Reengineering-ul ntreprinderii de pres

ORGANIZAREA NTREPRINDERII DE PRES

Organizarea managerial n cadrul unei ntreprinderi are ca scop asigurarea unei combinri ct
mai raionale a resurselor existente, stabilirea cu precizie a atribuiilor i sarcinilor ce revin
salariailor, constituirea cadrului structural care s permit manifestarea acelei ordini neceare
desfurrii unei activiti eficiente. Organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte pe
diviziunea muncii pe orizontal, care duce la prezicerea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce
revin salariailor i, pe de alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea
unor niveluri de autoritate i prezicerea raporturilor dintre ele.Corespunztor coninutului
organizrii ntreprinderii, se pot desprinde doua forme de organizare- organizarea
procesual i cea structural.1

Organizarea procesual cuprinde asamblul proceselor de producie propriu-zise ce

caracterizeaz activitatea ntr-o redacie.Astfel, sunt identificate procesele de colectare a
informaiilor, de evaluare a acestora, de redactare, de concepere a paginii unui ziar i de
realizare efectiva a acesteia, realizarea i procesarea fotografiilor. Organizarea structural a
ntreprinderii susine organizarea procesual i se refera la ierarhiile profesionale i la modul
n care acestea influeneaz procesele de standardizare, de raionalizare i de eficientizare a
produciei de informaii. Organizarea structural se refera n primul rnd la atribuiile fiecrui
loc de munc din schem i la locul pe care acesta l ocup n structura de organizare a
instituiei de pres.2

Mediul (ntreprinderii) este constituit din ansamblul organizaiilor, activelor i factorilor a

caror existen ar putea influena comportamentul i performanele ntreprinderii.3Asupra
mass-media sesizm aciunea unor factori de natur economic, politic, juridic, tehnologic
i cultural.
1 Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1998, p.103

2 Roca Luminia, Surugiu Romina, Producia unei reviste. Strategii editoriale n

presa specializat, Editura Universitii din Bucureti, 2007, p.11/12

3 M. Marchesnay Management, Bucuresti, 1997

1
Daca am schita o clasificare a organizatiilor care pot influenta media, acestea ar fi : de
reglementare directa (precum CNA), de reglementare indirecta (Parlament), la comanda
parghiilor economice (Guvern), de breasla (SZR) si non-guvernamentale

Teoriile asupra mediului intreprinderii identifica (si separa) micromediul si macromediul.

Micromediul este reprezentat de participantii la mediul cel mai apropiat al intreprinderii si

care afecteaza posibilitatile ei de a-si deservi clientii.

Macromediul este desemnat de fortele de societate cu raza mare de actiune, care afecteaza toti
participantii la micromediul intreprinderii.

Inainte de a descrie care sunt acei participanti si acele forte, sa analizam cateva caracteristici
definitorii ale intreprinderii mass-media.

Iata ce scrie David Randall (in Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iasi, 1998) despre presa
scrisa: consideram afirmatiile lui valabile si in cazul media electronice :

Rolul unui ziar este de a afla informatia proaspata despre chestiuni de interes public si de a o
transmite cititorilor cat mai repede si cu cat mai multa acuratete posibil, in mod cinstit si
echilibrat. Asta-i tot .4

Mass-media lucreaza, observam noi, cu materia prima numita informatie, pe care o

prelucreaza si o vinde, cu ajutorul unor interpusi, publicului. In mod cert mass-media pot fi
incluse nu doar in sectorul productie, ci si in cel al serviciilor, pentru ca multe informatii
oferite de presa sunt preluate ca atare si retransmise publicului, situatie in care mass-media
detin rolul de prestatori de servicii, mai mult de producatori ai unor bunuri media.

In afara de aceasta viziune tehnica asupra intreprinderii media se pot analiza impactul
media asupra publicului, etica jurnalistilor s.a.m.d. ; dar, in ceea ce ne priveste, descrierea
intreprinderii media ar trebui sa porneasca tocmai de la identificarea materiei prime cu care
lucreaza si de la acceptiunea public = clienti.

Exista si o alta viziune asupra produselor pe care le vand mass-media.

