Ghid de Coaching Pentru Partic PDF

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
2007-2013
Ghid de Coaching pentru participantii la programul

Manager in armura
Document realizat in cadrul proiectului

Dezvoltarea spiritului antreprenorial si cresterea competitivitatii in afaceri
POSDRU/92/3.1/S/61820,
finantat de Fondul Social European FSE si bugetul national prin Programul
Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 2013, Axa prioritara 3
Cresterea adaptabilitatii lucratorilor si a intreprinderilor, domeniul major de interventie
3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
2007-2013
Cuprins
1
Ce este Coachingul .................................................................................................. 3
Pozitionarea coachingului in contextul mai larg al activitatilor de dezvoltare
personala si profesionala ................................................................................................ 8

3
Procesul de coaching. ............................................................................................ 10
Principii de lucru in coaching .................................................................................. 13
Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup. ................................ 16
Beneficiile coaching-ului ......................................................................................... 18
Modele si abordari de coaching .............................................................................. 21
Coaching-ul in mediul de afaceri............................................................................. 26
Teme de coaching in programul Manager in armura ............................................ 34
2007-2013
Ce este Coachingul
Coaching-ul este o practica psihologica si un proces psihologic ce implica schimbarea

comportamentala. Coaching-ul este o metodologie cu o recunoastere tot mai larga, ce permite
construirea unor conversatii cu impact in cunoasterea de sine, reevaluarea valorilor si a
scopurilor personale precum si de construire de solutii eficace pentru atingerea acestora din
urma. Coaching-ul este o modalitate prin care oamenii isi pot imbunatati diverse arii ale vietii si
are multe definitii.
Coaching-ul realizeaza eliberarea potentialului unei persoane pentru ca aceasta sa isi

maximizeze performanta. Coaching-ul mai degraba ii ajuta sa invete decat sa ii invete pe
clienti. Coaching-ul este arta de a facilita la o alta persoana dezvoltarea, performanta si
invatarea.
O definitie relevanta ni se pare cea conform careia Coaching inseamna sa ii ajuti pe oameni sa
se schimbe in directia dorita de ei. Prin coaching sprijinim o persoana sa devina ceea ce isi
doreste si sa devina atat de buna pe cat poate fi intr-un domeniu 1.
Formulat simplu, coaching-ul consta intr-o serie de conversatii pe care persoana (clientul) le are
impreuna cu coach-ul si al caror scop este schimbarea clientului in directia pe care acesta si-o
doreste.
Coaching-ul este folosit atat in dezvoltarea personala si in probleme de viata personala (life
coaching) cat si in domeniile profesionale: sport, muzica, business, teatru, oratorie, etc.
Putem diferentia o conversatie de coaching de una obisnuita, cotidiana, prin una sau mai multe
dintre urmatoarele trasaturi:
-
Focusul conversatiei este pe temele aduse in discutie de o persoana (clientul)
Joseph O'Connor & Andreas Lages, How coaching works. The essential guide to the history and practice of effective Coaching.
A&C Black Publishers, London, 2007, p.13
2007-2013
-
Gandirea, invatarea si comportamnentul persoanei au de benficiat de pe urma conversatiei
Este improbabil ca acele beneficii sa se fi podus in absenta conversatiei.
Conform unui studiu realizat in 2005 2, 88% din companiile europene (dintre care 95% din
companiile britanice) folosesc coaching-ul. 95% dintre companiile intrebate au spus ca in urma
coaching-ului beneficiaza de rezultate tangibile, benefice atat pentru indivizi cat si pentru
organizatie. Numarul coach-ilor este in continua crestere si exista peste 200 de organizatii care
le ofera training in domeniu.
Popularitatea crescuta a coachingului in mediul de afaceri se datoreaza schimbarilor continue

din mediul economic, reflectate si in necesarul de competente si abilitati ale oamenilor implicati
in aceste activitati economice. Coaching-ul este o metoda de dezvoltare care permite abordarea
unor nevoi de schimbare in timp scurt si care permite in acelasi timp o mai mare personalizare a
inetrventiilor de schimbare. In organizatii trainigul ca metoda de dezvolatre si-a atins limitele in
fata unui mediu care suporta noi si tot mai multe provocari. Impactul trainingului depinde de
gradul de integrare a continuturilor dobandite in programul de training iar acest efort de
integrare este unul semnificativ si pentru care persoanele in cauza nu au pregatirea sau
abilitatile necesare. Coachingul realizeaza din start aceata conexiune intre abilitatile,
comportamentele, convingerile si motivatiile persoanei si obiectivele si schimbarile dorite astfel
incat fiecare pas se contureaza intr-un mod organic si nu mai necesita o adaptare ulterioara.
Istoria coaching-ului
Coachingul a aparut in contextul managementului afacerii in aniii 50, ca abilitate manageriala.
Abilitatile de coaching pe teme personale au fost incluse prima data intr-un program educational
pentru persoane dezavantajate la New York, in anii 60. In decursul anilor 80 programele de
leadership au fost cele care au dus la aparitia si popularitatea conceptului de coaching executiv.
2
Acest studiu al carui autor este Jeffrey Ethan Auerbach, fondatorul si presedintele renumitei organizatii College of Executive
Coaching, reprezinta si astazi un studiu de referinta pentru multi coach-i in ceea ce priveste demersul acestora pentru a convinge
factorii de decizie din companii asupra importantei coacging-ului, fiind de altfel citat si de catre autorii Joseph O'Connor & Andreas
Lages in How coaching works. The essential guide to the history and practice of effective Coaching. A&C Black Publishers, London,
2007, p.19.
2007-2013
Multe dintre principiile si tehnicile de coaching provin din psihologia sportului. Dintre aplicatiile
specifice ale psihologiei sportului in business mentionam:
examinarea valorilor personale si ale echipei;
dezvoltarea viziunii;
setarea de obiective;
recapitualarea mentala sau tehnici de imagerie ca pregatire inaintea unui eveniment ce

necesita performanta;
mentinerea focusului;
prelucrarea convingerilor limitative sau negative.
Oamenii vor sa se simta impliniti si fericiti. Isi doresc ca viata lor sa aiba un sens. Dupa un secol
in care accentul a fost pus pe rezultatele obtinute, oamenii cauta tot mai mult sa aiba o viata
care sa le aduca satisfactie. Multi ajung sa aiba satisfactii profesionale si financiare si simt ca
asta nu este de ajuns. Coaching-ul s-a dezvoltat impreuna ca miscare de dezvoltare personala
si astfel pe langa componenta de excelenta profesionala si performanta inalta, coaching-ul
abordeaza si potentialul personal pentru implinire. Coaching-ul urmareste nu doar obiectivele
profesionale, ci si pe cele din viata personala si echilibrarea diferitelor sfere.
Exista si alti factori care au contribuit la amploarea dezvoltarii si la raspandirea coaching-ului ca
serviciu de dezvoltare umana. Unii factori sunt de natura sociala: accentuarea autonomiei
personale, izolarea sociala, ritmul accelerat al schimbarii sociale, impactul internetului. Alti
factori tin de mediul de afaceri: gradul ridicat de incertitudine, schimbarea in ritm accelerat,
presiunea timpului, nevoia crescuta de anumite capabilitati precum invatarea, flexibilitatea,
inovatia,
Toti acesti factori pun tot mai mare presiune pe individ si in acelasi timp indivizii nu mai au o
parte din sprijinul structurilor sociale traditionale: familia, biserica, comunitatea. Coaching-ul
5
2007-2013
impreuna cu alte activitati moderne de sprijin si dezvoltare suplinesc aceste forme traditionale
de sprijin interuman.
Presiunea timpului este un fator de stres important. Abilitatea de a invata si a ne adapta rapid a
devenit mai importanta decat abilitatea de a lucra rapid. Coaching-ul abordeaza diferitele stiluri
de invatare si ,in plus, invata clientul sa invete.
De asemenea, coaching-ul este tot mai des adaugat programelor de training. In programele
obisnuite de training o mare parte din inovare se pierde la revenirea in contextul profesional. Se
considera prea usor ca programul de training nu a fost bun, cand, de fapt, aceasta scadere a
impactului se datoreaza caracterului prea general al recomandartilor din training care tin prea
putin cont de contextul in care cursantul urmeaza sa functioneaze, respectiv de specificul
profilului cursantului. Coachingul poate integra factori din cele doua directii mult mai usor si
astfel poate stabiliza rezultatele invatarii prin programe de training.
Pentru manageri sau directori proaspat promovati coaching-ul este o metoda utilizata tot mai
frecvent pentru ca faciliteaza adaptarea lor rapida la noile responsabilitati si la schimbarile de rol
necesar de a fi interiorizate. Pentru pozitiile de top management, coachingul este o metoda de
dezvoltare si adaptare a expertizei la necesitatile companiei, cu un impact pe care nu il poate
avea nici o alta interventie de dezvoltare organizationala.
Componentele majore ale coaching-ului sunt:
Clientul
Coach-ul
Schimbarea
Tema/Problema
Relatia
Invatarea
Clientul
2007-2013
Clientul este cel care detine agenda, propune temele, face alegerea intre optiunile descoperite
si tot el decide si momentul de incheiere a procesului de coaching. Clientul detine
responsabilitatea pentru schimbare si atingerea obiectivelor dorite.
Coach-ul
Detine responsabilitatea pentru procesul de coaching, dinamica acestuia si ghidarea clientului.
Schimbarea.
In context de coaching schimbarea presupune directie si dezvoltare. Schimbarea poate fi
perceputa ca impusa de existenta unei probleme pe care clientul doreste sa o elimine sau de
dorinta de a obtine ceva mai bun. La modul concret schimbarea se produce la nivel de gandire
(continuturi si moduri de gandire), emotii si comportamente.
Tema/problema
Clientii intra intr-un proces de coaching cu o anumita tema sau problema. Ii deranjeaza ceva
intr-o arie a vietii lor, exista un dezechilibru sau au o dorinta sau un scop pe care doresc sa il
realizeze.
Relatia
In procesul de coaching, intre client si coach se creeaza o relatie care se diferentiaza de relatiile
sociale obisnuite. Obiectivul coach-ului este de a-l sustine pe client in atingerea obictivelor
dorite, conversatia se concentreaza pe temele si subiectele aduse de catre client. Pentru ca
procesul de coaching sa decurga intr-un mod eficace este necesara o relatie deschisa, de
incredere. In absenta acestor doua calitati este dificil sau chiar imposibil ca un client sa
exploreze zone si aspecte ale propriei vieti care ii sunt necunoscute, neclare sau dificil de
abordat.
Invatarea
In cursul procesului de coaching invatarea se produce la mai multe niveluri. Un nivel este cel al
unei abilitati propriu-zise, atunci cand acesta este obiectivul clientului; de ex. abilitati de
negociere, de gandire critica, de gandire strategica, de prezentare, de socializare si networking,
7
2007-2013
de rezolvare a problemelor, etc. Un al doilea nivel este cel al abilitatilor de invatare. In fiecare
secventa clientul invata cum sa isi rezolve o anume problema si in acelasi timp invata o anume
tehnica de a-si aborda problema, tehnica pe care in viitor o va putea aplica singur in situatii
similare dar pe care ar putea si sa o extrapoleze la alte tipuri de situatii. Coachingul este un
proces ce se petrece intre oameni. Nu putem vorbi de coaching in absenta oamenilor, a
clientului si a coach-ului.
Pozitionarea coachingului in contextul mai larg al activitatilor de dezvoltare

