INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI

Coninut

Timp de studiu

Definiii, interpretri i procesul

de management
Evoluiei teoriei managementului

1 or
1 or

- Definirea i explicarea termenului de

management
- Aplicarea corect a noiunilor legate de
bazele managementului
- Identificarea conceptelor de baz bazelor
managementului
- Cunoaterea detaliat a evoluiei teoriei
managementului

INTRODUCERE
Aceast unitate de nvare este dedicat prezentrii
diferitelor puncte de vedere n legtur cu definirea i explicarea
termenului de management. De asemenea, se va prezenta detaliat
coninutul procesului de management i principalele momente ale
evoluiei teoriei managementului.

TERMENI CHEIE

planificare
organizare
motivare
control
coli de management
birocraie
nevoi umane
sisteme
funcii manageriale
intrri/ieiri

1.1. Definiii, interpretri i procesul de management

Nu exist o definiie a managementului general acceptat ca o

activitate, dar cea mai folosit este definiia clasic a lui Henry
Fayol. Declaraia sa general despre management rmne valid
dup mai bine de 50 de ani i a fost adoptat de ali specialiti n
domeniu. Astfel:
A conduce nseamn a prevedea i a planifica, a organiza, a
conduce, a coordona i a controla.
H.Fayol (1916)
Alte definiii:
Managementul este un proces social ... proces ce const n ....
a planifica, a controla, a coordona i a motiva.
E.F.L. Brech (1957)
Conducerea este procesul operaional iniial cel mai bine
disecat prin analiza funciilor manageriale.
Cele cinci funcii eseniale ale managementului sunt:
planificarea, organizarea, antrenarea, conducerea i controlul.
Koontz i O`Donnel (1976)
Schimbrile fcute de Brech i ali doi exponeni reprezint
schimbri de accente ale ideilor, mai degrab dect schimbri de
principii. Deloc surprinztor n climatul social de azi comanda lui
Fayol este abandonat n favoarea motivaiei (Brech) sau a
conducerii (Koontz i O`Donnel).
Trebuie recunoscut c definiiile de mai sus sunt exprimate n
sens larg. n mod fundamental, ceea ce ei afirm este c
managementul este un proces ce permite organizaiilor s-i
ating obiectivele prin planificare, organizare i control al
resurselor lor, incluznd ctigarea ncrederii angajailor
(motivarea lor).
n ultimii zece ani mai muli specialiti au ncercat s treac
de la aceast abordare general la una mai detaliat, i anume o
analiz de comportament orientat pe ceea ce fac managerii
actuali n practic. Accentul n aceast abordare este pus pe ceea
ce este un manager mai degrab fa de ceea ce este
managementul. Un astfel de specialist este Henry Mintzberg care,
pe baza studiilor realizate pe diveri manageri, a dezvoltat o list

cu principalele roluri care apar mai ales pentru posturile de

conducere. Un astfel de rol este ceva mult mai amplu, mai vast
dect o descriere simpl a unui post sau poziii de conducere, cu
sarcinile i activitile cele mai importante ale sale. De asemenea,
un rol include i comportamentul care este ateptat de la o
persoan n ndeplinirea sarcinilor i activitilor acelui post de
lucru. n posturile de conducere, n particular, sunt probabile
cteva roluri. Mintzberg vede rolurile cheie dup cum urmeaz:
- ntreprinztor adic planificator i persoan ce i asum
riscuri;
- Alocator de resurse adic organizator i coordonator;
- Conductor / Lider adic motivator i coordonator;
- Omul de legtur / Omul care transmite adic coordonator i
controlor;
- Orator / Negociator adic motivator i comunicator.
Comparnd rolurile identificate de Mintzberg cu expresiile
echivalente cele mai apropiate valabile la Fayol, Brech, Koontz i
O`Donnel poate fi observat faptul c lista lui Mintzberg
furnizeaz o analiz mai aprofundat a ceea ce nseamn o
poziie managerial i este tipic pentru cele mai multe concepte
analitice ale studiului managementului n practic.
n ultimii 45-50 de ani impactul tiinelor legate de
comportament asupra studiului fiinei umane n procesul de
munc a condus la ascendena teoriei organizaionale asupra
teoriei managementului pur.
Managementul nu mai este privit ca factorul de control n
organizaiile de munc. n schimb acesta este vzut ca o funcie a
organizaiilor. Sarcina lui este s fac posibil ca scopurile
organizaiei s fie definite i ndeplinite prin adaptarea la
schimbri i prin meninerea unei balane corespunztoare ntre
diverse pri, conflicte frecvente, presiuni n munc ntr-o
organizaie.
Profesorul Handy, n cartea sa nelegnd Organizaiile
(Ed.Penguin, 1987) nsumeaz noile relaii foarte ordonat. ntr-o
descriere a rolului managerului, el sugereaz c variabilele cheie
cu care managerul trebuie s lupte sunt:

