Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2007 Management Si Leadership
2007 Management Si Leadership
ro
Facultatea de tiine Economice
Universitatea de Vest Timioara
DEFINIREA
Locul principal n realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau
organizaionale este deinut conducerea oamenilor din organizaia respectiv. Conducerea
oamenilor este un element vital al relaiilor sociale stabilite n cadrul grupurilor de munc.
Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori (discipoli )
care s-l urmeze. O organizaie poate fi compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
persoane; fiecare persoan are un anumit potenial care poate fi utilizat pentru atingerea
obiectivelor organizaiei.
Procesul de conducere asigur att mobilizarea potenialului uman dintr-o
organizaie ct i unitatea funcional a acesteia. Conducerea se manifest n orice situaie n
care persoanele i combin efortul lor pentru realizarea unor obiective comune.
Conducerea (leadership-ul) este un proces dinamic de grup prin care o persoan
sau un grup de persoane reuete s-i determine, prin influen, pe ceilali membri ai
grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea sarcinilor i obiectivelor grupului, de-a
lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un context organizaional particular. (G.A.
Cole, 1997)
Influenarea se refer la determinarea persoanelor de a aciona ntr-o anumit
direcie, lund n considerare factorii restrictivi ce o pot limita.
Din aceast definiie, rezult c leadership-ul include:
a) comunicarea cu ceilali membri ai organizaiei,
CURS POSTUNIVERSITAR UVT
Tipul echipei
(sau al grupului)
Natura sarcinii
(sau a obiectivului)
Coaliii sau
aliane
interne
MANAGER
Contacte n
exteriorul
organizaiei
Subordonat
Figura 2.3.2. Relaiile de putere dintr-o organizaie
Reelele de putere sunt reprezentate de legturile ce se formeaz ntre diferite grupuri,
coaliii, persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei.
Cnd managerii se afl n faa unei situaii i doresc s influeneze comportamentul
subordonailor, ei trebuie s decid care din strategiile de influenare poate fi utilizat cel mai
bine. Studiile ntreprinse n aceast direcie au identificat urmtoarele strategii:
1. Autoritatea - cu ct poziia pe care o ocup managerul n ierarhia sistemului de conducere
este mai nalt, cu att mai mult solicitrile adresate subalternilor au credibilitate.
2. Coaliia - mobilizarea celorlalte persoane din organizaie, prin unirea eforturilor de
convingere.
3. Atitudinea prietenoas - folosete susinerea, aprecierea laudativ i creeaz o atmosfer
conciliant.
4. Raionalitatea - utilizeaz fapte i date pentru susinerea i dezvoltarea de argumente
logice.
5. Negocierea - folosete tratativele privind schimburi de beneficii sau favoruri.
6. Insistena - utilizeaz abordarea direct i perseverent.
7. Sanciunile/recompensele - utilizeaz recompensele i pedepsele.
Cele mai populare strategii de influenare sunt strategiile de raionalitate, coaliie i
insisten, iar cele mai puin populare sunt strategiile de autoritate excesiv i cele bazate pe
sanciuni.
CARACTERISTICI I COMPORTAMENTE
ALE LIDERULUI
Cea mai deficitar resurs din lume este talentul de lider capabil s transforme
permanent firmele, astfel nct acestea s ctige n viitor. Persoanele i firmele care-i
construiesc motoare ale conducerii i care investesc n pregtirea liderilor beneficiaz de un
remarcabil avantaj concurenial.
Firmele nvingtoare obin succese n pregtirea liderilor deoarece de aceast activitate se
ocup lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct n legtur cu conducerea
i transformarea afacerilor, ca i n privina derulrii activitii propriu-zise de conducere. Ei
acioneaz n calitate de antrenori, mprtind celor pe care i pregtesc att greelile, ct i
succesele lor. Liderii sunt persoane dispuse s nvee permanent; ei i analizeaz trecutul
i experienele pe care le-au avut, pentru a trage nvminte folositoare pentru viitor.
