Beneficiar: Consiliul Judeean Dmbovia

Titlul proiectului: Standarde nalte de cunotine i expertiz pentru funcionarii publici, instrument strategic de
mbuntire durabil a eficacitii organizatorice a administraiilor locale n judeul Dmbovia
Cod SMIS: 21890
Finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative din Fondul Social European n
perioada 27.09.2013 - 27.11.2014

Leadership n administraia public

Suport curs
 Continut
1. Conceptul de leadership ... 3
2. Avem nevoie de lideri n administraia public? ............................................................ 6
3. Leadership-ul n administraia public din Romnia comparativ cu leadership-ul
administraiei publice din alte ri .. 9
4. Leadership-ul ca stil de management. Importana comportamentului liderului . 12
4.1.Dezvoltarea n cadrul organizaiei a unei strategii de leadership
5. Funciile leadershipului 14
6. Modele de leadership. Rolul liderului. Profilul unui lider 16
6.1. Competenele, comportamente, aciuni ale liderului
6.2. Leadership versus management
6.3. Lider formal, lider informal
6.4. Puterea n management i leadership
6.5. Abordri practice n leadership
6.6. Stiluri de leadership
7. Liderul ca factor de schimbare ........................................................................................ 34
8. Procesul decizional. Managementul lurii deciziei. Rolul liderului . 42
8.1. Moduri de luare a deciziilor
8.2. Tipuri de decizii ale liderului
9. Lucrul n echip i eficiena organizaional. Managementul echipei . 56
9.1. Roluri ale membrilor echipei
9.2. Funcii ale echipei
9.3. Etapele formrii echipei
9.4. Roluri ale membrilor i liderilor
9.5. Cum s formezi i s conduci o echip de lucru performant
10. Motivarea i motivaia - cum se utilizeaz ca instrumente n procesul de
conducere ............................................................................................................................... 63
11. Managementul timpului. Prioritizarea sarcinilor 67
12. Leadership i comunicare eficient ............................................................................... 70
12.1. Procesul i formele comunicrii
12.2. Bariere n comunicare
12.3. Ascultarea activ
12.4. mbuntirea comunicrii
12.5. Soluionarea situaiilor conflictuale
13. Dezvoltare durabil i egalitate de anse ...................................................................... 91
13.1. Dezvoltare duarbil
13.2. Egalitate de anse. Implicarea femeilor lideri n administraia public din Romnia
14. Bibliografie legislaie resurse Internet .................................................................... 97
1. Conceptul de leadership
Leadershipul apare ori de cte ori un grup de oameni i unesc i armonizeaz eforturile n vederea
realizrii unui obiectiv comun.
Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influen prin intermediul
comunicrii asupra altor persoane, orientndu-le spre ndeplinirea anumitor obiective.
Leadershipul nu este o noiune singular. Chiar i dup decenii de cercetare, este relativ dificil s
identificm cu certitudine factorii cauzali specifici care s conduc la un leadership i management de
succes n orice timp i spaiu.
Dezvoltarea leadershipului nu reprezint un concept nou sau unic pentru sectorul public din Romnia
sau din alte ri.
De ce a devenit, totui, astzi un subiect att de dezbtut? n general, n Romnia, precum i n alte ri
s-a observat c exist o diferen foarte mare ntre cum este perceput sectorul public n prezent i cum
anume ar trebui s fie vzut acesta n prezent, dar i n viitor.
Un rspuns la principalele probleme cu care se confrunt sectorul public din Romnia la ora actual ar
putea fi dezvoltarea unui anumit tip de leadership care s se muleze cel mai bine pe structurile
administrative existente n Romnia. Leadershipul este practic componenta de baz a unei bune
guvernri publice.1
n prezent se urmrete o abordare integrat a leadershipului i a managementului, care s conduc la
performan i eficien. Studiile dovedesc c cei mai muli experi n domeniu doresc o abordare
complet, care s poat fi adaptat n mod flexibil ct mai multor organizaii i situaii. O astfel de
abordare permite promovarea unei nelegeri i a unui limbaj comun prin care conductorii organizaiilor
s poat s lucreze mpreun i s acioneze asupra problemelor pe care le ntmpin n activitile
zilnice.
n ciuda schimbrilor n conceptul de organizaie, leadershipul de succes depinde n mod fundamental de
interaciunea dintre cei ce l urmeaz pe conductorul organizaiei n ndeplinirea obiectivelor acesteia,
intervenia conducerii, recunoaterea rezultatelor acestei intervenii i schimbrile efective. Toate
acestea sunt elemente eseniale ale conceptului de leadership.
Liderii trebuie s contientizeze c schimbrile ntr-o organizaie sunt acceptate i implementate ntr-un
mod care rezult nu numai n performan dar, de asemenea, din nelegerea general i satisfacia
tuturor membrilor organizaiei.
Pe msur ce a fost stabilit faptul c liderii au un rol important ca ageni ai schimbrii, s-a observat c
primordialitatea leadershipului ine de starea societii, de structura instituiilor publice precum i de
forma de reform iniiat.
Dezvoltarea liderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-una omogen, ntruct
liderii trebuie s transmit noi valori, s instrumenteze pozitiv conflictele i s formeze coaliii n scopul
susinerii reformei. Totodat, liderii joac un rol mult mai mare ntr-o structur administrativ-teritorial
descentralizat i ramificat, ceea ce este firesc, dect ntr-una centralizat.
Romnia, fiind o ar care a demarat reforma etapizat, se afl momentan n imposibilitatea de a
mobiliza un numr mare de lideri.

1
Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor, autor Oana Ablu, articol aprut n revista Administraie i
management public
Cu toate acestea, pe msur ce reforma produce rezultate pozitive i pe msur ce se iniiaz i se
dezvolt n toate structurile administrativ-teritoriale, leadershipul devine la rndul su necesar i extrem
de important.
Unul din aspectele cel mai des menionate n ceea ce privete succesele sau insuccesele sectorului public
sau privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate explicaii pentru
problemele economice, politice sau administrative se refer la lipsa leadershipului; pentru un politician
sau manager ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu.
Multe tentative de definire a leadershipului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele
abordri i puncte de vedere ntlnite au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat.
Prin leadership majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona
capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general
implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau
autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia
leadership - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante?
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer
accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, atta
timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie
presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i
presiunile permanente exercitate n cadrul ei.
Toate definiiile referitoare la leadership au n comun cel puin dou elemente:
a) ideea c acest termen se refer la un fenomen de grup (presupune implicarea a doi sau mai muli
oameni);
b) ideea exercitrii unui proces de influenare intenionat a membrilor organizaiei din partea liderului.
Putem afirma c leadershipul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele trsturi:
Este un proces de influen intenionat.
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai
liderului.
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de
obiective care trebuie atinse de adepi.
Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor
interpersonale.
2. Avem nevoie de lideri n administraia public?
n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent
de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale,
elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie
computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc.
n realitate problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz exact n acest context ordonat i
previzibil; caracteristicile leadershipului n administraia public sunt mult mai complexe: deciziile sunt
de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz
agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice, iar munca managerului tinde a fi mult mai
puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte este dificil s
limitm extinderea leadershipului doar la anumite nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul
oricrei societi.
Liderii administrativi nu pot s ignore realitatea cotidian ce semnific modificri semnificative de
valori i obiective, prioriti i strategii de multe ori n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat
de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile
exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic
reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea
simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea
agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil.
Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele
grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului
administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a
adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii.
Leadershipul este foarte important i atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei
i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii
(funcionarii publici) unei organizaii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere
material conducerea trebuie s compenseze aceast lips material i s stimuleze angajaii prin mijloace
non-materiale pentru atingerea obiectivelor organizaionale.
Aceste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei
umane i contextului organizaiilor publice.

Mult timp s-au confundat cele dou noiuni de lider i de manager. Am avut n administraia public mai
mult lideri politici, ceea ce nu este tocmai normal. Avem nevoie de manageri, dar i de lideri care s
gestioneze n mod eficient lucrurile n administraia public. La ora actual se apreciaz c nu avem n
Romnia n administraia public numrul real i necesar de manageri i de lideri cu adevrat
performani.

Dac n sectorul privat obiectivul principal este obinerea profitului, n sectorul public obiectivul este
satisfacerea intereselor generale i atunci tipul de leadership difer, pentru c i instrumentele difer.
Dac n sectorul privat instrumentele manageriale se pot aplica, deoarece exist o autonomie decizional
i financiar mult mai mare, n sectorul public apar variabilele politice, variabilele economice lipsa
resurselor , variabilele legate de motivaie lipsa de motivaie , de aceea este mai greu s vorbeti de
un adevrat leadership n administraia public.

n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali, care se bucur de
autoritate n virtutea tradiiei birocratice. Teoretic, ei i ocup poziiile datorit competenelor
demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de
aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice), exist o multitudine de
lideri informali care exercit o influen variabil, dar inevitabil.

O persoan devine cu adevrat lider prin profesionalism i prin recunoaterea meritelor sale de ctre cei
cu care lucreaz. n Romnia avem nevoie de acei oameni care s impun respect prin ceea ce au fcut
n viaa lor, prin profesionalism, prin integritate i prin capacitatea de a da ncredere sistemului. Cnd ai
oameni ca acetia mergi mai departe. Cnd nu i ai, vorbeti de leadership, dar fr s-l aplici n mod
practic.

Leadershipul are nelesuri diferite pentru persoane diferite. n trecut, pentru muli, imaginea unui lider
era aceea a unei persoane nelepte, paternaliste, care ia toate deciziile i conduce de una singur
organizaia public. Imaginea leadershipului se bazeaz pe cerinele istorice i pe caracteristicile
societii i a guvernelor care le servesc. Societatea din Romnia, totui, devine mai divers i instituiile
publice devin astfel mai flexibile. Noile situaii aprute cer noi tipuri de lideri.
Leadershipul joac un rol important n implementarea reformei pentru c implic dou din cele mai
importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Liderii eficieni inspir oamenii. Schimbarea
instituiilor publice reprezint cu adevrat schimbarea mentalitii i comportamentului angajailor, ceea
ce nseamn c instituiile care trec prin reform au nevoie de leadership.
Liderii, n cadrul instituiilor publice, pot ajuta la rspndirea, promovarea i meninerea noilor valori ce
sunt necesare pentru o reform a sectorului public de succes.
n timp ce leadershipul public include n mod clar conductorii administraiei centrale i locale, viziunea
leadership-ul n viitor tinde s devin mai larg. Liderii se dovedesc a fi eficieni prin abilitatea lor de a
convinge, de a motiva angajaii publici i de a le orienta eforturile pentru o cauz comun.
Liderul axat pe resursa uman pornete de la postulatul conform cruia oamenii reprezint punctul
central al organizaiei; odat ce el va rspunde nevoilor acestora i i va susine n atingerea scopurilor
loialitatea i angajarea lor vor asigura succesul organizaiei; rolul liderului se refer aici n principal la
motivare, susinere, deschidere, participare. Liderul de acest gen crede n potenialul resursei umane,
este vizibil i accesibil, comunicativ i sunt capabili s i mobilizeze pe alii.
Leadershipul organizaiilor moderne trebuie s ia n considerare elemente extrem de complexe - de la
mediu i natura relaiilor la structura i valorile organizaiei; acestea sunt dublate de caracteristicile
specifice ale domeniului public, ce complic lucrurile i mai mult; realitatea n cauz nu semnific ns
numai existena unor obstacole majore ci i apariia unor oportuniti de care managerul i liderul
inteligent poate profita n ideea reformrii i definirii viitorului organizaiei.
3. Leadershipul n administraia public din Romnia comparativ cu leadershipul
administraiei publice din alte ri
Dei importana unui leadership eficient este larg recunoscut, trebuie s nelegem c noiunea de
leadership este dificil de definit i are semnificaii diferite n ri diferite.
Conceptul de leadership nu este nou i nici strin sectorului public. Totui, n Romnia, problema
dezvoltrii leadershipului nu a fost pus n eviden pe larg. Pe de alt parte, alte ri precum Germania,
Islanda, Noua Zeeland, Norvegia, Marea Britanie S.U.A. etc. au acordat o prioritate ridicat acestui
subiect pe parcursul ultimilor ani.
n prezent, n toate rile din lume, inclusiv n Romnia, apar din ce n ce mai multe motive n scopul
dezvoltrii i aplicrii tiinei leadershipului, aceasta i pentru c de liderul organizaiilor publice
depinde formularea unor viziuni privind modul de activitate al acestora n viitor. Liderul, care este
ndrzne, plin de discernmnt, deschis la idei noi i intuiii, este esenial pentru un progres constant i
realizri superioare, conform unui raport recent al UNDP.
n Marea Britanie reforma din administraia public poziioneaz leadershipul pe treapta a asea ca i
importan. Conform unor studii recente, rolul liderului n cadrul serviciului public din aceast ar este
de a maximiza valoarea public creat n domeniul su de competen. Astfel, n modelarea propunerilor
pentru dezvoltarea unui serviciu public, se apreciaz c liderul trebuie s ia n considerare:
- dac rezultatul propus este valoros, important pentru cetenii clieni ai instituiei publice
- dac va fi susinut din punct de vedere politic
- dac este fezabil administrativ i operaional.
n administraia public din Marea Britanie, leadershipul este o modalitate de mobilizare a celor care
lucreaz n instituii publice s fie mai receptivi ctre public, deci ctre ceteni i mai intens implicai n
proiectarea i furnizarea de servicii publicului. Prin urmare, n concepia englez, leadershipul reprezint
un mijloc de revigorare a serviciilor publice.
Liderului i se cere s se concentreze asupra implicaiilor de organizare, asupra potenialului su de a
motiva ntreaga for de munc, toi angajaii. Astfel, rolul liderului n formarea culturii organizaionale
este major, el fiind cel care promoveaz valorile n colectiv, i nu la nivel individual.
Tendine cheie n Marea Britanie i SUA n dezvoltarea programelor de leadership:
- Analiza nevoilor n general considerat ca un element important dar rareori inclus n practic.
- Promovarea de modele pentru pus n practic n scopul dezvoltrii leadershipului, legate de o serie de
schimbri planificate.
- Utilizarea standardelor leadershipului i cadrelor de competen.
- Gam mai larg de organisme de finanare.
- Creterea accentului pus pe importana nvrii i aprofundrii tacticilor i strategiilor de leadership.
- Utilizarea sporit a mentoringului i coachingului.
- Utilizarea pe scar larg a proceselor de nvare activ, inclusiv de nvare experienial i reflecie.
- Utilizarea sporit a studiilor de caz i a problemelor pentru consolidarea legturilor dintre cercetare,
teorie i practic.
- Utilizarea de comuniti online pentru a facilita comunicarea i e-learning-ul.
- Creterea claritii i accentului pus pe valorile, credinele i scopurile leadershipului.
n Noua Zeeland se pune un accent deosebit pe responsabilizare i cooperare n interiorul administraiei
publice, motiv pentru care i leadershipului i se acord o importan deosebit, tocmai pentru a se reui
atingerea tuturor obiectivelor n cadrul sectorului public.

Guvernul Norvegiei desfoar n ultimii ani un amplu proces de rennoire a planurilor strategice pentru
leadership n serviciile civile, pentru a reflecta interesul crescut al sectorului public pentru schimbare.
n alte ri, ntre care Suedia i SUA, au fost nfiinate noi instituii ce au ca obiective identificarea
viitorilor lideri n cadrul sectorului administrativ i n scopul dezvoltrii profesionale a acestora. n
Suedia a fost creat recent Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare, avnd ca principal sarcin
identificarea potenialilor lideri.
Totodat, exist ri care doresc s dezvolte i s suplimenteze programele lor actuale de management
public cu programe de dezvoltare a leadershipului. Spre exemplu, n Finlanda, un astfel de program de
dezvoltare a leadershipului include crearea a noi programe de dezvoltare a managementului, dup
evaluarea celor anterioare.
n Olanda, Serviciul Public Superior a fost lrgit pentru a include toi conductorii de la nivelurile nalte
din administraia public pentru a coordona nevoia crescut de lideri la nivelul superior al administraiei
publice.
n ceea ce privete dezvoltarea liderilor proprii din administraia public, rile puternic industrializate
au creat anumite instituii specializate pentru dezvoltarea leadershipului. n acest context, unele ri au
pus accent pe instruirea viitorilor lideri prin cursuri intensive. Astfel, ri ca: Japonia, Korea, Austria,
Belgia, Finlanda, Polonia, Olanda i Portugalia organizeaz cursuri de instruire speciale pentru
conductorii administraiei publice centrale i locale.
Procedee de pregtire i consiliere au fost adoptate n Olanda, Islanda att pentru liderii prezeni ct i
pentru cei viitori, toate acestea n colaborare cu profesionitii din sectorul privat. Prin respectiva metod,
ntr-un timp limitat, un lider va aborda punctele sale slabe cu profesorul desemnat i va primi sfaturi de
la acesta cum s i mbunteasc capacitatea de lider.
Guvernul din Islanda i susine pe lideri n ceea ce privete organizarea i dezvoltarea mijloacelor de
cooperare, fr participarea direct a instituiilor din care fac parte.
Polonia a pus n practic un plan de activitate strategic de management pentru toi conductorii
administraiei publice. Se apreciaz c au aprut i anumite dificulti n aplicare, respectiv n cultura
politic i cea organizaional, deoarece efii sectorului public din aceast ar sunt ei nii reticeni n a
pune n aplicare unele din metodele moderne de management a resurselor umane din managementul
public, astfel ngreunnd obinerea performanei la nivelul structurii personalului i a beneficierii de noi
structuri instituionale.
4. Leadershipul ca stil de management. Importana comportamentului liderului
4.1. Dezvoltarea n cadrul organizaiei a unei strategii de leadership
Obinerea performanei instituiei publice reclam o preocupare accentuat pentru inovaie, creativitate,
schimbare. Liderii de succes n instituia viitorului vor avea responsabilitatea de a crea o cultur
instituional, angajaii fiind ncurajai s caute idei noi, s construiasc relaii de ncredere reciproc, s
creeze un climat n care s nvee unii de la alii. Eficiena unui lider nu depinde numai de propriile
capaciti, ci i de implicarea, sprijinul i participarea ntregului grup. Tocmai din acest considerent,
liderul trebuie s se afle ntr-un dialog permanent cu oamenii, s le comunice propria viziune, pentru ca
ei s sesizeze oportunitile i s-i formeze o imagine despre viitor. Aceast nou perspectiv asupra
comportamentului uman accentueaz importana necesitilor sociale, a atitudinilor i semnificaiilor
care orienteaz aciunile oamenilor, cu att mai mult n cadrul instituiilor publice.
n timp ce leadershipul public include n mod clar conductorii administraiei centrale i locale, ca i
liderii politici, viziunea leadershipului n viitor tinde s devin mai larg. Acesta include liderii ca ageni
de schimbare n cadrul organizaiilor publice pentru a continua procesul reformei. Liderii se dovedesc a
fi eficieni prin abilitatea lor de a convinge, de a motiva angajaii publici i de a le orienta eforturile
pentru o cauz comun.
Strategii ce trebuie adoptate pentru dezvoltarea leadershipului2
Romnia nu are foarte bine pus la punct o strategie sistematic de dezvoltare a leadershipului, ca parte
a procesului de reform. Unele ri dezvoltate au nceput deja s elaboreze o astfel de strategie, iar alte
ri au deja o asemenea strategie.
Dezvoltarea unei strategii i a viitorilor lideri n administraia public romneasc are un accentuat
caracter practic i va trebui s fie analizat pe larg. Civa pai care ar putea fi urmai sunt:
Identificarea potenialilor lideri. Pentru aceasta, instituiile publice ar putea i ar trebui s defineasc
i s msoare competenele leadershipului, n interiorul personalului deja existent sau prin a recruta
aceti viitori lideri din rndul tinerilor absolveni ai universitilor de profil
ncurajarea, motivarea i pregtirea este o msur la fel de important pentru dezvoltarea
leadershipului, o dat ce au fost gsite persoanele sau candidaii potrivii. Un sistem de monitorizare i
de pregtire a liderilor trebuie s asigure responsabiliti crescute pentru cei ce se ocup de dezvoltarea
noilor generaii de lideri. Nu trebuie subestimat importana pregtirii continue a viitorilor lideri.
Alocarea unui timp mai ndelungat de ctre conductorii instituiilor publice pentru dezvoltarea
liderilor din subordine este crucial pentru programul de dezvoltare a leadershipului. Cercetrile au
artat c una dintre cele mai bune metode n domeniul privat pentru obinerea succesului este ca
managerii de nivel superior s utilizeze aproximativ 25% din timpul lor dezvoltnd viitorii lideri ai
companiei.
Crearea corespondenei ntre performane i recompense pentru un leadership mai eficient
ncurajeaz funcionarii publici s i ndeplineasc mai bine sarcinile i atribuiile i s i ating
potenialul maxim, contribuind la eforturile durabile ale instituiei de a dezvolta viitorii lideri.
Identificarea rolului i funciilor leadershipului n viitorul apropiat; considerarea competenelor
viitorilor lideri n contextul dat de spaiu i timp.
2
Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor, autor Oana Ablu, articol aprut n revista Administraie i
management public
 Identificarea barierelor care mpiedic femeile s devin lideri de top n administratia public
romneasc i ncurajarea femeilor s ocupe poziii de vrf n ierarhia sectorului public.
Atragerea potenialilor lideri ctre administraia public i dezvoltarea carierelor acestora.
5. Funciile leadershipului
Printre cele mai importante funcii ale leadershipului putem meniona:
1. Activarea interaciunii grupului.
2. Meninerea unei interaciuni eficiente:
focalizarea pe obiective;

echilibrul participrii membrilor grupului la activitate.

