Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
T10 Planificarea
T10 Planificarea
1
Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical
Economicitatea
Practica managerial a elaborat cteva modele de planificare reieind din nivelul de stabilitate,
complexitate i incertitudine a mediului extern. Cu ct mai complex i mai surprinztor devine viitorul,
respectiv devine mai complex modelul de planificare. Cel mai simplu model de planificare este bugetarea -
elaborarea bugetului pentru un an.
Elaborarea bugetelor
1950
2
strategii n cadrul afacerilor existente. Astfel apare managementul strategic. Managementul strategic presupune
ajustarea( modificarea, adaptarea) potenialului firmei la noile condiii.
3) Managementul strategic.
Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei,
chemate s asigure companiei avantaje competitive n mediul extern.
Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor
organizaiei.
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea
substanial a vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de
cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri
curent prin posibilitile:
- dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului
de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin
canalele de marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n
mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat.
cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii
similare cu cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe,
exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte
i n aval.
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei
alte firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a
forma o organizaie nou fuzionare.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face
puine schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor
rmne, n general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri
a. strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b. strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul
ei de decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a.
n favoarea unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau
serviciile la preuri avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite
subdiviziuni majore ale ei.
Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness)
Oportuniti (Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale
companiei, precum i a oportunitilor i pericolelor externe.
Factorii interni
Factori Puncte tari (S) Puncte slabe (W)
externi ntocmii o list cu ntocmii o list cu
5-10 puncte tari 5-10 puncte slabe
Oportuniti (O) Strategii SO Strategii WO
ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii de Elaborarea unor strategii de
obinere a efectului maxim valorificare a oportunitilor n
5-10 oportuniti
bazate pe valorificarea condiiile evitrii manifestrii
punctelor tari i a punctelor slabe
oportunitilor.
Ameninri (T) Strategii ST Strategii WO
ntocmii o list cu Elaborarea unor strategii care s Elaborarea unor strategii care s
permit valorificarea punctelor permit evitarea manifestrii
5-10 ameninri
tari n condiii ostile de mediu punctelor slabe n condiii ostile de
(ameninri). Lupta cu mediu (ameninri) ntrirea
4
pericolele din contul rezervelor potenialului p-u prentmpinarea
interne. pericolelor.
Produse Stea
Ritmul de cretere
a vnzrilor
1.
Produse puin profitabile.
(cel)
Produse profitabile
(Vac mulgtoare)
0
.Produsele dilem, nscrise n cadranul I, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia care se dezvolt n
ritmuri nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc venituri sczute. Costurile de
fabricaie a acestor produse, de regul, sui mari, ntruct ele se produc ntr-o serie de fabricaie mic, deci
costurile fixe pe produs sunt mari. Totodat, ele trebuie susinute cu cheltuieli mari de reclam. Profitul adus de
aceste produse este sczut; de asemenea, cash flow-ul este negativ, fiind necesar s fie susinute cu ncasri de
la alte produse. Produsele stea (vedet) se prezint n cadranul II. Ele au o cot mare pe pia i piaa dezvolt
n ritmuri mari. De regul, aceste produse se afl n faza de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar
costurile de fabricaie sunt nc mai ridicate, ntruct nu exist o experien prea mare n fabricarea lor. In
consecin, profitul i cash flow-ul sunt nc modeste. Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o
pondere mare pe pia, dar piaa are ritmuri sczute de cretere. Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti
mari, iar costurile de fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit i cash flow substaniale. De fapt veniturile
generate de aceste produse susin financiar produsele dilem i, parial, produsele stea. Produsele puin
5
profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are ritmuri lente de cretere i chiar o
scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de
aceste produse este sczut. Avnd n vedere contribuia diferit la profit i la cash flow, pe termen mediu se va
reduce ponderea produselor din cadranul IV, va crete ponderea produselor din cadranele III i II i, ntr-o mic
msur produsele din cadranul I. Pe termen lung, probabil c se Va renuna la fabricarea produselor din
cadranul IV, unele produse dilem din cadranul 1 vor deveni stea; cele stea, din cadranul II, vor trece n
cadranul III, iar cele din cadranul III vor rece n cadranul IV. Totodat, prin activitatea de cercetare a firmei se
vor concepe noi produse, care la nceput sunt dilem, ca urmare a riscului tehnic i comercial.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategic de afacere) determin metodele de lupt
concurenial, modul de atragere a consumatorului i ctigare a peii. Porter a expus teoria conform creia la
nivelul unitii de afaceri asupra strategiei acioneaz 5 fore:
1. ntrri poteniale - pericolul apariiei noilor concureni
2. consumatorii - posibilitatea lor de ai apra interesele
3. furnizorii posibilitatea lor de a dicta condiiile
4. mrfurile substitute din alte ramuri
5. posibilitile firmei de a duce lupta de concuren
Avnd n vedere aciunea acestor factori asupra strategiei Porter recomanda de a utiliza urmtoarele strategiile
concureniale.