personala si profesionala
Coachingul prezinta o serie de similaritati, dar se si diferentiaza de alte activitati precum

trainingul, consultanta, consilierea si psihoterapia.
Trainingul vizeaza transferul de informatie si largirea cunostintelor si a abilitatilor dupa o

tematica si un program predefinit. Coachingul, desi poate viza la randul sau dobandirea unor
abilitati are interventii mult mai specifice si recurge la resursele particulare ale persoanei
permitand astfel un ritm mai rapid de schimbare si o integrare mai buna a elementelor noi in
hartile comportamentale deja existente.
Atat coachingul cat si consultanta presupun stabilirea de obiective, planificarea si urmarirea

progresului. Amandoua pot avea chiar obiective comune si pot folosi o serie larga de
instrumente comune. Diferenta majora consta in aceea ca in consultanta se asteapta ca solutiile
sa provina de la consultant, privit ca expert in aria in discutie, in timp ce in coaching solutia
provine de la client, coach-ul facilitand construirea acestei solutii prin intrebari si directionari ale
conversatiei. Coach-ul nu este neaparat un expert in domeniu, ci mai degraba un expert in
procese de schimbare personala. Consultanta vizeaza mai mult o dimensiune strategica, in timp
ce coaching-ul actioneaza pe o linie dinamica si adesea mult mai personala. Consultantii au
de-a face cu sisteme, pe care le diagnosticheaza si apoi formuleaza recomandari si elaboreaza
raspunsuri pentru tot sistemul.
2007-2013
Mentorii nu sunt coach-i. Mentorii sunt oameni care au experienta si o buna cunoastere in
domeniul lor si transfera aceasta cunoastere catre oameni cu mai putina experienta. In business
mentoratul functioneaza pe modelul mai vechi al uceniciei. Mentorii in general au o agenda
proprie pe care o urmaresc in lucrul cu clientii lor, in timp ce coach-ii nu au o agenda proprie ci
urmaresc agenda clientului.
THERAPY
Cat priveste comparatia cu psihoterapia/consilierea psihologica, aceasta are in comun cu
coachingul modul de lucru conversational (este cazul celor mai multe, dar nu tuturor metodelor
de psihoterapie), relatia deschisa ce sta la baza unei transformari autentice, faptul ca
amandoua vizeaza atingerea unor obiective precum si faptul ca solutiile rezida in experienta si
sistemul de gandire al clientului terapeutul ca si coachul nefiind experti, ci mai degraba facilitand
constructia solutiei. Ambele vizeaza cresterea gradului de constientizare si cunoastere de sine,
ambele stimuleaza autonomia si autoimplinirea ca directii generale. In terapie obiectivul general
este unul de vindecare si se asociaza cel mai adesea cu remedierea unei disfunctionalitati in
timp ce in coaching focusul este mai pronuntat pe dezvoltare. In terapie procesul de schimbare
este adesea mai anevoios parte din problema clientului luand si forma unor obstacole in calea
accesarii propriilor resurse, in timp ce in coaching se poate constata un ritm accelerat de
schimbare si progres. Ca urmare coaching-ul pare adesea mai dinamic, mai orientat pe actiune
in timp ce in terapie o parte considerabila din proces vizeaza gestionarea, prelucrarea si
transformarea tiparelor emotionale. Consilierea se focalizeaza pe tipare de reactie
disfunctionale si corectarea acestora in timp ce coaching-ul este proactiv: vizeaza setarea si
atingerea unor obiective si respectiv preintampinarea unor probleme sau nemultumiri.
Daca ne imaginam o scala a starii de bine de la 1 la 10, unde 1 reprezinta o stare de nefericire
profunda, in care persoana abia functioneaza, iar 10 reprezinta o stare excelenta in care
persoana are rezultate foarte bune, iar 5 e OK, N-am de ce sa ma plang, clientii de terapie se
situeaza intre 1 si 5 cel putin pe o arie a vietii si vor sa ajunga la 5. Clientii de coaching se
situeaza intre 5 si 10 pe temele cu care vin la coach si vor sa ajunga cat mai aproape de 10.
Coach-ul chiar poate avea in minte extinderea scalei stiind ca la inceputul procesului 10
insemna reperul /definitia pe care o are atunci clientul despre fericire/excelenta si asta se poate
transforma pe masura ce el evolueaza.
9
2007-2013
Facilitatorii
Un facilitator lucreaza cu un grup pentru a-I ajuta sa ia o decizie sau sa exploreze o anume
tema pentru care participantii au deja expertiza. Un facilitator ajuta la nivel de proces dar
ramane in afara continutului. Aceasta este o similitudine cu profilul de coach, dar, in timp ce in
anumite momente coach-ul poate interveni oferind o sugestie, un facilitator face acest lucru mult
mai rar, aceasta fiind mai degraba o exceptie. Coaching se realizeaza cel mai adesea individual
(desi exista si coaching de grup) in timp ce un facilitator lucreaza doar cu grupuri.
Coaching-ul se apropie cel mai mult de o scoala de psihoterapie: terapia focalizata pe solutii.
Putem evidentia o serie de aspecte comune pe care le regasim in ambele forme de interventie:
-
Lucrul coach-ului cu clientul porneste de la problema asa cum este ea definita de catre
client, independent de ceea ce considera terapeutul/coach-ul ca este problematic;
Se face in permanenta o focalizare pe obiective clare si foarte specifice, preferabil

observabile;
Ambele subliniaza importanta alegerii clientului si responsabilitatea exculsiv a clientului in

ceea ce priveste schimbarea;
Ambele se focalizeaza pe cresterea abilitatilor si resurselor individuale. Se lucreaza pornind

mereu de la premiza in care clientul detine tot ce este necesar pentru solutionarea
problemelor cu care se confrunta;
Ambele se concentreaza preponderent asupra prezentului si viitorului, explorand in mai

mica masura istoria personala a clientului.
Exista de altfel si un model de coaching numit coaching focalizat pe solutii care aplica principiile
psihoterapiei focalizate pe solutiii in context profesional.
Coach-ii nu sunt neaparat psihologi, insa este adevarat ca obiectivul coaching-ului este
schimbarea, iar schimbarea este un proces psihologic.
Procesul de coaching.
Cum se desfasoara o sesiune de coaching

10
2007-2013
Coaching-ul se desfasoara cel mai adesea sub forma unor serii de conversatii fata in fata, intr-o
incapere, clientul fiind cel care initiaza conversatia spunand ce doreste sa schimbe. In mod
obisnuit coach-ul utilizeaza combinat ascultarea activa, intrebarile, feed-back-ul si invitatiile la c
reflectie adres de un coach e ceva cu totul aparte. Atentia coach-ului este exclusiv indreptata
catre client,catre temele , gandirea si experienta acestuia. Curiozitatea si interesul coach-ului
sunt dedicate obiectivelor si preocuparilor clientului. Coach-ul te asculta pentru a intelege, a te
cunoaste si a te ajuta prin intrebari sa te cunosti tu insuti mai bine. Feedback-ul si afirmatiile
reflective aduc claritate intelegerii in timp ce alte intrebari identifica motivatia si indeamna la
actiune.
Odata clarificate obiectivele devin punctual central al conversatiei si, ca urmare, singura agenda
care determina cursul acestei conversatii este agenda clientului. Aceasta atentie, complet
dedicata temelor si agendei clientului, este in sine un factor major care explica impactul
coachingului. Putem spune ca, in esenta, coaching-ul isi atinge scopul printr-o combinatie intre
atentia focalizata sistematic si competentele de explorare si conversationale aduse de coach in
proces.
Intr-un proces de coaching invatam foarte mult si din succes, nu doar din greseli. Cand lucrurile
merg greu, coach-ul te sprijina, te incurajeaza si te ajuta sa gasesti modalitati de a depasi
obstacolele sau de a schimba abordarea problemei. Cand lucrurile merg bine, coach-ul te ajuta
sa identifici factorii de succes pentru a-i putea relua in viitor.
Structura procesului de coaching

Procesul de coaching poate avea un design modular un numar fix de sedinte pentru fiecare
tema, un numar predefinit de sesiuni sau un contract deschis in care numarul sesiunilor se
stabileste pe parcurs. In cele ce urmeaza prezentam structura generala a unui proces de
coaching acesta putandu-se adapta flexibil la un numar diferit de sesiuni si teme.
Etapele procesului de coaching

11
2007-2013
Etapa initiala. Stabilirea relatiei de coaching.
Scopul acestei sedinte este de a vedea care sunt asteptarile clientului de la sesiunile de
coaching, de a cunoaste situatia de pornire precum si directia pe care clientul o doreste. In
etapa initiala de coaching este recomandata evaluarea gradului in care clientul este pregatit
poentru schimbare, respectiv care sunt resursele lui personale care vor functiona ca factori de
sustinere si facilitare a schimbarii.
Tot in etapa initiala de coaching e recomanadabil sa se stabileasca obiectivele concrete si
indicatorii care sa marcheze atingerea acestora.
Etapa a doua. Planul de actiune si initierea schimbarii
In aceasta etapa sunt puse in discutie obiectivele si modalitatea de indreptare a actiunii catre
acestea, identificarea si activarea resusrleor ce pot sprijini actiunile. In functie de preferintele si
stilul de invatare al clientului, aceasta faza poate fi una abordata foarte organizat, riguros si
monitorizata pas cu pas sau poate functiona intr-un mod mai degraba asociational (tip retea)
initiind mai multe schimbari si urmarind apoi evolutia, rezultatele, experimentand si calibrand
procesul.
Etapa a treia. Consolidarea schimbarii
Obiectivele fiind stabilite si actiunile de schimbare initiate rolul coach-ului este acela de a ajuta
clientul sa identifice efectele schimbarilor induse, sa le ajusteze pe parcurs, sa identifice
strategii de confruntare si depasire a obstacolelor intalnite, sa reflecteze asupra noilor
experiente si sa extraga invataminte mai largi din acestea.
Etapa a patra. Evaluare si follow-up
Evaluarea in coaching este un proces continuu practic acesta fiind un factor de impact al
coaching-ului ca modalitate de interventie de schimbare. Impreuna cu feedback-ul evaluarea
permite o calibrare fina a interventiilor si o reajustare continua pe parcursul procesului de
coaching.
12
2007-2013
Principii de lucru in coaching
Profilul unui coach bun.

