COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
Interviu Reguli pentru candidai

Student:
ANDRA RDULESCU, gr. 8, comunicare

Bucureti, 2016

Ci dintre noi viseaz la obinerea job-ului mult dorit? Dar c i dintre noi tiu cum s-l
obin? Nu de multe ori ne dm seama c trecerea probelor de angajare spre ob inerea unui job
mult dorit pot fi destul de grele. Astfel, fiecare candidat trebuie s dein o strategie de ac iune
impecabil n privina luptei pentru poziia pe care o dorete. n contextul n care n orice
domeniu de activitate exist reguli pentru a spori eficacitatea i succesul, vom observa c, pentru
a obine cu succes job-ul visat trebuie s atingem cele mai nalte scoruri n evaluarea desf urat
de departamentul de resurse umane al companiei pentru care aplicm.
n lucrarea mea voi ncerca s subliniez cele mai importante reguli sau aspecte care
trebuiesc urmrite i aplicate la interviul pentru angajare.
ncep prin a vorbi despre procesul de selecie al angajailor n diferite companii. Selec ia
candidailor pentru un anumit post ntr-o companie, este procesul prin care se aleg candidaii cei
mai potrivii pentru activitatea desfurat n cadrul postului respectiv. Astfel, selec ia este
procesul prin care se acumuleaz detalii despre candidai cu scopul de a determina cine poate fi
angajat pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organizaie. Selecia implic alegerea unor
candidai care se identific cu organizaia, cred n valorile i misiunea acesteia. Departamentul
responsabil cu recrutarea i angajarea candidailor potrivii este departamentul de resurse umane
al fiecrei organizaii (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003, p.157).
Randall S. i Vandra L. (1993, p.233) scriu despre obiectivele selec iei candidailor dup
cum urmeaz: contribuia la realizarea obiectivelor organizaiei n mod eficient i eficace,
obinerea certitudinii c investiiile financiare ale organizaiei nu sunt inutile, evaluarea i
angajarea candidailor att n interesul acestora, ct i al organizaiei, minimalizarea pericolului
neadaptrii la legislaia n vigoare cu privire la selectarea personalului i, n cele din urm,
contribuia la realizarea strategiilor i obiectivelor organizaiei.
Una dintre cele mai dificile i mai importante decizii ale departamentului de resurse
umane n cadrul unei organizaii, este procesul de selecie al candidailor: Dac o firm
angajeaz mai multe mere stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac are planuri
perfecte, o solid cultur organizaional i sisteme de control adecvate . (Mondy R. Wayne,
Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176)
Factorii care influeneaz selecia candidailor spre ocuparea posturilor vacante sunt:
legislaia, viteza de decizie, ierarhia organizaional, lotul candidailor, tipul de organiza ie i
perioada de prob (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 177-179).

Pentru lucrarea de fa, relevante n discuie sunt factorii: lotul candida ilor i perioada de
prob. Aadar, lotul candidailor este important n procesul de selecie. n general, este uor s i
alegi pe cei mai buni. Vom observa n cele ce urmeaz, c nu doar pregtirea profesional
conteaz n procesul de selecie, ci i comportamentul, abilitile i calitile candidatului la
interviul de angajare. n cazul perioadei de probe, este de la sine neles c sunt alei spre a fi
angajai candidaii care mprtesc aceeai viziune ca i organizaia.
Orice selecie a candidailor pentru un post de angajare n cadrul unei organiza ii mici,
mijlocii sau mari, debuteaz cu un interviu preliminar n care sunt respini candida ii care nu
ndeplinesc cerinele angajatorului. Urmtorul pas este reprezentat de analiza cererilor de
candidatur, prin care angajatorul evalueaz datele din cererea de angajare a candidatului , pentru
a putea observa dac sunt relevante pentru postul vacant (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i
Stnescu, 2003). Urmtorul pas n procesul de selecie este reprezentat de administrarea testelor
de selecie pentru interviul propriu-zis. Astfel testele de selecie constituie un bun suport de
predicie n ceea ce privete abilitile unui candidat, dar nu au acelai succes atunci cnd este
vorba de determinarea motivaiei. Gary Desler (2003, p. 128) afirm c testele trebuie s aib
caracteristicile: standardizare, obiectivitate, fiabilitate i validitate. Toate aceste caracteristici sunt
necesare formulrii testului de selecie pentru ca acesta s fie relevant.
Ceea ce consider c este relevant (n cazul lucrrii mele) de menionat este clasificarea
tipurilor de interviu. Astfel, exist mai multe tipuri de interviu pe care le putem ntlni n cadrul
procesului de selecie. Interviul informaional este caracterizat prin obinerea de date necesare
rezolvrii de probleme i lurii de decizii. Interviul de selecie (cel asupra cruia voi reveni) este
caracterizat printr-un schimb de ntrebri ntre angajator i candidat. Interviul de evaluare a
performanelor, interviul de tip audien, interviul de consiliere i interviul media completeaz
lista tipurilor de interviu (Shockley-Zalabak, 2002).
n cazul oricrui tip de interviu menionat mai sus, pregtirea este elementul chieie pentru
ca delurarea acestuia s fie una eficient.
Interviul reprezint o conversaie structurat, orientat ctre un scop, n care att
intervievatorul ct i candidatul schimb informaii. Acest instrument este folosit cu precdere
n procesele de selecie a noilor angajai. Candidaii sunt evaluai cu ajutorului interviului dup
ce au reuit s treac de probele precedente (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003).
Atunci cnd candidatul ajunge la interviul de selecie, acesta este deja calificat pentru postul