4 Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iasi, 1998

2
Mass-media ar comercializa trei produse distincte :

a) informatia clientii sunt chiar publicul care cauta sa-si satisfaca o necesitate, aceea
de cunoaste mediul inconjurator.

b) distractia - clientii sunt, ca si in cazul de mai sus, publicul. Televiziunile prin cablu
vand distractie;

c) audienta clientii sunt anuntatorii. Media din categoria (a) vand, colateral (dar cat de
important pentru ele !), timp sau spatiu celor care doresc sa-si promoveze mesajele.

O astfel de clasificare ne arata ca de fapt avem de-a face cu doua tipuri de clienti: (1) publicul,
care consuma mesajele mass-media si justifica existenta celor care se bazeaza pe
receptivitatea fata de media, si (2)anuntatorii.

Micromediul intreprinderii media este compus din : (1) furnizorii de informatie punctul
terminus este ziaristul, dar in functie de numerosi factori putem include in categoria
furnizorilor alte media (de exemplu : agentiile de presa), institutii guvernamentale sau
neguvernamentale s.a. ; (2) furnizorii de alte materii prime necesare precum RENEL,
fabricile de hartie s.a. ; (3) intermediarii furnizorii de servicii (precum desfacerea, tiparirea
s.a.) ; (4) publicul ; (5) concurentii ; (6) organismele publice precum bancile, grupurile de
interese, opinia publica s.a.

Macromediul intreprinderii media il constituie : (1) mediul economic ; (2) mediul tehnic si
tehnologic ; (3) mediul demografic ; (4) mediul cultural, social, educational ; (5) climatul
politic intern si international ; (6) cadrul juridic.

Termenul de Reengineering a fost lansat de Hammer, ntr-an articol de mare importan, unde
a vorbit despre eliminare, nu automatizare, despre schimbare.

Reengineering, pentru mass-media, nseamn regndirea fundamentl i reproiectarea radical

a proceselor de colectare, prelucrare, transmitere sau difuzare a informaiilor de interes
(pentru) public i persuadarea eventualilor anuntori (unde este cazul), n vederea obinerii
unor ameliorari (rentabilizari) spectaculoase a costurilor, calitatii si vitezei.5

5 HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura

Tehnic, 1996, p. 57

3
Aceasta definiie, observ autorii ei, Hammer si Champy, conine patru cuvinte cheie:

Primul cuvnt cheie este Fundamental

Aplicnd conceptul de reengineering, oamenii de afaceri trebuie s-i pun cele mai
elementare ntrebri despre firma lor: De ce facem ceea ce facem? ; i de ce o facem n
modul n care o facem? ; aceste ntrebri elementare i silesc pe oameni s-i analizeze
regulile i premisele acceptate n mod tacit, care stau la baza modului n care ei i conduc
afacerile; de multe ori, se constat c aceste reguli sunt depite, eronate sau nepotrivite.
Reengineering demareaz fr premise i fr certitudini; de fapt firmele care aplic
reengineering trebuie s evite acele premise pe care majoritatea proceselor le ncorporeaz. A
ntreba: Cum am putea, oare, s verificm mai eficient conturile clientului? presupune c
aceste conturi trebuie verificate. De fapt, n multe situaii, costul verificrii poate depi costul
pierderilor prin neplata datoriei, pe care aceast verificare i propune s-l evite.
Reengineering stabilete, n primul rnd, ce anume trebuie s fac o firm i, apoi, cum anume
trebuie s procedeze.Din punct de vedere al conceptului de reengineering nimic nu este
absolut. Reengineering ignor ceea ce este deja i se concentrez asupra a ceea ce ar trebui s
fie.

Al doilea cuvnt cheie din definiie este Radical, cuvnt ce provine din latinescul radix,
care nseamn rdcin. Reproiectarea radical nseamn a merge la rdcina lucrurilor: nu a
face modificri superficiale sau variaiuni la ceea ce deja exist, ci a aciona prin ndeprtarea
a ceea ce este vechi. n reengineering, a reproiecta n mod radical nseamn ignorarea
complet a procedurilor i structurilor existente i inventarea unor ci absolut noi de
desfurare a activitii. Reengineering nseamn reinventarea firmei, nu mbuntirea sau
dezvoltarea sau modificarea activitii.

Al treilea cuvnt cheie este Spectaculos.