Un coach bun:
este deschis, modeland o comunicare deschisa cu clientul: Eu cred ca aceasta

incercare nu functioneaza. Am putea sa vedem oare de ce?;
il face pe interlocutor sa se simta ascultat si inteles;
comunica simplu, clar si pe intelesul clientului;
il ajuta pe client sa isi acceseze resursele personale prin intrebari si remarci;
reuseste in mod intuitiv sa detecteze aspectele cheie ale conversatiei pe care apoi le
exploreaza impreuna cu clientul;
ramane impartial, nu judeca si nu introduce prejudecati sau generalizari din viata lui
personala;
sustine clientul in a obtine mai mult decat ar face-o acesta in mod obisnuit;
este capabil sa ajute clientul sa isi intelega mai bine gandurile, propriile comportamente,
reactii, valori;
incurajeaza clientul la momentul si in doza potrivita;
exploreaza situatiile dificile pentru client intr-o maniera suportiva;
reorienteaza atentia clientului catre obiective si catre calea spre atingerea acestora;
urmareste rezultatele pe termen lung si are rabdarea necesara obtinerii acestora;
acorda importanta starii de bine a clientului in mod consecvent.
Coach-ul ca agent al schimbarii

Coaching-ul inseamna schimbare la mai multe niveluri: optimizarea abilitatilor existente,
dezvoltarea de noi abilitati, reevaluarea si transformarea valorilor, activarea motivatiei,
transformarea convingerilor si a atitudinilor. In organizatii exista numeroase programe de
management al schimbarii si, pe de alta parte, programele de training si montoring vizeaza tot
schimbarea.
13
2007-2013
Schimbarea in procesul de coaching este una personala si, ca urmare, foarte individualizata. O
abilitate importanta a coachului este aceea de a canaliza eforturile clientului catre schimbari
care sunt in mai mare masura in acord cu propriul repertoriu si resursele personale si nu de a
impune din exterior anumite tipare de gandire, motivatie sau comportamentale, indiferent cat de
generatoare de succes s-au dovedit acestea in alte situatii, cu alte persoane.
Principii de lucru in coaching
Domeniul, temele si stilul coach-ilor pot diferi foarte mult, totusi exista o serie de principii
functionale comune. Un astfel de principiu este convingerea ca fiecare om poate invata si isi
poate imbunatati situatia. Un alt principiu este acela al relationarii pe baza de incredere si
deschidere.
Clientul este responsabil pentru rezultatele obtinute. Responsabilitatea este ceva diferit de vina.
Responsabilitatea se bazeaza pe recunoasterea consecintelor actelor noastre. Acestea doua
sunt adesea confundate si este rolul coach-ului sa ajute clientul sa le diferentieze si, pe cat
posibil sa renunte la vina. Vina atrage adesea o suferinta si un disconfort inutil, si in plus
diminueaza sentimentul de putere al persoanei. Responsabilitatea atrage dupa sine masuri
corective si sanse mai mari de schimbare in viitor.
Un mod simplu de a testa care e tendinta noastra naturala de a ne simti responsabili sau
victime:
Preferi sa te plangi de lucrurile de care esti nemultumit, decat sa vorbesti despre solutii?
Obisnuiesti sa dai vina pe ceilalti pentru problemele pe care le ai (Din cauza echipei nu am
reusit sa atingem targetul).
Esti capabil sa identifici relatia dintre anumite actiuni ale tale si rezultatele pe care le obtii?
De exemplu: Am insistat sa mergem cu masina la conferinta si acum suntem in intarziere
In conversatie arati ca tu esti detinatorul problemelor tale? De exemplu:Trebuie sa facem

ceva in legatura cu aceasta problema?
Te plangi ca lucrurile nu sunt normale, ca nu e drept ce se intampla?
Cunoscutii iti spun ca ai o privire subiectiva asupra lucrurilor?
14
2007-2013
Alte convingeri si principii necesare pentru un coach sunt:
Fiecare dintre noi putem obtine rezultate mult mai bune decat o facem acum;
Fiecare dintre noi putem genera solutii la problemele noastre de care sa fim multumiti.
Este posibil ca, la modul general, sa fim de acord cu aceste afirmatii, insa, in situatia concreta in
care intalnim anumite dificultati sa sa le pierdem din vedere si alte convingeri, mai vechi care ne
limiteaza sa devina operationale. In astfel de momente este extrem de important rolul coach-ului
de a ne reaminti ca putem schimba situatia si ca avem capacitatea de a ne activa resursele
personale.
Cele mai folosite de catre coachi instrumente sunt intrebarile. In coaching intrebarile nu sunt
adresate cu scopul de a obtine o informatie, ci, mai degraba pentru a deschide noi cai de
cunoastere, a schimba perspective, a atinge rezervoarele de creativitate, a stimula moduri noi
de gandire. In plus, exsita diverse tehnici si exercitii pe care un coach le poate utiliza de-a
lungul sesiunilor de coaching in functie de tema, de stilul personal al clientului, de inspiratia si
optica coach-ului asupra ceea ce considera el ca poate fi de ajutor. Coaching-ul este o metoda
de sprijin colaborativa astfel incat nu este exclus ca ocazional coach-ul sa ceara clientului sa
aleaga intre doua tehnici care servesc aceleiasi teme, sau sa ii ceara parerea cu privire la ce
considera acesta din urma ca i-ar fi de ajutor in acel moment.
In cele ce urmeaza oferim o serie de exemple de intrebari puternice utilizate in coaching, in

parte cu rol ilustrativ si de familiarizare si in acelais timp cu invitatia de a le folosi independent
de sesiunile de coaching. Un mod practic de a face acest lucru este de a nota fiecare intrebare
pe cate un card de carton, ca un set de carti de joc si de a apela la ele in situatii concrete cand
fie exista senzatia ca s-a produs un blocaj intr-un anume proces sau se doreste accelerarea
ritmului de a atinge un obiectiv, sau, respectiv cand exista o scadere a nivelului de motivatie si
se doreste o schimbare.
Daca ai putea face orice, ce ai face?;
Simti ca iti conduci propria viata?;
Care e cel mai mare vis pe care l-ai avut vreodata?;
Cine te poate ajuta sa te apropii de realizarea acestui vis? Ce altceva ar trebui sa se

intample?;
15
2007-2013
Presupunand ca la noapte in timp ce dormi se intampla un miracol si visul tau devine

realitate. Care ar fi dimineata primul semn pentru tine ca acest miracol s-a intamplat?;
Ce va fi diferit atunci?;
Care e primul lucru pe care il poti face care te-ar duce un pas mai departe in directia
dorita?;
Dintre toate resursele de care dispui care crezi ca ti-ar fi de mai mare ajutor in gestionarea
acestei situatii?;
Ce ai dori sa obtii in locul problemei?;
Ce te-a ajutat sa nu renunti la incercarea de a rezolva aceasta problema?;
Ce merge bine in organizatia ta, in pofida problemei mentionate?;
Ce inseamna pentru tine succesul?;
Care au fost deciziile luate la inceput de an?;
Daca nu acum, atiunci cand?;
Cat de angajat esti in a-ti realiza obiectivul tau de a trece la actiune, pe o scala de la 1 la
10?;
Care ar fi un semn ca angajamentul, hotararea ta a crescut cu un punct?.
Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup.
Coaching-ul se desafasoara cel mai adesea in sesiuni individuale tocmai pentru a profita la
maximum de posibilitatea adecvarii si adaptarii continue la necesitatile si caracteristicile
clientului.
Exista totusi si situtatii in care este recomandata varianta coaching-ului de grup.

1. Coaching de echipa. Acesta este recomandat atunci cand tema de lucru este functionarea
echipei, imbunatatirea spiritului de echipa si a abilitatilor de munca de echipa. Uneori poate
fi folosit in combinatie cu sesiuni individuale de coaching. In plus fata de dezvoltarea care
este facilitata de sesiunile individuale, coaching-ul in echipa le ofera participantilor sai
posibilitatea sa intre in contact cu perspective diferite de ale lor si sa contribuie in mod
cooperant la dezvoltarea unor solutii comun acceptate de optimizare a muncii de echipa.
16
2007-2013
2. Coaching de grup in organizatii. Exista un context in care, din ratiuni practice, este potrivit
ca la inceputul unui program de dezvoltare persoanla, un intreg grup sa beneficieze de un
numar de sesiuni collective. Aceasta abordare este potrivita ori de cate ori introducem
coaching-ul unui grup de oameni, il anexam unui program de training sau exista un numar
limitat de sesiuni cu o tema comuna adresata unui grup.
3. Coaching-ul demonstrativ. Coaching-ul in grup mai este utilizat si in cazul unui grup de
oameni care nu se cunosc si doresc sa se familiarizeze cu coach-ing-ul sau cu o anume
scoala de coaching. Dat fiind ca, oricum , un coach are responsabilitatea procesului si ,ca
urmare, poate lucra relativ indepebndent de continut se pot realiza sesiuni de coaching de
grup ,unde toti membrii grupului primesc o secventa de intrebari/instructiuni si isi
construiesc mental raspunsurile sau si le noteaza pana la finalul secventei sub facilitarea
coach-ului. Astfel se cumuleaza aspectul personalizat al interventiiei cu pastrarea
confidentialitatii continutului. De obicei, astfel de sesiuni se incheie cu un debriefing in care
cei care doresc impartasesc din propria experienta de coaching iar coach-ul precum si
colegii pot contribui cu feedback.
Pentru proiectul din care face parte si programul Manager in armura este foarte potrivita o
combinare de sesiuni de group cu sesiuni individuale. Se pot realiza una sau doua sesiuni
collective de introducere a conceptului si metodologiei de coaching si respectiv una sau doua
sesiuni colective pentru cursantii care doresc sa abordeze aceleasi teme.
Exista numeroase beneficii concrete pe care o astfel de structurare a programului de coaching o
poate oferi participantior la programul Manager in armura:
Intelegerea conceptului si metodei de coaching din mai multe perspective;
Sintetizarea rezultatelor sesiunilor de training si trecerea catre etapa de stabilizare a

acestei cunoasteri;
Parcurgerea simultana a instrumentelor de evaluare si eficientizarea programului in acest

fel;
Clarificarea unor aspect pentru intregul grup;
Utilizarea feedback-ului de la colegi in prioritizarea anumitor teme de lucru;
Construirea relatiei de incredere;

17
2007-2013
Definirea si clarificarea asteptarilor de la sesiunile de coaching.
Beneficiile coaching-ului
Cand apelam la coaching?

