MARIA DENISA LASLAU - 136728 - Assignsubmission - File - Laslau Denisa-240-Template SUP2

Aspecte strategice privind asigurarea cu resurse umane n cadrul Institutului Naional de CercetareDezvoltare pentru Electrochimie i Materie Condensat
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

Facultatea de Administraie i Management Public
ea cu resurse umane n cadrul Institutului Naional de Cercetare-Dezvoltar
Capitolul 1: Aspecte teoretice privind asigurarea cu resurse

umane
1.1
Planificarea resurselor umane
Procesul de planificare al resurselor umane reprezint previziunea pe termen lung i mediu a personalului
care se consider a fi necesar ntr-o instituie. Procesul de planificare a resurselor umane este folosit din ce
n ce mai des deoarece s-a constatat importana ei i beneficiile pe care le aduce pentru organizaie. Din
acest motiv, foarte multe organizaii, publice sau private au iniiativ n a introduce acest model n
companiile lor, ns pentru muli, acest lucru rmne numai un deziderat.
Potrivit autorilor strini, Cole&Gerald (1993), problema planificrii resurselor umane a fost studiat
ndelung pentru a se ajunge la concluzia c exist foarte multe beneficii o dat cu introducerea acestui
proces:
Scade riscul concedierilor n mas . Pe de alt parte, poate fi combtut i anticipat i cealalt
situatie cnd, o dat cu creterea productivitii poate fi nevoie de o mare mas de oameni ntr-un
timp scurt, i aceast situaie aducnd tot felul de probleme sociale.
Posibilitatea de a avea oameni care s nu tie s foloseasc echipamentele moderne, adesea foarte
costisitoare. Faptul c trim ntr-o societate care se dezvolt i modernizeaz continuu nu mai este
o noutate. Pentru ca instituiile s fac fa noilor provocri trebuie s se modernizeze o dat cu
societatea, astfel c echimpanetele de munc sunt mereu dezvoltate i adaptate noii piee. n acest
caz, planificarea din timp a resurselor umane are un rol fundamental deoarece aceast schimbare
va fi resimit i la nivelul personalului, astfel c ntreprinderea nu va fi pus n situaia de a
rmne fr personal pregtit pentru activitile viitoare.
Posibilitatea ca instituia s rmn fr personal din cadrul conducerii: manageri sau directori
tehnici aceasta poate fi o problem foarte complicat care poate duce chiar la faliment ( dac
este vorba de instituii private) sau la nendeplinirea obiectivelor sau a misiunii n caz c vorbim
de instituii publice. De aceea, atenia acordat anticiprii acestor tipuri de resurse este ntotdeauna
obligatorie.
Planificare nu nseamn numai previziunea personalului, ci, mai mult dect att, a devenit o
pregtire din timp a resurselor umane necesare.
Totodat, planificarea resurselor umane presupune pe de o parte, o identificare a nevoilor de personal ale
organizaiei i legtura ntre aceast nevoie i personalul care exist deja, iar pe de alt parte, procesul de
recrutare i selecie a numrului de oameni care rezult din planificare c este necesar. Astfel, planificarea
reprezint stabilirea riguroas a posturilor ce trebuie ocupate pentru urmtorul an, sau mai muli, dup
caz. Aceast planificare se face dup ce s-a efectuat o analiz riguroas a situaiei i compararea cu
previziunea asupra productivitii pe anii respectivi.
n lucrarea lui Graham& Roger (1998) se precizeaz faptul c organizaiile moderne dar i cele rmase n
urm sunt obligate s apeleze la planificare din mai multe motive:
Resursele umane sunt folosite cu maxim de eficien astfel c se recruteaz numai oamenii de care
este nevoie iar eficacitatea i eficiena lor este direct proporional cu planificarea atent elaborat
de ctre departamentul de resurse umane.
Angajaii sunt mai mulumii deoarece se vd n ipostaza n care cariera lor este atent analizat,
aadar este recomandat o planificare formal mai degrab dect una informal. n acest caz,
fiecare angajat are posibilitatea de a avansa pentru c managerul este sftuit s pstreze post liber
de ctre departamentul de resurse umane i astfel promovarea este rapid. O atenie deosebit se
acord i programelor de instruire care la un loc cu promovarea i planificarea, din care fac parte
duc la obinerea unor anse n plus pentru angajai, deci motivaia acestora i interesul pentru
instituie cresc.
Dup cum am putut observa, o planificare eficient a personalului merge mn n mn cu o bun

colaborare ntre manageri, conductori i departamentul de resurse umane. Este obligatoriu ca puterile de
decizie s fie contiente de importana departamentului de resurse umane pe de o parte i pe de alt parte
de planificarea riguroas a resurselor i de asemenea s includ planificarea pe lista prioritilor
organizaiei pentrtu ca acest proces s rmn la nivel formal. n cazul n care planificarea nu este o
prioritate, n mod sigur alte sunt prioritile companiei, ns mai devreme sau mai trziu, eficiena
instituiei va scdea din cauza interesului sczut pentru oameni.
1.1.1 Factorii care influeneaz planificarea
Planificarea ntr-o organizaie poate fi influenat de foarte muli factori. Unul din ei, foarte important l
reprezint schimbrile aduse de politicile guvernamentale, spre exemplu modificarea vrstei de
pensionare care poate face ca oamenii s plece mai devreme la pensie, sau dimpotriv, s rmn ct mai
mult n respectiva instituie. Un alt factor important l reprezint caracteristicile pieei fortei de munc,
cum ar fi rata somajului. Astfel, n cazul n care rata somajului este mare, procesul de recrutare va fi mai
uor, selecia de asemenea va fi mult mai flexibil. n caz contrar, procesul se va ngreuna, resursele
disponibile fiind puine. Nivelul de educaie este un alt factor care influeneaz planificarea. Totodat i
natura postului reprezint o problem. Astfel, n cazul n care este vorba de un post care are nevoie de o
pregtire superioar, studii de specialite sau care presupun o activitate de management sau mai complex,
necesit o foarte mare atenie.
Astfel, potrivit lui Manolescu ,Marina & Marin, planificarea presupune o activitate complex n care sunt
implicate att persoanele cu putere de decizie dar i departamentul de resurse umane. Planificarea are n
vedere urmatoarele activiti: decizii de management bine fundamentate, stabilirea de cereri viitoare,
analiz riguroas a postului i a ofertei de angajai, organizarea sarcinilor, sau decizii pentru remedierea
numrului mic, sau a surplusului de angajai.
1.1.2 Modalitti de planificare a personalului
Potrivit lui Moldovan-Scholtz (2000) exist 4 metode de planificare a personalului:

Estimarea este de obicei produs de un expert, este cea mai rspndit tehnic, dat fiind simplitatea ei
i se bazeaz pe opiniile expertului n resurse umane. Aceast procedur este subiectiv i informal,
bazndu-se mai mult pe experienele anterioare i pe presupunerile fcute cu privire la cum ar putea
evolua lucrurile. Caracterul de subiectivitate poate fi oarecum eliminat prin folosirea metodei Delphi.
Aceast metod reunete mai muli experi cu experiene similare i are drept scop obinerea unui punct de
vedere comun. Metoda funcioneaz prin colectarea de date prin mai multe chestionare . n acest timp
experii nu trebuie s se ntlneasc pentru a nu-i influena prerea unul altuia. Cel care distribuie
chestionarele, denumit n continuare intermediar, colecteaz n cele din urm chestionarele i analizeaz
rspunsurile pentru a face o sintez a rspunsurilor i pentru a avea un numr al rspunsurilor corecte.
Experii de asemenea, trebuie s mai menioneze numrul de personal care consider c este necesar nc
o dat pentru a avea i un interval de variaie i o probabilitate maxim. Totui, este folosit i metoda
unui singur expert n organizaiile mici n care fluctuaia personalului nu este att de mare, iar mediul n
care i desfoar activitatea este unul stabil. Recomandat n cazul organizaiilor mari este totui
folosirea mai multor experi prin metoda Delphi.
O alt metod este reprezentat de o proiectare a tendinei ce reprezint o analiz a fluctuaiei
personalului din trecut i ia n considerare evoluia unui factor i procesul de fluctuaie a personalului.
Spre exemplu, dac este vorba despre somaj se pot realiza grafice i tabele n care s se observe n ce
msur acesta a influenat recrutarea. Avnd la baz aceste informaii se va afla n mod cert cum vor
evolua nevoile organizaiei de recrutare dac intervine factorul respectiv. n cazul angajrii de personal n
cadrul administraiei publice problema devine mai mare, pentru c de fiecare dat, cel mai important
factor care survine l reprezint partea financiar, adic banii pe care administraia public respectiv i
are la dispoziie
Tehnica de modelare este cea mai complex pentru c ia in considerare mai muli factori i analizeaz
corelaia cu procesul planificrii.
Planificarea de jos n sus are n vedere activitatea tuturor departamentelor din organizaie, astfel c
fiecare, n parte, de la cel mai mic la cel mai mare i elaboreaz o predicie cu privire la numrul de
personal considerat necesar i nmneaz analiza detaliat departamentului de resurse umane de la nivelul
ntregii organizaii. Acesat tehnic se bucur att de avantaje, dar i de dezavantaje ntruct, pe de o
parte, fiecare departament n parte este n msur s ia decizii deoarece se afl foarte aproape de oameni i
ar putea previziona mai bine viitoarele schimbri ce ar interveni, dar pe de alt parte, analizei lor le
lipsete experiena i cunotinele unui specialist de resurse umane, aceast experien putnd influena
rezultatele. Metoda nu ia n considerare i factori externi cum ar fi nivelul de cerere pentru serviciile
oferite astfel putnd crea probleme. Decizia de a folosi aceast metod revine conductorului uniti care
are o gam larg de multe alte tehnicii ce pot fi folosite, dat fiind complexitatea domeniului de care
vorbim.
1.1.3 Analiza postului o cerin esenial pentru o planificare corect
Potrivit lui Manolescu (1998), analiza posturilor ntr-o organizaie implic i o divizare a posturilor, att
pe vertical, dar i pe orizontal. Dimensiunea orizontal a muncii implic gradul de specializare a
activitilor i are n vedere faptul c aceasta este o condiie esenial pentru obinerea eficienei i a
eficacitii. Pe de alt parte, dimensiunea vertical are n vedere autoritatea, nivelurile ierarhice i are rolul
de a uura fluxurile comunicaionale din interiorul instituiei. Prin complexitatea acestora, o atent
proiectare a posturilor trebuie s fie ntotdeauna o prioritate a departamentului de resurse umane, dat fiind
impactul pe care l are asupra ntregii organizaii. Un post bine definit trebuie s aib mereu urmtoarele
elemente: sarcin uor identificabil raportat la cerinele i aptitudinile care se cer ocupantului, s
constituie o sarcin care s merite s fie ndeplinit, s existe posibilitatea pentru cel care deine postul s
ia anumite decizii conforme cu postul su i cu nivelul de autoritate, s i ofere deintorului posibilitatea
de a se autoevalua i mai ales s i ofere motivaia i recompensele pe care le merit.
Analiza postului include dou dimensiuni importante:
Descrierea postului ofer o imagine de ansamblu asupra postului, informaii privind:
denumirea lui, nivelul ierahic, sarcinile cheie, cui se subordoneaz, rezultatele finale,
autoritatea pe are i-o ofer deintorului, resursele de care dispune ocupantul. Conform
opiniilor autorilor de specialitate, Cole (2000), posturile sunt influenate de anumii factori care
pot fi interni in de modificrile din organizaie sau externi din afara organizaiei, de aceea
descrierea lor nu este o activitate punctual, fcut o dat la un anumit interval de timp, ci
trebuie s fie o activitate periodic care ine cont de anumite schimbri date de trecerea
timpului, de schimbrile determinate de personal cum ar fi: pregtire, specializri, abiliti sau
schimbrile create de ali factori cum ar fi fluctuaia personalului, recrutarea i selecia,
relaiile, autorittile i altele. Detaliile referitoare la post sunt consemnate n fia postului care
reprezint documentul de baz ntr-o organizaie.
Semnificaia postului are n vedere toate caracteristicile pe care ocupantul trebuie s le
ndeplineasc pentru a-i desfura activitatea n cadrul acestuia. Se refer la aptitudini,
caliti, experiena profesional, abilitile cerute pentru ndeplinirea sarcinilor, perfectionarea,
pregtirea profesionalabilitile fizice sau educaia.
n cazul acesta se pune problema
stabilirii corecte a acestora,deci, mai nti trebuie s se neleag activitile postului, a