Reengineering nu se refer la efectuarea unor mbuntiri marginale sau treptate, ci la

realizarea unor salturi spectaculoase n rezultate. Dac o firm este cu 10% sub ceea ce ar
trebui s fie, dac costurile sunt cu circa 10% mai mari, calitatea cu 10% sub nivelul cerut,
dac activitatea de service acordat clienilor ar trebui s se mbunteasc cu 10%, atunci
acea firm nu are nevoie de reengineering.

4
Metodele convenionale, de la mobilizarea personalului pn la punerea la punct a unui
program de cretere a calitii, pot deplasa ntreprinderea din zona celor 10% lips. Ar trebui
s se apeleze la reengineering numai atunci cnd este nevoie de o curenie major.

mbuntirile marginale au nevoie doar de reglaje fine, mbuntirile spectaculoase au

nevoie de demolarea vechiului i nlocuirea lui cu ceva nou.

n sprijinul celor afirmate mai sus st exemplul companiei IBM Credit, avnd ca domeniu de
activitate finanarea vnzrilor de calculatoare, software i servicii oferite de IBM
Corporation. Prin reproiectarea ntregului proces de acordare a creditelor, ceea ce a nsemnat
subsumarea celor apte activiti efectuate de ctre apte specialiti, uneia singur realizat de
un generalist, IBM Credit a redus durata medie de procesare a cererii de creditare de la 56 de
ore la 4 ore (deci o reducere de aproape 93%), fcnd aceasta fr a crete numrul de
salariai, obinndu-se o cretere a productivitii de o sut de ori. n schimb, dac s-ar fi
ncercat s se mbunteasc fiecare activitate din componena procesului s-ar fi obinut o
reducere a timpului de procesare de numai 9% i o cretere de productivitate de 15%.

Al patrulea cuvnt cheie folosit n definiie esteProcese. Dei acesta este cel mai important
cuvnt din definiia noastr, el este, de asemenea, cel care prezint cele mai mari dificulti
pentru managerii ntreprinderilor.

Majoritatea oamenilor de afaceri nu se gndesc n termeni de proces; intenia lor se

concentreaz pe activiti, pe oameni, pe structuri dar nu pe procese.

Un proces de afaceri n accepiunea de mai sus se poate defini ca o colecie de activiti care
preiau una sau mai multe tipuri de intrri i care creeaz ceva la ieire, ceva ce are valoare
pentru client.

Au fost identificate trei tipuri de ntreprinderi care abordeaz reengineering.

Primul tip de firme este acela care se confrunt cu mari dificulti. Acestea nu au alt soluie.
Dac, ntr-o ntreprindere, costurile sunt cu un ordin de mrime mai mari dect ale
concurenei sau dect ar permite modelul de proces de producie n care se ncadreaz, dac
activitatea de service oferit este att de defectuoas nct clienii protesteaz, dac rata de
defectare a produselor este de dou ori, de trei ori dau de cinci ori mai mare dect a
produselor concurenei, dac, altfel spus, firma are nevoie de mbuntiri la scara unui ordin

5
de mrime, atunci acea firm are nevoie de reengineering. Ford Motor Company, n anii 80, a
fost o astfel de companie.

Al doilea tip este reprezentat de firmele care nc nu se confrunt cu dificulti, dar a cror
conducere anticipeaz apariia acestor dificulti majore. Un astfel de exemplu, n a doua parte
a deceniului 8, a fost Aetna Life&Casualty. Pe moment, rezultatele financiare pot s par
satisfctoare, dar pe cer se zresc deja nori de furtun concureni noi, cerine sau
caracteristici ale clienilor n schimbare, un mediu economic sau legal schimbat care
amenin s demoleze fundamentele succesului firmei. Concepia acestor firme este de a
aborda reengineering nainte de a se confrunta cu o situaie nefavorabil.

Al treilea tip de firme care abordeaz reengineering-ul sunt cele care se afl ntr-o form
maxim. n cazul lor, nu se pot discerne dificulti, nici n prezent, nici n viitor, dar
managementul lor este ambiios i agresiv. Un exemplu de acest fel este firma Hallmarck.