vacant prin prisma rezultatelor testelor i probelor anterioare interviului (etape despre care am
vorbit mai sus). Acesti interviu ca etap final a procesului de angajare, are n vedere decizia
final n cazul candidatului. Este sau nu angajat?
Exist o varietate de moduri n care interviurile pot fi aplicate. Alegerea modului se fac n
contextul naturii postului pentru care se aplic. n continuare voi explica succint interviul unu la
unu, interviul de grup i interviul sub presiune.
Aadar:
1. Interviul unu la unu este cel mai des folosit. Acesta presupune ntlnirea angajatorului
cu candidatul. Acest tip de interviu este putin amenintor pentru candidat pentru c n
cadrul acestuia, are loc un schimb de informaii ntre angajator i candidat.
2. Interviul de grup presupune interaciunea mai multor candidai ntre ei i, desigur, cu
reprezentantul organizaiei angajatorul. Acest tip de interviu are rolul de a salva mai
mult timp pentru organizaie i de a observa competenele candidailor relativ rapid.
3. Interviul sub pesiune are ca scop observarea atitudinii i comportamentului
candidatului n condiii de stres i presiune. Angajatorul devine un inamic. Acesta
pune n dificultate candidatul printr-o multitudine de ntrebri inconfortabile, cu un
timp de rspuns redus (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003).
Unele dintre problemele pentru care trebuie ca aplicantul pentru postul vacant s se pregteasc
sunt reprezentate de ntrebri neadecvate, judecile premature premature, dominaia
intervievatorului, ntrebrile inconsistente, efectul de halo, efectul contrastelor sau comunicarea
nonverbal (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003).
Un aspect important al interviului este pregtirea candidatului, momentul n care
demonstrm c suntem sau nu, potrivii pentru postul vacant. Interviul personal continu s fie
cel mai des folosit n procesul de recrutare al candidailor, dei, de multe ori este costisitor,
invalid i ineficient (Dunnette i Bass, 1963, p, 117) Procesul de pregtire al candidailor i de
regulile care trebuiesc luate n vedere pe parcursul derulrii interviului de selec ie le voi dezvolta
n cele ce urmeaz.
Prima metod de pregtire a candidatului este aceea a ateptrilor realiste, prin care
intervievatul trebuie s tie i s fie contient de cele dou tipuri de interviuri de selecie. Primul
tip de interviu este cel structurat (Wagner, 1949). n acest prim tip de interviu ntrebrile i

