu, la locul de munc. Criteriile de participare la astfel de programe
vor fi neutre din punct de vedere al discriminrii.
Posibilitile de promovare
Exemplu: A prefera n vederea promovrii ntr-un post de conducere
candidaii brbai fa de candidatele femei cu pregtire i experien
similar sau mai bun. Promovarea se realizeaz exclusiv pe criterii de
competen profesional, fr discriminare.
Concediere
Sunt greu de imaginat situaii n care angajatorul recunoate c a dorit s exclud un angajat pentru c era de o naionalitate oarecare sau
n vrst etc. Este ns posibil ca persoana n cauz s aduc dovezi c n
fapt este vorba despre excluderea sa n mod discriminatoriu.
Exemplu de situaii de discriminare la locul de munc:
Mihai se prezint s i depun dosarul pentru postul de secretar
dactilograf, anunat de primria X, localitatea Y. Dosarul su nu
este acceptat, iar persoana responsabil i spune c pentru postul
de secretar se angajeaz femei.
72
capitolul 12.
EGALITATE LA LOCUL
DE MUNC N CADRUL
ADMINISTRAIEI
PUBLICE LOCALE
EGALITATEA DE GEN N FUNCII PUBLICE
ESTE IMPERATIV
Funcia public nu este doar un instrument tehnic pentru asigurarea
procesului de administrare public, ci i un drept fundamental la participare n administrarea treburilor publice. Astfel art.39 din Constituia Republicii Moldova Dreptul la administrare stabilete c: (1) Cetenii
Republicii Moldova au dreptul de a participa la administrarea treburilor
publice nemijlocit, precum i prin reprezentanii lor. (2) Oricrui ceteani se asigur, potrivit legii, accesul la o funcie public.
Astfel, asigurarea egalitii de gen nu este numai un aspect suplimentar la celelalte, care in de managementul resurselor umane, dar un principiu important i indispensabil al ntregului sistem de management al
resurselor umane.
73
capitolul 12
protecie a mediului, sntate, dect printre colaboratorii de rnd din
aceleai domenii. Asemenea situaii cu probabilitate nalt se datoreaz
discriminrii indirecte a femeilor n promovarea la serviciul public.
74
capitolul 12
ATEPTRI NEDISCRIMINATORII,
LIMBAJ NEDISCRIMINATORIU,
COMPORTAMENT NEDISCRIMINATORIU
Nu exist profesii i funcii feminine i masculine. Toate stereotipurile sociale privind profesiile i funciile feminine i masculine
sunt produsul unui proces al dezvoltrii istorice deformate. Pstrarea i
promovarea acestor stereotipuri este manifestaia unui comportament
ilegal i barbar.
Este absolut inadmisibil de ateptat c pentru funcii de secretar urmeaz a fi angajate numai femei, pentru funcii de inginer, paznic, ofer
numai brbai. La fel de inadmisibil este de utilizat titulatura discriminatorie, de genul secretar, menajer, infirmier etc. Ca regul, funciile vacante urmeaz a fi formulate fie toate la genul masculin, fie toate
cu terminaiile att masculine, ct i feminine (inginer/, secretar/, oferi etc.).
n cadrul interviurilor i convorbirilor cu candidaii pentru funcii vacante sunt inadmisibile orice ntrebri sau declaraii sexiste (bazate pe
ideea c unele caracteristici umane aparin preponderent femeilor sau
brbailor sau legate de stereotipurile privind rolul femeilor i brbailor
n societate), cum ar fi:
privind statutul familial statutul familial nu are nicio legtur cu
nicio funcie public din Republica Moldova, astfel asemenea ntrebri sunt inadmisibile;
privind copiii, numrul lor, vrsta lor aceast ntrebare are conotaii, ntruct o femeie cu mai muli copii mici nu este dorit, este
clar c n aceast situaie vorbim despre un caz de discriminare;
complimente de tipul sexul frumos, sexul slab etc.
75
capitolul 12
accesorii sanitare, orele de lucru / pauza de mas flexibil (care permite
alimentarea / ngrijirea copiilor mici, aducerea sau luarea de la grdini,
la solicitarea mamei/tatlui) camer / spaiu pentru alptarea bebeluilor etc.
La fel, aceasta presupune i crearea condiiilor adaptate pentru persoane cu dizabiliti: veceuri adaptate, rampe de acces, birou la etajul 1
etc.
76
capitolul 12
Organizarea concursurilor sau examenelor i selecia candidailor
pentru ocuparea posturilor vacante;
ncheierea, suspendarea, modificarea i/sau ncetarea raportului
juridic de munc ori de serviciu;
Stabilirea sau modificarea atribuiilor din fia postului fr motive
ntemeiate;
Stabilirea beneficiilor, altele dect cele de natur salarial, precum
i a celor de securitate social;
Informarea i consilierea profesional, realizarea programelor de
iniiere, calificare, perfecionare, specializare i recalificare profesional;
Evaluarea performanelor profesionale individuale;
Promovarea profesional;
Aplicarea msurilor disciplinare;
Dreptul de aderare la sindicat i accesul la facilitile acordate de
acesta;
Orice alte condiii de prestare a muncii, potrivit legislaiei n vigoare.
Maternitatea nu poate constitui un motiv de discriminare. Orice tratament mai puin favorabil aplicat unei femei legat de sarcin sau de concediul de maternitate constituie discriminare. Este interzis s i se solicite
unei candidate, n vederea angajrii, s prezinte un test de graviditate i/
sau s semneze un angajament c nu va rmne nsrcinat sau c nu va
nate pe durata de valabilitate a contractului individual de munc.
Concedierea nu poate fi dispus pe durata n care:
femeia salariat este gravid sau se afl n concediu de maternitate;
angajatul se afla n concediu de cretere i ngrijire a copilului n
vrst de pn la 2 ani, respectiv, 3 ani n cazul copilului cu handicap.
Astfel, fiind un principiu important i indispensabil al ntregului sistem
de management al resurselor umane, asigurarea egalitii modeleaz nu
numai cultura organizaional a APL, dar i influeneaz comportamentele din comunitate, servind drept model pentru locuitorii acesteia.
77
capitolul 12
11. n cazul n care la interviul de angajare poteniala candidat mi
declar c este nsrcinat, pot s o refuz pe acest motiv?
R: Nu. Mai nti de toate, ntrebri cu referire la planurile de maternitate nu se adreseaz la interviul de selectare, deoarece
sunt ntrebri discriminatorii. Dac ai aflat acest aspect din
spusele potenialei candidate, maternitatea nu poate constitui
un motiv de discriminare. Orice tratament mai puin favorabil
aplicat unei femei, legat, printre altele, de sarcin sau de concediul de maternitate, constituie discriminare. Este interzis s
i se solicite unei candidate, n vederea angajrii, s prezinte un
test de graviditate i/sau s semneze un angajament c nu va
rmne nsrcinat sau c nu va nate pe durata de valabilitate a contractului individual de munc.
78
capitolul 13.
MOTIVAREA I STIMULAREA
ANGAJAILOR:
PROCEDEE I TEHNICI
CE ESTE MOTIVAREA ANGAJAILOR?
Resursele umane reprezint cea mai important resurs a unei instituii, indiferent de domeniul su de activitate, deoarece fr prezena
efectiv a oamenilor, care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut, este imposibil ca organizaia s i ating obiectivele. Dificultile sau succesele
instituiilor, inclusiv ale autoritilor publice locale, au la baz resursele
umane i calitatea managementului aplicat asupra acestora.
n acelai timp, comportamentul uman este influenat de o serie de
nevoi, dorine i preferine care, ntr-un anumit mediu i n funcie de
influenele acestuia, l determin s acioneze ntr-un fel sau altul i s
obin efectele i rezultatele dorite.
Astfel, motivarea resurselor umane reprezint setul de strategii i
tehnici aplicate de ctre instituie i manageri, n vederea meninerii
i sporirii nivelului de performan al angajailor din cadrul acesteia.
Altfel spus, este procesul de stimulare a angajailor pentru ndeplinirea activitilor ce conduc la realizarea misiunii instituiei. Ceea ce
determin resursele umane s fie mai performante i cointeresate n
procesul de realizare a obiectivelor instituiei.
Adesea ns termenul de motivare este confundat cu motivaia. Motivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz
comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti. Motivaia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Ea difer de la o
persoan la alta sau chiar la aceeai persoan se poate manifesta diferit
la diverse etape ale existenei sale. Oamenii motivai depun un efort mai
mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai.
79
capitolul 13
La baza motivaiei stau necesitile i interesele angajatului. Iar necesitile la locul de munc difer de la persoan la persoan: stabilitatea,
aprecierea, apartenena la un grup, realizarea personal/profesional
etc.
n funcie de necesitile angajatului, managerul poate s-i construiasc propriul sistem de motivare prin abordare individual, oferindu-le
angajailor ceea de ce au nevoie cel mai mult i, respectiv, sunt motivai
de aceasta. Astfel, managerii moderni au neles c pentru a utiliza potenialul maxim al angajailor, trebuie s se treac de la abordarea a da
ordine i a controla la a consulta i a susine, ntruct recunoaterea
realizrilor sau a bunei performane este mult mai eficient dect pedepsirea pentru performana slab.
Cu alte cuvinte, angajatul poate dispune de cunotinele i abilitile
necesare exercitrii eficiente a atribuiilor de serviciu, dar dac nu-i place ceea ce face i nu dorete s-i fac lucrul mai bine, atunci nu putem
vorbi despre mbuntirea performanei. Angajaii au nevoie s cunoasc care este sensul/semnificaia aciunilor ce trebuie realizate. De aceea,
managerul public trebuie s explice foarte clar obiectivele, sarcinile i
atribuiile de serviciu ale fiecrui funcionar public care contribuie la realizarea misiunii autoritii publice.
TIPURI DE MOTIVAII
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale motivaiei a fost elaborat de ctre practicienii Leonard, Beauvais i Scholl7 n 1999. Modelul
respectiv distinge 4 tipuri de motivaii, dup cum urmeaz:
1. Egocentric dominat de necesitatea de a primi plcere din
munca efectuat;
2. Instrumental dominat de necesitatea de a primi recompense
pentru munca depus;
3. Social dominat de necesitatea de recunoatere a muncii;
4. Internalist dominat de necesitatea de a avea provocri la locul
de munc.
Leonard N.H., Beauvais L.L., & Scholl R.W. (1999). Work Motivation: The incorporation of self
concept-based processes. Human Relations, 52, 969-998
80
capitolul 13
TIPUL DE MOTIVAIE
ANGAJATULUI
MOTIVAIE EGOCENTRIC
ACIUNILE
CONDUCTORULUI
Ofer sarcini care sunt n concordan cu
interesele i aspiraiile profesionale ale
angajatului.
MOTIVAIE INSTRUMENTAL
MOTIVAIE SOCIAL
MOTIVAIE INTERNALIST
81
capitolul 13
TEORIA IERARHIEI NEVOILOR DUP MASLOW
Una dintre cele mai cunoscute teorii care i gsete aplicabilitate i
n organizaiile din sectorul public este teoria lui Maslow, pe care n form adaptat la managementul resurselor umane din instituiile publice
o prezentm n continuare.
Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie
care continu s fie una de referin n literatura de specialitate. El a sugerat c oamenii manifest un set complet de nevoi care pot fi dispuse
ntr-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenen la grup sau organizaie, nevoi de stim i nevoi de autoperfecionare.
NEVOI DE AUTOPERFECIONARE
Cretere, realizare, perfecionare
NEVOI DE STIM
statut, realizare, reputaie
NEVOI DE APARTENEN
afeciune, relaionare, afiliere
NEVOI DE SECURITATE
siguran, protecie, stabilitate
NEVOI FIZIOLOGICE
aer, alimente, cldur, odihn
82
capitolul 13
Nevoile fiziologice, de hran, mbrcminte, se afl la baza ierarhiei
lui Maslow, fiind considerate nevoi primare, deoarece ele asigur existena uman. Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi
nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele
cu funcii de conducere trebuie s neleag c n cazul n care subordonaii sunt motivai prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post care le
va permite s-i satisfac aceste nevoi fiziologice primare.
Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor
umane numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizeaz c nevoile de
securitate sunt cele mai importante pentru angajai trebuie s se concentreze asupra regulilor privind sigurana locurilor de munc. Ei vor ncuraja
inovarea i nu vor aprecia asumarea riscului de ctre subordonai.