Timp de dou sute de ani, oamenii i-au fundamentat i construit ntreprinderile n jurul
strlucitei descoperiri a lui Adam Smith, potrivit creia activitatea industrial poate fi
descompus n operaii simple, fundamentale. n epoca economic postindustrial n care
intrm acum, firmele vor fi bazate pe ideea i constituite n jurul ideii de a reunifica aceste
operaii n procese coerente de afaceri.

n opinia autorilor crii Reengineering-ul ntreprinderii, prin reengineering ntreprinderile

se pot autoreinventa. Tehnicile pe care le pot utiliza pentru a realiza acest deziderat, purtnd
denumirea de business reengineering (reproiectarea proceslor de afaceri), vor reprezenta
pentru urmtoarea revoluie economic, dup aceeai autori, ceea ce diviziunea social a
muncii a reprezentat pentru cea precedent.

Business reengineering nseamn s iei totul de la nceput, de la temelii, s lai deoparte mult
din nelepciunea adunat pe parcursul a dou sute de ani de management industrial, s uii
cum se lucra n era produciei de mas i s decizi cum este mai bine s se acioneze acum.

n centrul business reengineering-ului st noiunea de gndire discontinu identificarea i

abandonarea regulilor nvechite i a premiselor fundamentale pe care se bazeaz operaiile de
afaceri n prezent. Fiecare firm este plin cu reguli implicite motenite din epocile anterioare.
Aceste reguli se bazeaz pe prezumii privind tehnologiile, oamenii i obiectivele
organizatorice, care astzi nu mai corespund.

6
Atta timp ct ntreprinderile nu vor schimba aceste reguli, orice reorganizare superficial pe
care ar face-o nu va fi eficient.n modul n care a fost conceput, reengineering-ul nu se poate
realiza n pai mici i prudeni; este vorba de o atitudine totul sau nimic, care conduce la
rezultate spectaculoase. Cele mai multe firme nu au alternativa dect s gseasc curajul de a
face acest lucru. Pentru multe dintre ele, acest nou concept n domeniul managementului este
singura speran de a se rupe, odat pentru totdeauna, de vechile ci, ineficiente, nvechite, de
conducere, care altfel le vor distruge.

Realitatea, cu care trebuie s se confrunte organizaiile economice, este ca metodele de

organizare a activitii diviziunea muncii, pe baza creia firmele s-au organizat de cnd
Adam Smith a formulat acest principiu pur i simplu nu mai funcioneaz.

Trei fore, acionnd separat i n conjuncie, mping firmele de astzi din ce n ce mai adnc
ntr-un teritoriu pe care cadrele executive i managerii l simt nspimnttor de nefamiliar.
Am numit aceste fore CCS: Clieni, Competiie, Schimbare. Denumirile lor nu sunt noi, dar
caracteristicile lor sunt n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte.

n legtur cu clienii, trebuie spus c ncepnd din 1980, n SUA i n alte state dezvoltate,
fora dominant n relaia productor-client s-a deplasat. Nu productorii sunt cei care au
ultimul cuvnt, ci clienii. Acum clienii sunt cei care le spun furnizorilor ce doresc, cnd
doresc, cum doresc i cum vor s fac plata. Aceast situaie este tulburtoare pentru
ntreprinderile care au trit numai n condiiile produciei de mas, cum este i cazul marilor
coloi industriali din Romnia.

Al doilea C este concurena. nainte era simplu: firma care putea s ias pe pia cu un
produs acceptabil sau cu un serviciu la un pre avantajos, obinea vnzri. Acum nu numai c
exist mai mult concuren, dar ea este i de mai multe feluri. Mrfurile similare se vnd pe
piee diferite pe baze de concuren total diferite: pe o pia pe baz de preuri, pe alta pe baz
de asortiment, n alt pia pe baza calitii oferite, iar altundeva pe baza serviciului oferit
nainte, n timpul i dup vnzare. De asemenea, n situaia n care barierele comerciale dispar,
piaa mondial a unei anumite firme nu mai este protejat mpotriva concurenei de peste
hotare, acest lucru avnd un impact deosebit de puternic ndeosebi n cazul rilor din Estul
Europei (incluznd aici i Romnia), care nu erau n msur s fac fa concurenei firmelor

7
din rile dezvoltate (care dispuneau i de o tehnologie mai avansat dar i de experien n
domeniul economiei de pia libere).

Astfel, cei cu performane mai bune i scot de pe pia pe cei cu performane inferioare,
deoarece preul cel mai sczut, calitatea cea mai bun i service-ul cel mai bun oferit de
oricare dintre firme devine standard-ul pentru toi.

