Boeru Alexandra Ana-Maria

Paradigmele comunicarii organizationale, Anul I

Portofoliu
Antropologia organizatiilor
1) Recenzia Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, 1996.
In ultimii ani companiile, mai ales cele multinaionale, au inceput sa puna mare accent pe
noiunea de cultura organizaionala. Dei termenul nu era nou, el fiind inventat (dar nu
conceptualizat) in anii60, interesul pentru explicarea i cuantificarea culturii organizaionale a
inceput sa fie din ce in ce mai intens odata cu globalizarea.
Printre cei care au studiat cultura organizaional la nivel global, Geert Hofstede este de
departe cel mai prolific i cel mai interesant autor i cercettor de-a lungul carierei sale, studiile
i analizele pe organizaii desfurate de Hofstede au condus la cristalizarea a cinci trsturi
considerate majore n descrierea culturii organizaionale, n contexte naionale, i anume:
-

Distana fa de putere

Masculinitate vs feminitate

Individualism vs colectivism

Asumarea riscului vs evitarea incertitudinii

Orientarea pe termen lung vs orientarea pe termen scurt

Informaiile pe care ni le ofer cultura organizaional a unei companii pot fi folosite

pentru a determina succesul sau eecul ei pe o pia i putem anticipa modul n care cultura
organizaiei se va reflecta n proiectele ei.
Cultur organizaional cultur individual cultur naional
Hofstede, n cartea sa Managementul structurilor multiculturale, consacr culturii
organizaionale un ntreg capitol, dndu-i urmtoarele definiii:
Cultura de corporaie = activele psihologice ale unei organizaii, care se pot folosi pentru
a prezice ce se ntmpl cu activele financiare n viitorii 5 ani.
Cultura organizaional = programarea mental colectiv care i deosebete pe membrii
unei organizaii de membrii altei organizaii
Aceast a doua definiie este legat de definiia culturii n general, care sun astfel:
cultura este programarea mental colectiv prin care membrii unui grup sau unei categorii de
oameni se deosebesc de alii.

Boeru Alexandra Ana-Maria

Paradigmele comunicarii organizationale, Anul I

Hofstede face diferena ntre culturile naionale i culturile organizaionale, n sensul c

cele dou fenomene nu sunt identice. O naiune nu este o organizaie, deci cele dou tipuri de
cultur sunt de natur diferit.
De asemenea, indivizii au propria cultur propriul set de credine, de dorine i de
cutume, precum i un mix propriu de metode de comunicare i de adaptare. Ca s nu menionm,
de asemenea, i faptul c pot exista culturi unde simul umorului fie nu exist, fie, dac exist,
este de-a dreptul inutil.
n termeni extrem de neacademici, cultura organizaiei este modul cum facem noi
lucrurile pe aici.
Din punctul de vedere al angajatului, cultura organizaiei este primul lucru la care ar
trebui sa se uite cand i se solicita serviciile. Din punctul de vedere al managerului, cultura
organizationala este primul lucru pe lista de inductie a unui nou angajat cu cat acesta se
adapteaza mai repede, cu atat este mai bine pentru organizatie si pentru angajat.
Cultura organizaionala este precum un puzzle imens, in care piesele sunt oamenii care
fac parte din organizaie, cu gandurile si convingerile lor, cu dorinele si obiectivele lor si cu
personalitatea lor unica.
Trasaturile principale ale culturilor organizationale (masculinitate vs feminitate,
individualism vs colectivism, distanta fata de putere, asumarea riscului vs evitarea incertitudinii
si orientarea in timp) creeaza un mix deosebit de interesant de abordat in contextul discutiei
despre flexicuritate.
Membrii unei culturi feminine si orientate pe termen lung vor avea o abordare total
diferita in momentul in care se discuta implementarea unei scheme de flexicuritate, comparativ
cu membrii unei culturi masculine.
Prin insasi esenta ei, o cultura feminina hraneste, dezvolta, se preocupa de oameni, de
bunastare sociala, de binele suprem, am putea spune. Prin contrast, o cultura masculina este
orientata spre rezultate, spre lucruri concrete, fiind pragmatica si mai putin flexibila.
Nici nu este de mirare ca majoritatea schemelor de flexicuritate s-au dezvoltat in tari
precum Danemarca (dintre tarile nordice), una dintre cele mai feminine culturi din lume,
descentralizata (deci cu o distanta fata de putere mare), individualista si capabila sa isi asume
riscuri.
Conform lui Hofstede, in culturile feminine este important sa mentinem un echilibru al
vietii profesionale cu cea de familie si sa includem pe toata lumea in societate. Un manager
eficient este acela care isi sprijina echipa, implicand-o in procesul decizional. In aceste culturi,
managerii au ca obiectiv consensul si oamenii, punand valoare in munca pe aspecte precum:
egalitate, solidaritate si calitate. Conflictele sunt rezolvate prin compromis si negociere, danezii
fiind celebri pentru discutiile lor indelungate pana cand cei implicati sunt de acord. In astfel de
culturi, angajatii raspund unor stimulente precum timpul liber si programul flexibil de munca.
Eficienta flexicuritatii in economie este evidenta in cazul Danemarcei, precum si in cazul
celor mai multe tari care aplica principiile sale. In cazul in care ne intrebam cum ar putea arata
flexicuritatea aplicata in tara noastra, cercetarile efectuate de specialisti romani, dar si de
Hofstede arata ca ne apropiem de o filosofie din ce in ce mai feminina, cu o distanta mica fata de