sarcinilor i atribuiilor i n ce msur anumite abiliti ar putea ajuta ocupantul postului s le
ndeplineasc la cele mai nalte standarde. De asemenea, stabilirea specificaiilor postului este
rezultatul a opiniilor mai multor specialiti att de resurse umane dar i a persoanelor care
dein putere n respectiva organizaie si care tiu exact care sunt sarcinile ce trebuie ndeplinite.
n ultimul timp, fia postului conine i specificaiile postului astfel nct aceasta cuprinde o
ntreag vizualizare a anelizei postului per ansamblu.
Procesul complex al analizei postului este necesar n mai multe activitti din cadrul departamentului de
resurse umane: recrutarea, selecia, pregtirea profesional, avansarea, stabilirea sistemului de
recompense, i altele.
Analiza posturilor presupune folosirea mai multor metode Donald(2009):
Observarea metod simpl i direct care reprezint observarea persoanei la locul de munc i
descrierea informaiilor cu privire la activitile pe care le desfoar: condiiile de munc, ce are
de fcut, timpul necesar desfurrii activitilor. Metoda poate fi folosit n cazul activitilor
repetitive. n acelai timp, procesele mai complexe pot s fie analizate folosind observaia
mpreun cu alte metode.
Interviurile reprezint o metod mai ampl care presupune acordarea unui chestionar pentru
ocupantul postului. Poate fi structurat sau nestructurat, n funcie de rezultatele care se doresc a fi
obinute. Interviul trebuie n mod clar s precizeze scopul i misiunea acestuia, trebuie s fie
exprimat clar, fr ambiguiti, trebuie s caute rspunsuri ct mai clare i selectarea informaiilor
relevante oferite de ocupantul postului.
Chestionarele pot fi generale sau specializate i sunt deosebit de importante pentru obinerea unor
rezultate viabile. Chestionarele cuprind mai multe intrebri care au menirea s ofere o descriere
ct mai ampl asupra activitilor oferind posibilitatea de a colecta date ct mai rapid.
Tehnica incidentelor critice reprezint o tehnic care presupune culegerea de date n momente sau
situaii critice. n acest caz, cel care culege datele poate fi eful direct sau persoane care cunosc
atribuiile postului respectiv. Avantajele metodei conform lui Lefter&Manolescu (1995), au n
vedere atenia mrit asupra comportamentului la locul de munc, dar n acelai timp presupune
costuri mrite i interval mare de timp pentru strngerea informaiilor.
Pentru ca planificarea s fie un succes, trebuie ca n afar de analiza postului s se mai elaboreze i o
analiz a angajailor actuali. Aceasta analiz ofer posibilitatea de a determina potenialul acelor oameni
care sunt deja angajai lund n calcul posibilele promovri, cursuri de instruire sau concedieri. Analiza
angajailor actuali ofer posibilitatea folosirii ei n scopuri diverse cum ar fi: transferul, promovarea,
cursuri de pregtire profesional recrutare sau selecie.
Dup efectuarea analizelor de mai sus: a angajailor actuali sau a posturilor, deciziile care trebuie luate de
departamentul de resursele umane sunt printre cele mai complexe. Cazul cel mai fericit este atunci cnd
planificarea realizat este un succes complet, iar organizaia i-a atins scopul. Dar exist i situaii cnd
exist discrepeane majore ntre cererea de personal i ofert.
Activitatea de planificare a resurselor umane este de o importan mrit ntruct ntreaga activitate a
departamentului de resurse umane este influenat de aceasta iar succesul organizaiei depinde de
estimrile fcute.
Finalitatea activitii de planificare o reprezint realizarea unor anumite planuri:
dezvoltare, recrutare, pstrare, flexibilizare, reducere a numrului de personal. Planul de dezvoltare are
n vedere conceperea unor strategii i programe de instruire pentru resursele umane n vederea dezvoltrii
susinute a lor. Recrutarea reprezint numrul de personal considerat necesar dup ce s-a facut o atent
analiz a ceea ce este necesar n instituie i s-au analizat att factorii externi dar i interni care pot
interveni. Planul de pstrare reprezint motivele pentru care oamenii nu doresc s i construiasc o
carier, iar n acest caz trebuie concepute strategii i politici care s identifice posibilele metode ale
conservrii personalului, iar planul de flexibilizare vine n ajutorul acestuia prin metode flexibile ,
program flexibil, etc. Ultimul plan care se are n vedere atunci cnd se vorbete de planificarea forei de
munc l reprezint reducerea personalului, numai n cazul n care este strict necesar. Acest ultim plan
este rezultatul unei planificri deficitare, cazul n care numrul de oameni nu a fost identificat corect i se
poate realiza prin disponibilizri.
1.2
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea este una dintre cele mai importante activiti a departamentului de resurse umane, din dou
motive: primul ar fi c organizaiile nu exist fr resurse umane, al doielea c activitatea de angajare de
personal este permanent. Pe de alt parte, potrivit lui Petrescu (1995), recrutarea nseamn un proces
dificil i costisitor, dar esenial n aceeai msur, cu influene deosebite asupra organizaiei.
Succesul recrutrii este ntotdeauna legat de abilitile, educaia i cunotinele pe care trebuie s le aib
candidaii, adic scopul acesteia este gsirea de personal calificat. Pentru a avea rezultate ct mai bune,
trebuie realizat o detaliat analiz a postului i a specificaiilor acestuia.
Interviul este o etap importan a recrutrii, una dintre cele mai folosite metode dar i printre cele mai
criticate de specialiti. Interviul este foarte uor de utilizat i ofer informaii suficiente ntr-un timp foarte
scurt, dar pe de alt parte este criticat datorit gradului mare de subiectivism care poate influena
intervievatorul. Interviul ajut organizaia s afle ct mai multe informaii cu privire la cunotinele,
aspiraiile i abilitile persoanei, dar pe de alt parte ofer i posibilitatea candidatului de a afla mai multe
informaii despre organizaie, obiectivele i scopul acesteia. Interviul, potrivit lui Lefter, Manolescu&
Deaconu(2001), pentru a-i ndeplini scopul trebuie s aib n vedere mai multe cerine:
S fie bine structurat pe etape, pentru a permite o imagine ct mai complet asupra celui
intervievat;
S urmeze dup cunoaterea prealabil a informaiilor din CV i/scrisoarea de intenie;
S aib drept scop cunoaterea acelor caracteristici care nu pot fi aflate dect prin aceast metod:
ncredere, inut, limbaj, exprimare, punctualitate, motivare; urmnd ca celelalte caliti s fie
testate prin metode mai bune ca interviul;
S se desfoare ntr-un cadru relaxant;
Responsabililul de la departamentul de resurse umane trebuie s fie pregtit i s ncurajeze
candidatul s ofere ct mai multe informaii;
S aib ca finalitate ntocmirea unei fie de evaluare pentru candidat unde s fie trecut rezultatul
interviului.
1.2.1 Factorii care influeneaz recrutarea
La fel ca i planificarea, i procesul de recrutare este influenat de mai muli factori, interni sau externi
care pot pune probleme chiar i unui departament de personal foarte bine organizat. Factorii externi au
legtur cu legislaia naional dar i condiiile de pe piaa muncii. Spre exemplu, o rat ridicat a
somajului indic o oarecare uurin a procesului de recrutare, ceea ce nseamn c un numr mai mare de
personal calificat i dorete s obin un loc de munc. Rata mai mic a somajului ngreuneaz munca
departamentului de resurse umane, n sensul n care fora de munc calificat exist, ns n numr mai
mic i necesit eforturi mai mari din partea organizaei.
n ceea ce privete mediul intern, factorii care pot influena recrutarea sunt: planurile de dezvoltare ale
organizaiei care trebuie s fie corelate cu planurile privind dezvoltarea oamenilor din ntreprindere pe
termen lung. De asemenea, persoanele cu putere de decizie pot impune anumite strategii de recrutare,
surse de atragere a candidailor care pot uura sau ngreuna recrutarea. Totodat i analiza postului este
privit ca un factor important i specificaiile acestuia, la fel i experiena profesional a instituiei
privind recrutarea. Indiferent dac ntr-un moment sau altul nu este prezent nevoia instituiei de a recruta,
totui, departamentul de resurse umane trebuie s fie la curent cu toate modificrile care apar. Din aceste
motive, procesul de recrutare este foarte complex, mai ales innd cont de faptul c pentru oameni cele
mai importante motive atunci cnd aleg un loc de munc sunt salariul, dezvoltarea profesional, condiiile
de munc i programul de munc.
1.2.2 Forme de recrutare
O instituie poate s-i acopere nevoia de personal prin dou metode de recrutare: fie din interiorul
organizaiei cnd resursele umane sunt promovate, fie prin recrutarea din exteriorul organizaiei, metod
la care apeleaz tot mai multe organizaii.
Recrutarea intern este posibil n condiiile n care, n trecut, eforturile de recrutare din afara
organizaiei au fost foarte mari i s-a atras o for de munc capabil s progreseze i care poate trece de
la o funcie la alta cu atribuii i sarcini mult mai importante. Acest tip de recrutare devine din ce n ce
mai ntlnit deoarece aduce mai multe avantaje: de la motivarea angajailor, la costuri mai mici pentru
procesul de recrutare. De asemenea, angajaii care lucreaz deja acolo sunt familiarizai cu mediul de
munc sau politica organizaiei. Dezavantajele acestei metode au n vedere: rutina acumulat, oamenii
existeni nu pot aduce n activitile lor inovaie, pot exista nemulumiri cu privire la promovare n sensul
n care cei care nu sunt promovai sau transferai se pot simi nendreptii i pot produce resentimente
pentru instituie. De asemenea, privind recrutarea intern, exist doi pai care trebuie urmai: pe de o parte
trebuie concepute programe de instruire care s le asigure bazele pentru o dezvoltare echilibrat, iar pe de
alt parte, se are au n vedere criteriile pe care se fac promovrile: instituiile publice apelnd mai ales la
vechimea n munc i experiena profesional. Pentru ca recrutarea intern s aib loc trebuie publicat un
anun disponibil pentru toate resusele din instituie, impreun cu criteriile de selecie i cerinele
specificate.
Recrutarea extern reprezint procesul de recrutare din afara organizaiei i este indispensabil mai ales
organizaiilor care se dezvolt rapid pentru c le ofer o gam variat de for de munc. Din lista
avantajelor fac parte procedurile inovative care cu care pot veni oamenii din exterior, managerii din afara
organizaiei vin deja pregtii i nu mai sunt necesare alte costuri cu pregtirea lor profesional. n
schimb, acest tip de recrutare poate fi un proces destul de complex pentru c presupune foarte mult timp
pierdut i costuri mrite. De asemenea, poate reprezenta o problem i atragerea candidatului dar mai ales
evaluarea lui. De multe ori se pune ntrebarea: De unde tiu sigur ca respectivul candidat este omul
potrivit pentru locul de munc pe care l ofer? Tocmai din acest motiv oamenii recrutai din afara
organizaiei au nevoie de mai mult timp s se acomodeze cu oamenii, activitile, inclusiv cu scopurile i
obiectivele organizaiei. Un alt dezavantaj l reprezint nemulumirea angajailor care lucreaz acolo. Ei se
pot simi nemulumii pentru c sunt de prere c eforturile i experiena lor nu sunt rspltite.
Sursele de recrutare extern sunt variate i rmne la decizia departamentului de resurse umane n
colaborare cu persoanele care au putere de decizie n organizaie s hotrasc care din ele se potrivete cel
mai bine cu nevoile lor. Potrivit lui Zorlenan, Burdu&Cprrescu (1996), metodele de recrutare din
exterior au urmtoarele caracteristici:
Anunurile de publicitate transmise ctre public prin intermediul ziarelor centrale i locale,
reviste de specialitate, radio, internet sau televizor. Riscurile acestei metode sunt reprezentate chiar
de transformarea procesului ntr-o campanie publicitar, un factor determinant avndu-l
importana recrutrii pentru organizaia respectiv. Anunul de recrutare trebuie s cuprind ct
mai multe informaii pentru atragerea candidailor referitoare la nevoie de recrutare, numrul de
posturi vacante, cerinele postului, populaia int, obiectivele, misiunea organizaiei.
Instituiile de nvmnt surs de atragere de for de munc important, de obicei folosit

pentru ocuparea unor posturi care cer talente manageriale, economice sau tehnice.
Ageniile de for de munc sunt fie publice fie private i reprezint un real ajutor pentru
organizaiile n cutare de resurse umane, dar i pentru oamenii care i caut un loc de munc
ntruct aceste agenii, mai ales cele publice in o permanent legtur cu omerii sau absolvenii
de licee sau faculti. Totui, aceast metod este costisitoare i este privit cu reticen deoarece sa format o prere conform creia acestea ofer for de munc slab calificat.
1.3
Selecia resurselor umane
Selecia de resurse umane este un proces complex ce const n alegerea, innd cont de mai multe criterii,
a candidatului cel mai potrivit pentru ocuparea postului vacant dintr-o organizaie. Este un fenomen foarte
important deoarece selecia implic costuri ridicate, deci o investiie din partea organizaiei care trebuie
recuperate prin munca individului. Cnd vorbim de selecie, ne referim, n majoritatea timpului la dou
caracteristici importante: aceasta pe de o parte trebuie s fie n msur s aleag dintr-o multitudine de
persoane poteniale pe aceea care este cea mai potrivit pentru desfurarea locului de munc, iar pe de
alt parte, s dea dovad de efcien.
1.3.1 Modaliti de selecie a candidailor
Importana procesului de selecie este recunoscut de ctre marile organizaii i din acest motiv, n ultimul
timp, a nceput s se acorde o mai mare atenie metodelor i modalitilor care se folosesc n momentul n
care se decide folosirea acestei metode. Astfel, conform lui . Kamoche (2001), selecia se poate realiza
prin intermediul a dou modaliti: empiric ceea ce nseamn c se bazeaz pe impresia pe care a
fcut-o la interviu, recomandri, experiena profesional a recrutorului i prerile cu privire la posibila
evoluie a candidatului i tiinific bazat pe studii, teste, grile de evaluare, probe practice, stagii, etc.
Alegerea metodei cu care se va realiza selecia st la baza departamentului de resurse umane, dar se ine
cont i de urmtoarele criterii: caracteristicile postului, specificaiile lui, candidaii care au aplicat pentru
post, experiena i aptitudinile lor. De asemenea, un aspect deosebit de important este faptul c metoda
aleas, oricare ar fi ea (depinde de tipul organizaiei, cultura acesteia i nevoie de resurse umane pe care o
are), trebuie s ndeplineasc anumite cerine:
Eficiena- costurilor raportate la metoda respectiv;
Validitatea- are n vedere posibilitatea de a msura performanele ulterioare la locul de munc;
Practicabilitatea-ofer posibilitatea ca metoda s poat s fie uor de aplicat i s fie acceptat att
de angajator ct i de posibilul angajat;
Acceptabilitatea se refer la acceptarea metodei de ctre posibilul angajat i nlturarea oricror
urme posibile de discriminare;
Generalitatea pentru a nltura munca birocratic, aceasta este o cerin esenial astfel nct
metoda s se poat aplica pentru mai multe funcii i posturi.
Procesul de selecie este ntlnit n toate fazele recrutrii, nu numai la final n momentul n care
departamentul de resurse umane al organizaiei trebuie s trieze candidaii pentru a-l alege pe cel potrivit
pentru postul respectiv. Astfel, de regul, n cadrul unui proces de recrutare primul demers al forei de
munc este trimiterea unei scrisori de intenie i a unui curriculum vitae ctre organizaia care a fcut
public intenia de a angaja prin pot sau prin mijloace electronice. Prima etap a procesului de recrutare
o reprezint aceast analiz a documentelor pentru o viitoare triere avnd n vedere exigenele postului
respectiv. Trierea se poate face n baza specificaiilor postului i corelarea lor cu informaiile regsite n
aceste documente. De asemenea, multe din organizaii elimin anumii candidai din cauza unor greeli de
ortografie, a lipsei semnturii, a formulrilor de politee. Se poate merge chiar i pn la decizia de a cere
anumite informaii candidailor scrise de mn pentru a folosi teste grafologice cu scopul de a oferi
anumite informaii.
Procesul complex al seleciei, presupune i ntocmirea i distribuirea candidailor a unor teste de selecie.
Acestea pot fi foarte variate i pot duce la cunoaterea mai bun a abilitailor i competenelor
candidatului, dar pe de alt parte i la cunoaterea punctelor slabe care pot deveni restricii pentru
ocuparea postului respectiv. Sunt cteva teste mai mult folosite n selecia de resurse umane, potrivit lui
Lefter, Manolescu&Deaconu,(2001)
Teste medicale - acolo unde este cazul, mai ales la companiile n care desfurarea activitii
presupune un anumit grad de risc sau acolo unde sunt necesare testarea unor caliti ca: auz,
vedere bun, rezisten la stat n picioare. Acestea pot fi criterii eliminatorii.
Teste de inteligen urmresc abilitatea unor persoane de a desfura o varietate de activiti n
situaii ct mai diverse;
Teste de cunotine verific gradul de cunoatere al candidailor dintr-un anumit domeniu i sunt
populare atunci cnd se dorete o triere masiv a candidailor;
Teste de abiliti specifice au n vedere evaluarea unor aptitudini diverse, stabilite dup analiza
detaliat a postului i stabilirea specificaiilor acestuia.
Testele de personalitate au scopul de a vedea care sunt trsturile cu legtur direct de succes i
includ ntrebri deschise pentru ca individul s se poate exprima deschis.
Testarea comportamentului de grup reprezint capabilitatea de a lucra n echip.
n ajutorul departamentelor de resurse umane mai vin i centrele de evaluare-selecie care au anumite
pachete care conin teste pentru candidai, pregtiri, simulri sau interviuri. Aceste centre pot fi folosite i
ca centre de formare i perfecionare profesional, astfel c organizaiile pot apela n orice moment la ele.
O alt modalitate de selecie, n toate cazurile, mpreun cu nc una cel puin, mai este i folosirea
recomandrilor. Cele mai de interes ofer informaii cu sarcinile anterioare, performana n lucru, perioada
n care a lucrat, comportamentul general i mai ales, motivul plecrii.
Ultimul pas al seleciei este reprezentat de luarea deciziei finale, adic alegerea unei persoane care s
ocupe postul vacant. n acest caz se iau toate informaiile obinute n timpul procesului de recrutare i se
analizeaz i evalueaz pentru a alege persoana cea mai potrivit. Aceast decizie este luat de obicei de
eful ierarhic al postului liber dup consultarea cu departamentul de resurse umane, de conductorul
instituiei sau chiar de ctre departamentul de resurse umane, dup caz.
1.4
Conservarea resurselor umane
Termenul de conservare al resurselor umane s-a dezvoltat i n Romnia i reprezint eforturile i