3. Asigurarea satisfaciei membrilor grupului n urma participrii la realizarea obiectivelor propuse.
4. Managementul conflictelor necesitatea cunoaterii de ctre lider a momentelor n care intervenia sa
este necesar sau, din contr, inoportun pentru rezolvarea unor conflicte aprute n interiorul grupului.
5. Construcia grupului i asigurarea coeziunii cunoaterea de ctre lider a modului de participare
diferit, calitativ i cantitativ, a fiecrui membru al grupului, n funcie de personalitatea fiecruia.
6. ncurajarea grupului n direcia perfecionrii proprii se realizeaz prin stimularea autoevalurilor i
focalizarea pe procesele ce se desfoar n grup, n scopul mbuntirii performanelor, att individuale
ct i ale ntregului grup.

Ca principale comportamente ale unui lider de succes i funcii ale leadershipului putem meniona c
liderul eficient:
Elaboreaz o strategie vizionar de schimbare organizaional
Inspir ncredere i respect membrilor grupului
Stabilete obiective ambiioase pentru membrii grupului
Stimuleaz prin exemplu personal
Demonstreaz ncredere n forele proprii
Construiete un climat de ncredere i siguran n grup
Menine interaciunea eficient
ncurajeaz grupul n direcia perfecionrii
Stabilete elurile grupului
Confer identitate grupului
Un lider eficient promoveaz ntotdeauna o viziune, adopt un stil democratic de conducere, ia decizii
corecte i la timp, are capacitate de a gndi n perspectiv, este un bun coaching, om al viziunii, conduce
eficient discuiile, dinamizeaz grupul, stabilind obiective realiste, e pretenios n ceea ce privete
calitatea, i nelege i i controleaz propriile emoii, are ncredere n forele proprii, este uor
adaptabil, optimist, ambiios, disponibil s acioneze i s profite de oportuniti, deleag sarcini de
rutin, creeaz cadrul necesar pentru o activitate eficient, comunic clar, ncurajnd feedback-ul,
sprijin membrii echipei, formeaz echipa n adevratul sens, menine integritatea grupului, folosete
tactici de persuasiune, prezint empatie i stimuleaz abilitile celor din jur prin feed-back i ndrumare.
O persoan cu caracter autocratic-democratic, directiv-permisiv, orientat pe sarcini i pe persoane
caracterizeaz un lider eficace.
Un lider eficient va ine seama ntotdeauna de urmtoarele abordri i sugestii:
- Promoveaz o viziune convingtoare, astfel nct ceilali s te urmeze!
- Formeaz-i echipa i menine-i integritatea! (doar aa vei reui)
- Fii un exemplu pentru ceilali!
- F-i pe ceilali s se simt importani! (le va crete ncrederea n sine)
- Urmeaz regula de aur Ce ie nu-i place, altuia nu-i face! (ncearc s i tratezi pe ceilali aa cum i-
ar plcea ie s fii tratat)
- Admite greelile! (a grei e omenete; dac tu ai greit, nu i ascunde greelile, pentru c aa vor face
i cei din jurul tu)
- Gestioneaz conflictele!
- Laud n public, dar critic n particular! (nimnui nu i place s fie criticat n public, deoarece se simte
stnjenit; n schimb, lauda n public i d ncredere n forele proprii)
- F un joc al competiiei! (competiia i motiveaz pe cei din jur s i pun n valoare calitile,
ncercnd s se autodepeasc)
- Stabilete elurile echipei i atinge-le! (aa vei da dovad de eficien).
6. Modele de leadership. Rolul liderului. Profilul unui lider
6.1. Competenele, comportamente, aciuni ale liderului
Leadershipul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n
propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai
competeni i gsesc munca mai interesant. Leadershipul se afl n relaie direct cu capacitatea de a
influena comportamentul oamenilor3.
Unii specialiti din domeniu consider c manager i lider sunt termeni sinonimi i i folosesc n mod
alternativ. ns, leadershipul i managementul reprezint de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din
conducere: leadershipul reprezint capacitatea de a determina oameni s acioneze. Managerul, n
schimb, este individul care asigur atingerea obiectivelor organizaionale prin planificare, organizare i
orientarea muncii ctre finalitate. Prin urmare, o persoan poate fi un manager eficient fr a avea
capacitile unui lider. n ultimul deceniu, se acord o tot mai mare atenie orientrii managerilor spre
obinerea de rezultate mai bune n leadership.
Leadershipul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii
lor. Liderii:
- sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora;
- inspir ncredere i au ncredere n ei nii;
- au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes;
- i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai
ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.
De-a lungul timpului, au fost enunate o serie de teorii pentru a explica modul n care ia natere
leadershipul, punndu-se problema dac liderii au caliti nnscute sau devenirea lor este influenat de
un factor situaional. Unii specialiti consider c leadershipul este rezultatul carismei, n timp ce alii
susin c leadershipul reprezint suma comportamentelor care pot fi deprinse/nvate.
Cercettorii au descoperit c liderii de succes acord:
- o mai mare importan anumitor activiti de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor;
- mai mult ncredere subalternilor, fiind mai puternic orientai ctre oameni.
Dei unele abiliti de leadership pot fi deprinse, este sortit eecului ncercarea de a-i instrui pe cei care
nu consider c au o nevoie de a-i mbunti aceste abiliti.
Caracteristicile unui lider
Problematica complex a leadership-ului reprezint un punct de interes de cteva decenii, specialitii
fiind interesai s afle cine sunt cei care au capacitatea de a-i imprima viziunea lor organizaiilor i de a
influena activiti importante ale acestora i dac aceste caliti sunt naturale sau pot fi dezvoltate.
ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii importante, avnd o
vrst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri.
Toi erau cstorii, la prima csnicie, i erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a descoperit
existena a patru competene comune tuturor celor intervievai, respectiv:
1. managementul ateniei;

3
Leadership-ul n cadrul organizaiilor publice, autor Cristian Bene, articol aprut n publicaia Revista de Administraie Public i
Politici Sociale
2. managementul semnificaiei;
3. managementul ncrederii;
4. managementul propriei persoane.
Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:
- a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;
- a comunica aceast viziune celorlali;
- a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast
viziune.
Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune
n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care
aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care
alii le neleg cu uurin.
Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element
fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment.
Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere,
i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea
liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine
sistemul de valori instituit.
Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe
ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit
acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri.
n prezena liderilor, oamenii:
- se simt importani;
- se simt competeni i au ncredere n ei nii;
- se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;
- consider munca drept o provocare interesant.

Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadershipului, pornind de la ncercarea de a

observa:
- ce fac liderii eficieni;
- ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor;
- cum i motiveaz pe ceilali.

Astfel, accentul nu mai cade pe caracteristicile personale, ci pe comportamentele adoptate de lideri n

desfurarea unor activiti, aciuni sau funcii. Avantajul acestei abordri este acela c sunt considerate
drept irelevante caracteristicile nnscute, fiind n schimb importante comportamentele observabile. Prin
urmare, dac poate fi identificat comportamentul care asigur eficiena n leadership, atunci acesta poate
fi nvat, iar dac este nevoie de caliti nnscute, atunci vor fi selectai oamenii care le posed,
instruirea devenind irelevant.
6.2. Leadership versus management

Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei confuzii.
Astfel, pentru muli conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, cele dou,
chiar dac prezint elemente comune, sunt concepte diferite, iar precizarea acestei diferene este foarte
important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere.
Cele dou procese sunt diferite unul de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final.
n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership aceste deziderate
sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea
obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de
criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili
este evident.
n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles pentru cele
dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast distincie, ea este fcut
pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul
organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri.
Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi liderii dect
managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, s-a afirmat c managerii ndeplinesc lucruri care s-ar
fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei.
Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la
alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop.
Conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei
ctre atingerea obiectivului.
Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile
potrivite.
ntr-o organizaie public avem nevoie i de lideri i de manageri; sau mai bine zis, de oameni care s
ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o viziune strategic i de realizarea activitilor curente.
Astfel, dei leadershipul i managementul sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se
completeaz.
Iat cteva diferene semnificative ntre manager i lider:
1. Atitudinile fa de obiective managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de
obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obiectivelor o necesitate mai mult dect o dorin. n
schimb, liderul este dinamic i adopt o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd
direcia n care se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea
modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul.
2. Viziunea procesului de munc n cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care dicteaz
activitile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul, rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de
risc sau care presupun schimbri majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul oamenilor pentru
obiectivele i implicit activitile organizaiei. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc mai
ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special
atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare.
3. Relaiile cu membrii organizaiei atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte
diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n
acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea
managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Liderii, care se
preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se
stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului
fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care
subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil,
detaat i manipulator. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional.
Bennis, n lucrarea On Becoming a Leader, enumer mai multe diferene ntre manager i lider:
1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz.
2. Managerul e o copie. Liderul e un original.
3. Managerul menine. Liderul dezvolt.
4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe oameni.
5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere.
6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung.
7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rspunde la: ce anume? i de ce?.
8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se orienteaz dup
rezultatele pe termen mediu i lung (impact).
9. Managerul imit. Liderul creeaz.
10. Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest.
11. Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie (The manager does things
right. The leader does the right thing.).
Management i leadership sunt dou concepte fundamentale pentru tiina administraiei. Ele au o
importan deosebit n special pentru administraia din Romnia care se afl ntr-un proces de reform,
ncercnd s treac de la un sistem administrativ pre-birocratic, la unul post-birocratic. n acest sens,
cele dou concepte joac un rol esenial, dac inem cont de rolul liderilor n stabilirea viziunii, a
direciei i de rolul managementului n utilizarea eficient a resurselor avute la dispoziie. Aa cum am
artat cele dou concepte se completeaz mai degrab dect se exclud.
Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), n lucrarea s What Leaders Really
Do4 propune un model foarte simplu i, n acelai timp, deosebit de puternic n esena sa, fundamentat
pe dualitatea competenelor exercitate de o persoan aflat n rol de manager i, respectiv, de lider.
Dualitatea management / leadership este descris de gestionarea a dou contexte distincte:
complexitatea, respectiv schimbarea.
Conform acestui model, o persoan joac rol de manager atunci cnd activitatea sa are ca reper
caracteristic gestiunea complexitii, i, respectiv, rol de lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe
promovarea i punerea n practic a schimbrii (vezi tabelul urmtor).

MANAGEMENT (Complexitate) LEADERSHIP (Schimbare)

Planificare / Bugetare Direcia / Viziunea asupra viitorului
(Managementul complexitii) (organizaiei, companiei)
Organizare / Resurse umane A alinia oamenii
(Dezvoltarea capacitii de ndeplinire a (comunicarea noii viziuni celor care o neleg,

4
What Leaders Really Do, Kotter John P., 1992 (Harvard Business School)
planului) pot crea coaliii i se angajeaz la concretizarea
ei)
Control / Soluionare probleme A motiva / A inspira
(Asigurarea ndeplinirii planului, misiunii) (meninerea oamenilor pe direcia corect)

O alt comparaie sugestiv este prezentat sintetic, n ceea ce privete atribuiile i caracteristicile
comportamentale ale managerului vs. lider, ca manifestare a dualitii complexitate-schimbare
MANAGEMENT = GESTIONAREA LEADERSHIP = GESTIONAREA
COMPLEXITII SCHIMBRII
n timp ce MANAGERUL LEADERUL
Se concentreaz pe prezent Se concentreaz pe viitor
Prefer stabilitatea Este interesat de schimbare
Vede pe termen scurt (0-3 ani) Vede pe termen lung (5-10 ani)
Este preocupat de reguli, norme, proceduri Este absorbit de viziuni
Este preocupat de ntrebarea CUM? Este preocupat de ntrebarea DE CE?
Prefer complexitatea Prefer simplitatea
Tinde s controleze subordonaii Tinde s mputerniceasc subordonaii
Se bazeaz preponderent pe logic Se bazeaz preponderent pe intuiie

Concluzionnd putem spune c:

Rolurile de manager i de lider sunt duale: orice persoan poate deveni att manager, atunci cnd
activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, ct i lider, atunci cnd efortul su se
concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii.

Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun msur, distincte;
exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine specifice (prin nvare), dar i foarte mult
experien practic.

O persoan care ocup o poziie (funcie) cu autoritate formal nu este, n mod automat, lider;
calitatea de lider se dobndete prin capacitatea de a deveni promotor al schimbrii, iar acest proces
poate fi orchestrat nu numai din poziii de autoritate formal, dar i construind coaliii ale schimbrii
foarte eficiente din poziii de autoritate informal.

Arta de a conduce presupune trei componente eseniale, ce revin ca responsabilitate liderului:

viziunea, aderenii (cei care ader la viziune) i resursele.

Viziunea comunic imaginea intens a elului de atins.

Aderenii sunt cei care se altur liderului, nsoindu-l n demersurile i eforturile sale.

Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a

viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenilor
 Un lider inspir i convinge prin intensitatea viziunii i prin fora exemplului personal de a pune n
practic viziunea sa asupra schimbrii.

6.3. Lider formal, lider informal

n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de
autoritate n virtutea tradiiei birocratice; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor
demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de
aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de
lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au
constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin
intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod
automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea
contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare
informal deosebite).
Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita
ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce
urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena
nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se
bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze
interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor
nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce
poate fi pstrat atta timp ct efortul su este ncununat cu succes.
Comportamentele umane sunt analizate, n fenomenul leadership, pe dou niveluri distincte:
comportamentul individual;
manifestrile comportamentului n situaii sociale, dubla determinare social cea formal i cea
informal.
Influena social informal se maniferst n interiorul grupului prin leadershipul informal, pe cnd
influena social formal se exercit prin funcia de conducere.
n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan
n cadrul unui grup funcii de conducere. Conceptul de lider se atribuie n psihologia social att
efului formal ct i celui informal.
n orice colectiv se deosebesc dou tipuri de lideri care au capacitatea de a influena alte persoane n
scopul atingerii obiectivelor organizaionale:
- Lider formal managerul, eful, conductorul care deine un post managerial cu funcii, obligaii i
drepturi;
- Lider informal liderul care nu are dreptul sau obligaia de a conduce, dar care are recunoaterea cu
ajutorul creia capt influent asupra aciunilor oamenilor din grupul su.
Ambele tipuri de influen pot asigura performana organizaional mai ales dac exist situaii n care
liderul formal i exercit influena i ca lider informal.
6.4. Puterea n management i leadership

Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale; dincolo
de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune
rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern.
Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate proba o
abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influen.
Aa cum se poate observa, liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a
subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns
un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi
capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile
organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste
elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i
influenei formale la dimensiuni superioare.
Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim
la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura
formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a
puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a
puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen)
se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Motivaiile liderului sunt legate de
realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe
trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a
domina.
Exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza
considerrii pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal).
Procesul de influenare este realizat contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena
poate fi vzut ca o calitate sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor din jur
(adepilor) ntr-o manier specific. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale
opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente.5
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu relaiile de
putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, au fost identificate dou preri diferite n ceea ce privete
metodele folosite de lideri n procesul de influenare: cea dinti conform conceptului de leadership,
procesul de influenare este strin de mijloacele coercitive; a doua consider c n demersul lor de
influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge
pe ceilali (putere de persuasiune) ct i la mijloace coercitive.
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este opinia corect. n practica
organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai pentru aceasta, funcia pe
care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare. Totui, exist o diferen
destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete

5
Management i leadership n organizaii publice, suport de curs, autori: Conf. Univ. Dr. Clin Emilian Hinea, Lect. Univ. Dr. Cristina
Hinea (Mora), Drd. Tudor Cristian iclu, Prof. Univ. Dr. Jenei Gyorgy, Prof. Univ. Dr. Jos Luis Vzquez-Burguete, Prof. Univ. Dr.
Pablo Gutirrez Rodriguez
procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de
influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel
de metode.
n practica internaional au fost identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor:
1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor, situaiilor,
evenimentelor sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea unor argumente logice care s
sprijine liderul n procesul de influenare;
2. Prietenia pentru a influena o persoan, liderul apeleaz la sprijinul i bunvoina persoanei
respective sau folosete mgulirea;
3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul organizaiei
pentru a convinge o persoan s fac ceva;
4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe baza
unui schimb de favoruri;
5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s fac ceva;
6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului autoritii(lor) superioare
din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor;
7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care nu-i fac
treaba aa cum li s-a spus.
Dintr-o alt perspectiv, pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea
cooperrii membrilor organizaiei, au fost identificate urmtoarele tipuri de influenare:
1. Persuasiunea raional liderul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o
persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate.
2. Inspiraia liderul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul
la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia.
3. Consultarea liderul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau
schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o
propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane.
4. Apropierea liderul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc. pentru a construi o
stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva.
5. Atribute personale liderul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei persoane
nainte de a-i solicita acesteia ceva.
6. Schimb liderul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau
promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere.
7. Tactici de coaliie liderul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau
agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de
acord.
8. Tactici de legitimare liderul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii
sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i
tradiiile organizaionale.
9. Presiunea liderul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru
a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete.

Se poate observa c exist nenumrate modaliti prin care liderul poate influena o persoan sau un
grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen
se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel
spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar
i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat.
Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor este mai
larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil.
Surse de putere ale leadershipului
Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu,
ci implic mai multe elemente. Am analizat elemente ce in de: structura organizaiilor i tipurile de
lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de influenare i tehnicile de influenare pe care
liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie
sau scop. Un alt element important n analiza leadership-ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii
unui lider.
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena
pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere.
Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului n cadrul structurii
organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast separare a surselor de
putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii.
O surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este informaia.
Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului decizional i pe
imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar. Exist
i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei informaionale aceast problem a cadrelor de
conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei
informaionale a nrutit i mai mult situaia, prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i
analizate din lips de timp.
Aa cum se poate observa liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a
subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns
un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi
capabil s gsesc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile
organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste
elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i
influenei formale la dimensiuni superioare.

6.5. Abordri practice n leadership

Atunci cnd vorbim de lideri performani trebuie s inem cont de mai multe aspecte:
Leadershipul i managementul sunt domenii complementare.
Un lider performant este i un bun manager (gestioneaz n modeficient resursele materiale i umane).
Dei au fost realizate numeroase studii pe aceast tem, nu s-au identificat caracteristicile native care
definesc un lider de succes (au fost identificate doar caracteristici care favorizeaz dezvoltarea unui
leadership performant).
Conform teoriilor situaionale comportamentul managerial potrivit poate fi identificat doar prin
raportarea la un anumit context specific (de exemplu liderul trebuie s in cont de specificul
organizaiei n care i desfoar activitatea). Conform unor studii recente au fost identificate cteva
aspecte n ceea ce privete comportamentul managerilor performani:
-Managerii performani obinuiesc s implice subordonaii n procesul de luare a deciziilor; spre
deosebire de managerii cu rezultate sczute, ce obinuiesc s decid singuri;
-Managerii performani sunt percepui de subordonai ca fiind deschii la nou; persoane cu care se poate
comunica liber; spre deosebire de managerii ce au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui de
subordonai ca fiind persoane nchise, din punctul de vedere al relaiilor inter-personale;
-Managerii performani folosesc ca tehnici de motivarea a subordonailor, crearea de noi provocri
pentru acetia i creterea responsabilitilor acestora; spre deosebire de managerii care au obinut
rezultate slabe, ce ncearc s motiveze subordonai prin satisfacerea aspectelor legate de securitatea
acestor (nevoia de hran, etc.);
-Managerii performani sunt cotai de subordonai ca fiind persoane preocupate att de sarcini ct i de
personalul din subordine; spre deosebire de managerii care au obinut rezultate slabe, ce sunt percepui
de subordonai ca fiind orientai doar pe una din cele dou dimensiuni.
Dei acest studiu a luat n considerare aspectele situaionale diferite n ncercarea de a identifica un
comportament managerial specific liderilor performani, concluziile acestuia nu pot fi generalizate
pentru toate situaiile care pot aprea n exercitarea actului de conducere.

6.6. Stiluri de leadership

Leadershipul se manifest diferit n organizaii, fiind influenat de o mare diversitate de factori, cei mai
importani fiind legai de personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de specificitatea
contextului n care acesta evolueaz.6
Interaciunea acestor elemente st la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul
organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Fiecare dintre noi folosete,
la nivel contient sau subcontient, un anumit stil de leadership: stilul autocrat, stilul birocrat, stilul
carismatic, stilul democratic, stilul laissez-faire, stilul orientat spre oameni, stilul serviabil, stilul orientat
pe sarcini, stilul tranzactional, stilul transformational.
Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate n continuare.
Leadership carismatic
Leadershipul carismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ
deosebit n a-i influena ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante
de mici copii i evoluia lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare.
Liderul carismatic se bazeaz foarte mult pe entuziasm n motivarea oamenilor i i conduce pe ceilali
prin energia sa.
n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite experiene, liderul devine o
personalitate marcant a comunitii n care i desfoar activitatea.
Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile
valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi
un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau
artist strlucit dac nu ai un talent nnscut.
Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti:
a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor dorit, strlucitor pentru
susintorii si.