- Oamenii;
- Munca i structurile;
- Sistemele i procedurile.
Aceste variabile nu pot fi tratate separat ci n cadrul
restriciilor unui mediu n care Handy identific trei componente
principale:
a. intele organizaiei;
b. Tehnologia disponibil;
c. Cultura organizaiei (valorile ei, crezurile etc.).
Toi aceti ase factori menionai interacioneaz fiecare cu
ceilali (reciproc), i schimbarea unuia dintre ei va conduce n
mod inevitabil la schimbarea unuia sau a mai multor factori. A
conduce cu succes nseamn a echilibra aceti factori ntr-un
anumit fel astfel nct s fie satisfcute nevoile organizaiei
pentru o anumit perioad de timp, care este esenial o abordare
posibil spre management.
Managementul nu este o activitate care exist de sine stttor.
Managementul este mai degrab o descriere a unor activiti
variate realizate de acei membrii ai organizaiilor al cror rol este
de manager, adic cineva care n mod normal are oficial
responsabilitatea de a lucra cu cel puin o alt persoan din
organizaie. Activitile realizate de manageri au fost n mod
general grupate n termeni de planificare, organizare, motivare i
controlul activitilor. Aceste grupri descriu activiti care
indic n mare ce fac de fapt managerii.
Conceptul de sistem pentru organizaii este bazat pe trei
elemente: intrri, conversie/transformare i ieiri. Procesul de
management este bazat pe toate aceste trei elemente i n special
pe procesele de conversie (transformare) ale organizaiilor.
Aa cum Peter Drucker a scris pentru prima dat, cu aproape
aizeci de ani n urm, managementul este bazat pe organizarea
sistematic a resurselor economice i sarcina managementului
este s fac aceste resurse productive (Practica
Managementului, 1955).

1.2. coala clasic (tradiional)

Fayol, Taylor, Gantt, soii Gilbreth, Urwick i Brech s-au

strduit s gseasc principii raionale care pot fi aplicate la
dezvoltarea i managementul organizaiilor. Aceste principii s-au
concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea muncii, specializarea
i controlul resurselor materiale i umane prin mijloace ale
structurilor ierarhice. Cteva din principiile prezentate de aceti
autori au fost adoptate de management n practic. Linia ierarhic
sau managementul ierarhic, de exemplu, reprezint pri
integrante a celor mai multe companii de azi. n mod similar,
probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilitii i
definirea clar a posturilor de lucru, au fost asimilate de gndirea
multor echipe manageriale.
1.2.1 Henry Fayol
A conduce, spune Fayol, nseamn a prevedea i a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. El descrie
previziunea i planificarea ca privind spre viitor i schind un
plan de aciune. Organizarea este vzut n termeni structurali.
Comanda este descris ca meninerea activitii n cadrul
personalului. Coordonarea este vzut esenial ca o activitate de
ndrumare n sens unitar. Controlul nseamn asigurarea faptului
c lucrurile se petrec conform cu politicile i practica stabilite.
Este important de notat c Fayol nu vede activitile manageriale
ca exclusiv aparinnd managerului. Astfel de aspecte sunt parte
integrant din activitile generale ale unei ntreprinderi. Acestea
fiind spuse, este la fel de important de subliniat c principiile
generale de management ale lui Fayol urmresc o perspectiv
care privete esenial la organizaii de la vrf n jos.
1.2.2 Frederick W.Taylor
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca i Fayol a fost
unul dintre primii teoreticieni ai managementului cu experien
de conducere a ntreprinderii. Nscut n Boston, Massachusetts,
n 1856, i-a petrecut cea mai mare parte a vieii lucrnd la