Aceasta intrebare este una mai potrivita decat Cine are nevoie de coaching? Deoarece
coaching-ul este un serviciu si un mod de sprijin in dezvoltare care are o foarte larga
aplicabilitate. Dincolo de un nivel minim de abilitati cognitive si emotionale nu exista restrictii
pentru utilizarea coaching-ului. In Romania coaching-ul ca metoda de sprijin a intrat pe filiera
mediului de afaceri, mai precis a companiilor multinationale care aveau deja cocahing-ul
integrat in politicile lor de dezvoltare organizationala in alte tari. Intr-o mai mica masura si
psihoterapia, care la randul sau este o profesie relativ noua in Romania a sustinut popularizarea
coaching-iului ca metoda de dezvoltare personala. Pe masura ce oamenii se familiarizeaza cu
conceptul si metoda de coaching si au experiente personale chiar si pur demonstrative in
cadrul unor conferinte sau seminarii de grup - ei pot deveni tot mai constienti de beneficiile
coaching-ului si pot face conexiuni intre situatiile lor concrete de viata, aspiratiile si planurile
personale si posibilitatile oferite de coaching.
Coaching-ul este o optiune de luat in consideratie in anumite situatii mai mult decat in altele,
depinde, altfel spus, de situatie si nu de persoana.
Situatii particulare in care coaching-ul poate fi foarte util sunt:
situatiile de schimbare majora: situatii de criza, schimbari bruste;
pregatirea unor schimbari asociate unor trepte in dezvoltare, de ex.. schimbarea unui rol
social, schimbari in cariera;
situatii legate de performanta si dorinta de perfectionare;
in proiecte coaching-ul reprezinta o resursa menita sa sustina un efort mai intens decat au
oamenii in mod tipic;
in programe de dezvoltare; coaching-ul poate creste semnificativ impactul oricarui alt tip de
program;
18
2007-2013
in situatii problematice bine delimitate; coaching-ul este in sine o buna metoda de rezolvare
de probleme.
In esenta oamenii apeleaza la coaching deoarece s-a demonstrat ca in acest fel ei obtin
succesul mai rapid, fiind ghidati, sustinuti si valorizati.
Dintre beneficiile tangibile ale coachingului in organizatii enumeram:
-
munca de echipa imbunatatita;
imbunatatirea calitatii relatiei cu colegii;
cresterea gradului de satisfactie in munca;
reducerea conflictelor in organizatie;
cresterea performantei organizationale.
Managerii care au utilizat programe de coaching pentru ei si pentru organizatia lor sunt
constienti de varietatea beneficiilor coaching-ului. O lista a beneficiilor concrete ale coachingului
cuprinde:
imbunatatirea calitatii rezultatelor;
cresterea productivitatii;
cresterea capacitatii organizationale;
imbunatatirea serviciilor catre client;
reducerea reclamatiilor;
reducerea costurilor operationale;
cresterea profitului;
retentia angajatilor in organizatie;
imbunatatirea comunicarii in organizatie;
19
2007-2013
In mod particular coaching-ul este util pentru a adresa provocari specifice mediului profesional
actual. Coachingul permite liderilor sa:
-
isi cunoasca profilul de competente si sa identifice competentele cheie de care au nevoie;
isi alinieze actiunile si comportamentele la valorile personale;
contribuie la alinierea actiunilor echipei la viziunea si obiectivele companiei;
dezvolte spiritul de echipa si cooperarea;
faciliteze manifestarea initiativei si creativitatii;
ridice standardele proprii de performanta si sa stimuleze excelenta profesionala.
Adresandu-se unei game atat de variate de teme si probleme, coaching-ul poate fi clasificat in
coaching executiv, coaching de business, coaching pentru antreprenoriat, coaching de cariera,
coaching personal (life coaching), etc.
In contextul programului Manager in armura ne vom limita la a face referire la coaching-ul de
afaceri, si coaching-ul antreprenorial. Coachingul de afaceri in general vizeaza teme de
management operational:
-
Planificare strategica;
Managementul performantei;
Identificarea temelor critice ale organizatiei si adresarea lor constructive;
Imbunatatirea climatului organizational;
Imbunatatirea muncii de echipa;
Dezvoltarea
unor
competente
specifice:
managementul
timpului,
delegarea,
comunicarea, oferirea de feed-back si stimularea oamenilor;

-
Restructurare organizational;
20
2007-2013
-
Managementul schimbarii.
In coaching-ul antreprenorial exista o anumita suprapunere cu coaching-ul de business insa mai

frecvent apare si o intercalare a unor aspecte profesionale si personale. In lucrul cu
antreprenorii, un coach va aborda mai frecvent astfel de teme:
-
Coaching de vanzari;
Clarificarea viziunii si directiilor de business;
Prioritizarea obiectivelor;
Construirea si monitorizarea implementarii strategiilor de afaceri;
Elaborarea planurilor de afaceri si marketing;
Satisfactia consumatorilor si a clientilor;
Lucru in retea;
Identificarea de noi peiete/nise de afaceri;
Echilibrarea componentelor profesionale cu cele personale ale vietii;
Gestionarea conflictului;
Stimularea si dezvoltarea angajatilor;
Abilitati de negociere.
Coaching-ul de dezvoltare personala se suprapune partial cu orice tematica de coaching, dat

fiind ca implementarea tuturor planurilor de actiune ce duc spre atingerea obiectivelor fixate
necesita recursul la factori si caracteristici psihologice personale: modele de gandire, atitudini si
convingeri, abilitati, motivatie.
Modele si abordari de coaching
Exista o varietate de modele de coaching care mai degraba au un rol orientativ fara sa impuna
o aboradre unica in lucrul cu clientii. Cei mai multi coachi au o abordare eclectica in care, in
esenta, raman fideli unor anume principii de coaching si schimbare dar apeleaza flexibil la o
multitudine de tactici si tehnici pe parcursul procesului de coaching.
21
2007-2013
In cele ce urmeaza prezentam pe scurt cateva dintre modelele/scolile de coaching existente.
Dorim sa exemplificam diferitele moduri concrete de aplicare, respectiv sa facem vizibile cateva
dintre elementele comune si elementele distinctive ale diverselor abordari ale procesului de
coaching:
Coaching cu modelul GROW.
Coaching cu NLP (programare neurolingvistica)
Coaching focalizat pe solutii
Modelul Grow
Modelul GROW ofera o metodologie structurata a procesului de coaching, fiind in acelasi timp o
metoda de rezolvare de probleme. Denumirea vine de la initialele cuvintelor Goal, Reality,
Options, Way forward, cuvinte ce reflecta etapele procesului de coaching si le mentionam pe
scurt in cele ce urmeaza:
Stabilirea de obiective: transformarea dorintelor in obiective.
Realitatea: identificarea aspectelor relevante pentru tema si obiectivele in discutie.
Optiunile: explorarea optiunilor de actiune
Sumarizarea si incheierea: trecerea la actiune, calibrarea si ajustarea actiunii, mentinerea

progresului.
Cateva dintre intrebarile tipice pe care le regasim la practicienii modelului GROW:
Care este scopul tau in cariera si in viata? Aceasta intrebare directioneaza catre valorile
clientului si creste sansele setarii de obiective relevante si suficient de semnificative pentru
client;
Care este situatia ta actuala?;
Ce poti face?;
Care sunt alternativele pe care le vezi?;

22
2007-2013
Care sunt implicatiile acestei directii de actiune?;
Ce vei face si cand anume?.
Coaching-ul focalizat pe solutii

Coaching-ul este prin definitie orientat catre solutii. Coaching-ul se focalizeaza pe obiectivele
clientului, pe modul cum va proceda acesta pentru a ajunge la rezultatul dorit. Caracteristica
speciala a abordarii focalizate pe solutii este aceea ca cea mai mare parte a timpul din sesiunile
de coaching este dedicat construirii solutiilor, in detrimentul cunoasterii in detaliu a problemei, a
istoriei sau cauzelor acesteia.
Coaching-ul focalizat pe solutii provine din terapia de scurta durata, isi are radacinile in terapia
strategica a lui Milton Erickson. Coaching-ul focalizat pe solutii ofera o abordare empirica
bazata pe un set de principii, dintre care enumeram:
Clientul este expertul in ceea ce priveste propria sa viata, nu coach-ul.
Clientii au deja experienta solutiei. Altfel spus, nici o problema nu se manifesta mereu si ca
urmare exista exceptii iar rolul coach-ului este de a directiona atentia clientului catre acestea si
a construi pe baza lor solutii satisfacatoare.
Exista o asteptare clara de actiune si schimbare pozitiva si aceasta cade in responsabilitatea
clientului si se petrce intre sesiuni.
Rolul coach-ului este acela de a sprijini clientul in a-si cunoaste si utiliza in mai mare masura
resursele.
Accentul principal in conversatiile de coaching cade pe viitor; pe ce doreste clientul sa se
intample si pe modul cum va actiona. De aici decurge inca o caracteristica a coaching-ului
focalizat pe solutii: Acesta redirectioneaza abilitatile analitice catre explorarea minutioasa a
posibilitatilor, optiunilor, efectelor si implicatiilor; altfel spus analizeaza minutios "ce ar putea fi
mai degraba decat ce este.
Schimbarea in pasi mici este un proces generativ. O schimbare mica poate antrena o intreaga
serie de alte schimbari.
Procesul de coaching in aceasta abordare nu vizeza cu necesitate atingerea obiectivului pe
perioada sesiunilor de coaching, ci initierea pe o anume directie sau deblocarea atunci cand
23
2007-2013
exista un blocaj pentru client. Premisa fiind ca avem resursele necesare, odata restabilita o
directie pe care lucrurile functioneaza putem merge mai departe si progresa si in mod autonom.
Pentru a rezolva o problema, nu este necesara intelegerea cauzelor acesteia.
Daca ceva funtioneaza, continua in mai mare masura sa faci acel lucru.
Daca ceva nu functioneaza, schimba. Spre deoesebire de alte scoli de schimbare, coaching-ul
focalizat pe solutii este foarte orientat pe rezultat si urmareste sa identifice efecte benefice cat
de mici de la primele schimbari.
Procesul de coaching focalizat pe solutii decurge intr-o maniera foarte personalizata si, ca
urmare, prima sesiune de coahing are o structura, toate celelalte urmarind in esenta
identificarea progresului si calibrarea pasilor.
Coaching-ul focalizat pe solutii este prin excelenta o abordare de scurta durata, nu o data
interventia rezumandu-se la o singura sedinta. Exista cinci elemente de baza ale unei
conversatii de coaching focalizat pe solutii:
Acordul de coaching identificarea elementelor de lucru utile clientului;
Viitorul dorit identificarea consecintelor atingerii obiectivului;
Precusrorii solutiei identificarea de elemente ale viitorului dorit care deja s-au manifestat;
Indicii pentru progresul viitor identificarea semnelor de progres faciliteaza recunoasterea
si accelerarea progresului;
Etapa de incheiere. Celebrarea succesului, identificarea realizarilor.
Intrebari specifice coaching-ului focalizat pe solutii:
Ce trebuie sa se intample in acesta prima sesiune pentru a putea spune la final ca a meritat
timpul consumat?;
Imagineaza-ti ca am lucrat impreuna cateva sesiuni si ai reusit sa iti atingi scopul ce va fi

atunci diferit?;
Care a fost cel mai recent moment cand s-a intamplat ceva cat de cat asemanator cu
viitorul dorit?;
24
2007-2013
Care a fost contributia ta ca acel lucru sa se intample?;
Ce merge mai bine comparativ cu ultima sesiune?;
Ce a fost util in mod particular in aceasta sedinta?;
Cum vei sti cu siguranta ca lucrurile sunt suficient de bune ca sa nu mai ai nevoie de
coaching?;
Ce diferente ar sesiza cei din anturajul tau?;
Unde esti acum pe o scala de la 1 la 10 unde 10 este atingerea obiectivului tau si 1 este
opusul?;
Ce e diferit acum fata de momentul cand erai la 1?;
Coaching cu programarea neurolingvistica