Nevoile de apartenen la grup sau organizaie, de prietenie, de dragoste devin active i i motiveaz pe oameni numai dup ce nevoile fiziologice i de securitate au fost satisfcute. Managerii trebuie s realizeze
c atunci cnd nevoile de asociere reprezint principala surs de motivare, oamenii vd n munca lor o oportunitate de a gsi i a stabili relaii
interpersonale. Managerii vor insista ca subordonaii s caute activiti
n afara orelor de program, respectiv, sportive, culturale etc., s participe
la elaborarea deciziilor colective.
Nevoile de stim se refer la sentimentele personale ale indivizilor
privind realizrile i recunoaterea prestaiei lor de ctre ceilali. Oamenii cu nevoi de stim doresc ca ceilali s-i accepte, respecte, pentru c ei
cred c sunt competeni i capabili. Managerii, care se concentreaz pe
acest tip de nevoi, ncearc s motiveze angajaii cu recompense publice
i recunoatere pentru serviciile prestate. Aceti manageri pot utiliza anumite instrumente de apreciere, precum liste de evideniere a persoanelor
plasate n zone vizibile, aprecieri fcute public etc.
Nevoile de autoperfecionare reflect eforturile acelor angajai care,
din experiena lor i a celorlali, capt abiliti suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaiei. Managerii care pun accentul pe acest
tip de nevoi pot implica angajaii n proiectarea posturilor, ndeplinirea
sarcinilor ce necesit o calificare special sau ofer echipelor de angajai
posibilitatea de a planifica i implementa procedurile de munc.
Trebuie precizat faptul c nevoile de ordin superior sunt potenial
prezente la majoritatea oamenilor, ns managerii de vrf sunt mult mai
83
capitolul 13
capabili de a-i satisface nevoile de stim i de autoperfecionare dect
managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vrf sunt intens solicitai de posturile pe care le ocup i beneficiaz de oportuniti pentru
autoperfecionare.
84
capitolul 13
Factorii ce determin insatisfacia n munc sunt acei factori ce rezult din nevoia omului de a nvinge dificultile fizice i sociale, pe cnd
cei asociai cu satisfacia n munc relev dorinele omului de a-i realiza
potenialul de perfecionare.
Prin ambele seturi de factori, att cei ce produc satisfacia, ct i cei
care nu o produc, oamenii i caut satisfacii n munc, dar n mod diferit pentru ambele cazuri. n cazul factorilor asociai cu satisfacia n
munc, oamenii tind s evite insatisfacia, fiind preocupai mai ales de
cadrul n care muncesc, ei recunosc condiiile bune de munc, salariul,
sigurana, lipsa acestora afectndu-i n mod negativ. Aceti factori fiind
exteriori muncii, Herzberg i numete factori de igien a muncii.
Implicaiile acestei teorii pe plan managerial sunt urmtoarele: relev specificul motivaiei privind mediul de munc; permite identificarea
i evaluarea celor dou categorii de factori, n vederea constituirii unor
structuri motivaionale adecvate; accentul trebuie pus nu numai pe prezene, ci i pe nivelul calitii factorilor, ntruct absena nivelului calitii
poate da natere unui mediu tensionat, inconfortabil, generator de insatisfacie.
Herzberg a sugerat c managerii trebuie s aib n vedere factorii
motivaionali pentru a asigura angajailor condiiile de munc necesare,
ns a atenionat c starea de non-insatisfacie nu exist niciodat i c
ntotdeauna oamenii vor fi nesatisfcui de ceva pe termen scurt, fr a
motiva.
85
capitolul 13
Factori
motivani
Realizri
Recunoatere
Munca n sine
Responsabilitate
Avansare/promovare
Cretere personal
Factori igienici (de meninere)
statut
securitate
via personal
relaii cu subordonaii
relaii cu colegii
condiii de munc
management i politica de personal
salariu
relaii cu eful
supervizare
86
capitolul 13
nagementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai
importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer
mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de
munc sau o munc mai satisfctoare.
Instrumentele de motivare financiar sunt considerate, n instituiile
publice, n general, i n APL, n particular, ca fiind, probabil, cele mai importante modaliti de creare a motivaiei dorite printre angajai. Pe de
alt parte, banii pot fi folosii ca motivator n anumite condiii: dac se
poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac
plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele
ridicate sunt cu adevrat recunoscute i recompensate.
Aici este important de menionat despre necesitatea unei autonomii financiare a angajatului, unde remunerarea primit pentru munca
depus trebuie s fie suficient pentru a-i asigura un trai decent. n caz
contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinanciar poate fi inutil.
n contextul activitilor realizate, conductorii APL, dar i responsabilii de resurse umane, vor ine cont de faptul c motivarea angajailor
ine att de aspectul financiar, ct i de cel nefinanciar. Motivarea financiar are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primit n raport cu munca depus, iar motivarea nefinanciar este
orientat, preponderent, spre satisfacerea necesitilor de apreciere,
apartenen la grup, recunoatere a muncii, realizare profesional, etc.,
precum a fost artat mai sus prin teoriile motivaionale prezentate.
Motivarea financiar i nefinanciar a personalului este reflectat, pe
de o parte, n politica de resurse umane a autoritii publice i, pe de alt
parte, n practicile cotidiene de gestiune a personalului, care subliniaz
atitudinea organizaiei fa de angajaii si, n special fa de angajaii
performani.
87
capitolul 13
posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, instituia respectiv este
eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt
sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc
modaliti de cretere a nivelului de performan.
innd cont de acest fapt, motivarea de ctre conductorul / managerul public a angajailor autoritii publice, aflai n subordinea sa,
const n ansamblul proceselor de management prin care managerul
reuete s determine colaboratorii s participe la realizarea obiectivelor individuale de performan i, respectiv, a celor organizaionale, la un nivel nalt al standardelor profesionale, folosind pentru
aceasta variate instrumente i modaliti de cointeresare.
n cadrul serviciului public pot fi aplicate att strategii/tehnici/aciuni
de motivare financiar, ct i de motivare nefinanciar. Motivarea financiar a funcionarilor publici este reglementat prin:
Legea nr. 48, din 22.03.2012, Privind sistemul de salarizare a funcionarilor publici, publicat la 31.03.2012 n Monitorul Oficial
nr. 63, art. nr. 213;
Hotrrea de Guvern nr. 331 din 28.05.2012, Privind salarizarea
funcionarilor publici, publicat la 01.06.2012 n Monitorul Oficial
nr. 104-108, art. nr. 371, dar i
Legea nr.158, din 04.07.2008, Cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, publicat la 23.12.2008 n Monitorul Oficial nr. 230-232, art. nr. 840. Data intrrii n vigoare 01.01.2009.
Sistemul de salarizare n sectorul bugetar stabilete structura salariului total, care include salariul de funcie, sporuri i alte pli suplimentare. Un sistem de salarizare care satisface necesitile angajatului autoritii publice este absolut necesar nainte de a implementa un sistem de
motivare nefinanciar. Aa cum a fost menionat anterior, angajatul are
nevoie de confort psihologic la locul de munc, oferit de un salariu care
acoper, cel puin, necesitile de baz. Doar dup implementarea unui
sistem echitabil de salarizare, metodele i tehnicile de motivare nefinanciar vor avea efectul scontat.
88
capitolul 13
n serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu posed o gam larg de instrumente pentru a motiva financiar personalul
din subordine. n acelai timp, este important de menionat c aplicarea
doar a stimulentelor financiare nu este suficient pentru a menine nivelul de motivaie a funcionarilor publici. Acest lucru este demonstrat nu
numai de teoriile n domeniu, dar i de studiile practice efectuate. Funcionarii au nevoie de apreciere, recunoaterea muncii, oportuniti de
promovare i instruire, acestea fiind stimulentele nefinanciare aplicate,
n mare parte, de ctre managerii publici.
89
capitolul 13
DENUMIREA STILULUI DE
CONDUCERE
STILUL DIRECTIV
STILUL DE FACILITARE
Angajatul are un nivel mediu de dezvoltare profesional i are nevoie doar de intervenii din partea
managerului prin oferirea de sfaturi profesionale.
STILUL DE SUSINERE
STILUL DE DELEGARE
Angajatul are un nivel nalt al abilitilor profesionale i motivaia este nalt pentru realizarea
sarcinilor. Astfel, managerul doar supervizeaz activitatea angajatului i nu intervine n detalii.
90
capitolul 13
Angajaii ateapt de la un manager s fie tratai n mod egal i
obiectiv. Acest lucru se refer n primul rnd la evaluarea performanelor, luarea deciziilor cu privire la promovare sau delegare
la cursuri de instruire. Dac angajaii simt i vd c exist favorii,
atunci nu vor demonstra performana de care sunt capabili.
91
capitolul 13
Oferii recompense morale. Fiecare manager dispune de resurse
nelimitate din acest domeniu: laude, evidenierea fa de colegi i
de efi, acordarea de titluri i distincii onorifice.
ncurajai angajaii. Angajaii au nevoie s fie ncurajai i susinui
n activitatea lor. Rezultatele bune obinute de angajat trebuie recunoscute i apreciate n modul corespunztor, dac dorii ca ele
s se repete.
Nu subestimai importana preferinei candidatului pentru o
anumit activitate. Este vorba despre plcerea de a face acele lucruri, dincolo de orice interes material sau de alt natur.
Oferii feedback n mod regulat. Prin feedbackul oferit n mod
regulat se are n vedere acordarea opiniei/reaciei de rspuns din
partea managerului fa de munca realizat, progresul nregistrat,
precum i fa de nereuite. Feedbackul trebuie s sublinieze prile forte, dar i punctele slabe, prin prezentarea argumentelor, pe
un ton calm i pozitiv. Feedbackul implic i reacia de rspuns din
partea angajatului.
Artai-le angajailor apreciere atunci cnd fac o munc de calitate si, mai ales, cnd v depesc ateptrile. n cazul unor rezultate
extraordinare, oferii feedback astfel nct s stimulai repetarea
performanelor, dar fr s creai obligaie n acest sens.
Oferii oportuniti de pregtire profesional prin trimiterea la
cursuri de specializare pentru cei ce urmresc realizarea profesional. Identificai nevoile de instruire ale angajailor i iniiai programe de instruire specifice.
Comportamentul pozitiv este cel mai benefic n acest sens att
pentru relaiile dintr-o echip, ct i pentru rezultatele de sfrit
de an ale instituiei.
Meninei contactul continuu cu angajatul. Chiar dac angajatul
lucreaz bine i pare motivat, nu nseamn c trebuie s uitai de
existena lui. Comunicai i solicitai/oferii feedback continuu
asupra activitii realizate i efortului depus, aceasta nu nseamn
ns c trebuie s-l verificai continuu.
Angajatul profesionist i cu capacitate ridicat de munc nu trebuie ncrcat suplimentar. Adesea managerii apeleaz la situaia
n care suprasolicit angajaii profesioniti i pe acei cu o capacitate de munc ridicat. Acest lucru devine foarte demotivant,
92
capitolul 13
dac munca suplimentar nu este stimulat adugtor. n aceast
situaie, angajaii se simt folosii.
Folosii managementul performanei n mod echitabil. Dac evaluarea performanei angajailor se desfoar doar ca form, fr
a recompensa eforturile reale depuse de angajai, fr s facei
distincia dintre cei care au contribuit cu adevrat la realizri i cei
care au avut un impact neutru, ba din contra, favorizai un angajat
care v este simpatic, riscai s creai un efect advers al evalurii
performanelor i s demotivai angajaii care ncearc s produc
i s realizeze obiectivele.
Angajatul profesionist nu trebuie verificat i controlat n exces.
Monitorizarea i controlul este benefic n anumite situaii. Funcionarul public debutant i funcionarul care nu cunoate cum trebuie realizat sarcina n detalii sunt cei care urmeaz s fie monitorizai continuu. Iar acei funcionari publici care cunosc ce i cum
trebuie fcut nu se indic s fie verificai permanent, acest lucru
este foarte frustrant i demotivant.
93
capitolul 13
Eliminarea demotivatorilor previne insatisfacia angajailor i menine de fapt motivarea lor. Aceast msur asigur o implicare medie n
munca angajailor (ca timp i efort depus). S vedem n continuare cteva exemple de factori care ar putea motiva, dar i demotiva angajaii.