Calitile principale solicitate unui lider sunt:
a) ideile,
b) valorile,
c) energia
d) inteligena.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie ntreprins pentru a-i asigura succesul pe pia i
asupra modului n care firma trebuie s-i desfoare activitatea. Ei i actualizeaz n mod
permanent ideile, pentru a se adapta schimbrilor din mediul economic, ajutndu-I n acelasi
timp i pe alii s-i dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observnd declinul
nregistrat de compania Intel n cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientat
activitatea companiei spre producia de microprocesoare.
Liderii i firmele dispun de valori puternice, nelese de fiecare salariat, care constituie
chiar raiunea existenei lor. Valorile vin n sprijinul ideilor firmei, sunt adnc nrdcinate,
fiecare salariat fiind obligat s in seama de ele, chiar i n cazul celor mai minore decizii sau
aciuni ale sale.
Energia este o important caracteristic a liderilor, care sunt capabili s transmit o
energie emoional pozitiv i celorlali. Ei caut s structureze organizaia prin renunarea la
aspectele birocratice care le ngrdesc activitatea i prin mobilizarea i ncurajarea permanent a
celor cu care intra n contact.
Inteligena este o trstur esenial a liderului; liderii sunt dispui s ia decizii dure i
s-I ncurajeze i rsplteasc pe cei care procedeaz ntr-o manier identic. Unii ar considera
aceast calitate ca fiind curajul de a-i pune n practic propriile convingeri, dup Noel
M.Tichy (prelund termenul de la Jack Welch, preedintele companiei General Electric)
utilizeaz termenul de inteligen.
Ideile i sistemele de valori le orienteaz deciziile, iar energia i inteligena permit
implementarea acestor decizii prin aciune.
Liderii ctigtori i prezint ideile i opiniile prin intermediul unor expuneri care au
rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte i mesaje care s stimuleze dorina de aciune a
acestora. Roberto Goizueta, fostul director general al companiei Coca-Cola, le prezint
salariailor o expunere n care accentueaz atuurile companiei i ocaziile ce i se ivesc celei mai
cunoscute mrci comerciale din lume. Zilnic, fiecare din cei 5,7 miliarde oameni ai planetei
consum n medie cte 2 litri de lichide. Consumul zilnic de Coca-Cola pe cap de locuitor este
CURS POSTUNIVERSITAR UVT
TIPURI DE LIDERI
O prim clasificare se poate face n funcie de gradul n care se pune accentul pe sarcini
sau pe oameni. Astfel, menionm existena liderului charismatic i a liderului
necharismatic. Criteriile de difereniere ntre un lider carismatic i unul necarismatic sunt:
comportamentul, articularea aciunilor, baza de putere i relaia ntre lider i angajat.
Liderul charismatic este neconvenional, articuleaz puternic viziunea viitoare i motivaia
de a conduce, baza de putere este puterea personal (bazat pe experien, respect i
admiraie), fiind elitist, antreprenorial i exemplar; transform personalul pentru a accepta
schimbrile radicale, descoperind trsturile personale specifice care conduc la realizarea
unei bune conduceri n orice situaie.
CURS POSTUNIVERSITAR UVT
Depoziteaz informaiile.
Urmrete s se specializeze ntr-un
anumit domeniu.
Neo-managerul
Se consider sponsor, lider de
echip, consilier.
Abordeaz pe oricine este util.
Prefer adaptarea structurilor
organizaionale n raport cu
cerinele pieei.
Difuzeaz informaiile.
Urmrete polispecializarea
managerial.