Schimbarea este acel S, al treilea element menionat mai nainte (CCS). tim deja c att
clienii, ct i concurena s-au schimbat, dar s-a schimbat, de asemenea, nsi natura
schimbrii. n primul rnd schimbarea a devenit n acelai timp atotcuprinztoare i de
neevitat. Ea a devenit normalitate. Mai mult, ritmul schimbrii s-aaccelerat. Odat cu
globalizarea economiei, firmele sunt confruntate cu un numr mare de concureni, fiecare
dintre ei putnd introduce pe pia noi produse sau servicii.

Rapiditatea schimbrilor din tehnologie promoveaz, de asemenea, inovarea. Ciclul de via

al produselor nu se mai msoar n ani, ci n luni.

n concluzie, clienii, concurena i schimbarea au creat o nou lume a afacerilor i devine din
ce n ce mai evident c organizaii proiectate pentru a funciona ntr-un anumit mediu nu pot fi
doar acordate pentru a lucra bine n altul.

Firmele create pentru a prospera n condiiile produciei de mas, stabilitii i creterii, nu pot
fi acordate pentru a reui ntr-o lume n care clienii, concurena i schimbarea cer flexibilitate
i rspuns rapid.

Unii consider c firmele i-ar putea vindeca rnile schimbnd strategia de firm. Ele ar putea
vinde o divizie i cumpra alta, schimba pieele, ptrunde n alt domeniu de afaceri. Ar putea
s-i schimbe structura fondurilor fixe, sau s se uneasc cu firme mai puternice. Dar acest
mod de gndire mpiedic firmele s iniieze schimbri fundamentale n activitatea pe care, de
fapt, o desfoar.

Aceasta dovedete, de asemenea, i o profund ignorare a modului cotidian de desfurare a

activitii. Firmele nu sunt portofolii de fonduri, ci oameni care lucreaz mpreun pentru a
inventa, realiza, vinde i oferi servicii. Dac firmele nu au succes n afacerile pe care le
desfoar, este pentru c oamenii lor nu inventeaz, nu realizeaz, nu vnd, nu ofer servicii
aa de bine cum ar trebui. Pentru managerii din ealonul superior este, probabil, mai interesant
s pozeze n mari oameni de afaceri, dect s-i murdreasc minile n prozaicele detalii ale

8
activitii lor cotidiene. Companiile de azi par a fi alctuite din silozuri sau turnuri, structuri
verticale construite pe micile elemente care constituie un proces. Persoana care verific contul
clientului face parte, probabil, din compartimentul financiar.

Preluarea de mrfuri din stocul existent n magazie este executat de cei care lucreaz la
magazie, care eventual sunt controlai de ctre directorul adjunct care rspunde de producie.
Pe de alt parte, expedierea ine de compartimentul logistic. Persoanele angrenate n proces
privesc nuntru departamentele lor i n sus, spre eful lor, dar nimeni nu privete n afar,
spre client. Probleme actuale de performan a firmelor sunt consecina inevitabil a
fragmentrii proceselor. Structurile economice tradiionale, care specializeaz activitatea i
fragmenteaz procesele, se auto-perpetueaz, deoarece frneaz Inovaia i Creativitatea n
organizaie. Dac cineva dintr-un departament funcional are eventual o idee nou de
exemplu, un mod mai eficient de a rezolva comenzile el trebuie s transmit aceast idee
mai nti efului su, care trebuie s-i conving, la rndul su, eful su i aa mai departe,
prin toat ierarhia firmei. Pentru ca o idee s fie acceptat, trebuie ca, pe ntreg parcursul,
fiecare s spun da, dar pentru ca o idee s nu fie acceptat, este suficient un singur nu.
Dintre factorii care frneaz inovarea pot fi enumerai mai muli, printre care numim:
concentrarea excesiv a eforturilor asupra mbuntirii produselor i/sau tehnologiilor care
exist deja n ntreprindere, depresiunea economic, care limiteaz drastic fondurile pe care
ntreprinderea le poate aloca nnoirilor, teama conducerii ntreprinderii de a se implica n
aciuni care comport un anumit grad de risc, ndeprtarea ntreprinderii, n urma procesului
de nnoire, de vechiul su domeniu, lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena n
proiecte care la prima vedere nu par a fi importante pentru firm, incertitudini privind evoluia
materiilor prime sau a cererii noului produs, ns ceea ce mpiedic cel mai mult inovarea este
actualul mod de conducere, organizare i concepere a firmei, ca pe o nsumare de nivele
ierarhice i de compartimente strict specializate ale firmei care se constituie ntr-o frn de noi
idei i soluii.

