Totul PDF

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI
FACULTATEA DE BUSINESS SI TURISM

Domeniul: Administrarea afacerilor
Programul de licen anul III zi
Anul universitar 2016-2017
MANAGEMENTUL CALITII
(suport de curs)
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, olaru.marieta@gmail.com

Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, mihaela.maftei@ase.ro
Lect. univ. dr. Irina Maiorescu, irina.maiorescu@gmail.com
Bucureti
2016/ 2017
Facultatea de Business i Turism, anul III, sem. I, anul universitar 2016/2017
Managementul calitii. Cuprins general
CUPRINS GENERAL
1. CONCEPTE DE BAZ REFERITOARE LA MANAGEMENTUL CALITII
1. Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate
2. Elemente de definire a managementului calitii
3. Funciile managementului calitii
4. Orientri actuale n managementul calitii
5. Studii de caz
2. COORDONATELE POLITICII CALITATII
1. Definirea politicii calitii i relaia acesteia cu politica general a organizaiei

2. Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare la calitate
3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei mbuntirii continue
5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue
6. Studii de caz
3. PLANIFICAREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATILOR REFERITOARE LA

CALITATE
1. Procesul planificrii calitii

2. Diagnosticul calitii
3. Metode utilizate n procesul planificrii calitii
4. Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la calitate
5. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activtiilor referitoare la calitate
6. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia
7. Studii de caz
4 MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII ISO 9000
1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000

2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000
3. Structura general a standardelor ISO 9000
4. Etapele implementrii sistemului de management al calitii
5. Cerinele ISO 9001 referitoare la sistemul de management al calitii
6. Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe standardele ISO 9000
7. Documentaia sistemului de management al calitii
8. Studii de caz
5 AUDITUL CALITII
1. Conceptul de audit al calitii

2. Obiectivele generale i importana auditului calitii
3. Tipuri de audituri ale calitii
4. Auditul calitii produsului
5. Auditul calitii procesului
2
Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Lect. univ. dr. Mihaela Maftei, Lect. univ. dr. Irina Maiorescu,
Academia de Studii Economice din Bucureti
Managementul calitii. Cuprins general
6. Auditul sistemului de management al calitii

7. Studii de caz
6.COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
1. Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate

2. Definirea costurilor referitoare la calitate
3. Determinarea costurilor referitoare la calitate
4. Analiza costurilor referitoare la calitate
5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate
6. Studii de caz
7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
1. Conceptul de calitate total

2. Definirea managementului total al calitii
3. Principiile de baz ale TQM
4. Factorii critici n implementarea TQM
5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM
6. Studii de caz
BIBLIOGRAFIE
Evans, J.E., Quality & Performance Excellence. Management, Organization and Strategy, 5th Edition, U.K.:
South-Western CENGAGE Learning, 2008.
Evans, James R.; Lindsay, William M., The Management and Control of Quality, 7th Edition, International
Student Edition, U.K.: Thomson South-Western, 2008.
Jaccard, M., Objectif qualit. Introduction aux systmes de management de performance et de durabilit,
,Presses polytechniques et universitaires romandes, Lausanne, 2010.
Juran., J., M. Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2001
Olaru, M., Managementul calitatii, ed. a II-a, Editura Economica, Bucuresti, 1999.
Olaru, M. (coord.), Tehnici si instrumente ale managementului calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 2000.
Olaru, M., Schweig, K.-H., Sandru, D., Qualittsmanagement in Business, 2. Auflage, Ed. ASE, Bucureti,
2012.
Roesslinger, F., Siegel, D., Management stratgique et management de la qualit, Afnor ditions, Paris,
2015.
Srbu, R. (coord.), Calitate i excelen n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2013.
Srbu, R. (coord.), Quality and business excellence, Editura ASE, Bucureti, 2013.
Stoleriu, G., Aspecte privind sistemele de management al calitii n cadrul IMM-urilor din Romnia,
Editura Oscar Print, Bucureti, 2009.
Taticchi, P. (Ed.), Business Performance Measurement and Management. New Contexts, Themes and
Challenges, Springer Verlag, Berlin Heidelberg, 2010.
Zollondz, H., D., Grundlagen des Qualittsmanagement. Einfhrung in Geschichte, Begriffe, Systeme und
Konzepte, 3. Auflage, Oldenbourg Verlag, Mnchen, 2011.
SR EN ISO 9001:2015 Sisteme de management al calitii. Cerine
SR ISO 9000: 2015 de management al calitii. Principii fundamentale si vocabular.
SR EN ISO 9004: 2010 Sisteme de management al calitii. Conducerea unei organizaii ctre un succes
durabil.
SR EN ISO 10013:1997 Linii directoare pentru documentaia sistemului de management al calitii.
http://asq.org
http://www.efqm.org
http://www.iso.ch
http://www.renar.ro
3
Managementul calitii. Capitolul 1 - Concepte de baz referitoare la managementul calitii
Capitolul 1
CONCEPTE DE BAZ REFERITOARE LA
MANAGEMENTUL CALITII
1. Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate
2. Elemente de definire a managementului calitii
3. Funciile managementului calitii
4. Orientri actuale n managementul calitii
1
1) Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate

1.1. Elementele favorizante ale creterii importanei calitii ca factor al compe-
titivitii organizaiilor
cre terea i diversificarea ofertei

mondializarea pieelor, produselor
Intensificarea
multiplicarea uniunilor economice
concurenei
Uniunea European(UE)
Asociaia European a Liberului Schimb (AELS)
Tratatul Nord-American de Comer Liber (NAFTA)
Forumul de Cooperare Economic Asia- Pacific (APEC)
Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicaie),

creterea nivelului de cultur, determin evoluia rapid a
gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor (necesiti
noi: de prestigiu, gustul frumosului etc.)
Creterea
exigenelor cerine privind disponibilitatea, caracteristicile
clienilor i ale psihosenzoriale, sanogenetice, ecologice ale produselor
societii organisme pentru protecia consumatorului
reglementri, standarde obligatorii referitoare la
protecia consumatorului
reglementri, standarde obligatorii referitoare la
protecia mediului nconjurtor
Revoluionarea sistemelor de producie (microelectronic,

informatic, sisteme flexibile de fabricaie)
Creterea
complexitii procese complexe
produselor sisteme integrate de producie cu ajutorul calculatorului
(Computer Integrated Manufacturing- CIM)
subsistemul calitii asistat de calculator (Computer
Aided Quality - CAQ)
2
1.2. Orientri actuale privind definirea calitii produselor
Conceptul general de calitate
n filozofie: calitatea este o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor

eseniale ale obiectelor, precum i ale proceselor
n logic: prin calitate se nelege un criteriu de ordin logic, dup care judecile de
predicie se mpart n afirmative i negative (judecile afirmative sunt acelea care
enun apartenena unei nsuiri la un obiect)
Definirea calitii produselor

David A. Garwin, profesor la Harvard Business School
Orientarea calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind
spre perceput de fiecare individ n mod subiectiv (idealismul lui
perfeciune Platon)
calitatea nu poate fi msurat
calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitate
Orientarea ale produsului
spre produs calitatea pote fi msurat exact
calitatea este direct proporional cu costurile
calitatea este privit din perspectiva productorului/
prestatorului
Orientarea calitatea reprezint conformitatea cu cerinele specificate
(Crosby: conformance to requirements )
spre proces Ascultai prima dat orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic),
interpretndu-l pe Beethoven, apoi ascultai aceea i simfonie interpretat de o orchestr oare-
care. Ambele orchestre respect specificaiile. Nu fac nici o gre eal. Dar fii ateni la
deosebire! (Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering Study,
Cambridge, 1986, pag. 41)
Orientarea calitatea nseamn performane la un nivel accentabil al
spre costuri preului
calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi
corespunztoare pentru utilizare
Orientarea Juran: fitness for use (fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute
spre utilizator prin caracteristici de calitate diferite ale produselor)
Haist i Fromm: calitatea produsului reprezint corespondena cu cerinele clientului,
cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compatibi-
litate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultan etc
3
1.3. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor definit de

standardele ISO 9000
Calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici
SR EN ISO 9000:2006 intrinseci ndeplinesc cerinele
Sisteme de mana- Not:
gement al calitii. termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar fi
Principii de baza i "slab", "bun" sau "excelent"
vocabular termenul de "intrinsec", n opoziie cu cel de "atribuit",
semnific ceva ce exist ca o caracteristic permanent
Calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici

SR EN ISO 9000:2015 intrinseci ale unui obiect ndeplinete cerinele
Sisteme de mana- Not:
gement al calitii. termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar fi
Principii fundamentale "slab", "bun" sau "excelent"
i vocabular termenul de "intrinsec", n opoziie cu cel de "atribuit",
semnific ceva ce exist n obiect
O organizaie axat pe calitate promoveaz o cultur avnd ca

rezultat comportamente, atitudini, activiti i procese care
furnizeaz valoare prin satisfacerea necesitilor i ateptrilor
SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de mana- clienilor i ale altor pri interesante relevante.
gement al calitii. Calitatea produselor i serviciilor unei organizaii este
Principii fundamentale determinat de capabilitatea de a satisfice clienii i de impactul
i vocabular intenionat i neintenionat asupra prilor interesante relevante.
Calitatea produselor i serviciilor nu include numai funciile i
performanele intenionate ale acestora, ci i valoarea i
beneficiul percepute de client.
calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de

caracteristici
calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaie cu cerinele
calitatea este o variabil continu i nu discret
4
cerinele pieei (ale clientului extern)

cerine contractuale
cerinele interne ale organizaiei
cerinele legale i reglementate (obligaii ce decurg din legi,
regulamente, reguli, coduri etc., i ele vizeaz, n principal, protecia
Cerin vieii, sntii persoanelor i a mediului nconjurtor, valorificarea
corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei)
expresie a unei nevoi Not:
sau a unei ateptri termenul de "implicit" semnific, de regul, faptul c, n practica
declarate, de regul curent, organizaia i prile interesate consider nevoia sau
ateptarea respectiv ca fiind implicit
implicit sau obligatorie
cerinele se pot referi la un produs sau la managementul calitii
organizaiei
o cerin specificat este o cerin prevzut n informaii
documentate (standard, specificaie, procedur etc.)
Obiect Obiectele pot fi:
materiale (telefon, mobilier, stilou)
entitate, articol, orice imateriale (plan proiect, comision bancar),
este perceptibil sau imaginate (stadiul viitor al unei organizaii)
imaginabil
Exemple de obiecte: produs, proces, serviciu, persoan, organizaie,
sistem, resurs.
Caracteristic caracteristic poate fi inerent sau atribuit
caracteristic poate fi calitativ sau cantitativ
trstur distinctiv exist diferite tipuri de caracteristici (senzoriale, fizice, funcionale,
ergonomice, comportamentale, temporale)
Caracteristic a calitii termenul de caracteristic "inerent" are semnificaia c acea
caracteristic este proprie unei entiti, mai ales ca o caracteristic
caracteristic inerent a permanent
o caracteristic atribuit unui obiect nu reprezint o caracteristic
unui obiect referitoare
referitoare la calitatea obiectului respectiv
la o cerin
capacitatea unui obiect de a realiza un element de ieire care va
Capabilitate
indeplini cerinele pentru acel element de ieire
Conformitate/
ndeplinirea/ nendeplinirea unei cerine
Neconformitate
Defect neconformitate referitoare la o utilizare intentionat sau specificat
Rspundere juridic pentru produs ( product liability)

obligaia ce revine productorului sau unei alte pri de a despgubi pentru pierderile
datorate unor daune corporale, materiale etc., cauzate de un produs
5
starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este

Securitate (safety)
limitat la un nivel acceptabil
hardware (componente, subansamble etc.)- este tangibil,

iar cantitatea acestuia este o caracteristic cuantificabil
materiale procesate (combustibil, buturi carbogazoase)
sunt tangibile, iar volumul acestora este o caracteristic
Produs continu
software ( programe, proceduri, drepturi de autor,
element de iesire al unei aplicaii pentru telefon, coninut carte etc).) consta in
organizatii, care poate fi informaii, indiferent de modul de livrare
obtinut fr existena unei
tranzacii ntre organizaie Not:
si client Elementul dominant al unui produs este c acesta este n
general tangibil
Poate adesea implica noiunea de element al serviciului
pn la momentul livrrii ctre client
Not:
Elementele dominante serviciului sunt n general
intangibile
Serviciul implic adesea activiti la interfaa cu clientul
Serviciu pentru a stabili cerinele clientului, precum i activiti la
livrarea serviciului i poate implica o relaie continu
element de ieire al unei Furnizarea unui serviciu poate implica, de exemplu:
organizaii cu cel puin o o activitate efectuat pe un produs tangibil furnizat de
activitate desfurat n mod client
necesar ntre organizaie i o activitate efectuat pe un produs intangibil furnizat
client de client
livrarea unui produs intangibil
crearea unei anumite ambiane pentru client
calitatea rezultnd din definirea cerinelor referitoare la

produs
Ipostazele (faetele) calitii calitatea concepiei produsului
calitatea conformitii produsului cu concepia sa
calitatea rezultnd din susinerea produsului pe durata
ntregului su ciclu de via
6
2) Elemente de definire a managementului calitii

2.1. Evoluia modalitilor de asigurare a calitii
Asigurarea calitii prin control (pn n anii 50)

Orientare spre produs
Control final (post-proces)
Conformitatea cu specificaiile
Asigurarea calitii prin metode statistice (anii 50)

Orientare spre proces
Utilizarea metodelor statistice
Prioritate acordat domeniului tehnic
Asigurarea calitii prin motivarea personalului (anii 60-70)

Orientare spre lucrtor
Programe zero defecte (SUA)
Cercurile calitii ( Japonia)
Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)
Concepte integratoare de asigurare a calitii (dupa anii 80)

Orientare spre client
Angajarea conducerii
Toate compartimentele ntreprinderii
Antrenarea ntregului personal
ntreaga traiectorie a produsului
Total Quality Control (TQC)

Company Wide Quality Control ( CWQC)
Total Quality Management (TQM), Total Quality (TQ)
7
2.2. Principalii precursori ai managementului calitii
W. Edward Deming
calitatea reprezint gradul previzionat al uniformitii n procesele de ieire
problemele referitoare la calitate se datoreaz n principal sistemului i nu lucrtorilor
utilizarea metodelor statistice
responsabilitatea pentru asigurarea i mbuntirea calitii revine conducerii
Programul n 14 puncte referitor la mbuntirea calitii i a productivitii

1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui
plan
2. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii
3. Renunati la controlul integral al produselor, introducnd metode de control statistic
4. Solicitai dovezi, din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii
5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de
mbuntirea continu a tuturor proceselor
6. Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere
7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desf urarea
corespunztoare a activitilor
8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta
punctul de vedere n mod deschis
9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe
intercompartimentale, pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n
procesele ulterioare
10. Eliminai afi ele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri cre terea
productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s-o
mbuntii continuu
11. Revedei timpii de munc normai, astfel inct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii
12. Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.
13. Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii
14. Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte
8
JOSEPH M. JURAN
calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare (fitness for use )
trilogia calitii (quality trilogy )
-planificarea calitii (quality planing )
-inerea sub control a calitii (quality control )
-mbuntirea calitii (quality improvement )
spirala calitii
rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a organizaiei
toate compartimentele organizaiei sunt rspunztoare pentru calitate
instruirea i motivarea personalului pentru mbuntirea calitii
Etapele mbuntirii continue a calitii:

1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii
2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto)
3. Asigurai un progres n cunoa terea problemelor
4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor
5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii
posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri
6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate
7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care s
nu frneze procesul mbuntirii continue
Planificarea calitii inerea sub control a calitii (n producie)
Costurile datorate calitii necorespunztoare

(% n costurile de producie)
40-
Defecte sporadice Domeniul inial de
variaie al calitii
20-
Noul domeniul
de variaie al
Pierderi cronice calitii
0- (posibiliti de mbuntirea
mbuntire) calitii
Lecii nvate
Trilogia calitii (Sursa: Juran, J., M., op.cit. pag.21).
9
Armand V. Feigenbaum
calitatea reprezint ceea ce dore te clientul, n condiiile asigurrii unui raport optim
ntre costurile de prevenire i costurile datorate defectrilor
ciclul industrial
rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a ntreprinderii
toate compartimentele din ntreprindere sunt rspunztoare pentru calitate
implicarea fiecrui lucrtor n asigurarea calitii
reducerea continu a costurilor referitoare la calitate
TOTAL QUALITY CONTROL ( TQC )
un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

ntreprinderii ( marketing, engineering, producie i service) privind realizarea
, meninerea i mbuntirea calitii, n scopul satisfacerii totale a clientului,
n condiii de eficien (Feigenbaum, A.,V., Total Quality Control, Mc. Graw-Hill,
New York, 1961 )
Total Quality Control

Tinerea sub con- Tinerea sub con- Tinerea sub con- Studii privind
trol a proiectului trol a trol a procesele speciale
nou materialelor produsului
Preproducie: Produse i procese:

Evaluarea calitii Evaluarea i inerea sub
control a calitii
Planificarea cali-
tii produselor i
proceselor
Studii speciale
Planificarea cali- referitoare la
tii materialelor calitate
Evaluare i
control
( Feedback informaional referitor la calitate )