rspunsurile potrivite sunt specificate dinainte (Stanciu, Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003).
n cel de-al doile tip de interviu, cel nestructurat, angajatorul nu are o structur prescris a
ntrebrilor, ci conversaia se desfoar liber, accentul fiind pus pe punctele de interes (Stanciu,
Ionescu, Leovaridis i Stnescu, 2003). Candidatul nu are rspunsurile pregtite n cazul acestui
tip de interviu pentru c majoritatea ntrebrilor sunt spontane.
Organizaiile folosesc n general metoda interviului structurat (Wright, 1969). Se folose te acest
tip de interviu pentru c organizaiile caut oameni potrivii i evit angajarea unor candidai care
nu vor ndeplini misiunea organizaiei. (Carlson et al., 1971; Ulrich i Trumbo, 1965; Wright,
1969).
Candidaii trebuie s fie avertizai i s ia n calcul atitudinea intervievatorului. Astfel,
intervievatorul poate avea o atitudine cald i apropiat fa de intervievat sau poate avea o
atitudine rece i chiar rutcioas. Muli dintre intervievatori se ateapt ca intervievatul s
rspund punctual. ns, exist interviuri n care angajatorul dorete ca majoritatea conversaiei
s fie monologul candidatului. Aadar, candidaii nu trebuie s fie surprini dac n timpul
interviului se instaleaz tcerea.
Candidaii trebuie s tie c exist o list de ntrebri favorabile pe care le pot
ntlni la interviu ca i: ,,Ce te-a fcut s alegi s vii la acest interviu?, ,,Ce pozi ie n cadrul
companiei te intereseaz cel mai mult?, ,,Ce ai nvat din experiena ta ca angajat?, ,,Ce
cursuri ai urmat? Crezi c i vor fi de folos pentru acest job?, ,,De ce ai venit la acest
interviu?, ,,Dac eti cstorit, ce prere are soia ta despre job-ul pe care i-l dore ti?, ,,Cu ce
se ocup prinii ti?, ,,De ce ai plecat/ ai fost dat afar de la job-ul tu anterior?, ,,Cum crezi
c poi contribui n activitatea companiei noastre?, ,,Cum i petreci timpul liber?, ,,Ce hobbyuri ai?, ,,Care sunt ntrebrile tale pentru noi? (Greco, 1977).
Dei unul dintre scopurile interviului este de a prezenta informaii despre organizaie i
despre oamenii cu care candidatul va lucra (Downs, 1968; Drake, Kaplan, i Stone, 1972), cel
mai important i cunoscut scop este acela de a cunoate candidatul. Durata interviului este
potrivit, aproximativ 20 35 de minute (Cohen i Etheredge, 1975; Drake, Kaplan i Stone,
1973; Moore i Craik, 1972). La puin timp de la nceperea interviului, angajatorul tinde s fac
o decizie dac angajeaz candidatul sau cere un al doilea interviu. n cazul interviurilor
nestructurate, aceast decizie se hotrte n primele 4 sau 9 minute care par a fi critice
(Springbett, 1958; Tucker i Rowe, 1977).

Deciziile n cadrul interviurilor sunt de cele mai multe ori influen ate de factori subiectivi
(Tschirgi, 1972-73), ca intuiia, atitudinea io stereotipurile unor candidai potrivii (Webster,
1964) fa de factorii obiectivi reprezentai de experient sau calificri pe care le propune postul
vacant.
Procesul de selecie este influenat dramatic i de ceilali candidai pentru job. Astfel,
dac intervievaii anteriori sunt mult mai buni, evaluarea aplicantului poate fi destul de slab.
Dac intervievaii anteriori au fost destul de slabi, atunci evaluarea aplicantului este substanial
mai ridicat (Carlson et al., 1971; Wexley et al., 1972).
O alt metod n procesul de pregtire pentru interviu este reprezentat de abilitile pe
care trebuie s le dezvoli pentru a avea succes. Candidatul trebuie s afi eze la interviu calit ile
care l propulseaz pe poziia dorit n cadrul companiei. De multe ori, prima impresie conteaz.
Astfel, candidatul trebuie s se prezinte la interviu astfel nct angajatorul s-l priveasc obiectiv
i s se concentreze pe calitile dobndite de acesta din experiena anterioar. Ajungem astfel la
un subiect interesant: managementul imaginii. Candidatul trebuie s se prezinte sincer la interviu,
ns nu n aa fel nct s dezvolte impresii negative. Studiile ( Cohen i Etheredge, 1975; Hakel
i Schul, 1971; Lumsden i Sharf, 1974) arat c angajatorii sunt influen ai de mai mul i factori.
O categorie de factori este dezvoltat de primele impresii ale angajatorului. Primele impresii ale
angajatorului se formeaz pe baza inutei candidailor (Drake et al., 1972) i pe atractivitatea
fizic a acestora (Dipboye, Fromkin i Wibach, 1975). Candidaii trebuie s evite apariii
extravagante la interviu care pot atrage atenia mai mult dect este cazul (Cohen, 1971). n cazul
brbailor, barba nengrijit sau prul foarte lung produce o reacie negativ din partea
angajatorului. n cazul mustaei ngrijite, reaciile nu sunt negative (Cohen, 1971; Keyser, 1974).
n ceea ce privete aspectul candidatului de sex feminin, fustele scurte sau outfit-ul
extravagant produce reacii negative (Keyser, 1974). Ca regul, vestimentaia candidailor trebuie
s fie conservativ i serioas, n contextul job-ului pentru care se susine interviul. Chiar dac
tipul de job pentru care se aplic nu este unul corporatist sau foate serios, n cadrul interviului
candidatul trebuie s se asigure c imaginea de ansamplu i outfit-ul pe care l poart este un
punct forte. Punctualitatea este chiar mai important dect vestimentaia (Drake et al., 1973). De
fapt, dorina i nerbdarea aflrii informaii cu privire la job sunt caracteristicile candida ilor
interesai. Un candidat srios i bine intenionat nu va ntrzia niciodat la interviul de selecie.

