Managementul

Organizaiei Poliiei
Seminar 1
Consideraii generale despre managementul
organizaiei poliiei

Seminar 1

Asistent cercetare:
Av. Drd. Nicoleta MUNTEANU

Definirea i caracterizarea managementului eficient

Fundamentele managementului

Practica i teoria managementului n Romnia

Organizaia din perspectiva managementului

Nivelele managementului n Poliia Romn

Cunotinele necesare unui manager

Nu exist domeniu de ac0vitate n care

s nu e implicat conducerea

Managementul

u/lizm n mod co/dian

termeni precum:
Relaiile
interpersonale

Ce este managementul
organizaional?
Managementul nseamn rezolvarea
ecient a sarcinilor prin intermediul altor
oameni

Managementul obinuit
este abordat n 3 modaliti
ACTIVITATE
UMAN
Fenomen
complex, a
crui necesitate
deriv din nsi

natura muncii
Nicio ac0vitate
uman nu este
de conceput
fr conducere

PROFESIE
Necesit o
preg0re
Const n
obinerea de
rezultate prin

eforturile unui
colec0v
Perfec0onarea
con0nu i
preg0rea
profesional a
colec0vului

TIIN
- cmp propriu de
inves0gare
- cercetare
0inic propie

- disciplin de
nvmnt -
0ina
managementului

Tylor i Fayol

Dou nume care rmn de neuitat n istoria managementului

Frederick Tylor (1856-1915)

cel mai inuent inovator in management din sec. 20.
autorul lucrrii The Principles of Scien0c Management,
New York - 1911
credea c o abordare empiric, bazat pe date, a
structurii muncii ar genera creteri substaniale
produc/vitii.
denete managementul asHel: a 0i exact ce doresc s
fac oamenii i a-i supravegea ca ei s realizeze aceasta
pe calea cea mai bun i mai ieGinl

Henri Fayol (1841-1925)

Este acreditat ca ind iniatorul managementului
administra/v
autorul lucrrii Administra0on Industrielle et Generale,
Paris- 1916
Precizeaz conducerea nseamn a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla

Max Weber
In accep/una lui Max Weber (1864 -1920) renumitul socialog
german, contemporan cu Tylor - compania ideala avea
urmatoarele caracteris/ci:


Control
diviziunea muncii responsabilitile

erau clar specicate pentru ecare

membru al companiei
Precizie
funciile erau organizate conform unei

ierarhii care rezult ntr-o scar a autoritii
Stabilitate
personalul era selectat pe baza compe-

tenelor sau a exper/zei tehnice
Disciplina
managerul lucra pentru proprietarul

companiei dar nu era principalul deintor al

afacerii
Siguran
ecare angajat al companiei trebuia s se

supun unor reguli strcite i unui grad de


control adecvat pozi/ei ocupate.


Regulile erau impersonale i uniform

aplicate.
A folosit termenul de birocraie pentru a iden0ca organizaiile mari
care opereaz pe o baz raional prin reguli i proceduri formale.

Sub incidena unor progrese globale,

managementul a parcurs cele 3 etape

PracXca i teoria managerial

n Romnia
nvturile lui Neagoe Basarab, domn al rii Romne/
(1512-1521) ctre ul su Teodosie (sunt descrise sub
form de sfaturi, multe aspecte privind conducerea
organizarea oastei, trimiterea i primirea solilor, reguli de
purtate a rzboaielor, etc.)
Adunrile obte/ cons/tuite (1831)
Adunrile elec/ve ale Conveniei din 1858
Sistemul bicameral din Romnia, introdus n 1866
Aplicaii manageriale din domeniul parlamentar si
guvernamental
Lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor Pravila comerial
1838 considerata ca un manual de management
preclasic
Gnditorii romni ai sec. trecut Gh. Bariiu (1812-1893),
P.S. Aurelian (1833-1909), B.P. Hadeu (1838-1907),
A.D.Xenopol (1847-1920) etc.

PracXca i teoria managerial

n Romnia
In primiul deceniul al secolului trecut, nu exista o industrie
prelucrtoare modern, ns n economia romneasc au
existat preocupri n acest sens
n Europa, prima ncercare de aplicare pe con/nent a
sistemului taylorist de organizare /inic a fost la S.A.
estoria Romn de Bumbac din PiteX, n 1907.
(Lucrarea lui Taylor urma s apar n 1911)
nainte de 1944 nu se putea vorbi de conducerea unitilor de
stat pentru c, marea majoritate a intreprinderilor erau
par/culare
n ul/mile 4-5 decenii cursul normal al vieii a fost abtut de
ctre dictatur i totalitarism, cunoscndu-se n ntregime
urmrile centralismului