Boeru Alexandra Ana-Maria

Paradigmele comunicarii organizationale, Anul I

putere (tara noastra fiind inca centralizata si orientata spre a avea nevoie de autoritate), mai mult
colectiva decat individualista si reticenta la risc.
Concluzia noastra este ca in timp si cu o educatie si o implicare adecvata a tuturor
actorilor cheie din sfera flexibilitatii si securitatii, si in tara noastra ar putea fi implementate cu
succes astfel de abordari.
2) O analiz a unuia dintre aspectele vieii umane n organizaii sau ntr-o organizaie
concret din Romnia sau din strintate, precum: 1. motivaia, 2. leadershipul, 3.
comunicarea organizaional,4. dinamica grupului/grupurilor de munc, 5.
mecanismele de luare a deciziilor n interiorul organizaiilor, 6. cultura organizaiei, 7.
gestionarea stresului, 8. hruirea psihic i emoional la locul de munc. Tratai n
analiz doar unul dintrele cele 8 aspecte menionate, exemplificnd cu o organizaie
real din Romnia sau din strintate.
Orice problem poart n sine i oportuniti ascunse. Capacitatea de a sesiza aceste
oportuniti i curajul de a le da curs nseamn leadership. Fora de a articula o viziune
armonioas i pragmatic, mpletit cu arta de a comunica, a convinge i a agrega coaliiile
schimbrii nseamn leadership. nelepciunea de a-i admite punctele slabe i a le corecta
prin nvare continu nseamn leadership.
Dac privim de-a lungul timpului, leadershipul a fost abordat n moduri diferite. n prima
jumatate a secolului XX se considera c posed leadership numai persoanele care s-au nscut
cu el. Leadershipul era asociat marilor personaliti. Concluzia pragmatic era
descurajatoare: dac nu te nati cu talentul de leadership nu ai nici o ans s devii lider.
Dup 1950 concepiile teoretice i abordrile pragmatice n aceast privin s-au schimbat
substanial. Se consider c, dei leadershipul presupune anumite caliti native, printr-o
pregtire adecvat se poate asigura realizarea unui leadership competent. Concluzia
pragmatic este sensibil mai optimist: printr-o pregtire adecvat orice persoan, care
posed un minim de caliti, poate s ajung n situaia de a exercita un leadership eficace.
Edificatoare pe acest plan sunt cele afirmate de unul dintre cei mai mari specialiti din lume
n probleme de leadership, profesorul Warren Bennis, preedintele Institutului de Leadership
din California de Sud. n lucrarea sa "Becaming a Leader" afirm rspicat: "leaderii se fac,
nu se nasc".
Privind ctre realitatea in care trim azi, un factor major care ne aduce att de multe
probleme economice, politice, sociale si chiar personale este lipsa spiritului de leadership n
cadrul instituiilor care ar trebui s ne conduc ca i naiune. n secolul XXI nc ne lovim de
corupie, rasism, inegalitate ntre sexe, conflicte politice majore, razboaie, terorism. Cu to ii
vedem, judecm, analizm, dar nu acionm.
O mulime de organizaii non-guvernamentale i aduc aportul n rezolvarea problemelor,
ns, organizaia ce are un impact major att n Romnia ct i in lume este AIESEC, iar in
urmatoarele rnduri mi voi motiva alegerea.
Stabilind ca una dintre cele mai mari probleme ale lumii este reprezentat de lipsa
liderilor reali, ce mprtesc anumite valori si comportamente cu popula ia, AIESEC i
propune ca tinerii ce intr n contact cu organizaia s i dezvolte potenialul de leadership