investiiile fcute de fiecare organizaie n parte pentru a-i pstra personalul mulumit pentru o mai mare
perioad de timp i mai ales pentru a-l face s obin rezultatele dorite. De aceea, implicarea este soluia,
implicarea din partea conductorilor, managerilor, departamentului de personal i a tuturor celorlalte
departamente cu putere de decizie. Cnd vorbim de implicare ne referim la motivarea angajailor, la
insuflarea creativitii i mai ales a ncurajrii lor pentru a-i exprima nemulumirile i ideile. Motivaia a
aprut dintr-o nevoie i nu este aceea de a-l face pe om s munceasc, ci de a-l face s munceasc cu
folos, de a-i utiliza n cel mai bun fel resursele intelectuale, cunotinele practice i teoretice, aptitudinile,
pentru c acolo unde oamenii sunt mulumii ce ceea ce fac, de cum se simt, de ce li se ofer, exist i
munc cu folos, productivitate i performan. Aceasta situaie este una de nvingtor-nvingtor: pe de o
parte angajaii sunt satisfcui deoarece fac ceea ce le place, au obiectivele lor i sunt rspltii pentru
eforturile pe care le fac, iar pe de cealalt parte, organizaia i atinge obiectivele i misiunea este
ndeplinit.
Importana acestui domeniu a fcut s fie intens studiat de specialitii n domeniu, astfel c s-a ajuns la
descoperirea a dou tipuri de nevoi ale resurselor umane: primare i secundare. Nevoile primare au
legatur cu asigurarea integritii fizice a organismului, hran, odihn, aprare, n timp ce nevoile
secundare se formeaz pe parcursul vieii, importante n asigurarea integritii psihice, dar i sociale.
Motivarea, element indispensabil al conservrii presupune existena:
Motivelor pot fi contiente sau nu i reprezint transpunerea n practic a unei necesiti. Este elementul
care decaneaz actiunea i asigur satisfacerea nevoii.
Intereselor au n vedere anumite orientri n diverse domenii de activitate. Ele implic organizare,
eficacitate si eficien. O persoan care exercit anumite activiti dar nu are o finalizare pentru niciuna
din ele nseamn c nu are un interes planificat i bine stabilit.
Convingerilor reprezint o idee a unui individ puternic ataat de acesta n cuprinsul personalitii lui
care l mping ctre anumite activiti. Interesant este deosebirea ntre idee i convingere, pentru c nu
orice idee reprezint o convingere, ce a din urm existnd pe o perioada ndelungat de timp i avnd o
valoare semnificativ care l poate face pe individ s deosebeasc binele de ru, frumosul de urt si
minciuna de adevr. Convingerea nu este numai o simpl idee, este ceva pentru care individul lupt, este o
for aceeai cu aspiraiile i cu trsturile sale.
Toate aceste elemente reprezint structuri motivaionale si alturi de ele mai putem regsi idealurile i
concepia despre lume, dou elemente care provin de asemenea din experiena de via i profesional, cu
o influen major dat de cultur, educaie i personalitate.
1.4.1 Tipurile motivaiei
n literatura de specialitate au fost identificate dou tipuri de motivaie, luate dou cte dou:
1. Motivaia pozitiv i negativ. Cele dou au n vedere, pe de o parte, motivaiile ncurajatoare,
laudele i au ca finalitate eficiena activitilor desfurate de personal i pe de alt parte motivaia
negativ are n vedere ameninrile, pedepsele i pot merge pn la a blama persoana respectiv.
Acest tip de motivaie nu este recomandat, dar dac totui se decide folosirea lui, acest lucru
trebuie fcut cu pruden.
2. Motivaia intrinsec i extrinsec. Motivaia direct(intrinsec) are legtur cu necesitille
personale, automplinire, creativitate. Aadar motivaia intrinsec provine din fiecare om n parte
i n concluzie depinde numai de personalitatea acestuia. n schimb, motivaia extrinsec (provine
din exteriorul individului) este uneori impus de un alt individ sau chiar de organizaia din care
face parte. Tririle emotionale pot fi n acest caz negative: team sau chiar i agresiune i n puine
cazuri aceasta poate fi pozitiv manifestndu-se prin satisfactie. Motivaia extrinsec poate fi la
rndul ei pozitiv sau negativ.
1.4.2 Legtura ntre performana organizaiilor i resursele umane
Existena motivaiei a aprut pentru prima oar ca o noiune teoretic, foarte puin pus n practic. Apoi
ns, dup un studiu complex referitor la oamenii din cadrul organizaiei n strns legtur cu
performanele muncii lor, motivaia a nceput s fie vzut ca un adevrat instrument folosit de ctre
persoanele cu putere de decizie:conductori sau patroni, pentru a obine performane nalte de la acetia.
Aceast legtur ntre performan i motivaie apare i atunci cnd vorbim de activitile de rutin,
obinuite, dar i cnd este vorba de sarcinile mai complexe. n cazul sarcinilor uoare, de zi cu zi,
motivaia este direct proporional cu nivelul performanei, o dat cu creterea motivaiei crete i nivelul
performanei obinute. Pentru sarcinile complexe, problema performanei n raport cu motivaia devine un
proces mai complicat n sensul c motivaia crete o dat cu performana pn la un anumit punct, dup
care performana poate ncepe s scad. n acest context apare aa numitul optim motivaional ce reflect
un optim al motivaiei care s ofere posibilitatea performanelor de nivel nalt sau cel puin la nivelul
ateptat. n acest caz se poate vorbi de dou situaii:
Dificultatea activitii desfurate este apreciat i perceput corect de ctre individ, caz n care
relaia dintre motivaie i performan poate fi de coresponden, chiar de echivalen.
Dificultatea activitii este apreciat greit de ctre om, fiind vorba de dou cazuri: activitate
subapreciat n acest caz omul este submotivat ceea ce va conduce la nerealizarea activitii, sau
activitate supraapreciat ceea ce are ca i consecin o supramotivare a angajatului care ar putea
face ca individul s fie stresat, dezorganizat, sau s cheltuie inutil resursele energetice de care
dispune.
Din aceste motive optimul motivaional trebuie s fie rezultatul obinuirii resurselor umane s neleag
ct mai corect dificultatea sarcinii pe care o au de ndeplinit, dar i al controlului intensitii motivaiei
pentru a crete sau scdea.
1.4.3 Dimensiunile motivrii resurselor umane
Problematica motivaiei resurselor umane este extrem de important, att n sistemele bugetare, dar i n
sectorul privat pentru c toi conductorii instituiilor tiu c atingerea performanelor i a obiectivelor
organizaiei depinde de atitudinea angajailor fa de sarcinile pe care le au de ndeplinit i de modalitatea
de realizare.
n literatura de specialitate s-au identificat 2 dimeniuni ale motivrii potrivit lui Prodan (1997),
dimensiunea obiectiv i subiectiv:
1. Dimensiunea obiectiv se caracterizeaz prin recompensarea inegal, difereniat a salariailor.

Acest termen ns nu trebuie s se confunde cu practicile incorecte sau inechitabile, ns se
consider c egalitarismul salarial a adus companiilor i instituiilor publice, pe termen lung efecte
negative care au dus de fapt la o demotivare a angajailor. De asemenea, specialitii sunt de prere
c o difereniere a modalitii de plat a salariailor n funcie de sarcini, experien, calificare,
rezultate obinute, organizarea sarcinilor, modul de desfurare al activitilor va crete motivarea
angajailor din orice tip de instituie, public sau privat.
2. Dimensiunea subiectiv are n vedere motivarea angajailor n alt modalitate dect partea
salarial. Astfel, susintorii acestei dimensiuni susin c printre motivaiile oamenilor se pot
regsi:
nvarea prin munc;
Luarea deciziilor;
ncurajarea creativitii i a inovaiei;
Contactul social;
Sigurana viitorului;
Nevoia de nvare i perfecionare continu.
De asemenea, n afar de aceste dou dimensiuni, specialitii s-au concentrat i pe gsirea mai multor
teorii motivaionale: de coninut, de proces, de ntrire.
Din cadrul teoriilor de coninut fac parte teoria ierarhiei nevoilor, teoria X-Y, Teoria factorilor duali,
Teoria ERG, Achiziia succeselor. Acestea au n vedere acei factori care pot incita sau iniia un
comportament motivat care au legtur cu banii, statutul social sau realizrile proprii.
Teoriile de proces includ Teoria performanelor ateptate i Teoria echitii cu rolul de a accentua factorii
care direcioneaz comportamentul: de cele mai multe ori vorbim despre motivaia care vine din interiorul
individului pentru recunoatere sau performan ridicat.
Un exemplu de teorie de ntrire l reprezint condiionarea care presupune repetarea unor

aciuni/comportament i recompensarea acelui comportament. O caracteristic de baz a prezentei teorii o
reprezint descoperirea factorilor care produc repetarea comportamentului n cauz.
Nevoile motivationale au fost clasificate dup mai muli autori, cea mai important i de esen fiind
Teoria Ierarhiei Nevoilor a lui Maslow, conform creia toate nevoile umane pot fi clasificate n 5
categorii, fiind aranjate ntr-o schem ierarhic care are ca scop stabilirea ordinii n care acestea sunt
satisfcute. Astfel, potrivit lui Schermerhorn, aceste nevoi cuprinse n piramida lui Maslow sunt
reprezentate de jos n sus, de la cele asupra cruia autorul d o importan mai mic, la cele de sus, crora
le acord un grad de importan mrit:
Nevoile fiziologice cum sunt hrana, odihna, mbrcmintea, locuina asigur supravieuirea. Ele sunt
eseniale i pot fi asigurate oamenilor printr-o salarizare corespunztoare, dar i prin condiii de munc
bune i program de lucru rezonabil;
Nevoia de siguran, att fizic dar i social are n vedere o atenie sporit condiiilor de munc, de
asigurare a securitii n munc dar i asigurarea unei pensii decente la incheierea activittii;
Nevoia social i de asociere la un grup reprezint nevoia de afeciune i prietenie, de apartenen la
un grup cu aceleai idealuri, idei i aspiraii. Este cuprins aici i nevoia de cooperare i colaborare, de
lucru n echip.;
Nevoia de stim i recunoatere social are n vedere nevoia unui om de a fi remarcat la nivelul unui
grup pentru abilitaile, cunotinele, ideile inovative si aptitudinile lui. Aceast idee se poate ndeplini la
nivel organizaional prin promovare ntr-o funcie nou ce poate aduce sentimente de putere, ncredere i
siguran c eforturile sale sunt rspltite;
Nevoia de afirmare pe plan profesional i realizare profesional reprezint cel mai nalt nivel al
piramidei fiind considerat de Maslow ca fiind cel mai important factor motivaional.
Alte teorii care au fost dezvoltate privind motivaia personalului, potrivit lui Schermerhorn, (1998) sunt:
Teoria factorilor duali a lui Herzberg care se bazeaz pe dou tipuri de factori care pot influena
sentimentele angajatului motivatori sau igienici;
Teoria ERG a motivrii a lui Clayton Alderfer care restrnge cele 5 nevoi ale lui Maslow la 3 mari
categorii: existen, relaionare i dezvoltare;
Teoria achiziiei succeselor propus de McClelland i Atkinson care presupun c oamenii doresc s-i
satisfac 3 tipuri de nevoi: putere, afiliere, sau realizare.
Teoria lui Victor Vroom, a performantelor ateptate care se folosete n explicarea motivaiei de factorii
motivaionali individuali combinai cu cei organizaionali.
Teoria echitii are n vedere abilitatea angajailor de a evalua modul n care au fost pltii n funcie
de sarcinile i rezultatatele muncii lor. Acest mod de evaluare poate produce ns nemulumiri n rndul
angajailor;
Teoria condiionrii operante presupune o modalitate prin care rezultatele pozitive s fie repetate, iar
cele negative s nu fie repetate pentru a nu duce la eecul organizaiei.
n literatura de specialitate se ofer multe teorii despre motivaie i cum ar trebui ea privit, ns oare ct
la sut din cuvintele asezate pe hrtie reflect realitatea cu adevrat? n fond niciun model sau teorie nu
este ideal, cu toate au excepii i asta dintr-un singur motiv, oamenii sunt diferii, au personalitti diferite
i nevoi diferite. Un lucru este cert totui, oamenii sunt mulumii atunci cnd presteaz o activitate care
corespunde cu personalitatea si cunostinele lor. Un aspect esenial uneori care nu este luat n considerare
l reprezint preocuparea fa de socializarea noilor angajai, existnd posibilitatea socializrii oficiale
mpreun cu directorul de resurse umane sau cu un alt angajat nsrcinat cu aceasta sau socializarea
neoficial n care angajatul trebuie s se descurce singur i care va crea o for de munc individualist.
Capitolul 2: Particularitile asigurrii cu resurse umane n