FACTORI CARE AR PUTEA
DEMOTIVA ANGAJAII
FACTORI
CARE MOTIVEAZ
94
capitolul 13
95
capitolul 14.
MANAGEMENTUL
PERFORMANEI N APL
CE ESTE MANAGEMENTUL PERFORMANEI?
Performana reprezint gradul de ndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de funcionarul public i se refer la contribuia pe
care o aduce funcionarul la ndeplinirea obiectivelor autoritii publice. Performana individual este corelat direct cu performana de grup
(a subdiviziunii) i, respectiv, cu performana organizaional, de aceea
este important s fie asigurat o performan individual optim. Performana poate fi definit att prin rezultate concrete, msurabile, ct i
prin abiliti profesionale i comportament organizaional.
Managementul performanei reprezint suma interveniilor strategice care influeneaz pe termen lung activitatea organizaiei, ducnd la
mbuntirea rezultatelor sau, altfel spus:
Managementul performanei reprezint ansamblul de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultatele angajailor, subdiviziunilor
i ale ntregii organizaii.
Ca element esenial al acestui sistem de management, evaluarea performanelor reprezint o analiz periodic retrospectiv a rezultatelor
obinute ca urmare a derulrii strategiilor propuse.
Pe lng evaluare, managementul performanei mai cuprinde:
definirea clar a rolurilor fiecrei subdiviziuni i ale fiecrui individ,
stabilirea indicatorilor de performan (ce anume definete
performana),
stabilirea standardelor de performan (care este nivelul optim
care indic performana),
comunicarea rolurilor, indicatorilor i standardelor,
asigurarea unui mediu favorabil reuitei.
96
capitolul 14
CE NU ESTE MANAGEMENTUL PERFORMANEI?
Adesea, n cadrul autoritilor publice locale, se atest o utilizare neadecvat a termenului de management al performanei. S vedem n
continuare care sunt semnificaiile pe care termenul respectiv nu le cuprinde, fapt care va permite nelegerea i utilizarea corect a acestei
noiuni.
Managementul performanelor nu este sinonim cu evaluarea
performanelor. ntre cele dou concepte exist o relaie de incluziune, primul incluzndu-l total pe cel de-al doilea.
Managementul performanei nu este un demers orientat spre trecut, ci unul ndreptat spre viitor, spre dezvoltare.
Managementul performanei nu este un proces constatator, ci
unul transformator. Nu e suficient s constai c nu ai performat
n trecut, ca pe viitor s obii rezultate mai bune. Este nevoie de
intervenii manageriale, de schimbri pentru a putea realiza acest
lucru.
Managementul performanei nu este o form de coerciie sau
control. Scopul su este de a optimiza rezultate, nu de a penaliza
indivizi sau subdiviziuni.
97
capitolul 14
de evaluare, descrie rolul i atribuiile factorilor implicai n procesul de
evaluare, procedura de contestare a rezultatelor evalurii.
Evaluarea funcionarilor publici a aprut ca o necesitate de mbuntire a sistemului de management intern n cadrul autoritii publice,
care permite o mai bun planificare, coordonare i organizare a activitii funcionarului public, subdiviziunii i, n general, a autoritii publice.
Procedura de evaluare a funcionarilor publici are drept obiective9:
s identifice nivelul actual al performanei n munc a unui
individ;
s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat;
s ajute angajaii s-i mbunteasc performana;
s asigure baza recompensrii angajailor conform contribuiei lor
la atingerea scopurilor organizaiei;
s motiveze indivizii;
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional;
s identifice performanele poteniale;
s asigure informaia pentru planificarea succesiv.
98
capitolul 14
o evaluare mai bun a eficienei procesului de training;
o informare mai bun i creterea motivrii angajailor.
99
capitolul 14
FACTORII IMPLICAI
EVALUATORUL
100
capitolul 14
CUM SE DERULEAZ PROCESUL DE EVALUARE
A PERFORMANELOR?
Procesul de evaluare a performanelor funcionarului public este
constituit din urmtoarele etape10:
Derularea
interviului de
evaluare
Contrasemnarea
fiei de evaluare
Repetarea
procedurii de
evaluare, dup
caz
Contestarea
procedurii de
evaluare,
dup caz
Idem
10
101
capitolul 14
S vedem n continuare detalii despre fiecare din aceste etape:
1. Stabilirea obiectivelor i indicatorilor de performan individual
Stabilirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de
performan reprezint cea mai important etap n procesul de evaluare a funcionarilor publici, indiferent de categoria acestora. De calitatea formulrii obiectivelor i a indicatorilor de performan depinde
obinerea performanei dorite/rezultatelor scontate la nivel de fiecare
funcionar public, subdiviziune din care face parte i, n final, de autoritate public.
Obiectivele reprezint nite rezultate dorite/scontate, dar care nc
nu au fost obinute. n vederea realizrii optime a obiectivelor de ctre
funcionarul public se recomand stabilirea a 3-5 obiective. Obiectivele
sunt stabilite anual, n baza prevederilor planului de activitate a subdiviziunii/autoritii publice pentru anul respectiv i a responsabilitilor
specificate n fia postului.
Obiectivele urmeaz a fi formulate n baza cerinelor stipulate n lege,
adic trebuie s fie:
specifice: caracteristice activitilor ce implic exercitarea prerogativelor de putere public, s fie concrete i bine definite;
msurabile: s cuprind o finalitate sau rezultate concrete, care
pot fi msurate n mod cantitativ sau calitativ;
realizabile: s prezinte posibilitatea de ndeplinire a obiectivelor
stabilite prin intermediul resurselor oferite;
flexibile: s fie posibil de revizuit n funcie de modificrile intervenite n prioritile autoritii publice i/sau subdiviziunii;
realiste: s reflecte termenele de realizare a sarcinilor i s fie limitate n timp.
Obiectivele trebuie formulate ct mai clar, succint i concret. Aa cum a
fost menionat, trebuie s cuprind nite rezultate scontate msurabile.
102
capitolul 14
Exemplul 1:
Obiectivul: Informarea cetenilor privind activitatea consiliului local. Este formulat prea general. Varianta corect ar fi: Informarea
cetenilor despre activitatea public, n perioada martie-aprilie 2014
privind toate actele adoptate de consiliul local i emise de ctre autoritatea public.
Exemplul 2:
Obiectivul: Asigurarea organizrii i desfurrii edinelor consiliului local este lipsit de claritate n ceea ce privete msurabilitatea
realizrii obiectivului, mai exact, acest obiectiv nu este msurabil.
Varianta corect: Asigurarea organizrii i desfurrii optime a 4
edine ale consiliului local n, perioada iulie-august 2014, prin ntiinarea convocrii consiliului conform procedurii legale.
Se recomand ca procesul de stabilire a obiectivelor s fie unul participativ. n acest sens, conductorul direct va discuta i va stabili obiectivele mpreun cu funcionarul public evaluat.
n procesul de stabilire a obiectivelor i a indicatorilor de performan, sunt utilizate urmtoarele documente:
Planul de activitate al autoritii publice pentru anul respectiv
care reiese din Programul de dezvoltare strategic a instituiei;
Strategia de dezvoltare social-economic a localitii;
Planul de activitate al subdiviziunii;
Fia postului funcionarului public evaluat.
103
capitolul 14
elaborate sau ale serviciilor prestate. Nu este o limit n ceea ce privete
stabilirea unui numr definit de indicatori de performan. Important
este ca pentru fiecare obiectiv s se stabileasc minimum cte un indicator cantitativ de performan i unul calitativ.
Indicatorii cantitativi de performan in de procente, frecven, numr, rate etc. (Exemplu: Numrul de activiti de instruire desfurate),
iar indicatorii calitativi de performan in de percepia cetenilor privind serviciile prestate, nivelul de nelegere, nivelul de contientizare,
nivelul de satisfacie a angajailor, beneficiarilor etc. (Exemplu: Gradul de
satisfacie a beneficiarilor n urma instruirii realizate).
Obiectivele i indicatorii de performan se elaboreaz de ctre evaluator, n colaborare cu funcionarul public, se coordoneaz cu subdiviziunea resurse umane i se aprob de ctre conductorul autoritii
publice.
n cadrul autoritilor publice locale de nivelul nti, persoana responsabil de pstrarea dosarelor personale ale funcionarilor publici va viza
fiele de stabilire /revizuire a obiectivelor i indicatorilor de performan, precum i va anexa toate actele aferente procesului de evaluare la
dosarul personal al acestora.
Obiectivele i indicatorii de performan pentru fiecare funcionar
public sunt consemnate ntr-o fi special Fi de stabilire a obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de performan ai funcionarului public. Exemple de obiective i indicatori de performan putei
vedea n Anexa 2.
Obiectivele pot fi revizuite semestrial. Revizuirea obiectivelor se face
doar n urmtoarele cazuri:
1. aciunile prioritare ale autoritii publice i/sau ale subdiviziunilor
coordonate au fost modificate i aceasta a influenat sarcinile i
atribuiile de serviciu ale funcionarului public evaluat;
2. structura organizatoric a autoritii/structura subdiviziunilor
coordonate a fost modificat, respectiv, a influenat modificarea
sarcinilor i atribuiilor de serviciu ale funcionarului public
evaluat;
3. alte cauze, circumstane obiective aprute au fcut ca obiectivele
stabilite s fie nerealizabile din motive neimputabile funcionarului public evaluat.
104
capitolul 14
Modificrile se consemneaz ntr-un proces-verbal semnat i datat de
ctre conductorul autoritii publice, coordonat cu SRU i luat la cunotin de funcionarul public care urmeaz s fie evaluat i se anexeaz la
dosarul personal al acestuia.
2. Monitorizarea performanelor individuale
Monitorizarea performanei este o activitate structurat, planificat n cazul n care att conductorul, ct i funcionarul evaluat adun
exemple ale performanelor reale pentru a putea face comparaie, n
raport cu obiectivele de performan convenite.
Procesul de monitorizare a performanei funcionarilor publici nu
este reglementat n Regulament, astfel, nu este o aciune obligatorie din
partea conductorilor. Dar lund n considerare avantajele i beneficiile
acestui proces, se recomand ca performana funcionarilor publici din
subordine s fie monitorizat.
Monitorizarea este important pentru evaluator/conductor, deoarece:
permite controlul asupra realizrii obiectivelor stabilite;
permite identificarea problemelor la timp i gsirea de soluii
optime;
ofer un cadru de comunicare cu funcionarul public, ntruct i
asigur feedback i suport n caz de necesitate.
Monitorizarea este important pentru funcionarul public, deoarece:
permite autocontrolul asupra realizrii obiectivelor stabilite, identificarea problemelor i barierelor n realizarea acestora;
permite discutarea cu evaluatorul a aspectelor legate de realizarea obiectivelor i solicitarea de revizuire a acestora, n caz de necesitate;
primete feedback/reacie de rspuns i suport din partea evaluatorului pentru a-i realiza obiectivele ct mai bine.
Monitorizarea poate fi efectuat sptmnal, lunar, trimestrial cu
ajutorul urmtoarelor tehnici de monitorizare: edine sptmnale,
observaii, rapoarte de activitate, discuii individuale, discuii n grup.
105
capitolul 14
IMPLEMENTAREA PROCEDURII DE EVALUARE
A FUNCIONARULUI PUBLIC DE CONDUCERE
I DE EXECUIE
Dup cum se vede i n schema de mai sus, implementarea procesului
de evaluare a funcionarului public de conducere i de execuie cuprinde
trei etape:
1. completarea fiei de evaluare;
2. derularea interviului cu funcionarul public evaluat;
3. contrasemnarea fiei de evaluare.
S vedem aceste etape n mod detaliat.
1. Completarea fiei de evaluare
Fia de evaluare este completat de ctre evaluator. Fiele de evaluare difer pentru funcionarii publici de conducere i cei de execuie. Fia
de evaluare completat de evaluator este oferit funcionarului public
evaluat cu minimum 3 zile lucrtoare pn la derularea interviului de
evaluare. Modele ale fielor de evaluare sunt prezentate n Anexele 3
i 4.