( Echipament informatic n domeniul calitii calitate )
( Instruire, orientare i dezvoltarea resurselor umane )
( Servicii post-producie pentru cumprtori )
( Managementul activitilor referitoare la calitate )
Subsistemele Total Quality Control -TQC (Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95).
10
Philip B. Crosby
calitatea nseamn conformitatea cu cerinele (conformance to requirements )

conceptul zero defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)
dezvoltarea unei culturi a organizaiei n domeniul calittii
Principiile de baz n realizarea calitii:
asigurarea conformitii cu cerinele

asigurarea calitii prin prevenire
promovarea conceptului zero defecte
msura calitii o reprezint costurile datorate nesatisfacerii cerinelor (quality is free
)
Programul n 14 puncte
1. implicarea conducerii
2. grupe de control a calitii
3. msurarea calitii
4. costurile referitoare la calitate
5. cuno tine n domeniul calitii
6. aciuni corective
7. plan zero defecte
8. instruirea lucrtorilor
9. ziua calitii
10. definirea obiectivelor
11. stabilirea cauzelor defectelor
12. recunoa terea meritelor
13. grupe de experi
14. a ncepe mereu cu nceputul
11
Kaoru Ishikawa
calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor i este msurabil

calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat
internalizarea relaiei client-furnizor (next process is your customer )
promovarea unui management participativ
colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii
implementarea cercurilor calitii ( quality circles )
utilizarea metodelor statistice (permit rezolvarea a circa 95% din problemele referitoare
la calitate )
Company Wide Quality Control ( CWQC )

asigurarea calitii
inerea sub control a calitii
inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare
inerea sub control a tuturor

activitilor ( PDCA)
Asigurarea calitii
inerea sub control a
dezvoltrii noilor produse
Cercurile calitii
Componentele de baz ale Company Wide Quality Control- WQC

(Sursa: Ishikawa,K., op.cit. pag. 93).
12
2.3 Definirea managementului calitii

Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfurate pentru realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale unei organizaii
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor

funciei generale de management care determin:
politica n domeniul calitii
obiectivele i responsabilitile
SR ISO 8402: 1995 i le implementeaz n cadrul
Managementul calitii i sistemului calitii
asigurarea calitii - prin mijloace cum ar fi:
Vocabular planificarea calitii
asigurarea calitii
mbuntirea calitii
Activiti coordonate prin care se orienteaz i se ine sub
control o organizaie n ceea ce privete calitatea.
SR EN ISO 9000:2006 Not: Orientarea i inerea sub control a unei organizaii

"Sisteme de management al implic, n general:
calitii. Principii stabilirea politicii referitoare la calitate
fundamentale i vocabular" stabilirea obiectivelor calitii
planificarea calitii
asigurarea calitii
mbuntirea calitii
Managementul calitii management referitor la calitate
SR EN ISO 9000:2015 Not: Managementul calitii poate include stabilirea de

Sisteme de management al politici referitoare la calitate, obiective referitoare la
calitii. Principii calitate si procese pentru a ndeplini aceste obiective prin:
fundamentale i vocabular planificarea calitii
asigurarea calitii
tinerea sub control a calitii
mbuntirea calitii
managementul calitii este parte integrant a managementului organizaiei

rolul de coordonare revine conducerii de varf
participarea ntregului personal
13
Sistem
SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de management al
ansamblu de elemente corelate sau n interaciune
calitii. Principii
fundamentale i vocabular
Sistem de management
Ansamblu de elemente corelate sau n interaciune ale unei
organizaii utilizate pentru a stabili politicile si obiectivele,
precum si procesele prin care se realizeaz aceste obiective.
Un sistem de management se poate referi la unul sau mai

multe domenii, de ex. managementul calitii, management
SR EN ISO 9000:2015 financiar sau management de mediu.
Sisteme de management al Elementele sistemului de management al calitii cuprind
calitii. Principii structura, rolurile si responsabilitile, planificarea,
fundamentale i vocabular funcionarea organizatiei, politicile, practicile, regulile,
convingerile, obiectivele si procesele prin care se realizeaz
aceste obiective.
Domeniul de aplicare al unui sistem de management poate
include ntreaga organizaie, funciuni sau sectiuni specifice
identificate ale organizaiei, sau una sau mai multe
funciuni n cadrul unui grup de organizaii.
Sistem de management al calitii

SR EN ISO 9000:2006
"Sisteme de management al sistem de management prin care se orienteaz i se ine sub
calitii. Principii control o organizaie n ceea ce privete calitatea
fundamentale i vocabular"
SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de management al parte a unui sistem de management referitoare la calitate
calitii. Principii
14
3) Funciile managementului calitii

planificarea calitii
organizarea activitilor referitoare la calitate
coordonarea activitilor referitoare la calitate
antrenarea personalului pentru realizarea calitii
asigurarea calitii
mbuntirea calitii
Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prin intermediul crora se determin

principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesare
pentru realizarea lor
planificare strategic/ planificare operaional
SR ISO 8402: 1995

activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele
Managementul calitii i
referitoare la calitate, precum i cerinele privind implementarea
asigurarea calitii-
elementelor sistemului calitii
Vocabular
SR EN ISO 9000:2006
parte a managementului calitii axat pe stabilirea obiectivelor
Sisteme de management al
calitii i care specific procesele operaionale i resursele
calitii. Principii de baz i
aferente pentru realizarea obiectivelor calitii
vocabular
SR EN ISO 9000:2015 parte a managementului calitii axat pe stabilirea obiectivelor
Sisteme de management al referitoare la calitate i care specific procesele operaionale
calitii. Principii necesare i resursele aferente pentru realizarea obiectivelor
fundamentale i vocabular calitii.
Organizarea activitilor referitoare la calitate reprezint ansamblul proceselor prin care

aceste activiti sunt determinate, grupate ntr-o structur logic i repartizate pe entitile
organizatorice stabilite
Coordonarea activittilor referitoare la calitate reprezint ansamblul proceselor prin care se

armonizeaz deciziile i aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, n scopul realizrii
obiectivelor calitii
Antrenarea personalului pentru realizarea calitii reprezint totalitatea proceselor prin care
personalul organizaiei este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor referitoare la
calitate, lund n considerare factorii motivaionali
15
Asigurarea calitii reprezint ansamblul activittilor preventive, prin care se urmrete, n mod
sistematic, s se asigure eficacitatea activitilor de planificare, organizare, coordonare, antrenare
i inere sub control, n scopul de a garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit
ansamblul activitilor prestabilite i sistematice, desfurate

SR ISO 8402 : 1995 n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este
Managementul calitii i necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o entitate
asigurarea calitii- Vocabular va satisface cerinele referitoare la calitate
asigurarea intern a calitii
asigurarea extern a calitii
SR EN ISO 9000:2006 Sisteme
parte a managementului calitii axat pe furnizarea
de management al calitii.
ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite
Principii de baz i vocabular
SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de management al parte a managementului calitii axat pe furnizarea
calitii. Principii ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi
fundamentale i vocabular ndeplinite
inerea sub control a calitii reprezint ansamblul activitilor de supraveghere a desfurrii

proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei
produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii deficienelor
i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare.
implic tehnici i activiti cu caracter operaional, care au ca

SR ISO 8402: 1995
scop att monitorizarea proceselor, ct i eliminarea cauzelor
performanelor necorespunztoare, n toate etapele cercului
asigurarea calitii. Vocabular
calitii, n vederea obinerii unei eficiene corespunztoare
SR EN ISO 9000:2006
Sisteme de management al parte a managementului calitii axat pe ndeplinirea
calitii. Principii de baz i cerinelor referitoare la calitate
vocabular
SR EN ISO 9000:2015
Sisteme de management al parte a managementului calitii axat pe ndeplinirea
calitii. Principii cerinelor referitoare la calitate
inspecia calitii (quality inspection, controle)
supravegherea calitii (quality surveillance)
auditul calitii (quality audit)
analiza efectuat de conducere (management review)
evaluarea eficienei sistemului calitii
16
Imbuntirea calitii reprezint activittile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei

produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor
procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor clienilor, n condiii de eficien
SR ISO 8402 : 1995 aciunile ntreprinse n ntreaga organizaie n vederea creterii

Managementul calitii i a- eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n scopul de a
sigurarea calittii- Vocabular obine avantaje sporite, att pentru organizaie i pentru clienii si
parte a managementului calitii axat pe creterea abilitii
SR EN ISO 9000:2006 organizaiei de a satisface cerinele referitoare la calitate
Sisteme de management al Not: cerinele se pot referi la:
calitii. Principii de baz i eficacitate
vocabular eficien
trasabilitate
parte a managementului calitii axat pe creterea capacitii de a
SR EN ISO 9000:2015 ndeplini cerinele referitoare la calitate
Sisteme de management al Not: cerinele se pot referi la:
calitii. Principii eficacitate
fundamentale i vocabular eficien
trasabilitate
gradul n care activitile planificate sunt realizate i

Eficacitate
rezultatele planificate sunt obinute
Eficien relaia dintre rezultatul obinut i resursele utilizate
capacitatea de a reconstitui istoricul, aplicarea sau localizarea

unui obiect
Not: n cazul unui produs sau serviciu, trasabilitatea se
poate referi la:
Trasabilitate originea materialelor utilizate i a componentelor
produsului
istoricul procesrii
distribuia i localizarea produsului sau serviciului dup
livrare
mbuntire continu activiti desfurate n mod sistematic pentru

imbunatatirea performanei
Procesul de stabilire a obiectivelor i de identificare a opotunitilor de mbunttire este un proces
continuu, care se bazeaz pe constatrile i concluziile auditurilor, analiza datelor, analizele efectuate de
conducere i pe alte mijloace i care conduce, n general, la aciuni corective sau preventive.
17
4) Orientri actuale n managementul calitii
Orientarea tehno-managerial
responsabilitatea pentru calitate revine, n principal, managerilor

este important mbuntirea proceselor
programul n 14 puncte a lui Deming
Orientare sistematic Orientare sistemist
accentul pe analiza riguroas i accentul pe schimbarea viziunii la

mbuntirea progresiv a nivelul conducerii i a tuturor
proceselor de proiectare i realizare a lucrtorilor
produselor utilizarea eficient a instrumentelor
managerul are un rol mai puin de analiz depinde de manager
important
Orientarea raionalist - responsabilizant
accentul pe responsabilitatea individual a

lucrtorilor, pe con tientizarea lor
promovarea principiului zero defecte
integrarea viziunii raionaliste n
comportamentul individului
Total Quality Management (TQM)
18
Capitolul 2
COORDONATELE POLITICII CALITII
1. Definirea politicii referitoare la calitate i relaia

acesteia cu politica general a organizaiei
2. Coninutul i forma de prezentare a politicii

referitoare la calitate
3. Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate
4. Definirea strategiei mbuntirii continue
5. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii

continue
Managementul calitii. Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii
1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cu

politica general a organizaiei
Politica general a organizaiei
Politici sectoriale
"funcionale" "transfuncionale"
politica financiar politica comercial politica referitoare politica
la costuri referitoare la
calitate
Joseph M. Juran
Polica referitoare la un rol conductor n exclusivitate

calitate trebuie s un rol conductor mprit cu alte organizaii
defineasc poziia pe s se situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii
care organizaia s se preocupe numai de realizarea unei caliti
dorete s-o dein pe corespunztoare
pia prin calitate
teoria capabilitii: atenia este concentrat asupra

desfurrii corespunztoare a procesului de
producie/ de prestare a serviciului
teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea
Teorii pe baza crora clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli
poate fi formulat organizaiei
politica ntreprinderii teoria utilizrii: se acord importan diversificrii
n domeniul calitii produselor i serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor
diferite ale clienilor
teoria performanei maxime: organizaia urmrete s
devin lider prin calitatea produselor i serviciilor pe
care le ofer
2
SR ISO 8402:1995
Politica referitoare la calitate reprezint direcia i inteniile
generale ale unei ntreprinderi n ceea ce privete calitatea,
asigurarea calitii -
exprimate oficial de conducerea de vrf a acesteia.
Vocabular
SR EN ISO 9000:2006 Politica referitoare la calitate reprezint inteniile i

Sisteme de management al orientrile generale ale unei organizaii n ceea ce privete
calitii. Principii calitatea, exprimate oficial de ctre conducerea de vrf a
fundamentale i vocabular acesteia.
Politica unei organizaii reprezinta inteniile si orientarile

generale ale organizatiei exprimate oficial de ctre
conducerea de vrf a acesteia.
SR EN ISO 9000:2015
Politica referitoare la calitate:
Sisteme de management - ar trebui sa fie in concordanta cu politica generala a
al calitii. Principii
organizaiei; poate fi aliniata la viziunea i misiunea
fundamentale i
organizaiei si furnizeaz un cadru pentru stabilirea
vocabular
obiectivelor referitoare la calitate.
- principiile managementului calitii, prezentate de
standardul ISO 9000, pot servi ca baz pentru stabilirea
politicii referitoare la calitate.
Conducerea de vrf trebuie s defineasc politica referitoare

la calitate i s se asigure c aceasta:
este adecvat scopului organizaiei
Cerinele SR EN include un angajament privind satisfacerea cerinelor i
ISO 9001:2008 mbuntirea continu a eficacitii sistemului de
referitoare la politica n management al calitii
domeniul calitii asigur un cadru pentru stabilirea i analiza obiectivelor
este comunicat i neleas n cadrul organizaiei
este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa
permanent
3
Stabilirea politicii referitoare la calitate
Conducerea de vrf trebuie s stabileasc, s implementeze

i s menin o politic referitoare la calitate care:
sa fie adecvat scopului i contextului organizaiei i s
susin orientarea sa strategic;
sa furnizeze un cadru pentru stabilirea obiectivelor
Cerinele SR EN referitoare la calitate.
ISO 9001:2015
sa includa un angajament privind satisfacerea cerinelor
referitoare la politica n
i mbuntirea continu a sistemului de management al
domeniul calitii
calitii
Comunicarea politicii referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate trebuie:
sa fie comunicat, neleas i aplicat de catre
organizaie;
sa fie disponibil prilor interesate relevante i
actualizat ca informaie documentat.
monitorizarea continu i analiza periodic a mediului

organizaiei, inclusiv a necesitilor i ateptrilor
clienilor, a situaiei concureniale, a noilor tehnologii, a
SR EN ISO 9004:2009 n schimbrilor politice, a previziunilor economice sau a
scopul stabilirii, adoptrii factorilor sociologici,
i susinerii unei strategii identificarea i determinarea necesitilor i ateptrilor
i a unei politici eficace, altor pri interesate
organizaia ar trebui s evaluarea capabilitilor i a resurselor proceselor sale
s ia n considerare: curente
identificarea viitoarelor necesiti de resurse i tehnologii
actualizarea strategiei i politicilor sale
identificarea elementelor de ieire necesare pentru
ndeplinirea necesitilor i ateptrilor prilor interesate.
4
2) Coninutul i forma de prezentare a politicii

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui document

sintetic, cuprinznd:
politica principal, exprimat printr-o fraz implicit
subpolitici exprimate prin fraze explicite
principiile de baz n domeniul calitii
Politica firmei XEROX referitoare la calitate
politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri
1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,

care s satisfac cerinele lor
subpolitici 2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecare
angajat
n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii de

baz:
prin calitate, XEROX drete s devin lider
se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale
clienilor
principii de baz produsele i serviciile oferite vin n ntmpinarea
cerinelor
implicarea angajailor n mbuntirea calitii
lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de
mbuntire a calitii
5
3) Principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate
3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite de

standardul SR EN ISO 9000:2015)
principalul obiectiv al managementului calitii il
reprezinta satisface cerinele clientului i depasirea
orientare spre client
ateptrilor acestuia
conducerea de la toate nivelurile asigur definirea

unitar a scopului organizaiei i creeaz condiiile n
leadership care personalul se paote implica n realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizaiei
un personal competent si implicat la toate nivelurile

implicarea organizaiiei, este esenial pentru creterea capacitatrii
personalului organizaiei de a crea i furniza valoare
rezultate consistente i predictibile sunt obinute intr-o

maniera mai eficace i mai eficient atunci cnd
abordare
activitile sunt nelese i conduse ca procese corelate,
procesual
care funcioneaz ca un sistem coerent
organizaiile de succes sunt orientate permanent spre

imbuntire
mbuntire
deciziile bazate pe analiza i evaluarea datelor i

luarea deciziilor pe
informaiilor faciliteaza obtinerea rezultatelor dorite
baza de dovezi
pentru obtinerea de performante sustenabile,
managementul organizaiile i gestioneaz relaiile cu prile
relaiilor interesate, cum ar fi furnizorii
6
Exemplu de politica referitoare la calitate
mpreun pentru o via mai bun
De ce mpreun pentru o via mai bun? Pentru c aceste cuvinte

nu reprezint numai un slogan publicitar, dar i o regul a companiei
noastre, pentru noi toi.
Ce nseamn de fapt:
Pentru ntreaga lume: C Philips i ia un angajament fa de toi
clienii, fa de parteneri, furnizori, organizaii locale, acionari de a-i uni
toate eforturile pentru a servi n cel mai bun mod posibil lumea i nevoile
sale.
C Philips a revenit, sub o nou nfiare tnr, agresiv i mult
mai puternic ce ne va ajuta s acionm mai bine i s nu fim niciodat
mulumii, iar ideea care ne va conduce va fi: bine nu este niciodat,
perfect este doar pentru scurt timp.
C Philips, ca o companie cu responsabiliti i angajamente la nivel
internaional, realizeaz lucruri care trebui s influeneze viaa n mod
pozitiv.
C Philips este o companie ce rspndete cldura uman, i i va
continua recordurile n inovaii pentru a putea fi mpreun cu
Dumneavoastr, pentru o via mai bun.
Pentru noi ca angajai: O obligaie i un anagajament de ndeplinire a
dorinelor clienilor, folosindu-ne cele mai bune capabiliti.
O obligaie de a nu fi niciodat mulumii de realizrile noastre, i de
a ncerca permanent s le mbuntim.
O obligaie de a fi mndri c facem parte dintr-o Companie cu o
asemenea misiune i de a nu renuna niciodat la acest efort comun de
perfecionare continu.
Lets make things better.