institutele de cercetare romneti
2.1
Procesul de planificare
n domeniul resurselor umane din administraia public romneasc, planificarea nu are diferene
semnificative fa de ntreprinderile private. Se poate face o diferen ntre dou tipuri de organizri:
formal i informal. Organizarea formal este aceea n care activitile organizaiei sunt structurate cu
misiunea i obiectivele acesteia. n cadrul acesteia intervin criterii de raionalitate i cadru bine structurat.
Pe de alt parte, organizarea informal nu ine cont de criterii de raionalitate, ci este administrat de
anumite interese individuale. La fel ca i n mediul privat, i n administraia public romneasc trebuie
s fie luate n considerare o serie de variabile importante, variabile provenite din mediul intern sau extern.
Ambele sunt la fel de importante, de aceea este esenial s le clasificm i s observm prin ce se
difereniaz i cum modific procesul de planificare ntr-o instituie public. Astfel, variabilele din mediul
extern pot fi reglementrile legale i restrictiile cu care se confrunt sectorul public. Alte tipuri de
variabile externe pot fi: legislaia n domeniul impozitelor, al asigurrior sociale, regimul pensiilor si
legislatia privind sistemele de ncadrare.
De asemenea i inflaia, progresul sau regresul mediului
economic afecteaz ntr-un mod considerabil obiectivele i politicile de personal din cadrul instituiilor
publice. Ali factori reprezentativi sunt cei geografici prin posibilele schimbri geografice i migraia sau
reglementrile la nivel internaional i competiia de la acest nivel ntruct gradul de dezvoltare este
diferit, la fel ca i modificrile stiinifice i tehnologice sau factorii educaionali.
Pe de alt parte, n ceea ce privete mediul intern, trebuie fcut o atent analiz asupra organizaiei per
ansamblu, adic trebuie s se identifice principalele limite i puncte tari ale organizaiei. Privind strict
procesul de planificare a resurselor umane, trebuie s se in cont n special de: datele personale ale
oamenilor, respectiv: vrst, vechimea n munc i n organizaie, drumul parcurs n carier (funciile
deinute, promovri, sistemul de salarizare, etc), performanele obinute de fiecare individ n parte
( progrese n ndeplinirea sarcinilor). De asemenea, un alt factor intern ce trebuie avut n vedere l
reprezint gradul de calificare n domeniu al angajailor. Cu privire la acest ultim aspect literatura de
specialitate face referire la gradul de educaie, pregtirea profesional, abilitile i aptitudinile, gradul de
mobilitate, factorii geografici, promovarea i domeniile de interes, evaluarea performanelor, motivarea i
nu n ultimul rnd, pensionarea. Este esenial ca toate aceste informaii s se gseasc n ceea ce se
numete fia de calificare a angajatului. Dup ce toi aceti factori sunt stabilii i o dat cu acetia i
importana lor, se trece la un alt tip de analiz i anume situaia privind disponibilul de personal. Aceasta
presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
numrul personalului i structura acestuia;
gradul de competen profesional;
situaia exact a numrului de absene motivate sau nemotivate ale personalului.
Pe lng acestea, o importan deosebit se acord i analizei i proiectrii posturilor, care, n opinia
specialitilor Russu&Gheorghe( (2004) constituie baza proiectarii structurii organizatorice i are n vedere
elementele ce determin ocuparea funciilor: rolul, atributiile i sarcinile, pozitia i legturile lor(Fisher,
Schienfeldt&Shaw, 2006).
2.2
Procesul de recrutare i selecie
n procesul de asigurare cu personal, primul pas l reprezint planificarea posturilor, mai apoi fiind urmat
de procesul de recrutare i de selecia candidailor care ntrunesc toate condiiile specificate. Recrutarea
personalului poate s aib un caracter sistematic sau permanent sau din contr poate fi spontan sau
provocat. n toate cazurile ns, se recunoate importana pstrrii unui contact permanent cu piaa
muncii, cu viitorii posibili candidai. Acest proces, conform lui Peel (1994), este unul n dou sensuri,
bidirecional, n care candidatul trebuie s fie mulumit i s l atrag instituia care angajeaz, iar
organizaia, la rndul su trebuie s fie mulumit de abilitile i calitile angajatului. De asemnea, se
ntrete ideea conform creia aa cum angajatorii au anumite preferine privind viitorii candidai pentru
posturile pe care le scot la concurs, i aceti candidai analizeaz imaginea instituiilor, politicile de
personal ale acesteia, oportunitile pe care le ofer, dar i construirea unor preri potrivit creia
organizaia reprezint sau nu un loc ideal de munc pentru acetia. Ei trebuie s i formeze o imagine
care s reflecte realitatea privind instituia respectiv i dup iau o decizie privind participarea la concurs.
n administraia public, potrivit lui Manole (2013), recrutarea este influenat att de factori interni, dar si
de factori externi, dup cum urmeaz: schimbrile de pe piaa muncii (de exemplu inflaia sau somajul),
gradul de atractivitate al localitii unde este scos postul la concurs, reglementrile legislative, cultura
organizaiei, cerinele privind calitile i aptitudinile candidailor, politicile privin resursele umane sau
situatia economic a acesteia.
La fel ca i n sistemele private, procesul de recrutare din administraia public, se poate axa pe dou
tipuri de recutare: intern i extern, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei (ce sunt prezentate n
capitolul 1).
Referitor la selecia personalului, aceasta reprezint potribit lui Belanger (1978), acea activitate a
managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit unor anumite criterii, a celui mai
competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.
Selecia este astfel un proces complex realizat prin dou metode Manole,(2013):
1. Metoda empiric ce ine cont mai mult de recomandri, modalitatea de prezentare, neavnd
criterii formale de care ine cont, referindu-se mai degrab la: frenologie, analize ale scrisului,
astrologia sau detectorul de minciuni.
2. Metoda tiinific are n vedere proceduri riguroase, tiinifice, punndu-se accent pe analize
matematice, ce testeaz rezistena la stres, compatibilitatea, asumare a riscurilor, capabilitatea de a
lucra n echip.
Procesul de selecie al personalului, cuprinde mai multe etape:
alegerea candidailor i trierea acestora pn cnd rmn cei care intrunesc cel mai bine condiiile
impuse;
completarea formularului de cerere de angajare;
interviul pentru angajare;
testarea preliminar;
verificarea recomandrilor;
examenul medical;
interviul final;
decizia de angajare;
instalarea pe post.
n practic ns, nu sunt parcurse toate aceste etape, numai unele din ele fiind necesare pentru ocuparea
postului, n funcie de cerinele fiecrei instituii n parte.
Personalul de cercetare dezvoltare, cei cu studii superioare care, desfoar activiti de cercetare
tiinific, este difereniat pe mai multe grade profesionale:
Asistent de cercetare tiinific ACS;
Cercettor tiinific CS;
Cercettor tiinific gradul III CS III;
Cercettor tiinific gradul II CS II;
Cercettor tiinific gradul I CS I.
Dup cum am menionat mai sus, n afar de personalul care desfoar activiti de cercetare
dezvoltare, mai sunt i alte tipuri de personal: tehnicieni i personal de dezvoltare tehnologic. Personalul
de dezvoltare tehnologic are anumite grade profesionale, foarte bine delimitate:
Inginer de dezvoltare tehnologic IDT;
IDT gradul III;
IDT gradul II;
IDT gradul I.
La fel i tehnicienii (T) se difereniaz pe grade i trepte:
Tehniciar stagiar TS;
Tehnician treapta III;
Tehnician treapta II;
Tehnician treapta I.
Conforf legii Legea nr. 319 din 8 iulie 2003 privind Statutul personalului de cercetare-dezvoltare, att
tehnicienii, dar i inginerii de dezvoltare tehnologic sunt indispensabili ntr-un proiect de cercetare
dezvoltare, ntruct ei au responsabilitatea efecturii de analize, msurtori, operaii de execuie a unor
elemente, operaii de ntreinere i folosire a aparaturii de cercetare i a instalaiilor.
Cu privire la recrutarea personalului de cercetare, exist mari asemnri cu recrutarea funcionarilor
publici, astfel c postul se ocup prin concurs. Cu scopul de a se respecta regulile de transparen,
conductorii instituiilor au obligaia ca detaliile privind concursul s fie afiate la sediul instiiei, dar i
prin publicarea lui ntr-un ziar naional, urmnd ca nscrierea potenialilor candidai s se fac n termen
de 30 de zile de la data publicrii anunului. Fiecare instituie public are cte un Consiliu tiinific care
are sarcina aprobrii probelor de concurs i a coninutului acestora, iar la final numirea pe post a
candidatului. nainte de concurs trebuie ca n perioada nscrierii fiecare candidat s-i depun un dosar
care va conine: cerere tip de nscriere, diplomele de bacalaureat i alte studii, plus suplimentul de
diplom legalizate, copie legalizat de pe diploma de doctor dac este cazul, lista lucrrilor publicate i a
articolelor (dac este cazul) i alte acte care se consider a fi necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor de pe postul respectiv. Numirea unuia dintre candidai pe post se face la 30 de zile de la
ncheierea concursului.
n ceea ce privete evaluarea personalului i ncadrarea pe funcii, sunt cteva elemente de care trebuie s
se in cont: rezultatele obinute, studii, capaciti de rezolvare a sarcinilor n timp util, titlurile tiinifice
obinute, experiena profesional dar i aptitudinile persoanei n cauz i corelarea lor cu atribuiile
posibile urmtoare.
Pentru personalul de cercetare dezvoltare, exist cteva condiii care ar trebui respectate pentru
evaluare, sau promovare:
Pentru ACS trebuie s aib cel puin o diplom de licen;
CS experien n domeniu de 2 ani cel puin sau n nvmntul superior. Sunt acceptai ca i
experien profesional i 4 ani (cel puin) experien n alte activiti;
CS III experien n cercetare sau n nvmntul superior de de 6 ani sau 4 ani pentru candidaii
care au o diplom de doctor sau 10 ani experien n alte activiti (8 cu diplom de doctor);
CS II experien n cercetare sau n nvmntul superior de cel puin 8 ani i diplom de doctor,
iar pentru candidaii care nu sunt n aria nvmntului superior sau activitii de cercetaredezvoltare o experien profesional de cel puin 12 ani.
CS I experien n cercetare sau n nvmntul superior de cel puin 9 ani i diplom de doctor,
iar pentru candidaii care nu sunt n aria nvmntului superior sau activitii de cercetaredezvoltare o experien profesional de cel puin 15 ani.
n cazul IDT, experiena profesional trebuie sa fie de cel puin:
2 ani pentru IDT;
3 ani pentru IDT gradul III;
5ani pentru IDT gradul II;
8 ani pentru IDT gradul I.
2.3
Motivarea
resurselor
umane
din
institutele
de
cercetare
romneti
Conservarea resurselor umane din institutele de cercetare are n vedere formarea i perfecionarea lor,
organizarea i dezvoltarea carierei, evaluarea performanelor profesionale, managementul recompenselor.
Oamenii sunt diferii i au nevoi diferite. Cnd vine ns vorba de motivare, nevoile lor par s fie oarecum
aceleai pentru c majoritatea i doresc s fie apreciai, s aib un salariu corect, care s reflecte munca
pe care o fac, s fie ncurajai i promovai. De asemenea, indiferent dac vorbim de companii private sau
de instituii publice, peste tot vom gsi oameni interesai s evolueze, s participe la activiti de formare
profesional care s i ajute s promoveze i s i mreasc aria de cunotine.
Problema cea mai mare pe care o ntlnim n administraia romneasc cu privire la motivarea angajailor
o reprezint salarizarea. Remunerarea trebuie s fie considerat ca fiind o compensaie a unui
comportament dorit, cerut de organizaie, potrivit lui Fisher, Schoenfeldt & Shaw. Nivelul sczut al
motivrii resurselor umane duce la apariia urmtoarelor probleme: corupia, ndoiala cettenilor cu
privire la calitatea serviciilor oferite, performan profesional sczut, meninerea resurselor umane
eficiente.
Motivarea i salariul resurselor umane din instituiile publice romneti nu reprezint numai o surs de
venituri ci i recunoaterea meritelor pe care le are angajatul n ndeplinirea obiectivelor instituiei i a
meninerii performanei acesteia.
Capitolul 3: Studiu privind performana instituiilor publice de

cercetare prin resursele umane
Rezumat
Problematica resurselor umane este una de actualitate att n Romnia, dar i n alte state membre din UE i tocmai de aceea, n
ultimul timp s-au elaborat numeroase studii i cercetri pentru a mbunti activitatea instituiilor cu privire la personal. n
cercetarea elaborat mi-am propus s atrag atenia asupra faptului c domeniul resurselor umane a evoluat. Aceasta evoluie sa bazat n special pe faptul c oamenii i-au dat seama c personalul reprezint cheia instituiilor publice de a obine
performan. Astfel s-a neles faptul c acestea trebuie s fie dezvoltate i mai mult dect att educate. Educaia i formarea
profesional este evident n toate colurile lumii i mai ales n Romnia n care schimbrile economice sunt radicale. S-a pus
deci problema elasticittii forei de munc din sectorul public i nu numai, iar aceast caracteristic poate surveni numai prin
educaie i formare profesional. nainte de toate, resursele umane sunt responsabile de creterea performantei instituiilor
publice de care aparin, dar n ultimul timp literatura de specialitate face din ce n ce mai des conexiunea dintre dezvoltarea
acestora i a economiei, mai ales n contextul globalizrii.
n studiul ntocmit, domeniul resurselor umane din cercetare- dezvoltare este tratat cu foarte mare interes din dou motive.
Primul ar fi c, la fel ca i companiile private i instituiile publice de cercetare ar trebui s neleag faptul c performanele lor
stau n mna resurselor pe care le au i trebuie acordat o mai mare importan acestora. Al doielea motiv este c cercetareadezvoltarea este un domeniu care ne poate mbunti viitorul i numai: investind n cercettori de excepie ne vom mbunti
viitorul. Din aceste motive, cercetarea are la baz dou aspcte. Pe de o parte, este necesar o mai bun planificare a resurselor,
precum i un proces de recrutare conforme cu obiectivele i necesarul de resurse. Pe de alt parte, cercettorii recrutai trebuie
conservai, cu alte cuvinte, motivai s rmn. Cercetarea are n vedere att o parte practic, dar i una teoretic. Cea din urm
se refer la o comparaie din punct de vedere al planificrii i al recrutrii resurselor n Romnia , dar i a statutului
cercettorilor n cele dou ri. Partea practic are n vedere ntocmirea unui chestionar n care este testat prerea resurselor
umane din diferite institute de cercetare din Romnia cu profil chimie-fizic despre procesul dificil, complex i anevoios al
recrutrii, dar i din punct de vedere al activitii pe care fiecare n parte, conform fiei postului este obligat s o desfoare.
Vom vedea n cele din urm n ce msur oamenii sunt mulumii cu ceea ce primesc, comparativ cu atibuiile lor i ce alte
aciuni i-ar determin s desfoare o munc mai eficient.
Actualitatea temei este foarte mare, n JEL Journal of Economic Literature domeniul avnd un cod bine stabilit, ncadrnduse n categoria O-Economic Development Technological Change, and Growth, O15 Human Resources; Human
Development; Income Distribution, Migration.
Cuvinte cheie: resurse umane, planificare, recrutare, selecie, conservare.
Introducere
Studiul tuturor aspectelor privind resursele umane a nceput nc din cele mai vechi timpuri, din sec XII,
cnd responsabilii de personal au luat atitudine i au nceput s le ofere oamenilor condiii mai bune de
munc, la nceput legate numai de factorii de ambian: cldur, umiditate sau toxine. nc de atunci au
aprut studii cu privire la organizarea muncii i uurarea acesteia, dar i preocuparea nu numai de munca
n sine i mijloacele tehnice, ci i de om, de ndrumarea lui, susinerea acestuia i administrare. Domeniul
resurselor umane este important prin consecinele pe care le poate avea asupra companiei sau a
instituiilor publice de pretutindeni.
O caracteristic major n secolul n care trim o reprezint resursele umane. Din acest motiv, att n
Romnia, dar i n alte ri europene i nu numai s-au dezvoltat concepte i metodologii noi privind acest
subiect de interes care ncearc s rspund nevoilor instituiilor publice sau private pentru o mai bun
conservare a resurselor umane care are implicaii majore n realitate.
Am ales aceast tem deoarece am pornit de la faptul c, o instituie, fie ea public sau privat, indiferent
de domeniul n care activreaz, nu poate funciona fr resurse umane capabile, pregtite, motivate i bine
consolidate.
Cercetarea n domeniul resurselor umane, i mai ales n domeniul cercetrii tiinifice are misiunea s
serveasc progresului economic, dar i social, att al angajailor pe de o parte, dar i a societilor publice,
fiind indirect responsabil de creterea eficienei economice i sociale a civilizaiei.
Importana cercetrilor privind resursele umane crete cu att mai mult cu ct creterea economic nu se
poate realiza dect pe baza unui sistem transparent si responsabil care s conduc la dezvoltarea tuturor
sectoarelor de pia. Pentru c, n fond, cercetarea are efecte benefice n toate sectoarele, cel mai
important fiind medicina care are implicaii directe asupra modalitii de trai a populaiei.
Domeniul acesta intens studiat se confrunt cu mari provocri n ultima perioad dat fiind faptul c
mediul economic al Romniei i cercetarea se confrunt cu mari dificulti numeroase i dificil de
gestionat.
Tematica prezentei cercetri este important att pentru teorie, dar mai ales pentru practic ntruct, din
punctul meu de vedere, cercetarea reprezint viitorul, reprezint modalitatea prin care oamenii pot gsi
rspunsuri mai rapid, prin care se poate mbuntti ntr-un mod considerabil modul de a tri, modalitatea
prin care medicina poate evolua. De aceea, rezultatele cercetrii trebuie s fie printre cele mai bune i
corecte, de acestea dou fiind responsabili, n cele din urm oamenii care lucreaz i interpreteaz
rezultatele. Astfel, vom vedea mai jos ce criterii trebuie s ndeplineasc acetia, care este structura
cercettorilor romni ntr-o instituie public din Romnia, care este preocuparea pentru studii de lung
durat studii doctorale si postdoctorale, toate acestea pentru a nelege mai bine cum se poate eficientiza
activitatea unei instituii publice prin oameni. De asemenea, cercetarea se va concentra pe studierea
procesului de recrutare planificare, vom ncerca s surprindem cum vd resursele umane existente n
instituii procesul de recrutare pentru a-l face mai prietenos i mai eficient pentru cele urmtoare, dar n
special, vom ncerca s vedem cum putem conserva resursele existente i care sunt factorii care i-ar
determina s ajute instituia s obin rezultatele corecte i fundamentale societii n care trim.
Tema propus spre cercetare a fost ndelung studiat de specialitii n domeniu mai ales pentru faptul c n
ultimul timp s-a ajuns adesea la concluzia c acestea sunt cele mai importante ntr-o instituie public i
mai ales de faptul c de succesul activitilor pe care l desfoar depinde succesul i performana lor. De
aceea, n rndurile urmtoare voi ncerca s surprind cteva generaliti despre ce nseamn atingerea
performanei n instituiile publice de cercetare prin resursele umane, ceea ce inseamn: aspecte privind
planificarea, recrutarea, selecia i conservarea resurselor umane.
Stadiul cunoaterii
Performana n sistemul public este dificil de cuantificat datorit faptului c cel mai important criteriu, cel
economic nu poate fi msurat. Potrivit lui Dodu (2000), pentru c nu este vorba e un profit care poate fi
obinut, necesar pentru exprimarea opiniei cu privire la performan, se ajunge la identificarea unui
obstacol dificil de trecut pentru c nu se mai vorbete de eficien ci de eficacitate. De aceea, avnd n
vedere c exist o alt misiune fa de cea a instituiilor private se poate vorbi de un altfel de nivel de
performan.
n ceea ce privete definirea conceptului de performan, mai muli autori, Neely, Adams & Kennerley
sunt de prere c performana unei organizaii publice care nu are scopul de a obine profit ci numai de a
satisface interesul general al publicului este un proces prin care se evaluaz gradul de eficien i
eficacitate al activitilor.
Performana unei instituii publice este definit de mai muli specialiti n domeniu ca Poister (2003), ca
fiind un proces strns legat de resursele umane, altfel spus de nivelul ateptrilor acestora i de percepia
privind motivarea, de nivelul de mulumire a lor n legtur cu procesul n care au fost selectai, motivai
i promovai. Astfel, ncercarea de a msura performana i ncercrile de o mbunti trebuie s aib la
baz un proces de analiz aprofundat , explicativ n care s se pun accent pe evidenierea rezultatelor.
Orientarea asupra msurrii performanei nseamn potrivit lui Bjorn Andersen (2002) i un sistem de
avertizare rapid care presupune recomandri pentru departamentul de resurse umane luate n ceea ce
privete: procesul de selecie a celor mai potrivii angajai, motivarea i pregtirea lor profesional.
Performana instituiilor publice de cercetare este condiionat de activitile i eficacitatea rezolvrii
artibuiilor, de acestea fiind responsabile n cele din urm resursele umane. Astfel, performana
instituiilor poate fi atins prin oameni motivai, oameni care i doresc s lucreze ntr-o astfel de instituie
i n cele din urm de oameni care sunt motivai s se implice n proiecte. Pentru a atinge performana n
instituiile publice de cercetare vorbim mai nti de planificare, recrutare, apoi de conservarea resurselor.
Astfel, n ceea ce privete procesul de recrutare, exist, potrivit autorilor strini precum Ivancevich (1992)
cteva condiii pentru ca, la final, acesta s aib eficiena dorint . n primul rnd, procesul de recrutare
este unul care necesit timp, deci nu se poate face ntr-o perioad scurt i nu exist o form standard de
recrutare, aceasta depinde de obiectivele, misiunile organizaiei publice, necesarul de resurse dorit,
politica i strategiile de resurse umane, de tipul de organizaie i altele.
Potrivit lui Condrey (1998), un alt punct de vedere cu privire la recrutare l reprezint perioada de timp n
care s se ntind eforturile de recutare. Astfel, trebuie decis dac acest demers se va face pe o perioad
mic de timp, n care toate eforturile vor fi concentrate n gsirea resurselor ideale, caz n care vorbim
despre o recrutare intensiv sau recrutarea extensiv n care efortul de atragere a candidailor devine un
proces bine planificat n timp care nu mai este afectat de presiunea timpului. Alt problematic cu privire
la procesul recrutrii o reprezint proveniena angajailor: din mediul intern sau extern? Exist anumite
avantaje i dezavantaje pentru fiecare metod n parte, aadar, tehnica aleas rmne la latitudinea fiecrui
manager de resurse umane, sau, dup caz a persoanelor care se ocup cu recrutarea n respectiva instituie.
Pentru a face o parere general asupra acestor dou forme de recrutare, o s enumr cteva dintre
avantajele fiecreia. n primul rnd, recrutarea intern crete motivaia angajatilor i a moralului acestora
pentru c vad c prin munc i efort intens pot promova. n schimb, cresc nemulumirile celor
nepromovai care pot considera c sunt nendreptii i organizaia rmne cu aceleai idealuri i vechile
perspective, ntruct suflul nou poate fi adus numai de recrutarea din exterior.
Procesul de selecie, conform literaturii de specialitate, trebuie s fie unitar, bine stabilit i s aib un scop
foarte bine definit. Conform literaturii de specialitate, principala problem a procesului de selecie este
obiectivitatea recrutorului i capacitatea de a stabili corect aptiitudinile i calitile pe care viitorul
ocupant trebuie s le aib. n cazul de fa pot aprea probleme, fie poate aprea un sistem de selectare de
o lejeritate mare, fie proiectarea unui sistem prea exigent, ambele putnd crea probleme dintre cele mai
complexe, mai ales c nu exist un sistem ideal de recrutare i selecie, totul putndu-se modela dup
nevoile efective ale institutiilor publice. Cu toate c nu exist un sistem ideal de selecie, se poate vorbi de
4 criterii deosebit de importante :
Tabelul 1: Criterii fundamentale care ar trebui s stea la baza unui sistem de recrutare i selecie a
resurselor umane din domeniul de cercetare-dezvoltare:
Criterii
Definiie
competenelor Limite n ceea ce priveste
avnd la baza criteriul propus
aplicarea
Ataamentul,
Loialitatea
Rezultate
credina
i Posibilitatea de a o simula
corectitudinea fa de instituia uor.