Abilitile de comunicare i abilitile interpersonale sunt un set important de factori care

influeneaz decizia angajatorului (Drake, et al., 1972). Pentru poziiile de manageri i executivi,
cunoaterea limbii engleze este important (Hopper i Williams, 1973). Comportamentele
nonverbale ca: zmbetul, contactul ochilor, poziia deschis i distan ntre interlocutori redus,
influeneaz pozitiv formarea opiniei angajatorului (Imada i Hakel, 1977).
Un alt set important de factori care influeneaz angajatorul sunt calit ile intervievatul
care l recomand spre ocuparea postului vacant. Astfel, cooperarea, munca n echip,
maturitatea, dedicarea, sinceritatea, motivaia i ncrederea sunt considerate caliti pe care un
bun aplicant trebuie s le dein (Drake et al., 1973; Hakel i Schuh, 1971). n plus, candidatul
trebuie s arate entuziasmul pentru dezvoltarea carierei n cadrul job-ului pentru care a aplicat
(Clowels i Frase, 1977) Candidatul arat c e pregtit pentru interviu prin exemplificarea
obiectivelor personale, demonstrnd inteligen i cunotine generale, acordnd rspunsuri
relevante i punnd ntrebri despre job i organizaie (Lumsden i Sharf, 1974). Interesul, pentru
postul vacant, pe care candidatul l exprim cntrete destul de mult n luarea deciziei finale.
Prin menionarea unor caliti exemplificate din experiene anterioare, candidatul va atrage
aprecierea obiectiv a intervievatorului.
n cadrul interviurilor, femeile sunt percepute diferit fa de brbai ( Brookshire i
Lumsden, 1975). Unele studii arat c aplicaiile femeilor pentru posturi de conducere, nc sunt
privite sceptic de ctre organizaii (Dipboye, Fromkin i Wiback, 1975). n cadrul interviurilor,
femeile tind s fie ntrebate alte lucruri fa de brbai (Driscoll i Hess, 1974) Cum putem
rspunde ntrebrilor care ne pun n dificultate? Prazak (1969) sugereaz c rspunsul la
ntrebrile uor inconfortabile trebuie s se termine ntr-o not pozitiv.
O alt metod pentru a avea un comportament potrivit la interviu, sunt training-urile i
cursurile speciale. n cazul studenilor, exist programe prin care acetia nva ce nseamn un
interviu. Spre exemplu (personal), am luat parte la simularea unor interviuri n anul II de
facultate, n cadrul SNSPA. Acest lucru m-a ajutat extrem de mult, avd n vedere c la 2 luni
mai trziu m-am angajat ntr-o agenie de publicitate.
O ultim etap a pregtirii pentru interviu este ocul respingerii sau refuzului. Aa cum
spune Zehring (1975) ocul respingerii provoac deseori simptome fizice, depresie, lips de
motivaie, mai puin stim de sine i singurtate. Candidatul trebuie s fie con tient c