106
capitolul 14
2. Derularea interviului cu funcionarul public evaluat
Interviul de evaluare are loc doar ntre evaluator i funcionarul public
evaluat. n cadrul interviului de evaluare se discut rezultatele evalurii,
calificativul de evaluare acordat, necesitile de dezvoltare i obiectivele
pentru anul urmtor. Discuiile din cadrul interviului de evaluare sunt
confideniale. Termenul limit de derulare a interviului data de 5 februarie a fiecrui an.
Interviul de evaluare reprezint ntlnirea formal dintre angajat i
conductorul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii cheie cu privire la
mbuntirea procesului de munc, a rezultatelor i a performanei,
la general.
Obiectivele interviului de evaluare:
s evalueze performanele recente ale subordonatului;
s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii;
s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de
munc;
s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai;
s asigure feedbackul performanei n munc pentru angajat;
s asigure o revizuire adecvat a salarizrii;
s identifice posibilitile de promovare sau transfer;
s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional.
Structura recomandat a unui interviu de evaluare vizeaz urmtoarele aspecte:
1. enunarea scopului ntlnirii i subiectele propuse spre discuie,
de ctre evaluator;
2. prezentarea i discutarea rezultatelor evalurii;
3. oferirea de feedback/reacie de rspuns din partea funcionarului
public privind rezultatele evalurii;
4. discutarea obiectivelor i a indicatorilor de performan pentru
anul urmtor;
107
capitolul 14
5. discutarea necesitilor de dezvoltare profesional stabilite;
6. alte aspecte relevante.
INCORECT
a se face moral persoanelor
evaluate
concentrarea asupra aspectelor
negative
a se face comparaii cu ali
angajai
a fi prea critic
De asemenea, este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor
individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale, pe cnd performerii de excepie doresc ca
acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii de realizarea acestui
tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete
comunicarea rezultatelor finale.
3. Contrasemnarea fiei de evaluare
Fia de evaluare este contrasemnat n termen de 5 zile lucrtoare.
Contrasemnatarul examineaz fia de evaluare i decide asupra acceptrii rezultatelor evalurii sau repetrii procedurii de evaluare. Contrasemnatarul verific corespunderea rezultatelor obinute de subdiviziune
108
capitolul 14
i calificativele de evaluare acordate personalului din cadrul acestei subdiviziuni.
n conformitate cu structura organizatoric a unei autoriti publice
locale de nivelul nti:
secretarul consiliului local este evaluat de ctre primar (evaluator),
care deine funcie de demnitate public. n acest caz, fia de evaluare nu se contrasemneaz;
funcionarii publici de execuie din primrie sunt evaluai de ctre
primar (evaluator), iar fiele de evaluare ale acestora nu sunt contrasemnate.
109
capitolul 14
c. comentariile oferite de ctre funcionarul public evaluat privind
dezacordul cu consemnrile nscrise n fia de evaluare sunt argumentate:
Exemplu:
Evaluatorul menioneaz despre ndeplinirea unui obiectiv n proporie de 60 la sut, iar funcionarul public argumenteaz, prin documente, fapte concrete realizarea acestui obiectiv n proporie de
80 la sut.
Fia care se completeaz n cadrul repetrii procedurii de evaluare
este de acelai model ca fia de evaluare, doar c are alt denumire fi
de reevaluare, care este completat de ctre evaluator. Acesta urmeaz
s studieze atent:
comentariile contrasemnatarului din fia de evaluare;
comentariile funcionarului public evaluat.
Evaluatorul va revizui compartimentele fa de care a avut obiecii
contrasemnatarul i/sau funcionarul public. Fia de reevaluare completat este transmis de ctre evaluator funcionarului public pentru a lua
cunotin cu coninutul acesteia. Interviul de reevaluare se realizeaz n
aceleai condiii ca interviul de evaluare.
PROCEDURA DE CONTESTARE
A REZULTATELOR EVALURII
Fiecare funcionar public are dreptul s conteste rezultatele evalurii,
dac prezint dovezi i argumente plauzibile. Regulamentul prevede mai
multe niveluri de contestare a rezultatelor evalurii, pn la adresarea n
instana de contencios administrativ.
Dac dup repetarea procedurii de evaluare, funcionarul public este
nemulumit de rezultatul evalurii, atunci el l contest la conductorul
autoritii publice.
n cazul n care nu este de acord nici cu decizia conductorului autoritii publice, atunci el are dreptul s se adreseze n instana de contencios administrativ.
110
capitolul 14
Funcionarii publici nemulumii de rezultatul evalurii trebuie s parcurg toate nivelurile/oportunitile de contestare intern pn a recurge la contestarea n instana de contencios administrativ.
111
capitolul 14
Respectivele erori de evaluare fac dificil, daca nu chiar imposibil,
utilizarea eficient a acestui instrument managerial evaluarea
performanelor profesionale individuale. Astfel, este foarte important
s cunoatem aceste erori pentru a le putea exclude sau, cel puin, a le
diminua.
14. Ct timp trebuie s dureze un interviu de evaluare?
R: ntr-un interviu de evaluare nu conteaz att de mult durata,
ct rezultatul. Interviurile de evaluare trebuie s aib la baz
dialogul ntre superior i subordonat. Interviul este o foarte
bun ocazie pentru ca evaluatorul s neleag mai bine motivaiile angajailor, nevoile lor specifice, direciile n care doresc
i se pot dezvolta i, de asemenea, o foarte bun ocazie prin
care angajaii i pot contientiza punctele forte i slabe i modul n care acestea influeneaz performanele lor. Iar aceasta
se obine doar prin grija i sensibilitatea sincer de care d dovad evaluatorul n timpul discuiilor individuale cu angajaii,
precum i de receptivitatea funcionarilor publici evaluai.
15. Care sunt aciunile subdiviziunii resurse umane dup finalizarea
procedurii de evaluare?
R: n urma finalizrii implementrii procedurii de evaluare a funcionarilor publici, subdiviziunea resurse umane, n decurs de 10
zile lucrtoare, are obligaia de a elabora o not informativ
care cuprinde informaii privind rezultatele evalurii funcionarilor publici pentru anul respectiv.
112
capitolul 15.
EVALUAREA
PERFORMANELOR
COLECTIVE DE MUNC
Obiectivul principal al evalurii funcionarilor publici const n identificarea rezultatelor i problemelor legate de performana instituiei.
Exist o legtur foarte strns ntre performana individual a funcionarilor publici i performana instituiei, nct aceste dou procese nu
pot fi tratate n mod separat. Performana funcionarilor publici influeneaz implicit realizarea obiectivelor strategice la nivel de instituie.
Managementul prin obiective reprezint modelul de management
promovat i aplicat n serviciul public din Republica Moldova. Modelul
managementului prin obiective reprezint unul dintre sistemele de planificare i control cu cea mai larg utilizare n organizaii att n sectorul
public, ct i privat.
Managementul prin obiective const n stabilirea obiectivelor la toate nivelurile (organizaie, subdiviziune, funcionar public), planificarea
activitii pentru atingerea acestora; este un proces de autocontrol i un
sistem periodic de revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.
O condiie n aplicarea eficient a managementului prin obiective
reprezint implicarea activ a tuturor angajailor n stabilirea obiectivelor. De asemenea, dac exist un sistem de acordare de feedback, performanele se mbuntesc n mod evident.
Managementul prin obiective are la baz urmtoarele principii:
formularea obiectivelor n cascad;
stabilirea obiectivelor specifice pentru fiecare angajat;
luarea deciziilor n mod participativ;
stabilirea termenilor concrei de realizare;
aplicarea sistemului de evaluare i acordare de feedback.
CASCADAREA OBIECTIVELOR
n sistemul de planificare existent ntr-o organizaie pot fi identificate
cteva nivele ale obiectivelor.
113
capitolul 15
1. OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE. Reprezint acele obiective pe care
organizaia intenioneaz s le realizeze pe parcursul anului. Avnd
un caracter general, ele se refer la ntreaga activitate a autoritii
publice i, respectiv, pot fi realizate prin eforturile tuturor angajailor.
Responsabilitatea realizrii acestor obiective este cea a conducerii de
vrf: primar, viceprimar etc.
2. OBIECTIVELE DEPARTAMENTALE. Acestea constituie obiectivele mai
specifice pe care le urmrete o subdiviziune specific din cadrul autoritii publice. Ele rezult logic din obiectivele instituionale i sunt
relevante cu referire la acestea. Responsabilitatea realizrii acestor
obiective este cea a efului de subdiviziune.
3. OBIECTIVELE ECHIPELOR / SECIILOR. Deoarece n fiecare subdiviziune exist cteva echipe / secii, este necesar ca activitatea acestora s fie orientat spre realizarea unor obiective i mai specifice
ce rezult din obiectivele departamentale. Responsabilitatea pentru
realizarea acestor obiective este a efilor de echipe sau, dup caz, a
ntregii echipe.
4. OBIECTIVELE INDIVIDUALE. Obiectivele individuale reies logic din
obiectivele echipei, iar n cazul lipsei unor nivele ierarhice intermediare din cele departamentale. Ele sunt identificate pentru activitatea fiecrui colaborator i este binevenit ca s cuprind nu doar
obiectivele activitii individuale (de performan), dar i obiective
de dezvoltare.
OBIECTIVELE AUTORITII
OBIECTIVELE
SUBDIVIZIUNII 1
OBIECTIVELE
INDIVIDUALE
114
OBIECTIVELE
SUBDIVIZIUNII 2
OBIECTIVELE
INDIVIDUALE
OBIECTIVELE
SUBDIVIZIUNII 3
OBIECTIVELE
INDIVIDUALE
capitolul 15
PENTRU REALIZAREA OBIECTIVELOR ORGANIZAIONALE,
ALINIEREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE ESTE ESENIAL!
Obiectivele la nivel instituional sunt stabilite n mai multe documente strategice: de exemplu, documentul cel mai important pentru stabilirea obiectivelor instituionale este Programul de dezvoltare strategic
sau Planul de dezvoltare instituional.
Rolul cel mai important n acest proces i revine primarului. Acesta
trebuie s participe activ la stabilirea obiectivelor la nivel de instituie i
apoi la stabilirea obiectivelor pentru fiecare subdiviziune n parte.
Se recomand ca, nainte de perioada de evaluare, conductorul autoritii publice i efii de subdiviziuni s stabileasc, n mod participativ (sub forma unei discuii cu toi factorii implicai), obiectivele pentru
anul viitor att la nivel de instituie, ct i la nivel de subdiviziuni, n baza
documentelor sus-menionate. Acest procedeu va facilita sarcina evaluatorilor de a stabili obiectivele individuale pentru funcionarii publici din
subordine, la fel, n mod participativ.
Guvernul Republicii Moldova prin Hotrrea nr. 94 din 01.02.2013 a
aprobat Regulamentul cu privire la evaluarea performanei colective a
funcionarilor publici. Regulamentul instituionalizeaz principiile managementului performanei n serviciul public, prin crearea unui cadru
unic de planificare, evaluare i raportare n ceea ce privete performana colectiv a subdiviziunii structurale/autoritii publice. Regulamentul
stabilete modalitatea de planificare a activitii i criteriile de evaluare
a performanei colective, proces prin care va fi evaluat gradul de ndeplinire a obiectivelor i activitilor/aciunilor prevzute n planurile anuale
de aciuni. Rezultatele evalurii colective vor servi drept suport la distribuirea sporului pentru performana colectiv, acordat semestrial la
salariu, n funcie de contribuia funcionarilor la realizarea obiectivelor
subdiviziunii n care activeaz.
Important este ca evaluarea performanei colective s fie integrat
i corelat cu evaluarea performanelor profesionale individuale, aceste proceduri de evaluare fiind considerate drept dou faze ale aceluiai
proces.
Evaluarea performanei colective n autoritile administraiei publice
locale de nivelul nti va fi realizat de ctre primar, unde decizia privind
calificativul de evaluare acordat va fi luat de acesta, n baza raportului
115
capitolul 15
semestrial de activitate ntocmit de secretarul consiliului local. Evaluarea
performanei colective se va desfura de dou ori pe an.
Procesul de evaluare a performanei cuprinde urmtoarele etape:
1. evaluarea performanei colective la nivel de subdiviziune structural / autoritate public;
2. evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public.
n cazul autoritilor publice, care nu sunt organizate n subdiviziuni
structurale, evaluarea performanei colective se desfoar pentru autoritatea public n ntregime.