6
Stiluri de leadership n cadrul organizaiilor, autor conf. univ. dr. Marian Nstase, articol aprut in Economia seria Management Anul IX,
Nr. 2, 2006
Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente:
articularea unei viziuni convingtoare;
stabilirea unor ateptri nalte;
modelarea unor comportamente competitive.
b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic
conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte:
evidenierea propriului angajament;
exprimarea ncrederii personale;
obinerea i utilizarea succesului.
c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n concretizarea viziunii
organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea implicrii raionale i afective a susintorilor
si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider.
n acest sens, se au n vedere urmtoarele:
exprimarea sprijinului personal;
manifestarea empatic;
exprimarea ncrederii n oameni.
Leadership tranzacional
Acest stil de leadership ncepe cu premiza c membrii echipei sunt de acord s se supun liderului atuni
cand preiau o sarcin: tranzacia se refer la faptul c organizaia i pltete membrii, n schimbul
efortului i supunerii lor. Prin urmare, liderul are dreptul s-i pedepseasc angajaii, n cazul n care
munca lor nu ntrunete standardele stabilite.
Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a obine
implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul adoptrii
anumitor decizii i comportamente.
Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n permanen abilitile de
negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz
pe acetia.
Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzacional l reprezint
accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dac
liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i sunt
satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la
pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor.
Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea persoan, acel lider s poat s
recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va
dori s-i extind i s-i oficializeze puterea.
Leadership transformaional
O persoan care adopt un astfel de stil este un lider adevrat, care i inspir echipa prin viziunea
mprtita asupra viitorului. Aceti lideri sunt vizibili n organizaie i dedic mult timp comunicrii. Ei
nu conduc de undeva de sus i mai ales tind s delege multe responsabiliti n cadrul echipei.
Manifestnd un entuziasm contagios, ei au nevoie de multe ori s fie sprijinii de oameni care s se
ocupe de detalii.
Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceapa nevoia de schimbare, s
proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organizaionale majore.
Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere unei
persoane capacitatea de a lucra ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din
mediul intern, ct i din mediul extern.
ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este vital
pentru o organizaie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului
generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma
responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes.
Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i inspire
n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vin n contact.
Leadershipul transformaional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se manifest n
perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient
de mare pentru pregtire i reacie.
Leadership de tip laissez faire
Acest stil se refer la un lider care i las pe ceilali s-i fac treaba. Poate fi un stil eficient, dac liderul
monitorizeaz regulat rezultatele i le comunic echipei n mod regulat. Acest stil merge foarte bine n
echipe n care membrii sunt experimentai i pot duce singuri la capt anumite proiecte.
Leadershipul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s creeze un cadru general de
referin, s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dupa care s lase susintorilor si deplina
libertate asupra modalitilor de realizare a acestora.
n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concepie, la partea macro- i nu intervine la nivel
micro-, n zona operaional. Susintorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i mpart
rolurile, adopt decizii i acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor.
Leadership cultural
Un element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicitii culturii. Fiecare cultur
organizaionala, fiecare cultur managerial reprezint o construcie social cu proprie identitate,
asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, angajaii desfoar o serie de activiti, comunic i
interacioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii, liderii din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii unor
elemente ce provin de la persoane aparinnd diverselor culturi, cu diferite nivele de pregtire, diferite
obiceiuri, tradiii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este cel asupra culturii manageriale.
Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu
reflect baza cultural a majoritii personalului.
Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria i practica organizaional. Ea
ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i
la modalitile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o
dezvoltare a capacitii de aciune a organizaiilor.
n definirea leadershipului cultural putem pleca de la urmtoarele premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz apariia i manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i formele de manifestare a culturii
organizaionale;
 personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile organizaionale, de cultura
organizaionala i de fora de influen a liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele culturale;
performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective
realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a crea o viziune atractiv, de a influena
i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, raional i emoional n stabilirea i realizarea unor
obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de
comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie sa creeze nti o viziune bazat pe un set de
valori proprii, care s in seama de elementele culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre
ceilali componeni ai organizaiei.
Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca liderul s creeze un
cadru formal n care s instituionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le
sprijine i s le dezvolte.
Principala diferen a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, att
din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al
ateptrilor susintorilor acestuia.
Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendine majore:
angajaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria personalitate, propriul bagaj
cultural, propriul sistem de nevoi i aspiraii.
De altfel, societile democratice prin toate instituiile i reglementrile elaborate au n vedere individul
cu drepturile i obligaiile sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri; este
tot mai dificil s te bucuri de succes acionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organizaii sau
colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri i
s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interaciunea membrilor i
grupurilor ce prezint forme sau intensiti diferite de manifestare a culturii organizaionale.
Leadershipul autocrat
Este o form extrem a leadershipului tranzacional i const n folosirea puterii date de poziia ierarhic
asupra angajailor i a oamenior din echip. Oamenii din organizaie au ocazia foarte rar s-i spun
punctul de vedere, dei aceasta poate fi de un real ajutor organizaiei. Multor angajai le displace profund
s fie tratati aa. Din aceast cauz, acest stil de leadership poate duce la absenteism i fluctuaie mare
de personal. n egal msur, echipa nu beneficiaz de creativitatea i experiena tuturor membrilor,
astfel c se pierd multe din beneficiile muncii n echip.
Leadershipul birocrat
Aceti lideri lucreaz ca la carte i se asigur permanent ca echipa s urmeze procedurile cu exactitate.
Acesta este un stil potrivit pentru organizaiile n care munca implic riscuri (lucrul cu anumite
echipamente complexe, cu substane toxice sau la nlime), sau acolo unde sunt n discuie sume foarte
mari de bani. n alte situatii, inflexibilitatea i controlul exagerat pot demoraliza echipa i pot diminua
eficacitatea organizaiei de a reaciona la circumstanele exterioare.
Leadershipul democratic sau participativ
Chiar dac acest tip de lider ia decizia final, el i invit pe ceilali membri ai echipei s contribuie la
procesul decizional. Acest lucru nu numai c va crete satisfacia n cadrul echipei, dar va ajuta i la
dezvoltarea abilitilor celor din echip. Angajaii i membrii echipei sunt motivai s munceasc pentru
c se simt importani, nu neaprat pentru bani.
Acest stil poate conduce la o desfurare mai lent a lucrurilor, ns, de obicei, rezultatele sunt mai bune.
Este un stil foarte potrivit pentru organizaiile n care munca n echip este important i calitatea este
mai importanta dect viteza sau productivitatea.
Leadershipul serviabil
Acest termen se refer la un lider care, de obicei, nu este recunoscut ca atare la nivel formal.
Atunci cnd cineva, la orice nivel al unei organizaii, conduce n virtutea faptului de a ndeplini nevoile
echipei sale, el este descris ca fiind un lider serviabil.
n multe feluri, acest stil de leadership este o form de leadership democratic, pentru c ntreaga echip
este implicat n procesul de luare a deciziilor.
n acest sistem, sunt importante valorile i modul n care liderul capt putere pe baza valorilor i
idealurilor sale.
Leadershipul orientat ctre sarcini
n cadrul acestui stil, liderul se concentreaz doar pe rezultate i poate fi autocrat. El stabilete rolurile,
structurile, planific, organizeaz i monitorizeaz. Avnd n vedere c preocuparea pentru starea
echipei i a oamenilor este minim i acest tip de leadership poate produce dificulti n reinerea i
motivarea personalului.
Leadershipul orientat spre oameni
Este opus stilului orientat pe sarcini. Acest lider este preocupat n special de organizarea, sprijnirea i
dezvoltarea oamenilor din echip. Acest stil duce la existena unei munci excelente de echip i la
colaborare creativ. Dus la extrem, acest stil poate s duc la eec n ncercarea de a atinge obiective. n
practic, muli lideri folosesc i stilul orientat ctre oameni i cel orientat ctre sarcini.
7. Liderul ca factor de schimbare
Schimbarea a fost dintotdeauna o preocupare important a omenirii. Fie c se dorete sau nu, schimbarea
afecteaz viaa oamenilor, att la nivel individual, ct i la nivel organizaional. n ambele cazuri,
schimbarea este perceput fie ca o evoluie fireasc a lucrurilor i este, prin urmare, abordat ca un fapt
obinuit, fie ca o ameninare i atunci apar reaciile de rezisten.
Una dintre cele mai uzitate definiii consider schimbarea organizaional ca fiind transformarea sau
modificarea status-quo-ului, trecerea de la o stare de fapt la alta, de la un set de relaii la altul, n scopul
creterii performanelor organizaiei7.
Fie c sunt deliberate, planificate de ctre liderul organizaiei, fie c vin din afara organizaiei,
schimbrile reprezint un fapt al vieii organizaionale, la fel cum sunt i n viaa omului. Indivizii i
organizaiile care nu se schimb nu pot supravieui mult timp ntr-o lume n continu micare.
Un factor decisiv al succesului sau insuccesului proceselor de implementare a schimbrii este considerat
de muli specialiti ca fiind leadershipul. Liderul unei organizaii este acela care poate face ca
organizaia s funcioneze, s se adapteze i s schimbe direcia atunci cnd este necesar. Un leadership
adecvat poate face diferena ntre succesul i insuccesul strategiilor de schimbare, i nu numai, ci i ntre
succesul i insuccesul organizaiilor n ansamblu.
De abilitile, competenele liderilor de a identifica nevoile de schimbare ale organizaiilor, de a le
explica membrilor organizaiilor, de a gndi strategiile de schimbare cele mai adecvate i, cel mai
important, de a le pune n aplicare pentru a obine rezultatele dorite iniial, depinde n msur
covritoare succesul proceselor de schimbare.
La nivel organizaional, schimbrile se produc n cele mai diverse modaliti: planificate sau ca rspuns
la factori de presiune externi, singulare sau complexe, la nivelul unor departamente sau al ntregii
organizaii. Mediul economic n care organizaiile i desfoar activitatea, mediul politic, precum i
factorii ce in de competitivitate acioneaz n mod concomitent asupra organizaiilor i companiilor,
impunnd schimbri constante, simultane, violente i globale. Adaptarea a devenit astfel o condiie sine
qua non pentru supravieuirea ntr-un climat concurenial din ce n ce mai acerb.
Organizaiile se confrunt cu schimbri de naturi diferite: schimbarea misiunii i prioritilor, avansul
tehnologic accelerat, diversificarea n continu cretere a nevoilor clienilor i a angajailor, medii
economice din ce n ce mai fluctuante etc.
Specialitii n domeniu au realizat anumite modele ale schimbrii organizaionale, ce in seama de un
mare numr de variabile, precum i de interaciunea dintre ele.
Modelul Burke Litwin reprezint un model clasic pentru diagnosticarea lipsurilor i a ariilor cu
probleme din organizaii, n vederea implementrii adecvate a unei schimbri (vezi figura de mai jos).
Este un model dinamic, avnd urmtoarele caracteristici:
- se bazeaz pe identificarea factorilor care influeneaz performana organizaiei;
- faciliteaz nevoia de schimbare i identificarea principalelor domenii care au nevoie de
schimbare;
- are ca punct forte stabilirea unor legturi cauzale ntre factorii i variabilele de schimbare
identificate;
- ierarhizeaz variabilele care intervin n schimbare;
- ia n considerare totalitatea variabilelor care acioneaz asupra resurselor umane, influenndu-le
comportamentul i relaiile interpersonale.
7
Leadership-ul n procesele de implementare a schimbrii - tez de doctorat - Claudia Paula Fuioag
Elementele modelul Burke-Litwin sunt mprite n dou categorii: transformaionale (cele legate de
schimbarea propriu-zis, de comunicarea viziunii etc.) i tranzacionale (cele care vizeaz procesul de
schimbare, fiind asociate cu managementul), ambele fiind necesare pentru succesul schimbrii.

Modelul Burke Litwin al schimbrii organizaionale

Un management al schimbrii eficient necesit controlul a cinci componente cheie care stau la baza unui
model de schimbare. Acestea sunt: contientizarea nevoii de schimbare, dorina de a participa i de a
sprijini schimbarea, cunotinele necesare privind modul n care schimbarea poate fi pus n practic,
abilitatea de a implementa schimbarea prin strategii operaionale zilnice i consolidarea permanent a
schimbrii.
Pentru a putea utiliza acest model n mod eficient, liderii schimbrilor trebuie s neleag i s se bazeze
pe cadrul n care apare iniiativa schimbrii.
Un alt expert n domeniu - Phillip Kotter a dezvoltat, un model al schimbrilor organizaionale, care a
devenit extrem de popular i folosit pe scar larg. Acest model propune liderilor parcurgerea a 8 pai
pentru implementarea cu succes a schimbrilor n organizaii. Cei 8 pai pe care organizaiile trebuie s-i
parcurg pentru a face transformrile necesare (vezi figura) constau n:
1. Stabilirea unui sentiment al urgenei stadiu n care are loc examinarea mediului i a realitilor
competitive i, de asemenea, identificarea i discutarea n cadrul organizaiilor, a situaiilor de criz, de
potenialelor crize ori a oportunitilor majore.
2. Crearea unei coaliii puternice care s conduc schimbarea stadiu n care se constituie un grup cu o
putere suficient pentru a conduce efortul de schimbare, grup care este ncurajat s lucreze mpreun, ca
o echip.
3. Crearea unei viziuni etap n care liderul schimbrii trebuie s creeze o viziune care s ajute n mod
direct efortul de schimbare, dar i s dezvolte strategiile prin care aceast viziune poate fi transpus n
realitate.
4. Comunicarea viziunii stadiu n care echipa care conduce schimbarea va utiliza orice canal posibil de
a comunica noua viziune i noile strategii, nvndu-i n acelai timp pe angajai noile comportamente
dorite, prin exemplul personal.
5. mputernicirea altora pentru a aciona n vederea ndeplinirii viziunii etap n care liderul se ocup
cu nlturarea oricrui obstacol ce ar putea aprea n calea procesului de schimbare, cu schimbarea
structurilor organizaionale care nu corespund noii viziuni i de asemenea cu ncurajarea angajailor
pentru a-i asuma riscuri i a-i nsui idei, activiti i aciuni noi, non-tradiionale.
6. Planificarea schimbrii i crearea de victorii pe termen scurt este etapa n care liderul schimbrii
planific obinerea unor mbuntiri vizibile ale performanelor organizaiei, creeaz aceste mbuntiri
i are n vedere recunoaterea i recompensarea angajailor implicai n obinerea performanelor dorite.
7. Consolidarea mbuntirilor i producerea mai multor schimbri reprezint stadiul care presupune
folosirea credibilitii crescute pentru schimba sistemele, structurile i politicile care nu corespund noii
viziuni, angajarea, promovarea i dezvoltarea acelor angajai care pun n aplicarea viziunea, precum i
revigorarea proceselor prin intermediul unor proiecte i teme noi.
8. Instituionalizarea noii stri create etap n care liderul schimbrii articuleaz noi conexiuni noile
comportamente i succesul organizaiei i sunt identificate modaliti inedite care s asigure dezvoltarea
i succesiunea leadership-ului.

Pentru a implementa cu succes o schimbare se recomand n primul rnd diagnosticarea tipului de

rezisten ntlnit i aplicarea contramsurilor n concordan cu aceasta, i n al doilea rnd adaptarea
strategiei de schimbare la situaie. Toate persoanele afectate de schimbare experimenteaz de obicei
unele tulburri emoionale. Chiar i schimbrile ce par a fi pozitive i raionale implic pierderi i
incertitudini. Cu toate acestea, din diverse motive, indivizii i grupurile pot reaciona foarte diferit la
schimbare de la o rezisten pasiv sau ncercri agresive de a o mpiedica pn la sincera mbriare
a schimbrii.
Rezistena la schimbare se constituie ntr-o problematic ce trebuie tratat cu profesionalism de ctre
manageri/lideri, astfel nct acetia s poat gsi cele mai adecvate metode de diminuare i depire a
forelor contra schimbrii. Rezistena la schimbare este o caracteristic ntlnit la toate nivelurile, ea
manifestndu-se att n rndurile angajailor (lipsa de viziune, frica de necunoscut, nenelegerea
strategiei, frica de noi tehnologii, considerente culturale etc.), ct i n rndurile managerilor
(ameninarea pierderii puterii i controlului, suprancrcarea sarcinilor, resurse limitate, lipsa de abiliti
etc.) i a organizaiilor (conservatorism, frica de necunoscut, predominana tradiiilor, admiraie pentru
starea curent etc.).
Este de subliniat c motivele pentru eecul multor iniiative de schimbare pot fi identificate tocmai n
rezistena la schimbare.
Natura i cauzele rezistenei la schimbare
Experii au definit ase motive principale pentru care rezistena la schimbare apare n organizaii:
1. Natura schimbrii nu este clar cunoscut de ctre cei ce urmeaz a fi influenai de schimbare;
2. Schimbarea poate fi interpretabil n mai multe moduri;
3. Indivizii afectai de schimbare resimt fore puternice care i mpiedic s se schimbe;
4. Indivizii afectai de schimbare simt c sunt forai s se supun schimbrii, fr a li se explica natura
sau direcia schimbrii;
5. Schimbarea are la baz motive personale
6. Schimbarea ignor relaiile deja stabilite n grup.
Rezistena la schimbare nu se manifest n toate organizaiile n acelai mod. Iniiatorii schimbrii
trebuie s aib n vedere faptul c rezistena angajailor are forme de manifestare pe paliere multiple. De
aceea, ei trebuie s cunoasc diferenele ntre tipurile de rezisten, astfel nct s ia cele mai potrivite
msuri pentru a contracara efectele negative ale rezistenei i pentru a gestiona corect acest gen de
reacii.
Confruntarea cu rezistena. Metode de contracarare
Muli manageri subestimeaz nu doar varietatea modalitilor n care oamenii pot reaciona la
schimbarea organizaional, ci i a modalitilor n care ei pot influena pozitiv indivizii i grupurile n
timpul schimbrii. Se poate ntmpla ca managerii s nu aib o nelegere precis a
avantajelor i dezavantajelor metodelor care lor le sunt familiare.
Educaie i comunicare. Una dintre cele mai uzitate modaliti de depire a rezistenei la schimbare este
educarea oamenilor despre aceasta n prealabil. Comunicarea ideilor i ajut pe oameni s vad
necesitatea i logica schimbrii. Procesul de educare poate implica discuii de la persoan la persoan,
prezentri de grup sau note i rapoarte. Un program de educare i comunicare poate fi ideal atunci cnd
rezistena este bazat pe informaii i analize neclare ori inadecvate, mai ales dac iniiatorii au nevoie
de sprijin pentru implementarea schimbrii din partea celor ce opun rezistena.
Participare i implicare. Dac iniiatorii i implic pe potenialii rezisteni n proiectarea i
implementarea schimbrilor, atunci ei pot evita adeseori rezistena. Cu un efort participativ de
schimbare, iniiatorii ascult prerile oamenilor despre implicaiile schimbrii i folosesc sfaturile lor.
Muli dintre manageri au sentimente destul de puternice cu privire la participare cteodat pozitive,
cteodat negative. Astfel, unii dintre ei simt c ar trebui ntotdeauna s existe participare n timpul
eforturilor de schimbare, n timp ce alii consider c aceasta este ntotdeauna o greeal.
Facilitare i sprijin. O alt modalitate prin care managerii pot gestiona rezistena la schimbare este aceea
de a acorda sprijin. Acest proces ar putea include furnizarea de formare profesional n noi calificri,
acordarea de timp liber pentru angajai dup o perioad solicitant sau ascultarea i acordarea de sprijin
emoional.
Negocierea i acordul. O alt modalitate de a depi rezistena este oferirea de stimulente pentru
oponenii activi sau poteniali. De exemplu, conducerea ar putea da un pachet salarial mai mare n
schimbul schimbrii regulilor de lucru. Negocierea este adecvat n special atunci cnd este clar c unele
persoane vor avea de pierdut ca rezultat al schimbrii i totui puterea lor de rezisten este
semnificativ. Acordurile negociate pot fi o modalitate uoar de a evita rezistena major, dei, ca i
alte procese, ele pot deveni scumpe
Manipularea i cooptarea. n unele situaii, managerii apeleaz de asemenea i la influenarea altora prin
metode ascunse. n acest context, manipularea implic n mod normal utilizarea foarte selectiv a
informaiilor i structurarea contient a evenimentelor.
O form comun de manipulare este cooptarea. A coopta un individ implic de obicei ai oferi un rol
rvnit de acesta n proiectarea i implementarea schimbrii. Totui, aceasta nu este o form de
participare, deoarece iniiatorii nu doresc sfaturile celui cooptat, ci doar aprobarea lui.
n anumite circumstane, cooptarea poate fi o cale ieftin i uoar pentru a ctiga sprijin din partea
indivizilor sau grupurilor. Cu toate acestea, are i dezavantajele sale: dac oamenii simt c sunt pclii
pentru o opune rezisten schimbrii, c nu sunt tratai n mod egal sau c sunt minii, ei pot reaciona
foarte negativ.
Coerciia explicit sau implicit. n sfrit, managerii trateaz adesea rezistena la schimbare prin
coerciie. n esen, ei i foreaz pe oameni s accepte schimbarea prin ameninri explicite sau
implicite (pierderea locului de munc, posibiliti de promovare etc.) sau pur i simplu prin concedierea
sau transferarea lor. Ca i n cazul manipulrii, folosirea coerciiei este un proces riscant deoarece este
inevitabil ca oamenii s opun o rezisten puternic fa de schimbrile forate. Dar n situaiile n care
viteza este esenial i schimbrile sunt nepopulare indiferent de modalitatea n care ele sunt introduse,
coerciia poate fi singura opiune a unui manager.
Succesul eforturilor de schimbare organizaional este ntotdeauna caracterizat prin aplicarea abil a mai
multor abordri, de multe ori n diverse combinaii.
Coerena procesului de implementare a schimbrii
Factorii cu impact semnificativ asupra implementrii schimbrilor s-au constituit n mai multe
dimensiuni ale proceselor de implementare a schimbrilor organizaionale:
contextul,
conducerea schimbrii,
corelarea schimbrii strategice cu schimbarea operaional,
resursa uman,
coerena procesului de schimbare,
comunicarea.
Printre competenele unui lider cu cel mai mare impact asupra succesului proceselor de implementare a
schimbrii se numr:
- Evaluarea mediului
- Viziunea
- Stabilirea de obiective, proceduri i structuri
- Acordarea de sprijin
- Implicare / energie
- Comunicarea
- Asigurarea resurselor
- Delegarea
- Coordonarea resurselor umane
- Monitorizarea

Etapele procesului de schimbare

nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele
care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai
multe etape i anume:
 contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul
managerilor organizaiei;
diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate;
identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii;
elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile);
schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun;
depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora;
consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.
8. Procesul decizional. Managementul lurii deciziei. Rolul liderului
8.1. Moduri de luare a deciziilor

Atunci cnd apare o problem este necesar s fie analizate toate variantele de rezolvare a acesteia.
Suntem n situaia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variant sunt analizate punctele tari i punctele
slabe, resursele alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opiuni posibile
n urma combinrii factorilor de mai sus nseamn luarea unei decizii8.
n teoriile manageriale apar n general patru funcii ale unui manager:
Funcia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);
Funcia de organizare i conducere efectiv;
Funcia de control a activitii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;
Luarea deciziilor.