public.
ncadrarea n timp, respectarea Evaluarea rezultatelor poate
sarcinilor i a timpului limit.
Vechimea n munc
i deci poate fi dificil.

Exercitarea unei profesii pe o Trecerea anilor nu nseamn
perioad de timp ndelungat.
Pregtirea profesional
ine cont de mai multi factori
Studii
de
neaprat
experien
acumulat.
specialitate, Gradul de competen nu este
traininguri intensive, etc.
dat de obinerea unei diplome.
F IGUR 1
Sursa: Ursu, I, Stegroiu, D (1980), Elemente ale unui sistem de selectare i promovare a cadrelor de conducere n Economia
i organizarea ntreprinderilor agricole, Bucureti, Institutul de Economie Agrar.
n continuare vom studia un alt aspect de o importan major pentru problematica instituiilor publice
prin oameni, i anume motivarea acestora. Autorii de specialitate precum Perry, Wise, (1990) sunt de
prere c organziaiile publice tind s angajeze oameni cu aceleai obiective i misiuni ca i cele ale
organizaiei pentru c nc din cele mai vechi timpuri s-a creat premisa c succesul i performanele
instituiilor n general depind foarte mult de oamenii care lucreaz n ele. n secolul n care trim
managerii de resurse umane sunt contienti de acest lucru, dar totui strategiile i politicile privind acest
domeniu sunt srcace i prea puin puse n aplicare. Acest lucru aduce consecine majore misiunii i
obiectivelor organizaiilor publice de pretutindeni. Astfel c, n lucrarea de fa mi propun s mi raspund
la ntrebarea: n ce msur recrutarea i motivarea personalului contribuie la o dezvoltare mai accentuat a
instituiilor publice? Si dac rspunsul este c aceast contribuie este major, atunci de ce sunt cei mai
muli lucrtori nemotivati, de ce strategiile i politicile de resurse umane nu sunt implementate aa cum ar
trebui i mai ales, de ce nu toate instituiile publice nu vd la fel de important planificarea, recrutarea i
conservarea n ultim instant a oamenilor? De asemenea, o alt ntrebare care se poate pune, este, cum
s-i determinm pe oameni s lucreze mai bine i de ce unii oamenii lucreaz mai bine dect alii n
aceleai condiii de munc, sub acelai stres i condiii salariale? Dac la prima ntrebare raspunsul trebuie
studiat i documentat mai mult, la a doua, rspunsul e simplu: oamenii sunt diferii, au nevoi diferite i
fiecare au o anumit personalitate cu caliti, aptitudini i aspiraii diferite.
Exist deci dou dimensiuni diferite ale muncii, ce utilizeaz surse motivaionale diferite, dimensiunea
obiectiv i dimensiunea subiectiv.
Dimensiunea obiectiv este caracterizat n principal de recompensarea inegal, difereniat a

muncii. Astfel, fiecare salariat va fi pltit n funcie de pregtirea, aptitudinile, calitile i mai apoi
de dificultatea sarcinilor date, rezultatele pe care le obine sau modul de desfurare a activitilor.
Dimensiunea subiectiv are n vedere faptul c angajaii pot fi si altfel motivati n afar de
drepturile salariale. Acest punct de vedere a fost intens studiat de literatura de specialitate, se pot
enumera cteva exemple care i determin pe oameni s lucreze i pentru a ndeplini alte nevoi n
afar de bani:
nvare continu;
cunoatere;
nevoia de a se simti responsabili i a lua decizii importante;
contact social i relaionare continu;
nevoia de a avea un viitor predictibil i sigur.
Nevoile motivationale au fost clasificate dup mai muli autori, cea mai important i de esen fiind
Teoria Ierarhiei Nevoilor a lui Maslow, conform creia toate nevoile umane pot fi clasificate n 5
categorii, fiind aranjate ntr-o schem ierarhic care are ca scop stabilirea ordinii in care acestea sunt
satisfcute.
n literatura de specialitate ni se dau i foarte multe teorii despre motivatie i cum ar trebui ea privit, ns
oare ct la sut din cuvintele asezate pe hrtie reflect ntradevr realitatea? n fond oamenii sunt diferii,
niciun model sau teorie nu este ideal, cu toate au excepii i asta dintr-un singur motiv, oamenii sunt
diferii, au personalitti diferite i nevoi diferite. Un lucru este cert totui, oamenii sunt mulumii atunci
cnd presteaz o activitate care corespunde cu personalitatea si cunostinele lor. Un aspect esenial uneori
care nu este luat n considerare l reprezint preocuparea fa de socializarea noilor angajai, existnd
posibilitatea socializrii oficiale mpreun cu directorul de resurse umane sau cu un alt angajat nsrcinat
cu aceasta sau socializarea neoficial n care angajatul trebuie s se descurce singur i care va crea o for
de munc individualist.
Specialitii sunt de prere, aa cum reiese i din explicaiile de mai sus, c motivaia nu este numai
rezultatul factorilor financiari, n aceast direcie mai putnd fi incluse i: existena unui sistem de
promovare bine organizat, oportuniti de dezvoltare profesional mediu de lucru provocator, etc.
Statutul personalului de cercetare din Romnia este des adus n discuie de autori de specialitate precum
Prisecaru (2013) deoarece n acest domeniu nu este investit ca n alte state membre din UE. De altfel,
Romnia a fost etichetat ca fiind un inovator modest, iar dac e s ne referim la clasamentele
internaionale, ara noastr este vzut ca fiind efficiency driven, acest lucru i datorit lipsei de
resurse umane . Astfel, potrivit Institutului Naional de Statistic, n Romnia la sfritul anului 2013 au
fost n total 43375 de salariai n cadrul cercetrii, comparativ cu 2014, cnd au existat 42963 de salariai,
n scdere fa de anul precedent.
Tabel nr 2: Structura personalului de cercetare-dezvoltare n 2013 i 2014 comparaie
Salariai din domeniul 2013
2014
cercetare dezvoltare
Cercettori
27600
Tehnicieni
5563
Alte
categorii
de 10212
27535
5309
10119
salariai
TOTAL
42963
43375
F IGUR 2
Sursa:
Institutul
Naional
de
Statistic,
Comunicat
de
pres
nr.
291/2015,
disponibil
la
adresa
http://www.insse.ro/cms/files/statistici/comunicate/com_anuale/Activcerc_dezv/activ_cd14r.pdf
Potrivit legii 319/2003, privind statutul personalului de cercetare dezvoltare, activitatea dintr-o instituie
de cercetare dezvoltare se desfoar de mai multe categorii de personal i anume:
Personal de cercetare dezvoltare cu studii doctorale sau post doctorale;
Cadre didactice din nvtmntul superior;
Personal auxiliar din respectiva unitate fundamental pentru realizarea cercetrii;
Personal din aparatul funcional.
Cu privire la formarea profesional, element cheie a motivrii personalului din institutele romneti de
cercetare, Legea 319 din 8.07.2003, nu ofer foarte multe informaii de unde putem concluziona ca
aspectele privind aceast parte nu sunt foarte bine puse la punct. Astfel, principalele forme de dezvoltare
profesional reglementate conform legii sunt:
Schimb de experien;
Programe de doctorat;
Formare continu;
Diferite programe de cooperare i specializare, susinute la nivel naional i internaional;
Asigurarea participrii la diferite conferine sau manifestri tiinifice la nivel naional sau
internaional;
Stagii de documentare i perfecionare a activitii;
Forme de nvmnt postuniversitar.
De asemenea, pentru unele aspecte i nsuiri de cunotine se poate lua decizia nfiinrii unor centre de
instruire sau organizarea stagiilor de pregtire i perfecionare pentru directorii de proiecte i nu numai.
Participarea la aceste stagii de perfecionare presupun i angajamnetul personalului c dup efectuarea lui
va continua s i desfoare activitatea n instituia respectiv ntre un an i cinci ani, astfel nct costurile
suportate de instituie s se amortizeze.
Problema eficienei instituiilor publice n strns legtur cu resursele umane