Pentru autoritile publice locale de nivelul nti se stabilesc urmtoarele criterii de evaluare:
managementul i planificarea strategic;
legalitatea activitii;
transparena procesului decizional;
facilitarea accesului la servicii publice;
atragerea fondurilor/investiiilor;
comunicarea/cooperarea extern.
CALIFICATIVELE DE EVALUARE
n urma evalurii, fiecrei subdiviziuni structurale/autoritate public i
se acord unul dintre urmtoarele calificative de evaluare: foarte bine,
bine, satisfctor i nesatisfctor.
Fiecare indicator de produs/rezultat, n cazul autoritilor publice locale de nivelul nti, este evaluat n funcie de gradul de ndeplinire, dup
cum urmeaz:
Structura-tip a Raportului semestrial de activitate pentru autoritatea public local de nivelul nti;
Structura-tip a Raportului anual de activitate la nivel de autoritate
public;
Structura-tip a Raportului semestrial de activitate la nivel de subdiviziune structural care nu are n componen alte subdiviziuni.
116
capitolul 15
SITUAII CND NEREALIZAREA OBIECTIVELOR
INSTITUIONALE NU DEPINDE DE CONTRIBUIA
FUNCIONARILOR PUBLICI
Obiectivele instituionale sunt influenate de mai muli factori care
au origine:
politic, de exemplu, cnd situaia politic n ar ntr-o anumit
perioad nu permite luarea de decizii i aprobarea de acte normative;
economic, de exemplu, cnd multe proiecte ale Guvernului, investiii majore i reforme structurale au fost stopate din cauza
crizei economice mondiale, care a dus la redistribuirea finanelor
publice la ramurile prioritare pentru Guvern;
internaional, de exemplu, cnd proiectele, care implic participarea mai multor ri, sunt influenate de aportul fiecreia.
Pentru a reduce din efectele negative ale situaiilor n cauz se recomand monitorizarea realizrii obiectivelor instituionale i individuale.
Drept rezultat, obiectivele pot fi revizuite i/sau eforturile funcionarilor
publici redirecionate spre realizarea altor obiective.
117
capitolul 15
n cazul schimbrii condiiilor i sarcinilor de munc pentru un/o
singur/ angajat/, ct i pentru o categorie de angajai, respectarea principiilor de nediscriminare este obligatorie (anunarea preventiv a schimbrii condiiilor i sarcinilor, argumentarea acestora, negocierea cu fiecare salariat n parte, discutarea condiiilor i
sarcinilor noi, primirea acordului verbal, instruirea suplimentar,
semnarea fiei de post modificat sau n redacie nou.
Conductorii vor ncuraja promovarea i progresul n cadrul autoritii a angajailor, indiferent de sex, statut marital, confesiune religioas, ras, vrst, orientare sexual, dizabilitate. Sunt interzise
practicile informale care pot dezavantaja persoanele pe criteriile
indicate mai sus, n legtur cu relaiile de munc, referitoare la
promovarea profesional. Pentru promovarea n posturi i funcii
vor fi luate n considerare exclusiv urmtoarele aspecte: performana, experiena, abilitile i educaia.
Conductorii se angajeaz s monitorizeze procesul de promovare
pentru a evalua egalitatea de anse n acest domeniu. Totodat,
vor crea oportuniti pentru formarea continu la locul de munc,
dobndirea de noi cunotine, asigurarea unei arii mai largi de experien.
Anexa 5 prezint o list de verificare pentru evaluare i promovare
nediscriminatorie.
118
capitolul 16.
DEZVOLTAREA
PROFESIONAL CONTINU
A FUNCIONARILOR PUBLICI
119
capitolul 16
e) sporirea nivelului de contientizare de ctre funcionarii publici a
necesitii respectrii normelor de conduit, evitrii conflictului
de interese i eradicrii fenomenului de corupie;
f) eficientizarea procesului de integrare european i dezvoltarea
cooperrii internaionale.
Procesul de dezvoltare profesional continu este organizat i desfurat n baza urmtoarelor principii:
respectarea dreptului funcionarului public la dezvoltarea profesional fiecrui funcionar public trebuie s i se asigure posibiliti egale la instruire, n ar i peste hotare, fr niciun fel de discriminare pe motive de sex, vrst, naionalitate, opiune politic,
confesiune, sntate etc.;
obligativitatea dezvoltrii profesionale fiecare funcionar public
trebuie s fie contient de necesitatea actualizrii cunotinelor i
abilitilor proprii, meninerii prin instruire profesional continu
a experienei i calificrii sale la nivelul necesar pentru realizarea
eficient a atribuiilor de serviciu;
orientarea spre necesitile de instruire programele de instruire
trebuie s fie orientate, n mod obligatoriu, spre satisfacerea necesitilor de dezvoltare individuale (la nivel de funcionar public),
de grup (la nivel de subdiviziune) i a celor organizaionale (la nivel
de autoritate public);
descentralizarea procesului de dezvoltare profesional continu
autoritile publice au deplina competen n planificarea activitilor de dezvoltare profesional, achiziionarea serviciilor de instruire, monitorizarea i evaluarea instruirii funcionarilor publici;
liberalizarea serviciilor de instruire activitile de dezvoltare profesional continu se organizeaz n condiiile liberei cereri i oferte; fiecrui prestator al serviciilor de instruire i se asigur acces
liber i posibiliti egale de participare la procedura de achiziie a
serviciilor de instruire.
120
capitolul 16
CUM SE REALIZEAZ DEZVOLTAREA CONTINU
A PERSONALULUI APL?
Deoarece este important de oferit un caracter continuu activitilor
de dezvoltare a colaboratorilor, desfurate n cadrul APL, e necesar de
a le aborda structurat, conform ciclului de dezvoltare a personalului, prezentat mai jos:
1. IDENTIFICAREA
NECESITILOR DE
DEZVOLTARE
4. EVALUAREA
REZULTATULUI
ACTIVITILOR DE
DEZVOLTARE
2. PLANIFICAREA
ACTIVITILOR DE
DEZVOLTARE
3. IMPLEMENTAREA
ACTIVITILOR DE
DEZVOLTARE
121
capitolul 16
La aceast etap sunt realizate activiti orientate spre descoperirea acelor nevoi specifice, existente fie la nivel organizaional, fie
la nivel individual, care, fiind satisfcute, vor asigura performana
dorit.
2. PLANIFICAREA ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. n conformitate cu
necesitile identificate la etapa precedent, subdiviziunea resurse umane elaboreaz Planul anual de dezvoltare profesional care
include denumirea activitilor de dezvoltare profesional, tipul i
formele de instruire, durata, termenele de realizare, categoriile de
participani, costurile, responsabilii i alte elemente aferente unui
plan de instruire.
3. IMPLEMENTAREA ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. n conformitate cu planul activitilor de dezvoltare, sunt organizate activiti
specifice de dezvoltare. Deoarece este posibil ca o parte dintre
aceste activiti s fie contractate de la variai prestatori, achiziionarea serviciilor de instruire se face n conformitate cu prevederile cadrului normativ n domeniul achiziiilor publice. Pentru achiziionarea serviciilor de instruire, autoritile i instituiile publice
anun procedura de achiziionare i asigur prestatorii serviciilor
de instruire cu informaiile specifice necesare pentru elaborarea
ofertei.
4. EVALUAREA REZULTATULUI ACTIVITILOR DE DEZVOLTARE. Orice
activitate de dezvoltare, avnd ca scop mbuntirea performanei sau echiparea colaboratorilor cu competene necesare pentru
asigurarea unei performane viitoare dorite, reprezentanii subdiviziunii resurse umane vor urmri dac respectivele activiti i-au
atins obiectivele.
122
capitolul 16
Aceste nevoi de dezvoltare pot exista la cel puin trei nivele, i
anume:
1. NIVELUL ORGANIZAIONAL, determinate, n mare parte, de strategia de dezvoltare instituional i necesitile de dezvoltare a autoritii pe care o reprezint individul sau grupul de participani;
2. NIVELUL OCUPAIONAL, care reprezint nevoile n conformitate
cu cerinele concrete ale postului (funcii, roluri, responsabiliti
etc.) pe care l deine participantul la programul de dezvoltare;
3. NIVELUL INDIVIDUAL, reprezentat de necesitile de dezvoltare
percepute de ctre colaboratorul autoritii ca fiind importante,
determinate, n mare parte, de valorile, scopurile profesionale i
personale, atitudinile personale.
Pentru responsabilii din cadrul subdiviziunii resurse umane este important ca, nainte de planificarea i desfurarea programelor de dezvoltare, nevoile ce caracterizeaz participanii s fie identificate, pentru ca att coninutul, ct i procesul s fie conceput n conformitate cu
acestea.
Multitudinea instrumentelor ce pot fi aplicate pentru identificarea
acestor necesiti formeaz urmtoarele categorii:
1. ANALIZA INFORMAIEI EXISTENTE, care ar putea conine:
prioritile strategice ale autoritii publice n care activeaz
participantul(-ii);
descrierea postului participantului, coninnd sarcinile, activitile i responsabilitile specifice acestuia i care reprezint
atitudinile, abilitile i cunotinele necesare pentru a face
acele sarcini;
rezultatele performanei la locul de munc;
alte cifre, tendine, date de personal relevante pentru evenimentul de instruire.
2. OBSERVAREA:
performanei participanilor la locul de munc;
incidentelor critice.
3. INTERVIURISTRUCTURATE SAU SEMISTRUCTURATE:
cu fiecare participant n mod individual;
cu un grup de participani;
cu alte persoane ce ar putea oferi informaii relevante.
123
capitolul 16
4. APLICAREA DE CHESTIONAREELABORATE printre reprezentanii:
grupului de participani;
managerilor autoritii publice pe care le reprezint.
Astfel, prin aplicarea acestor instrumente, problemele n realizarea
sarcinilor profesionale sunt scoase n eviden pentru a fi neutralizate
prin rezultatele activitilor de dezvoltare.
Nevoile de dezvoltare astfel identificate sunt cele care vor nchide
golul dintre nivelul de performan existent i cel dorit fie acum, pentru
remedierea problemelor, sau pentru dezvoltarea viitoare.
Este important pentru eficacitatea activitilor de dezvoltare i pentru
credibilitate ca nevoile s fie identificate ct de exact i specific posibil.
Aceast faz poate fi lung n consecin, dar efortul investit n aceast
faz de pregtire va fi proporional cu succesul rezultatului.
124
capitolul 16
termenele de realizare, categoriile de participani, costurile, responsabilii i alte elemente aferente unui plan de instruire.
125
capitolul 16
c. tutelarea, sub ndrumarea conductorului direct sau a unui mentor, realizat pentru a facilita integrarea socioprofesional a funcionarului public debutant;
d. rotaie pe posturi;
e. nvarea din cele mai bune practici.
2. INSTRUIRE N AFARA LOCULUI DE MUNC: seminare, ateliere, conferine, mese rotunde i alte forme de dezvoltare profesional realizate de ctre specialitii din cadrul autoritii publice i/sau prestatorii
serviciilor de instruire la tematici de interes major pentru autoritate.
Instruirea n afara locului de munc are drept scop dezvoltarea profesional continu a personalului din autoritatea public i se refer la:
- mprosptarea i mbogirea cunotinelor profesionale;
- mbuntirea abilitilor i deprinderilor existente;
- aprofundarea unui anumit domeniu al specialitii de baz;
- nsuirea noilor realizri ale tiinei, tehnicii i culturii din domeniul de specialitate;
- nsuirea unor tehnici moderne n domeniul managementului i
conducerii.
Instruirea n afara locului de munc poate fi realizat prin diferite
forme:
a. seminarul;
b. trainingul;
c. atelierul (engl. workshop);
d. conferina;
e. masa rotund.
3. AUTOINSTRUIRE, organizat de ctre fiecare funcionar public. Autoinstruirea se realizeaz prin diferite forme, inclusiv la locul de
munc.
Este important de menionat c autoritatea public are obligaia de
a asigura:
1. fiecrui funcionar public, anual, cel puin 40 de ore de dezvoltare
profesional: instruire extern i/sau intern n afara locului de
munc;
126
capitolul 16
2. fiecrui funcionar public debutant cel puin 80 de ore de iniiere
n administraia public.