Funciile enumerate mai sus se exercit n condiii de timp limitat, de stres i presiune.
Decizia este un proces de schimbare a realitii, a resurselor naturale, financiare i umane de care
dispune organizaia, de alegeri raionale dintre mai multe alternative.
n elaborarea deciziei trebuie s avem n vedere:
aciunea;
un rezultat unic cuantificabil;
un interval de timp
investiia maxim pentru atingerea scopului

Definiia deciziei
Decizia poate fi definit ca un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin
care se stabilesc scopul i obiectivele unei aciuni, direciile i modalitile de realizare a acesteia, toate
determinate n funcie de o anumit necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecie i evaluare a
mijloacelor i a consecinelor desfurrii aciunii respective.
Condiiile elaborrii deciziilor
Luarea unei decizii necesit anumite condiii:
trebuie s existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;
mai multe alternative de aciune trebuie s fie la ndemna managerului;
factorii limitativi economici (bani, timp, munc) s fie inclui n procesul decizional;
fundamentarea tiinific a deciziei;
dublarea autoritii formale de adoptare a deciziei de ctre un organism competent;
unitate de decizie i aciune;
ncadrarea n perioada decizional optim;
formulare clar.

Managerii eficieni trebuie s ia decizii pentru a soluiona problemele care apar n cadrul organizaiilor.
Este necesar s se ia o decizie atunci cnd sunt ndeplinite urmtoarele condiii: exist o discrepan

8
Managementul instituiilor publice, autor Paul Marinescu, Universitatea din Bucureti, 2003
ntre rezultatele dorite i situaia actual, decidentul este contient de aceast discrepan, este motivat s
o elimine i dispune de resursele necesare pentru aceasta.
Managerii trebuie s ia decizii n condiii de mediu schimbtoare i complexe care au o influen
semnificativ asupra deciziilor prin cantitatea informaiilor disponibile (condiii de certitudine, risc i
incertitudine), obiectivele organizaionale i cele individuale ale decidentului, sistemul de valori al
managerului i cultura organizaional, precum i o serie de alte condiii de mediu intern sau extern.
Unele decizii trebuie delegate pentru a le permite managerilor s i utilizeze timpul pentru rezolvarea
problemelor cele mai importante pentru realizarea obiectivelor organizaionale.
Managerii trebuie s decid cnd i n ce msur i vor implica subordonaii n luarea deciziilor.
Implicarea subordonailor poate conduce la creterea calitii deciziilor i a gradului de implicare n
implementarea acestora. Ea se va realiza numai n anumite condiii i pentru anumite decizii deoarece
implic costuri ridicate.
Luarea deciziilor reprezint activitatea central a unui manager; toate celelalte activiti sunt desfurate
pentru a se asigura luarea de decizii corecte sau, dac decizia a fost deja adoptat, pentru implementarea
i monitorizarea eficienei sale.
Luarea deciziilor
n mediul actual aflat n permanent schimbare, procesul complex al lurii de decizii devine tot mai
dificil. Cei care iau decizii sunt constrni de mediul n care acioneaz. Dei luarea deciziilor reprezint
un proces dinamic i n permanent dezvoltare, deciziile au cteva elemente comune. Fiecare decizie
este luat n mediul caracteristic unei organizaii i toate deciziile presupun parcurgerea ctorva pai
elementari.
Managerii iau decizii ntr-un mare numr de situaii; tipul deciziilor variaz n funcie de nivelul pe care
l ocup managerul n cadrul organizaiei, precum i de natura postului pe care l deine.
Putem identifica dou tipuri de decizii: decizii programate i decizii neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive i de rutin. n condiiile frecvenei ridicate a apariiei unei
anumite situaii, managerul i creeaz un obicei (o regul, o procedur) prin care va rezolva aceast
situaie. Organizaiile au politici scrise i nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp i de a permite organizaiilor s i coordoneze i controleze activitatea. Un exemplu de
decizie programat l reprezint decizia de angajare luat de departamentul de resurse umane al unei
organizaii.
Deciziile programate sunt cel mai uor de luat, datorit faptului c managerii au la dispoziie o serie de
reguli, proceduri i politici. n luarea unei decizii managerul trebuie s in ns cont de faptul c aceste
planuri sunt aplicabile doar n anumite condiii.
Deciziile de rutin nu sunt neaprat simple i sunt importante pentru organizaie. n situaia n care o
problem apare n mod repetat i dac elementele ei pot fi definite, prevzute i analizate, atunci poate fi
definit o decizie programat n legtur cu problema respectiv.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate n condiii nestabilite sau n situaii unice. Pentru rezolvarea
acestor probleme nu exist proceduri prestabilite, fie datorit faptului c nu au mai fost ntlnite, fie
pentru c sunt foarte importante i complexe. Un exemplu de decizie neprogramat l constituie decizia
de lansare a unui nou serviciu.
Pe msur ce un manager urc n ierarhia organizaional, devine tot mai important capacitatea lui de a
lua decizii neprogramate, iar timpul alocat lurii acestor decizii crete n detrimentul timpului alocat
lurii de decizii programate, care reprezint preocuparea principal a ocupanilor nivelelor manageriale
inferioare.
Unul dintre factorii de care sunt influenai managerii n procesul de luare a deciziilor l reprezint
gradul de incertitudine al rezultatelor fiecrei alternative decizionale formulate. n cadrul organizaiilor,
managerii iau decizii n condiii de certitudine, risc sau incertitudine.
Decizii n condiii de certitudine. Atunci cnd managerii tiu cu siguran care sunt alternativele i
rezultatele asociate fiecrei alternative, spunem c exist condiii de certitudine.
n organizaii, ns, sunt puine deciziile care sunt luate n astfel de condiii, datorit complexitii i
naturii schimbtoare a societii. Un concept ideal (asemntor oarecum celui de concuren perfect),
condiia de certitudine furnizeaz un cadru al evalurii condiiilor de risc n luarea deciziei.
Gradul n care un manager are ncredere ntr-o anumit decizie depinde de gradul de certitudine n care
este luat decizia respectiv. Cu alte cuvinte, cu ct este mai sigur un manager de rezultatele unei
decizii, cu att va avea mai mult ncredere lund acea decizie.
Decizii n condiii de risc. Se apreciaz c exist condiii de risc atunci cnd trebuie luat o decizie pe
baza unor informaii incomplete. Dei informaiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea s
calculeze probabilitile evenimentelor, precum i ale rezultatelor i costurilor acestora, selectnd apoi
alternativa cea mai favorabil. Probabilitile pot fi determinate n mod obiectiv din date istorice, sau n
mod subiectiv, pe baza experienei trecute sau a intuiiei.
Luarea de decizii pe baza probabilitilor reprezint o caracteristic a managementului actual.
Decizii n condiii de incertitudine. n multe situaii managerului i lipsesc informaiile, determinarea
obiectiv a probabilitilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificil. Datorit
complexitii lumii actuale, aceast situaie este des ntlnit de manageri, motiv pentru care baza lurii
deciziei o reprezint de cele mai multe ori intuiia acestora. ncrederea n reuita deciziei luate n astfel
de situaii este mai mic, datorit absenei datelor istorice.
Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eurii deciziilor:
1. Decizia n sine. Acest tip de factori se refer la natura a ceea ce urmeaz a fi fcut, care poate genera
probleme temporare sau cu caracter permanent.
2. Intuiia managerului. Unii manageri consider c reuita n vremuri grele va fi recompensat de ctre
organizaie, alii au tendina de a nu lua n considerare dect aspectele care se potrivesc percepiei
lor, alii pot vedea n obstacolele care apar un eec personal, n timp ce alii vor continua s
investeasc timp i resurse, datorit ncrederii pe care o au n intuiia lor.
3. Presiuni sociale. Uneori managerii continu s aplice o anumit decizie nu doar pentru c refuz s
admit c au euat, ci i datorit faptului c nu vor ca alii s vad c au dat gre sau c sunt
incompeteni.
4. Ineria organizaional. Cel mai simplu factor care st n calea renunrii la un anumit curs de aciune
l reprezint ineria organizaional pe care o implic procedurile existente i dificultile n
ncercarea de a schimba o decizie strategic.
Pentru a fi eficace, managerii trebuie s fie capabili s renune la deciziile greite sau la activitile care
decurg din acestea.
Luarea deciziilor n organizaii
Managerii suport o mulime de presiuni i nu pot fi singurii rspunztori pentru toate situaiile-
problem. Majoritatea managerilor tiu cnd s i implice pe subordonai n luarea deciziilor, cnd s
delege i cnd s nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie s rspund urmtoarelor
ntrebri:
Problema este uor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesit mai mult atenie, ns
majoritatea problemelor sunt mici i mai puin semnificative. Managerii eficieni evit s se implice n
aceste din urm probleme i le atribuie altora. Este important ca managerii s tie s stabileasc
prioritile deciziilor n care trebuie s se implice.
Se poate ca problema s dispar de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lsate ultimele, i se
ntmpl ca fie s se rezolve de la sine, fie s fie rezolvate de alii. Dac problema respectiv devine mai
serioas, va primi o prioritate mai mare i va fi rezolvat.
Eu sunt cel care trebuie s ia aceast decizie? Deciziile care influeneaz organizaia n ansamblu sau
cele de importan strategic trebuie s fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, n
timp ce luarea celorlalte decizii trebuie s fie delegat managerilor care se afl cel mai aproape de
problema care trebuie s fie rezolvat.
Trebuie s iau decizia singur sau s i implic i pe alii? Managerul trebuie s tie dac deine toate
informaiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie s fie cunoscut
gradul n care ataamentul fa de decizia respectiv va influena implementarea acesteia, pentru a se
stabili dac trebuie implicai n luarea deciziei oamenii a cror responsabilitate va fi punerea ei n
practic. n plus, trebuie luat n considerare i aspectul legat de factorul timp, tiut fiind c o decizie de
grup consum mai mult timp dect una individual.
n general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creeaz apoi planuri de aciune i politici pentru
atingerea acestor obiective. Dei acest proces este bine neles, o serie de factori legai de procesul
stabilirii de obiective pot impune limite organizaionale procesului decizional.
Lipsa de ataament fa de obiective. Un manager ndeplinete mai multe roluri el este ef,
subordonat, printe, so/soie, membru al unei comuniti i are obiective corespunztoare fiecruia
dintre aceste roluri. Un conflict ntre obiectivele unui individ apare atunci cnd obiectivele sale nu sunt
n acord cu cele organizaionale, individul pierzndu-i n final ataamentul fa de unele dintre acestea.
Un manager nu va fi ataat fa de obiective care intr n contradicie cu propriile sale interese.
Conflictul de obiective. ntre obiectivele diferitelor uniti (departamente, secii etc.) ale aceleiai
organizaii pot aprea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite n luarea deciziilor.
Obiective n schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaiei i tipul
acestora creeaz provocri deosebite pentru manageri. Chiar dac obiectivele generale ale organizaiei
rmn nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcional se schimb n timp.
Valori. Procesul decizional este influenat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri
abstracte care modeleaz modul de gndire i comportamentul individului). S-a observat c organizaiile
bine conduse au sisteme de valori puternice i bine articulate, deoarece managerii care lucreaz n aceste
organizaii simt nevoia s adopte aceste valori pentru a avea succes
Teoreticienii tiinelor comportamentale au identificat dou tipuri de seturi de valori. Primul tip
definete un anumit comportament ca fiind potrivit oricrei situaii valorile instrumentale i cuprinde
concepii ca cinstea, iubirea i supunerea. Pe de alt parte, valorile finale reprezint credina c o
anumit stare merit efortul de a te strdui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera
c merit s te strduieti pentru a avea independen financiar, iar altul c o familie fericit merit
toate eforturile. Fiecare manager deine valori instrumentale i finale diferite, care le influeneaz n mod
diferit deciziile.
Din nefericire, muli manageri nu i identific n mod sistematic valorile i nu sunt preocupai s le
stabileasc gradul n care reprezint prioriti.
Un bun punct de nceput n dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezint declararea scris a
eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confrunt managerii.
Cultura. Este important influena pe care o au diferenele culturale n procesul decizional. Cercettorii
moderni sunt interesai de analizarea comparativ a stilurilor de conducere i luare a deciziilor n diferite
zone ale lumii, acestea reprezentnd obiectul de studiu al managementului comparat.
Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt
capabili s delege altora responsabilitatea lurii unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o
influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat
de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe.
Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor
deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul
raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe
baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim.
Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei
mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii
deciziei.
Pasul nti: identificarea problemei. Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o
reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag
alternative nainte de a fi identificat problema fundamental.
Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea
identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu
adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl ca managerii s defineasc
problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.
Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie de percepii bazate pe
experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul
i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s
ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema.
Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu
anumite soluii.
Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune
alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n
mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri:
1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de
performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme.
2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre
performane i rezultatele prevzute.
3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i
clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici.
4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale
concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.
Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative. Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n
procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului
decizional este esenial creativitatea.
O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint
brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a
genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar
putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt
permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile.
Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n
seam n procesul de luare de decizii.
n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de
alternative i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care
poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale
neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie
consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile i s fie eliminat
posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc
obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina.
Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime. Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie
s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun
decizie pentru obiectivele organizaiei.
Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor
fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este
dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva
dintre aceste dificulti:
1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai
atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident.
2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste
condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative.
3. n situaia n care niciuna dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie
de o revenire la etapa cutrii de alternative.
4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast
situaie de o mai atent comparare i evaluare.
Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele
acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.
Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese. Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri
de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este
transpus n practic n mod eficient.
Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt
afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea
planului. Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s
permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale
detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor
anumitor departamente i persoane.
Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate
etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.
Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare. Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei,
dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale
cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat.
Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi
adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate
alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O
alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat
de la nceput i c procesul lurii deciziei trebuie renceput.
Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i
implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s
devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

Ciclul de rezolvare a problemelor

8.2. Tipuri de decizii ale liderului

Din punct de vedere al coninutului funcional, deciziile sunt:

Decizii de planificare;
Decizii organizaionale;
 Decizii de conducere;
Decizii de stimulare (a angajailor, de exemplu);
Decizii de control.

Dup nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientrile de perspectiv; ele se iau n colectiv,
vizeaz ansamblul activitii organizaiei.
Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioad mai mic de un an i vizeaz o activitate sau o
subactivitate a organizaiei.
Decizii operaionale. Sunt decizii repetative, de rutin i se refer la perioade scurte, care vizeaz
ndeplinirea obiectivelor specifice i individuale.

n funcie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi:

Decizii certe
Decizii incerte
Decizii de risc

n raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasific astfel:

Decizii individuale. Ele sunt adoptate de ctre un singur cadru de conducere.
Decizii colective adoptate n grup.

Decizia administrativ

Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din
mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care influeneaz
activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a
societii, n general.

Particulariti ale deciziei administrative:

Rezult din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Exist un volum mare de munc;
Avizarea o fac(e) una sau dou persoane;
Responsabilitatea aparine mai multor persoane titulare ale unor funcii publice;
Presupune derularea unui proces n mai multe etape.

Cerine ale deciziei administrative

Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:

s fie fundamentat tiinific;
s aib un caracter realist;
s intervin n timp util;
s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
 s fie oportun.

Avnd n vedere c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii este
necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este necesar ca
funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib o viziune sistemic,
asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a informaiilor
provenite de la administraia local i/sau de la ceteni.

Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor administrative
centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit cunoaterii, nu totdeauna
suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc colectivitile locale.

Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelurile
superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de
interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa administraiei locale.

Tipuri de decizii administrative

Exist mai multe tipuri de clasificri ale deciziilor administrative:

Dup situaia concret la care se refer:

o Decizii normative, care se fundamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se
regsesc n coninutul diferitelor acte normative integrate n cadrul general al
managementului public;
o Decizii individuale, care se fundamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre
funcionari publici care au competene decizionale n acest sens.
Dup nivelul ierarhic pe care se afl decidentul:
o Decizii de nivel superior, fundamentate de ctre preedinte, parlament, guvern;
o Decizii de nivel mediu, fundamentate de regul de instituiile administrative situate pe
nivelul mediu al managementului;
o Decizii de nivel inferior, fundamentate n instituiile publice de funcionari publici ai
instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor
organizatorice din administraia central i local.
Dup orizontul de timp la care se refer:
o Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament i
guvern care mbrac forma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc.)
o Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraiei centrale i
locale).
o Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul
administraiei locale).
o Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz
orizonturi scurte de timp).
Dup frecvena adoptrii:
 o Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele
administraiei de stat.
o Decizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp,
o Decizii unice, care au un caracter excepional, nerepetndu-se ntr-un viitor previzibil.
Dup amploarea sferei decizionale a decidentului:
o Decizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al
administraiei locale, fr a fi necesar avizul unor funcionari publici de pe nivelul ierarhic
superior, respectiv administraia central.
o Decizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre
funcionarii publici de pe nivelul ierarhic superior. Se adopt n mod expres la nivelul
administraiei locale, i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ.
Dup numrul persoanelor participante la procesul de fundamentare:
o Decizii de grup, care se fundamenteaz att la nivelul central, ct i local al administraiei, la
elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii,
ministere, guvern, parlament.
o Decizii individuale sunt fundamentate cu precdere la nivelul administraiei locale.
Din punct de vedere al coninutului i al modificrilor pe care le aduc n ordinea juridic se disting:
o Decizii generale, ce cuprind reglementri, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic
corespunztor desfurrii proceselor de management i de execuie din instituiile publice.
o Decizii specifice, care statueaz o persoan, un funcionar public nominal desemnat pentru a
se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i/sau instituiei publice n
ansamblu.
o Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creeaz, n beneficiul
particularilor, drepturi i faciliti, de exemplu decizia de eliberare a autorizaiilor
administrative.
o Decizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care confer
funcionarilor publici un statut n care coexist drepturi i obligaii. De exemplu, numirea
funcionarilor publici.
Din punct de vedere al competenei decidentului:
o Decizii executorii, care au caracter practic i sunt fundamentate numai de autoritile
administrative.
o Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru c urmresc procesul de
management, prin desfurarea unor activiti de planificare, organizare, coordonare,
gestionare, control i prin modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare
a obiectivelor managementului public. (A. Andronicescu, 1994)

Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativ este dependent de sistemul legislativ n vigoare. Calitatea deciziei depinde
de respectarea legilor i de cunoaterea corect a acestora de ctre funcionarii publici.

Fundamentarea juridic a deciziilor administrative constituie o condiie hotrtoare pentru aplicarea

lor.
Putem delimita dou categorii de participani la fundamentarea i adoptarea deciziilor
administrative, n funcie de:
Modul de implicare;
Nivelul administrativ poziia n structura organizatoric.

Dup modul de implicare n procesul decizional sunt:

Funcionarii publici implicai direct;
Funcionarii publici implicai indirect;
Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.

Funcionarii publici se pot afla n trei contexte:

de decizie;
de consultan;
de decizie,

n raport cu situaia n care se afl, gradul de rspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime
este necesar consultarea cetenilor din comunitile interesate.

n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici pot fi

grupai n dou categorii:
o funcionari publici din administraia central;
o funcionari publici din administraia local.