Programarea neurolingvistica (NLP) este o scoala de schimbare care pune mare accent pe rolul
reprezentarilor mentale (imagini vizuale, auditive, senzatii kinestezice, fraze) ale lumii externe in
mijlocirea schimbarii tiparelor de gandire si actiune. Coaching-ul reflecta elementele cheie ale
acestei scoli:
Relatia de afinitate intre client si coach preconditie a unei colaborari bune;
Obiectivul;
Harta interna a starii actuale cum ne reprezentam mental situatia pe care vrem sa o
schimbam;
Extinderea in viitor a comportamentului actual/situatiei actuale;
Relatia intre obiectivul stabilit si setul de valori persoanle;
Criteriile de evidenta a atingerii obiectivului;
Efectul asupra sisetmului din care face parte clientul;
Costurile actiunilor necesare atingerii obiectivului;
Resursele necesare atingerii obiectivului;

25
2007-2013
Obstacole existente;
Proiectia in viitor - cum va arata viata clientul cand acesta isi va atinge obiectivul,
Si in coaching programarea neurolingvistica implica utilizarea acestor reprezentari mentale ca

parghii puternice de schimbare si se considera ca accelerarea unor schimbari si a unor procese
de transformare personala se datoreaza in mare masura activarii acestor procese de imagerie,
similare cu tehnicile utilizate in sport, dar extinse la mai multe modalitati senzoriale si la mai
multe tehnici de interventie. Ca urmare, in aceasta abordare de coaching ponderea intrebarilor
este ceva mai mica, in schimb exista mai multe invitatii directe pentru a efectua anumite exercitii
cu caracter imaginativ sau chiar actiuni.
Exemple de intrebari specifice de coaching cu programare neurolingvistica:
Care ar fi cel mai rau lucru care s-ar putea intampla daca nu schimbi nimic in aceasta
privinta?;
Ce iti va aduce atingerea acestui obiectiv?;
In ce fel este acest lucru important pentru tine?;
La ce va trebui sa renunti atunci cand te decizi sa delegi mai mult?;
Cum vei observa concret ca ti-ai atins scopul?.
Coaching-ul in mediul de afaceri
Coaching-ul se dezvolta vertiginos si castiga teren in cadrul programelor de dezvoltare

organizationala. Pe de o parte, tot mai multe companii si organizatii apeleaza la coachi externi
in mod constant, oferind angajatilor diverse programe de coaching individual, coaching de
echipa, coaching pentru directorii executivi, coaching la promovare, coaching pentru oamenii
din departamentul de vanzari sau de servire a clientilor, etc. Pe de alta parte, coaching-ul ca
modalitate de abordare a schimbarii este tot mai mult incorporat in cultura organizatiilor,
devenind tot mai preferat ca stil de management. In paradigma traditionala, managementul are
26
2007-2013
dimensiunile definitorii de a da directive si a controla; in cea moderna accentual se deplaseaza
catre un stil de management mai democratic si cu o componenta de coaching inclusa. Se
urmareste tot mai mult dezvoltarea unui stil prin care managerii sa incurajeze gandirea
autonoma si participativa a angajatilor mai degraba decat sa le dea instructiuni precise de
executie, sa ofere sprijin in situatii mai dificile, feedback, dar nu raspunsuri. Aceasta tendinta se
explica prin presiunea mare si schimbarea continua care caracterizeaza mediul modern de
afaceri. Spre deoesebire de modul cum decurgeau lucrurile cu 20 de ani in urma cand inca
functionau teoriile clasice de management, acum nu mai este timp pentru instructiuni perecise si
control si accentul se muta pe capabilitatea fiecarei persoane de a evalua constant mediul in
care functioneaza si a lua decizii care urmaresc o directie generala. Acest stil favorizeaza in
acelasi timp dezvoltarea oamenilor pentru ca acest grad mai mare de autonomie permite
achizitionarea unor modele de comportamente care sunt potrivite cu gandirea persoanei, cu
abilitatile si talentele ei, in mai mare masura comparative cu situatiile in care accentul cadea pe
executie. In ziua de azi pentru un manager performanta unui om este la fel de importanta ca
dezvoltarea lui, iar dezvoltarea lui aduce o performanta ridicata, creandu-se astfel un cerc
virtuos care se autointretine. O parte mai mare din timpul unui manager este dedicata stabilirii
de obiective si comunicarii in, si cu echipa pentru a creste gradul de autonomie si de
responsabilitate al oamenilor.
Acest stil de management este foarte potrivit si cu caracterul global al multor companii, unde
managerii au adesea echipe multiculturale sau realizeaza management la distanta. Pentru
aceste cazuri micromanagementul si managementul foarte directiv cu instructiuni precise nici nu
ar putea functiona, succesul la nivel local depinzand esential de cunoasterea si intelegerea
locala si capacitatea de interventie prompta, lucruri mai greu accesibile unui manager aflat la
distanta.
Coaching-ul pentru directori executivi este o modalitate eficace de a influenta si transforma

cultura unei organizatii prin persoanele acesteia cu cea mai mare influenta. Modul lor de
gandire si comportament devine model pentru restul organizatiei. Cel mai adesea acestia
lucreaza cu coachii externi insa nu mai este o raritate ca o companie sa isi creeze o echipa de
coachi interni.
27
2007-2013
Instrumente de evaluare si autoevaluare utilizate in coaching

Chestionarele si instrumentele psihometrice sunt utilizate intr-o masura semnificativa de catre
coach pentru ca acestea permit dobandirea unei cunoasteri intr-un timp scurt a unor informatii
relevante de catre coach si in acelasi timp ofera conturarea unei imagini sintetice ce poate
aduce un plus de autocunoastere si claritate pentru client.
Dintre beneficiile specifice pe care le poate aduce utilizarea de chestionare si alte instrumente
de evaluare mentionam:
Identificarea valorilor personale si a telurilor;
Identificarea punctelor forte si a celor ce pot fi dezvoltate;
Identificarea stilului personal de comunicare, management, leadership, negociere, etc.;
Cunoasterea stilului de invatare preferat;
Evaluarea progresului pe parcusul procesului de coaching.
Exista o multitudine de instrumente validate international si utilizate pe scala larga in coaching.

Dintre ele mentionam urmatoarele categorii:
-
Chestionare pesihometrice si de personalitate: MBTI, 16 PF, DISC;
Chestionare ale stilului de gandire: Herman Brain Dominance Inventory;
Chestionare de echipa: Belbin, chestionare tip feedback 360.
Alte chestionare nu au neaparat o validitate demonstrata si sunt mai degraba seturi de intrebari
care faciliteaza reflectia si acoperirea unor anumite arii de personalitate sau de viata. Utilitatea
lor nu consta in obiectivitatea evaluarii ci in deschiderea unor persepective posibil noi asupra
propriei persoane in context profesional, personal, etc, in functie de sfera abordata prin
28
2007-2013
coaching. Astfel de instrumente sunt folosite pentru identificarea nevoilor percepute de
dezvoltare mai mult decat pentru a obtine o evlaure obiectiva a clientului.
Prezentam in cele ce urmeaza cateva exemple de chestionare si instrumente ce pot fi folosite in
sesiunile de coaching.
Profil al viziunii de afaceri

1. Care sunt parerile tale in legatura cu ce estebun, rau, realist; si nerealist in relatie
cu telul tau profesional sau cu misiunea ta?;
2. Care ar fi o metafora care cuprinde si exprima viziunea ta pentru telul pe care il ai in viata?;
3. Care este o experienta care te-a marcat profund in relatie cu telul tau in viata?;
4. Cat de important este pentru tine sa ai o declaratie de misiune?;
5. Care sunt afirmatiile, convingerile tale persoanle in legatura cu serviciul pe care il oferi?;
6. Care sunt convingerile si principiile exprimate de compania ta in legatura cu serviciile
oferite?;
7. Care sunt avantajele competitive ale companiei tale?;
8. Cat de dedicat esti servirii clientilor?;
9. Ce te diferentiaza in fata clientilor tai?;
10. Care este imaginea publica pe care ti-o doresti?;
11. Construieste o fraza care sa includa cuvintele ce arata prin ce te diferentiezi si telul tau
personal.
Profil al activitatii organizationale

29
2007-2013
1. Care sunt trei valori care iti influenteaza activitatea profesionala?;
2. Care este pozitia curenta?;
3. De cat timp esti pe aceasta pozitie?;
4. Care sunt atributiile cheie ale rolului tau?;
5. Ce aspecte ale muncii tale iti plac cel mai mult?;
6. Ce aspecte ale muncii tale iti plac cel mai putin?;
7. Cat sprijin primesti in organizatie pentru rolul tau?;
8. Pe o scala de la 1 la 10 cat de bune sunt relatiile tale cu: a) colegii, b) subordonatii c) sefii;
9. Care sunt punctele tale forte pentru functia pe care o ai?;
10. Cum ai putea construi pe aceste puncte forte pe mai departe?;
11. Ce aspecte din munca ta ti-ai dori sa imbunatatesti?;
12. Care ar fi beneficiile imbunatatirii acelor aspecte?;
13. Care este feedback-ul primit despre performanta ta?;
14. Ce programae de dezvoltare ai urmat pana acum?;
15. Care au fost beneficiile aduse de acestea?;
16. Cum te vezi in 3 ani? In 10 ani?;
17. Ce ti-ai dori cel mai mult sa schimbi in situatia ta profesionala actuala?.
Autoevaluarea competentelor
Un astfel de instrument poate fi foarte util in identificarea si prioritizarea ariilor de competenta pe
care clientul doreste sa se focalizeze in sesiunile de coaching. Programul Manager in armura
30
2007-2013
ofera un volum mare de informatii acoperind toate temele majore de management si leadership
pana la un nivel relativ ridicat de detaliu. Dupa ce cursantii au elaborat, analizat, explorat si
dezbatut pe marginea acestor teme este foarte probabil ca au identificat un numar mare de
teme de inters pentru dezvoltarea lor ulterioara. Dat fiind ca programul de coaching poate
acoperi doar un numar limitat de teme este extrem de util de a sintetiza la finalul trainingului
aceste teme si de a stabili prioritati de abordare a lor. Se poate incepe cu o lista la care clientul
poate adauga noi teme:
Organizare conceptuala
Orientare pe rezultat
Empatie
Organizare practica
Prioritizare
Comunicare
Gandire strategica
Lucru de echipa
Ascultare activa
Influentare
Initiativa
Negociere
Luare rapida de decizii
Autonomie
Invatare
Analiza
Perseverenta
Motivare
Planificare
Asertivitate
Relationare
Rezolvare de probleme
Managementul timpului
Managementul conflictului
Respectarea regulilor
Abilitati de prezentare
Control emotional
Gandire critica
Spirit de competitie
Creativitate
Responsabilitate
Delegare
Siguranta de sine
Viziune
Managementul crizelor
Managementul schimbarii
Profil al abilitatilor interpersonale