127
capitolul 16
Prin evaluarea dup anumite perioade de timp se apreciaz:
1. gradul n care funcionarul public aplic n activitatea practic cotidian cunotinele i abilitile obinute n urma participrii la
activitile de instruire;
2. performanele funcionarului public obinute n urma participrii
la instruire. n urma evalurii, se fac concluzii referitoare la:
a. corectitudinea identificrii necesitilor de instruire i stabilirii
obiectivelor de instruire;
b. corectitudinea selectrii tipului, formelor i metodelor de instruire;
c. corespunderea programelor de instruire realizate obiectivelor
stabilite;
d. corectitudinea selectrii prestatorului serviciilor de instruire;
e. calitatea serviciilor oferite de prestatorul serviciilor de instruire;
f. implicarea funcionarului public n activitile de instruire;
g. impactul instruirii asupra rezultatelor activitii funcionarului
public, asupra eficienei investiiilor n instruire i, respectiv,
asupra performanei autoritii publice.
Subdiviziunea resurse umane ntocmete i prezint conducerii autoritii publice un raport semestrial/anual privind dezvoltarea profesional a funcionarilor publici, cu evidenierea urmtoarelor elemente:
1. numrul i categoriile funcionarilor publici din cadrul autoritii
publice care au participat la programe de dezvoltare;
2. tipurile, formele i tematicile activitilor de dezvoltare profesional de care au beneficiat funcionarii publici din cadrul autoritii
publice;
3. prestatorii care au oferit servicii de instruire i modalitile n care
au fost realizate programele de dezvoltare profesional;
4. gradul de corelare dintre planul anual de dezvoltare profesional
aprobat, activitile desfurate i rezultatele obinute;
5. impactul/eficiena instruirii;
6. utilizarea fondurilor alocate de la bugetul instituiei n scopul instruirii personalului;
7. propuneri de mbuntire a sistemului de dezvoltare profesional a funcionarilor publici, dup caz.
128
capitolul 16
Dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici este reglementat n Moldova de Regulamentul cu privire la dezvoltarea profesional continu a funcionarilor publici, aprobat prin Hotrrea Guvernului
nr. 201 din 11 martie 2009.
16. Care sunt actele normative ce reglementeaz instruirea intern
a funcionarului public?
R: Nu putem vorbi despre prevederi legale ce in, n mod special,
de instruirea intern a personalului din autoritile administraiei publice. Putem evidenia prevederi ce reglementeaz,
ntr-o msur sau alta, anumite aspecte ale sistemului integru de dezvoltare profesional. Politica cu privire la dezvoltarea profesional continu, care include i instruirea intern,
este formulat n acte legislative prezentate n anexe (Legea
158/2008, HG 201/2009).
129
ANEXE
ANEXA 1
130
ANEXE
RESPONSABILITILE SUBDIVIZIUNII RESURSE UMANE
Drepturile expuse mai sus sunt completate i de un ir de responsabiliti, prezentate n continuare:
1. respectarea strict, la elaborarea proiectelor de acte administrative, a legislaiei referitoare la funcia public i statutul funcionarului public n autoritatea public, a legislaiei muncii, a altor acte
normative ce reglementeaz lucrul cu personalul;
2. informarea operativ i obiectiv a conducerii autoritii publice
despre posibilele nclcri ale prevederilor legislaiei referitoare la
funcia public i statutul funcionarului public, a legislaiei muncii, a altor acte normative ce reglementeaz lucrul cu personalul
n proiectele de acte administrative elaborate de alte subdiviziuni
din cadrul autoritii publice;
3. depistarea i informarea la timp a conducerii autoritii publice
privind lacunele existente n managementul resurselor umane;
elaborarea i prezentarea propunerilor de nlturare a acestora;
4. asigurarea calitii i veridicitii informaiilor n baza crora se iau
decizii i se aprob acte administrative cu privire la personal;
5. asigurarea proteciei datelor cu caracter personal ale funcionarilor publici i altor categorii de personal, inclusiv a confidenialitii
acestora potrivit legii;
6. acionarea prompt i fr tergiversri n cazurile de nclcare a
drepturilor angajailor din autoritatea public n cadrul raporturilor de serviciu i de munc;
7. perfectarea corect a documentaiei referitoare la administrarea
personalului.
131
ANEXE
ANEXA 2
132
ANEXE
5. Calcularea i achitarea salariilor;
6. ntocmirea i prezentarea drilor de seam;
7. Organizarea i exercitarea controlului financiar, preventiv de gestiune.
Atribuiile de serviciu:
1. Elaborarea bugetului primriei:
- elaborarea planului de msuri organizatorice;
- conlucrarea cu agenii economici amplasai pe teritoriul primriei pentru acumularea informaiilor privind pronosticul activitii economice (evaluarea prii de venit a bugetului);
- conlucrarea cu ordonatorii de credite (instituiile bugetare)
pentru evaluarea prognozei cheltuielilor, n baza normativelor
bugetare, comunicate de Ministerul Finanelor;
- prezentarea spre aprobare consiliului local;
- coordonarea proiectului de buget cu Direcia General Finane.
2. Asigurarea estimrilor veridice i economice argumentate ale veniturilor i cheltuielilor bugetare:
- exercit dirijarea metodologic a procesului bugetar;
- prognozeaz i analizeaz veniturile i cheltuielile necesare ale
bugetului utilizrii administrativ-locale;
- organizeaz i asigur exercitarea bugetului;
- ntocmete i execut devizele de cheltuieli;
- examineaz i prezint consiliului local spre aprobare: veniturile estimate i structura lor sub form de calcule, cheltuieli estimate, structura i destinaia lor, condiiile de formare, cuantumul i scopul de utilizare a fondului de rezerv, dup necesitate
rectific bugetul aprobat.
3. Perfectarea i ntocmirea documentelor necesare pentru contractarea achiziiilor publice:
- preconizeaz ofertele pentru contractarea serviciilor, procurrilor i reparaiilor;
- ntocmete procesele-verbale ale grupului de lucru;
- perfecteaz drile de seam cu privire la achiziiile publice;
- ntocmete contracte.
133
ANEXE
4. Asigurarea organizrii corecte a evidenei contabile:
- studiaz i aplic zilnic n lucru actele legislative i normativele
n vigoare;
- elaboreaz i examineaz calculele devizelor de cheltuieli;
- organizeaz evidena contabil a veniturilor i cheltuielilor bugetare, ct i examineaz devizele de cheltuieli ale mijloacelor
bugetare i extrabugetare;
- elaboreaz i analizeaz indicii de reea, state de contingente;
- efectueaz decontrile ce apar n procesul executrii devizului
de cheltuieli cu organizaii i instituii;
- ine evidena operaiunilor de nregistrare a intrrii i utilizrii
mijloacelor materiale i bneti primite n calitate de ajutoare
umanitare;
- repartizarea lunar a veniturilor i cheltuielilor bugetului primriei;
- rectificarea i modificarea bugetului primriei;
- asigurarea pstrrii documentelor contabile.
5. Calcularea i achitarea salariilor:
- ntocmete tarifarea angajailor primriei i instituiilor bugetare;
- calculeaz salariile n conformitate cu legislaia n vigoare;
- asigur achitarea salariilor n termenele stabilite.
6. ntocmirea i prezentarea drilor de seam:
- examineaz i ntocmete rapoartele privind executarea bugetului care sunt prezentate Direciei Generale Finane, conform
graficului;
- prezint dri de seam statistice la Inspectoratul Fiscal, Fondul
Social, CTAS.
7. Organizarea i exercitarea controlului financiar, preventiv i de
gestiune:
- asigur integritatea mijloacelor bneti;
- asigur controlul asupra integritii i utilizrii corecte a fondurilor fixe, obiectelor de mic valoare i scurt durat; materialelor, produselor alimentare i a altor valori materiale, ce
aparin instituiilor;
134
ANEXE
- organizeaz instruirea persoanelor responsabile de valori materiale, privind evidena i integritatea valorilor de care sunt
responsabile;
- ncheie contracte privind responsabilitatea material individual deplin cu persoanele responsabile de pstrarea mijloacelor bneti i a valorilor, sub form de mrfuri i materiale;
- efectueaz inventarierea valorilor materiale, mijloacelor bneti, decontrilor i a altor posturi de bilan.
Responsabilitile:
- rspunde de respectarea metodologic a contabilitii;
- rspunde de corectitudinea ntocmirii rapoartelor financiare i
statistice i prezentarea lor n termenii stabilii;
- rspunde de nregistrrile tuturor operaiunilor efectuate;
- rspunde pentru efectuarea inventarierii anuale;
- rspunde de aplicarea elementelor de salarizare i ntocmirea fielor personalului din subordine;
- rspunde de organizarea i funcionarea n condiii favorabile a
contabilitii valorilor patrimoniale.
mputernicirile:
- verific i semneaz actele n a cror baz se fac ncasrile i plile, contractele, documente contabile pe a cror baz se fac nregistrrile;
- semneaz documentele bancare;
- urmrete la timp extrasele de cont i le verific pe acestea i documentele nsoitorii;
- exercit controlul financiar preventiv, conform dispoziiilor legale
n vigoare;
- verific i semneaz actele i documentele ntocmite;
- verific i certific balanele lunare;
- semneaz darea de seam contabil i anexele acesteia;
- stabilete atribuii personalului subordonat i efectueaz distribuirea unor sarcini i atribuii n vederea unei repartiii echilibrate a
muncii;
- ia msuri pentru remedierea eventualelor deficiene constatate,
cu ocazia verificrilor periodice ale organelor de control pe linie
financiar-contabil;
135
ANEXE
- prezint Direciei Generale Finane bugetul primriei pentru a fi
inclus n bugetul total al raionului;
- elaboreaz propuneri de majorare a veniturilor i asigur utilizarea raional i eficient a mijloacelor bugetare;
- asigur direct controlul asupra extraselor bancare primite de la
Casa Teritorial;
- particip la activitile de instruire.
Cui i raporteaz titularul funciei: Primarul s. _____________,
r-nul ____________;
Cine i raporteaz: contabili;
Cine l substituie: specialistul (contabil-ef adjunct);
Cooperare intern: cu angajaii instituiilor din subordinea primriei;
Cooperare extern: cu conductorii direciilor, seciilor raionale;
Mijloacele de lucru/echipamentul utilizat:
- Monitorul Oficial al Republicii Moldova, culegeri de acte normative,
Legea privind finanele publice locale nr.397-XV din 16.10.2003;
- Computer, imprimant, telefon, fax;
- Internet/Internet guvernamental;
- Pres periodic din domeniu.
Condiiile de munc:
- Regim de munc: 40 ore pe sptmn, 8 ore pe zi; disponibilitatea lucrului peste program i n zilele de repaus, dup caz;
- Program de munc: luni-vineri, orele 8.00-17.00, pauza de mas
12.00-13.00;
- Activitate de birou, deplasri de serviciu la centrul raional dup
necesitate i n ar.
Capitolul III.
Cerinele funciei fa de persoan
Studii:
- Superioare, medii de specialitate.
Experien profesional:
- Minimum 3 ani n domeniul administraiei publice locale.
136
ANEXE
Cunotine:
- Cunoaterea legislaiei n domeniu;
- Cunotine de operare la calculator: Word, Excel, navigare Internet;
- Cunoaterea limbii de stat.
Abiliti: abiliti de lucru cu informaia, planificare, soluionare de
probleme, comunicare eficient.
Atitudini/comportamente: respect fa de oameni, spirit de iniiativ, creativitate, flexibilitate, disciplin, responsabilitate, punctualitate,
tendin spre dezvoltare profesional continu.
ntocmit de:
Nume, prenume _______________________________________
Funcia public de conducere Secretarul consiliului local
Semntura ___________________________________________
Data ntocmirii ________________________________________
Vizat de:
Nume, prenume _______________________________________
Serviciul resurse umane/funcia public _______________________
Semntura ___________________________________________
Data _______________________________________________
Luat la cunotin de ctre titularul funciei:
Nume, prenume _______________________________________
Semntura ___________________________________________
Data _______________________________________________
137
ANEXE
ANEXA 3
138
ANEXE
Atribuiile de serviciu
1. Planificarea i organizarea desfurrii edinelor consiliului local:
asigur ntiinarea convocrii consiliului local i convocarea
consiliului local prin compartimente de specialitate;
pregtete materialele pe marginea problemelor supuse dezbaterii n consiliul local;
particip la edinele consiliului local;
acord ajutor consilierilor i comisiilor consiliului local.