Resursele umane sunt, aa cum reiese foarte clar din literatura de specialitate, motorul unei organizaii,
fie c este ea public sau privat. Din ce in ce mai mult, companiile private tind s neleag aceast
importan major a oamenilor i de aceea au un management al resurselor umane riguros stabilit. Se
bazeaz pe strategii i politici minuios stabilite i investesc foarte mult n ceea ce specialitii numesc
conservarea resurselor umane. Prin comparaie, instituiile publice, cel puin cele din Romnia, nu
investesc n oamenii pe care i au din varii motive, dei importana lor le este recunoscut.
nc de la nceputul asigurrii cu resurse, procedura este greoaie, mpreun cu birocraia intens care fac
mai dificil accesul personalului i motivarea s rmn i s lucreze eficient. Aadar, revenim la o
problem intens studiat pn acum i anume cum atragem oamenii s studieze domeniul cercetrii i mai
departe cum i atragem n instituiile noastre, ce putem face pentru ca procesul de recrutare s nu fie un
factor eliminator pentru instituiile noastre? Dar cel mai important, cum i motivm s rmn i mai ales
s lucreze eficient? Aceasta problem, dup cum am mai spus a fost i nc este intens studiat deoarece sa observat ct de mare a ajuns s fie importana ei. Problema este ns ce este de fcut n conditiile n care
prerea oamenilor este din ce n ce mai proast referitor la administraia public din Romnia, iar
ncrederea se diminueaz simitor de la o zi la alta. Nu numai c oamenii care dein cunotinele necesare
nu mai sunt motivai s vin, dar i cei care lucreaz deja n sistemul public sunt tentai s plece pentru a
ocupa un loc de munc n companiile private.
Pe de alt parte, cum rmne cu planificarea resurselor umane, cu recrutarea si selecia lor? Altfel spus,
cum nlturm birocraia, timpul ndelungat de asteptare pn la luarea deciziei i procedurile birocratice
peste care dm n momentul n care dorim s ocupam o funcie de cercettor tiinific? Am prezentat mai
sus ct timp trebuie ateptat pentru a o persoan s fie numit pe o functie public i de asemenea, cte
acte trebuie s fie ntocmite.
Dei n timp s-a creat o relaie strns ntre eficiena instituiilor publice i resursele umane care i
desfoar activitatea, totui, principala problem rmne ntr-un stadiu incipient de rezolvare, astfel c n
continuare procesul de planificare nu este foarte amplu, minuios creat si bazat pe o analiz ampl, cum
sunt cele prezentate mai sus. De asemenea, recrutarea i selecia continu s rmn un proces birocratic,
suprancrcat de legislatia greoaie. Totodat, nici resursele umane care aleg s munceasc pentru o
instituie public nu sunt conservate, motivate financiar i nonfinanciar s rmn i s i construiasc o
carier n domeniul public.
Scopul i obiectivele cercetrii
Scopul principal al prezentei cercetri este analiza relaiei dintre asigurarea cu resurse umane i
performana activitlor instituiilor publice.
Obiectivele specifice ale cercetrii
O1: Analiza procesului de planificare la nivelul Institutului Naional de Cercetare pentru Electrochimie i
Materie Condensat.
O2: Identificarea percepiei angajailor privind procesul de recrutare i selecie din mai multe institute
romneti cu acelai profil.
O3: Identificarea factorilor motivaionali care ar eficientiza munca personalului de cercetare.
O4: Analiza posibilitilor prin care institutele de cercetare pot mbuntti activitatea resurselor umane i
implicit creterea eficacitii activitilor la nivel de organizaie.
O5: Analiza situaiei legat de asigurarea cu resurse umane din cadrul Universitii Ruhr din Bochum i
transferul de know-how ctre institutele de cercetare romneti.
Metodologie de cercetare
A: Ipotezele specifice cercetrii
Ip1: Elaborarea i implementarea politicilor i strategiilor de resurse umane sunt determinante pentru
obinerea performanei n institutele de cercetare romneti.
Ip2: Organizaiile care acord o importan major planificrii, recrutrii, seleciei i conservrii
angajailor, obin performane superioare.
Ip3: Procedurile greoiae i birocratice, dar i gradul sczut de motivaie n momentul intrrii pe post, duc
la scderea interesului de a ocupa o funcie n institutele de cercetare naionale.
Ip4: Oamenii sunt diferii, la fel i nevoile, de aceea gradul de motivaie este resimit diferit, n funcie de
nevoile fiecrei persoane.
B: Variabilele folosite n cercetare
n ceea ce privete variabilele folosite acestea sunt de dou feluri: dependende i independente.
Variabilele independente se regsesc n prima parte a chestionarului fiind de identificare, necesare
pentru a afla informaii generale legate de : ocupaia, locul de munc, sexul, vechimea n munc, vrsta. A
doua parte a chestionarului cuprinde variabile dependente, care sunt necesare pentru cunoaterea
situaiei concrete privind motivele pentru care performana nu este: nivelul de dificultate al obinerii unui
loc de munc n instituiile de cercetare-dezvoltare, nivelul de mulumire cu privire la
salariu,operativitatea (rapiditatea efecturii procedurilor pentru obinerea unui loc de munc). A treia parte
este reprezentat de variabile prin care se ncearc cunoaterea factorilor motivaionali i legate de
pregtirea profesional a cercettorilor: aprecierea condiiilor de munc, a sarcinilor, echipamentelor,
informarea, interesul i frecvena participrii la traininguri, posibilitatea de promovare, factorii
motivaionali i efectele insatisfaciei resimite.
C: Metodele de cercetare folosite
n demersul de cercetare am folosit att metode calitative, dar i cantitative.
Cea mai important metod n ceea ce privete obinerea de date concrete este sondajul de opinie prin
tehnica lui specific de investigare chestionarul, administrat de ctre operatorul de interviu, folosind
grila de interviu ca i instrument de investigare. Chestionarul, potrivit lui Roman (2009) i propune s
descopere prin ntrebri reprezentative care este motivul pentru care cercettorii aleg s i depun
candidatura pentru un post n instituiile publice i ce i motiveaz, n cele din urm s rmn, cum
percep ei sistemul public de recrutare i care sunt modalitile prin care resursele umane pot fi conservate.
Aceast metod este una des ntlnit deoarece se pot afla preri subiective ale oamenilor care efectiv
sunt pui n situaia respectiv i direct implicai. Chestionarul va avea drept scop n cazul de fa, aflarea
unei preri de la eantionul reprezentativ asupra sistemului de recrutare, dar i modalitile n care
cercettorii din sistemul public pot fi motivai s-i continue o carier n acest sector. De asemenea,
metoda este un mod simplu i rapid de aflare a unor informaii i de transpunere a lor pentru a ajunge mai
repede la rezultatele dorite. Pe baza acestuia mi doresc s aflu care sunt limitele, percepiile, atitudinile
tinerilor cercettori, dar i a celor cu experien, ce i-a determinat s aplice pentru un astfel de post, ce i
determin s rmn i ci sunt satisfcui de locul lor de munc.
Ca i instrumente de cercetare vor mai fi folosite observaia ce presupune urmrirea sistematic a situaiei
concrete existente n instituiile publice de cercetare romneti. Potrivit lui Cerghit (1997) observaia este
una dintre metodele de nvare prin cercetare i descoperire. Acest tip de instrument necesit o
perioad ndelungat de timp pentru c anumite comportamente nu se vor manifesta ntr-o msur
suficient. Cel care observ trebuie de asemnea s nu altereze spontaneitatea fenomenelor i s nu
intervin n desfurarea anumitor evenimente. Un alt instrument folosit este analiza documentelor care
conform lui Roman (2009),
reprezint studierea documentelor puse la dispoziie de institutele de
cercetare avute n discuie cu scopul de a verifica i completa datele obinute cu ajutorul chestionarului i
al observrii. De asemenea, voi folosi analiza documentelor pentru a face o analiz a planificrii pe 3 ani,
ncepnd din anul 2012.
Chestionarul conine n prima parte ntrebri ce au ca principal obiectiv identificarea informaiilor
demografice cu privire la angajai: vrsta, sexul, vechimea, funcia ocupat i institutul din care fac parte.
Cea de-a doua parte i propune s ofere informaii referitoare la modalitatea de planificare i recrutare,
selecie i a treia parte are drept scop cunoaterea gradului de motivare, cu accent pe analiza percepiei
resurselor umane cu privire la acestea i identificarea factorilor motivaionali ai resurselor umane
angajate.
Pentru cunoaterea n detaliu a acestor percepii, trebuie avut n vedere un eantion reprezentativ. n cazul
de fa este vorba despre institutele de cercetare, ce au ca domeniu de cercetare fizic i chimie din
Romnia. Acestea sunt: Institutul de chimie fizic Ilie Murgulescu, Institutul Naional de Cercetare pentru
Electrochimie i Materie Condensat Timioara (INCEMC), Institutul Naional de Cercetare pentru
Chimie i Petrochimie (ICECHIM). n total, cele 3 institute de cercetare au 373 de angajai, dup cum
urmeaz: INCEMC 81 de angajai, ICECHIM 161, Institutul de Chimie Fizic Ilie Murgulescu 131
de angajai. Folosind un nivel de ncredere de 95 % i o eroare de 5%, numrul total al chestionarelor ce
trebuie distribuite sunt de 189. Astfel din 189 de chestionare repartizate am primit napoi un numr de 96
chestionare, din care 16 nu au fost valide. Rmn ns 80 de chestionare pe care se va baza cercetarea.
Dintre acetia, 62 sunt cercettori pe diferite grade de specialitate, 6 efi de laborator, 4 manageri de
proiecte i 8 tehnicieni.
Toate datele pe care le-am colectat n urma prelucrrii lor i a interpretrii rezultatelor vor fi folosite n
scopul propunerii de solutii i recomandri privind procesul de planificare, recrutare, selecie i
conservare a resurselor umane. Ca i metode de cercetare vor mai fi folosite observaia i analiza
documentelor care sunt puse la dispoziie de institutele de cercetare avute n discuie. Analiza
documentelor existente va avea ca i rezultat cunoaterea metodelor de planificare ale INCEMC i
ncercarea de a transmite recomandri pentru celelalte institute privind importana procesului de
planificare.
3.1 Analiza procesului de planificare n cadrul Institutului Naional de

Electrochimie i Materie Condensat
n anul 2012, INCEMC Timioara deinea un numr de 3 departamente i 11 compartimente n cadrul

structurii sale organizatorice, structurate n urmtorul fel:
1. Departamentul de Electrochimie Aplicat din Timioara ce conine un nur de 4 laboratoare: de
electrochimie i tehnologii electrochimice,laboratorul de tehnologii de protecia mediului,
laborator energii regenerabile, laborator bioelectrochimie.
2. Departamentul de Fizic aplicat Timioara ce conine n structura sa: laboratorul teoria corpului
solid, laborator sinteze nanomateriale, laborator sinteze materiale cristaline, laborator sinteze
nanocompozite i filme subiri.
3. Departamentul de Analiz i Caracterizare din Timioara cu un numr de 8 laboratoare:
cromatografie, analize electrochimice, spectroscopie de absorie atomic, coroziune, spectroscopie
fotonic, spectrometrie ce mas, microscopie optic i electronic i un laborator difracie de raze
X.
n structura sa organizatoric, n afar de cele 3 compartimente, INCEMC mai este format din mai
multe compartimente i laboratorul PATLAB Bucureti:
Compartiment judiciar contabil, control financiar, administrativ;

Compartiment juridic;
Compartiment audit;
Compartiment resurse umane;
Compartiment management proiecte;
Compartiment relaii publice, mass-media, diseminare informaii;
Compartiment achiziii publice, marketing;
Compartiment asigurarea calitii;
Compartiment transfer tehnologic;
Compartiment proprietate industrial;
Compartiment microproducie;
Structura de conducere a INCD (Institutul Naional de Cercetare-Dezvoltare) este format din:

Consiliul de Administraie alctuit din: preedinte (funcie ocupat de directorul general al INCEMC) i
5 membrii: preedintele Consiliului Stiinific, reprezentant al Ministerului Educaiei i Cercetrii,
reprezentant al Ministerului Finanelor Publice, reprezentant al Ministerului
Sociale i Familiei, specialist UVT, specialist UPT .
Consiliul tiinific este alctuit din: preedinte, vicepreedinte i 5 membrii.
Muncii,
Solidaritii
Comitetul director este alctuit din directorul general, directorul tiinific, directorul tehnic, directorul
economic.
n total, n anul 2012, fac parte din structura INCEMC un numr de 84 de persoane din care 61 sunt
reprezentate de personal cu studii superioare. Restul de 23 persoane sunt reprezentate de personalul
auxiliar.
Personalul de cercetare-dezvoltare este mprit pe urmtoarele categorii de grade:
CS I 8 angajai;
CS II 4 angajai;
CS III 17 angajai;
CS 3 angajai;
ACS 7 angajai;
n total sunt 39 de cercettori.

Inginerii de dezvoltare tehnologic sunt n numr de 3, 2 IDT I i un angajat IDT.
Din numrul total al angajailor 3 sunt masteranzi,24 doctoranzi, 4 absolveni de master i 33 doctori,
restul neavnd studii sau fiind numai cu studii de licen.
Grafic 1: Analiza numrului de angajai pe departamente pentru anul 2012
Numarul de angajati in departamentele INCEMC 2012
25
23
20
15
18
15
Departamente INCEMC
10
5
0
Departament Electrochimie Aplicata
(Figura3)
Sursa: Institutul Naional de Cercetare-Dezvoltare pentru Electrochimie i Materie
Timioara: Informaii obinute la adresa: http://www.incemc.ro/
Condensat,
Pentru anul 2013, structura organizatoric s-a schimbat, astfel c este structurat n 3 departamente i 11
compartimente, numrul de laboratoare fiind mai puine ca n anul precedent:
Departamentul de Electrochimie Aplicat, Timioara avnd n structura sa un numr de 2 laboratoare:
Laborator de electrochimie i tehnologii electrochimice i Laboratorul de energii regenerabile
fotovoltaic.
Departamentul de Materie Condensat, Timioara avea n structura sa 2 laboratoare: Laboratorul
sinteze materiale funcionalizate, Laboratorul sinteze n condiii extreme de materiale avansate.
Departamentul sinteze chimice i electrochimice, Timioara avnd n structura sa Laboratorul de
sintez a compuilor organici si un Laborator de sintez a compuilor anorganici.
n structura INCEMC Timioara i desfoar activitatea i Laboratorul de Electrochimie i PATLAB
Bucureti plus 11 compartimente ce i desfoar activitatea n Timioara:
-
Compartiment financiar contabil, control financiar, administrativ;

Compartiment juridic;
Compartiment audit;
Compartiment resurse umane;
Compartiment management proiecte;
Compartiment relaii publice, mass-media, diseminare informaii;
Compartiment achiziii publice, marketing;
Compartiment asigurarea calitaii;
Compartiment transfer tehnologic;
Compartiment proprietate industrial;
Compartiment microproducie.
Consiliul tiinific a avut un preedinte, un vicepreedinte i 5 membrii.

Comitetul director a fost format din preedinte i 3 membrii.
Personalul de cercetare dezvoltare a fost mprit n 2013 a fost n numr de 64, din care 3 sunt
conductori de doctorat i 38 sunt doctori, mprii fiind pe urmtoarele grade:
-
CS I 9 angajai;
CS II 4 angajai;
CS III 26 angajai;
CS 17 angajai;
ACS 7 angajai.
La acest numr se adaug 1 inginer de dezvoltare tehnologic de gradul 1.

n 2013 sunt: 3 masteranzi, 13 doctoranzi, 7 absolveni de master i 38 doctori. Fiecare departament
existent are cte un ef de departament.
Grafic 2: Analiza numrului de angajai pe departamente n anul 2013
35
30
30
25
20
20
16
15
10
5
0
Departamentul de Electrochimie Aplicata
Departamente INCEMC
2013
(Figura4)
Condensat,

n anul 2014, structura organizatoric rmne aceeai ca pentru anul 2013, astfel c exist 3 departamente
a cte 2 laboratoare i un numr de 11 compartimente.
Structura de conducere este asigurat de consiliul de administraie format dintr-un preedinte i 5
membrii, dierectorul general, consiliul tiinific format dintr-un preedinte, un vicepreedinte, 4 membrii
n loc de 5 (ca n 2013) datorit unei suspendri din funcie i comitetul director format dintr-un
preedinte i 3 membrii.
Numrul de resurse umane a sczut fa de anul precedent cu 2 oameni, fiind 80, din care 62 personal de
cercetare dezvoltare atestat cu studii superioare, 3 conductori de doctorat i 38 de doctori. Numrul total
de personal cu studii superioare, incluznd i cercetatorii i personalul auxiliar este de 69 de persoane.
Cercetatorii sunt mprii pe urmtoarele grade:
-
CS I 6 angajai;
CS II 8 angajai;
CS III 25 angajai;
CS 13 angajai;
ACS 9 angajai.
O persoan ocup funcia de inginer de dezvoltare economic, 2 dintre angajai urmeaz cursuri de master
profesional, 15 sunt doctoranzi i 38 doctori.
Grafic 3: Analiza numrului de resurse umane din cadrul INCEMC Timioara pe departamente pe 2014
35
29
30
25
20
18
17
Departamente
INCEMC 2014
15
10
5
0
Departamentul de Electrochimie Aplicata
(Figura5)
Condensat,
Comparaie numr angajai pentru anii 2012-2014-2015
AN
CERCETATORI
INGINERI
DE STUDII
PERSONAL
DEZVOLTARE
C
AC
II
II
I
2012
2013
2014
CS I
CS II
CS III
CS
ACS
TOTAL
8
9
6
4
4
8
17
26
25
3
17
13
TOTAL 2012
8
4
17
3
7
39
7
7
9
AUXILIAR
TEHNOLOGICA
ID
ID de ID
ID
Ingineri
Ma
Doc Ab
Ab
T I T II TTotal T
dezvoltare
tehnologica III
2012
Totalster
2013anzi
tor
Total
anz
2014
sol
sol
ven
ven
IDT I
IDT II
IDT III
IDT
TOTAL
1
0
0
0
1
1i
0
0
0
1
ti
ma
doc
2
1
1
0
0
0
2
0
0
1
3
0
0
0
1
0
0
TOTAL 2013 TOTAL 2014