respingerea nu este ceva ieit din comun. Piaa de job-uri este foarte restrns, iar respingerile
unor aplicani sunt inevitabile. Perseverena poate fi rspunsul strii de depresie n urma unui
refuz. Astfel, aplicantul trebuie s trimit CV-uri potrivite altor organizaii, scrisori de inten ie
mai bine scrise sau s apeleze la un consilier.
Consider c entuziasmul pentru primul interviu este de cele mai multe ori prezent n via a
noastr, tomai de aceea trebuie s ne exprimm dorin a de a lucre pentru organiza ia la care
aplicm. Timiditatea i comunicarea srccioas cu angajatorul poate influena negative decizia
acestuia. Un lucru pe care l consider important este abilitatea de identificare cu organiza ia.
Astfel, este necesar s ncercm s privim lucrurile i prin prisma angajatorului. Procesul prin
care acesta face alegerea candidailor nu este deloc simplist. ntrebrile pe care angajatorul le
adreseaz candidailor au rol decisiv. n acest caz, canditatul trebuie s preagteasc un speech
prin care s fac o introducere despre el. Este foate important deschiderea i abilitatea de a
vorbi despre tine unui necunoscut. O introducere n care putem vorbi despre experiena noastr
profesional, dar i despre lucrurle care ne definesc ca om (caliti i defecte). Interviul nu are o
durat mare, aa cum am afirmat mai sus, ns acele minute conteaz. Consider c este important
ca atnci cnd susinem un interviu, s purtm la noi un mic carne el n care s notm diferite
caracteristici ale organizaiei i ale poziiei pentru care aplicm. Acest lucru nseamn
proactivitate i cu siguran va fi apreciat.
Pregtirea pentru un interviu const i ntr-un portofoliu. Portofoliul are rolul de a
completa prezentarea din introducere. Spre exemplu, dac intervievatul aplic pentru o poziie de
graphic designer sau art director, CV-ul i scrisoarea de inten ie trebuie s fie nso ite i de un
portofoliu care exprim pasiunea i plcerea de a lucre n acest domeniu.
Oamenii sunt condui contient sau incontient de emoii. Exist oare posibilitatea de a le
stpni sau de a le transforma n puncte forte? Desigur. Transmiterea emoiilor positive are un
impact interesant asupra angajatorului. Strile i emoiile faciliteaz flexibilitatea, inova ia
creativitatea i gsirea rapid a soluiilor. Pozitivitatea este acociat cu motiva ia intrinsec,
munca responsabil i cooperarea (Isen & Reeve, 2005). Cu toate acestea, strile de spirit
pozitive pot atrage promovarea unor strategii nu tocmai potrivite de abordare a situa iei, dar va
permite, n acelai timp, pstrarea propriei stri pozitive n cazul unui eec (Alter & Forgas,
2007).

Pe de alt parte, emoiile negative promoveaz rezistena la situaii critice, rezultnd

capacitatea de a memora mai clar i mai curat mesajele. n conformitate cu Bless i Fiedler
(2006), starea de spirit poate fi exlicat astfel: emoiile pozitive ar putea promova asimilarea mai
rapid a informaiilor, starea de spirit negativ este asociat cu acoodarea i concentrarea extern,
n procesul de nelegere a diferitelor situaii.
Dei emoiile nu pot fi oprite, el pot fi controlate. Contientizarea emoiilor i nelegerea
lor sunt pai fundamentali n dobndirea de abiliti de reglare emoional, poi suprima sau spori
emoiile doar prin alegerea de a acorda prioritate unui eveniment sau altuia. n general tinerii,
studenii, sunt mai optimiti i realiti n afiarea emoiilor n cadrul interviurilor de angajare
(Raccanello, 2015).
Concluzionnd, prezentarea aplicantului la interviul de angajare trebuie s fie impecabil.
Acest lucru se poate ntmpla doar prin pregtire. Dei inerviul preliminar i testele de
competen sunt probe care ajut la luarea deciziei n cazul angajrii, cel mai important
instrument este interviul. n cadrul interviului, candidaii trebuie s urmeze reguli accesibile
pentru a obine postul vacant. Astfel, candidatul trebuie s tie dac i dorete cu adevrat
postul, dac are abilitile necesare activrii n respectivul domeniu i dac o s reueasc s s
integreze cu succes n organizaie. Aa cum am explicat n rndurile anterioare, imaginea
conteaz. Aadar, un aspect ngrijit i serios poate atrage reuit. n plus, promptitudinea arat ct
de mult doreti respectivul post. Pe lng acestea, atitudinea este important. Sinceritatea,
zmbetul, poziia deschis i distana ntre interlocutori redus, influeneaz pozitiv formarea
opiniei angajatorului. Un candidat pregtit s vorbeasc despre el i despre pasiunile lui va
obine cu sigura job-ul dorit. Interviul de selecie v ofer oportunitatea de a obine informaii
specifice legate de postul i organizaia de care suntei interesai. Astfel, att intervievatorul, ct
i intervievatul poate desfura o analiz. Intervievatorul analizeaz intervievatul, iar
intervievatul analizeaz cerinele organizaiei.
Atul Gawande spunea ,,We recruit for attitude and train for skill, aadar acordarea de
timp pentru pregtirea resonsabil a unui interviu de selecie este important.