STILURI DE MANAGEMENT
CLASIFICAREA STILURILOR
O prima abordare mparte stilurile de conducere n 2 tipuri:
10
11
STUDIILE OHIO
ntreprinse tot prin anii 50, ns dintr-un punct de vedere diferit, studiile Ohio se
aseamn studiilor Michigan. Bazele cercetrilor au fost puse de ctre Halpin i Winer n 1957,
elabornd un chestionar cu aproximativ 150 de ntrebri, denumit chestionar pentru definirea
comportamentului de lider. Pe baza analizrii rspunsurilor au identificat dou modele de
comportament: primul pune accent pe relaiile cu angajaii i pe sentimentele lor, cercettorii
denumindu-l consideraie, reflectnd msura n care un lider este perceput ca abordabil i
arat preocupare personal pentru angajai. Al doilea punea accentul pe modul de structurare a
sarcinii, fiind denumit structurare, reflectnd gradul n care liderul se concentreaz
asupra atingerii obiectivelor de activitate ale grupului, punnd accent pe proceduri
standard, programarea muncii i distribuirea oamenilor pe activiti. Spre deosebire de
concluziile studiilor Michigan, cele dou abordri identificate reprezentau dou dimensiuni
separate, i nu doar dou poziii diferite pe o ax. Liderii puteau fi apreciai att pe baza
criteriului consideraie, ct i pe baza structurrii.
12
Structurare sczut/
Consideraie nalt
Structurare nalt/
Consideraie nalt
Structurare sczut/
Consideraie sczut
Structurare nalt/
Consideraie nalt
Consideraie
sczut
sczut
nalt
Structurare
Liderul :
Dispune
Vinde
Cere prerea
13
Particip
Deleag
Democratic
Utilizarea autoritii
de ctre manager
Domeniu
de libertate pt. subordonai
Liderul ia
Liderul
Liderul
Liderul
Liderul
Liderul
Liderul
decizia i
vinde
prezint
prezint
prezint
definete
permite
o anun
subordonailor decizia
propunerea problema,
limitele
subordonailor
subordonailor
decizia
i o pune de decizie,
primete
i cere
s acioneze
n discuie care poate sugestii i grupului
ntre limitele
s suporte ia decizia
s ia
definite de
modificri
final
decizia
superior
Figura . Axa stilurilor de conducere
(Sursa: Managementul personalului, G.A. Cole, 1997)
14
MODELUL VROOM-JAGO
Este un model situaional, adic se concentreaz asupra identificrii variabilelor care
permit liderilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Comportamentul liderului este influenat
semnificativ de ctre patru variabile contingeniale: caracteristicile personale ale liderului,
caracteristicile angajatului, caracteristicile grupului i structura grupului, departamentului sau
organizaiei.
Victor Vroom i Arthur Jago, n anul 1991, au dezvoltat modelul de conducere care se
concentreaz pe rolul jucat de lideri n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului este
gradul de participare la adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente; liderii
pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, de la cel mai autocratic, pn la cel mai
participativ /cooperativ. Participarea subordonailor la procesul decizional trebuie permis
numai dac liderul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate
la nivelul membrilor echipei nu sunt semnificative.
Modelul Vroom-Jago ia n considerare patru criterii de evaluare a comportamentului
unui lider n vederea adoptrii deciziilor: calitatea deciziei, antrenarea angajailor pentru
soluionarea sarcinilor, timpul i nivelul de pregtire al angajailor.
Vroom i Jago au elaborat un model de identificare a stilului de conducere cu o structur
arborescent, respective un graf deschis. Construcia modelului se bazeaz pe opt variabile
situaionale:
V1 nivelul calitativ solicitat al deciziilor adoptate;
V2 cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a deciziilor adoptate;
V3 aprecierea nivelului de informare al liderului care influeneaz capacitatea sa de a adopta
sau nu decizii de bun calitate;
V4 relev dac problema este sau nu structurat;
V5 necesitatea ca subordonaii s fie sau nu de acord cu decizia adoptat;
V6 interesele subordonailor sunt sau nu convergente cu obiectivele organizaiei;
V7 exist sau nu conflicte ntre subordonai n privina adoptrii de soluii probabile;
V8 subordonaii dispun sau nu de suficiente informaii n vederea lurii unor decizii de bun
calitate.
Utiliznd aceste variabile, se pot descrie diferitele stiluri de conducere. Modelul este redat
n figura urmtoare. La sfritul fiecrei ramuri a arborelui prezentat n figur, este asociat stilul
de conducere corespunztor, reprezentat prin simbolul su (vezi tabelul 3.3.6.).