9
6
4
8
26
25
17
13
7
9
63
61
3
3
2
ster tor
at
24
13
15
4
7
0
33
38
38
45
19
19
Total
Personal
INCEMC (C-D si
pers. auxiliar)
84
82
80
Dei planificarea resurselor umane este o condiie de baz pentru succesul organizaiilor publice, totui, se pare c acestea, spre deosebire de
cele private nu acord o foarte mare atenie acestuia de unde i existena consecinelor negative i a proiectelor nectigate. Acestui proces n
cadrul Institutului Naional de Cercetare pentru Electrochimie i Materie Condensat (INCEMC), nu i se acord importana cuvenit fiind
folosit ca i metod de a planifica resursele i de a previziona evoluia sa doar experiena unui singur specialist de resurse umane. Sarcina de a
recruta, de a selecta i de a se i ocupa de personalul existent revine n grija unui singur om, de unde i nivelul sczut de interes fa de
planificare. Se poate observa din informaiile prezentate anterior c aceast preocupare sczut pentru planificare nu a adus modificri
substaniale n structura personalului, dar strategia pe care o folosesc nu este potrivit pe termen lung.
Modificrile care au aprut au fost la nceputul anului 2013, cnd analiza pe anul 2012 a sintetizat faptul c ar trebui reduse direciile de
cercetare i atenia s fie centrat pe domeniile prioritare ale tiinei. Noua structurare a nsemnat pe de o parte reducerea numrului de
laboratoare, o restructurare a personalului, dar i cheltuieli mai mici pentru instituie.
Esenial este i problema Laboratorului din Bucureti, aflat n directa coordonare a directorului general care n ultimii 3 ani o variaie ntre 8 si
9 angajai, n anul 2016 suferind un deficit de resurse, astfel, numrul lor ajungnd la 5 persoane angajate.
Figura 1: Evoluia numrului de angajai 1997-2015
(Figura6)
Sursa: INCEMC Timioara, informaii obinute la adresa: http://www.incemc.ro/
Procesului de planificare ar trebui s i se acorde o deosebit importan pentru c aa cum se poate observa exist o scdere considerabil a
numrului de resurse umane , scdere ce are loc progresiv, dar care duce la o scdere a performanelor institutului. De asemenea, din studiul
documentelor accesate de pe site-ul institutului am aflat c pe cei trei ani analizai, v rsta resurselor angajate este naintat. Astfel, mai mult
de jumtate din personal are vrsta peste 35 de ani, un numr de aproximativ 23 avnd ntre 50 i 65 de ani, fiind aproape de vrsta pensionrii.
Lund n calcul acest aspect i faptul c nici restul nu sunt motivai s rmn datorit conditiilor existente n instituiile publice romneti, se
poate concluziona c este esenial o mai mare preocupare pentru resursele umane la nivelul acestei instituii, mai ales pentru faptul c
potenialul este mrit avnd n vedere i numrul resurselor umane cu studii superioare, aspect prezentat n figura de mai sus.
Avnd n vedere situaia existent la nivelul INCEMC, prezenta cercetare va pune accentul pe procesele de recrutare, selectare si conservare a
resurselor, dar i o comparare cu alte institute romneti cu acelai profil pentru a obine date mai exacte i mai ales, pentru un posibil transfer
de know how pentru institutul avut n discuie.
3.2
Analiza privind procesul de recrutare, selecie i conservare a resurselor umane n
institutele cu profilul chimie-fizic
Pentru a completa informaiile obinute din analiza documentelor privind procesul recrutrii, n continuare voi analiza i interpreta chestionarul
completat de 80 de respondeni, membri ai 3 instituii de cercetare de profil chimie-fizic. Am ales s implic nc alte dou instituii n afar de
cea avut n discuie pentru a avea un eantion mai reprezentativ i pentru a putea transfera anumite bune practici ctre INCEMC, instituiile
avnd acelasi profil, i deci aceleai obiective.
Dintre respondenii cercetai, 17 au funcia de CS I, adic aproximativ 21.25%, 17.25 % sunt asisteni cercetare tiinific, 13.75 % cercettori
tiinifici, 13.75% sunt cercetatori tiinifici de gradul II, 11.25% sunt cercettori tiinifici de gradul III, 2.5% inginer, 12.5% sunt efi
laborator, 7.75 % tehnician.
Grafic 4: Proporia funciilor respondenilor
Angajati pe functii
13%
3%
12%
ACS
CS I
CS III
Sef laborator
8%18%
14%
CS
CS II
Inginer
Tehnician
12% 22%
(Figura7)
n medie, angajaii au 6.4 ani vechime n instituia din care fac parte i majoritatea acestora sunt brbai, n proporie de 55% i 45% femei.
Grafic 5: Repartiia respondenilor n funcie de gen
Repartitia angajatilor in functie de gen
45%
55%
Barbati
Femei
(Figura8)
n ceea ce privete vrsta, se observ c majoritatea dintre persoanele intervievate au peste 35 de ani dispuse astfel: 21.25% au vrsta cuprins
ntre 25-35 de ani, 27.5% ntre 36-45 de ani, 17.5% sunt ntre 46-55 de ani, 16.25% peste 55 de ani i numai 17.5 % din persoanele intervievate
au sub 25 de ani.
Grafic 6: Repartiia respondenilor n funcie de vrst
Categorii de varsta
17 .50%
16.25%
i
st
55
an
i
46
-5
5
pe
su
an
i
36
-4
an
Categorii de v arsta
an
5
-3
25
27 .50%
21.25%
25
de
an
30.00%
25.00%
20.00% 17 .50%
15.00%
10.00%
5.00%
0.00%
(Figura9)
Eantionul ales este format din cele 3 institute de cercetare, mai exact din 25% angajai ai ICECHIM, 23.75 angajai ai ICF i restul de 51.25
angajai ai INCEMC.
n continuare, avnd stabilite datele demografice ale respondenilor, vechimea n instituie i vrstele lor, vom vedea, n prim instan, ce
prere au despre procesul de recrutare n instituia din care fac parte i cum vd, din punctul lor de vedere strategiile i politicile de personal.
Astfel, se poate observa c un sfert din populaia chestionat spun c sunt de acord cu privire la faptul c strategiile i politicile de resurse
umane din instituia din care fac parte in cont de tendinele europene, 50% dintre acetia fcnd parte din INCEMC. Acest lucru nseamn c
prerea respondenilor privind procesul de planificare este una bun, dar tot mai este nevoie de mbuntiri avnd n vedere 12.5% i-au
exprimat acordul total cu privire la aceast variabil. Restul de 63.75% i-au exprimat dezacordul i dezacordul total cu privire la asemnarea
politicilor de personal cu cele europene referitoare la statutul cercettorului. Folosind i metoda observaiei n acest caz am putut vedea c
aceste preri duc la insatisfacie n munc.
Grafic 7: Prerea respondenilor privind procesul de planificare i asigurarea cu personal
Planificarea strategiilor si politicilor de personal in raport cu tendintele europene
26%
12%
25%
acord total
acord
dezacord
dezacord total
37 %
n a doua parte a chestionarului, ntrebrile au scopul de a vedea cum percep angajaii institutelor chestionate procesul de recrutare.
Perfecionarea activitii acestor instituii nseamn, printre altele, un proces de recrutare mai uor astfel nct tinerii cercettori s fie ncurajai
s aplice pentru un post n aceste instituii. Cu toate acestea, se pare c situaia nu este una de ncurajare a lor. Astfel c 95 % sunt de acord n
diferite grade (de acord, total de acord), c procesul de recrutare dureaz foarte mult, iar obinerea unui loc de munc reprezint un drum lung
pentru 92.5 % din respondeni. Acest lucru nseamn c un procent foarte mare este dezamgit i nemulumit de procesul prin care ei sunt adui
s lucreze n instituia din care fac parte.
Grafic 8: Prerea cu privire la durata procesului de recrutare
Durata procesului de recrutare se intinde pe o perioada mare de timp

acord total
acord
dezacord
dezacord total
4% 1%
35%
60%
(Figura10)
Un lucru pozitiv care este ntlnit n instituiile cercetate este legat de transparena posturilor i a informaiilor oferite cu privire la acesta n
momentul scoaterii postului la concurs. Dei gradul de birocraie ntlnit este nalt, totui, se pare c 78.75% sunt de prere( ntr-o msur mai
mare sau mai mic) c le-au fost oferite tot ce trebuiau s tie cu privire la post i au aplicat pentru el n cunotin de cauz. Dup cum
spunem mai sus ns, nivelul de birocraie rmne unul nalt, astfel, exist multe documente care trebuie aduse, completate pentru a putea
aplica la post ceea ce pune n dificultate procesul i mrete perioada de ateptare pentru angajare. Astfel, un procent de 75 % percep birocraia
ca un fenomen de mare amploare existent n toate procedurile de personal.
Grafic 9: Gradul de transparen al institutelor de cercetare
Grafic 10: Gradul de birocraie n cadrul institutelor de cercetare
Transparenta privind posturile scoase la concurs

Exista birocratie in procedurile privind personalul?
da
in principiu
da
nu
in principiu
nu
da
in principiu
da
nu
in principiu
nu
Autorii de specialitate precum Poister (2003), susin c exist o legtur important ntre performana instituiilor publice i resursele umane
care le compun altfel spus, se are n vedere ntregul proces de asigurare cu resurse umane, de la planificarea lor, pn la conservarea acestora n
instituii. Calculnd frecvena rspunsurilor privind aprecierile acordate procesului de planificare i recrutare, vom observa legtura resimit de
resursele umane ntre cele dou astfel c se poate observa c dezacordul privind planificarea i strategiile de resurse umane (50 de persoane)
implic un acord a 76 de persoane care consider c procesul de recrutare se deruleaz pe o perioad mare de timp.Astfel, calculnd o medie a
celor dou variabile pentru a vedea ct de strns este legtura ntre ele vom observa c 0.625 i-au exprimat dezacordul i dezacordul total n
ceea ce privete procesul de planificare i cu o diferena mic, o medie de 0.95 i-au exprimat acordul i acordul total n ceea ce privete durata
prea mare a procesului de recrutare.
Grafic 11: Analiza relaiei dintre planificarea resurselor umane
i procesul indelungat de recrutare
Grafic 12: Aprecierile privind procesul de planificare i

recrutare
elatie intre planificarea resurselor umane si procesul indelungat de recrutare

0.95
1
0.9
0.8
0.7 0.63
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0
planificarea nu tine cont de tendintele europene
medie
Frecventa aprecierilor privind procesul de planificare si recrutare

60
48
50
40
30
20
10
30
28
2020
0-dezacord
total
1 -dezacord
2-acord
3-acord total
10
13
0
planificarea tine cont de tendintele europene
Performana institutelor de cercetare depinde, n mare msur (chiar n totalitate se poate spune) de resursele umane care i desfoar
activitatea n cadrul acestora. Dac pn acum perfecionarea activitii instituiilor a nsemnat planificarea, recrutarea i selectarea resurselor
umane, acum se pune problema conservrii lor, sau mai cu seam: cum i motivm s rmn, s se implice n proiecte? Au nevoie de programe
de pregtire profesional i mai ales, doresc s participe?
Cu privire la aceste variabile se poate face o corelaie codificnd variantele de rspuns. Astfel am apreciat: 0-nesatisfctor, ceea ce nseamn
nemulumirea exprimat fa de salariu, neparticiparea la programe de pregtire profesional n ultimul an i procesul de promovare nu este
posibil deloc. Nivelul 1 reprezint un nivel satisfctor al salariului ctigat, participarea o dat pe an la programe de pregtire profesional i
procesul de promovare este posibil n mic msur. Nivelul 2 nseamn un salariu bun, traininguri de dou sau de trei ori pe an i proces de
promovare mediu. Nivelul 3 este cel mai bun nivel att din punct de vedere al mulumirii fa de salariu, dar i al trainingului i posibilitii de
promovare.
Pentru a obine o situaie ct mai clar pentru aceste 3 variabile, am calculat media pentru fiecare nivel. Observm c valoarea cea mai mare
este luat de nivelul 1-satisfctor, de la 0.38 la 0.41, fiind urmat de de nivelul 0-nesatisfctor. Celelalte dou nivele care exprim mulumirea
fa de aceste 3 variabile sunt prezente n mic msur fiind cel mai des alese de personalul de conducere sau cel cu grade mai mari.
Modalitate a de plata
este corecta
reflecta munca
depusa
nu este corecta
10%
28%
63%
Grafic 13: Gradul de multumire cu privire la salariu comparatie
Grafic
14:
Analiza
modalitii de plat
Gradul de multumire cu privire la salariu - comparatie
16
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
9
5
54
INCEMC
ICECHIM
ICF
at
fa
c
sa
t is
e
rt
8
5
or
bu
fo
a
11
Se poate observa din graficele de mai sus c mai mult de jumtate din respondeni au rmas la acelasi salariu ca n anul precedent, salariu pe
care cei mai muli l consider satisfctor. Cei mai muli care consider salariul foarte bun fac parte din cadrul INCEMC, iar cel mai prost
pltii se pare c sunt membrii ICECHIM. Informaiile cu privire la salariu sunt deosebit de importante n problematica performanei institutelor
publice de cercetare ntruct chiar dac nu este unica form de motivare, reprezint o parte important pentru asigurarea c resursele umane se
implic ntr-o mare msur n proiectele aflate n desfurare. Din aceste motive, orice instituie, public sau privat trebuie s se asigure c
angajaii si primesc o parte salarial care reflect munca i eforturile depuse. Totui, se pare c n institutele cercetate, 62.5% dintre
respondeni consider c modalitatea de plat nu este una deloc corect i nu reflect munca pe care o depun n cadrul proiectelor, i majoritatea
declar ca nu au avut majorri la salariu n ultimul an(63.75% dintre respondeni).
Intere sul pe ntru participare a la training
4%
8%
89%
da
nu
nu stiu
Grafic 15: Comparatie privind participarea la training
Grafic 16: Interesul pentru participarea la training
Comparatie privind participare a la activitati de formare profe sionala

25
20
20
15
INCEMC
ICECHIM
ICF
12
9
10
4
5
1
10
8
0
0 in ultimul an
de mai mult de 3 ori
Se pare c exist foarte multe persoane care nu au participat nicodat n anul anterior la un program de pregtire profesional, cei mai muli din
ICECHIM, dar frecvena participrii lor este dispersat, astfel c exist un numr de persoane care au participat o singur dat (cei mai muli
din INCEMC), dar un numr mai mic atunci cnd este vorba de participarea de mai multe ori pe an. Un lucru bun care trebuie avut n vedere l
reprezint cererea mare pentru participarea la activiti de formare profesional, astfel c, din toate instituiile cercetate, 88.75% ar participa la
acest tip de activiti dac li s-ar oferi ocazia.
Mai jos sunt prezentate mediile fiecrui factor de motivare pentru a avea acces la situaia existent cu privire la salariu, promovare i pregtirea
angajailor n cele 3 institute de cercetare, factorii motivaionali printre cei mai importani, dar prea puin luai n calcul atunci cnd se vorbete
despre performana institutelor de cercetare.
Grafic 17: Analiza mediei salariului, trainingului i a procesului de promovare
Media salariului, trainingului si procesului de promovare