2. Asigurarea comunicrii actelor adoptate:
asigur aducerea la cunotin public a deciziilor consiliului
local;
asigur comunicarea ctre autoritile i persoanele interesate
a actelor emise de ctre consiliul local;
asigur aducerea la cunotin public a hotrrilor i dispoziiilor de interes general;
verific dac ntiinarea sau aducerea la cunotin s-a realizat
n conformitate cu prevederile legale;
organizeaz audiene, dup caz, n zilele i orele stabilite prin
Regulamentul de organizare i funcionare intern;
comunic i remite, n termen de 5 zile, dac legea nu prevede
altfel, autoritilor i persoanelor interesate actele emise de
consiliul local sau de primar.
3. Efectuarea lucrrilor de secretariat, notariat i de eviden a bunurilor:
primete, distribuie, ntreine corespondena i urmrete
transmiterea acesteia;
ntocmete documente de notariat (procuri);
administreaz sediul primriei i bunurile ei prin intermediul
intendentului.
Responsabilitile:
- Rspunde de exercitarea atribuiilor sale de serviciu n strict conformitate cu legislaia n vigoare i Regulamentul intern al autoritii;
139
ANEXE
- Rspunde de calitatea materialelor elaborate i de prezentarea lor
n termenele stabilite;
- Rspunde de depistarea la timp a lacunelor existente n managementul autoritii i elaboreaz propuneri de nlturare a acestora;
- Rspunde de calitatea i veridicitatea informaiilor n baza crora
se adopt decizii n domeniul su de competen;
- Rspunde de examinarea n termen a petiiilor ce in de domeniul
de activitate;
- Rspunde de sporirea competenei sale profesionale.
mputernicirile:
- Avizeaz proiectele de decizii ale consiliului local i contrasemneaz deciziile;
- Elibereaz extrase sau copii de pe orice act din arhiva consiliului
local, n afara celor care conin informaii secrete, stabilite potrivit
legii;
- Elibereaz certificate de proprietate privat ce confirm dreptul
de proprietate asupra cotelor-pri valorice din patrimoniul fostelor ntreprinderi agricole, n baza anexelor la procesul-verbal al comisiei de privatizare a bunurilor ntreprinderilor agricole, conform
modelului aprobat de Ministerul Economiei i Comerului;
- Semneaz procesele verbale ale edinelor consiliului local;
- Pstreaz i aplic, dup caz, sigiliul;
- Propune soluii de optimizare a activitii n cadrul autoritii
publice;
- Particip la activitile de instruire (edine, conferine, mese rotunde, seminare, stagii etc.) organizate n ar i peste hotare, pe
tematici ce in de domeniul de activitate;
- Reprezint, n domeniul su de competen, consiliul raional n
relaiile cu alte structuri statale, cu autoriti ale administraiei
publice centrale i locale, precum i cu organizaii internaionale i
nonguvernamentale n domeniul su de competen.
Cui i raporteaz titularul funciei: primarului, consiliului local, Direciei teritoriale control administrativ.
Cine i raporteaz titularului funciei: personalul primriei, conductorii instituiilor publice subordonate primriei.
140
ANEXE
Cine l substituie: secretarul consiliului poate fi substituit de primar,
specialistul primriei.
Cooperare intern:
- cu personalul primriei.
Cooperare extern:
- cu conductorii instituiilor publice din teritoriul primriei;
- cu conductorii autoritilor publice locale de nivelul doi;
- cu efii i specialitii subdiviziunilor din subordinea consiliului
raional;
- cu diferite proiecte i programe internaionale, relevante domeniului su de competen;
- cu organizaii, instituii guvernamentale i neguvernamentale din
ar i de peste hotare.
Mijloace de lucru/echipamentul utilizat:
- Monitorul Oficial al Republicii Moldova, culegeri de acte normative;
- Codul Muncii al Republicii Moldova;
- computer, imprimant, telefon, fax;
- Internet/intranet guvernamental;
- manuale, materiale metodice i informative n domeniul administraiei publice i al managementului resurselor umane;
- pres periodic n domeniu;
- dicionare etc.
Condiiile de munc:
- Biroul amenajat cu mobil respectiv, nclzire, aclimatizator,
computer;
- Regim de munc: 40 ore pe sptmn, 8 ore pe zi, disponibilitatea lucrului peste program i n zilele de repaus, dup caz;
- Program de munc: luni-vineri, orele 8:00-17:00, pauz de mas
12:00-13:00;
- Activitate preponderent de birou; deplasri de serviciu n raion i
n ar.
141
ANEXE
Capitolul III.
Cerinele funciei fa de persoan
Studii: Superioare, de licen sau echivalente, preferabil n domeniul
administraiei publice i dreptului.
Experien profesional: minimum 4 ani n domeniul administraiei
publice sau dreptului, preferabil experien n serviciul public.
Cunotine:
- cunoaterea legislaiei n domeniu;
- cunoaterea modului de funcionare a unei autoriti publice;
- cunotine de operare la calculator: Word, Excel, Power Point, navigare Internet;
- cunoaterea limbii ruse la nivel avansat citit/scris/vorbit.
Abiliti: abiliti de lucru cu informaia, planificare, organizare, analiz i sintez, elaborare a documentelor, instruire, motivare, mobilizare,
soluionare de probleme, comunicare eficient.
Atitudini/comportamente: respect fa de oameni, spirit de iniiativ, diplomaie, creativitate, flexibilitate, disciplin, punctualitate, responsabilitate, tendin spre dezvoltare profesional continu.
ntocmit de:
Nume, prenume ____________________
Funcia _______________________
Semntura ________________________________________
Data ntocmirii ______________________________________
Luat la cunotin de ctre titularul funciei:
Nume, prenume _____________________________________
Semntura ________________________________________
Data _____________________________________________
142
ANEXE
ANEXA 4
143
ANEXE
3). Consiliul raional realizeaz mai multe competene, care se regsesc n
lista de mai jos:
1. aprob bugetul raional;
2. decide organizarea, n limitele competenei sale, a serviciilor publice desconcentrate i descentralizate, aprob tarifele la serviciile
cu plat, prestate de acestea;
3. aprob strategii, prognoze, planuri i programe de dezvoltare social-economic a raionului;
4. aprob organigrama i statele de personal ale aparatului preedintelui raionului, ale direciilor i ale altor servicii publice descentralizate i desconcentrate, precum i suma total a cheltuielilor
necesare pentru asigurarea activitii lor;
5. alege din rndul consilierilor, n condiiile legii, preedintele raionului;
6. desemneaz, pe baz de concurs desfurat, conform legislaiei n
vigoare, secretarul consiliului raional i conductorii instituiilor i
subdiviziunilor din subordinea consiliului raional.
Care din combinaiile de mai jos reflect corect competenele consiliului raional (ncercuii varianta selectat):
a) 1,2,3,4,5,6
b) 1,2,3,4,5
c) 1,3,5,6
d) 1,2,4,5
4). Secretarul consiliului raional ndeplinete anumite atribuii de baz,
care se regsesc n lista de mai jos:
1. convoac edinele consiliului raional i asigur prezena consilierilor;
2. particip la edinele consiliului raional;
3. avizeaz proiectele de decizii ale consiliului raional i contrasemneaz deciziile;
4. asigur aducerea la cunotin public a deciziilor consiliului
raional;
5. pregtete materialele pe marginea problemelor supuse dezbaterii n consiliul raional;
6. contribuie la buna colaborare a serviciilor publice desconcentrate
n soluionarea problemelor de interes raional.
144
ANEXE
Care din combinaiile de mai jos reflect corect atribuiile de baz ale
secretarului consiliului raional (ncercuii varianta selectat):
a) 1,2,3,5
b) 1,2,3,6
c) 2,3,4,5
d) 2,3,4,6.
5). Descriei raporturile dintre autoritile administraiei publice
_______________________________________________________
6). ntocmii un proiect de decizie a consiliului raional11
_______________________________________________________
7). Scriei o ntiinare de convocare a edinei consiliului raional
_______________________________________________________
Diacov E., Gheorghi T., epordei A., Blnu M., Ocuparea funciei publice vacante prin
concurs. Recomandri metodice, Chiinu, 2009
11
145
ANEXE
ANEXA 5
146
ANEXE
ANEXA 6
147
ANEXE
Comportamentul n diferite situaii, inclusiv n situaii de criz
1. Cum putei demonstra c, de obicei, manifestai iniiativ i creativitate n lucru?
2. Ce atitudini avei fa de lucrul n afara orelor de program?
3. Ce prere avei despre deplasrile de serviciu?
4. Avei de realizat concomitent trei sarcini urgente. Timp nu v ajunge. Aciunile dvs.?
Stilul de conducere
1. Enumerai trei sarcini/funcii principale ale titularului funciei solicitate.
2. Care dintre sarcinile titularului funciei solicitate suntei gata s
le delegai subalternilor? i care dintre sarcini niciodat nu le vei
delega?
3. Ai aflat despre faptul c un subaltern al dvs. a comis o eroare n
realizarea unei sarcini pe care i-ai delegat-o. Cum vei proceda?
4. Ce metode de motivaie a subalternilor preferai s utilizai?
148
ANEXE
Anexa 7
149
ANEXE
4. Dac ai avea posibilitate, ce aciuni ai ntreprinde pentru a spori
motivaia dvs. i a colegilor dvs.?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
_______________________________________________________
V mulumim!
150
ANEXE
ANEXA 8
INDICATORI
DE PERFORMAN
Numrul de edine desfurate.
Numrul de edine extraordinare desfurate.
151
ANEXE
ANEXA 9
152
Mihai C.
Secretar consiliu raional
Aparatul preedintelui raionului
De la: 01 ianuarie
Pn la: 31
2014
decembrie 2014
5 februarie 2015, ora 10.00, birou 422
- Reglementarea activitii funcionarilor
publici
- Rspunderea disciplinar a funcionarilor
publici
- Parteneriat public-privat pentru APL
Numr de proiecte de
acte avizate.
Numr de proiecte de
acte avizate peste termen sau cu nclcri ale
procedurii legale.
Indicatori de
performan
Numr de edine ordinare desfurate.
Numr de edine extraordinare desfurate.
Numr de avize la proiectele de decizii.
Numrul deciziilor executate ntocmai/n termen.
Obiective individuale de
activitate
Nr.
crt.
Au fost organizate i desfurate n mod optim 4
edine ordinare i 2 edine extraordinare. Au
fost ntocmite avize pentru toate proiectele de
decizii. Toate deciziile au
fost executate ntocmai
i n termen.
95%
Comentarii
100%
Nivel de
ndeplinire,
n %
Punctaj
stabilit1)
ANEXE
153
Au fost organizate i
desfurate 8 activiti
de instruire pentru 55
de funcionari, toate - n
termen. Au fost oferite
peste 80 de consultaii
la telefon.
70%
100%
154
4
ANEXE
5. S asigure legalitatea tuturor actelor adoptate de consiliul raional i emise de ctre preedintele
raionului prin contrasemnarea i
expedierea lor, n termeni legali,
pentru efectuarea controlului
administrativ.
95%
3,2
Media aritmetic:
ANEXE
155
ANEXE
3. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare
Nr.
crt.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Criterii de
evaluare
Competen
managerial
Competen
profesional
Activism i spirit
de iniiativ
Eficien
Creativitate
Comunicare i
reprezentare
Punctaj
stabilit
Comentarii
156
3,17
ANEXE
Punctaj final calculat din suma mediei aritmetice obinut
la evaluarea ndeplinirii obiectivelor (pct.2 din prezenta
anex) i mediei aritmetice obinut la aprecierea nivelului de manifestare a celor 6 criterii de evaluare (pct.3 din
prezenta anex), mprit la doi.
3,19
4. Calificativul de evaluare
BINE
Abiliti profesionale
157
ANEXE
7. Comentariile funcionarului public evaluat
Sunt satisfcut de aprecierea pe care a fcut-o evaluatorul. Am contientizat care sunt neajunsurile n activitatea mea i voi lucra asupra
nlturrii acestora.
Evaluatorul (nume, funcia, semntura)
Semntura funcionarului public evaluat
8. Comentariile contrasemnatarului
Nu am obiecii privind procedura i rezultatele evalurii.