O prim categorie o formeaz conductorii organelor respective, precum i alte persoane care dein
funcii de conducere n structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adopt efectiv
deciziile administrative)

Adaptarea deciziilor administrative este dependent i de participarea cetenilor:

n organele de conducere colectiv;
cu sugestii i propuneri pentru rezolvarea problemelor comunitii.

mbuntirea eficacitii deciziilor manageriale

Managerii cu experien tiu c eficacitatea unei decizii este determinat de dou criterii: calitatea
deciziei i ataamentul celor care trebuie s o implementeze. Calitatea deciziei este determinat de
modul n care este desfurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este
implementat potrivit este ns ineficace. Implementarea este determinat de ataament, motiv
pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul
procesului decizional.
Majoritatea managerilor sunt contieni c deciziile sunt luate pe baza unor informaii imperfecte
despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevzute pot influena chiar i rezultatele celor mai
atent gndite decizii. Datorit faptului c tiu c vor fi evaluai de ctre superiori, parteneri i
subalterni n funcie de eficiena i eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionai n
momentul lurii deciziilor i implementrii lor.
 Ineria necontestat apare atunci cnd managerul nu consider consecinele aciunii sau ale deciziei
ca fiind foarte mari i prin urmare decide s nu fac nimic.
Schimbarea necontestat. Managerul decide s acioneze datorit faptului c altfel ar exista
repercusiuni neplcute i adopt prima alternativ pe care o consider ca implicnd riscuri minime.
Evitarea defensiv. Atunci cnd o problem nu este rezolvat rapid i managerul ncearc s evite
consecinele eecului prin evitarea situaiei, aceast atitudine se numete evitare defensiv.
Hipervigilena. Atunci cnd incapacitatea de a gsi o soluie este cuplat cu un termen limit,
managerul este foarte stresat. Este momentul n care managerul poate deveni hipervigilent,
dedicndu-i ntreaga atenie unei singure probleme i ignorndu-le pe celelalte.
Managerii au la dispoziie o serie de metode prin care pot depi obstacolele ivite n calea rezolvrii
eficace a problemelor.
Stabilirea prioritilor. Managerii se confrunt cu multe sarcini i responsabiliti i se ntmpl
adesea s nu le poat realiza pe toate. Pentru a atenua senzaia c sunt depii de probleme,
managerii trebuie s stabileasc prioriti ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevrat
importante, ca i celor care sunt urgente, dar mai puin importante. Procesul stabilirii de prioriti
este esenial pentru managementul timpului.
9. Lucrul n echip i eficiena organizaional. Managementul echipei

9.1. Roluri ale membrilor echipei

O echip este format dintr-un numr restrns de persoane cu abiliti complementare care urmresc un
anumit scop, obiective de realizat i au o abordare comun, pentru care se consider reciproc
responsabile.
Rolul n echip descrie tiparul caracteristic de comportament al unui membru al echipei fa de ceilali,
ce poate ajuta sau mpiedica eficiena echipei. Identificarea rolului pe care l poate juca o persoan este
important pentru c permite ca:
persoana care formeaz echipa, s fac alegeri mai bune n ceea ce privete componena echipei

individul s se cunoasc mai bine astfel nct s poat s-i organizeze punctele tari i slabe i s
lucreze mai eficient n echip

echipa s-i adapteze felul n care rspunde cerinelor sarcinii propuse

Clasificarea Belbin a rolurilor n echip

Cercettoarea i teoreticiana britanic Meredith Belbin a devenit faimoas pentru modelul rolurilor n
echip dezvoltat la sfritul anilor 1970 i care i gsete utilitatea deplin i n prezent. Belbin a
demonstrat c echipele echilibrate, formate din persoane cu aptitudini diferite, inregistreaz performane
superioare celor ale echipelor dezechilibrate. n prezent modelul su este utilizat de mai mult de 60% din
firmele de succes din Marea Britanie, precum i de alte mii de organizaii la nivel international, inclusiv
din Romnia
Nu exist un rol bun sau ru; fiecare rol este important pentru succesul ntregii echipe.
Mai jos sunt prezentate cele nou roluri n echipa Belbin, aa cum sunt ele cunoscute astzi, mpreun cu
o foarte scurt descriere.
Coordonatorul. Numit iniial Preedintele. Este tipul ncreztor, matur, preocupat de egalitate i
dreptate ntre membrii echipei. Este principalul candidat la preedinia echipei, deoarece are calitatea de
a se detaa i a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarific obiectivele echipei, stabilete
programul, stabilete prioritile, alege problemele, ns nu domin discuiile.
Formatorul. Motivat, energic, hotrt, competitiv, formatorul d form efortului echipei i caut
aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe nsrcinarea dat, urmrete s
ctige, aproape cu orice pre.
Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginaie, care rezolv toate problemele,
cteodat prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor i sugestiilor originale i totodat
radicale.
Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, gnditor critic i analitic, acest rol contribuie la analiza
logic i imparial, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei reuete s vad cel
mai clar toate opiunile disponibile.
Implementatorul. Numit iniial Lucrtorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, sim practic,
loialitate, structur, independen, eficien i este demn de ncredere. Implementatorul transform
deciziile i strategiile colegilor n aciuni pozitive. Este motivat de loialitatea fa de echip, ceea ce l
face s execute sarcinile evitate de toi ceilali.
Investigatorul de resurse. Un bun comunicator, negociator, deschis i rapid, acesta aduce idei i
informaii din afar i ofer echipei entuziasmul necesar la nceputul unui nou proiect. Este vnztorul,
diplomatul, ofierul de legatur i exploratorul echipei. Are tendina de a pierde din avnt spre sfritul
proiectului i uit mici detalii.
Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, i sprijin colegii, aplaneaz
conflictele i are o influen calmant. Scopul su este unitatea i continuitatea n echip. Datorit
imparialitii, coechipierului i poate fi imposibil s ia o decizie hotrt atunci cnd este necesar.
Finalizatorul. Este caracterizat de atenia pentru detaliu, standardele nalte, acuratee, calitatea muncii
i respectarea programului i a specificaiilor. Fiind un perfecionist, finalizatorul se va asigura c totul
este n regul, ns poate fi exasperant cu ngrijorarea sa excesiv i atenia pentru detaliu, n detrimentul
respectrii termenelor limit, precum i datorit faptului c refuz s mpart nsrcinrile cu altcineva.
Expertul. Concentrat pe aptitudini i cunotinte, motivat de standardele profesionale i dedicat muncii,
expertul sau specialistul este o surs nesecat de cunotine, pe care le mparte cu plcere membrilor
echipei.
Fiecare dintre aceste roluri este valoros n echip i nu exist roluri principale sau secundare. Cu toate
acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echip s cuprind nou persoane, ci doar ca rolurile s fie
prezente. n echipele mici o persoan poate avea mai mult de un singur rol.

9.2. Funcii ale echipei

Analiznd comportamentul membrilor i performana echipei, s-a constatat c acest concept al rolurilor
n echip poate duce la mbuntiri considerabile:
- n cazul realizrilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator
- Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic
- Performanele mediocre pot fi mbuntite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator sau
formator
- Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator
- Roluri diferite sunt utile n circumstane diferite
- Membrii noi n echip au nevoie de un bun formator
- Situaiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune
- n situaiile de risc este nevoie de un bun evaluator.
- Prin urmare, analiza echipei trebuie s includ att rolurile membrilor, ct i aptitudinile necesare
n echip

De ce sunt importante echipele?

Echipa un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unui obiectiv al unei
organizatii.
De ce sunt importante echipele?
- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii si cunostinte diferite
- reprezinta un excelent mediu de invatare
- sunt mult mai orientate spre obiective decat organizatia in ansamblul sau si isi stabilesc mult mai usor
o viziune si un scop propriu
- valorifica mai bine resursele fiecarui membru
- sunt mai flexibile decat grupurile organizationale, pentru ca pot fi mult mai usor formate, dizolvate,
reorganizate, redimensioante
- cultiva loialitatea si functioneaza pe principiul: toti pentru unul si unul pentru toti
- favorizeaza delegarea de responsabilitati pentru ca ofera garantia de a controla comportamentul
membrilor sai, prin norme proprii.

9.3. Etapele formrii echipei

Conform unor teorii referitoare la managementul organizaional, formarea unei echipe performante
cuprinde mai multe etape:

- Formarea
- Furtuna
- Normarea
- Eficientizarea
- ncheierea
ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatur)
n etapa Formrii relaiile personale sunt caracterizate prin dependen. Membrii se bazeaz pe
siguran, comportamente cunoscute i caut indrumarea liderului. Membrii doresc s fie acceptai de
ctre grup i au nevoie de certitudinea c grupul este sigur. Strng impresii i date despre asemnrile i
deosebirile dintre ei i formarea preferinelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de
comportament par a fi meninerea lucrurilor simple, evitarea controverselor.
Pentru a trece la etapa urmtoare fiecare membru trebuie s renune la confortul subiectelor
nepericuloase i s rite posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate n aceast etap ateapt
de la lider instruciuni, sprijin i o definire a sarcinilor. Fiecare individ caut s afle ceea ce se ateapt
de la el; care sunt sarcinile sale; cum s le ndeplineasc; care sunt standardele.
ntr-o asemenea eetap nivelul de eficien este sczut i se ateapt de la lider o implicare intens.
Membrii unei astfel de echipe sunt entuziati i optimiti, dar manifest team fa de sarcini i n
relaiile cu ceilali membri.
ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fracionat)
Urmtoarea etap, Furtuna, este caracterizat de competiie i conflict n cadrul relaiilor personale i de
organizare la nivelul funciilor legate de sarcini. Pe msur ce membrii grupului ncearc s se
organizeze n vederea ndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaiilor personale este inevitabil.
Indivizii trebuie s cedeze mai mult i s i modeleze sentimentele, ideile, atitudinile i credinele
pentru a se potrivi organizrii grupului. Din cauza fricii de a se expune sau a fricii de slabiciune, eec
etc. crete dorina de a structura sau clarifica, de a se implica n structur.
Dei conflictele pot s nu apar la suprafa ca probleme, aceasta nu nseamn c ele nu exist. Vor
aprea ntrebri legate de cine va fi responsabil i pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de
recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflect conflictele legate de conducere, structur,
putere i autoritate. Pot exista fluctuaii mari ntre comportamentele membrilor cauzate de problemele
care apar legate de competiie i ostilitate. Datorit disconfortului aparut n aceast etap, unii membri
pot pstra tcerea n timp ce alii vor ncerca s domine.
Pentru a putea trece la etapa urmtoare, membrii grupului trebuie s treaca de la mentalitatea care cere
teste i dovezi la mentalitatea de a rezolva problema. Cel mai important lucru n a ajuta grupul s
treac la etapa urmtoare poate fi capacitatea de a asculta.
ETAPA 3: Normarea (Echipa Unit)
n etapa Normrii relaiile interpersonale sunt caracterizate de coeziune. Membrii grupului sunt implicai
n recunoaterea activ a contribuiilor tuturor, construirea i ntreinerea comunitii i rezolvarea
problemelor de grup. Membrii doresc s i schimbe ideile preconcepute bazndu-se pe aspectele
prezentate de ceilali i i pun ntrebri unii altora, n mod activ. Conducerea grupului este mprit i
dispar grupuleele. Cnd membrii ncep s se cunoasc i s se identifice cu ceilali nivelul ncrederii
n cadrul relaiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
n aceast etap oamenii ncep s simt c fac parte dintr-un grup.
Pericolul cel mai mare n aceast etap este c membrii pot ncepe s se team de destrmarea
inevitabil a grupului n viitor i atunci se pot opune schimbrilor de orice fel.
Avnd nc vie amintirea conflictelor din etapa a doua indivizii pot simi reineri n a pune ntrebri
critice legate de aspecte ale activitii echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-i ntri
relaiile externe.
ETAPA 4 Eficientizarea (Etapa Functional)
Nu toate grupurile ajung n aceast etap. Dac membrii grupului pot s treac cu succes n etapa a
patra, calitatea, cuprinderea i profunzimea relaiilor personale produc o interdependen adevrat.
Etapa a patra este marcat de interdependena la nivelul relaiilor personale i rezolvarea problemelor la
nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui s fie foarte eficient.

ETAPA 5: ncheierea
Etapa final, ncheierea, implic ncetarea comportamentelor legate de sarcini i renunarea la
implicarea n relaii. O nchidere planificat cuprinde de obicei recunoaterea participrii i a realizrii
obiectivelor.

9.4. Roluri ale membrilor i liderilor

Ca o echip s funcioneze cu succes, membrii ei ar trebui s fie complet dedicai finalizrii sarcinii i
realizrii obiectivelor. Ei trebuie s sprijine procesul i produsul muncii n echip.
Realizarea unui consens i asumarea sarcinii de ctre fiecare membru al echipei este foarte important,
att n vederea succesului muncii n echip ct i a dezvoltrii fiecrui membru.
Echipa trebuie s stabileasc o mprire clar i echitabil a rolurilor i sarcinilor.
Rolul unui lider de echip
Un lider de echip va avea urmtoarele roluri:
Va face n aa fel nct scopul, obiectivele i abordrile s fie relevante pentru toi
Echipele trebuie s i formuleze propriile scopuri, obiective i abordri. Dei un lider, ca membru al
echipei, va avea propria contribuie la acest proces, din virtutea poziiei ocupate, ceilali membri se
ateapt ca persoana respectiv s aib o viziune de ansamblu, o perspectiv mai larg care va ajuta
echipa s defineasc, clarifice i s determine angajament fa de cele stabilite. Unui lider nu trebuie s
i fie team de a conduce prin propriul exemplu, dar, n acelai timp, nu trebuie s uite nici un moment
misiunea sa: s asigure o finalitate a muncii echipei i s o ajute s se dezvolte.
Va determina angajament i construi ncredere
Ca lideri va trebui s determinai angajament i s construii un climat de ncredere, att la nivel
individual ct i la cel al ntregii echipe. Liderii de echip eficieni vor fi extrem de ateni la abilitile
personale ale membrilor echipei; scopul lor este s aib oameni care posed caliti tehnice foarte bune,
funcionale, de rezolvare a problemelor, de luare a deciziilor, de interaciune interpersonal i de echip.
Pentru a ajunge acolo va trebui s ncurajai constant echipa s i asume riscurile necesare n orice
proces de dezvoltare. Putei provoca dezvoltarea prin schimbarea unor atribuii sau roluri n cadrul
echipei. Scoatei-i din zona de confort i ndemnai-i s nvee noi i noi lucruri. Att timp ct suntem
ntr-o ipostaz confortabil nvarea, dezvoltarea personal nu sunt posibile deoarece suntem mulumii
cu situaia respectiv.
Va manageria relaiile cu ceilali
Att din interiorul ct i din exteriorul echipei se ateapt ca liderii s fie cei care manageriaz
majoritatea contactelor i relaiilor cu alte organizaii/instituii, persoane etc. Va trebui, de aceea, s fii
capabili s comunicai n mod eficient scopul, obiectivele i abordrile echipei i va trebui s avei
curajul s acionai n numele echipei atunci cnd apar obstacole n calea ei.
Creeaz opotuniti pentru ceilali
O alt provocare adresat unui lider este faptul c acesta va trebui s gseasc modalitile prin care
membrii echipei pot s se perfecioneze, pot s i asume noi poziii n cadrul echipei etc. Liderul nu este
singurul care are dreptul de a profita de pe urma oportunitilor celor mai bune ce apar; acestea trebuie
direcionate i ctre ceilali membri ai echipei pentru ca liderul s i poat ndeplini una din sarcinile
principale: dezvoltarea echipei.
Creeaz o viziune
Viziunea este cel important aspect care poate face o echip s fie de succes. Orice echip va disprea,
mai curnd sau mai trziu, dac nu exist o viziune. De ce exist echipa respectiv? De ce face ceea ce
face? Motivaia este esenial pentru orice om care ntreprinde ceva. Singura cale de a ajunge la succes
este s ne propunem atingerea unui scop i apoi s lucrm pentru a ajunge acolo.

9.5. Cum s formezi i s conduci o echip de lucru performant

Factorul major care duce la realizri sub ateptri sau lips de eficacitate n munca n echip este
comunicarea defectuoas. Ceea ce este ironic este c poate am decis c dezvoltarea comunicrii este
unul din motivele pentru care folosim munca n echip.

O echip eficace accept i recunoate punctele tari i slabe ale membrilor si i valorific punctele tari
ale fiecrui membru. Membrii recunosc c este important contribuia fiecrei persoane. Dei este
posibil s nu fie de acord cu tot ceea ce spun sau fac ceilali, ei se respect reciproc, recunosc drepturile
celorlali de a avea i exprima opinii individuale. Apoi cad de acord cum s avanseze pe baza unui
consens. De asemenea ei recunosc i apreciaz faptul c performana combinat a unei echipe este mai
semnificativ dect suma contribuiilor individuale

O echip eficace aloc sarcinile cu claritate i identific felul n care activitile vor fi coordonate.
Aceasta poate presupune sisteme formale sau informale de raportare n cadrul echipei, n special n cazul
unei echipe mai mari sau atunci cnd echipa nu lucreaz tot timpul n acelai loc.
Respectul reciproc n cadrul unei echipe nseamn c procesul de generare i testare a ideilor i de
identificare i ndeprtare a erorilor i a opiunilor care nu funcioneaz se va derula fr poticneli.

n acelai timp, ntr-o echip eficace, vor aprea rareori conflicte reale, iar echipa ca ntreg va putea s
gseasc o soluie. Att noi ct i echipa trebuie s putem face distincia ntre un diferend de idei i un
conflict real. Primul poate fi soluionat cu uurin prin discuii, adesea de ctre indivizii implicai, n
timp ce ultimul necesit de obicei intervenia celorlali.

O echip eficace va fi de asemenea capabil s recunoasc dac realocarea muncii sau reorganizarea
echipei este adecvat. De asemenea, membrii ei vor fi capabili s acioneze dac apare o astfel de
situaie. Cu toate acestea, ei vor recunoate c aceste schimbri vor ntrzia probabil activitatea i c nu
constituie, n general, o trstur obinuit a muncii n echip.

Este esenial un sistem de monitorizare eficace a performanei pentru o munc n echip eficient.

Sugestii pentru management n formarea i coordonarea echipelor

Selectai ca membri ai echipei persoane cu abiliti diferite

Vizai o varietate de personaliti
Ajutai membrii s se cunoasc reciproc
Acordai-le timp pentru ntrirea coeziunii grupului
Identificai n mod clar sarcinile
Stabilii resursele disponibile
Stabilii un orar clar
ncurajai echipa s munceasc mpreun
Acceptai obiectivele lor individuale
Verificai dac exist o comunicare eficient n echip
Ludai echipa n ansamblu ct i pe membrii individuali ai acesteia
Monitorizai realizrile
Oferii feedback constructiv
Dar permitei-le s-i organizeze singuri munca atunci cnd nu exist probleme majore
Permitei echipei s abordeze schimbrile pe ct posibil
10. Motivarea i motivaia - cum se utilizeaz ca instrumente n procesul de
conducere

Motivaia este un concept cuprinztor, care acoper multiple sensuri: preferina pentru o activitate n
raport cu altele; entuziasmul i vigoarea rspunsului unei persoane; persistena modelelor organizate de
aciune orientat spre realizarea anumitor obiective.
Motivaia reprezint deci un factor condiionat al performanelor fiecrui component al organizaiei,
resortul care l mpinge s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia, care i anim i i
determin comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii i determin
subordonaii s realizeze performane ct mai bune, dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens
(cuvntul s-a format din latinescu movere = a mica).
Teoria motivaiei se bazeaz pe ideea satisfacerii nevoilor oamenilor, managerii folosind stimulente
adecvate pentru a motiva oameni diveri, la momente diferite i n situaii diferite ale activitii lor.

Motivaia difer de la o persoan la alta, chiar la aceeai persoan se manifest diferit n anumite etape
ale existenei sale. Motivaia poate fi exprimat i prin valorile de comportament. Oamenii care sunt
motivai depun un efort mai mare pentru a fi performani dect cei care sunt nemotivai.

Motivarea de ctre managerul public a resurselor umane, n general i a funcionarilor publici n special
const n ansamblul proceselor de management prin care managerul public reuete s determine
funcionarii publici s participe la realizarea obiectivelor folosind pentru aceasta un instrumentar variat
de cointeresare.

n abordarea problematicii motivrii n general i a funcionarilor publici n special au fost formulate

diferite teorii care, funcie de percepia autorilor, au diferite forme de exprimare.

Una dintre cele mai cunoscute teorii care i gsete aplicabilitate i n organizaiile din sectorul public
este teoria lui Maslow, pe care n forma adaptat la managementul resurselor umane din instituiile
publice o prezentm n continuare.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow

Psihologul Abraham H. Maslow a dezvoltat o teorie despre motivaie care continu s fie una de
referin n literatura de specialitate. El a sugerat c oamenii manifest un set complet de nevoi care pot
fi dispuse ntr-o ierarhie: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de apartenen la grup sau
organizaie, nevoi de stim i nevoi de autoperfecionare.

Nevoile fiziologice, de hran, mbrcminte, se afl la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi
primare deoarece ele asigur existena umana. Oamenii se concentreaz asupra satisfacerii acestor nevoi
nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de ordin superior. Persoanele cu funcii de conducere trebuie s
neleag c n cazul n care subordonaii sunt motivai prin nevoi fiziologice, ei vor accepta orice post
ce le va permite s-i satisfac aceste nevoi fiziologice primare.

Nevoile de securitate sunt importante pentru motivarea resurselor umane numai dup ce nevoile primare
au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Managerii care sesizeaz c nevoile
de securitate sunt cele mai importante pentru angajai trebuie s se concentreze asupra regulilor privind
sigurana locurilor de munc. Ei vor ncuraja inovarea i nu vor aprecia asumarea riscului de ctre
subordonai. Angajaii, n schimb, vor urma cu strictee regulile stabilite de manageri.

Nevoile de apartenen la grup sau organizaie, de prietenie, de dragoste, devin active i i motiveaz
pe oameni numai dup ce nevoile fiziologice i de securitate au fost satisfcute. Managerii trebuie s
realizeze c atunci cnd nevoile de asociere reprezint principala surs de motivare, oamenii vd n
munca lor o oportunitate de a gsi i a stabili relaii interpersonale de prietenie i colaborare. Managerii
vor insista ca subordonaii s caute activiti n afara orelor de program, respectiv sportive, culturale etc.,
s participe la elaborarea deciziilor colective.

Nevoile de stim, consideraie se refer la sentimentele personale ale indivizilor privind realizrile i
recunoaterea prestaiei lor de ctre ceilali. Oamenii cu nevoi de stim doresc ca ceilali s-i accepte,
respecte, pentru c ei cred c sunt competeni i capabili. Managerii care se concentreaz pe acest tip de
nevoi ncearc s motiveze angajaii cu recompense publice i recunoatere pentru serviciile prestate.
Aceti manageri pot utiliza anumite instrumente de evideniere ca articole laudative despre angajai
publicate n ziarul organizaiei, liste de evideniere a persoanelor plasate n zone vizibile i susinerea
demnitii ca o calitate a angajailor pus n valoare n munca lor.

Nevoile de autorealizare - autoperfecionare reflect eforturile acelor angajai care din experiena lor i
a celorlali capt abiliti suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaiei. Managerii care pun
accentul pe acest tip de nevoi pot implica angajaii n proiectarea posturilor, ndeplinirea sarcinilor ce
necesit o calificare special sau ofer echipelor de angajai posibilitatea de a planifica i implementa
procedurile de munc.

Teoria motivaionala a lui Maslow furnizeaz informaii incomplete despre sursele nevoilor. Trebuie
precizat faptul c nevoile de ordin superior sunt potenial prezente la majoritatea oamenilor, ns
managerii de vrf sunt mult mai capabili de a-i satisface nevoile de stim i de autoperfecionare dect
managerii de pe nivelurile inferioare, managerii de vrf sunt intens solicitai de posturile ce le ocup i
beneficiaz de oportuniti pentru autoperfecionare. O critic adusa acestei teorii se refer la
posibilitatea manifestrii, n acelai timp, la majoritatea membrilor unei organizaii, a mai multor nevoi,
ceea ce infirm o ipotez a teoriei respective prin care n orice moment se manifest doar un singur tip
de nevoi.

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n activitatea

profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
A. Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii
Conform unor teorii motivaionale, de modul n care angajaii percep consecinele muncii lor depinde
meninerea ratei nalte a productivitii i eficienei activitii. Dac angajaii cred c o cretere a
productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv,
organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru
angajai.
a. Utilizarea recompenselor bneti
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se
regsesc n sistemul lui Maslow.
b. Utilizarea altor recompense
Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajai i care i motiveaz pe
acetia.
B. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii
Un principiu de baz al managementului resurselor umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei
dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.
Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care
ei simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat.
n rndul angajailor pot aprea sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al
salarizrii.
Faptul c inechitatea poate conduce la probleme de eficien pentru organizaie este marele motiv pentru
care profesionitii ce se ocup cu resursele umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i
corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare.