General Manager
7
3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoare

la calitate
Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigure c
obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite pentru fiecare
Cerinele SR EN entitate funcional i la fiecare nivel al organizaiei, astfel nct:
ISO 9001:2008 s fie n concordan cu politica referitoare la calitate;
referitoare la s fie msurabile;
obiectivele calitii s includ cele necesare pentru satisfacerea cerinelor
referitoare la produs.
Organizaia trebuie s stabileasc obiective referitoare la calitate

pentru funcii, niveluri i procese relevante, necesare sistemului
de management al calitii. Aceste obiective trebuie:
a) s fie in concordan cu politica referitoare la calitate;
b) s fie msurabile;
c) s ia n considerare cerinele aplicabile;
Cerinele SR EN ISO
d) s fie relevante pentru conformitatea produselor i serviciilor
9001:2008 referitoare
i pentru creterea satisfaciei clientului,
la obiectivele calitii
e) s fie monitorizate;
f) s fie comunicate;
g) s fie actualizate, dup caz.
Organizaia trebuie s menin informaii documentate referitoare
la obiectivele n domeniul calitii.
nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau o piedic n realizarea

obiectivelor fundamentale ale organizaiei; dimpotriv, ele trebuie
astfel formulate nct s contribuie la realizarea acestor obiective
trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de lucrtorii
Recomandri organizaiei, dar i de clienii acesteia; fiecare lucrtor trebuie s
privind neleag rolul su n realizarea obiectivelor referitoare la calitate i s
elaborarea cunoasc contribuia muncii sale la succesul organizaiei n ansamblu
obiectivelor trebuie s fie realiste, astfel nct s existe posibilitatea ndeplinirii lor,
referitoare la calitate innd seama de resursele umane, materiale i financiare disponibile
trebuie stabilite responsabiliti i termene precise pentru realizarea
lor
trebuie s fie astfel formulate nct s existe posibilitatea evalurii
(msurrii) lor
8
3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate
a) MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)
un sistem de management bazat pe:

determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i
corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite
conductorul organizaiei stabilete mpreun cu lucrtorii obiectivele

conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreun i msurile
necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii alternative
Caracteristici
orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari )

motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin sistemul
de recompense/sanciuni stabilit)
responsabilitatea revine individului
participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe vertical
b) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)
spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput n SUA,

metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management al obiectivelor
(management of objectives), sau de management al politicii ("policy
management ")
9
HOSHIN = direcie; KANRI = management
Caracteristici
orientare strategic spre proces i spre rezultate;

implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i
printr-o abordare intercompartimental
responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei
intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilor
Avantaje
obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un plan

Hoshin
realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivel
ierarhic
se acord prioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie
sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,
ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii
obiectivelor
apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectivelor i
a planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare
cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei
"toat lumea este condus i se deplaseaz n aceai direcie"
10
Misiunea ntreprinde rii

Politica ntreprinderii
(obiective i planuri de
Luarea n considerare a aciune)
rezultatelor perioadei
anterioare
catch-ball
Misiunea corespunztoare
domeniului de activitate al
ntreprinderii
Politica corespunytoare
domeniului de activitate
Luarea n considerare a (obiective i planuri de
rezultatelor perioadei aciune)
anterioare
catch-ball
Misiunea compartimentului
Luarea n considerare a Politica compartimentului

rezultatelor perioadei (obiective i planuri de
anterioare aciune)
Procesul aplicrii metodei manage mntul obiectivelor (Hoshin Planning) Sursa:

Zink, K., J., op. cit. pag. 291
7
c) Metoda "Goal Deployment"
permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientului

referitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelor
generale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluri
ierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"
11
"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor
Obiectivele luate n considerare
funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitii

proceselor de producie)
transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntirea
calitii, costurile referitoare la calitate)
Caracteristici
orientare strategic spre produs i spre rezultate

responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale
implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se
acord aceai importan participrii pe vertical sau pe orizontal)
obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan
Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de:

promovarea unui stil de management participativ
abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor
inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei
12
Obiectivele Strategiile Evaluarea interactiv a

generale ale ntreprinderii compatibilitii dintre
ntreprinderii obiective i strategii
Obiectivele Strategiile
nivelului 1 nivelului 1
Obiectivele
nivelului 2
Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate
Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293
13
4) Definirea strategiei mbuntirii continue

(strategia Kaizen)
Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-

ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitii
produselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea
ntregului personal.
Masaaki Imai
Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio
Preedintele Institutului European Kaiyen
Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986)
Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez
KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = mbuntire continu
Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte a
conceptelor i practicilor tipic japoneze
Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control

(varianta japonez a managemntului total al calitii )
orientare spre client ("market in")

internalizarea relaiei client furnizor ("the next process
is your customer")
Principii de baz calitatea pe primul plan ("quality first")
argumentarea cu date ("speak with data")
inerea sub control a variabilitii i prevenirea
repetrii ("key quality checkpoints")
14
KAIZEN
orientare spre client Kanban

CWQC mbuntirea calitii
mecanizare Just-in-time
cercurile calitii zero defecte
sistemul de sugestii grupe mici de lucru
automatizare relaii de
management
disciplina muncii participativ
mentenana creterea
productiv total productivitii
dezvoltarea de noi
produse
Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN

(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).
a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue

(Kaizen) i cea a inovrii
No Strategia Kaizen Strategia inovrii
1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt
2. pai mici pai mari
3. meninere i mbuntire renunare la situaia anterioar i
reconstruire
4. particip fiecare persoan din particip numai persoanele implicate
ntreprindere n proceul inovrii
5. know-how convenional modificare tehologic important
6. eforturi mici, continue investiii importante
7. orientare spre proces orientare spre rezultate
8. cretere economic lent cretere economic rapid
15
b) Rolul personalului n strategia Kaizen
prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint

calitatea lucrtorilor
lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag

necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a
fiecrui lucrtor
trebuie ajutai s identifice problemele
trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii
toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe

care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cu
participarea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilor
formale de serviciu sau n afara acestora
argumentare cu date, apelnd la observaia statistic
abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,

termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor
strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului

de valori pe care se bazeaz
c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelor

cauze:
reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceast

recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de
mbuntire
caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate
rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c
acestea i-ar putea afecta negativ
comunicarea deficitar ntre manageri i lucrtori
16
5) Metode i tehnici specifice strategiei

mbuntirii continue
ciclul lui Deming (PEVA)
sistemul de sugestii
Just-in-time
mentenana productiv total
metoda celor "3 S" i "5 S"
5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)
Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-

execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.
PLAN
Planific
Proiectare
Satisfacerea
Acioneaz Execut ACT DO
clientului
Cercet-dezv Producie
Verific CHECK
Desfacere
Cercul lui Deming. Ciclul PEVA

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)
Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, sub

denumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-
Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)
17
Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,

evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele,
nainte de a aciona.
se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete

n perspectiv (de exemplu, care sunt cerinele
clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n
ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, ce
modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele
Planific (PLAN) mai importante rezultate care trebuie obinute, dac
datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt
necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un
plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.
se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

Execut (DO) obine primele informaii privind efectele (rezultatele)
posibile ale acestuia
se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

Verific (CHECK) planului de mbuntire, identificndu-se punctele
critice
se studiaz rezultatele i dac au fost realizate

mbuntirile preconizate se iau msuri pentru:
efectuarea modificrilor necesare n proceduri,
Acioneaz (ACT) elaborarea de noi standarde sau modificarea celor
existente, pentru a le pune de accord cu soluiile
preconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntite
peintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul
18
5.2. Sistemul de sugestii
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n
cadrul strategiei mbuntirii continue. Presupune colectarea sugestiilor de
mbuntire fcute de personalul ntreprinderii
lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de

mbuntire a propriei activiti i a grupului din
care fac parte
Etapele implementrii managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,
sistemului de sugestii astfel nct sugestiile acestora s fie pertinente
lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul
managerilor, lund n considerare impactul economic
al acestora
mbuntirea activitii lucrtorilor

mbuntirea mediului de lucru, proceselor,
echipamentelor, mbuntirea calitii produselor
Principalele efecte ale mbuntirea relaiilor cu clienii
sistemului de sugestii creterea productivitii
obinerea de importante economii de resurse
scderea costurilor
formularea unor rspunsuri pozitive la toate

Pentru ca sistemul de sugestiile de mbuntire
sugestii s permit sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor
obinerea rezultatelor definirea clar a domeniilor n care se ateapt
scontate, se recomand sugestiile
ca managerii s ia n implementarea operativ a sugestiilor adoptate
considerare urmtoarele ncurajarea simului umorului
elemente:
19
5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de
SEIRI munc: resturi de materiale, semifabricate, scule i
echipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate
ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i
SEITON pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd
folosite
asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului
SEISO de munc i a tuturor obiectelor care se afl n acest
spaiu
SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane

plcute la locul de munc
SHITSUKE respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite
5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbunt-
irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor,
cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premis
important a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privind
modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz
asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarea lucrtorilor

identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentru ntreinere
stabilirea cauzelor deficienelor constatate
Etapele elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinerea
echipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de
implementrii
ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care lucreaz
cu echipamentele respective
crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoare

a utilajelor
Avantaje se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaii
favorabile asupra produselor obinute
scad cheltuielile de ntreinere i reparaii
20
Capitolul 3
PLANIFICAREA I ORGANIZAREA ACTIVITILOR

REFERITOARE LA CALITATE
1. Procesul planificrii calitii
2. Diagnosticul calitii
3. Metode utilizate n procesul planificrii calitii
4. Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la

calitate
5. Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilor

6. Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

Managementul calitii. Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate
1) Procesul planificrii calitii
Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prin

intermediul crora se determin principalele obiective ale
organizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesare
pentru realizarea lor
diagnosticul calittii
analiza previzional
stabilirea obiectivelor referitoare la calitate
determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilirea aciunilor optime de ntreprins
evaluarea evoluiei probabile a performanelor

Analiza previzional organizaiei n domeniul calitii, n condiiile
modificrilor de mediu preconizate
apariia n perspectiv apropiat a unui nou concurent sau dispariia altuia

schimbri importante preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politici i
strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.)
apariia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizioneaz ntreprinderea
lansarea iminent pe pia a unui produs nou de ctre concureni, similar cu cel
realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent
2) Diagnosticul calitii
a) Definirea diagnosticului calitii
Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor

proceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale n
domeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioad
anumit sau comparativ cu performanele concurenilor
2
diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentru

sistemul de management al calitii
spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit

(standardul aplicabil sistemului de management al calitii), n cazul unui
diagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei
eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelor

care-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, ca
organizaiei s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien n
domeniu
b) Etapele diagnosticului calitii
1. Pre-diagnosticul calitii
2. Analiza situaiei existente
3. Evaluarea costurilor referitoare la calitate
4. Raportul diagnosticului calitii
1) Pre-diagnosticul calitii
statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structura

capitalului, numr de angajai, linii de produse etc.
date financiare: evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiul

net etc.
resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrsta

medie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.
alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc.
aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai

importani clieni, documente comerciale etc.
2) Analiza situaiei existente
Implicarea conducerii:
3
politica organizaiei n domeniul calitii;

strategia calitii;
cunoaterea pieei i a concurenilor;
informarea i formarea personalului;
stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor;
metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii.
Proiectare i dezvoltare
Aprovizionare
Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului
Evaluarea calitii produselor/ serviciilor
Informare i documentare:
cunoaterea politicii calitii n cadrul organizaiei;

difuzarea documentelor i inerea lor sub control;
disponibilitatea informaiilor referitoare la produs/ serviciu;
accesul la informaii.
Identificare i trasabilitate
Comercializare:
numrul i motivele reclamaiilor;

frecvena i motivele investigaiilor i aciunilor corective ntreprinse;
rspunsurile date clienilor;
valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselor i
la serviciile prestate.
Formarea i antrenarea personalului:
sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu

dezvoltarea sectoarelor n care-i desfoar activitatea;
creterea competenei personalului, innd seama de nevoile
organizaiei, dar i de aspiraiile personale ale angajailor.
4
3) Determinarea costurilor referitoare la calitate

se realizeaz innd seama de categoriile de costuri delimitate, (de regul, costuri
de prevenire, evaluare i defectri), i de sistemul de eviden specific al
organizaiei
prezint o importan deosebit pentru evaluarea eficienei sistemului de

management al calitii organizaiei n ansamblu
Definirea ateptrilor
Pre-diagnosticul calitii
Elaborarea chestionarelor
Diagnosticul calitii
Analiza situaiei Costurile referi-

existente toare la calitate
Disfuncionaliti Evaluare
Studii de caz specifice
Recomandri
Analiza raportului preliminar
Elaborarea raportului final
Fig. 1 Etapele diagnosticului calitii
4) Raportul diagnosticului calitii
trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizate

pentru eliminarea lor:
prezentarea organizaiei
obiectivele urmrite prin diagnostic
disfuncionalitile constatate
5
observaiile privind costurile calitii

concluziile i recomandrile expertului
Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i coordonatorii

sectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine,
expertul prezint conducerii organizaiei raportul final
3) Metode utilizate n planificarea calitii

Quality Function Deployment ( QFD)
Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA)
Preliminary Hazard Analysis (PHA)
Fault Hazard Analysis (FHA)
Operating Hazard Analysis (OHA)
Huma Error Mode-and Effect (HMEA)
Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)
3.1. Quality Function Deployment ( QFD)
reprezint o metod utilizat n domeniul planificrii calitii, n scopul

realizrii unor produse i servicii ale cror caracteristici de calitate s
corespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor
lansat n anul 1966 de ctre Yoji Akao, fiind aplicat, pentru prima dat de firma
Mitsubishi n anul 1972, apoi de Toyota ncepnd cu anul 1977
ulterior i-a gsit o larg aplicabilitate n Japonia. Potrivit unor opinii, succesele
obinute de japonezi s-ar datora, n mare msur, utilizrii QFD
n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985, de firma Ford,
fiind apoi popularizat de American Supplier Institute (ASI).
n Europa occcidental QFD capt o importan crescnd
6
a) Principiul de baz al metodei
= satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor n fiecare din etapele traiectoriei

produselor. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva
clientului i nu a productorului.
QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoa-ne. Se

recomand ca aceste persoane s provin din toate compartimentele ntreprinderii
(marketing, producie, calitate, desfacere etc.).
Suportul grafic al QFD = casa calitii - House of Quality

cerinele clienilor
caracteristicile produsului
matricea relaiilor
mrimea obiectivelor
analiza comparativ cu produsele concurenilor
b) Etapele aplicrii QFD
determinarea cerinelor clienilor (a) i ponderarea lor, n funcie de importana pe

care o prezint pentru clieni (c);
stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b); gradul de acoperire

a cerinelor, prin specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d),
utiliznd n acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1
la 10).
Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total (e),
prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat
acestor caracteristici ( n matricea relaiilor).
stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-se

i gradul de dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul de
variaie preferabil al valorii caracteristicilor (h): cretere(), scdere() sau
indiferent (0).
evaluarea interaciunilor: se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate,
rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului casei
calitii (i). Aceast corelaie poate fi negativ (-) sau pozitiv (+), dar pot fi
7
stabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternic

negativ, sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ.
analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor se
realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd
nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor (j).
Matricea de
corelaii (i)
sensul de variaie (h) 0

Caracteristici de (b) Evaluarea
C1 C2 ..... Cn fa de
calitate ( Ci) clieni
Cerinele mai mai

bun slab
clienilor
(a) importana(c)
Cerina a 2 3 (d)
Cerina b 5 - 3 2
Cerina c 5 1
.... .
Cerina z 3 3 4
Mrimea obiectivului V1 V2 Vn Analiza com- (j)
(val.caracteristicii Vi) (f) parativ cu pro-
dusele concurente:
Grad dificultate (g) 4 4 3 1 - din perspectiva
Comparaie mai bun clientului
tehnic cu -din punct de
concurena
mai slab vedere tehnic
produs A
produs B
Importana (e) 9 20 6 22
Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),

(Sursa: Pfeifer, T., Qualittsmanagement, 2005, pag. 47).
c) Aplicarea QFD "n cascad"

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinelor
clienilor;
Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicile
componentelor produsului;
Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de
prelucrare;
Faza 4: pe baza acestor cerine, sunt stabilite mijloacele de realizare i
verificare a produsului.
8
Planificare
produs Planificare
componente Planificare
proces Planificare
Cerinele Caracteristici producie
de calitate
clienilor Caracteristici
componente
Caracteristici
prelucrare
Caracteristici
Mrimea
de producie
obiectivului Mrimea
obiectivului Mrimea
obiectivului
Mrimea
obiectivului
Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF

( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).
3.2 Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA)
a) Definirea metodei
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA) este o metod de

analiz a defectrilor poteniale ale unui produs sau proces, n scopul planificrii
msurilor necesare pentru prevenirea apariiei acestora.
Metoda a fost dezvoltat ncepnd cu anii 60, n cadrul proiectelor NASA. n anii
80 a fost utilizat, pentru prima dat, n industria de automo-bile, n prezent
aplicndu-se n multe alte domenii.
FMEA se poate utiliza n urmtoarele situaii:

dezvoltarea unor produse sau procese noi;
modificri ale produselor sau proceselor existente;
evaluarea probabilitii de apariie a defectrilor, n cazul unor componente
importante din punct de vedere al siguranei ansamblului;
adaptarea produselor unor noi condiii de utilizare.
Prin aplicarea acestei metode se micoreaz riscul apariiei defectrilor n proiectarea

i realizarea produselor. Pe aceast baz se asigur reducerea costurilor n toate
9
etapele spiralei calitii: n proiectare, printr-o mai bun reflectare a cerinelor

clienilor n calitatea concepiei, n aprovizionare,prin evitarea unor probleme
generate de selecionarea necorespunztoare a furnizorilor, n producie, prin
prevenirea punctelor critice, n domeniul service-ului, prin reducerea reclamaiilor
clienilor etc.
se aplic n cazul proiectrii unor produse ( componente) sau al

reproiectrii acestora, n scopul prevenirii erorilor n proiectare
FMEA i a defectrilor produselor n procesele ulterioare de realizare.
de produs Responsabilitatea pentru aplicarea FMEA de produs revine
compartimentului de proiectare.
se aplic n faza de pregtire a procesului de fabricaie i are ca

FMEA scop prevenirea erorilor n planificarea procesului i a
de defectrilor n desfurarea acestuia. De aplicarea metodei
proces rspunde sectorul de pregtire a fabricaiei ( planificarea
procesului).
b) Etapele aplicrii FMEA
Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat. n cazul aplicrii FMEA

de produs, se identific funciile produsului, sau componentei luate n considerare. n
raport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se gravitatea
(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectrilor i msurile care trebuie luate
pentru a preveni apariia lor.
Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap, descrierea funciilor

procesului. Plecnd de la aceste funcii sunt identificate defectrile poteniale i
evideniate etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective necesare
pentru evitarea apariiei defectrilor.
Analiza defectrilor const n inventarierea tuturor defectrilor posibile ale

produsului, componentei sau procesului, i n stabilirea modurilor de defectare.
Aceasta se realizeaz, de regul, de ctre specialiti, dar se poate apela, n unele
situaii, la grupe de lucru, valorificnd experiena dobndit n domeniul respectiv de
membrii grupului (lucrtori din ntreprindere). S considerm exemplul unui produs
care asigur rigiditatea a dou subansamble. Defectarea posibil a acestui produs este
evident: neasigurarea rigiditii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:
deformare, uzur, ruptur, coroziune, flambaj, etc.
Evaluarea efectelor i importanei (criticitii) defectrilor. Defectrile sunt, de

regul, evaluate prin prisma a dou criterii: probabilitatea de apariie (A) i
10
probabilitatea de detectare (D), care se exprim utiliznd aceeai scar de notaie.