31
2007-2013
Evaluati pe o scala de la 1 la 5, unde 1 inseamna deloc si 5 inseamna intotdeauna:
1. Incerc sa ii ascult pe altii fara a trage prematur concluzii;
2. Caut mereu sa imi imbunatatesc abilitatile de comunicare;
3. Pun intrebari ca sa imi clarific intelegerea;
4. Sunt onest in discutii cu ceilalti;
5. Comunic cu claritate asteptarile pe care le am de la ceillati;
6. Am incredere in emotiile mele si ascult semnalele pe care ele mi le transmit;
7. Imi place sa favorizez autonomia si independenta in relatiile cu ceilalti;
8. Stapanesc mai multe tehnici de gestionare a conflictului si stiu sa le adaptez in functie de
situatie si de persoanele implicate;
9. Sunt constient de presiunile carora trebuie sa le fac fata prin natura pozitiei mele;
10. Pot sa echilibrez focusul pe rezultate si performanta cu grija fata de echipa mea;
11. Stapanesc strategii de gestionare a stresului si imi dau seama cand este momentul sa fac
apel la ele;
12. Imi tin promisiunile si finalizez taskurile in timpul agreat.
Profil de leadership
1. Care este definitia leadershipului pentru tine?;
2. Care sunt calitatile pe care le-ai apreciat la oamenii pe care ii consideri lideri de succes?;
3. Cat de des reflectezi asupra comportamentului tau?;
4. Cat de des soliciti feedback cu privire la stilul tau de leadeship?;
5. In cursul unei zile de lucru cata atentie acorzi trairilor pe care le ai?;
6. Cat de usor iti este sa recunosti ce gandesc si simt ceilalti?;
7. Cat de usor iti este sa iti modifici stilul de comunicare in functie de interlocutor?;
8. Cum ai descrie stilul tau de leadership?;
9. Care consideri ca sunt trasaturile esentiale ale unui lider?;
32
2007-2013
10. Cum te evaluezi pe fiecare dintre trasaturile enumerate mai sus?;
11. Cum crezi ca te-ar evalua colegii pe aceleasi trasaturi?;
12. Care sunt punctele forte care te-au adus pe pozitia actuala?;
13. Pentru ce calitati ai dori sa fii recunoscut in mediul tau profesional?;
14. Care sunt realizarile de care esti cel mai mandru ca lider?;
15. Care sunt temerile pe care le ai in rolul tau?.
Chestionar de autoevaluare dupa sesiunea de coaching

1. Am vorbit despre lucrurile care erau cele mai importante pentru mine?;
2. M-a ascultat coach-ul?;
3. M-am simtit sprijinit de catre coach?;
4. M-am simtit incurajat de catre coach?;
5. Coach-ul a acordat atentie atat gandurilor cat si trairilor mele?;
6. M-am simtit confortabil si liber sa spun ce gandesc?;
7. Sunt ceva mai aproape de obiectivele mele?;
8. Ce am castigat in aceasta sesiune de coaching?;
9. Ce am descooperit despre mine, felul in care gandesc si actionez?;
10. Cum ma vor ajuta aceste descoperiri in viitor?;
11. Lucrurile despre care am vorbit azi vor avea impact asupra vietii mele in urmatoarele
saptamani?;
12. Cum este starea mea in urma sesiunii de coaching: mai buna, mai stresanta?;
13. Ce a fost cel mai dificil pentru mine in aceasta sesiune?;
33
2007-2013
14. Din lucrurile invatate ce as putea transfera si in alte arii?;
15. Pe o scala de la 1 la 10 cat de multumit sunt de aceasta sesiune?.
Teme de coaching in programul Manager in armura
Parcurgerea modulelor din programul Manager in armura in maniera interactiva permite o

buna activare a temelor pentru care participantii la program pot identifica o nevoie sau o dorinta
de dezvoltare. Completarea acestuia cu un program de coaching este astfel o modalitate foarte
buna de a fructifica aceste teme dincolo de nivelul la care este posibil sa fie adresate in
sesiunile de training.
Fiecare modul de training adreseaza o anumita tema din care cursantul poate extrage o tema
de lucru individual in coaching. Acest manual poate fi utilizat si pentru a utiliza individual o serie
de intrebari care sa pregateasca deschiderea gandirii pentru explorarea mai aprofundata
ulterioara in coaching. Un astfel de exercitiu este util pe intreaga perioada de coaching deoarce
capaciteaza participantii sa isi insuseasca un mod de abordare pe care ulterior sa il utilizeze
independent.
Managementul schimbarii
Schimbarea este din ce in mai puternic o caracteristica a lumii in care traim si cei care
favorizeaza schimbarea sunt avantajati. Exista multe tipuri de schimbare si multe modele de
raportare individuala la schimbare. O cunoastere personala in relatie cu schimbarea este o
premiza importanta inainte de demararea unei actiuni de coaching care sa vizeze
managementul schimbarii. Programul Manager in armura adreseaza managementul
schimbarii in mod particular in modulul Provocarea schimbarii. Schimbarea este o tema vasta si
care permite multiple interventii si de aceea oferim mai jos cateva puncte de reper ce pot ajuta
in identificarea unor subteme de interes pentru clienti, posibil activate si de modulele de training.
34
2007-2013
Chestionar al schimbarii
1. In organizatia proprie care sunt schimbarile semnificative care au avut loc in fiecare din
ariile urmatoare:
- schimbari planificate de catre management;
- schimbari neprevazute din mediul extern;
- succese si esecuri neprevazute ale organizatiei;
- schimbari impuse la nivel de procese interne;
- schimbari la nivel de industrie;
- schimbari in cultura organizatiei;
- schimbari de tehnologie.
2. Care sunt schimbarile pe care le-ati initiat in plan profesional?
3. Care sunt schimbarile care se prefigureaza in viitorul apropiat?
4. Identificati care dintre acestea pot fi transformate in oportunitati?
5. Care sunt tipurile de schimbari cu care va simtiti mai confortabil?
6. Care au fost schimbarile pe care le-ati gestionat cel mai bine? Ce a contribuit la success?
Care a fost strategia folosita?
7. Care au fost schimbarile pe care le-ati gestionat cu dificultate? Care a fost natura
dificultatii?
Servirea clientilor
Traim intr-o lume a serviciilor si a abundentei ofertelor si ca urmare in tot mai mare masura felul
in care suntem serviti si tratati cantareste esential in alegerea si mai ales in metinerea unui
35
2007-2013
anume furnizor de servicii. Pe de alta parte presiunea mediului de afaceri si volumul mare de
activitate pun continuu la incercare capacitatea celor ce lucreaza in servicii de a-si pastra o
atitudine amabila si de a veni cu reactii si solutii creative care sa produca satisfactie clientilor.
De asemenea capacitatea de a particulariza si personaliza raspunsurile la cererile clientilor
devine si ea tot mai importanta.
In cadrul programului Manager in armura exista mai multe teme care adreseaza serviciile si
abilitatile interpersonale relevante pentru servire, de ex. Cum sa furnizezi servicii?, Cum sa-ti
vezi compania prin ochii clientului?. Servirea la nivel de excelenta a clientilor include abilitati de
rezolvare de probleme, motivatia de a servi clientii, abilitati de comunicare si relationare,
empatie si un nivel ridicat de flexibilitate. Pentru fiecare din aceste subdimensiuni coaching-ul
poate ajuta la dezvoltarea si utilizarea deliberata a abilitatilor existente ca urmare a
constientizarii factorilor care fac diferenta pentru clienti.
Abilitati de prezentare
Prezentarile in public sunt activitati tot mai frecvente in agenda unui manager si de impactul
acestora pot depinde multe rezultate in mediul de afaceri. Cel mai adesea nevoia de
imbunatatire a prezentarii vine din partea persoanei in cauza si este asociata cu un discomfort
in adresarea catre unui grup de oameni (adica vorbitul in public). Presiunea pe care vorbitul in
public o pune in general poate avea diverse consecinte:
scaderea capacitatii de concentrare;
incetinrirea proceselor cognitive (cu efect in diminuarea capacitatii de a raspunde

adecvat intrebarilor publicului sau ignorarea interventiilor din public);
tensiune emotionala neplacuta;
pierderea controlului emotional.
Alteori tensiunea si disconfortul prezentatorului pot sa nu fie semnificative insa exista semnale
din exterior ca prezentarea nu are impactul dorit:
36
2007-2013
ton monoton care nu reuseste sa mentina interesul audientei;
lipsa abilitatilor de ascultare si integrare a interventiilor din public;
incapacitatea de a raspunde la intrebari dificile sau situatii provocatoare.
Ca urmare in cadrul sesiunilor de coaching investigand care sunt nevoile concrete ale clientului
se pot contura mai multe tipuri de interventii pentru optimizarea prezentarii. Jocul de rol si
exersarea abilitatilor de prezentare in diverse grupuri cu o gradare a familiaritatii, a numarului de
persoane si a mizei prezentarii sunt metode in mod particular potrivite acestei teme.
Coaching pentru comunicare

Abilitatile de comunicare pot constitui o tema specifica atunci cand clientul are anume obiective,
de exemplu dezvoltarea atentiei si a ascultarii active, dezvoltarea unui limbaj foarte specific si
verificarea constanta a intelegerii atunci cand stilul personal de comunicare este mai degraba
vag, confuz, cu multe generalizari sau presupuneri. Altfel procesul de coaching in sine ofera o
modelare a comunicarii de calitate si ca urmare ne putem astepta intr-o anumita masura la
imbunatatirea implicita a abilitatilor de comunicare a participantilor la coaching.
Comunicarea este omniprezenta si ca urmare are influenta asupra unui numar foarte mare de
actiuni, interactiuni, relatii si asupra vietii noastre in general. Limbajul este un instrument
indispensabil si in pofida faptului ca toti il deprindem de la varste mici, calitatea cu care il folosim
variaza mult de la o persoana la alta. Din pacate educatia formala pune prea putin accent pe
dimensiunea practica a comunicarii si pe dezvoltarea abilitatilor care mediaza interactiunile in
viata adulata si aceasta explica frecventa mare a cursurilor si programelor de dezvoltare a
comunicarii in mai toate organizatiile.
Restrangandu-ne fie si numai la programul Manager in armura putem identifica un numar

mare de module care fac apel explicit sau implicit la abilitatile de comunicare:
Abilitati de comunicare personala.

o
Cum sa castigi jocul negocierilor.
Cum sa furnizezi servicii.
Cum sa-ti folosesti IQ-ul pentru a-ti imbunatati EQ-ul.
Cum sa-ti vezi compania prin ochii clientului.