Principalele caracteristici ale unui climat organizaional stimulativ, motivant sunt:

- Resursele umane nteleg corect corelaia dintre efort i performan i stiu ct de mult este
necesar s lucreze pentru a ajunge la anumite niveluri de performan.
- Resursele umane au competena i abilitatea de a transforma efortul n performane.
- Sistemele de control sunt introduse doar dac este necesar.
- Performanele solicitate sunt exprimate n obiective specifice ce pot fi realizate.
- Resursele umane sunt recompensate pentru performanele bune.
- Recompensele sunt corespunztoare nivelului performanelor obtinute.
- Productivitatea i eficiena sunt recunoscute ca foarte importante.
- Structura posturilor este proiectat pentru a utiliza la maxim competena, cunotintele,
aptitudinile i deprinderile fiecrui angajat.
- Schimbrile n reproiectarea posturilor se realizeaz n urma consultrii prealabile a titularilor.

Elementele care trebuie avute n vedere de managerii organizatiilor n general i cele din sectorul public,
n special, sunt urmtoarele:

Managerii trebuie s ncerce s determine rezultatele care sunt apreciate de angajai ca fiind
valoroase.

Managerii trebuie s determine nivelul de performane dorit de angajai.

 Managerii trebuie s se asigure c nivelurile dorite ale performanelor stabilite de angajai sunt
realizabile.

Managerii trebuie s coreleze performanele specifice dorite de conducere cu rezultatele dorite

de salariai.

Managerii trebuie s analizeze situaia pentru a evita strile conflictuale.

Managerii trebuie s se asigure c variaiile manifestate la nivelul rezultatelor, sau

recompenselor, sunt suficient de mari pentru a motiva semnificativ comportamentul angajailor.
11. Managementul timpului. Prioritizarea sarcinilor
Managementul timpului include ansamblul activitilor necesar a fi desfurate n vederea asigurrii
realizrii obiectivelor unei organizaii, conform termenelor prevzute i n condiii de eficien.

Att n plan personal, ct i n plan organizaional, timpul este considerat a fi o important resurs, de
neirosit, ntruct este cea mai neregenerabil resurs de care dispunem.
Ce este timpul?

Timpul este cea mai preioas resurs deoarece:

- orice am face avem nevoie de timp;

- timpul nu poate fi cumprat;

- timpul nu poate fi stocat;

- timpul nu poate fi mrit;

- succesul este condiionat n mare msur de utilizarea timpului.

Cteva sfaturi privind utilizarea timpului:

- F-i timp pentru a munci: este preul succesului
- F-i timp pentru a gndi: este sursa puterii
- F-i timp pentru a te juca: este secretul tinereii venice
- F-i timp pentru a citi: este fntna nelepciunii
- F-i timp pentru prieteni: este drumul spre fericire
- F-i timp pentru iubire: este plcerea vieii
- F-i timp pentru a rde: este muzica sufletului.
Sunt puini cei care contientizeaz la ora actual n Romnia faptul c timpul este o resurs strict
limitat i, dei n multe locuri se lucreaz sub presiune, se constat lipsa general a unei organizri cu
adevrat eficiente i a unei nelegeri reale a valorii timpului.

Prima i cea mai important regul pentru folosirea eficient a timpului o reprezint buna organizare. De
la stilul de lucru al fiecrui angajat n parte pn la sistemul de comunicare ntre departamente i la
modul n care managerul general gestioneaz propriul timp, exist muli factori care influeneaz
eficiena muncii.

Modaliti de pierdere a vremii

Organizarea personal este primul i, poate, cel mai important factor din cauza cruia se pierde timp.
Exemplu :
dezastrul total de pe birouri, diverse hrtii etc atunci cnd ia mult timp cutarea documentelor.
 lipsa unei ordini stricte n orice suport de depozitare dosare, fiiere, arhive etc.

Lipsa spaiului personal

mai multe persoane au acces la acelai birou;
poziionarea biroului te poate expune ntreruperii colegii solicitndu-i ajutorul pentru lucruri
mai urgente ;

Nerespectarea strict a fiei de post

exist fia de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfrit meniunea orice alt activitate
solicitat
aglomerarea cu prea multe sarcini a angajailor

Stabilirea prioritilor este neclar;

nu se alctuiete la nceputul fiecrei zi o list i un orar cu programarea activitilor,
ntreruperile din partea colegilor nu duc la respectarea listei chiar dac e alctuit.
edinele n cadrul crora se stabilesc obiectivele pe perioada urmtoare nu au loc cu strictee.

Identificarea prioritilor
trebuie s cedezi prioritilor efilor i, astfel, ntrzii cu propriile sarcini.

Atitudinea fa de colegi
persoanele sritoare i pierd vremea.

Clasificri ale sarcinilor

sunt puini cei care i ierarhizeaz sarcinile de la cele foarte importante i foarte urgente la cele
neeseniale.

Alte tipuri de ntrzieri

fumatul;
sistemele de arhivare nu exist arhive la zi dect n contabilitate (eventual), nu se alctuiesc
liste de intrri-ieiri;
trasul de timp.

Comunicarea intre departamente

ntrzierile frecvente nerespectarea dead-line-urilor;
lipsa comunicrii adecvate telefon, fax, fa n fa, n funcie de conjunctur;
edinele lipsa locului, ntreruperile etc.;
timpul efilor i pierd vremea cu lucruri care nu trebuie s le fac ei;
greelile de orice fel;
comunicarea cu cei de pe teren nu pot fi contactai cnd e nevoie;
comunicarea cu cei din afara organizaiei;
delegarea muncii sarcinile nu se dau ntotdeauna persoanei potrivite;
lipsa ordinelor clare nehotrrea.
 Pentru a gestiona cu succes resursa timp se recomand prioritizarea sarcinilor de rezolvat pe baza
a dou criterii
1.Urgen;
2.Importan.
Iar ierarhizarea sarcinilor dup aceste dou criterii simultan este redat schematic n figura
urmtoare:

Pierderile majore de timp apar tocmai datorit indivizilor i a felului n care percep timpul lor i al
celorlali. Pe de o parte, nu li se aduce aminte constant scopul pe care l au ntr-un anumit loc de munc;
pe de alta, ei nii gsesc inutil s-i termine treaba mai repede, deoarece pot avea surpriza s li se mai
dea de lucru n plus.

Trebuie neles ns, c nici un program nu este n totalitate inflexibil. El doar te ajut s i planifici mai
bine activitile i s ai sub ochi lista, din ce n ce mai scurt, a ndatoririlor pe care trebuie s le duci la
capt.
12. Leadership i comunicare eficient
12.1. Procesul i formele comunicrii
Ce este Comunicarea?

Prin comunicare se subntelege, pe de o parte, schimbul propriu-zis de mesaje, iar pe de alta, activitatea
individual i colectiv referitoare la ansamblul de emisie-recepie a unor date, fapte sau idei.

Altfel spus, comunicarea este:

O aciune ce const din emiterea unui semnal, de ctre o sursa X i transmiterea lui printr-un canal, ctre
un destinatar. n comunicare sunt implicate elemente verbale, nonverbale, paralingvistice i socio-
culturale.

Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre
instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional.
Comunicarea nsoete activitatea instituiilor publice, contribuind la realizarea n bune condiii a
acesteia.
Comunicarea public se refer att la schimbul i mprtairea de informaii de utilitate public, ct i
meninerea liantului social.
Comunicarea n instituii este un proces bilateral: el presupune att transmiterea ordinelor, informaiei i
sfaturilor la un centru de decizie (adic o persoan nvestit cu responsabilitatea de a lua decizii), ct i
transmiterea deciziilor luate de la acest centru n alte pri ale instituiei. Mai mult, este un proces care se
desfoar n sus, n jos i lateral n instituie.
Canalele de comunicare n instituiile publice pot fi de dou feluri: formale i informale. Prin canalele
formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. Canalele informale de comunicare se stabilesc n
general ntre persoane i grupuri informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune
sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau
general: ele nu sunt verificate.
Comunicarea instituional este o comunicare extraorganizaional prin care instituia din administraia
public urmrete s-i ntreasc imaginea, s suscite n jurul ei un climat de ncredere i simpatie din
partea cetenilor.
Comunicarea extern a instituiei publice contribuie la notorietatea i imaginea organizaiei n instituie.
Ea ndeplinete atfel, totodat funcia de promovare a instituiei publice a statului i a unitilor
administrativ-teritoriale.
Prin nsi natura ei, administraia public depinde de comunicare:
- comunicarea ntre diferitele niveluri ale administraiei publice;
- comunicarea pe acelai nivel;
- comunicarea ntre administraie i executivul social;
- comunicarea ntre administraie i autoritatea politic;
- comunicarea n mediul social;

Devine din ce n ce mai important att pentru administraie, ct i pentru clienii acesteia
contribuabili, ceteni, grupuri de interese, autoritatea politic - dezvoltarea canalelor de comunicare cu
lumea de afaceri.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea prin mass-media sau prin propriile materiale publicitare;

sponsorizrile finanarea activitilor culturale sau sportive;

mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-
profit;
articole care prezint organizaia n publicaiile de specialitate;
organizarea de standuri la trguri i forumuri;
organizarea de zile ale porilor deschise;
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii, similare (dar care n mod real nu sunt
concureniale) prin detaarea temporar de personal.

Exist aadar, o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor sau serviciilor specifice
instituiei publice. Cea mai eficient i mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea,
ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor funcionarilor i const n reliefarea permanent a aspectelor
pozitive ale organismului public din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, fie acestea
personale sau profesionale. Fiecare funcionar public i poate asuma fr probleme rolul de comunicator
extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovada instituia. Acest
lucru presupune ca funcionarul public
- s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne),
- s cread, (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete),
i
- s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre instituia de administraie public, ceea ce
trimite la ideea de motivaie).

Comunicarea n instituiile publice se realizeaz prin:

comunicarea oral (verbal) de exemplu comunicarea dintre funcionar i cetean la ghieu
sau la birou
comunicarea scris

Instituiile din administraia public urmresc ca, prin intermediul comunicrii, s obin urmtoarele
faciliti:
-identificarea - ce rspunde nevoilor instituiilor administrative de a-i asigura notorietatea i de a-i face
cunoscute competenele;
-informarea care urmrete s fac cunoscut corpului social aciunea administrativ;
-realizarea unei educaii sociale ce corespunde, sub forma de sfaturi, recomandri, rolului din ce n ce
mai important al instituiilor publice n cadrul vieii sociale.
Autoritatea public urmrete, prin comunicare, o relaie de proximitate cu ceteanul; apropiindu-se de
acesta i intrnd n dialog, i cunoate cerinele, doleanele.

12.2. Bariere n comunicare

Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm, s educm, sau
s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna cteva
scopuri majore:
- s fim receptai (auzii sau citii);
- s fim nelei;
- s fim acceptai;
- s provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci cnd nu reuim s atingem unul dintre aceste obiective, nseamn c ceva n derularea
comunicrii nu funcioneaz corespunztor, adic ceva a interferat n transmiterea mesajelor. Orice
interfereaz cu procesul de comunicare poart denumirea de barier, dificultate sau din englez-noise.
Barierele n comunicare se produc atunci cnd receptorul mesajului comunicat nu recepteaz sau
interpreteaz greit sensul dorit de ctre emitor.
n procesul de comunicare pot aprea urmtoarele bariere comunicaionale:
a) La nivelul emitorului i al receptorului:
- starea emoional a receptorului;
- rutina, care influeneaz receptivitatea;
- imaginea de sine a emitorului i a receptorului i imaginea despre interlocutor;
- caracterizarea diferit a situaiei de comunicare de ctre emitor i receptor;
- lipsa ateniei n receptarea mesajului;
- concluzii grbite asupra mesajului;
- lipsa de interes a receptorului fa de mesaj;
- sentimentele i inteniile participanilor la situaia de comunicare.

b) La nivel de limbaj:
- aceleai cuvinte primesc sensuri diferite pentru persoane diferite, n special din cauza diferenelor
n planul pregtirii i al experienei;
- dificulti de exprimare; exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor;
- utilizarea de cuvinte sau expresii confuze.
c) La nivelul contextului:
- context fizic necorespunztor (poluare fonic ridicat);
- supori informaionali necorespunztori.

Diversitatea cauzelor care determin dificultile i perturbrile aferente procesului de comunicare face
obligatorie existena n cadrul respectivului sistem a posibilitailor de reglare, de adaptare i de
transformare. Elementul central al acestei reglri este reprezentat de feed-back, care i permite
receptorului (de exemplu, ceteanul) s-i emit reaciile, iar emitorul (de exemplu, funcionarul
public, purttorul de cuvnt al instituiei, etc) s le nregistreze.
Abilitatea comunicatorului de a rspunde adecvat feed-back-ului este determinant pentru eficiena
comunicrii.
Funciile feed-back-ului sunt urmtoarele:
a) funcia de control al nelegerii, al receptrii n bune condiii a mesajului;
b) funcia de adaptare a mesajului la caracteristicile actorilor, la dificultile ntmpinate sau alte
evenimente care presupun o modificare a coninutului sau a formei;
c) funcia de reglare social prin flexibilitatea rolurilor i funciilor ndeplinite de diveri actori, n
msur s faciliteze nelegerea punctului de vedere al celuilalt;
d) funcia socio-afectiv: feed-back-ul crete sigurana intern i satisfacia actorilor.
12.3. Ascultarea activ

A asculta activ nseamn s percepi:

Cuvintele
Tonalitile i inflexiunile
Limbajul trupului

A asculta activ nseamn a privi: nu exist ascultare activ fr contact vizual. Privirea deschide canalele
de comunicare ; prin privire poi recunoate prezena celuilalt, poi manifesta dorina de comunicare,
interes, respect. Privirea unei persoane exprim starea de spirit a acesteia, iar interlocutorul poate
observa o anume expectativ pozitiv, adic acea atitudine care denot o atenie binevoitoare
acordat celuilalt i faptul c ne ateptm s primim de la interlocutor mesaje importante.
De asemenea, a asculta cu adevrat nseamn a fi empatic cu gndurile i sentimentele celuilalt.
Pentru a deveni empatici fata de interlocutorul nostru putem folosi urmtorul set de ntrebri:
- Ce ncearc s-mi spun?
- Ce nseamn acest lucru pentru el?
- Cum vede el problema?
- Care sunt sentimentele lui i ce emoii simte?
A asculta activ nseamn a adopta o atitudine nelegtoare: s nu interpretezi, s nu judeci, s nu acuzi,
s nu critici, s nu devalorizezi, s nu denigrezi, s nu insuli, s nu vorbeti despre tine nsui, s nu
schimbi subiectul, s nu dai sfaturi care nu au fost cerute, s nu te gndeti nainte la ceea ce vei spune
n timp ce interlocutorul i prezint problema, ci s te concentrezi asupra lui, ncercnd s-l nelegi.
Ascultarea activ presupune c dincolo de raionamentul interlocutorului i faptele relatate, s nelegi
semnificatia intelectual i afectiv profund a acestor fapte pentru interlocutor, s i dai seama de
conotaia afectiv a anumitor cuvinte, gesturi, priviri.
Elementele de comunicare nonverbala nsoesc permanent o ascultare care se dorete a fi activ. Asculi
nu doar cu urechile, ci cu ntreg corpul: aplecare nainte spre interlocutor, aprobare prin micarea
capului, meninerea contactului vizual, zmbet etc.
Prima tehnic utilizat pentru ascultarea activ este tcerea. Este important ca cel care ascult s tac
pentru a permite interlocutorului s vorbeasc sau s-i caute ideile, pentru c adeseori cea mai buna
empatie se realizeaz n linite.
O alt tehnic este aceea a interogrii: s tii s pui ntrebrile adecvate, pe un ton cald, pentru a-i
permite interlocutorului s se exprime liber, pentru a afla informaiile exacte, nevoile, preocuprile,
anxietile i dificultile celuilalt. ntrebrile pe care le adresezi demonstreaz c ascultai i ncurajai
comunicarea, iar rspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
Un efect asemntor are i tehnica reformulrii spuselor celuilalt. Astfel, interlocutorul va recunoate
ca ntr-o oglind imaginea a ceea ce tocmai a rostit; iar aceast imagine l va ajuta s-i clarifice propriul
punct de vedere, se va simi neles i ncurajat s continue s se exprime.
Ascultarea activ nu nseamn pur i simplu a-i acorda atenie celuilalt, sau a-i pune ntrebri pentru a
reconstitui puzzle-ul cu informaii care ne lipsesc pentru a nelege o situaie. Ci presupune mai curnd
s te interesezi de ceea ce nu spune interlocutorul. Trebuie s avem n vedere faptul c oamenii nu
povestesc dect o parte a experienelor pe care le triesc i aceasta cu ajutorul limbajului care este
adesea mult prea imprecis i dintr-o perspectiv ntotdeauna subiectiv, prin urmare diferit de la
persoan la persoan.
De aceea ascultarea activ, prin tehnicile pe care le implic i mai ales prin atitudinea care se cere a fi
adoptat, permite depirea unor bariere importante n comunicare, dezamorsarea conflictelor i
stabilirea de relaii pozitive cu ceilali.
12.4. mbuntirea comunicrii
Comunicarea extern a administraiei publice
Aflat ntr-un contact permanent i direct cu mediul social, instituia public preia ocurile provenite
de la acesta i ncearc s le rspund prin iniierea, la nivel organizaional, a unor demersuri orientate
spre schimbri, transformri, reechilibrri. Pe de alt parte, orice transformare sau schimbare este
resimit i n exterior, administraia influennd i modelnd, la rndul ei, mediul social.
n cadrul proceselor de comunicare extern a administraiei publice este posibil s apar bariere
comunicaionale:
ntre diferitele instituii ale administraiei publice, din cauza gradului ridicat de specializare a
fiecreia, neacordrii importanei cuvenite colaborrii ntre instituii;

ntre administraia public i ceteni

Comunicarea ntre instituia public i ceteni
Autoritile publice trebuie ca, prin ntreaga lor activitate, s urmreasc satisfacerea interesului general
al populaiei, iar instituiile administraiei publice au obligaia s se apropie de membrii colectivitilor
locale i s menin un contact permanent cu acetia. n acest sens, administraia public trebuie s
comunice, s fie deschis dialogului, s respecte i s ia n considerare ceteanul.
Instituiile administraiei publice recurg la comunicare n cadrul aciunilor ntreprinse sau al relaiilor pe
care le stabilesc.
Comunicarea public reprezint forma de comunicare ce nsoete activitatea instituiilor publice n
vederea satisfacerii interesului general. Mesajele transmise cuprind informaii de utilitate public. Astfel
comunicarea public trebuie s fac cunoscute cetenilor existena oraganizaiilor din sectorul public,
modul de funcionare i atribuiile acestora, legalitatea i oportunitatea deciziilor adoptate. Totodat,
prin comunicarea public se urmrete cunoaterea nevoilor i dorinelor populaiei pentru ca instituiile
publice, prin rolul i atribuiile pe care le dein, s vin n ntmpinarea acestora, realiznd astfel un
interes general.
Comunicrii publice i revine rolul de a convinge, c prin politicile instituionale realizate, precum i
prin deciziile publice adoptate, se urmrete un interes general, obinndu-se astfel adeziunea
cetenilor.
Ceteanul trebuie s fie informat cu privire la existena i modul de funcionare a serviciilor publice,
trebuie ascultat cnd i exprim nemulumirea, trebuie s-i fie luate n considerare dorinele i nevoile.
n cadrul instituiilor publice locale, comunicarea public are urmtoarele forme:
- punerea la dispoziia cetenilor a informaiilor de interes local;
- prezentarea i promovarea serviciilor publice oferite de colectivitile locale;
- promovarea instituiilor publice i a colectivitilor teritoriale.

Cetenii vin n contact cu instituiile publice locale i, ca urmare, au nevoie s tie cum se adreseaz
pentru satisfacerea unui interes legitim, ce documente trebuie s completeze, ce proceduri trebuie s
urmeze. Instituiilor publice locale le revine obligaia de a pune la dispoziia publicului informaii cu
caracter practic, de natur s fac cunoscute cetenilor regulile pe care trebuie s le respecte n
demersurile lor, s le nlesneasc accesul acestora n raport cu serviciile publice locale.
O relaie deschis, de parteneriat, va uura fluxul de informaii n ambele sensuri. Iniiatorul acestei
relaii trebuie s fie instituia administrativ, care are obligaia s caute modelele cele mai eficiente i
specifice pentru realizarea feed-back-ului i pentru cunoaterea resurselor locale.
Buna funcionare a comunicaiilor faciliteaz administrarea i controlul proceselor de prestare, al
operaiilor din care se compun diferitele procese i are un impact puternic asupra comportamentului
funcionarilor publici, a eficienei i oportunitii n interaciunile cu cele mai diverse categorii de
ceteni.
Prin comunicaiile interne raional organizate i funcionale, personalul este n mod continuu informat
despre tot ceea ce se ntmpl n cadrul instituiei administrative. Comunicaiile interne joac un rol
important i pe linia instruirii i a motivrii personalului, contribuind n acest fel la realizarea calitii
prestaiilor i la o mai bun satisfacere a nevoilor i exigenelor cetenilor.
Instituiile publice pot recurge la o palet larg de tehnici i mijloace de comunicare precum: publicaii,
brouri specializate, afiaj, canale de televiziune, presa.
Comunicarea ntre funcionarul public i cetean
n procesul comunicrii, relaia funcionar public-ceteni constituie substan a actului de administraie
public.Unitile comunicaionale, respectiv funcionarul public (ca emitor) i ceteanul (ca receptor
de mesaje) au obiective clare: emitorul i propune s informeze, s conving, s ndrume, s capteze
interesul, s fie eficient, iar receptorul se va strdui s fie atent, s neleag, s rein.
Comunicarea cu cetenii se realizeaz prin: expuneri, activiti de informare, dezbateri, sesiuni de
comunicri, programe de investigare, activiti cu caracter cultural-educativ, participare la concursuri,
publicaii proprii, afiiere, transmiterea prin forme scrise sau orale de informaii diverse spre i dinspre
structurile de conducere i de specialitate ale instituiilor de administraie public.
Liderii din administraia public trebuie s acorde o atenie deosebit antrenrii funcionarilor publici n
facilitarea comunicrii dintre acetia i ceteni. n acest sens, putem identifica urmtoarele sarcini:
- diagnosticarea problemelor;
- culegerea, verificarea i diseminarea informaiilor;
- trasmiterea rezultatelor evalurii informaiilor;
 - rezolvarea conflictelor.