Din punctul de vedere al celor care l-au proiectat, existena acestui implicit mecanism de
frnare a inovaiilor nu reprezint o eroare n structura clasic, ci un mijloc de autoprotecie
mpotriva schimbrii, care ar putea introduce riscuri inutile. Procesele fragmentate i
structurile specializate din cadrul firmelor, formate pentru timpuri trecute, nu pot rspunde
nici la marile schimbri din mediul exterior: schimbrile de pe pia. Procesul, aa cum este el
acum proiectat, pe bazeaz pe prezumia c mprejurrile vor varia n limite mici, previzibile,
ceea ce nu mai este valabil n momentul de fa. Rupnd managementul de activitatea curent

9
i fragmentnd operaiile prin repartizarea lor la diferite departamente, organizaiile
economice de azi se asigur c nimeni nu poate s remarce schimbrile semnificative sau,
dac se ntmpl s le remarce, i este imposibil s acioneze n vreun fel.

Iat mai jos cum erau considerate firmele americane de ctre Michael Hammer i James
Champy: Inflexibilitatea, lipsa de receptivitate, absena preocuprii pentru client,
concentrarea asupra activitii n locul concentrrii asupra rezultatelor, birocraia paralizant,
lipsa de spirit novator, administraia supradimensionat aceasta este motenirea de o sut de
ani de lidership industrial american. Aceste caracteristici nu sunt noi; ele nu au aprut brusc.
Ele au existat tot timpul. Pn de curnd ns, firmele americane nu aveau de ce s le
considere ngrijortoare. Dac costurile erau mari, ele puteau fi transferate cumprtorului.
Dac respectivul client era nemulumit, nu avea alt soluie. Dac dura mult pn la realizarea
unui produs nou, consumatorul putea s atepte. Sarcina principal a managerului era
managementul creterii, iar restul nu avea importan. Acum, cnd creterea economic a
devenit nesemnificativ, tocmai restul a cptat o deosebit importan. Problema lumii de
afaceri americane este c intr n secolul XXI cu ntreprinderile proiectate n secolul XIX
pentru a lucra bine n secolul XX. Parcurgerea citatului de mai sus va crea, pentru cine l
citete, o mare dilem: schimbnd cuvintele firmele americane cu firmele romneti
descrierea de mai sus ar putea prea cel puin la fel de veridic pentru contextul economic
actual n care se gsete ara noastr. Cu alte cuvinte, problemele pe care firmele americane
le-au parcurs nu cu mult timp n urm, bineneles care se afl la un alt nivel de dezvoltare fa
de cele romneti, sunt de fapt problemele cu care economia romneasc se confrunt de o
bun bucat de vreme. Se pune atunci ntrebarea: Antidotul pentru economia american aflat
n recesiune, i anume reengineering-ul ntreprinderii, este ntr-o bun msur viabil i pentru
economia romneasc aflat ntr-o criz profund? Rspunsul la aceast ntrebare nu l pot da
dect managerii firmelor din Romnia care au optat pe de o parte ntre a accepta provocarea
de a ncerca implementarea reengineering-ului n cadrul firmei romneti, iar pe de alt parte
neasumarea nici unui risc major pentru a mai putea beneficia, nu pentru mult vreme, ns, de
locul cldu din prezent.

Un ansamblu de reguli stabilite n urm cu mai bine de dou secole au determinat structura,
managementul i performanele firmelor de-a lungul secolelor XIX i XX. Ca rezultat al
spectaculoaselor inovaii n domeniile tiinific, tehnic i tehnologic, care au determinat
schimbri profunde la nivelul societii omeneti, se pare c a venit vremea ca aceste principii
s fie abandonate i s se adopte unele noi, adaptate la mediul economico-social actual. Astfel,

10
mai precis, dac pn acum, firmele au funcionat foarte bine cluzindu-se dup principiile
expuse de Adam Smith, potrivit crora activitatea industrial poate fi descompus n activiti
simple, fundamentale, n epoca economic postindustrial n care intrm acum, firmele vor fi
bazate pe ideea de reunificare a operaiilor n procese coerente de afaceri. Acest lucru se
realizeaz prin reengineering.