Cuantificarea acestor probabiliti depinde de tipul produsului sau procesului
analizat.
n evaluarea importanei (criticitii) defectrilor este necesar respectarea urm-

toarelor reguli generale:
importana unei defectri este aceeai pentru toate cauzele poteniale ale
defectrilor;
defectrile care genereaz aceleai efecte vor avea aceeai importan;
pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite;
defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificat de client va fi
notat cu punctajul maxim (10 puncte).
Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utiliznd scara de notaie. pe baza

probabilitilor A i D, i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin
relaia:
CR=A * D * I
Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesare

msuri pentru prevenirea defectrilor poteniale, atunci cnd coeficientul de risc CR
este mai mare de 100.
4) Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare

la calitate
Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cu
schimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia i
comercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce
privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.
Pe msura dezvoltrii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produciei (maistrul)

a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitile de control nu au
mai putut fi acoperite de maitri, fiind ncredinate unor inspectori, aflai n
subordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic,
care presupunea o calificare special.
n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic, au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fost
nfiinat un compartiment de control al calitii, condus de un inspector ef,
subordonat efului produciei (fig. 4).
11
Conducerea
organizaiei
Producie
Compartimentul de
control al calitii
Fig. 4 Structura organizatoric predominant a funciunii calitate

pn n anii 50
Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control al

calitii, n cadrul acestuia au fost create uniti funcionale distincte, cu atribuii
specifice: proiectarea ncercrilor, laboratoare de metrologie, inspecia proceselor
tehnologice, asisten tehnic etc.
Ctre sfritul anilor "50 anumite ramuri industriale (n special industria aerospaial,
a calculatoarelor etc.) au fost puse n faa unor cerine noi privind realizarea unor
produse cu o fiabilitate ridicat, care s necesite activiti minime de mentenan.
Aceasta a determinat orientarea spre concepie-proiectare n asigurarea calitii

produselor. n mod corespunztor, au fost adoptate diferite soluii privind structura
organizatoric a funciunii calitate, dintre care menionm urmtoarele variante:
crearea unui compartiment distinct n cadrul celui de concepie-proiectare, care

s se ocupe de probleme de fiabilitate;
lrgirea atribuiilor compartimentului de engineering al controlului calitii, prin

ncadrarea n acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilitii;
nfiinarea unui compartiment distinct cu denumirea calitate. eful acestuia

(uneori fcnd parte din conducerea de vrf a ntreprinderii) are responsabilitatea
coordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate, precum i a
supravegherii activitii compartimentelor de inspecie, engineering, fiabilitate i
de control al calitii (fig.5).
12
Conducerea organizaiei
Marketing Calitate Producie
Controlul Asisten tehnic n Fiabilitate

calitii controlul calitii
Fig. 5 Structura organizatoric a funciunii calitate ntre anii 70 -90
5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activitlor

n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura or-

ganizatoric a funciunii calitate a organizaiei: centralizarea i descentralizarea
acesteia.
Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiai

compartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acestei
funciuni (fig.6).
Conducerea
organizaiei
Cercetare/ Marketing Calitate Aprovizionare

dezvoltare
Planificarea Q
Asigurarea Q
Controlul Q
Proiectare mijloa-
ce de testare
Laborator
metrologic
Fig. 6 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)
Avantaje:
13
faciliteaz comunicarea
reduce necesitatea unor activiti de integrare i coordonare.
Dezavantaje:
persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate n desfurarea
activitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.
Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii,

inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compar-
timent) al organizaiei.
n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul:

cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuii
specifice n domeniul calitii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).
Avantaje:
persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile i
aciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate
pot fi luate, cu mai mult operativitate, msurile necesare pentru rezolvarea
problemelor identificate.
Dezavantaje:
presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare la
calitate
n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, potrivit standardelor

ISO 9000, conducerea organizaiei trebuie s desemneze pe unul din membrii si,
care, independent de alte responsabiliti, trebuie sa aib definit autoritatea pentru:
a asigura c sistemul de management al calitii este definit, implementat i

meninut (potrivit standardului ales ca referin);
a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului de management al cali-

tii, pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia.
14
Conducerea organizaiei
Politica n dome-
niul calitii
Integrarea activi-
Calitate tilor de management
al calitii
Marketing Cercetare/dez- Aprovizionare Producie

voltare
Managementul Managementul Managementul Managementul

calitii calitii calitii calitii
definirea ne- specificaii evaluarea calitatea pe
voilor referi- materiale, piese, furnizorilor flux tehnologic
toare la calitate produse finite recepie calitatea
service . calitativ produselor finite
reclamaii .
Vnzri Concepie Achiziionare Fabricaie
Publicitate Dezvoltare Depozitare Asamblare
Fig. 7 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat).

(Sursa: Klada, J., op.cit. pag.97).
6) Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar organizatia,
compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese.
Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unor
activiti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor de
testare, activiti de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc (fig 8).
Compartimentul
calitate
Plani- Asigu- Proiecta- Contro- Labora- Urmri-

ficarea rarea rea lul tor rea pro-
calitii calitii mijloa- calitii metro- duselor n
celor de logie utili-zare
testare
Fig. 8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activiti
15
Facultatea de Comer, anul III, sem. I, anul universitar 2016/2017
Managementul calitii. Capitolul 4 Modele de sisteme de management al calitii ISO 9000
Capitolul 4
MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL
CALITII ISO 9000
5. Cerinele ISO 9001:2015 referitoare la sistemul de management al

calitii
6. Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe

7. Cerinte privind informaiile documentate referitoare la sistemul de

management al calitii
8. Standardul ISO 9001:2015 - modificri semnificative fa de ISO

9001:2008
9. Stadiul certificrii sistemelor de management al calitii la nivel

mondial si n Romania
http://www.iso.org/iso/home.html
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm
Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin

cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i
recomandri privind mbuntirea performanelor acestora.
Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitii

reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA. Pentru
asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al programelor
spaiale americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea au devenit
obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective.
Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-o standardul

american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.
Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele termo
- energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare, domenii n care
se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia, n
domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene.
n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt "Acordul privind
barierele tehnice n comer", denumit i "Codul standardelor". Pentru a evita transformarea
sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului mondial, documentul
respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pe standarde intenaionale.
Luand n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaiei

Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitii i asigurarea calitii",
elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca
standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fost adoptate ca standarde naionale n circa
100 de ri.
Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de
utilizatori, standardele ISO 9000 au fcut obiectul unor revizuiri, n anii 1994, 2000, 2005 i 2008 si
2015. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma
seriei SR ISO 9000.
2
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor

comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult
ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod
constant cerinele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.
organizaia urmrete s-i mbunteasc

n scopul mbuntirii
performanele, prin implementarea unui sistem de
performanelor
management al calitii eficient
n situaii contractuale,
clientul prevede prin contract anumite cerine privind
ntre o organizaie i
sistemul de management al calitii organizaiei
clientul acesteia
pentru obinerea unei
aprobri sau n scopul sistemul de management al calitii organizaiei este
nregistrrii de ctre o evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii
secund parte conformitii acestuia cu standardul de referin
sistemul de management al calitii este evaluat de

ctre organismul de certificare, organizaia n cauz
meninnd acest sistem pentru toi clienii si, cu
excepia situaiilor n care, prin contract, se stabilesc
n scopul certificrii de alte cerine.
ctre o ter parte
Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas,
pentru c permite reducerea numrului evalurilor
sistemului de management al calitii organizaiei,
efectuate de clieni.
3
ISO 9000 Sisteme de management al calitii. Principii

fundamentale i vocabular (ISO 9000:2015)
Sisteme de management al calitii. Cerine

ISO 9001 (ISO 9001:2015)
Conducerea unei organizaii ctre un succes

ISO 9004

durabil. O abordare bazat pe managementul
calitii (ISO 9004:2009)
Ghid pentru auditarea sistemelor de

ISO 19011 management (ISO 19011:2011)
definirea unui singur model de sistem de management al calitii, utilizabil n

scopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 care cuprindea
trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;
definirea unui model de sistem de management al calitii, orientat spre asigurarea
unei performane durabile a organizaiei (ISO 9004);
structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrul ambelor
modele, potrivit ciclului PEVA;
orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselor
organizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte
politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale;
asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluarea riguroas a
gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i mbuntirea
continu a rezultatelor obinute;
accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pe
documentarea acestora;
facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinite cerinele
prevzute de standardele ISO 9000;
asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la
sistemele de management de mediu.
4
descrie conceptele fundamentale i principiile
Standardul ISO managementului calitii
9000:2015 specific termenii i definiiile care se aplic tuturor
standardelor referitoare la managementul calitii i la
sistemul de management al calitii.
specific cerinele referitoare la sistemul de management al

calitii, aplicabile atunci cnd o organizaie trebuie s
demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse i servicii
care satisfac cerinele clienilor i cele decurgnd din
Standardul
reglementrile aplicabile
ISO 9001:2015
cerinele referitoare la sistemul de management al calitii sunt
complementare celor prevzute n specificaiile produselor
reprezint standardul de referin pentru certificarea sistemului
de management al calitii, devenind baza pentru
recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional
furnizeaz recomandri pentru obinerea unui succes durabil

pentru orice organizaie ntr-un mediu complex, solicitant i
mereu n schimbare, printr-o abordare bazat pe
managementul calitii;
succesul durabil al unei organizaii este obinut prin
capabilitatea sa de a satisface ateptrile clienilor si i ale
altor pri interesate, pe termen lung i n mod echilibrat;
succesul durabil poate fi obinut printr-un management eficace
al organizaiei, prin contientizarea mediului organizaiei, prin
nvare i prin aplicarea corespunztoare a mbuntirilor i a
Standardul inovaiilor;
ISO 9004:2009 promoveaz autoevaluarea ca un instrument important pentru
analiza nivelului de maturitate al organizaiei, referitor la
leadership, strategie, sistemul de management, resursele i
procesele sale, pentru a identifica punctele tari i slabe,
precum i oportunitaile de mbuntire i de inovare.
nu este destinat pentru utilizri n situaii contractuale,
reglementate sau n scopul certificrii.
nu reprezint un ghid pentru aplicarea std. ISO 9001.
nu este un standard de referin pentru auditul sistemului de
management al calitii, n scopul certificrii acestuia
5
Standardul internaional ISO 9004 ofer o perspectiv mai larg asupra

managementului calitii dect ISO 9001:
abordeaz necesitile i ateptrile tuturor prilor interesate relevante;
furnizeaz ndrumri pentru mbuntirea continu i sistematic a performanei
globale a organizaiei.
Standardul internaional ISO 9004 a fost elaborat pentru a menine coerena cu ISO 9001 i pentru a
fi compatibil cu alte standarde de sisteme de management. Astfel de standarde se completeaz
reciproc dar pot fi utilizate i independent.
Anexa A furnizeaz organizaiilor un instrument pentru autoevaluarea propriilor puncte tari i
slabe, pentru a determina nivelul lor de maturitate i pentru a identifica oportunitile de
mbuntire i inovare;
Anexa B prezint o descriere a principiilor managementului calitii, pe care se bazeaz
standardele referitoare la sistemele de management al calitii, elaborate de ctre Comitetul
Tehnic ISO/TC 176;
Anexa C precizeaz corespondena dintre standardele ISO 9001 i ISO 9004.
Principiile managementului calitii servesc pentru orientarea ntreprinderii ctre

realizarea obiectivelor propuse i pentru mbuntirea continu a performanelor
proceselor (fig 1).
Orientare spre
Managementul client
relaiilor
Leadership
Luarea Principii
managementul Implicarea
deciziilor pe
calitii personalului
baz de dovezi
Abordare
mbuntire procesual
Fig. 1 Principiile managementului calitii potrivit standardului ISO 9000:2015
6

4.1 Angajamentul conducerii de varf a organizatiei
Este de acord cu privire la motivul implementrii unui SMC
Determinarea contextului organizaiei, a obiectivele strategice i a proceselor de
afaceri
Determinarea nevoilor i ateptrilor clienilor i prilor interesate
nelegerea principiilor managementului calitii definite de ISO 9000
Analiza implicaiilor gndirii bazate pe risc
Definirea obiectivelor organizaiei
Descrierea domeniului de aplicaq a SMC
Definirea politicii i determinarea obiectivelor referitoare la calitate.
4.2 Identificarea proceselor cheie

Identificarea proceselor necesare pentru a furniza produse i servicii
Determinarea riscurilor i oportunitilor aplicabile proceselor.
4.3 Planificarea SMC

Identificarea lacunelor din sistemul existent n comparaie cu cerinele SMC
Identificarea controalelor de proces necesare
Definirea mediului de lucru necesar
Definirea abilitilor i facilitilor necesare.
4.4 Documentarea SMC

Documentarea proceselor, activitilor i controalelor necesare
Pregtirea informaiilor documentate (procedurile i nregistrrile) cerute de
standard i de nevoile organizaiei
Asigurarea c SMC este conform cu cerinele ISO 9001.
4.5 Implementarea SMC

Gestionarea proceselor
Controlul resurselor de monitorizare i msurare
Instruirea personalului
Verificarea funcionrii eficiente a proceselor.
4.6 Managementul SMC
7
Monitorizarea i msurarea performanei
Auditarea eficacitii proceselor
Concentrarea pe satisfacia clienilor
Managementul schimbrilor operaionale i de sistem
Efectuarea analizei de management
4.7 mbuntirea SMC

Cutarea unui organism de certificare de ter parte a SMC
mbuntirea SMC conform ISO 9004
Luarea n considerare a implementrii modelelor de excelen n afaceri
n procesul implementrii sistemului de management al calitii pot fi luate n

considerare etapele ciclului PEVA (planific - execut verific acioneaz) (fig.2).
Planificarea implementrii
sistemului de management al
calitii (etapele 1, 2, 3)
mbuntirea sistemului de Implementarea sistemului de

management al calitii management al calitii
(etapa 7) (etapele 4, 5)
Verificarea implementrii
sistemului de management al
calitii (etapa 6)
Fig. 2 Etapele generale ale implementrii sistemului de management al calitii

potrivit ciclului PEVA
8
5. Cerinele ISO 9001:2015 referitoare la sistemul de

1. Contextul organizaiei;
2. Leadership;
3. Planificare;
4. Suport;
5. Operare;
6. Evaluarea performanei;
7. mbuntire
cele apte seciuni ale standardului ISO 9001:2015 definesc cerinele care trebuie
ndeplinite de ctre o ntreprindere pentru a demonstra capacitatea de a furniza
n mod consecvent produse/ servicii care ndeplinesc cerinele clientului i
cerinele legale i reglementate aplicabile;
elementele sistemului de management al calitii sunt structurate potrivit ciclului
PEVA (planific execut verific acioneaz), indicnd succesiunea fireasc a
etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al
calitii i pentru meninerea eficacitii acestuia, prin mbuntirea continu a
tuturor proceselor pe care le implic un asemenea sistem.
1. Contextul organizaiei
nelegerea organizaiei i a aspecte interne i externe relevante pentru
contextului n care activeaz scopul i direcia sa strategic
nelegerea necesitilor i determinarea prilor interesate relevante i a
ateptrilor prilor interesate cerinelor acestora
Determinarea domeniului de determinarea limitelor i aplicabilitii
aplicare al sistemului de acestuia
Sistemul de management al determinarea proceselor necesare pentru SMC
calitii (SMC) i procesele i aplicarea acestora n cadrul organizaiei
sale
9
2. Leadership
Leadership i angajament generaliti
orientarea ctre client
Politic stabilirea politicii referitoare la calitate

comunicarea politicii referitoare la
calitate
Roluri organizaionale,
responsabiliti i autoriti
3. Planificare
Aciuni de tratare a riscurilor i determinarea riscurilor i oportunitilor
oportunitilor care necesit a fi tratate
planificarea, integrarea i implementarea
aciunilor de tratare a riscurilor i
oportunitilor, precum i evaluarea
eficacitii acestor aciuni
Obiective referitoare la calitate stabilirea obiectivelor referitoare la
i planificarea realizrii lor calitate
planificarea realizrii obiectivelor
Planificarea schimbrilor
4. Suport
Resurse generaliti
personal
infrastructur
mediu pentru operarea proceselor
resurse de monitorizare i msurare
trasabilitatea msurrilor
cunotine organizaionale
Competen
Contientizare
Comunicare
Informaii documentate generaliti
creare i actualizare
controlul informaiilor documentate
10
5. Operare
Planificare i control operaional
Cerine pentru produse i servicii comunicarea cu clientul
determinarea cerinelor pentru produse i
servicii
analizarea cerinelor pentru produse i
servicii
modificri ale cerinelor pentru produse i
servicii
Proiectare i dezvoltare a generaliti
produselor i serviciilor planificarea proiectrii i dezvoltrii
elemente de intrare ale proiectrii i
dezvoltrii
controale ale proiectrii i dezvoltrii
elemente de ieire ale proiectrii i
dezvoltrii
Controlul proceselor, produselor modificri ale proiectrii i dezvoltrii
i serviciilor furnizate din generaliti
exterior tipul i amploarea controlului
informaii pentru furnizorii externi
Producie i furnizare de servicii
controlul produciei i al furnizrii de servicii
identificare i trasabilitate
proprietate care aparine clienilor sau
furnizorilor externi
pstrare
activiti post-livrare
Eliberarea produselor i controlul modificrilor
serviciilor
Controlul elementelor de ieire
neconforme
6. Evaluarea performanei
Monitorizare, msurare, generaliti
analizare i evaluare satisfacia clientului
analiz i evaluare
11
Audit intern generaliti
Analiz efectuat de elemente de intrare ale analizei efectuate de
management management
elemente de ieire ale analizei efectuate de
management
7. mbuntire
Generaliti
Neconformitate i aciune
corectiv
mbuntire continu
(1) Contextul organizaiei
1.1. nelegerea organizaiei i a contextului n care activeaz
n vederea asigurrii premiselor stabilirii, implementrii i mbuntirii sistemului de