Pentru realizarea acestor sarcini, pot fi avute n vedere urmtoarele ci de rezolvare:

- ascultarea activ;
- stimularea autoanalizrii problemelor;
- controlul tonului vocii;
- cultivarea ntelegerii i toleranei;
- detensionarea atmosferei.

Parteneriatul interactiv funcionar public-cetean presupune circulaia informaiei n ambele sensuri.

Dincolo de aspectele oficiale, instituionale, relaia funcionar public-cetean trebuie s conin o
anumit doz de informaii.
Comunicarea este absolut eseniala pentru organizare. Este evident c fr comunicare nu poate fi
organizare, cci atunci nu exist posibilitatea ca grupul s influeneze comportamentul individului. Pe
lng aceasta, disponibilitatea anumitor tehnici de comunicare va determina, n mare parte, modul n
care funciile de luare a deciziilor pot i trebuie distribuite n instituie.[13]
Din punct de vedere al legislaiei n vigoare, instituiilor publice le revine responsabilitatea informrii
cetenilor (informare exact i simpl), a primirii lor n audien i a consultrii acestora n problemele
care-i privesc.
Comunicarea n situaiile de criz
Sunt instituii care dispun de un Manual al situaiilor de criz i o Celul de criz n cadrul creia exist
responsabiliti pentru fiecare tip de criz. De asemenea, se stabilesc proceduri care conin instruciuni
de operare pentru fiecare situaie de criz.
Pot aprea evenimente social-politice, a cror gravitate variaz de la manifestri cum ar fi grevele,
micrile sociale de presiune a strzii, schimbarea subit a echipei de conducere, pn la revoluii i
rzboaie, catastrofele naturale (cutremure, inundaii etc.) sau accidentele de alt natur (accidentele
grave aviatice, maritime sau terestre) etc.
Ascunderea informaiilor este un mod de declanare a zvonurilor.
n gestionarea unei crize se pot face erori cu urmri greu de prevzut:
ezitrile, conducnd la crearea unei imagini de incompeten i confuzie;

ripostele, surs de cretere a tensiunilor i emoiilor;

confruntarea, oferind oponenilor vizibilitate i o platform de atac;
informaiile contradictorii, semnificnd lips de sinceritate i de receptivitate.
Planul de administrare a unei situaii de criz (parte component a Manualului Situaiilor de criz) din
cadrul unei companii include :
aprobarea planului de ctre directorul executiv;
lista persoanelor care vor fi implicate n rezolvarea crizei i coordonatele acestora (adres,
telefon, etc);
lista persoanelor din companie ce trebuie informate imediat n cazul unei crize;
criteriile de estimare a pierderilor poteniale;
planul de realizare a unei seciuni de documentare, cuprinznd informaii i mrturii;
 informaii confideniale ce nu pot fi divulgate nainte de lansarea planului de contracarare a crizei
i de cele mai multe ori, nici dup aceea, dac nu este necesar;
programul de aciune: cine, ce i cnd;
schia locului unde a survenit criza, o list de resurse i cu necesarul de aprovizionat;
locul de unde se va obine aparatur de comunicare, sonorizare i nregistrare pentru pres;
lista criteriilor de evaluare a eficienei tratrii situaiei de criz.

12.5. Soluionarea situaiilor conflictuale

Situaia conflictual se ntlnete atunci cnd se constat o divergen ntre doi sau mai muli actori
sociali (indivizi sau grupuri) deoarece interesele, obiectivele, valorile, metodele, rolurile sau statutul lor
sunt contradictorii sau exclusive. n mod clasic sunt utilizate trei distincii:
- conflicte materiale i conflicte imateriale
- conflicte deschise i conflicte latente
- conflicte actuale sau poteniale

Aceti termeni pot s fie asociai n diferite maniere, un conflict latent poate fi actual sau potenial. Poate
fi material sau imaterial etc.
Cum pot fi rezolvate conflictele? Tradiia cea mai veche a rezolvrii conflictelor ne duce cu gndul la
legea celui mai puternic. De la Cain i Abel pn la ultimul rzboi mondial, oamenii au fost ntotdeauna
tentai s rezolve conflictele prin for i violen. Ne putem imagina i faptul c fuga sau abandonul
unuia dintre adversari evit continuarea conflictului. Este vorba n acest caz de o lupt ctigat fr ca
ea s aib loc.
Conflictul se poate defini ca o lupt de tendine, de interese ce se opun. Termenul nu este n mod
obligatoriu violent, deoarece un conflict se poate desfura n surdin, latent, voalat.
Violente sau nu, conflictele pot avea consecine grave n ceea ce privete comunicarea i munca n
echip. Printre numeroasele cauze ale conflictelor amintim: viziunea divergent asupra realitii,
percepia trunchiat a informaiilor, controlul excesiv al informaiilor, deformarea informaiilor etc.
n ceea ce privete sursele psihologice ale conflictelor, teoriile elaborate de psihologi prezint o mare
diversitate:
Teoria instinctelor. Aceast teorie consider c, n ansamblu, conflictele sunt inerente naturii umane i
c agresivitatea face parte din psihismul uman n aceeai msur ca i instinctul de conservare i
reproducere. Aceast teorie subestimeaz rolul nvrii i al factorilor dobndii n general. Este omis
partea propriu-zis individual n geneza conflictelor. Cum se poate explica (innd seama de teoria
instinctelor) faptul c un anumit individ, n aceleai mprejurri este sistematic mai agresiv dect altul?
Cum putem aprecia alegerea agresiunii ca mod de adaptare la anumii indivizi n timp ce alii sunt n
mod spontan orientai spre negociere?
Teoria frustrrii. Aceast teorie face legtura ntre comportamentele agresive i frustrrile acumulate,
nelegnd prin frustrare nerealizarea unei dorine sau imposibilitatea atingerii unui obiectiv. Micul ef
care i frustreaz i terorizeaz subordonaii este surs de conflicte: conflicte latente ntr el i angajai,
conflicte ntre angajai, conflicte ntre angajai i clieni, conflicte ale angajailor n afara locului de
munc. Frustrarea poate fi o explicaie teoretic a acestei situaii. Ea declaneaz diferite tipuri de reacii
din care cele mai frecvente sunt cele de agresivitate. n aceste situaii individul are tendina de a se
ndrepta mpotriva sursei de frustrare. Observaiile fcuta asupra situaiei de frustrare au artat faptul c
reaciile cele mai frecvente sunt urmtoarele: mnie, agresiune, izolare, hipersensibilitate, modificri de
personalitate n sensul rigiditii comportamentului. Exist ns i alte maniere de a aciona: retragerea n
sine, negarea, ateptarea etc. n acest sens trebuie remarcat c este dificil de sistematizat o teorie a
conflictelor pornind numai de la situaia de frustrare,
Analiza tranzacional. Aceast teorie scoate n eviden faptul c una din motivaiile umane eseniale
este de a primi semne de recunoatere din partea altora. Noi existm ca fiine sociale i datorit faptului
c suntem n relaie (n tranzacie), iar pe parcursul acestor relaii cutm s fim recunoscui n mod
pozitiv. n cazul n care nu putem obine semne pozilive, preferm s obinem semne negative, dect s
nu obinem nimic. Ori, conflictul cu alte persoane este o bun ocazie de a obine numeroase semne de
recunoatere. Analiza tranzacional poate conduce la nelegerea anumitor comportamente de cutare
sistematic a conflictelor n grupurile unde distribuia semnelor pozitive este n mod manifest
insuficient i unde numai crearea de semne pozitive poate conduce la diminuarea conflictelor.
n ce privete sursele organizaionale ale conflictelor, se poate aprecia c acestea pot fi generate i de
modul n care sunt distribuite responsabilitile i resursele. n acest caz se pot ntlni cteva situaii
generatoare de conflict:
a) atunci cnd acoperirea responsabilitilor se manifest adesea n organisme duble. n condiiile
n care aceeai activitate este n responsabilitatea a dou servicii, conflictul este aproape
inevitabil
b) mprirea resurselor: atunci cnd organizaia oblig dou persoane sau doua servicii s mpart
aceleai resurse, conflictul este previzibil
c) atribuire imprecis a responsabilitilor conduce la numeroase conflicte. Faptul c anumite zone
al organizaiei nu au clar definite responsabilitile, acest fapt reprezint surs de conflict, cel
mai adesea pentru c nimeni nu se simte responsabil de ceea ce se ntmpl acolo
d) rivalitatea ntre cadrele de conducere sau ntre servicii. Organigramele prost concepute creeaz
multiple ocazii de astfel de rivaliti.

Tipuri de conflicte n administraia public

Component inerent a naturii vieii de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social att aspecte
negative ct i pozitive. Ele pot genera att haos ct i progres, att dezbinare ct i coeziune.
Un studiu efectuat de ctre Asociaia American de Management a relevat faptul c managerii superiori
i intermediari i consum circa 2 ore din timpul lor pentru soluionarea unor situaii conflictuale.
Datorit acestui fapt tot mai muli specialiti consider managementul conflictului ca fiind la fel de
important ca i celelalte funcii ale managementului.

Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena,
agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia.

Din punct de vedere al esenei lor conflictele pot fi:

eseniale (de substan) generate de existena unor obiective diferite;
afective, generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict pot exista urmtoarele categorii de conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din acelai grup;
conflictul din grupuri diferite;
conflictul din organizaii diferite;
conflictul dintre indivizi i grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizaii.
O alt clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, n:
distructive;
benefice.

Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite
etc., avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea
conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i
imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui
acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de
cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele
distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c
prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge
la o soluie acceptat de cei implicai.
Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc
problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter
benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii i organizaiile s devin mai creative i mai productive. Conflictul
mpiedic situaiile de stagnare ale indivizilor i organizaiilor, elimin tensiunile i faciliteaz
efectuarea schimbrilor.

Considerm c este util s prezentm cteva din caracteristicile conflictelor benefice i conflictelor
distructive. (tabelul de mai jos)

Conflict distructiv Conflict benefic

Conflictul este generat de erori Conflictul este generat de cauze multiple

Este scpat de sub control, nefiind soluionat Poate fi meninut la un nivel onorabil.
la momentul oportun
Problemele au fost att de grave nct nu s-a Se poate ajunge la o soluie acceptat de cei
putut ajunge la o soluie acceptat. implicai.
Comunicarea dintre competitori devine Comunicarea dintre competitori devine
anevoioasa i nedemna de ncredere. intensa i demna de ncredere
Capacitatea fiecrei pri de a observa i de a Fiecare parte observ i rspunde la inteniile
 rspunde la inteniile celeilalte este serios celeilalte.
afectat.
Mijloace pentru obinerea unor avantaje
Aciuni n for, denaturarea realitii, Competiie deschis
informaie trunchiat.
Evoluie
Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin
mai importante cu att ansele ajungerii la o mai importante, cresc eforturile i investiiile
soluionare devin tot mai reduse cresc existnd anse de ajungere la o
soluionare.
Factori de influen
Importana i numrul punctelor de disput Importana i numrul punctelor de
competiie
Numrul i importana participanilor Numrul i importana participanilor
Cheltuielile pe care participanii sunt dispui Cheltuielile pe care participanii sunt dispui
s le suporte. s le suporte.
Numrul constrngerilor morale abandonate Numrul constrngerilor morale pe care cei
n timpul confruntrii. implicai se simt datori s le respecte
Efecte
Efecte negative asupra realizrii obiectivelor Indivizii i organizaiile devin mai creative i
mai productive
Resursele personale i organizaionale se Permite distribuirea mai eficienta a resurselor,
consum n condiii de ostilitate, dispre, elimin tensiunile i faciliteaz efectuarea
existnd o permanent stare de nemulumire schimbrilor.
nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un
comportament creator.
Crete coeziunea, gradul de organizare i
loialitatea personalului.

Surse de conflict

Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a
conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte
pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii.
Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte,
nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil.

Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea,
lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea
obiectivelor ct i a metodelor.
Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i
consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a
realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni.

n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz
posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate
de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea
membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora.

ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil,
constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i
administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare
conflictual).

Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Dac lum n considerare
tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:

conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional;

rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea
sexual; sexismul;
conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori
diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena
departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional.

Etapele parcurse de conflicte

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten;

perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput;
apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;
aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat;
ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de
alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului
benefic).

Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest
moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni
neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii.
Strategii n managementul conflictelor
Cunoscnd esena i cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci cnd este necesar, pot s
orienteze desfurarea conflictelor n cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la
creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei;

ngustarea terenului de disput;
lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n
realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai
largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la
o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o
disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri.
Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori:
seriozitatea conflictului;
chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu);
rezultatul considerat adecvat;
puterea de care beneficiaz managerul;
preferinele personale;
atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului.Lund n considerare gradul de
satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, putem identifica cteva metode de
soluionare a conflictelor:

Modaliti Situaii contextuale

Evitare -Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai
presante
-Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;
-Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei;
-Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii
evenimentelor.
-Sunt necesare informaii suplimentare.
-Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai eficient.
-Problemele par a fi eseniale sau simptomatice.
Colaborare -Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major.
-Cnd obiectivul propriu este de a nva.
-Combinarea opiniilor contradictorii.
-Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i
 realizarea unui consens general.
Competiie -Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital.
-n probleme importante, n care trebuie implementate aciuni nepopulare.
-n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor
de vedere este corect.
-mpotriva celor care profit de atitudinea ngduitoare
Compromis -Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare.
-Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud
reciproc.
-Pentru realizarea temporar a unui echilibru.
-Pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau
competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii
propriilor interese.
Acomodare -Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte.
-Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie aplicat.
-Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai
importante.
-Pentru a minimiza pierderile.
-Cnd situaia este scpat de sub control.
-Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Se apreciaz c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii:

Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l
aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale.
Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea
performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n
permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv.
n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor,
din perspectiva aciunii managerului:
Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice;
aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe
orizontal ct i pe vertical n organizaie.
Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s
caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea.
Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre
s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a
fost investit.
Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie,
adeseori fiind atins prin negocieri.
Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n
considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman.
Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce
conflictul s-a declanat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:
arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de
munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate
ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre
specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de
Comer i Industrie;

persuasiune;
ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa;

constrngerea;
cumprarea.
Strategii pe termen lung:

separarea;
medierea;
apelul ;
confruntarea.
O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:
Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict,
prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere.
Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea
punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz
comunicarea
Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate
de decizie.
B ) Soluionarea conflictului
Se poate realiza prin:
fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat
de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate
n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i
ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre
membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre
departamente;
negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s
renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie
creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor
Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta
necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care
presupune mai multe niveluri:
participarea la locul de munc;
participarea n relaiile umane propriu-zise
cointeresarea lor financiar
n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:
s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie;
s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;
s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite
subiecte importante;
nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l
stimuleze s participe la elaborarea lor;
s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive;
s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul
cu o oarecare demnitate.

D) Concluzii
Din analiza de mai sus se desprind urmtoarele concluzii:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor;
cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma
crora unii ctig n defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a
pregti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd
duce la un comportament creator;
Negocierea n vederea rezolvrii conflictelor
Negocierea este procesul prin care se rezolv diferenele de interese ntre oameni, atunci cnd nu se
poate apela la norme procedurale de rezolvare a acestora. Negocierea apare aproape n toate activitile
cotidiene, avnd n vedere aceste diferene de interese, precum i cele de experien i expertiz n
identificarea cilor de soluionare a unor situaii specifice.
A negocia nseamn a transforma conflictul n cooperare. Costurile negocierii (timp, energie, concesii,
schimbarea mentalitilor etc) nu apar ca fiind superioare costurilor confruntrii. Avantajele pe care
sper s le aduc negocierea trebuie s fie, pe ansamblu, superioare celor pe care absena negocierii le-ar
putea obine.
Dei unele aspecte specifice negocierii nu pot fi utilizate n totalitatea activitilor publice, este
important ca acestea s fie cunoscute de angajaii instituiilor publice, datorit multitudinii de situaii
comunicaionale n care sunt implicai. n aceste situaii, talentul de a negocia obinerea unui context mai
puin tensionat sau stresant, sau chiar mai benefic, devine esenial.
Pentru a negocia cu succes, cea mai important condiie este s ne asumm procesul de negociere. Altfel
zis, s acionm voluntar i concertat n stabilirea unui parteneriat care s duc la o tranzacie de succes.
O a doua condiie este s nelegem i s controlm contextul comunicrii n toat complexitatea celor
trei aspecte - obiectivul personal, oportunitile situaionale i obiectivul interlocutorului.
Oportunitile situaionale
Pentru a obine un avantaj n negocierea cu un interlocutor, este necesar evaluarea situaiei n care se
produce negocierea. Situaia este definit de un set complexde factori, de la cei umani pn la resursele
financiare i logistice existente, cadrul legislativ de referin, mizele celorlalte persoane implicate direct
sau indirect etc. De foarte multe ori, gradul de complexitate poate fi redus doar printr-o analiz
comparativ cu contexte similare sau prin apelul la persoane cu experien sau cu expertiz n domeniul
de activitate corespunztor.
Unul din cele mai importante aspecte n definirea contextului (situaiei) este identificarea constrngerilor
cu care ne confruntm att noi, ct i persoana cu care negociem. Acestea se pot referi la aspectele
legislative, etice, regulamentele de ordine interioar, la cultura de care aparinem sau la limitele fizice i
temporale create de teri sau de ctre instituii, organizaii nonguvernamentale, sindicate i asociaii
profesionale, ntreprinztori privai etc.
De asemenea, conjunctura n care se produce negocierea este foarte important. n paralel cu activitatea
noastr, se desfoar nenumrate alte activiti n acelai domeniu. Unele din acestea ne pot fi
favorabile. Alte evenimente sunt, dimpotriv, menite s pericliteze obiectivul ideal pe care ni l-am
propus.
Procesul de negociere va depinde n final de modul n care cele dou pri aflate n interaciune vor reui
s obin maximum de avantaje prin evaluarea i combinarea unui set extrem de complexde factori
avantajoi i prin evitarea unui set la fel de complex de riscuri i de factori defavorabili.
Succesul n negociere este definit de competenele negociatorilor. Fiecare persoan deine un set de
competene de negociere nnscute i dobndite, extrem de particulare.
Un bun negociator tie ce vrea i la ce este dispus (sau nu) s renune, intuiete sau afl ce obiective are
interlocutorul precum i ce ar fi dispus acesta s cedeze, tie s foloseasc condiiile de timp i de spaiu
i oportunitile situaionale n favoarea sa. De asemenea, un negociator de succes utilizeaz un set de
strategii de negociere care s i aduc ctigul nemijlocit sau care s l ajute n a defini i a oferi
partenerului o situaie de tip ctig-ctig.
Pentru aceasta, negociatorul este un bun asculttor, o persoan asertiv, capabil de reacii prompte i de
adaptare la situaii neprevzute. Nu n ultimul rnd, un negociator bun tie s ctige cu umor i
nonconflictual, respectnd demnitatea interlocutorului i argumentnd elegant n favoarea unei soluii
comune de tip amiabil.
13. Dezvoltare durabil i egalitate de anse
13.1. Dezvoltare durabil
Dezvoltarea durabil este un concept foarte complex, care a pornit de la preocuparea fa de mediu,
ideea fiind mbogit n timp cu o dimensiune economic i una social.
Dezvoltarea durabil urmrete satisfacerea nevoilor prezentului, fr a compromite posibilitatea
generaiilor viitoare de a-i satisface propriile nevoi" aa cum este menionat n Raportul Brundtland al
Comisiei Mondiale pentru Mediu i Dezvoltare.
Obiectivele Strategiei Naionale pentru Dezvoltare Durabil a Romniei, urmresc restabilirea i
meninerea unui echilibru raional, pe termen lung, ntre dezvoltarea economica i integritatea mediului
natural n forme nelese i acceptate de societate.

Dezvoltarea durabil nu este un concept nou. Este cea mai recent exprimare a unei etici foarte vechi,
care implic relaiile oamenilor cu mediul nconjurator i responsabilitile generaiilor actuale fa de
generaiile viitoare.

Ca o comunitate s fie ntr-adevar durabil, trebuie s adopte o abordare n trei direcii care ia n
considerare resursele economice, ale mediului nconjurator i cele culturale.
Strategia Europa 2020 continu preocuprile stabilite n Noua Strategie de Dezvoltare Durabil a UE
(2006) i de Strategia de la Lisabona pentru cretere economic i locuri de munc, pentru a contribui la
o Europ mai prosper, mai curat i mai corect.
n prezent, conceptul de dezvoltare durabil s-a extins asupra calitii vieii n toat complexitatea sa,
sub aspect social i economic. Educaia, sntatea, sigurana social i stabilitatea economic a societii
sunt eseniale n definirea calitii vieii. Dezvoltarea durabil trebuie s aib loc acolo unde triesc
oamenii, unde sunt create locuri de munc, unde se construiesc locuine i coli. Aici i au rdcinile
problemele, dar i soluiile care stau la baza stabilirii strategiilor de dezvoltare durabil. Fiecare
autoritate local trebuie s fie n permanent dialog cu cetenii, cu organizaiile locale, cu economia
privat. Prin activiti cu caracter consultativ, autoritile locale trebuie s se informeaz cu privire la
doleanele cetenilor, organizaiilor sau mediului de afaceri, stabilind astfel cele mai potrivite strategii
de dezvoltare.
Obiectivele Strategiei pentru Dezvoltare Durabil a Uniunii Europene
- Limitarea schimbrilor climatice i a costurilor i efectelor sale negative pentru societate i
mediu
- S ne asigurm c sistemul nostru de transport satisface nevoile economice, sociale i de mediu
ale societii noastre, minimiznd impacturile sale nedorite asupra economiei, societii i
mediului
- Promovarea modelelor de productie i consum durabile
- mbuntirea managementului i evitarea supraexploatrii resurselor naturale, recunoscnd
valoarea serviciilor ecosistemelor
- Promovarea unei bune snti publice n mod echitabil i imbuntirea proteciei mpotriva
ameninrilor asupra sntii
- Crearea unei societi a includerii sociale prin luarea n considerare a solidaritii ntre i n
cadrul generaiilor, asigurarea securitii i creterea calitii vieii cetenilor ca o precondiie
pentru pstrarea bunstrii individuale
 - Promovarea dezvoltrii durabile pe scar larg; asigurarea ca politicile interne i externe ale UE
sunt n acord cu dezvoltarea durabil i angajamentele internaionale ale acesteia.