Reengineering-ul nu este un alt remediu, superficial, dar rapid pe care managerii l pot aplica
n organizaiile lor. Nu este o nou manevr care permite mbuntirea spectaculoas a
calitii produselor sau serviciilor oferite de firm, ori reducerea unor procente din costuri. El
este un program menit s ridice moralul salariailor sau s-i motiveze pe cei din sectorul
vnzri. n reengineering, vechile denumiri ale funciilor i vechile aranjamente organizatorice
compartimente, departamente, divizii etc. nceteaz s mai conteze. Ele sunt rmiele altei
epoci. Ceea ce are importan este cum vrem s organizm munca astzi, innd seama de
cerinele de azi ale pieei i de puterea tehnologiilor actuale. Pentru cel care trebuie s
reproiecteze procesele de afaceri, modul cum lucrau nainte oamenii i ntreprinderile este
irelevant. Business reengineering era considerat cu civa ani n urm singura speran pentru
refacerea puterii competitive a lumii de afaceri americane; astzi, SUA traverseaz, din punct
de vedere economic, cel mai fast moment din istoria sa, rezultat al adoptrii conceptului de
reproiectare a afacerii.

Dup prerea autorului acestui referat conceptul de reengineering, aplicat la aceast or pe

scar larg n SUA, poate avea o utilitate deosebit i reprezint o necesitate pentru
ntreprinderile din Romnia, care astfel au ocazia de a se organiza pentru viitor, i nu pentru
trecut, astfel nct s poat face fa cu succes numeroaselor provocri ce vor aprea n
contextul unei economii globale.

Cine va face operaia de reengineering?

Nu companiile, ci oamenii fac reengineering-ul proceselor.

1.Liderul- un cadru superior de conducere care autorizeaz i motiveaz ntregul efort de

reengineering.

2. Titularul procesului- un manager care rspunde de un anumit proces i de efortul de

reengineering concentrat asupra acestuia.

11
3.Echipa de reengineering- un grup de persoane care au sarcina de a realiza reengineering-ul
unui anumit proces, care stabilesc diagnosticul procesului existent i supravegheaz
reproiectarea i implementareasa.

4. Comitetul de ndrumare- un organism de elaborare a politicilor, format din manageri din

nivelurile superioare, care elaboreaz strategia general de reengineering a organizaiei i
monitorizeaz progresele realizate.

5. eful suprem al aciunii de reengineering- rspunde att de crearea n cadrul companiei a

tehnicilor i instrumentelor pentru reengineering, ct i de realizarea sinergiei ntre diversele
proiecte de reengineering din cadrul companiei.

Relaiile ntre acetia sunt urmatoarele: liderul l numete pe titularl procesului, care stabilete
o echipa de reengineering care s reproiecteze procesul, cu asistena efului suprem i sub
auspiciile comitetului de ndrumare.6

Rengineering creeaz un climat organizaional n care ierarhiile sunt reduse, lucrtorii sunt
mai bine i mai variat pregtii, iar structurile sunt mai flexibile. Accentul n acest nou mediu
este pe lucru, nu pe administrare. A nva s lucrezi i s conduci ntr- o astfel de organizaie
este o cerin fundamental pentru a valorifica beneficiile pe care le poate aduce
reengineering.7

6 Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 127

7 Hammer, M. Champy, J., op cit., p. 245

12
Bibliografie

1.HAMMER, M., CHAMPY, J. Reengineering-ul ntreprinderii, Bucureti, Editura Tehnic,

1996

2.M. Marchesnay Management, Bucuresti, 1997

3.Jurnalistul universal, Editura Polirom, Iasi, 1998

4. BLOIU, M. L. Managementul inovaiei, Bucureti, Editura Eficient, 1995

5.Stimulating creativity and innovation, Asociaia European pentru managementul

cercetrii industriale, 1991

6. Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 1998

7. Roca Luminia, Surugiu Romina, Producia unei reviste. Strategii editoriale n presa
specializat, Editura Universitii din Bucureti, 2007

13