37
2007-2013
o
Cum tratam greselile la locul de munca.
Have fun with 'problematic' people!
Managementul personalitatilor diverse.
Motivand performanta de varf.
Sedinte si prezentari eficace.
Social Intelligence.
Stabilirea obiectivelor si prioritatilor.
In fiecare dintre acestea comunicarea serveste unor scopuri partial diferite:
a transmite informatii;
a obtine informatii;
a produce efecte: motivare, dezvoltare personala, obtinerea acceptarii schimbarii sau

deciziei, vanzarii, etc;
a lucra impreuna pentru a rezolva problema;
a impartasi stari emotionale.
Un scop aparte poate fi acela de a solutiona probleme create de comunicare, adica gestionarea
unor conflicte, repararea unor relatii. Abilitatile de comunicare au un rol important si in
cunoasterea interpersonala si gestionarea relatiilor cu ceilalti. In special in context profesional
interactiunea se realizeaza intr-o proportie ridicata prin dialog si ca urmare capacitatea de a
exprima ganduri, idei stari si dorinte precum si de a obtine si primi aceleasi lucruri de la ceilalti
constituie fundamentul cunoasterii. In afara unor cunostinte de psihologie intrebarile si anumite
atitudini in interactiunea cu ceilalti sunt instrumentele comune cele mai bune pentru a evita
conflicte inutile si a mentine relatii constructive cu cei din jur. Ne petrecem foarte mult timp
comunicand cu ceilalti si uneori apar situatii de comunicare dificile, in pofida celor mai bune
intentii ale noastre.
Dificultatile in relationare pot aparea dintr-o varietate de motive: interpretari distorsionate ale
unor mesaje, dezacord in privinta abordarii unei sarcini, perceptii de respingere personala sau
de intentii care nu au respect sau bunavointa, stari tensionate datorate presiunii excesive, etc.
Explorarea in sesiunile de coaching permite identificarea cu mai mare acuratete a nevoilor
concrete de dezvoltare precum si a dezvoltarii si exersarii unor abilitati specifice de comunicare:
38
2007-2013
-
capacitatea de a empatiza cu interlocutorul: se bazeaza pe capacitatea de a identifica

intuitiv cum este pentru celalat sa fie in acea situatie;
ascultarea activa: atentie cat mai mare, utilizarea intrebarilor pentru verificarea acuratetei
intelegerii;
evitarea concluzionarii pripite;
identificarea intentiilor din spatele mesajelor communicate si ale actiunilor intreprinse.
Exista metode specifice de gestionare a conflictelor si un prim pas poate fi cunoasterea stilului
personal de gestionare a conflictului. Thomas and Kilmann au elaborat un astfel de chestionar,
ce rezulta in cinci stiluri de gestionare a conflictului. Pe langa elementul de autocunoastere
profilul ofera elemente utile si pentru definirea stilului/obiectivului dorit de catre client.
Creativitatea si gandirea neconventionala

Creativitatea si inovatia sunt aspecte tot mai mult valorizate in mediul profesional modern ca un
mod de a face fata unui model tot mai intens competitiv si ritmului accelerat al schimbarii. In
multe industrii inovatia este elementul diferentiator si atunci cooptarea oamenilor inovativi si
dezvoltarea creativitatii intregii echipe pot fi obiective strategice ale organizatiei. Gandirea
creativa se poate manifesta in multe feluri, de la un produs sau serviciu inovator pana la noi
moduri de a organiza intern activitatea. Deschiderea catre experimentare si inovatie este
determinanta atat in procesele de creatie cat si in cele de optimizare continua. In cadrul
sesiunilor de coaching clientul are ocazia sa isi cunoasca mai bine reperele propriei creativitati
si sa realizeze conexiuni intre acestea si obiectivele personale mai cuprinzatoare. Exista multe
exercitii si tehnici de stimulare a creativitatii care pot fi folosite ca elemente aditionale in
sesiunile de coaching. Dobandirea unei atitudini deschise si stimulative fata de propria
creativitate si dobandirea de moduri specifice de a accesa resursele creative sunt teme de
coaching ce pot fi adresate in moduri variate. Gandirea laterala este un concept introdus de
Eduard de Bono care sta la baza multor tehnici de extindere a modurilor de gandire, dincolo de
gandirea conventionala, si cea logico-rationala.
Coaching pentru viziune si gandire strategica

Leadershipul este o tema ce revine pe parcursul programului Manager in armura si cu
siguranta este o tema de mare interes pentru toti cei interesati de implinirea personala.
39
2007-2013
Capacitatea de a influenta in mod pozitiv mediul in care functionam si de a coagula in jurul unei
idei mai multi oameni este una dezirabila si incurajata semnificativ in special in aceste timpuri,
separat de statutul profesional al unei persoane intr-o anume organizatie. Capacitatea de a crea
o viziune, de a gandi pe termen lung si a cuprinde o imagine de ansamblu cat mai complexa
sunt cerinte intrinseci pentru un lider.
Evidentiem o serie de semne ce indica nevoi de dezvoltare sau de ajustare a abilitatilor
strategice:
-
tendinta naturala catre a actiona imediat;
disconfortul in construirea unei imagini globale;
respingerea ideii construirii unei strategii aducand argumente ale imposibilitatii previziunii;
tendinta de a simplifica si de a decide pe baza de informatii limitate.
Cauzele pot avea de-a face pe de o parte cu lipsa de exeprienta in domeniu, cu specificul unui
anumit context (de ex. supraincarcarea cu sarcini de natura tactica) sau cu profilul personal:
- preferinta naturala catre dimensiunea tactica:
- disconfort cu complexitatea;
- disconfort cu riscul;
- dificultati in a gandi conceptual.
Nevoia de dezvoltare a abilitatilor strategice poate veni din directii diferite si interventiile de
coaching vor fi in consecinta diferite.
Dezvoltarea abilitatilor strategice nu poate fi facuta in absenta practicii, astfel incat e necesar sa
se identifice la inceputul programului de coaching care sunt rezultatele asteptate si posibile, in
functie si de statutul clientului in organizatia in care lucreaza. Astfel obiectivul poate fi
identificarea profilului de gandire si stilului de abordare natural strategic (opus celui tactic),
respectiv initierea dezvoltarii acelor componente pentru care nu sunt necesare demersuri pe
termen lung. Asa cum am mai mentionat, impactul mare pe care il poate avea coaching-ul si
40
2007-2013
metodologia sa rezida in utlizarea constanta a feedbackului si calibrarea continua a
interventiilor. Verificarea validitatii unei strategii poate fi finalizata doar dupa implementarea ei,
aspect mai greu de realizat intr-un program de coaching de scurta durata. Tot ce poate fi folosit
este ajutorul altor persoane care sunt recunoscute ca avand abilitati inalte de gandire strategica
si care pot oferi un feedback valid pe continutul strategiei.
Coaching pentru competente motivationale

Competentele motivationale sunt esentiale pentru un lider si modulul Motivand performanta de
varf pune in discutie exact factorii care mediaza performanta oamenilor. Primul pas in
intelegerea si managementul motivatiei celorlalti este cunoasterea propriilor motivatii si
depasirea propriilor bariere mentale.
Spre deosebire de alte tipuri de competente, cele motivationale sunt mai dificil de evaluat
deoerece motivatiile provin de la un nivel mai profund al structurii de personalitate si se
evidentiaza mai mult in actiune decat sa fie accesibile direct la nivelul constiintei. De aceea in
evaluarea motivatiei sunt foarte importante indiciile pe care le primim din exterior, si reflectarea
asupra experientelor personale.
Oferim mai jos cateva dintre semnele unei nevoi de dezvoltare in zona competentelor
motivationale:
Oamenii din echipa proprie nu dau randament;
Atingerea unor obiective nu produce satisfactie;
Ignorarea initiativelor profesionale ale oamenilor din echipa;
Dificultati in relationare, oamenii nu se simt valorizati;
Comportamente intentionate sau neintentionate care ii demotiveaza pe ceilalti;
Necunoasterea diversitatii tipurilor de motivatie;
41
2007-2013
Interpretarea actiunilor celorlati fara a cauta intelegerea ratiunilor si a motivatiilor din

spatele actiunilor si comportamentelor;
Incercarea de a impune echipei model personal motivational, respectiv generalizarea

motivatiei personale si proiectarea asupra celorlalti.
In sesiunile de coaching clientul impreuna cu coach-ul pot explora si identifica dificultatile si mai
ales obiectivele dorite de catre client pe aceasta tema.
Posibile obiective:
Crearea unui climat in care oamenii sa isi creasca performanta in absenta unei presiuni
din exterior;
Cunoasterea motivatiilor individuale ale oamenilor din echipa si posibilitatea de a le

canaliza adecvat in munca de zi cu zi si in cadrul proiectelor;
Oamenii se simt valorizati si importanti;
Climatul echipei devine mai bun.
Alternativ sesiunile de coaching se pot orienta pe eliminarea factorilor limitativi din calea propriei
motivatii sau a celorlati. Convingerile pe care le intretinem mental si care stau la baza deciziilor
si actiunilor pe care le intreprindem si a celor pe care nu le initiem se dezvolta in perioade lungi
de timp si sunt rezultatul interiorizarii la varste mici a convingerilor adultilor din jur precum si a
interpretarii prin filtrul cognitiv personal a experientelor personale. Coaching-ul indiferent de
metoda si fie ca se adreseaza sau nu in mod direct are efect in masura in care sprijina clientul
sa-si redefineasca anumite convingeri care ii limiteaza actiunile. Modulul de curs Motivand
performanta de varf abordeaza cateva astfel de convingeri:
Nu am voie sa gresesc;
Trebuie sa respect intotdeauna regulile;
Nu poti avea incredere in nimeni;
42
2007-2013
Toti vor rade de mine;
Trebuie sa trudesc din greu ca sa am un trai decent;
Nu o sa ma pricep niciodata la finante.
Indiferent care este tema pe care clientul o alege sa o exploreze exista o probabilitate ridicata
ca in spatele unui obstacol perceput sa identificam o convingere limitativa. Sesiunile de
coaching ofera nu doar posibilitatea de a le identifica si impreuna cu ele de a identifica efectul
lor limitativ asupra performantei si vietii clientului, dar si permit distrugerea acestor obstacole si
construirea unor experiente de viata care sa le invalideze si sa sustina convingeri diferite, mai
constructive si stimulante.
Coaching pentru vanzari