PracXca i teoria managerial

n Romnia
Dup cel de-al doilea rzboi asistm la o ndelungat
ntrerupere att n teoria ct i n prac/ca managementului
1944-1948 pn la naionalizarea mijloacelor de producie se
aprecia c eforturile urmau s e concentrate asupra reformei
economice i obinerea rezultatelor similare produciei
antebelice. (industria par0cular era majoritar)
1948-1965 ncepe cu actul naionalizrii intreprinderilor
par/culare, crendu-se sectorul socialist al Romniei, Comisia
de Stat a Planicrii devenit ulterior CSP comitetul de stat
al planicrii
1965-1989 conducerea colec/v , formele i fazele
autoconducerii, congresele i consiliile naionale ale
oamenilor din industrie i agricultur

PracXca i teoria managerial

n Romnia
1948-1955- cu efectele rzboiului, trecerea la o alt economie,
ntr-un ritm lent

1956-1972 cu toate greelile economiei socialiste, datorit
eforturilor depuse de populaie s-au nregistrat totui unele
creteri
1973-1980 consumul de energie era mai mare dect valoarea
bunurilor produse, n aceast etap ind proiectate multe
obiec/ve lipsite de fundamentare /inic
1980-1989 intrarea societii romne/ n criza general,
fenomen grav, s/mulat i de nlocuirea (ctre nele etapei) a
informaiei reale cu una fals, n mai toate evidenele ociale.
Dup 1989, asistm la trecerea de la piaa dirijat la cea
complet liber, concurenial

planicarea

coordonarea

rezolvarea
conictelor

impactul
schimbrii

organizarea

cultura
organizaional

luarea
deciziilor

Fiecare dintre noi avem o msura individual a

planicrii, organizrii, lurii deciziei cu alte
cuvinte avem anumite abiliti i deprinderi
care ne dau posibitatea s obinem o anumit
ecien, urmrim o anumit ecien.

Principiul ecienei i ecacitii coordoneaz
acXvitatea uman.

Individul nu demareaz ac/viti dac nu este
convins c va c/ga mai mult dect va pierde.

Acelai principiu coordoneaz i acXvitatea
managerial.

Specicul organizaiei
din perspecXva managementului


Fiecare dintre
noi suntem
intregrai,
ntr-un mod sau
altul, n diferite
/puri de
organizaii

Organizaiile fac
parte
integrant din
mediul n care
trim, muncim
i ne relaxm

Chiar dac nu
percepem n
mod direct, ca
actori sociali,
facem parte

dintr-una sau

mai multe
organizaii, care
ne inueneaz
hotrtor
modul de a tri

O organizaie exist
atunci cnd sunt indeplinite dou condiii

Exist persoane capabile s

comunice ntre ele
Doresc s contribuie la
realizarea unui scop comun

Procesele
care au loc n organizaie

FORMALE

(raionale, de
suprafa i
reglementate)

INFORMALE

(nescrise, afec0ve i
care se bazeaz pe
contactele libere
personale)

ORGANIZAIA

ORGANIZAIA




rezolvarea
sarcinilor,
misiunilor
specice

ObiecXvele cadru
ale organizaiei



crearea unui
climat de munc
adecvat, care s
mo/veze
angajaii

crearea unei
imagini, unui
pres/giu
organizaiei la
nivelul societii

Raiunea existenei organizaiei st n nalitatea ei, n obiec/vele pe

care ea va trebui s le ndeplinesc

T
E
E

X
T

Atribuiile (obiec/vele) Poliiei Naionale pot incluse

n cele trei mari categorii de obiec/ve pe care le-am
iden/cat

Ponderea cea mai mare poate reveni obiec/velor din
prima categorie, respec/v rezolvarea misiunilor i
sarcinilor.

Cele mai importante misiuni ale poliiei se regsesc
chiar la nceputul capitolului trei din Legea 218/2002.

U/liznd conceptul clasic de organizaie putem admite c

n legea de organizare i funcionare a Poliiei se s/puleaz
nalitatea acesteia precizndu-se c: ac0vitatea Poliiei
Romne cons0tuie serviciu public specializat i se realizeaz n
interesul persoanei (ceteanului n.r), al comunitii, precum
i n sprijinul statului exclusiv pe baza i n executarea legii.