1. Strategia de difereniere const n ncercarea firmei de a obine din partea consumatorilor a perceperii
unicale a mrfurilor sau serviciilor prestate. n acest scop firma utilizeaz pe larg reclama, atribuind
produselor sale caracteristici deosebite ce le deosebete de cele oferite de concureni.
2.Strategia de lider prin costuri presupune c firma utilizeaz noi metode de cretere a productivitii cea ce
contribuie la micorarea masiv a costurilor de producie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu
cedeaz dup calitate concurenilor la preuri mai mici, astfel se reuete de atras consumatorii i ctigat
noi piee. Strategia prin costuri permite de a nltura aciunea celor cinci fore competitive desemnate de
Porter.
3. Strategia de focalizare presupune c firma concentreaz toat atenia la un anumit segment al peii i l
cucerete fie prin strategia de difereniere, fie prin strategia e lider prin costuri.
Strategiile la nivel funcional prezint planuri de aciuni a compartimentelor funcionale a cror scop este de
a asigura realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcional arat n ce mod compartimentul
respectiv contribuie la realizarea strategiei unitii de afaceri.
4) Realizarea strategiei.
Ultima etap a managementului strategic const in implementarea strategiei n realitate. Implementarea
strategiei noi presupune realizarea unor modificri n :Stiluri de liderism; Structura organizatoric;
Resursele umane; Sistemele informaionale i de control.
Liderismul sau conducerea este capacitatea individului de a exercita influen n scopul implementrii
strategiei asupra membrilor organizaiei. Conducerea se poate realiza prin intermediul convingerii,
motivaiei i efectuarea de schimbri n valorile i cultura corporativ.
Modificarea structurii organizatorice presupune reexaminarea obligaiunilor, responsabilitilor, competenilor
managerilor, a schemelor i relaiilor dintre compartimente i subdiviziuni. Prin structur de asemenea se
va stabili nivelul de centralizare a gestiunii, procedurile de elaborare a sarcinilor de lucru i a tehnologiilor
aplicate.
Modificrile n resursele umane presupun efectuarea de schimbri n procesul de selectare i angajare; de
pregtire, perfecionare , dezvoltare i concediere a salariailor. Toate aceste activiti vor fi n concordan
cu strategia global a companiei.
Modificrile sistemului informaional i de control includ schimbrile din sistemul de remunerare i stimulare,
sistemul de distribuire a resurselor, sistemul informaional propriu zis precum i schimbri ce au loc n
politica, procedurile i regulile existente n organizaie.
Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetativ.
Politica arat limitele n care managerul poate aciona. EX. Toi sunt egali; promovarea tineretului etc.
6
Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau altor activiti, pot fi
aplicate reieind din condiiile specifice. Ex. Interzicerea fumatului, ziua de munc de 8 ore.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un anumit rezultat. Ex
procedura de examinare a plngerilor, procedura de restituire a banilor.