Programele de dezvoltare a abilitatilor de vanzare sunt dintre cele mai bine reprezentate si au
constituit adesea modelul dupa care s-au creat metodologii de dezvoltare si pentru alte linii
functionale in companii.
In functie de nevoile identificate atat in mediul de munca curent, in cadrul modulelor de training
ale programului Manager in armura dar si integrand dorintele si telurile personale coach-ul
impreuna cu clientul poate contura un plan de interventie in sesiunile de coaching. Pe langa
ampla literatura de specialitate publicata pe tema abilitatilor de vanzare si a factorilor de succes
in vanzari, prezentam in cele ce urmeaza o metodologie mai putin cunoscuta ce se bazeaza pe
Thinking Pattern Profile si care are doua avantaje:
1. se bazeaza pe o metodologie de evaluare obiectiva, respectiv care nu depinde de
autoevaluare si, implicit, de limitele autocunoasterii, si
2. pornind de la o tipologie structurala de gandire distinge intre sase stiluri de vanzare,
fiecare cu alte puncte forte si puncte vulnerabile.
Aceste doua caracteristici permit construirea unor interventii de coaching care sunt mai tintite,
foarte personalizate si capitalizeaza pe structura personala existenta si preferintele la nivel de
abordare a fiecarei etape a unui proces de vanzare ce rezulta din aceasta structura.
43
2007-2013
Pornind de la cele sase tipuri de baza de gandire in mediul de vanzare vom indentifica:
1. Stilul de vanzare bazat pe relationare - Acest tip de vanzator este foarte atent la nevoile si
interesele celorlalti si poate empatiza foarte usor cu punctele de vedere ale celorlalti. El este
impulsionat de o nevoie inlata de a-i face pe ceilalti sa se simta bine. In plus acest tip tinde
sa vada cu mare usurinta un prospect in inetrlocutor sau sa petreaca prea mult timp si
energie pentru a-i face pe ceilalti sa se simta bine.
2. Comunicatorul - Acesta se orineteaza catre a oferi ajutor si solutii si ii place sa ofere
demonstratii despre cum functuioneaza produsul sau servivciul. Din dorinta de a-l face pe
celalalt sa se simta cat mai comfortabil comunicatorul cauta o potrivire perfecta intre nevoile
prospectului si beneficiile oferite de produs.serviciu.
3. Stilul de vanzare al celui care este convins - Acest tip de vanzator actioneaza in baza unui
impuls puternic de a-i educa pe ceilalti si de a convinge posibilul cumparator de valoarea
produsului sau a serviciului. Este sensibil la nevoile si interesele acestuia insa este posibil sa
se treaca peste orice in zelul sau de a demonstra beneficiile. Exista rsicul in unele cazuri de
a amana incheierea vanzarii daca viitorul cumparator nu a inteles produsul.
4. Omul de actiune - Acest tip de vanzator acorda mare atentie actiunii si finalizarii. Strategia
acestuia in vanzare este de a utiliza trasaturile produsului/serviciului ca mijloc de solutionare
a nevoilor clientului. Exista riscul sa treaca cu vederea obiectiile, sa presupana ca exista
consens si sa treaca la inchierea vanzarii inainte ca viitorul cumparator sa fie pregatit pentru
aceasta.
5. Tipul organizator - Acesta se focalizeaza pe ratiune, organizare si demostrarea logica a
alegerii oferite de produse/servicii. Exista tendinta de a considera ca nevoile si interesele
clientului se reflecta cu acuratete in solutiile pe care el i le ofera. Poate deveni nerabdator si
chiar critic atunci cand posibilul cumparator nu e convins de prezentarea lui.
44
2007-2013
6. Planificatorul - Acest tip de vanzator actioneaza in baza unui plan in care identificarea
nevoilor este urmata de construirea de solutii care sa genereze interese pentru inchiderea
vanzarii. El considera ca posibilul cumparator urmeaza aceeiasi pasi pe care el ii cuprinde in
prezentarea sa.
Aceste stiluri exprima tendintele naturale dincolo de aplicarea deliberata a unei scheme
invatate, de abordare a vanzarii. Cunoasterea stilului personal permite identificarea interventiilor
de dezvoltare celor mai potrivite care sa capitalizeze zonele forte si sa abordeze eficace
punctele vulnerabile.
Raportul de evaluare oferit de metodologia Thinkig Pattern Profile ofera descrieri ale zonelor
forte, ale blocajelor si ariilor de dezvoltare in patru dintre zonele critice ale procesului de
vanzare: prospectarea, pregatirea, prezentarea si mentinerea.
Mediul de afaceri competitiv determina o cerere tot mai mare de abilitati de vanzare in diverse
roluri profesionale si atunci paradigma traditionala a unui profil ideal unic al unui bun vanzator
nu mai este suficienta. Un model de abordare a abilitatilor de vanzare si de plan de dezvoltare
mai personalizat are avantaje evidente atat prin aceea ca include un numar mai mare de tipuri
de personalitate cat si prin stimularea unor talente deja existente mai degraba decat impunerea
din exterior a unor tehnici in mod uniform.
In vanzari si negociere jocul mental este aproape la fel de important ca si in sport. Succesul
depinde in principal de abilitatile mentale si doar in mod secundar de cunoasterea tehnica a
produslui si de abilitatile tehnice. Avand inputul important de informatie despre profilul clientului
care pune intr-un cadru superior de intelegere nevoile deja identificate de catre client coach-ul
impreuna cu clientul pot contura modalitatile cele mai ptotrivite de interventie pentru dezvoltare.
La fel ca si in cazul altor abilitati si aici jocul de rol, imageria mentala si experimentarea dintre
sesiuni sunt modalitati de lucru cu foarte mare impact. Impactul lor este crescut de posbilitatea
de a obtine feedback si de a reflecta impreuna cu coachul asupra experientei subiecte si a
efectelor actiunilor intreprinse.
45
2007-2013
Bibliografie
Joseph OConnor & Andrea Lages, Coaching cu NLP, Curtea Veche, Bucuresti, 2007
Julie Starr, The Coaching manual, Pearson Education Limited, 2008
Perry Zeus & Suzanne Skiffington, The Coaching at Work Toolkit, McGraw-Hill Book
Company Australia, 2002
Joseph O'Connor & Andrea Lages, How Coaching works. The essential Guide to the
History and practice of effective coaching, A&C Black Publishers, 2007
David Taylor, The naked coach. business coaching made simple, Capstone Publishing,
2007
Jonathan Passmore, Excellence in coaching. The Industry Guide, Kogan Page, 2006
Dr. KT. Connor, The Thinking Pattern Profile , Applied Center for Axiometrics
Peter Szabo, Daniel Maier - Coaching Pur si Simplu. Elemenete esentiale de coaching de
scurta durata focalizat pe solutii, Medialux, 2010
*************************************************************************************************************
Acest ghid a fost elaborat de Adina Borta, membra a echipei subcontractorului SC Integrate
Investment SRL. Adina Borta este psiholog si consultant cu experienta de peste 10 ani in
programe de dezvoltare de management, fiind un cunoscut coach, consultant si trainer, avand
un inalt grad de expertiza in interviuri si evaluari, recrutare, facilitare, coaching si psihoterapie.
46

Ghid de Coaching Pentru Partic PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Ghid de Coaching Pentru Partic PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Ghid de Coaching pentru participantii la programul

Document realizat in cadrul proiectului

Ce este Coachingul .................................................................................................. 3

Pozitionarea coachingului in contextul mai larg al activitatilor de dezvoltare

personala si profesionala ................................................................................................ 8

Procesul de coaching. ............................................................................................ 10

Principii de lucru in coaching .................................................................................. 13

Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup. ................................ 16

Beneficiile coaching-ului ......................................................................................... 18

Modele si abordari de coaching .............................................................................. 21

Coaching-ul in mediul de afaceri............................................................................. 26

Teme de coaching in programul Manager in armura ............................................ 34

Coaching-ul este o practica psihologica si un proces psihologic ce implica schimbarea

Coaching-ul realizeaza eliberarea potentialului unei persoane pentru ca aceasta sa isi

Focusul conversatiei este pe temele aduse in discutie de o persoana (clientul)

Gandirea, invatarea si comportamnentul persoanei au de benficiat de pe urma conversatiei

Este improbabil ca acele beneficii sa se fi podus in absenta conversatiei.

Popularitatea crescuta a coachingului in mediul de afaceri se datoreaza schimbarilor continue

examinarea valorilor personale si ale echipei;

recapitualarea mentala sau tehnici de imagerie ca pregatire inaintea unui eveniment ce

prelucrarea convingerilor limitative sau negative.

Pozitionarea coachingului in contextul mai larg al activitatilor de dezvoltare

Coachingul prezinta o serie de similaritati, dar se si diferentiaza de alte activitati precum

Trainingul vizeaza transferul de informatie si largirea cunostintelor si a abilitatilor dupa o

Atat coachingul cat si consultanta presupun stabilirea de obiective, planificarea si urmarirea

Se face in permanenta o focalizare pe obiective clare si foarte specifice, preferabil

Ambele subliniaza importanta alegerii clientului si responsabilitatea exculsiv a clientului in

Ambele se focalizeaza pe cresterea abilitatilor si resurselor individuale. Se lucreaza pornind

Ambele se concentreaza preponderent asupra prezentului si viitorului, explorand in mai

Cum se desfasoara o sesiune de coaching

Structura procesului de coaching

Etapele procesului de coaching

Principii de lucru in coaching

Profilul unui coach bun.

este deschis, modeland o comunicare deschisa cu clientul: Eu cred ca aceasta

il face pe interlocutor sa se simta ascultat si inteles;

comunica simplu, clar si pe intelesul clientului;

il ajuta pe client sa isi acceseze resursele personale prin intrebari si remarci;

incurajeaza clientul la momentul si in doza potrivita;

exploreaza situatiile dificile pentru client intr-o maniera suportiva;

urmareste rezultatele pe termen lung si are rabdarea necesara obtinerii acestora;

acorda importanta starii de bine a clientului in mod consecvent.

Coach-ul ca agent al schimbarii

In conversatie arati ca tu esti detinatorul problemelor tale? De exemplu:Trebuie sa facem

Te plangi ca lucrurile nu sunt normale, ca nu e drept ce se intampla?

Cunoscutii iti spun ca ai o privire subiectiva asupra lucrurilor?

In cele ce urmeaza oferim o serie de exemple de intrebari puternice utilizate in coaching, in

Daca ai putea face orice, ce ai face?;

Simti ca iti conduci propria viata?;

Care e cel mai mare vis pe care l-ai avut vreodata?;

Cine te poate ajuta sa te apropii de realizarea acestui vis? Ce altceva ar trebui sa se

Presupunand ca la noapte in timp ce dormi se intampla un miracol si visul tau devine

Ce ai dori sa obtii in locul problemei?;

Ce te-a ajutat sa nu renunti la incercarea de a rezolva aceasta problema?;

Ce merge bine in organizatia ta, in pofida problemei mentionate?;

Ce inseamna pentru tine succesul?;

Care au fost deciziile luate la inceput de an?;

Daca nu acum, atiunci cand?;

Care ar fi un semn ca angajamentul, hotararea ta a crescut cu un punct?.

Tipuri de coaching. Coaching individual si coaching de grup.

Exista totusi si situtatii in care este recomandata varianta coaching-ului de grup.

Intelegerea conceptului si metodei de coaching din mai multe perspective;