Data completrii
Decizia contrasemnatarului
Contrasemnatarul (nume,
funcia, semntura)
9. Luare la cunotin
Data lurii la cunotin
Semntura funcionarului public evaluat
1)
158
ANEXE
ANEXA 10
Ion B.
Funcia deinut
Subdiviziunea interioar
Autoritatea public
Primria s.__________________
Perioada evaluat
De la:
01 ianuarie 2011
Pn la:
31 decembrie 2011
159
160
S asigure pregtirea i prezentarea drilor de seam organelor fiscale cu privire la ndeplinirea sumei totale de impozite
percepute de la persoanele
fizice i juridice cu vrsarea lor
la buget conform cerinelor i
termenelor prevzui.
S efectueze perceperea tuturor impozitelor locale de la
persoanele fizice i juridice n
termen.
1.
3.
2.
Obiective individuale de
activitate
Nr.
crt.
Indicatori de
performan
70%
85%
Nivel de
Punctaj
ndeplinire,
Comentarii
stabilit1)
n %
Dri de seam prezenta90%
Au fost ntocmite i pre3
te la termen i calitativ.
zentate toate drile de
Achitarea n termen a
seam organelor fiscale,
sumei de impozit n buultima dare de seam a
get.
fost prezentat cu ntrziere.
ANEXE
4.
S efectueze minimum
10 vizite de control n
teritoriu privind examinarea
corectitudinii colectrii
impozitelor locale i s
raporteze n scris conducerii
nclcrile/neregulile
identificate, cu prezentarea
soluiilor.
Numr de rapoarte de
control ntocmite.
Numr de vizite de
control efectuate/
repetat efectuate.
60%
Media aritmetic:
Au fost efectuate
10 vizite de control
n teritoriu. Au fost
ntocmite doar 5
rapoarte, toate
cu ntrziere, fr
menionarea soluiilor
relevante.
2,50
ANEXE
161
ANEXE
3. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare
Nr.
crt.
Criterii de
evaluare
Punctaj
stabilit
1.
Competen
profesional
2.
Activism i spirit
de iniiativ
3.
Eficien
4.
Calitate a muncii
5.
Lucru n echip
6.
Comunicare
Comentarii
162
2,42
ANEXE
4. Calificativul de evaluare
SATISFCTOR
5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evalurii funcionarului public
Funcionarul public evaluat a demonstrat rezultate modeste n raport
cu rezultatele planificate. Cauzele nerealizrii rezultatelor planificate
in de nivelul modest de profesionalism al funcionarului public, care
necesit a fi mbuntit prin intermediul activitilor de instruire i
autoinstruire.
6. Necesiti de dezvoltare profesional a funcionarului public
evaluat
Cunotine
Legislaia n domeniu.
Abiliti
Comportament
profesionale
i atitudini
mbuntirea abilitilor Sporirea activismului
de gestionare a timpului. n ceea ce privete
sarcinile profesionale.
mbuntirea abilitilor
de analiz i sintez,
monitorizare, raportare.
Data:
Data:
163
ANEXE
8. Comentariile contrasemnatarului
Data completrii
Decizia contrasemnatarului
Contrasemnatarul
(nume, funcia,
semntura)
Luare la cunotin
Data lurii la cunotin
Semntura funcionarului public
evaluat
1)
Evaluatorul decide asupra punctajului stabilit, innd seama de nivelul de ndeplinire a obiectivelor
individuale de activitate, de efortul depus de funcionarul public evaluat, de factorii obiectivi i
subiectivi care au influenat realizarea acestora, descrii n seciunea Comentarii.
164
ANEXE
ANEXA 11
165
GLOSAR
Cultura organizaional presupune simbolurile, ceremoniile i miturile care exprim valorile i credinele specifice membrilor organizaiei.
Acestea determin principalele atitudini, comportamente i deprinderi
manifestate n interiorul organizaiei att n relaie cu membrii si, ct i
n raport cu persoane din exterior: beneficiari, parteneri, autoriti etc.
Dezvoltarea profesional reprezint un set de activiti de instruire
de diferite tipuri i forme, n vederea aprofundrii i actualizrii cunotinelor, dezvoltrii abilitilor i modelrii atitudinilor i comportamentelor
necesare pentru exercitarea eficient a atribuiilor de serviciu.
Evaluarea performanei reprezint un proces prin care se determin
nivelul de realizare a obiectivelor stabilite, prin compararea acestora cu
rezultatele obinute ntr-o anumit perioad, precum i nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare.
Fia postului este definit ca:
actul juridic n care se stipuleaz scopul general, sarcinile de baz,
atribuiile de serviciu, mputernicirile i responsabilitile specifice
funciei publice, precum i cerinele fa de titularul acestei funcii;
instrumentul de informare a titularului funciei publice privind
sarcinile i atribuiile pe care trebuie s le realizeze, precum i un
instrument de control din partea autoritii publice angajatoare
privind activitatea titularului funciei publice, inclusiv privind executarea sarcinilor i atribuiilor stabilite.
Integrarea noului angajat este procesul realizat pe parcursul perioadei de prob i care reprezint etapa de familiarizare a funcionarului
public debutant cu autoritatea public i activitatea sa viitoare. De asemenea, integrarea presupune i formarea profesional practic, cunoaterea specificului i a exigenelor autoritii publice, precum i verifica-
166
GLOSAR
rea cunotinelor, abilitilor i atitudinilor profesionale n ndeplinirea
funciei publice.
Managementul performanei reprezint ansamblul de aciuni gndite special pentru a mbunti rezultatele individuale ale angajailor, ale
subdiviziunilor i ale ntregii organizaii.
Managementul resurselor umane (MRU) reprezint ansamblul de
abordri, politici i activiti specifice, realizate la nivelul autoritii publice locale, i care permite folosirea ct mai eficient a oamenilor, angajailor respectivei autoriti, pentru a atinge att scopurile generale
organizaionale, ct i cele individuale, de dezvoltare i autorealizare.
Managementul integrat al resurselor umane constituie abordarea
prin care toate activitile de MRU sunt realizate n mod sistemic, pornind de la un tot ntreg conceptual, i sunt orientate spre realizarea strategiei de dezvoltare instituional.
Mentorul este persoana desemnat pentru exercitarea urmtoarelor
funcii:
ghideaz activitatea funcionarului public debutant pe parcursul
perioadei de prob;
familiarizeaz funcionarul public debutant cu cultura organizaional a autoritii publice;
ofer informaiile necesare privind exercitarea funciei deinute;
acord ajutor funcionarului public debutant n identificarea celor
mai eficiente modaliti de realizare a sarcinilor, precum i de soluionare a problemelor aprute;
supravegheaz modul de realizare a sarcinilor i atribuiilor de serviciu de ctre funcionarul public debutant;
identific lacunele profesionale ale funcionarului public debutant
i propune conductorului direct i subdiviziunii resurse umane
subiectele pentru instruirea intern i extern a acestuia.
n calitate de mentor pentru funcionarul public debutant n funcie
de execuie este desemnat, de regul, un funcionar public din cadrul
aceleiai subdiviziuni structurale, iar pentru funcionarul public debutant n funcia de conducere un conductor ierarhic superior.
167
GLOSAR
Motivarea resurselor umane reprezint ansamblul de strategii i tehnici aplicate de ctre autoritatea public i de ctre manageri n vederea
meninerii i sporirii nivelului de performan al angajailor din cadrul
acesteia. Altfel spus, este procesul de stimulare a angajailor pentru ndeplinirea activitilor ce conduc la realizarea misiunii instituiei. Ceea
ce determin resursele umane s fie mai performante i cointeresate n
procesul de realizare a obiectivelor instituiei.
Motivarea financiar reprezint ansamblul de procedee de creare a
sentimentului de echitate privind remunerarea primit n raport cu munca depus.
Motivarea nefinanciar este format din procedee specifice de influenare a personalului i este orientat, preponderent, spre satisfacerea
necesitilor de apreciere, apartenen la grup, recunoatere a meritelor
i de realizare profesional.
Motivaia reprezint starea intern a angajatului care orienteaz i dirijeaz comportamentul acestuia prin satisfacerea anumitor necesiti.
Organigrama constituie reprezentarea grafic a structurii unei organizaii, schema modului de organizare a unei instituii. Organigrama cuprinde att posturile i subdiviziunile organizaiei, ct i relaiile interumane sau interdepartamentale ierarhice (subordonare, coordonare) i
funcionale.
Organizaia este un sistem social n care i prin care oamenii interacioneaz pentru realizarea unor scopuri comune.
Perioada de prob se aplic funcionarilor publici debutani, persoanelor care exercit o funcie public pentru prima dat. Perioada de prob este de 6 luni, cuprins ntre data numirii ca funcionar public debutant, n urma declarrii acestuia nvingtor al concursului de ocupare a
funciei publice vacante, i data confirmrii n funcia public.
Recrutarea este procesul de identificare i atragere n autoritile
publice a candidailor pentru ocuparea posturilor de munc, a funciilor
vacante, persoane care posed caracteristicile cerute de postul de munc respectiv.
168
GLOSAR
Resursele umane (RU) reprezint totalitatea colaboratorilor unei autoriti publice locale ce activeaz n sensul realizrii scopurilor i obiectivelor organizaionale. Personalul reprezint resursa cheie, care asigur
dezvoltarea comunitii pe care o deservete.
Selectarea presupune realizarea procesului de alegere din rndul
candidailor pentru ocuparea posturilor de munc, funciilor vacante, a
celor mai competente persoane, n baza unor criterii specifice stabilite
pentru postul de munc respectiv.
Statul de personal reprezint documentul tabelar n care sunt specificate subdiviziunile structurale, denumirea funciilor publice sau a posturilor, sarcinile de baz ale funciilor publice sau posturilor, precum i
categoriile funciilor publice sau posturilor din cadrul autoritii publice.
169
BIBLIOGRAFIE
RELEVANT
170
BIBLIOGRAFIE RELEVANT
17. Ionescu I., Combaterea discriminrii la locul de munc: ghid de bune
practici pentru organizaii. Bucureti, 2007.
18. Kearns P., HR Strategy, Second Edition: Creating business strategy with
human capital, Butterworth-Heinemann, Oxford, UK, 2009.
19. Lefter V., Manolescu A., Deaconu Al. Managementul resurselor umane.
Editura Economic, Chiinu, 2007.
20. Leonard, N.H., Beauvais, L.L., & Scholl, R.W. (1999). Work Motivation: The
incorporation of self concept-based processes. Human Relations, 52, 969998.
21. Levina-Perciun E., Gheorghia T., Motivarea nefinanciar a funcionarilor
publici: Recomandri metodice. Cancelaria de Stat, Direcia Politica de
Cadre. Tipografia Elan Poligraf.
22. Levina-Perciun E., Gheorghia T., Shundi A. Motivarea personalului:
provocri i soluii: Ghid practic pentru manageri din serviciul public.
Chiinu, 2012.
23. Levina-Perciun E., Gheorghia T., epordei A. Evaluarea performanelor
profesionale ale funcionarului public: Ghid metodic. Chiinu, 2010.
171
CADRUL LEGAL
CE REGLEMENTEAZ
ACTIVITILE
DE MRU DIN APL
Principalele acte normative ce reglementeaz activitatea de MRU
din cadrul autoritilor publice locale conin un ir de legi i hotrri de
Guvern:
Constituia Republicii Moldova;
Codul Muncii Republicii Moldova;
Legea nr. 5 din 09.02.2006 cu privire la asigurarea egalitii de anse ntre femei i brbai;
Legea nr. 60-XIX din 30 martie 2012 privind incluziunea social a
persoanelor cu dizabiliti;
Legea nr. 68 din 05.04.2012 pentru aprobarea Strategiei naionale
de descentralizare i a Planului de aciuni privind implementarea
Strategiei naionale de descentralizare pentru anii 20122015;
Legea nr. 158, din 04.07.2008, cu privire la funcia public i statutul funcionarului public, publicat la23.12.2008 n Monitorul Oficial, nr. 230-232, art. nr. 840. Data intrrii n vigoare 01.01.2009;
Hotrrea Guvernului nr. 201 din 11.03.2009 Privind punerea n
aplicare a prevederilor Legii nr. 158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire
la funcia public i statutul funcionarului public;
Concepia cu privire la politica de personal n serviciul public,
aprobat prin Hotrrea Parlamentului nr. 1227-XV din 18 iulie
2002 (Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2002, nr 122-123).
172