0.41
0.28
0.26
0.4
0.21
0.07
0.38
0.31
0.23
0.06
0.03
ov
om
a
la
de
a
ip
ea
ic
po
si
bi
l it
at
rt
pa
a
de
l it
at
ea
0-nesatisfacator
1-satisfacator
2-bun
3-foarte bun
pr
tr
sa
ai
la
ni
ri
ng
0.31
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2
0.15
0.1
0.05
0
po
si
bi
Performana instuiilor publice de cercetare depinde i de specificul activitilor desfurate de resursele umane, de pasiunea pentru exercitarea
sarcinilor, de gradul de informare al acestora cu privire la obiectivele i misiunea organizaiei din care fac parte. ntr-o mai mic sau mai mare
msur toate acestea au o legtur puternic cu performana obinut. De aceea, aspectele prezentate mai sus vor fi studiate i analizate astfel
nct s se observe n ce msur influeneaz performana institutelor analizate.
Un motiv pentru care cercettorii aleg s practice aceast meserie este c i pasioneaz, vd n munca pe care o fac viitorul i acesta este i
motivul pentru care rmn n instituiile publice o mai mare perioad de timp chiar dac implicarea lor nu este att de mare. Dintre cei 80 de
respondenti, 75 adic un procent de 93.75% au declarat c i pasioneaz munca pe care o fac, acesta fiind si unul din motivele pentru care au
ales s lucreze n acest domeniu. De asemenea, sunt de prere c nva lucruri noi (74%) i c meseria i activitile lor pot mbunti viitorul
oamenilor din ntreaga lume.
Conformitatea abilitatilor cu sarcinile
49%
51%
da
nu
Grafic 18i 19: Analiza motivelor pentru care cercettorii aleg

s lucreze n instituiile publice
sarcinile
Grafic
20:
Conformitatea
abilitilor
cu
Ma pasioneaza domeniul in care lucrez
4% 3%
94%
da
nu
nu stiu
Invat lucruri noi
21%
da
nu
nu stiu
5%
7 4%
Un lucru esenial n institutele de cercetare e c oamenii care le compun s lucreze cu pasiune i druire. Din acest punct de vedere se pare c
lucrurile stau foarte bine ntruct majoritatea cercettorilor iinifici i-au ales aceast meserie pentru c le place s lucreze n acest domeniu i
s-i ndeplineasc sarcinile. Cu privire la acest aspect, se poate observa c abilitile lor sunt conforme cu sarcinile pentru 51.25% din
eantionul studiat, ceea ce nseamn c exist nc o parte care nu desfoar activiti care au legtur cu pregtirea lor profesional, iar acest
lucru nu numai c demotiveaz angajaii care sunt pasionai de meseria lor, dar i scade gradul de performan al instituiei ntruct sarcinile
sunt realizate de oameni care nu au abilitile necesare i nu sunt pregtii pentru cerinele respective.
O alt problem care apare n institutele de cercetare romneti este legat de oferirea echipamentului vital i condiiile de munc. Comparativ
cu alte instituii de cercetare din Uniunea European, cele din Romnia nu ofer echipamentele vitale pentru sigurana i sntatea
cercettorilor. Acest lucru este resimit i de angajai, i demotiveaz i acetia i exprim nemulumirea cu privire la asigurarea echipamentului
necesar ndeplinirii sarcinilor. Din categoria celor nemulumii fac parte 58.75% din respondeni, ceea ce nseamn c mai mult de jumtate nu
i pot ndeplini sarcinile i nu se pot implica n proiecte.
(Grafic
21:
Analiza
gradului
care
institutele
de
cercetare
ofer
echipamentele
necesare
ndeplinirii
atribuiilor
angajailor)
Oferirea echipamentelor necesare

40.00%
35.00%
33.7 5%
30.00%
DA
NU
NU STIU
25.00%
20.00%
17 .50%
15.00%
12.50%
11.25%
10.00%
13.7 5%
10.00%
5.00%
0.00%
INCEMC
ICECHIM
ICF
Cu privire la problematica performanei institutelor de cercetare romneti, se mai poate vorbi i de gradul de informare i de msura n care
cercettorii cunosc obiectivele, att ale lor, dar i ale instituiei din care fac parte. Astfel, 47.5% cunosc obiectivele lor i ale instituiei din care
fac parte, deci sunt i informai. n schimb, marea parte a cercettorilor nu cunosc aceste obiective, sunt nemulumii pentru c nu sunt
informai la timp cu privire la modificrile care apar n organzaie, nici mcar nu cunosc anumite aspecte care i intereseaz n mod direct.
n continuare, respondenii au trebuit s aleag maxim 3 variante care i-ar determina s i desfoare activitatea n domeniul pe are l-au ales, n
institutul din care fac parte. Un procent foarte ridicat, aproape de media maximului, 88.75% au declarat c ar mai rmne i ar fi motivai s
lucreze eficient astfel nct s aduc performan instituiei din care fac parte dac li s-ar oferi un salariu mai mare, 75% dintre respondeni
declar c ar fi mai motivai s rmn dac li s-ar acorda mai des ocazia s participe la programe de formare profesional. 32.5% sunt de
prere c ar trebui s fie mai des apreciai de eful direct i acesta ar putea fi unul din motivele pentru care ar fi mai motivai s rmn i s i
mreasc gradul de implicare n proiectele instituiei. 32.5% consider c munca lor s-ar mbunti considerabil dac ar avea echipamente i
condiii mai bune de munc, iar procesul prin care se realizeaz promovarea este important pentru mai bine de jumtate din respondeni,
respectiv pentru 58.75 %, acetia reprezentnd resurse umane pentru care procesul de promovare este foarte dificil, deloc posibil sau posibil
numai n mic msur.
Grafic 22: Analiza motivelor pentru care angajaii ar fi motivai s rmn n institut
Motivatia de a ramane
salariu mai mare
11%
11%
31%
20%
proces mai usor de

promov are
conditii mai bune de
munca
participarea la
programe de formare
profesionala
apreciere generala
26%
Consecinele slabei motivaii i a conservrii resurselor umane pe posturi sunt multe i ele nu ntrzie s apar. Chiar dac nu apar imediat i
dau senzaia c politicile de resurse umane aplicate sunt cele potrivite, te termen lung consecinele negative i efectele lor sunt inevitabile.
Astfel, cu conditiile existente, 28.75% dintre angajai doresc s i dea demisia n cazul n care n urmtoarea perioad de timp nu vor interveni
schimbri majore, 17.5% se simt frustrai i 15% stresai pentru c lucreaz ntr-un loc care nu le ofer motivaia necesar pentru a-i pune n
aplicare cunotinele acumulate. Mai ru este c exist un procent foarte mare de oameni care nu sunt mulumii de condiiile de munc dar care
doresc s continue s lucreze pentru instituia respectiv dar cu implicare redus n proiecte, 38.75% dintre resursele umane aflndu-se n
aceas situaie.
Grafic 22: Analiza posibilelor consecine ale insatisfaciei n munc
Posibilele consecinte ale insatisfactiei in munca
1 5%
39%
1 8%
grad redus de implicare

in proiecte
demisie
frustrare
stres
29%
Din rezultatele cercetrii se poate observa c situaia celor 3 institute de cercetare din Romnia cu profil chimie-fizic nu este una tocmai bun,
iar resursele umane existente resimt efectele interesului redus pentru personal. Aa se explic i gradul mic de implicare n proiecte i
problemele institututelor privind performana acestora.
3.3
Analiza posibilitii de transfer de know -how de la Universitatea Ruhr din Bochum
Mai departe, vom ncerca s vedem cum sunt planificate, recrutate i motivate s rmn resursele umane din Germania, cele care i
consolideaz cunotinele n cadrul Universitii Ruhr din Bochum. Universitatea n cauz este mprit n dou mari departamente: unul
pentru cursuri i iniierea studentilor n cercetare, iar cellalt departament are n vedere asigurarea unor locuri de munc pentru studentii
pasionai care i doresc s-i continue activitatea n domeniul cercetrii. Din cadrul facultii fac parte n jur de 20 de faculti, toate
specializate n domeniul cercetrii din mai multe domenii, , institute academice centrale i alte institute afiliate departamentelor de cercetare.
De asemenea mai fac parte i alte domenii de cercetare speciale i se investete n cadre didactice tinere pentru care se acord numeroase
faciliti astfel nct s existe o motivaie continu pentru perseveren i eficien. Spre deosebire de institutele de cercetare romneti, n
cadrul acestor institute specializate din Germania se investete n planificarea, recrutarea, selecia resurselor umane, dar i n motivarea lor
astfel nct oamenii sunt convini s lucreze n acest domeniu datorit condiiilor de munc foarte bune, i a gamei largi de servicii oferite att
pentru membrii din ar dar i din strintate. Universitatea reprezint un mediu de nvare, predare i cercetare, iar pentru interesele
salariailor se nfiineaz diferite grupuri universitare i grupuri de interese speciale formate din studeni si angajai si conduse de un membru ce
face parte din grupul n cauz.
Universitatea are n construcia sa un aa numit Departament de cercetare interdisciplinar (RDs) care permite studenilor doctoranzi s-i
dezvolte potenialul n cadrul acestei coli de cercetare pentru a deveni cercettori independeni i s avanseze n cariera lor. Este de asemenea
ncurajat i cercetarea ntruct exist n cadrul universitii un Campus de Cercetare proiectat special pentru ncurajarea tinerilor cercettori s
interacioneze fie cu studentii, fie cu alte cadre didactice sau cercettori tiinifici.
Succesul instituei din Germania se datoreaz mai ales ateniei sporite acordate resurselor umane. Pentru aceste lucruri, departamentul de
personal (alctuit din resurse umane specializate) acord o foarte mare atenie procesului de planificare, recrutare, selecie i conservarea
resurselor umane. Astfel, exist anumite principii care stau la baza activitii institutului, toate cu legtur asupra angajailor:
discipline cu un grad nalt de competitivitate internaional astfel nct s ofere studenilor i angajailor o baz de cunoatere foarte
nalt;
domenii de cercetare diverse pentru a dobndi recunotin la nivel mondial i a oferi resurselor o gam larg de domenii;
libertate acordat resurselor umane n cercetare, ncurajarea iniiativelor i a creativitii;
conservarea resurselor umane i ncurajarea dezvoltrii individuale.
Domeniile de activitate sunt diversificate, ele incluznd chimia, tiina materialelor, cercetarea proteinelor, neurotiine sau tiina cu plasm.
Aceast varietate de domenii implic o posibilitate mrit pentru cercettori de a studia domenii vaste i de a-i alege n cunotin de cauz
domeniul pe care fiecare dorete s-l aprofundeze.
n ceea ce privete echipamentele de munc, institutele de cercetare afiliate Universitii Ruhr din Bochum sunt dotate cu cele mai performante
aparate, iar condiiile de munc sunt ireproabile i avanseaz ntr-un mod inovativ proiectele de cercetare. Sunt ncurajate ideile noi, inovative,
iar structura inovatoare presupune o flexibilitate mrit prin structuri care asigur n mod constant un suport pentru ideile noi. Anii de doctorat
sunt mbinai, att cu teorie de specialitate, dar i practic n laboratoarele performante ale institutelor, RUB oferind de asemenea o platform
inovatoare pentru a ncuraja cercetarea timpurie, dezvoltarea abilitilor transdisciplinare i a abilitilor de conducere. O idee inovativ aplicat
de RUB o reprezint i formarea grupurilor pentru cercettori de carier timpurile, aa numitele Mercator Research Groups ce sunt formate
din trei sau 4 cercettori de carier timpurie care lucreaz mpreun ntr-un domeniu bine stabilit. O diferen major spre deosebire de
institutele de cercetare din Romnia o reprezint faptul c institutlele germane primesc fonduri ample pentru dezvoltarea infrastructurii, a
cercetrii. De asemenea, pun mare accent pe transferul de know how, astfel nct n fiecare an invit cercettori de rang nalt din anumite ri
pentru perioade lungi pentru a aciona n calitate de mentori i colaboratori. Resursele umane din cadrul acestei universiti consider foarte
important nvarea unii de la alii, astfel c nu exist o granit interdisciplinar, ntre naionaliti, studeni, doctoranzi sau cadre didactice.
Acesta este i unul din motivele pentru care oamenii i doresc s lucreze n cadrul RUB.
Planificarea resurselor umane se face de ctre departamentul de resurse umane specializat i foarte bine pregtit, dovada stnd n numrul mare
de studeni care urmeaz programele de studii n cadrul universiti i care i doresc s ocupe un loc e munc dup terminarea acestora: 42 718
studeni i 5600 resurse umane angajate din care 411 sunt profesori.
Recrutarea cercettorilor se face mai degrab online, printr-un proces simplificat, la ndemna oricui. Esist 3 programe prin care se poate
asigura intrarea n institutele de cercetare:
Cercettor Junior program prin care li se ofer ansa tinerilor cercettori s lucreze independent n cercetare timpuriu;
Grupuri de cercetare formate din juniori, cum este exemplul grupului mercator care ofer posibilitatea de exprimare i ncurajare a
ideilor a tinerilor cercettori;
Programele de doctorat prin care tinerii cercettori au parte de sprijin i aciuni inovatoare.
Politicile i strategiile de resurse umane din cadrul Universitii din Ruhr sunt foarte bine conturate, iar de implementarea lor se ocup cei mai
buni specialiti. Astfel, planificarea cu resurse este un procedeu simplu i bine definit, recrutarea i selecia devin din ce n ce mai des mai
simpliste n care fiecare parte i cunoate foarte bine interesele pentru a se asigura, pe de o parte c instituia are for de munc competent,
iar pe de alt parte c munca desfurat reprezint pentru angajai ceea ce i doresc s fac i meseria pe care doresc s o urmeze o lung
perioad de timp, poate chiar toat viaa. De asemenea, se ofer condiii foarte bune de munc astfel nct sarcinile s fie ndeplinite la cel mai
nalt nivel. Totodat, un mare accent se pune i pe motivarea personalului, astfel nct acesta s ajute la ndeplinirea gradului de performan al
instituiei.

MARIA DENISA LASLAU - 136728 - Assignsubmission - File - Laslau Denisa-240-Template SUP2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

S-ar putea să vă placă și

MARIA DENISA LASLAU - 136728 - Assignsubmission - File - Laslau Denisa-240-Template SUP2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARIA DENISA LASLAU - 136728 - Assignsubmission - File - Laslau Denisa-240-Template SUP2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aspecte strategice privind asigurarea cu resurse umane n cadrul Institutului Naional de CercetareDezvoltare pentru Electrochimie i Materie Condensat

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

ea cu resurse umane n cadrul Institutului Naional de Cercetare-Dezvoltar

Capitolul 1: Aspecte teoretice privind asigurarea cu resurse

Planificarea resurselor umane

Dup cum am putut observa, o planificare eficient a personalului merge mn n mn cu o bun

1.1.1 Factorii care influeneaz planificarea

1.1.2 Modalitti de planificare a personalului

Potrivit lui Moldovan-Scholtz (2000) exist 4 metode de planificare a personalului:

1.1.3 Analiza postului o cerin esenial pentru o planificare corect

n cazul acesta se pune problema

stabilirii corecte a acestora,deci, mai nti trebuie s se neleag activitile postului, a

Finalitatea activitii de planificare o reprezint realizarea unor anumite planuri:

Recrutarea resurselor umane

1.2.1 Factorii care influeneaz recrutarea

1.2.2 Forme de recrutare

Instituiile de nvmnt surs de atragere de for de munc important, de obicei folosit

Selecia resurselor umane

1.3.1 Modaliti de selecie a candidailor

Conservarea resurselor umane

Termenul de conservare al resurselor umane s-a dezvoltat i n Romnia i reprezint eforturile i

1.4.1 Tipurile motivaiei

1.4.2 Legtura ntre performana organizaiilor i resursele umane

1.4.3 Dimensiunile motivrii resurselor umane

1. Dimensiunea obiectiv se caracterizeaz prin recompensarea inegal, difereniat a salariailor.

nvarea prin munc;

ncurajarea creativitii i a inovaiei;

Nevoia de nvare i perfecionare continu.

Un exemplu de teorie de ntrire l reprezint condiionarea care presupune repetarea unor

Capitolul 2: Particularitile asigurrii cu resurse umane n

De asemenea i inflaia, progresul sau regresul mediului

numrul personalului i structura acestuia;

gradul de competen profesional;

situaia exact a numrului de absene motivate sau nemotivate ale personalului.

Procesul de recrutare i selecie

completarea formularului de cerere de angajare;

interviul pentru angajare;

Asistent de cercetare tiinific ACS;

Cercettor tiinific CS;

Cercettor tiinific gradul III CS III;

Cercettor tiinific gradul II CS II;

Cercettor tiinific gradul I CS I.

Inginer de dezvoltare tehnologic IDT;

IDT gradul III;

IDT gradul II;

La fel i tehnicienii (T) se difereniaz pe grade i trepte:

Tehniciar stagiar TS;

Tehnician treapta III;

Tehnician treapta II;

Pentru ACS trebuie s aib cel puin o diplom de licen;

n cazul IDT, experiena profesional trebuie sa fie de cel puin:

2 ani pentru IDT;

3 ani pentru IDT gradul III;

5ani pentru IDT gradul II;

8 ani pentru IDT gradul I.

Capitolul 3: Studiu privind performana instituiilor publice de

competenelor Limite n ceea ce priveste

avnd la baza criteriul propus