management al calitii, o organizaia trebuie s determine acele aspectele externe i
interne relevante pentru scopul i direcia sa strategic i care influeneaz
capabilitatea sa de a realiza rezultatele intenionate.
Aspectele pot include factori negativi sau condiii de luat n considerare.
Aspectele externe decurg din mediile legal, tehnologic, competiional, de pia,
cultural, social, economic, la nivel internaional, naional, regional, local.
Aspectele interne se refer la valori, cultur, cunotinele i performana organizaiei.
Organizaia trebuie s monitorizeze i s analizeze informaiile despre aceste aspecte
externe i interne.
1.2. nelegerea necesitilor i ateptrilor prilor interesate
n vederea asigurrii capabilittii organizaiei de a furniza consecvent produse i

servicii care satisfac cerinele clientului i pe cele legale i reglementate aplicabile,
organizaia trebuie s determine:
a) prile interesate relevante pentru sistemul de management al calitii;
b) cerinele acestor pri interesate care sunt relevante pentru sistemul de
management al calitii.
Organizaia trebuie s monitorizeze i s analizeze informaiile despre aceste pri
12
interesate i cerinele lor relevante.
1.3. Determinarea domeniului de aplicare al sistemului de management al

calitii
Atunci cnd determin domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii,

organizaia trebuie s determine limitele i aplicabilitatea acestuia prin luarea n
considerare a:
a) aspectelelor externe i interne determinate la 1.1;
b) cerinele prilor interesate relevante determinate la 1.2;
c) produsele i serviciile organizaiei.
Organizaia trebuie s aplice toate cerinele ISO 9001, dac sunt aplicabile n cadrul
domeniulut de aplicare determinat al sistemului su de management al calitii.
Domeniul de aplicare trebuie s declare tipurile de produse i servicii incluse i s
ofere justificri pentru orice cerin a ISO 9001 pe care organizaia o determin ca fiind
neaplicabil pentru domeniul de aplicare al sistemului su de management ai calitii.
1.4. Sistemul de management al calitii i procesele sale
Pentru implementarea, meninerea i mbuntirea continu a unui sistem de

management al calitii, inclusiv a procesele necesare i a interaciunile lor, care s
respecte cerinele definite de standardul ISO 9001, organizaia trebuie, mai nti, s
asigure:
determinarea proceselor necesare sistemului de management al calitii i
aplicarea acestora n cadrul organizaiei;
determinarea elementelor de intrare cerute i elementele de ieire ateptate de la
aceste procese;
determinarea succesiunii i a interaciunii acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor (inclusiv monitorizrile, msurrile i
indicatorii de performan afereni) necesare pentru operarea i inerea sub
control eficace ale acestor procese;
determinarea resurselor necesare acestor procese i asigurarea disponibilitii
acestora;
atribuirea de responsabiliti i autoriti pentru aceste procese;
tratarea riscurilor i oportunitilor determinate;
evaluarea acestor procese i implementarea tuturor schimbrilor necesare pentru
a se asigura c aceste procese realizeaz rezultatele intenionate;
mbuntirea proceselor i a sistemului de management al calitii.
13
(2) Leadership
Cerine principale:
leadership i angajamentul conducerii organizaiei privind implementarea i

mbuntirea continu a sistemului de management al calitii;
demonstrarea orientrii ctre client a organizaiei;
definirea i comunicarea politicii organizaiei referitoare la calitate;
stabilirea, comunicarea i nelegerea responsabilitilor i autoritilor pentru
rolurile organizaionale relevante ale unui sistem de management al calitii.
(3) Planificare
Cerine principale:
determinarea riscurilor i oportunitilor care necesit a fi tratate, prin luarea n

considerare a aspectelor determinate la 1.1 i a cerinelor prilor interesate
relevante;
planificarea, integrarea i implementarea aciunilor de tratare a riscurilor i
oportunitilor, precum i evaluarea eficacitii acestor aciuni;
stabilirea obiectivelor referitoare la calitate i planifcarea realizrii lor;
efectuarea schimbrilor ntr-un mod planificat, atunci cnd organizaia determin
necesitatea de schimbare a sistemului de management al calitii.
(4) Suport
Cerine principale:
asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i meninerea sistemului de

management al calitii;
asigurarea competenelor necesare prin programe corespunztoare de instruire i
de contientizare a personalului;
asigurarea elementelor de infrastructur necesare (cldiri, echipamente, servicii
suport) i a unui mediu pentru operarea proceselor corespunztor;
14
asigurarea resurselor de monitorizare i msurare, inclusiv a trasabilitii
msurrilor;
determinarea, meninerea i punerea la dispoziie a cunotinelor necesare pentru
operarea proceselor sale i pentru realizarea conformitii produselor i
serviciilor;
determinarea comunicrilor interne i externe relevante pentru sistemul de
crearea, actualizarea i controlul informaiilor documentate.
(5) Operare
5.1. Planificare i control operaional
Cerine principale:
determinarea cerinelor pentru produse i servicii;

stabilirea criteriilor pentru procese i acceptarea produselor i serviciilor;
determinarea resurselor necesare pentru realizarea conformitii cu cerinele
pentru produse i servicii;
implementarea controlului proceselor n conformitate ci criteriile;
determinarea, meninerea i pstrarea informaiilor documentate necesare pentru
a dovedi desfurarea corespunztoare a proceselor.
5.2. Cerine pentru produse i servicii
Cerine principale:
stabilirea unui sistem corespunztor de comunicare cu clientul, pentru a se asigura

rezolvarea operativ a tuturor problemelor care ar putea s apar n interpretarea
cerinelor acestuia;
determinarea cerinelor pentru produse i servicii (cerinele clientului, cerine
legale etc.);
analiza cerinelor pentru produse i servicii, pentru a se stabili dac ntreprinderea
are capacitatea de a ndeplini aceste cerine;
documentarea corespunztoare i contientizarea personalului cu privire la
modificrile cerinelor pentru produse i servicii, atunci cnd acestea sunt
modificate.
15
5.3. Proiectarea i dezvoltarea produselor i serviciilor
Cerine principale:
planificarea proiectrii i dezvoltrii prin stabilirea etapelor i controalelor pentru

proiectare, astfel nct s fie satisfcute integral cerinele clientului,;
identificarea, documentarea i analiza elementelor de intrare ale proiectrii
produsului: cerine funcionale i de performan, cerine legale i reglementate,
informaii referitoare la un proiect similar realizat anterior, standarde sau coduri
pe care organizaia i-a propus s le implementeze, consecine poteniale ale
eecului etc.;
aplicarea controalelor asupra procesului de proiectare i dezvoltare i a
elementelor de ieire ale acestuia;
identificarea, analiza i controlul modificrilor efectuate n timpul sau ulterior
proiectrii i dezvoltrii produselor i serviciilor.
5.4. Controlul proceselor, produselor i serviciilor furnizate din exterior
Cerine principale:
evaluarea, selectarea i monitorizarea performanelor i reevaluarea furnizorilor

externi pe baza capacitii lor de a satisface cerinele impuse;
verificarea sau alte activiti necesare pentru asigurarea c procesele, produsele i
serviciile furnizate din exterior satisfac cerinele la primire i, dac este cazul, la
sediul furnizorilor;
specificarea i comunicarea clar a cerinelor referitoare la procesele, produsele
i serviciile care urmeaz s fie furnizate, n documentele de furnizare.
5.5. Producie i furnizare de servicii
a) inerea sub control a proceselor de producie i a furnizrii serviciului
Cerine principale:
disponibilitatea informaiilor documentate referitoare la caracteristicile

produsului/serviciului, precum i la rezultatele care urmeaz s fie obinute;
disponibilitatea i utilizarea resurselor de monitorizare i msurare adecvate;
16
implementarea activitilor de monitorizare i msurare n etape corespunztoare,
pentru a verifica dac au fost ndeplinite criteriile pentru controlul proceselor sau
elementelor de ieire. precum i criteriile de acceptare pentru produse i servicii;
utilizarea infrastructurii corespunztoare i a mediului corespunztor pentru
operarea proceselor;
desemnarea unor persoane competente, inclusiv orice calificri cerute;
validarea i re-validarea periodic a capabilitii de a obine rezultatele
planificate ale prooeselor de producie i fumizare de servicii, atunci cnd
elementele de ieire nu pot fi verificate prin monitorizare sau msurare ulterioar;
implementarea actiunilor de prevenire a erorilor umane;
implementarea activitilor de eliberare, livrare i post livrare.
b) Identificare i trasabilitate
Cerine principale:
identificarea elementelor de ieire, n fiecare din etapele de realizare, prin marcaje
corespunztoare;
asigurarea trasabilitii elementelor de ieire, printr-o identificare unic.
c) Proprietate care aparine clienilor sau furnizorilor externi
Cerine principale:
verificarea la primire a produselor furnizate de client sau furnizor extern;
asigurarea depozitrii i verificarea periodic a acestor produse;
asigurarea identificrii lor, printr-un marcaj corespunztor.
d) Pstrare
Cerine principale:
meninerea conformitii elementelor de ieire pe parcursul produciei i furnizrii
serviciului printr-un sistem corespunztor de identificare, manipulare, ambalare,
depozitare, transportul i de protecie;
stabilirea responsabilitilor pentru primirea i expedierea produselor;
asigurarea unei manipulri corespunztoare a produselor, astfel nct s se evite
deteriorarea acestora;
asigurarea condiiilor corespunztoare de depozitare a produselor, astfel nct s
poat fi meninute caracteristicile acestora;
verificarea periodic a produselor n timpul depozitrii, pentru a se putea lua
msurile necesare pentru remedierea eventualelor abateri constate.
17
e) Activiti post-livrare
Cerine principale:
ndeplinirea cerinelor pentru activitile de post-livrare asociate cu produsele i

serviciile, prin luarea n considerare a:
a. cerinelor legale i reglementate;
b. consecinelor poteniale nedorite asociate cu produsele i serviciile sale;
c. naturii, utilizrii i duratei de via intenionat ale produselor i serviciilor sale;
d. cerinelor clientului;
e. feedback-ului de la clieni.
f) Controlul modificrilor
Cerine principale:
controlul i analiza modificrilor referitoare la producie sau la furnizarea

serviciului, pentru a se asigura continuitatea conformitii cu cerinele;
pstrarea de informaii documentate care s descrie rezultatete analizrii
modificrilor, persoana (persoanele) care autorizeaz modificarea i orice aciuni
necesare care rezult din analiz.
5.6 Eliberarea produselor i serviciilor
Cerine principale:
implementarea de modaliti planificate, n etape corespunztoare, pentru a

verifica dac cerinele pentru produs sau serviciu au fost indeplinite;
eliberarea produselor i servicillor ctre client trebuie s nu se produc nainte ca
modalitile planificate s fie finalizate n mod corespunztor, cu excepia cazului
n care s-a aprobat altfel de o autoritate relevant i, atunci cnd este aplicabil, de
client.
pstrarea de informaii documentate referitoare la eliberarea produselor i
servicillor, care s includ:
a) dovezi ale conformitii cu criteriile de acceptare;
b) trasabilitatea persoanei (persoanelor) care autorizeaz eliberarea.
18
5.7 Controlul elementelor de ieire neconforme
Cerine principale:
identificarea i inerea sub control a elementelor de ieire care nu sunt conforme

ce cerinele referitoare la acestea, pentru a preveni utilizarea sau livrarea lor
neintenionat;
ntreprinderea de aciuni adecvate n funcie de natura neconformitii i de
efectele acesteia asupra conformitii produselor i serviciilor, inclusiv asupra
produselor i serviciilor neconforme detectate dup livrarea produselor, in timpul
sau dup furnizarea serviciilor;
tratarea elementele de ieire neconforme n unul sau mai multe moduri: corecie;
izolare, reinere, returnare sau suspendare a livrrii produselor i serviciilor;
informarea clientului; obinerea autorizrii pentru acceptarea cu derogare;
verificarea conformitii cu cerinele trebuie realizat i atunci cnd elementele
de ieire neconforme sunt corectate;
pstrarea de informaii documentate care descriu neconformitatea, aciunile
ntreprinse, orice derogri obinute, identific autoritatea care decide aciunile
referitoare la neconformitate.
(6) Evaluarea performanei
6.1 Monitorizare, msurare, analizare i evaluare
a) Generaliti
Cerine
determinarea a ceea ce necesit s fie monitorizat i msurat, a metodelor de

monitorizare, msurare, analizare i evaluare necesare pentru a se asigura
rezultate valide, cnd trebuie efectuate monitorizarea i msurarea i cnd trebuie
analizate i evaluate rezultatele monitorizrii i msurrii.
evaluarea performanei i eficacitii sistemului de management al calitii.
b) Satisfacia clientului
Cerine
19
stabilirea metodelor necesare pentru obinerea, monitorizarea i analizarea
informaiilor referitoare la satisfacia clientului;
monitorizarea informaiilor referitoare la satisfacia clientului.
c) Analiz i evaluare
Cerine
analizarea i evaluarea datelor i informaiilor provenite din monitorizare i

msurare, rezultatele fiind utilizate pentru a evalua:
a) conformitatea produselor i serviciilor;
b) gradul de satisfacie a clientulul;
c) performana i eficacitatea sistemului de management al calitii:
d) dac planificarea a fost implementat n mod eficace;
e) eficacitatea aciunilor ntreprinse pentru a trate riscurile i oportunitile;
f) performana furnizorilor externi;
g) necesitatea de mbuntairi pentru sistemul de management al calitii.
6.2 Audit intern
Cerine principale:
auditurile interne trebuie efectuate la intervale planificate pentru a furniza

informaii referitoare la faptul c sistemul de management al calitii:
a) este conform cu cerinele proprii organizaiei pentru sistemul su de
management al calitii i cu cerinele ISO 9001,
b) este implernentat i meninut n mod eficace.
planificarea, stabilirea, implementarea i meninerea unui program (programe) de
audit care s includ frecvena, metodele, responsabilitile, cerinele de
planificare i raportate, i care trebuie s ia n considerare importana proceselor
implicate, modificrile care influeneaz organizaia i rezultatele auditurilor
precedente;
definirea criteriilor de audit i domeniul pentru fiecare audit;
selectarea auditorilor i efectuarea de audituri astfel nct s se asigure
obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit;
asigurarea c rezultatele auditurilor sunt raportate managementului relevant;
ntreprinderea de corecii i aciuni corective adecvate far ntrziere
nejustificat;
pstrarea de informaii documentate ca dovad a implementrii programului de
audit i a rezultatelor auditului.
20
6.3 Analiz efectuat de management
a) Generaliti
Cerine
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze la intervale planificate
sistemul de management al calitii din organizaie, pentru a se asigura c este n
continuare corespunztor, adecvat, eficace i aliniat cu direcia strategic a
organizatiei.
b) Elemente de intrare ale analizei efectuate de management
Cerine
planificarea i efectuarea analizei efectuat de management trebuie s ia n

considerare:
a) stadiul aciunilor de la analizele precedente efectuate de management;
b) modificari n aspectele externe i interne care sunt relevante pentru sistemul de
c) informatii despre performana i eficacitatea sistemului de managemental
calitii, inclusiv tendinele referitoare la:
1) satisfacia clientului i feedbackul de la prtile interesale relevante;
2) msura n care au fost ndeplinite obiectivele calitii;
3) performana proceselor i conformitatea produselor i serviciilor;
4) neconformiti i aciuni corective;
5) rezultatele monitorizrii i msurrii;
6) rezultatele auditurilor;
7) performana furnizorilor externi;
d) adecvarea resurselor;
e) eficacitatea aciunilor ntreprinse pentru a trata riscurile i;
f) oportunitile de mbuntire.
c) Elemente de ieire ale analizei efectuate de management
Cerine
Elemente de ieire ale analizei efectuate de management trebuie s includ decizii i

aciuni referitoare la:
21
a) oportuniti de mbuntire;
b) orice necesiti de modificare a sistemului de management al calitii;
c) necesitile de resurse.
(7) mbuntire
7.1 Generaliti
Cerine:
determinarea i selectarea oportunitilor pentru imbuntire i implementarea
oricror aciuni necesare pentru a ndeplini cerinele clientului i pentru a crete
satisfacia clientului.
7.2 Neconformitate i aciune corectiv
Cerine:
cnd apare o neconformitate, inclusiv dac aceasta rezult din reclamaii,

organizaia trebuie:
a) s reacioneze la neconformitate, s intreprind aciuni pentru controlul i
corectarea acesteia i s se ocupe de consecine;
b) s evalueze necesitatea de aciuni pentru eliminarea cauzei (cauzelor)
neconformitii, cu scopul ca aceasta s nu reapar sau sa nu apar n alt parte;
c) s implementeze orice aciune necesar;
d) s analizeze eficacitatea oricrei aciuni corective ntreprinse;
e) s actualizeze riscurile i oportunitile determinate n timpul planificrii, dac este
necesar;
f) s efectueze modificri ale sistemului de management al calitaii, dac este necesar.
g) s pstreze informaii documentate ca dovad pentru natura neconformitilor i
orice aciuni ntreprinse ulterior i rezultatele oricrei aciuni corective.
7.3 mbuntire continu
Cerine:
Organizaia trebuie s mbunteasc continuu pertinena, adecvarea i

eficacitatea sistemului de management al calitii.
Organizaia trebuie s ia n considerare rezultatele analizei i evalurii, precum
elementele de ieire din analiza efectuat de management, pentru a determine
dac exist necesiti sau oportuniti care trebuie tratate ca parte a mbuntirii
continue.
22
6. Avantajele sistemelor de management al calitii bazate pe

dobndirea unui avantaj fa de concureni;