10

problema realizrii unei mai mari eficiene la nivelul operaional

al ntreprinderii. Soluiile propuse de el se bazau direct pe
experiena lui practic, iniial ca muncitor i apoi ca manager.
Taylor a conturat primele idei de Management tiinific. n
1889 el prsete Midvale Steel Company pentru a lucra la
Bethlehem Steel Company, unde i consolideaz ideile i
dirijeaz unele din cele mai cunoscute experimente ale sale n
creterea productivitii muncii.
1.3. coala relaiilor umane

Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai noii coli a

relaiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul su legat de
o ierarhie a nevoilor umane a creat un impact considerabil asupra
contemporanilor si, n special n legtur cu nevoile superioare
identificate de el: nevoia de stim i de autorealizare. Pn la
Maslow accentul n cazul motivaiei era pus pe nevoile de baz:
psihologice i de securitate (abordarea Managementului
tiinific), sau de apropiere (abordarea Relaiilor Umane). Dup
Maslow, pentru Herzberg, Likert i alii a fost posibil
concentrarea cercetrii lor pe capacitatea omului de
autocontientizare i autorealizare.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenie special nevoilor de
nivel nalt n motivarea grupurilor profesionale de angajai. Un
factor cheie n teoria sa s-a referit la faptul c aceste nevoi
superioare sunt legate de coninutul muncii i nu de contextul
acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate
de proiectarea locurilor de munc i de aa-numita dezvoltare sau
extindere a coninutului acestora, prin evidenierea factorilor
denumii motivatori: responsabilitate, recunoatere etc.
Cel mai de jos nivel al necesitilor din teoria lui Herzberg
apare asociat cu ceea ce reprezint contextul muncii. Astfel de
nevoi includ factorii economici i sociali (plata, supravegherea),
fiind identificate ca reprezentnd o surs important de
insatisfacie dac nu sunt realizate. Pe de alt parte acolo unde
acestea au fost ndeplinite nu au produs neaprat un nivel nalt de
satisfacie. Mesajul lui Herzberg ctre angajai a fost foarte clar:

11

salariaii cu un nalt grad de motivare nu pot fi cumprai doar

cu un salariu bun i condiii de lucru corespunztoare; ei trebuie
s aib satisfacia realizrilor, a recunoaterii i a altor factori
de motivaie asociai cu munca ce trebuie s o realizeze.
Rensis Likert a preluat aceast tem n propriile concepte
legate de motivaie. Astfel, el consider rolul stilului de
management ca avnd o importan crucial n crearea mediului
motivaional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfcute prin
asigurarea dezvoltrii unor relaii de sprijin n grupurile de lucru.
O alt trstur cheie a organizaiilor de succes este aceea c
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, n care
responsabilul grupului acioneaz ca un element de legtur
pentru a menine organizaia ca un ntreg. Likert, ca i Herzberg,
recunoate o gam de factori ce afecteaz motivaia i prezint
imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie s utilizeze o diversitate de factori
motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management,
realizat de Likert, este util n evidenierea unei game de
concepii alternative care pot fi adoptate n raport cu oamenii i
satisfacerea nevoilor lor.
coala sistemelor
Abordrile i conceptele ulterioare colii Clasice i colii
Relaiilor umane consider organizaia ca un sistem ce
funcioneaz ca un set de activiti interconectate, ce face
posibil transformarea intrrilor n sistem, n rezultate. Acest
mod de abordare permite teoreticienilor s studieze elementele
cheie ale organizaiei n ideea interaciunii unui element cu
cellalt i cu mediul extern acesteia.
1.4.

1.4.1. Organizaiile ca sisteme

ntr-o manier foarte simpl, sistemul este definit ca o colecie

de pri ce interacioneaz ntre ele i care formeaz un ntreg.