Acest lucru nseamn c toate obiec/vele pe care le are
organizaia Poliiei deriv din aceast nalitate

Preocupri i transformri n
managementul modern

MANAGEMENT

TIIN

ART

STARE DE SPIRIT

 presupune studierea procesului de management n vederea

sistema0zrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme, metode i tehnici de management care
s conduc la creterea ecienei (Burdu&Cprrescu, 1999).
este o sum de cuno0ne, de principii, de teorii i concepte
obinute prin cercetarea faptelor care se refer la modul n care
trebuie s acioneze un manager n diferite situaii pentru a realiza
un obiec0v. (V. Coste, 1994)
Dup cum se poate observa teore/cienii sunt de acord c
perspecXva Xinic este de natur s creeze modele teoreXce
prin care s poat rezolvate problemele parXculare care apar n
procesul muncii.
Aceasta perspec0v a managementului este foarte important n
asigurarea unui statut obiec0v, a unei recunoateri dincolo de
aspectele subiec0ve care pot apare. PerspecMva Minic confer
ordine, rigoare, msurare, vericare, obiecMvitate.

 se materializeaz n raporturile complexe dintre oameni (n

special n cadrul relaiilor interpersonale e subordonai)
descoper la manageri modul de folosire a autoritaii, puterii
i poziiei pe care o ocup. Aceast perspec/v dezvolt
intuiia, pune n valoare experiena, pasiunea de a lucra cu
oameni, charisma managerului, modul lui de a gndi i a simi, l
transform pe acesta ntr-un leader informal n cadrul grupului
de munc
dezvolt i promoveaz managementul informal bazat pe
inuenare, persuasiune i supunere mutual (m supun
ordinelor managerului pentru c eu cred n ele i dac a fost
n locul lui procedam asemntor).
Managementul din perspecXva artei formeaz e care sunt
nscui s e e.

 vizeaz atmosfera n care se lucreaz, losoa relaiilor dintre

oameni
Starea de spirit se aproprie cel mai mult de cultura
organizaional, de modul n care se procedeaz pe aici.
Climatul de munc se formeaz n cadrul interaciunilor directe
ntre ef i subordonat. O atmosfer de munc este mai
complex, ea este determinat de nalitatea ac/vitii, de
pres/giul de care se bucur organizaia n societate, de
autoritatea i puterea pe care o are.
implic formarea unei atmosfere de munc umaniste, bazat
pe e/c i pe responsabilitate profesional, pe sprijin mutual
reciproc, pe relaii deschise, pozi/ve ntre corpul managerial al
organizaiei i personalul execu/v.

Cele trei perspecXve nu pot separate.

Managementul este complet i complex atunci cnd devine o
sintez a celor trei.

n funcie de par/culariti, de nivelul ierarhic n care se face
management, de context, se insist mai mult pe o anume
perspec/v. Dar nu poate promovat o singura
perspec/v, ea srcete managementul, l golete de
substan, l banalizeaz i l transform ntr-o ac/vitate
formal i impersonal.

Nivelele managementului n
Poliia Naional
Munca n comun prin problemele care le ridic mparte de la
nceput angajaii unei organizaii n personal de conducere
e, i personal de execuie subordonai. Acelai lucru se
ntmpl, inevitabil, i n organizaia Poliiei.

la nivelul Poliiei naionale vorbim de un sistem de
management straXcat pe verXcal

Sistema/zare a acestor nivele conduce la structurarea a trei
mari grupe:

nivelul strategic
nivelul tac/c
niveul opera/v.

Nivelele managementului n Poliia Naional

1. Nivel Strategic

2. Nivel Tac/c

3. Nivel Opera/v

Vizeaz managementul
strategic (ex. consiliul
superior al IGPR)
Vizeaz managementul
tac0c ( vizeaz mai
multe linii de munc

ex.conducerea IJP si
DGPMB)
Vizeaz managementul
opera0v (ex. sei de
servicii, birouri,
compar0mente)

Nivelul

managementului

STRATEGIC
Nivelul

managementului

TACTIC
Nivelul

managementului

OPERATIV

CunoXnele necesare unui manager

Educaie
Experien
managerial managerial

CunoXne
Psiho-
pedagogice

CunoXne
de cultur
general

CunoXne
tehnice

nelegerea
tendinelor

Cine pune n prac0c managementul poate deveni un profesionist, nu un

etern aspirant la profesionalism

Do you have
any questions?

 Analizai sensul urmtoarei deniii a

managementului: rezolvarea ecient a
sarcinilor prin intermediul altor oameni

S
T

De este important s stabilim nivelele

managementului ntr-o organizaie?
Prin ce se deosebete nivelul strategic de
management de cel opera0v?
Care este rolul cuno0nelor
psihopedagogice n munca unui
manager?
Care sunt limitele cuno0nelor tehnice,
ca i cuno0ne necesareunui manager?

V mulumesc
pentru atenie!
Bibliograe:

tefan Prun, Managementul morganizaiei poliiei,

Bucure/, Editura Universul Juridic, 2012, pag. 6 i urm.

Emil Mihuleac, 0ina managementului
Bucure/, Editura Tempus, 1999, pag. 9 i urm.
Iona Pastor, Adrian Petelen Principiile managementului modern
Cluj, Editura Dacia, 2004, pag. 11 i urm.
Garry Hamel, Bill Breen, Viitorul managementului
Bucure/, Financial Times