Bibliografie:

Alter, A. L., & Forgas, J. P. (2007). On being happy but fearing failure: The effects of mood on
self-handicapping strategies. Journal of Experimental Social Psychology, 43(6), 947-954.
Brookshire, M. L., & Lumsden, H. H. (1975). Women, Jobs & Mobility. Journal of College
Placement.
Carlson, R. E.; Thayer, P. W.; Mayfield, E. C.; Peterson, D. A. (1971). Research on the selection
interview. Personnel Journal, (50).
Cohen, B. M., & Etheredge, J. M. (1975). Recruitings main ingredient. Journal of College
Placement. 35(2)
Cowers, M. R. & Fraser, R. T. (1977). Employment interview literature. A perspective for the
councelor. (26)
Dessler G. (2003). Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., New
Jersey: Upper Saddle River.
Downs, C. W. (1968). What does the selection interview accomplish? Personnel Administration,
(31).
Drake, L. R., Kaplan, H. R., & Stone, R. A. (1972). How do employers value the interview.
Journal of College Placement, 32(3).
Drake, L. R., Kaplan, H. R., & Stone, R. A. (1973). Oranization performance as a function of
recruitment criterion and effectiveness. Personnel Journal, (.52).
Driscoll, J. B., & Hess, H. R. (1974). The Recruiter: Woman's Friend or Foe?.Journal of College
Placement.
Dunette, M. D., & Bass, B. M. (1963). Behavioral scientists and personnel management. (2).
Industrial Relations
Dipboye, R. L.;Fromkin, H L.; & Wilback, K. (1975). Relative importance of applicant sex,
attractiveness, and scholastic standing in evaluation of job applicant resumes, (60).
Greco. B. (1977). Recuiting and retaining high achievers. Journal of College Placement, 37(2).
Hakel, M. D.; & Schuh, A. J. (1971). Job applicant attributes judged important across seven
divergent occupations. Personnel Psycology, (24).

Hopper, R., & Williams, F. (1973). Speech characteristics and employability. Speech
Monographs, (40).
Imada, A. S., & Hakel, M. D. (1977). Influence of nonverbal communication and rater proximity
on impressions and decisions in simulated employment interviews. Journal of Applied
Psychology, 62(3).
Isen, A. M., & Reeve, J. (2005). The influence of positive affect on intrinsic and extrinsic
motivation:

Facilitating

enjoyment

of

play, responsible

work

behavior, and

self-

control. Motivation and Emotion, 29(4), 295-323.

Keyser, M. (1974). How to apply for a job. Journal of Collage Placement, 35(1).
Lumsden, H. H., & Sharf, J. C. (1974). Behavioral dimensions of the job interview. Journal of
College Placement, 34(3).
Moore, L. F. & Craik, J. C. (1972). Videotape and the screening interview. Personnel Journal,
(51).
Prazak, J. A. (1969). Learning job-seeking interview skills. Behavioral Counseling, 414-424.
Raccanello, D. (2015). Students' Expectations About Interviewees' and Interviewers'
Achievement Emotions in Job Selection Interviews. Journal of Employment Counseling, 52(2),
50-64.
Randall S., Vandra, L. (1993). Personnel and Human Resource Management, (5 edition) USAMN St. Paul: West Publishing Company.
Stanciu, S., Ionescu, M., Leovardis, C., Stanescu, D. (2003). Management resurse umane.
Bucureti: comunicare.ro
Shockley-Zalabak, P. (2002). Protean places: Teams across time and space. Journal of Applied
Communication Research, 30(3).
Springbett, B. M. (1958). Factors affecting the final decision in the employment
interview. Canadian Journal of Psychology/Revue canadienne de psychologie,12(1), 13.
Tucker, D. H., & Rowe, P. M. (1977). Consulting the application form prior to the interview: An
essential step in the selection process. (62)
Tschirgi, H. D., (1972-73). What do recruitersreally look for in candidates. Journal of College
Placement, 33(2).
Urlich, L., & Trumbo, D. (1965). The selection interview since 1949. Psycological Bulletin, (63).
Wagner, R. W. (1949). The employment interview: A critical survey. (2).

Wayne, R., Noe M., Premeaux R. (2002). Human Resource Management, Pearson Education
Inc., Upper Saddle River.
Webster, E. C. (1964). Decision making in the employment interview. Montreal: Industrial
Relations Centre
Wexley, K. N. ; Yukl, G. A.; Kovacs, S. Z.; & Sanders, R. E. Importance of contrast effects in
employment interviews. Journal of Applied Psycology, (56).
Wright, O. R. (1969). Summary of research on the selection interview since 1964. Personnel
Psycology, (22)
Zehring, J. W. (1975). Rejection Shock. Journal of College Placement.