Avantajele sistemelor mbuntirea imaginii organizaiei pe pia;
de management al mbuntirea calitii produselor i serviciilor oferite
calitii n relaia cu clienilor;
clienii relaii mai bune cu clienii, creterea satisfaciei acestora;
prevenirea pierderilor datorate reclamaiilor clienilor.
mbuntirea planificrii i inerii sub control a

proceselor organizaiei;
realizarea unor produse i servicii conforme
specificaiilor;
Avantajele de ordin
o mai bun organizare a muncii, definirea clar a
intern ale sistemelor
responsabilitilor;
de management al
asigurarea capabilitii proceselor privind realizarea de
calitii
produse corespunztoare cerinelor;
consecven n indeplinirea sarcinilor i n aplicarea
tehnologiilor;
motivarea personalului pentru mbuntirea calitii;
creterea eficienei n desfurarea activitilor.
Toate avantajele menionate mai sus, n relaia cu clienii i cele de ordin intern,
asigur premisele necesare pentru mbuntirea rezultatelor economico-
financiare ale ntreprinderii: creterea volumului vnzrilor, a cotei de pia i a
profitului.
23
7. Cerinte privind informaiile documentate referitoare la

sistemul de management al calitii
Importan:
pentru inerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, facilitnd

monitorizarea lor i determinarea rezultatelor obinute, astfel nct s fie identificate
msurile corective sau de mbuntire necesare.
7.1 Structura general a informaiilor documentate ale sistemului de

Fig. 3 Structura ierarhic a documentaiei sistemului de management al calitii
Se recomand ca informaiile documentate ale sistemului de management al

calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct acestea s poat fi utilizate
efectiv i inute la zi.
24
7.2 Manualul calitii
Manual al calitii - specificaie pentru sistemul de management al calitii al unei

organizaii
Spre deosebire de versiunea anterioar a ISO 9001, un manual al calitii nu mai
este acum cerut n mod expres. Standardul ISO 9001:2015 cere organizaiei s
menin informaii documentate necesare pentru eficacitatea sistemului su de
management al calitii (SMC). Exist mai multe modaliti pentru a face asta,
manualul calitii reprezentnd doar una dintre acestea.
faciliteaz nelegerea unitar a politicii calitii;

faciliteaz realizarea obiectivelor, prin definirea structurii
organizatorice i a responsabilitilor privind realizarea i
mbuntirea calitii;
mbuntete comunicarea n interiorul organizaiei i n relaiile
acesteia cu clienii i partenerii si;
contribuie la crearea unei imagini favorabile n relaiile cu clienii,
Avantajele
favoriznd ctigarea ncrederii acestora c cerinele lor vor fi
manualului satisfcute;
calitii asigur instruirea unitar a personalului ntreprinderii, privind sistemul
de management al calitii i faciliteaz contientizarea acestuia n ceea
ce privete impactul propriei activiti asupra calitii produsului finit;
asigur accesul imediat la informaiile documentate ale sistemului de
management al calitii i faciliteaz gestionarea acestora;
poate servi ca document principal pentru auditul sistemului de
management al calitii.
Coninutul i forma
Gradul de detaliere i forma de prezentare a manualului calitii difer n
de prezentare a
funcie de nevoile specifice ale organizaiei
manualului calitii
Pentru ca manualul calitii s devin un instrument eficient n implementarea i meninerea

sistemului de management al calitii ntreprinderii, el trebuie s in seama de situaia concret a
acesteia, bazndu-se pe practicile deja existente n domeniul asigurrii calitii. Este, de aceea,
preferabil ca manualul calitii s fie elaborat de ntreprindere, cu fore proprii.
revine, de regul, efului compartimentului calitate din ntreprindere.
Responsabilitatea Not: Att la elaborarea manualului calitii, ct i n cazul modificrilor

redactrii i ulterioare ale acestuia, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct
administrrii implicate n activitile care au inciden asupra calitii.
manualului calitii
25
se realizeaz de ctre compartimentul calitate, prin revizii periodice i
anuale.
Not: Modificrile rezultate n urma reviziilor periodice, aprobate de eful
Administrarea
compartimentului calitate i, n final, de conducerea ntreprinderii, vor fi
manualului calitii
ncorporate n cadrul modificrilor stabilite cu ocazia reviziei anuale a
manualului calitii.
Manualul calitii este supus cerinelor clauzei 7.5 Informaii documentate
Manualul calitii
(structura general)
Pagina de titlu
Cuprins
Capitolul 1-Domeniu de aplicare
Prezentarea ntreprinderii
Scopul manualului calitii
Referine normative
Terminologie
Capitolul 2 - Administrarea manualului calitii
Responsabilitatea elaborrii
Analiz i aprobare
nregistrarea modificrilor
Evidena ediiilor i reviziilor manualului
Informaii documentate asociate
Capitolul 3 - Politica i obiectivele n domeniul calitii
Capitolul 4 Contextul organizaiei
Contextul n care activeaz organizaia
Necesitile i ateptrile prilor interesate
Domeniul de aplicare al sistemului de management al calitii
Sistemul de management al calitii i procesele sale
Capitolul 5 - Leadership
Capitolul 6 - Planificare
Capitolul 7 - Suport
Capitolul 8 Operare
Capitolul 9 Evaluarea performanei
Capitolul 10 mbuntire
Anexe
organigrama ntreprinderii
Informaii documentate necesare pentru a sprijini funcionarea proceselor
lista de coresponden ntre informaiile documentate ale sistemului de
management al calitii i standardul ISO 9001
alte informaii documentate referitoare la calitate
26
7.3 Procedurile sistemului de management al calitii
Procedura este un mod specificat de realizare a unei activiti sau proces.

Procedurile pot fi prezentate n scris, n acest caz fiind denumite proceduri scrise sau
documentate.
scopul i domeniul de aplicare a procedurii;

ce trebuie fcut i de ctre cine;
Coninutul unei cnd, unde, cum trebuie procedat;
proceduri ce fel de materiale, echipamente, informaii documentate
trebuie utilizate;
cum trebuie activitatea specificat i inut sub control.
Procedurile trebuie astfel elaborate i administrate nct s permit inerea sub control
a tuturor activitilor la care se refer.
Forma de prezentare a procedurilor documentate, numrul i volumul acestora

difer n funcie de mrimea organizaiei, tipul activitilor, proceselor, produselor
i serviciilor sale, complexitatea proceselor i a interaciunilor acestora, precum i
de competena persoanelor.
Ele trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti.
Procedurile sunt supuse cerinelor clauzei 7.5 Informaii documentate
scopul procedurii
domeniu de aplicare
definiii, prescurtri
Structura general a referine normative
unei proceduri descrierea procedurii
responsabiliti
nregistrri
anexe
27
Proceduri (exemplificativ)
Nr. Codul
Denumirea procedurii
crt. procedurii
1 P 01 Analiza ofertei, a comenzii/ contractului
2 P 02 Proiectare i dezvoltare tehnologic
3 P 03 inerea sub control a informaiilor documentate
4 P 04 Planificarea schimbrilor
5 P 05 Controlul proceselor, produselor i serviciilor furnizate din exterior
6 P 06 Resurse de monitorizare i furnizare
7 P 07 Identificare si trasabilitate
8 P 08 Vnzare, facturare
9 P 09 Inspecii i ncercri
10 P 10 Controlul proprietii clienilor sau furnizorilor externi
11 P 11 Controlul modificrilor
12 P 12 Neconformitate i aciune corectiv
13 P 13 Controlul elementelor de ieire neconforme
14 P 14 Analiz i evaluare
15 P 15 Audituri interne ale calitii
16 P 16 Managementul resurselor umane
17 P 17 Service
18 P 18 Analiz efectuat de management
19 P 19 Comunicare
20 P 20 Evaluarea satisfaciei clientului
21 P 21 Instalare maini unelte
22 P 22 Eliberarea produselor i serviciilor
23 P 23 mbuntire
28
7.4 nregistrri
nregistrrile sunt documente prin care se declar rezultatele obinute sau care
furnizeaz dovezi privind activitile desfurate.
nregistrrile care trebuie s fie pstrate de ctre organizaie n scopul furnizrii de

dovezi ale rezultatelor obinute includ:
Informaii documentate n msura n care este necesar pentru a avea ncredere c
procesele sunt efectuate conform planificrii (clauza 4.4).
Dovezi ale adecvrii pentru utilizare a resurselor de monitorizare i msurare
(clauza 7.1.5.1).
Dovezi ale referinelor folosite pentru calibrarea resurselor de monitorizare i
msurare (atunci cnd nu exist standarde naionale sau internaionale) (clauza
7.1.5.2.).
Dovezi ale competenelor persoanei (persoanelor) care lucreaz sub controlul
organizaiei care influeneaz performana i eficacitatea SMS (clauza 7.2).
Rezultate ale analizei i noi cerine pentru produse i servicii (clauza 8.2.3).
nregistrrile necesare pentru a demonstra c cerinele de proiectare i dezvoltare
sunt ndeplinite (clauza 8.3.2).
nregistrri ale intrrilor pentru proiectare i dezvoltare (clauza 8.3.3).
nregistrri ale activitilor de control pentru proiectare i dezvoltare (clauza
8.3.4).
Inregistrri ale ieirilor pentru proiectare i dezvoltare (clauza 8.3.5).
Schimbri de proiectare si dezvoltare, incluznd rezultatele analizei i autorizarea
modificrilor i a aciunilor necesare (clauza 8.3.6).
Inregistrari ale evalurii, selectrii, monitorizrii performanei i reevalurii
furnizorilor din exterior i a oricror aciuni care rezult din aceste activiti
(clauza 8.4.1).
Dovezi ale identificrii unice a ieirilor atunci cnd trasabilitatea este o cerin
(clauza 8.5.2).
Inregistrari ale proprietii clientului sau a furnizorului din exterior care este
pierdut, stricat sau nepotrivit din orice alt punct de vedere pentru utilizare i
pentru comunicarea cu proprietarul (clauza 8.5.3).
Rezultate ale analizei modificrilor privind producia i furnizarea de servicii,
persoanele care autorizeaz modificrile i orice ale aciuni necesar a fi
ntreprinse (clauza 8.5.6).
29
nregistrri ale eliberarii de produse sau servicii pentru livrare ctre client
incluznd criteriile de acceptabilitate i trasabilitatea referitoare la persoana
(persoanele) care d aceast autorizaie (clauza 8.6).
nregistrri ale neconformitilor produselor i sau serviciilor furnizate, aciunilor
ntreprinse, derogrilor obinute i identificarea autoritii care decide aciunea n
concordan cu neconformitatea (clause 8.7).
Rezultate ale evalurii performanei i eficacitii SMC (clauza 9.1.1).
Dovezi ale implementrii programului de audit i a rezultatelor auditului (clauza
9.2.2).
Dovezi ale rezultatelor analizei efectuate de management (clauza 9.3.3).
Dovezi ale naturii neconformitilor (de sistem) i a oricror aciuni ntreprinse n
consecinta (clauza 10.2.2).
Rezultate ale oricrei aciuni corective (clauza 10.2.2).
Alte nregistrri care pot fi necesare pentru a demonstra conformitatea proceselor,
produselor i serviciilor i a sistemului de management al calitii.
Exemple de nregistrri:
nregistrri referitoare la recepie: note de recepie i constatare de diferene,

registre de intrri, rapoarte de respingere, fie de urmrire a furnizorilor etc.;
nregistrri referitoare la activitile de inspecie, ncercri i la activitile de
metrologie: buletin de analiz, registru pentru evidena analizelor efectuate, registru
de neconformiti, buletin de verificare metrologic etc.;
nregistrri din perioada de garanie i post-garanie: registru de eviden a
procedurilor i instruciunilor ntocmite, registru de eviden a reclamaiilor
clienilor, planificarea i evidena lucrrilor efectuate etc.
nregistrarile sunt supuse cerinelor clauzei 7.5 Informaii documentate
Durata pstrrii nregistrrilor se stabilete n funcie de durata de via estimat a

produsului i de eventualele cerine prevzute de reglementrile aplicabile. Pe
durata pstrrii, aceste nregistrri trebuie protejate n mod corespunztor mpotriva
deteriorrii neintenionate, pierderii sau distrugerii.
30
8. Standardul ISO 9001:2015 - modificari semnificative fa de

ISO 9001:2008
Implic abordarea pe baz de proces, care incorporeaz ciclul Planific Efectueaz
Verific Acioneaz" (PDCA)N1) i gndirea pe baz de risc:
abordarea pe baz de proces

ciclul PDCA
gndirea pe baz de risc
schimbarea brusc, inovarea i reorganizarea
permite unei organizaii s-i planifice procesele i

interaciunile lor
Abordarea pe implic definirea i gestionarea sistematic a proceselor i a
baz de proces interaciunilor dintre ele, astfel nct s se obin rezultatele
intenionate n conformitate cu politica referitoare la calitate i
cu direcia strategic, ale organizaiei
permite unei organizaii s se asigure c procesele sunt

gestionate corect i au alocate resurse adecvate i c
oportunitile de mbuntire sunt determinate i se acioneaz
n consecin
poate fi aplicat tuturor proceselor i sistemului de management
al calitii n ansamblul lui
Semnificaia ciclului PDCA:

Ciclul PEVA - Planific: stabilete obiectivele sistemului i ale proceselor sale
i resursele necesare obinerii rezultatelor n concordan cu
cerinele clientului i cu politicile organizaiei;
- Efectueaz: implementeaz ceea ce s-a planificat;
- Verific: monitorizeaz i (atunci cnd este cazul) msoar
procesele, produsele i serviciile rezultate fa de politici,
obiective i cerine, i raporteaz rezultatele;
- Acioneaz: ntreprinde aciuni pentru mbuntirea
performanelor, dup cum este necesar
31
permite unei organizaii:

- s determine factorii care ar putea cauza abaterea proceselor
sale i a sistemului de management al calitii de la rezultatele
planificate
- s pun n practic controale preventive pentru a minimiza
efectele negative
Gndire pe baz - s utilizeze la maximim oportunitile pe msur ce apar
de risc Pentru a se conforma cerinelor standardului internaional
este necesar ca o organizaie s planifice i s implementeze
aciuni de tratare a riscurilor i oportunitilor
Tratarea att a riscurilor ct i a oportunitilor stabilete o
baz pentru creterea eficacitii sistemului de management
al calitii, realizarea unor rezultate mbuntite i
prevenirea efectelor negative.
Fig. 4 Reprezentarea schematic a elementelor unui proces

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2015, pag. 8).
32
mbuntirea continu a
sistemului de management al calitii
Responsabilitatea
managementului
Clieni
Managementul Msurare, analiz
resurselor i mbuntire Satisfacie
Clieni
Cerine Realizarea Produs

produsului
Legend:
Activiti care adaug valoare
Flux de informaii
Fig. 5 a) Modelul abordrii procesuale a sistemului de management al calitii

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al calitii. Cerine)
Fig. 5 b) Reprezentarea structurii SR EN ISO 9001:2015 n ciclul PDCA

(Sursa: Standardul SR EN ISO 9001:2015, pag. 8).
33
9. Stadiul certificrii sistemelor de management al calitii la nivel

mondial si in Romania
Conform unui studiu de ctre Organizaia Internaional de Standardizare, pn la

sfritul anului 2015, numrul certificatelor de conformitate cu standardul ISO 9001,
emise la nivel mondial, era de 1.033.936 (inclusiv 4190 eliberate congorm ISO
9001:2015 care a aprut n Septembrie 2015) n 201 de ri, cu 0,2% mai puin fa de
anul 2014, cnd se nregistrau 1.036.321 de certificate emise n 188 de ri.
Din punct de vedere al numrului de certificate de conformitate cu standardul ISO
9001, pe diferite regiuni ale lumii, Europa se situeaz pe primul loc, cu un total de
439.477 certificate emise la nivelul anului 2015, reprezentnd o pondere de 42,5% n
numrul total de certificate emise pe plan mondial, urmat de Asia de Est i Pacific cu
422.519 certificate (40,9%).
La nivel mondial, Romnia se situeaz pe poziia a zecea n topul primelor 10 ri
dup numrul certificatelor acordate conform standardului ISO 9001, primele clasate
fiind China, Italia, Germania (tabelul 1.).
n cadrul Uniunii Europene, Romnia se situeaz pe poziia a asea n topul primelor