Boeru Alexandra Ana-Maria

Paradigmele comunicarii organizationale, Anul I

pentru a deveni ageni de schimbare i a-i aduce aportul n dezvoltarea comunitilor n care
triesc.
AIESEC este o organizaie internaional, independent, non-profit i neafiliat politic,
condus de studeni i proaspt absolveni ai instituiilor de nvmnt superior. Membrii si
sunt interesai de probleme globale, leadership i management. In momentul de fata AIESEC
este prezent in 125 de tari si teritorii si realizeaza peste 26.000 de schimburi internationale pe
an, coordonate de peste 70.000 de AIESECeri.
Organizaia a luat natere dup cel de-al doilea rzboi mondial, construit de 7 studeni ce
i-au pus n minte s evite ca evenimente de acel tip s se mai repete i au stabilit ca
nelegerea multicultural poate preveni asemenea conflicte. Aadar, AIESEC a luat natere
n anul 1948. La acea vreme, misiunea AIESEC era s recreeze rela ii amicale ntre na iuni,
prin a nelege mai nti indivizii acestora, schimbnd lumea cu fiecare individ n parte.
Organizaia a fost nfiinat de studeni din 7 ri: Belgia, Danemarca, Finlanda, Fran a,
Olanda, Norvegia i Suedia.
Dup o activitate de 51 de ani a organizaiei, nfiinarea a 50 de comitete ntregi de
membri din 6 continente i atingerea unui numr aproximativ de 30.000 de schimburi
internaionale,n 1989, AIESEC i-a declarat misiunea principal : Peace and fulfliment of
human kinds potential.
Avnd viziunea Pacea i mplinirea potenialului uman, organizaia i pune ncrederea
n tineri, ei fiind cheia ctre un viitor mai bun. Multiculturalitatea st la baz tuturor
proiectelor marca AIESEC, iar toate schimburile internaionale au ca scop aducerea unui
impact pozitiv asupra comunitii. Prin interactionarea cu diferite culturi ale lumii, ajut la
crearea unei societi lipsite de prejudeci, care accept diversitatea i elimin bariera
stereotipurilor.
Fiecare tnr are ca responsabilitate asumarea unui rol n conturarea viitorului societii
n care ne aflm . Credem c orice tnr merit ansa de a avea instrumentele necesare pentru
a-i atinge potenialul. Oferim tinerilor ansa de a se autoeduca prin experiene internaionale.
i ajutm s cunoasc lumea, s fac o diferen prin a descoperi ce conteaz cel mai mult
pentru ei.
Organizatia a creat un model clar prin care dezolta lideri si deasemenea a trasat liniile
liderilor pe care ii creaza, astfel, livrand experiente multiculturale provocatoare, ce scot
tinerii din zona lor de confort si facilitandu-le spatii de autoreflectie a lor si a experientei pe
care o traiesc, studentii isi dezvolta potentialul de leadership ajungand la un nou nivel de
intelegere culturala si dezvoltand un set de valori si comportamente. AIESEC dezvolta lideri
ce poseda cele patru caracteristici importante: self awareness, solution orientation,
empowering other si world citizenship.
3) n organizaia din care facei parte, cu ce tip de autoritate suntei investit?
Caracterizai n cteva propoziii modul n care ceilali membri ai organizaiei
privesc problema responsabilitii. De asemenea, realizai corelaii ntre tipul de
autoritate i tipul de comunicare.

Boeru Alexandra Ana-Maria

Paradigmele comunicarii organizationale, Anul I

Organizatia din care fac parte este AIESEC in Romania, iar rolul pe care il ocup este
acela de Team Leader HR Specialist in cadrul echipei nationale de suport, iar
responsabilitatea mea este aceea de a coordona echipa de specialisti in HR.
Responsabilitatea este unul dintre factorii determinanti atunci cand vorbim despre
productivitatea si performanta unei echipe, iar modul prin care membrii unei echipe/
organizatii pot deveni responsabili este atitudinea pe care o are liderul acelei echipe.
In cadrul echipei pe care o conduc, modul prin care ma asigur ca membrii mei sunt
responsabili este prin tracking constant pe activitatea lor, sesiuni de coaching si prin
sedinte atat de grup cat si individuale pentru a verifica performanta echipei.
Membrii organizatiei privesc problema responsabilitatii cu multa seriozitate, intelegand
faptul ca o metoda pin care iti poti atinge obiectivele propuse este a trata task-urile pe
care le ai de facut cu seriozitate si responsabilitate.
4)

Pe exemplul de organizaie adoptat, cum se constituie echilibrul ntre

motivatorii extrinseci i cei intrinseci? Trasai o strategie de meninere/atingere a
unui echilibru optim.

Cea mai cunoscut clasificare a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu
activitatea la care se refer:
A. Motivaia extrinsec e generat de factori sau stimuli exteriori activitii
(recompense sau sanciuni) cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea
mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale
care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n
consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (atunci cnd se urmresc recompensele),
fie negativ (atunci cnd se evit sanciunile).
B. Motivaia intrinsec a muncii, prin care munca nu mai este doar un mijloc de
dobndire a unor beneficii i devine un scop al existenei omului, o valoare care
mobilizeaz potenialul uman.
In AIESEC ambele tipuri de motivatie se imbina, dominand motivatia intriseca a muncii,
avand in vedere ca scopul organizatiei este pacea si implinirea potentialului uman, deci o
valoare ce mobilizeaza potentialul uman.
Motivatia extrinseca nu se realizeaza prin obiecte materiale de valoare, banii sau alte
beneficii ci prin recunoasterea meritelor membrilor regulat, avansarea in pozitii, etc.