Strategia Naional pentru Dezvoltare Durabil a Romniei Orizonturi 2013-2020-2030 stabilete

obiective concrete pentru trecerea, ntr-un interval de timp rezonabil i realist, la modelul de dezvoltare
generator de valoare adugat nalt, propulsat de interesul pentru cunoatere i inovare, orientat spre
mbuntirea continu a calitii vieii oamenilor i a relaiilor dintre ei n armonie cu mediul natural:

Orizont 2013: ncorporarea organic a principiilor i practicilor dezvoltrii durabile n

ansamblul programelor i politicilor publice ale Romniei;
Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al rilor Uniunii Europene la principalii
indicatori ai dezvoltrii durabile;
Orizont 2030: Apropierea semnificativ a Romniei de nivelul mediu din acel an al rilor UE.
ndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu i lung, o cretere economic
ridicat i, n consecin, o reducere substanial a decalajelor economico-sociale dintre Romnia i
celelalte state membre ale UE.

13.2. Egalitate de anse. Implicarea femeilor lideri n administraia public din Romnia
Egalitatea de anse are la baz asigurarea participrii depline a fiecrei persoane la viaa economic i
social, fr deosebire de origine etnic, sex, religie, vrst, dizabiliti sau orientare sexual.
Referitor la persoanele cu handicap, acestea au drepturi egale i au dreptul la demnitate, egalitate de
tratament, de via independenta i de participarea deplin n societate.
Egalitatea de anse ntre femei i brbai reprezint una dintre cele cinci valori care stau la baza Uniunii
Europene (UE).
Potrivit art. 2 din Tratatul UE, aceasta se ntemeiaz pe valorile respectrii demnitii umane,
libertii, democraiei, egalitii, statului de drept, precum i pe respectarea drepturilor omului, inclusiv
a drepturilor persoanelor care aparin minoritilor. Aceste valori sunt comune statelor membre ntr-o
societate caracterizat prin pluralism, nediscriminare, toleran, justiie, solidaritate i egalitate ntre
femei i brbai.
Uniunea are obligaia de a promova egalitatea ntre femei i brbai n toate activitile sale (art. 3 din
Tratatul privind UE, art. 8 din Tratatul privind funcionarea UE). De asemenea, Carta drepturilor
fundamentale a UE prevede acest principiu i interzice discriminarea pe criteriul de sex.
Inegalitile ntre femei i brbai ncalc drepturi fundamentale, exercit o presiune asupra economiei i
au ca rezultat subutilizarea talentelor. Consolidarea egalitii ntre femei i brbai antreneaz beneficii
economice i comerciale iar utilizarea eficient i n mai mare msur a potenialului i talentului
femeilor condiioneaz ndeplinirea obiectivelor Strategiei Europa 2020 de cretere inteligent, durabil
i favorabil incluziunii.
Strategia pentru egalitatea ntre femei i brbai 2010-2015 reprezint programul de lucru al Comisiei
Europene (COM) cu privire la egalitatea ntre femei i brbai, scopul acesteia fiind acela de a stimula
evoluiile la nivel naional i de a oferi o baz pentru cooperarea cu celelalte instituii europene i alte
pri interesate.
Rolurile masculine i feminine influeneaz n continuare decizii individuale eseniale cu privire la
educaie, carier, condiii de lucru, familie i fertilitate. Aceste decizii au la rndul lor un impact asupra
economiei i societii: prin urmare, se precizeaz n Strategia COM, ...este n interesul tuturor s li se
ofere n mod egal att femeilor ct i brbailor posibilitatea real de a alege n diversele etape din
viaa lor.
Strategia COM identific aciuni n cinci domenii prioritare definite n carta femeilor i un sector care
abordeaz aspecte transversale.
Domeniile prioritare sunt: independen economic egal, remuneraie egal pentru aceeai munc i
prestarea unei munci echivalente, egalitate n luarea de decizii, demnitate, integritate i ncetarea
violenei bazate pe gen, egalitatea de anse ntre femei i brbai n cadrul aciunilor externe i aspecte
orizontale (roluri atribuite n funcie de gen, legislaia, gestionarea i instrumentele egalitii ntre femei
i brbai). Aciunile propuse n Strategie se nscriu ntr-o abordare dual, care mbin integrarea
principiului egalitii de anse ntre femei i brbai cu msurile specifice.
Documentul scoate n eviden faptul c, n ciuda progreselor realizate, n majoritatea statelor membre
femeile sunt n continuare subreprezentate n procesele i poziiile decizionale, ndeosebi la nivelurile
cele mai nalte, dei acestea reprezint aproximativ jumtate din fora de munc i mai mult de jumtate
din noii absolveni universitari din statele UE.

O analiz de gen9 asupra actorilor decizionali care influeneaz situaia economic, social sau cultural
a unei comuniti reflect, la ora actual, persistena unor raporturi inegale, de cele mai multe ori
defavorabile femeilor. Factori culturali, religioi sau biologici au fost deseori invocai pentru a perpetua
discriminarea de gen i la nivel de decizie, aceasta conducnd la irosirea potenialului de munc i
cretivitate a multor femei.
Documente legislative i non-legislative asumate de Uniunea European consacr egalitatea de gen ca
un principiu fundamental al Uniunii Europene, subliniind c o participare echilibrat pe criterii de gen la
deciziile majore adoptate n domeniile politic i social este vital pentru dezvoltarea unei reale
democraii i contribuie la creterea economic. Conform unui raport recent al Comisiei Europene, n
ciuda progreselor nregistrate, femeile din Europa sunt n continuare subreprezentate n posturile de
conducere att n politic, n viaa public, ct i n afaceri.
n cadrul administraiilor centrale ale statelor membre ale UE, n prezent femeile ocup aproape 33% din
posturi la primele dou niveluri ale ierarhiei, n comparaie cu aproximativ 17% n anul 1999.
n analizele care au fost efectuate la nivel european cu privire la participarea femeilor i a brbailor la
procesul decizional, se scot n eviden mai multe cauze care pot justifica sub-reprezentarea femeilor n

9
Situaia femeilor i a brbailor n poziii de decizie n administraia public central, studiu realizat de Ministerul Muncii,
Familiei i Proteciei Sociale
poziii decizionale: nti de toate, stereotipurile de gen i discriminarea precum i segregarea n educaie
i pe piaa muncii. Urmeaz apoi lipsa politicilor care s faciliteze accesul femeilor la poziii
decizionale, s evidenieze i promoveze echlibrul corect dintre viaa profesional i viaa familial i s
sparg distribuia inechitabil a sarcinilor casnice i familiale. La final, urmeaz mediul socio-cultural
neprietenos, cultura corporatist i atitudinea media ce sunt nc nefavorabile femeilor.
Problematica participrii femeilor i brbailor la procesul de decizie i a distribuiei de gen n structurile
de reprezentare public a constituit i n Romnia un domeniu de studiu.
n acest sens, semnalm urmtoarele 2 analize realizate n cadrul fostei Agenii Naionale pentru
Egalitatea de anse ntre femei i brbai (ANES) care, dei nu au urmrit exclusiv problema ocuprii de
ctre femei i brbai a posturilor de conducere n administraia public, au oferit o serie de informaii
importante:
- Participarea femeilor n viaa politic din Romnia. Concluzii ale analizei:
- Feminizarea nivelurilor decizionale de mijloc al administraiei publice (n special nivelul central).
Piramida puterii politice este dominat, att la vrf ct i la baz, de ctre brbai.
- Feminizarea unor domenii precum justiia, sntatea, integrarea european i domeniul muncii.
- (fostul) Minister al Integrrii Europene este singurul minister n care peste 75% din poziiile de
conducere sunt deinute de femei, urmnd Ministerul Culturii (61,02%), Ministerul Sntii (60,24%) i
Ministerul Mediului (58,72%).
- n ceea ce privete administraia public local, femeile sunt sub-reprezentate, din moment ce, n
general, peste 80% din posturile de decizie sunt ocupate de brbai.
- Analiz privind gradul de participare a femeilor i brbailor n procesul decizional de la nivelul
administraiei publice centrale i locale. Analiza s-a realizat n anul 2009, datele fiind colectate n
urma alegerilor generale din anul 2008, att la nivel central ct i la nivelul administraiei locale dar i a
alegerilor europarlamentare din 2009.
Concluzii n urma analizei:
- n ceea ce privete situaia participrii femeilor la primul i al doilea nivel de luare a deciziei n cadrul
ministerelor, se observ c procentul funciilor ocupate de femei crete odat cu scderea nivelului de
decizie.
- n comparaie cu media parlamentelor statelor UE (24%) i cu procentul din Parlamentul European n
legislatura 2004-2009 (31%), Romnia deine o reprezentare a femeilor parlamentar de doar 9,76%,
conform rezultatelor alegerilor parlamentare din 2008.
- Prin comparaie cu perioada 2004-2008, se poate observa o scdere a gradului de participare a femeilor
la procesul decizional din administraia local, att n ceea ce privete prezena acestora n consiliile
judeene i n cele locale, dar i la nivelul Instituiei Prefectului.
Dei Romnia a nregistrat mbuntiri n ultimul timp, se menioneaz foarte puin despre femeile
lideri din administraia public. n alte ri, precum Norvegia, aceast implicare este susinut i prin
crearea unui plan de 4 ani pentru creterea numrului de femei ce ocup posturi i funcii publice pe
nivelurile superioare i de mijloc ale administraiei de la 22% n 1997 la 30% n 2001 i la 40% n 2002.
Situaia femeilor lideri n administraia public romneasc pare s fie una din cele mai neexplorate zone
n ceea ce privete problematica leadership-ului.
Autoritatea Electoral Permanent (AEP) a realizat recent un studiu privind reprezentarea femeilor n
Parlamentul Romniei urmrind evoluiile petrecute n perioada 1990-2012.10
Conform datelor furnizate, procentul mandatelor deinute de femei s-a dublat fa de Legislatura 1990-
1992. Cu toate acestea, nivelul de reprezentare a femeilor n forul legislativ rmne redus n comparaie
cu alte state europene, arat analiza AEP.
De-a lungul celor ase legislaturi din perioada postdecembrist, numrul femeilor care au deinut un
mandat de parlamentar a crescut progresiv, de la 24, respectiv 4,9% (1990-1992) la 68, respectiv 11,5%
(2012-2016).
Astfel, la alegerile parlamentare din 2012 s-au inscris 340 de candidai femei, reprezentnd 13,8% din
totalul de 2.451 de candidai.
Au obinut mandate doar 20% dintre femeile care au candidat, respectiv 68 (55 la Camera Deputailor,
13 la Senat) din totalul celor 588 de mandate alocate.
n cadrul formaiunilor politice, procentul de parlamentari femei este urmatorul: USL - 11% (44 de
mandate din totalul de 398); ARD - 12,6% (10 mandate din 79); PP-DD - 18% (12 mandate din 66);
UDMR - 3,7% ( 1 mandat din 27); Asociaia Liga Albanezilor din Romania - (1 mandat);
Nicio femeie nu s-a nscris n competiia electoral n calitate de candidat independent.
Cel mai sczut nivel de reprezentare a femeilor n Parlamentul Romniei se regsete n perioada 1992-
1996, 3,7%, respectiv 18 femei parlamentar. Un procent de 10,8%, destul de apropiat de componena
actualului Parlament, l regsim n legislatura 2000-2004, respectiv 40 de femei deputai si 12 femei
senatori.
n acelai timp, procentul de reprezentare a femeilor n parlamentele statelor europene variaz ntre
44,7% (Suedia) i 8,7% (Malta). Conform statisticilor Uniunii Interparlamentare (IPU), n parlamentele
naionale a 187 de ri femeile reprezint n medie aproape 20% din totalul parlamentarilor, n timp ce n
Europa (rile O.S.C.E.) procentul mediu este de 22%.

10
http://www.ziare.com/politica/parlamentari/cum-a-evoluat-numarul-femeilor-din-parlament-in-ultimii-22-de-ani-1218682
14. Bibliografie legislaie resurse Internet
Bibliografie
1. Dezvoltarea leadership-ului n administraia public din Romnia n viitor, autor Oana Ablu, articol
aprut n revista Administraie i management public
2. Accelerarea procesului de reform n administraia public din Romnia modificri realizate n plan
legislativ i instituional, autor Oana Ablu, articol aprut n revista Administraie i management
public
3. Leadershipul n administraia public din Romnia comparativ cu leadership-ul administraiei publice
din alte ri, autori Ariana-Lavinia Mo, Ana Pdurean, articol aprut n publicaia Management
Intercultural, Volumul XIV, Nr. 2 (26), 2012
4. Calitatea i atenia acordat ceteanului, articol aprut n lucrarea Managementul calitii n sectorul
public
5. Leadershipul n cadrul organizaiilor publice, autor Cristian Bene, articol aprut n publicaia Revista
de Administraie Public i Politici Sociale
6. Dezvoltare organizaional i msurarea performanelor, autori Ciprian Tripon, Marius Dodu, Horia
Raboca, UBB-2013
7. Leadership in the public sector is it different?, autor Professor Roger Gill, articol aprut n
publicaia The Leadership Trust 2009
8. Leadership i procese de luare a deciziilor n administraia public, autor Clin Hinea, articol aprut
n Revista Transilvan de tiine Administrative, 2(11), 2004, pp. 46-55
9. Management i leadership n sectorul public. O analiz comparativ a conceptelor, autori Clin
Hinea, Tudor iclu, Jenei Gyorgy, articol aprut in Revista Transilvan de tiine Administrative 2
(26)/2010, pp. 28-39
10. Stiluri de leadership n cadrul organizaiilor, autor conf. univ. dr. Marian Nstase, articol aprut in
Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006
11. Liderii bazai pe cunoatere n administraia public: mit sau realitate?, autor conf. univ. dr. Nstase
Marian
12. Dezvoltarea administraiei publice la standardele Uniunii Europene, editor Aurora Matei, CIED Iasi
13. Practici europene pentru administraia public romneasc, autor: Septimius Prvu, Asociaia Pro
Democraia, 2009
14. Good Practices and Innovations in Public Governance, United Nations Public Service Awards
Winners and Finalists, 2003-2009, ST/ESA/PAD/SER.E/139, Department of Economic and Social
Affairs. New York, 2009
15. Raportul anticorupie al UE, Comisia European Bruxelles, 3.2.2014 COM(2014) 38 final
16. Dimensiunea funciei publice n rile europene. Tendine i progrese, articol publicat pe site-ul
http://www.rasfoiesc.com
17. Analiza tendinelor curente privind reforme n domeniul funciei publice n ri membre ale Uniunii
Europene i ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare Economic, Ministerul Dezvoltrii
Regionale i Administraiei Publice - Agenia Naional a Funcionarilor Publici, Bucureti 2013
18. Funcia public n context European, autor Conf.univ.dr. Ion DAVID
19. UNDP, Public Administration Reform, New York: UNDP/RBEC
http://www.pogar.org/publications/other/un/unpubadminreform-practicenote
20. Manual de comunicare i relaii publice, autori Miriam Costea i Dan Stnescu, lucrare realizat n
cadrul proiectului PHARE RO 2006/018-147.01.04.04.01
21. Managementul Conflictelor i Tehnici de Negociere, autor Ciprian Tripon, 2012
22. Situaia femeilor i a brbailor n poziii de decizie n administraia public central, studiu realizat
de Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale
23. Management i leadership n organizaii publice, suport de curs, autori: Conf. Univ. Dr. Clin
Emilian Hinea, Lect. Univ. Dr. Cristina Hinea (Mora), Drd. Tudor Cristian iclu, Prof. Univ. Dr.
Jenei Gyorgy, Prof. Univ. Dr. Jos Luis Vzquez-Burguete, Prof. Univ. Dr. Pablo Gutirrez Rodriguez
24. Leadership n dezvoltare regional, Manual de Bune Practici, realizat de Agenia pentru Dezvoltare
Regional Nord-Est, septembrie 2012
25. What Leaders Really Do, Kotter John P., 1992 (Harvard Business School)
26. Dreptul european al funciei publice, autor Lect.. Mihaela Tofan, Universitatea Al. I. Cuza Iasi -
Centrul de studii europene, Modul: administraie public n Europa
27. Performan i capacitate n administraia public local, autori Florin Crbunrean i Ovidiu Dorin
Jimborean, Cluj Napoca, 2010
28. Manual proceduri pentru implementarea codului de conduit, editat de Agenia Naional a
Funcionarilor Publici
29. Evaluarea performanelor profesionale ale funcionarului public, Ghid metodic
30. Managementul instituiilor publice, autor Paul Marinescu, Universitatea din Bucureti, 2003
31. Leadership-ul n procesele de implementare a schimbrii - tez de doctorat - Claudia Paula Fuioag

Legislaie
Legea nr. 215/2001 privind administratia publica locala, republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public, publicat n Monitorul
Oficial nr. 663/23 octombrie 2001;
Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public, publicat n Monitorul
Oficial nr. 70/3 februarie 2003;
Hotrrea Guvernului nr.123/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Legii nr.
544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public;
OG nr. 35/2002 pentru aprobarea Regulamentului-cadru de organizare si functionare a consiliilor
locale, cu modificarile si completarile ulterioare
OG nr. 21/2002 privind gospodarirea localitatilor urbane si rurale, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea-cadru a descentralizarii nr. 195/2006
HG nr. 139/2008 privind aprobarea normelor metodologice de aplicare a Legii-cadru a
descentralizarii nr. 195/2006
Legea nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilitati publice, cu modificarile si completarile
ulterioare
Legea nr. 67/2004 pentru alegerea autoritilor administraiei publice locale, publicat n Monitorul
Oficial nr. 271/29 martie 2004;
Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale, publicat n Monitorul Oficial, nr 618/18 iulie
2006;
 HG nr. 745/2007 pentru aprobarea Regulamentului privind acordarea licentelor in domeniul
serviciilor comunitare de utilitati publice
OG nr. 71/2002 privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului
public si privat de interes local, cu modificarile si completarile ulterioare
HG nr. 955/2004 pentru aprobarea reglementarilor-cadru de aplicare a Ordonantei Guvernului nr.
71/2002 privind organizarea si functionarea serviciilor publice de administrare a domeniului public si
privat de interes local
Legea nr. 213/1998 privind proprietatea publica si regimul juridic al acesteia, cu modificarile si
completarile ulterioare
HG nr. 855/2008 pentru aprobarea actului constitutiv-cadru si a statutului-cadru ale asociatiilor de
dezvoltare intercomunitara cu obiect de activitate serviciile de utilitati publice
HG nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate
investitii din programele cu finantare comunitara si nationala, cu modificarile si completarile
ulterioare
HG 1149/2008 privind modificarea si completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru
desemnarea polilor nationali de crestere in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele cu
finantare comunitara si nationala
HG 1513/2008 privind completarea Hotararii Guvernului nr. 998/2008 pentru desemnarea polilor de
crestere si a polilor de dezvoltare urbana in care se realizeaza cu prioritate investitii din programele
cu finantare comunitara si nationala
Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie, publicat n
Monitorul Oficial nr. 219 din 18 mai 2000
Legea nr.161 din 19 aprilie 2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei in exercitarea
demnitatilor publice, a functiilor publice si in mediul de afaceri, prevenirea si sanctionarea coruptiei
Legea nr. 393/2004 privind Statutul aleilor locali, modificat prin Legea nr. 249/2006
Legea nr. 115/1996 privind declararea i controlul averii demnitarilor, magistrailor, funcionarilor
publici i a unor persoane cu funcii de conducere, publicat n Monitorul Oficial nr. 263 din 28
octombrie 1996
Legea nr. 70/1991 privind alegerile locale, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Legea nr. 571/2004 privind protecia personalului din autoritile publice, instituiile publice i din
alte uniti care semnaleaz nclcri ale legii
Ordonana Guvernului 53/2002 privind Statutul-cadru al unitii administrativ teritoriale;
Statutul funcionarilor Comunitii Europene

Resurse Internet
http://www.mdrap.ro/
http://www.fonduri-ue.ro/
http://www.gov.ro
http://www.mdrt.ro/
http://www.fonduri-stucturale.ro
http://www.fseromania.ro
http://www.fonduriadministratie.ro
http://www.apd.ro
http://www.just.ro
http://www.integritate.eu
http://www.e-guvernare.ro
Consiliul Judeean Dmbovia: http://www.cjd.ro
Primria Trgovite: http://www.pmtgv.ro
Prefectura Dmbovia: http://www.prefecturadambovita.ro
http://www.romania.gov.ro
http://www.rasfoiesc.com
http://www.ziare.com/politica/parlamentari/cum-a-evoluat-numarul-femeilor-din-parlament-in-ultimii-
22-de-ani-1218682
http://www.bxb.ro
http://www.archive.official-documents.co.uk/document/parlment/nolan/seven.htm
http://www.un.org/documents/ga/res/51/a51r059.htm
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/UN/UNPAN035284.pdf
http://www.processrenewal.com
http://www.public-leadership.nl
http://www.pogar.org/publications/other/un/unpubadminreform-practicenote