10 ri dup numrul certificatelor acordate conform standardului ISO 9001, primele
clasate fiind Italia, Germania, Marea Britanie, Spania i Frana (tabelul 2.).
Tabelul 1
Top 10 ri la nivel mondial n funcie de numrul de certificate ISO 9001
eliberate n anul 2015
Locul ocupat n lume n funcie de numrul Numr certificate ISO
ara
certificatelor eliberate n 2015 9001 eliberate n 2015
1 China 292,559
2 Italia 132,870
3 Germania 52,995
4 Japonia 47,101
5 Marea Britanie 40,161
6 India 36,305
Statele Unite ale
7 33,103
Americii
8 Spania 32,730
9 Frana 27,844
10 Romnia 20,524
(Sursa: ISO Survey 2015, http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm,
accesat la data de 16.10.2016)
34
Tabelul 2
Top 10 ri europene n funcie de numrul de certificate ISO 9001
eliberate n anul 2015
Locul ocupat n Europa n Numr certificate Numr certificate
funcie de numrul certif- ara ISO 9001 eliberate ISO 9001 eliberate n
icatelor eliberate n 2015 n 2015 perioada 1993 - 2015
1. Italia 132,870 1,753,089
2. Germania 52,995 806,678
3. Marea Britanie 40,161 1,092,675
4. Spania 32,730 738,209
5. Frana 27,844 443,115
6. Romnia 20,524 171,733
7. Eleveia 12,218 200,138
8. Polonia 10,681 134,368
9. Republica Ceh 10,648 171,923
10. Olanda 10,381 241,146
(Sursa: ISO Survey 2015, http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm,
accesat la data de 16.10.2016)
Cea mai mare cretere a numrului de certificri ISO 9001 n Europa fa de anul 2014
a avut-o Romnia (1.540 certificate), fiind urmat de Polonia (1,107 certificate) i
Slovacia (1.085 certificate).
Cu o cretere anual de 8,11% (1.540 certificate), la nivelul Europei Romnia s-a
situat pe poziia 16 din 50, ceea ce indic o cretere a ritmului certificrilor fa de
perioadele anterioare, fiind necesar n continuare ncurajarea activitilor de
implementare i certificare a sistemului de management al calitii de ctre guvern,
astfel nct managementul calitii s fie abordat de un numr tot mai mare de
ntreprinderi.
Numrul de certificate eliberate n Romnia conform standardului ISO 9001 a crescut
totusi foarte mult, de la 9.633 certificate n 2007, la 20.524 n 2015, demonstrnd
faptul c ntreprinderile din ara noastr doresc s beneficieze de avantajele pe care le
ofer certificarea n accesarea unor noi piee de desfacere. Cele mai mari creteri au
fost nregistrate n anul 2009: +48% fa de 2008 i n 2012: +26% fa de 2011 (figura
6).
Potrivit rapoartelor ISO Survey, cele mai multe certificate emise pe plan mondial n
anul 2015 s-au nregistrat n sectoarele:
metale i produse fabricate din metal - 104.652 certificate;
echipamente electrice i optice - 75.260 certificate;
construcii - 67.354 certificate;
comer cu ridicata i cu amnuntul, reparaii auto - 66.975 certificate;
maini i echipamente - 56.413 certificate.
35
Figura 6. Evoluia numrului de certificate ISO 9001 eliberate anual n Romnia (mii)
(grafic elaborat pe baza informaiilor preluate din studiul ISO Survey 2015,
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm, accesat la data de 16.10.2016)
Cele mai puine certificate de conformitate cu standardul ISO 9001 au fost emise n
domeniile: edituri 409 certificate, combustibil nuclear 569 certificate, producia de
cocs i produse petroliere rafinate 1.445 certificate, industria aerospaial 1.783
certificate.
n ara noastr, la nivelul anului 2015, sectorul construciilor deinea 22% din numrul
total de certificri ISO 9001, fiind urmat de comerul cu ridicata i cu amnuntul,
reparaii auto cu 14% i de servicii de inginerie cu o pondere de 9% (figura 7).
Figura 7. Ponderea deinut de sectoarele economiei Romniei din punct de vedere al

numrului de certificri ISO 9001
(grafic elaborat pe baza informaiilor preluate din studiul ISO Survey 2015,
http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survey.htm, accesat la data de 16.10.2016)
36
Capitolul 5
AUDITUL CALITII
2. Obiectivele generale i importana auditului

calitii
3. Tipuri de audituri ale calitii
6. Auditul sistemului de management al calitii

Managementul calitii.Capitolul 5 Auditul calitii
audio( n limba latin) =a asculta.
n evul mediu acest termen era utilizat n sensul de a asculta prile implicate ntr-un
proces. Ulterior a cptat o larg extindere, n rile anglosaxone i n Frana, n domeniul
reviziilor contabile, inclusiv al Curii de Conturi.
Potrivit Websters Encyclopedic, prin audit se nelege examinarea oficial sau
verificarea conturilor i nregistrrilor, n special a conturilor financiare. Un sens mai larg
dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit crora prin audit se nelege o examinare
a unei situaii, ntr-un anumit sector.
Auditarea este un mijloc de evaluare a eficacitii SMC, pentru a identifica

riscurile i a determina dac sunt satisfcute cerinele. Pentru ca auditurile s fie
eficace, este necesar s fie colectate dovezi tangibile i intangibile. Se ntreprind
aciuni pentru corectare i mbunatire pe baza analizei dovezilor colectate.
Cunotinele ctigate ar putea conduce la inovare, ducnd performanele SMC la
niveluri mai nalte.
un proces sistematic, independent i documentat n

Auditul calitii scopul obinerii de dovezi obiective i pentru evaluare
(SR EN ISO 9000:2015) obiectiv a acestora pentru a determina n ce msur sunt
ndeplinite criteriile de audit
examinri sistematice ale activitilor i rezultatele acestora, referitoare la

calitate, fiind planificate i programate n funcie de natura i importana
activitilor respective
examinri independente, n sensul c trebuie conduse de persoane care nu
au responsabiliti directe n domeniile auditate
Dovezi obiective
(SR EN ISO Date care susin existena sau veridicitatea unui lucru
9000:2015)
Dovezile de audit nregistrri, declaraii privind faptele sau alte informaii
(SR EN ISO relevante n raport cu criteriile de audit stabilite i care sunt
9000:2015) verificabile
2
pe baz de interviuri cu persoanele implicate n domeniul auditat
prin examinarea documentelor ref. la calitatea produselor sau proceselor
prin observarea direct a activitilor
lund n considerare rezultatele unor inspecii
Criteriile de audit ansamblu de politici, proceduri sau cerine utilizate ca

(SR EN ISO referin fa de care este comparat dovada obiectiv
9000:2015)
Nu trebuie confundat auditul cu activitile de supraveghere a calitii, sau

cu cele de inspecie, care au ca scop inerea sub control a unui proces,
respectiv acceptarea unui anumit produs
Auditor persoan care are aptitudini demonstrate i competena

(n domeniul demonstrat de a efectua audituri ale calitii. El trebuie
calitii) s fie autorizat pentru efectuarea un audit
2. Obiectivele generale i importana auditului calitii
evaluarea conformitii proceselor i rezultatelor

acestor procese (produse, servicii) cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ
evaluarea conformitii sistemului de management al
calitii cu cerinele specificate
evaluarea eficacitii sistemului de management al
Obiectivele generale calitii organizaiei privind realizarea obiectivelor
ale auditului identificarea punctelor critice, surse ale deficienelor,
calitii n desfurarea activitilor organizaiei
iniierea msurilor corective i de mbuntire
necesare, privind procesele i rezultatele acestor
procese (produse, servicii);
urmrirea aplicrii msurilor corective i de
mbuntire stabilite
3
definirea aciunilor corective necesare, care au n

vedere identificarea i eliminarea cauzelor neconfor-
mitilor constatate, n scopul prevenirii lor
Importana pot fi mai bine fundamentate aciunile de mbuntire
auditului calitii a calitii proceselor, produselor/ serviciilor i a
sistemului de management al calitii organizaiei
se poate ajunge la reducerea continu a abaterilor i
implicit la creterea gradului de satisfacere a cerinelor
3. Tipuri de audit
Auditul calitii
Audituri interne Audituri externe

(prima parte)
Audituri Audituri
a doua parte ter parte
Fig. 1 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de scopul lor
Auditul calitii
Auditul calitii Auditul calitii Auditul sistemului

produsului/ procesului de management al
serviciului calitii
Fig. 2 Tipuri de audituri ale calitii, n funcie de obiectul lor
4
are ca scop evaluarea aciunilor corective sau de

Audit intern al mbuntire necesare, n cadrul propriei organizaii.
calitii Ele sunt efectuate de ntreprinderea nsi, fiind de-
numite audituri prima parte
Audit extern al are ca scop principal obinerea unei dovezi privind

calitii capacitatea unei organizaii de a asigura obinerea
calitii cerute
audit efectuat de ctre o parte interesat de activitile

Audit a doua parte organizaiei, cum ar fi clienii sau alte persoane care
acioneaz n numele clienilor
audit efectuat de ctre organizaii de auditare externe

Audit ter parte i independente, cum sunt cele care asigur
certificarea / nregistrarea conformitii sau ageniile
guvernamentale
audit de certificare
audit de supraveghere
evaluarea conformitii unui produs finit/semifinit

Auditul calitii (componente, pri constructive) cu cerinele
produsului clientului sau cu cerinele specificate n documentele
de referin (standarde, documente de fabricaie etc).
5
Nu se rezum la o simpl examinare a produsului, ci are n vedere:

verificarea documentelor de referin, pentru a se stabili dac sunt
corespunztoare pentru realizarea obiectivelor privind calitatea produselor
evaluarea eficacitii msurilor de asigurare a calitii referitoare la produsul
respectiv, stabilindu-se msurile corective sau de mbuntire necesare
Documente de referin: proceduri ref. la sistemul de management al

calitii, specificaia produsului, caietul de sarcini, documentele de fabricaie,
documente de inspecie.
A uditul calitii pro dusului
E xam in area pro-

dusului n raport cu:
C aietul de sarcin i Specificaia produsului
E xam in area pro-

dusului n relaie cu:
M ediul M aterialele prelucrate
E laborare
Raport de An aliza An aliza cauzelor

exam in are n econ form itilor n econ form itilor
Stabilire
M suri corective
Supravegh erea aplicrii

m surilor corective
Fig. 3 Metodologia general a auditului calitii produsului.
6
Se recomand ca:
necesitatea i frecvena auditurilor calitii produselor s fie menionate n
planul calitii
programarea lor efectiv pe tipuri de produse s fie fcut de compartimentul
calitate din ntreprindere
posibilitatea efecturii unor audituri sa fie asigurat ori de cte ori este
necesar (de exemplu, n cazul unor produse reclamate de beneficiari sau care
prezint neconformiti majore sau repetate)
rezultatele inspeciilor i ncercrilor efectuate

Raportul de neconformitile i cauzele acestora
audit al calitii concluziile trebuie aduse la cunotin efilor com-
produsului partimentelor ale cror procese au fost auditate, pentru a
fi luate msurile corective sau de mbuntire necesare

evaluarea conformitii unui proces (de proiectare,
producie, administrativ etc.) cu cerinele clientului sau cu
Auditul calitii
cerinele specificate n documentele de referin (proceduri
procesului
i instruciuni de lucru, reete, specificaiile tehnice ale
produselor realizate prin procesul respectiv etc.)
Nu se rezum la o simpl examinare a procesului, ci are n vedere:

verificarea documentelor de referin, pentru a stabili dac sunt co-
respunztoare pentru realizarea obiectivelor referitoare la procesul auditat
evaluarea eficacitatea msurilor de asigurare a calitii referitoare la
procesul respectiv, stabilindu-se msurile corective/ de mbuntire necesare.
Documente de referin: proceduri ref. la sistemul de management al

calitii, documentele ref. la desfurarea, supravegherea i inspecia procesului
respectiv, documente ref. la calificarea personalului implicat n procesul auditat.
Se recomand ca:
auditurile s fie programate i efectuate n mod sistematic, cel puin o dat
pe an, pentru toate procesele ntreprinderii, acordndu-se prioritate
proceselor complexe, celor cu numr mare de componente intermediare
realizate, sau avnd anumite particulariti tehnologice.
7
rezultatele inspeciilor i ncercrilor efectuate

neconformitile i cauzele acestora
Raportul de audit al concluziile trebuie aduse la cunotin efilor com-
calitii procesului partimentelor ale cror procese au fost auditate,
pentru a fi luate msurile corective sau de
mbuntire necesare
A u d it u l c a lit ii p r o c e s e lo r
D o c u m e n te d e r e fe r in
E x a m in a r e
E c h i p a m e n t e ( m a i n i ,i n s t a l a i i )
E c h ip a m e n te d e in sp e cie
M a te r ii p r im e , m a te r ia le
P r o d u se ( c o m p o n en te )
D a te r e fe r ito a r e la c a lita te
E la b o r a r e
L is te d e v e r ific a r e
R a p o r t d e ex a m in a r e
R a p o r t d e a u d it
A n a liz e
D e z v o lta r e a p r o d u su lu i
S t a b ilir e m s u r i
co r ec tiv e p en tr u : E c h ip a m e n te
P la n ific a r e a fa b r ic a ie i
D e s f u r a r e a p r o c e s u lu i
A p r o v iz io n a r e
S u p raveg here M su r i co r ec tiv e
Fig. 4 Metodologia general a auditului calitii procesului.
8
6 Auditul sistemului de management al calitii

determinarea conformitii sistemului de management
al calitii cu cerinele specificate n documentele de
referin (standarde sau alte documente normative
aplicabile);
Auditul sistemului de evaluarea eficacitii sistemului de management al
management al calitii privind realizarea obiectivelor stabilite n
calitii domeniul calitii;
mbuntirea sistemului de management al calitii
organizaiei auditate;
certificarea conformitii sistemului de management al
calitii ntreprinderii auditate.
Pag.
Auditul sistemului de management al calitii 1/1
(fi de evaluare)
Organizaie:
Auditor: Data:
Nr. Elementele sistemului Punctaj Punctaj Gradul de ndeplinire a

maxim obinut
crt. de management al cerinelor
calitii 20 40 60 80 100
1. Leadership 40 35 88
2. Planificare 60 50 83
3. Suport 40 35 88
..............................................
.
18 Operare 70 60 86
19 Evaluarea performanei 50 65 70
20 mbuntire 50 50 100
100% Evoluia gradului de ndeplinire a cerinelor
1/12 2/12 1/13 2/13 1/14
Fig. 5 Auditul sistemului de management al calitii (evaluarea gradului de

ndeplinire a cerinelor).
9
Documente de referin: standardele referitoare la sistemul de management
al calitii, manualul calitii, proceduri, instruciuni de lucru, documentele de
inspecie etc.
Standardul SR EN ISO 19011 furnizeaz ndrumri referitoare la

principiile de auditare, managementul programelor de audit, efectuarea
auditurilor sistemelor de management al calitii i/sau de management de
mediu, precum i ndrumri privind competena i evaluarea auditorilor.
integritate;
prezentare corect;
Principiile auditului responsabilitate profesional;
confidenialitate
independena;
abordare bazat pe dovezi.
6.1 Coordonareaprogramului de audit
Sunt stabilite, n concordan cu politica i obiectivele

sistemului de management, pentru a direciona planificarea
i efectuarea auditurilor, prin luarea n considerare a
urmtoarelor elemente:
prioritile managementului;
inteniile comerciale i de business;
caracteristicile proceselor, produselor i proiectelor i
orice modificare a acestora;
cerinele sistemului de management;riscurile pentru
auditat;
Stabilirea obiectivelor nevoile i ateptrile prilor interesate, inclusiv clienii
programului de audit etc.
Ex. de obiective ale programului de audit:
s contribuie la mbuntirea sistemului de

management i a performanei acestuia;
s ndeplineasc cerinele externe;
s verifice conformitatea cu cerinele contractuale;
s obin i s menin ncrederea n capabilitatea unui
furnizor;
etc.
10
roluri i responsabiliti ale persoanei care

coordoneaz programul de audit;
competena persoanei care coordoneaz programul de
audit;
Stabilirea amploarea programului de audit;
programului de audit identificarea i evaluarea riscurilor programului de
audit;
proceduri pentru programul de audit;
resurse pentru programul de audit.
definirea obiectivelor, domeniului i criteriilor pentru

fiecare audit;
selectarea metodelor de audit;
selectarea membrilor echipei de audit;
Implementarea
alocarea responsabilitii pentru fiecare audit ctre
programului de audit conductorul echipei de audit;
coordonarea rezultatelor programului de audit;
administrarea i meninerea nregistrrilor programului
de audit.
Monitorizarea programului de audit
Analizarea i mbunttirea programului de audit
6.2 Planificarea i desfurarea activitilor de audit
stabilirea contactului inial cu auditatul;

Iniierea auditului
determinarea fezabilitii auditului.
efectuarea analizei documentelor n scopul pregtirii

auditului;
Pregtirea pregtirea planului de audit;
activitilor de audit alocarea activittilor n cadrul echipei de audit;
pregtirea documentelor de lucru.
11
desfurarea edinei de deschidere;
realizarea analizei documentelor n timpul efecturii
auditului;
comunicare pe parcursul auditului;
Efectuarea alocarea rolurilor i responsabilitilor pentru ghid i
activitilor de audit observatori;
colectarea i verificarea informaiilor;
generarea constatrilor de audit;
pregtirea concluziilor auditului;
desfurarea edinei de nchidere.
Pregtirea i
pregtirea raportului de audit;
distribuirea
distribuirea raportului de audit.
raportului de audit
ncheierea auditului
Efectuarea auditurilor de urmrire
12
Auditul sistemelor de
Contactul iniial cu auditatul
Iniierea auditului
Determinarea fezabilitii auditului
Efectuarea analizei documentelor n scopul

pregtirii auditului
Pregtirea planului de audit
Pregtirea
activittilor de Alocarea activittilor n echipa de audit
audit
Pregtirea documentelor de lucru
Sedina de deschidere
Realizarea analizei documentelor n timpul

efecturii auditului
Comunicare pe parcursul auditului
Alocarea rolurilor i responsabilit

ilor
Efectuarea pentru ghid i observatori
activit
ilor de audit Colectarea i verificarea informa
iilor
Generarea constatrilor de audit
Pregtirea concluziilor auditului
edina de nchidere
Pregtirea i Pregtirea raportului de audit

distribuirea
raportului de audit
Distribuirea raportului de audit
ncheierea auditului
Efectuarea auditurilor de urmrire
Fig. 6 Metodologia general a auditului sistemelor de management al

calitii
13
6.3 Coninutul planului de audit
Plan de audit descriere a activitilor i a acordurilor pentru un audit.
Nr. Elementele planului de audit

crt.
1. Obiectivele auditului
Domeniul auditului, inclusiv identificarea unitilor funcionale i organizaionale
2.
precum i a proceselor care urmeaz s fie auditate
3. Criteriile de audit i documente de referin
Locaiile, datele, timpul i durata estimate a activitilor de audit care vor fi
4.
efectuate, inclusiv ntlnirile cu managementul auditatului
Metodele de audit care vor fi utilizate, inclusiv msura n care n cadrul auditului
5. este necesar eantionarea pentru a obine dovezi de audit suficiente i proiectul
planului de eantionare, dac este cazul
Rolurile i responsabilittile membrilor echipei de audit i ale ghizilor i
6.
observatorilor
7. Alocarea resurselor corespunztoare pentru zonele critice ale auditului
8. Identificarea reprezentantului auditatului pentru audit
9. Limba utilizat n timpul auditului i cea n care se redacteaz raportul de audit
10. Subiectele raportului de audit