12

Sistemele sociale, ca de exemplu organizaiile, reprezint

sisteme deschise ca i sistemele biologice sau sistemele
informaionale.
Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise
sunt:
a) sistemele primesc intrri, resurse, energie din mediul lor;
b) sistemele transform aceste intrri n ieiri sau rezultate;
c) sistemele furnizeaz mediului lor rezultatele procesului de
transformare.
n ideea de organizaie, intrrile sunt reprezentate de materii
prime, materiale, resurse umane, bani i informaii. Aceste intrri
sunt organizate i folosite pentru a transforma abilitile
oamenilor i materiile prime n produse, servicii sau alte rezultate
ce sunt furnizate mediului nconjurtor organizaiei.
Mediu nconjurtor
Oameni

Materiale
Informaii
Bani

Intrri

Activiti de producie i marketing

Planificare, organizare i mecanisme de control
Cercetare i dezvoltare etc.

Transformare

Produse
Servicii
Idei
etc.

Ieiri

Figura 1.2.Organizaia ca un sistem deschis

Atta timp ct organizaiile reprezint sisteme sociale

deschise, luate ca un ntreg, subsistemele lor pot fi fie deschise
fie nchise. Subsistemele de producie i cel contabil tind s fie
sisteme nchise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinztoare
i sunt afectate n moduri care sunt n mod obinuit predictibile.
Pe de alt parte, activitile de marketing i de cercetaredezvoltare tind s funcioneze cel mai bine n sisteme deschise,
adic unde persoanele ce lucreaz n aceste departamente pot fi
contiente sau adaptabile la influenele cheie ale mediului extern.
Una dintre cele mai utile ncercri de rezumare a complexitii
organizaiilor ca sisteme deschise a fost realizat, n 1966, de doi
academicieni americani, Katz i Kahn. Modelul revizuit al
organizaiei ca sistem deschis este reprezentat n figura 1.3.

13

Oameni
Materiale
Informaii
Bani etc.

Procese de
transformare
Activiti de producie i
marketing
Planificare, organizare i
mecanisme de control
Cercetare-dezvoltare
etc.

Ieiri
Produse
Servicii
Idei
Pierderi etc.

Feedback-ul informaional i al rezultatelor

Figura 1.3.Ciclul fundamental al sistemului organizaional

1.4.2. Dezvoltri n teoria sistemelor

Acesta este momentul n care se revine asupra teoreticienilor

care consider organizaiile ca sisteme sociale, sensibile la un
numr de variabile interdependente. Variabilele cheie de cel mai
mare interes pentru aceia care accept abordarea de sistem pentru
organizaie sunt:
o oamenii;
o tehnologia;
o structura organizaiei;
o mediul.
1.5. Contextul internaional al managementului

Pentru multe decenii marile companii multinaionale

americane (Ford, General Motors, Coca Cola, Texaco etc.) au
stabilit operaiuni n alte ri, aducnd cu aceast ocazie propriul
management, atitudinile i stilul lor de afaceri. Mult mai recent
un numr de companii japoneze importante (Nissan, Sony,
Honda, Toyota etc.), au introdus n ri de pe toate continentele,
operaiuni de producie i de marketing.
Ali factori ce au intensificat natura internaional a practicii
managementului au n vedere dezvoltrile i progresul realizat n
comunicaiile internaionale, prin utilizarea unor sisteme de
ultim or: pot electronic, reelele internet i intranet,
comunicaiile prin satelit, ns o influen major determinant au

14

MEDIU

MEDIU

Intrri

avut-o modificrile n planul cooperrii politice i economice

realizate n regiuni importante de pe tot globul.