15
V5
Da
Da
V6
Nu
V8
Da
Nu
Nu
nalt
Da
V3
Nu V5
Nu
Nu
V4
V2
C2
Da
Nu
V6
Da
Nu
V5
V6 Da
nalt
Nu
Nu
V7
V8
Da
G
Da
Da
V1
C2
Da
Da
V7
Nu
Redus
Nu
Nu
V6
Redus
Nu
A2
C1
Da
V4
C2
V3
Da
Redus
A1
V2
nalt
V5
Da
G
Nu
16
Tabelul 3.3.6.
Stiluri de adoptare a deciziilor pentru conducerea participativ
Stilul de conducere
AUTOCRATIC
(I)
A1
AUTOCRATIC
( II )
A2
CONSULTATIV
(I)
C1
CONSULTATIV
( II )
C2
DEMOCRATIC
G
Explicaii
Liderul rezolv problema sau adopt
deciziile singur, folosind informaiile
disponibile n acel moment
Liderul obine informaii suplimentare de la
subalterni, necesare adoptrii deciziei, dar
decizia o adopt singur. Rolul angajailor
este acela de a furniza informaiile
suplimentare.
Liderul se consult individual cu membrii
importani din echipa de conducere. El
adopt deciziile singur, fr a ine neaprat
cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia.
Liderul pune n discuie problema ce trebuie
rezolvat n cadrul unei edine cu angajaii.
Ei pot formula sugestii sau propune idei
pentru soluionarea situaiilor decizionale
create. Decidentul poate adopta decizia, care
poate s reflecte sau nu influena lor.
Liderul discut problema cu subordonaii
si; identific mpreun i evalueaz variante
pentru soluionarea problemei. Decidentul
nu influeneaz grupul s accepte soluia sa;
el va accepta s aplice orice soluie care este
susinut de ntregul grup.
17
Relaie puternic
i
orientare puternic
spre sarcini
Relaie slab
i
orientare redus
Relaie redus
i
orientare puternic
Comportament
relaional
(slab)
(puternic)
Maturitatea subordonailor
(maturi)
(imaturi)
18
Comportament
CURS POSTUNIVERSITAR UVT
Factori situaionali
19
Satisfacia profesional
Caracteristicile
subordonailor
Satisfacia profesional
Factorii de mediu
Efort
Acceptarea liderului
20
Personalitatea,
experiena i
ateptrile
liderului
Ateptrile i
comportamentu
l superiorilor
Cerinele
sarcinii
Eficiena
stilului de
leadership
Cultura
organizaional
i politicile
firmei
Caracteristicile,
ateptrile i
comportamentul
subordonailor
Ateptrile i
comportamentu
l egalilor
Cultura
naional
Figura 3.4. Factori de personalitate i situaionali care
influeneaz eficiena leadership-ului
(Sursa: Management-Annotated Instructors Edition, J. Stoner, R. Freeman, 1989)
Toi aceti factori, de la cultura organizaiei pn la personalitatea i ateptrile liderului,
fac parte dintr-un tot unitar, numit cultura naional, care i pune amprenta asupra procesului de
conducere.
Trsturile liderului, care influeneaz stilul de leadership, au fost discutate n capitolul
2. n ceea ce privete ateptrile i comportamentul superiorilor, se poate spune c din cauza
puterii, a autoritii pe care o dein n legtur cu mprirea recompenselor i promovrilor,
superiorii afecteaz n mod clar comportamentul liderilor de pe nivele inferioare lui. Astfel,
aceti lideri tind s se modeleze n funcie de superiori.
Abilitile, pregtirea, atitudinile subordonailor influeneaz de asemenea alegerea
stilului de conducere de ctre lider. Angajaii nalt-calificai presupun o conducere mai puin
directiv, n timp ce alii pot prefera un leadership autoritar sau alii prefer s aib ei ntreaga
responsabilitate a muncii lor.
Un alt factor este natura sarcinii i a responsabilitilor subordonailor; posturile care
necesit instruciuni precise (de exemplu, testarea circuitelor imprimate) presupun un stil
CURS POSTUNIVERSITAR UVT
21
22
23