Concluzii
Unitatea de nvare prezint concepiile de ghidare n studiul
managementului n contextul organizaiilor. Cu aceast ocazie se
dau exemple de idei emise sau propuse de fiecare mod de
abordare: clasic, relaii umane i sisteme.
Unitatea de nvare subliniaz i contureaz de asemenea,
legtura dintre teoria managementului i teoria organizaiei,
atrgnd atenia asupra influenei covritoare a celei de-a doua
n gndirea curent.
Unitatea de nvare prezint o selecie a celor mai importante
idei ale teoreticienilor organizrii clasice. Aceste idei au avut
tendina s se concentreze pe structura organizaiilor i pe
managementul structurii. Persoanele i nevoile lor nu au fost
ignorate de teoreticienii clasici, dar au fost tratate cu fermitate n
opoziie cu elementele fundamentale ale unor structuri ideale .
n plus, unitatea de nvare prezint cteva idei definitorii
asupra subiectului legat de factorul uman n munc. S-a iniiat
descrierea abordnd conceptul motivaiei, prin care se
evideniaz toate ideile i teoriile descrise n unitatea de nvare.
Modelul fundamental al motivaiei demonstreaz faptul c ntreg
comportamentul individual rezult din fora de dirijare a nevoilor
ce sunt direcionate ctre un anume scop sau final dorit.
Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil i teoriilor
contingenei este prezentat mai jos:
Sursa

Denumirea

Caracteristicile

Dimensiunile

D. McGregor

Teoria X/ Teoria
Y
Sistemele 1-4

autoritar vs.
democratic
autoritar vs.
democratic
autoritar vs.
democratic

fie unul fie

cellalt
fie unul fie
cellalt
fie unul fie
cellalt

R.Likert
Tannenbaum
& Schmidt

ir continuu de
stiluri de
management

15

Studiile
Michigan

Studiile Ohio
Blake &
Mouton
W.Reddin

Studiile
Harvard
J.Adair

F.E.Fiedler

orientare spre
angajat orientare spre
producie
consideraie i
iniierea structurii
Grila Managerial grija pentru oameni i
preocuparea pentru
producie
Teoria
orientrile spre
tridimensional
relaii i sarcini;
eficien
liderii de sarcinii vs.
liderii socioemoionali
Teoria funcional
nevoi de sarcin,
grup i individuale;
comportament
adaptiv
Teoria eficienei
comportament
stilului de
adaptiv
management

fie una fie

cealalt

ambele
ambele

toate trei

fie una fie

cealalt
multipl

multipl

De asemenea, unitatea de nvare s-a referit i la conceptul ce

consider organizaiile ca sisteme. Un sistem este definit ca o
colecie de pri interconectate care formeaz un anume ntreg.
Sistemele sunt clasificate ca fiind deschise sau nchise. Sistemele
nchise au fost descrise ca fiind acelea care nu interacioneaz cu
mediul extern lor. Sistemele deschise sunt descrise ca acelea care
sunt dependente de interaciunea cu mediul lor pentru a
supravieui sau a se dezvolta. n aceast idee, sistemele biologice
i sistemele sociale au fost date ca exemple de sisteme deschise.

Test de autoevaluare
1. Care dintre urmtorii autori fac parte din coala clasic de
management :
a) Maslow, Herzberg i Likert;
b) Katz i Kahn;
c) Reddin, Adair i Fiedler;
d) Fayol, Taylor, Urwick i Brech;
e) Schein i McGregor;

16

f) Argyris, Tannenbaum i Schmidt.

2. Funciile manageriale sunt:
a) producie, organizare, desfacere;
b) contabilitate, vnzri, planificare;
c) planificare, organizare, control;
d) resurse umane, control, comand;
e) financiar, producie, personal, marketing.
3. Dintre rolurile cheie menionate mai jos, pentru posturile de
conducere, care nu i aparine lui Mintzberg:
a) Alocator de resurse adic organizator i coordonator;
b) Administrator, operator, strateg si catalizator;
c) ntreprinztor adic planificator i persoan ce i
asum riscuri;
d) Om de legtur ;
e) Orator / Negociator adic motivator i comunicator.
Rspunsuri: 1-d; 2 -c; 3-b.

Lucrare de verificare
Organizaiile angajeaz resurse variate (de exemplu: finane,
materii prime, oameni, instalaii i echipamente). Discutai rolul
managementului ntr-o organizaie i evaluai importana relativ
a managementului ca o resurs?

Bibliografie
Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,
Management -Teorii i tehnici, Ed. Elapis, Ploieti, 1998.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, DP
Publications, London, 1993.
Coroian
Stoicescu,
C.,
Bazele
fundamentale
ale
managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004.

17

Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.

Simionescu, A., (coord.) .a., Manual de Inginerie Economic
Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

18