Msuri specifice care vor fi luate pentru a trata efectul incertitudinii asupra
11.
realizrii obiectivelor de audit
12. Aranjamente de natur logistic i comunicare
13. Aspecte referitoare la confidenialitate i la securitatea informaiilor
14. Activiti de urmrire de la audituri planificate
15. Aciuni de urmrire de la audituri anterioare
16. Coordonarea cu alte activiti de audit, n cazul auditurilor comune
14
Neconformitate nendeplinirea unei cerine.
6.4 Coninutul raportului de audit
Nr
crt Elementele raportului de audit
1. Obiectivele auditului
2. Domeniul auditului (identificarea unitilor funcionale i organizaionale sau a
proceselor auditate)
3. Identificarea clientului auditului
4. Identitatea membrilor echipei de audit i a participanilor din partea auditatului
5. Datele i locaiile unde s-au efectuat activitile de audit
6. Criteriile de audit
7. Constatrile auditului i dovezile aferente
8. Concluziile auditului
9. Declaraie a gradului n care criteriile de audit au fost ndeplinite
Programarea auditurilor interne ale sistemului de management al calitii

Com- ian feb mar apr mai iun iulie aug sept oct nov dec
parti- -tie
ment
vnzri
admin.
tehnic
plani-
ficare
aprov.
Audituri planificate
Verificarea i nchiderea problemei Neconformiti agreate
Neconformiti susinute a fi rezolvate Audituri efectuate i nregistrate
Rezultatele auditurilor interne sunt luate n considerare n cadrul analizei

sistemului de management al calitii efectuate de conducerea organizaiei i
pot servi ca baz pentru declaraia pe proprie rspundere a conformitii.
15
Capitolul 6
COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE
5. Optimizarea costurilor referitoare la calitate

Managementul calitii. Capitolul 6- Costurile referitoare la calitate
Compania General Electric a fost prima ntreprindere american care, n

anul 1946, a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitii.
Lesser (1953): costurile calitii reprezint "costurile datorate rebuturilor,

remanierilor, inspeciilor, testelor, deficienelor constatate de cumprtor,
asigurrii calitii, incluznd programele de instruire n domeniul calitii,
auditul calitii produselor, controlul si analiza statistic" (la cel de-al VII-lea
Congres al Societii Americane pentru Controlul Calitii)
Juran: 1)costurile implicate de studiul pieei; 2)costurile implicate de

activitile de cercetare i dezvoltate; 3)costurile activitii de proiectare;
4)costurile activitilor de proiectare a fabricaiei; 5)costurile de meninere a
preciziei de lucru; 6)costurile datorate resurselor umane i materiale; 7)costurile
corespunztoare activitilor de promovare a desfacerii i serviciilor asociate;
8)costurile pentru evaluarea produsului; 9)costurile prevenirii defectelor;
10)costurile datorate nereuitelor n realizarea calitii; 11)costul informrii
permanente a ntregului personal n legtur cu desfurarea activitilor
referitoare la calitate.
Masser: 1)costuri de prevenire; 2)costuri de evaluare; 3)costuri de

defectare
Feigenbaum: 1) costuri de prevenire; 2) costuri de evaluare; 3) costuri de

defectare intern; 4) costuri de defectare extern.
Crosby: 1) preul conformitii; 2) preul neconformitii
Kelada: 1) costuri directe ale non-calitii; 2) costuri indirecte ale calittii
2
costurile pe care le implic msurile ntreprinse

Costurile referitoare pentru prevenirea defectrilor, evaluarea calitii, ca
la calitate i cele datorate defectrilor interne i externe.
Costurile referitoare la
calitate
Costurile Costurile
conformitii neconformitii
Costuri de Costuri de Costurile Costurile

prevenire evaluare defectri- defectri-
lor interne lor externe
Fig.1 Categoriile de costuri referitoare la calitate
Costurile de costurile eforturilor de prentmpinare a apariiei

prevenire defectrilor.
elaborarea documentelor referitoare la sistemul de management al calitii

(manualul calitii, procedurile documentate etc.);
programul de mbuntire a calitii;
motivarea i instruirea personalului n domeniul calitii;
3
evaluarea furnizorilor;
analiza comparativ a calitii cu cea a organizaiilor concurente;
etalonarea echipamentelor;
implementarea unui sistem de management al calitii;
alte msuri viznd asigurarea calitii.
costurile ncercrilor, inspeciilor i examinrilor

Costurile de evaluare pentru a stabili dac cerinele specificate sunt
satisfcute.
.inspeciile i ncercrile materialelor, produselor achiziionate;

inspeciile i ncercrile pe fluxul de fabricaie;
recepia produselor finite;
achiziionarea i ntreinerea echipamentelor de inspecie;
testele de laborator;
salariile personalului care efectueaz inspeciile i ncercrile;
analiza datelor obinute prin inspecii i ncercri;
materialele i produsele distruse cu prilejul ncercrilor.
costurile pe care le implic corectarea tuturor

Costurile defectrilor neconformitilor descoperite nainte de livrarea
interne produsului ctre beneficiar.
rebuturi;
remedieri, recondiionri i reparaii;
reprocesare, retratare, repetarea ncercrilor;
produse declasate;
analiza defectrilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
pierderile de timp (de exemplu, ntreruperea procesului de producie datorat
neconformitii materiilor prime,nedescoperit la recepie);
sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele neconforme.
4
Costurile defectrilor costurile pe care le implic corectarea neconfor-

externe mitilor, descoperite dup livrarea produselor la
beneficiari.
reclamaiile clienilor (costuri cu personalul care se ocup de rezolvarea

acestor reclamaii, teste care trebuie fcute, expertize etc.)
produse returnate (costuri generate de transportul acestor produse, recepia
lor, depozitare etc.)
despgubirile pentru daune;
penalizrile pentru ntrzierea livrrii;
asigurarea service-ului n perioada de garanie i post-garanie;
nlocuirea produselor n perioada de garanie.
sistemele contabile nu au fost astfel concepute nct

s permit evidenierea acestor costuri
Dificulti serie de costuri referitoare la calitate nu sunt
cuantificabile, deci pot fi numai estimate i, de multe
ori, aceast estimare este subiectiv
exist, adesea, un decalaj important ntre momentul
apariiei i cel al identificrii deficienelor
contabilitatea general i analitic

Surse ale datelor documente administrative, tehnice sau comerciale
referitoare la sondaje efectuate la clieni,
costurile calitii chestionare completate de persoanele din ntreprin-
dere, care dispun de informaii valorificabile pentru
deteminarea costurilor referitoare la calitate
5
Determinarea costurilor referitoare la calitate (exemplificativ)

Nr. Nivelul Contabilit Contabi- Estim
crt. Elementele i categoriile de costuri costurilor ate litate ri
referitoare la calitate (euro) general analitic
0 1 2 3 4 5
1 COSTURI DE PREVENIRE I EVALUARE
1.1. Costuri de prevenire
1.1.1. Elaborarea documentaiei referitoare la
managementul calitii
1.1.2. Evaluarea furnizorilor
1.1.3. Program de instruire a personalului
n domeniul calitii
1.1.4. Auditul calitii
1.1.5. Analiza valorii
1.1.6. Alte costuri de prevenire
Total 1.1. X
1.2. Costuri de evaluare
1.2.1. Salariile personalului care efectueaz
inspeciile i ncercrile
1.2.2. Materiale i produse distruse cu
ocazia ncercrilor
1.2.3. Amortizarea materialelor de ncercri i
inspecie utilizate
1.2.4. Mentenana echipamentelor de inspecii i
ncercri
1.2.5. Alte costuri de evaluare
Total 1.2 X
Total 1 (1.1 + 1.2) X
2 COSTURILE DEFECTRILOR
2.1 Costurile defectrilor interne
2.1.1 Rebuturi
2.1.2. Recondiionri, reparaii etc.
2.1.3. Produse declasate
2.1.4. Alte costuri de defectri interne
Total 2.1. X
2.2. Costurile defectrilor externe
2.2.1. Reclamaii clieni
2.2.2. Costuri garanie
2.2.3. Produse returnate
2.2.4. Alte costuri de defectri externe
- penalizri pentru ntrziere
- despgubiri pentru daune
- alte costuri
Total 2.2. X
Total 2. (2.1 + 2.2 ) X
TOTAL costuri referitoare la calitate (Total X
1+Total 2)
6
Bilanul costurilor referitoare la calitate
P G Costurile referitoare la calitate T Va- Indicatorii costurilor

e-
ri- R cos cos Costurile defectrillor O loa- referitoare la calitate
O U tu tu interne externe T rea Indice costuri
a-
da P ri ri R Re De- Al T Re- Ga- Al T A
A e me cla- te O cla- ran te O pro- pre- eva def. def.
de de de de b di- s- de- T ma ii de- T L duc- ve- lu in- ex- Total
pr u- eri ri fec A -ii fec A iei nire are terne terne
T o pre eva t tri L tri L costu-
I d ve lu u- ri
M u ni are r
P se re i
ia
n
fe
b
m
ar
Trim
.I
..
Tota
l
an
Director Contabil ef Responsabil compartiment
calitate
Bilanul costurilor calitii este utilizat pentru:
analiza comparativ a categoriilor de costuri ale calitii, a ponderii acestora

n costurile totale referitoare la calitate (analiza pe orizontal);
analiza evoluiei costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii
(analiza pe vertical).
7

evidenierea elementelor i structurii costurilor
Scopul analizei referitoare la calitate, la nivelul organizaiei sau a
costurilor referitoare unor compartimente, pe produse, ori grupe de produ-
la calitate se, a incidenei acestor costuri asupra indicatorilor
financiari ai ntreprinderii.
4.1 Analiza elementelor de costuri referitoare la calitate
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate, la un moment dat i n

dinamic, lund n considerare valoarea lor absolut sau pe baza unor indicatori
determinai.
Analiza defectrilor (interne i externe) permite:

evidenierea msurilor corective care se impun;
fundamentarea investiiilor necesare pentru prevenirea apariiei deficienelor
n procesele ulterioare.
Tipurile de defecte (rebuturi, remedieri, declasri etc.) pot fi analizate

cantitativ i valoric, utiliznd n acest scop reprezentri grafice (histograme
etc.). Evidenierea numrului defectrilor este mai puin important dect a
costurilor acestora
Numr defectri Costurile defectrilor
A C
B B
A D
C
D
Tipuri de defectri Tipuri de defectri
a) b)
Fig. 2 Analiza defectrilor (cantitativ i valoric)
8
analiza costurile defectrilor pe compartimente ale organizaiei

analiza costurilor defectrilor pe cauze
analiza costurilor defectrilor pe cauze, corelat cu analiza acestor costuri
pe compartimente ale organizaiei
Analiza costurilor defectrilor pe cauze i pe compartimente ale organizaiei
Costurile Costurilor defectrilor pe cauze

Compartimentul defect- Proiec- Materii Proces Altele
rilor tare prime teh-
nologic
Aprovizionare
Producie
...........
Total costuri defectri
Ponderea costurilor de
defectare(%)
a) Analiza costurilor rebuturilor

Costul total al rebuturilor:
Ctr = Qr x c
n care: Ctr = costul total al rebuturilor;
Qr = cantitatea de produse rebutate;
c = costul de producie pe unitatea de produs.
b) Analiza costurilor reclamaiilor clienilor:
Ponderea costurilor reclamaiilor clienilor (n perioada de garanie):

CR
PR = %
Vt
n care: PR = ponderea costurilor reclamaiilor clienilor n
valoarea total a produselor reclamate;
CR = costurile pentru rezolvarea reclamaiilor;
Vt = valoarea total a produselor reclamate (n perioada de garanie).
9
Elementele de costuri referitoare la calitate pot fi analizate n dinamic, pentru o

perioad determinat, pe produs sau grupe de produse, la nivelul unui anumit
compartiment sau la nivelul ntreprinderii, utiliznd, n acest scop, diferite tipuri
de reprezentri grafice.
Costurile reclamaiilor Costurile reclamaiilor
T.i.
P2
P1
1992 1993 1994 1995 Anul 1992 1993 1994 1995 Anul
Fig. 3 Evoluia costurilor Fig. 4 Evoluia costurilor

reclamaiilor reclamaiilor pe produse (P1,P2)
i pe total ntreprindere (T.i.)
4.2 Analiza structurii costurilor referitoare la calitate
Cp Ce Cdi Cde
Pcp = % Pce = % Pcdi = % Pcde = %
CT CT CT CT
n care:- Pcp, Pce, Pcdi, Pcde = ponderile costurilor de prevenire, evaluare i

costurile defectrilor interne i externe;
- Cp, Ce,Cd = costurile de prevenire, evaluare i costurile defectrilor
interne i externe;
- CT = costurile totale referitoare la calitate.
Structura costurilor referitoare la calitate

Nr. Categorii de costuri Valoare %
crt
1 Costuri de prevenire 100 20
2 Costuri de evaluare 150 30
3 Costurile defectrilor interne 150 30
4 Costurile defectrilor externe 100 20
Total costuri 500 100
10
Ponderea costurilor referitoare la calitate

n costurile de producie [%]
10- Costuri de
8%
prevenire
8- 18% Costuri de
50% evaluare
6- 10% Costuri ale

60% defectrilor
15% interne i
4- 44% 29% externe
42%
2- 46% 56%
22%
A B C D
Grupe de produse
Fig. 5 Analiza comparativ a ponderii costurilor referitoare la calitate n

costurile de producie, pe grupe de produse.
Analiza structurii costurilor referitoare la calitate, la un moment dat i n

dinamic, permite evidenierea interdependenelor dintre categoriile de costuri,
respectiv dintre acestea i costurile totale.
Costuri de pre-
% 56 50 47 venire (Cp) %
Costuri de
evaluare(Ce)
Cd
Costuri ale Cp
27 defectrilor Ce
27
24 interne i
externe(Cd)
23 28
20
1993 1994 1995 anul 1993 1994 1995 anul
a) b)
Fig. 6 Evoluia structurii costurilor referitoare la calitate
11
Costuri
Cd Cd
Ce
Ce
Cp
Cp
Timp
Fig. 7 Evoluia costurilor referitoare la calitate n condiiile

unei politici preventive.
Efectul de "levier" al costurilor de prevenire asupra celorlalte categorii de costuri poate fi

pus n eviden printr-o serie de exemple:
un rezistor defect cost 2 ceni dac este depistat nainte de utilizare n fabricaie, 10 $ dac
este depistat n montaj i 100 $ dac este depistat la client (potrivit unui raport al
ntreprinderii Hewlett Packard);
dac defectele unui calculator sunt identificate i corectate n etapa proiectrii, costurile sunt
neglijabile. Considernd c, n etapa de montaj a subansamblelor aceste costuri sunt egale cu
1, dac defectele respective sunt depistate n etapele ulterioare, costurile pe care le implic
corectarea lor cresc exponenial i anume de 10 ori n etapa testrii i de 50 de ori n etapa
utilizrii calculatorului (potrivit unui raport al ntreprinderii IBM).
12
Capitolul 7
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII
1. Conceptul de calitate total
2. Definirea managementului total al calitii
3. Principiile de baz ale TQM
4. Factorii critici n implementarea TQM
5. Modele de excelen bazate pe principiile TQM

Managementul calitii.Capitolul 7 - Managementul total al calitii
1) Conceptul de calitate total
calitatea total este o politic sau o strategie a organizaiei n

domeniul calitii
calitatea total este o filozofie
conceptul de calitate total i managementul total al calitii sunt
echivalente
calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al
calitii mijlocul pentru realizarea ei
calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode

organizate ntr-o strategie global, viznd mobilizarea ntregii
organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost
ct mai mic (AFCEQ)
calitatea total reprezint pentru organizaie o politic, prin care aceasta
tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a
mbunti calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz,
precum i calitatea funcionrii i obiectivelor sale, n relaie cu mediul
su. Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor
clienilor, n condiii de rentabilitate pentru organizaie i n spiritul
respectului interesului general (al societii)
calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce
privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea cantitii
cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic
pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i
ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea
comenzii i pn la plata facturii (Kelada J.)
Conceptul "Above Customer Expectation" (sau "Beyond Customer Satisfaction"):

produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de
serviciul care i se ofer
2) Definirea managementului total al calitii

(Total Quality Management - TQM)
1) TQM este, nainte de toate, o nou filozofie, un nou model de

cultur a organizaiei, avnd scopul de a orienta spre client toate
activitile i procesele acesteia i de a le optimiza, astfel nct s-i
aduc beneficii pe termen lung
TQM reprezint o filozofie n afaceri, bazat pe satisfacerea cerinelor clienilor,

prin orientarea spre calitate a ntregii organizaii (Drummond, H.)
TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei

organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri dn cultur i
infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii
organizaiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite
de ctre client (Koller, J., K.)
clientul are prioritate absolut

munca n echip i cooperarea sunt eseniale
clientul intern este important
satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator
mbuntirea pe termen lung este preferabil unei orientri pe
Valorile termen scurt
"culturii argumentai cu date, nu improvizai
TQM" fii preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai
implicai ntregul personal
TQM nu reprezint un program distinct
TQM est un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv
promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf
2) TQM reprezint un concept tridimensional, fiind o filozofie de

management care se bazeaz pe o anumit logic i care presupune
utilizarea unor metode i tehnici specifice
recunoaterea rolului primordial al clientului: datorit lui

organizaia exist i poate progresa
lucrtorul se afl n centrul tuturor proceselor prin care se
realizeaz calitatea total
Filozofia TQM preocuparea pentru rentabilitate este omniprezent i
preponderent
toi partenerii organizaiei din amonte (furnizori de
resurse umane, materiale, financiare) i din aval
(distribuitori, transportori, detailiti, etc.) particip activ
la realizarea calitii totale
nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbuntit, cu

participarea ntregului personal
toate compartimentele, toi lucrtorii organizaiei au
Logica TQM
importan egal n realizarea calitii totale, fiecare
reprezentnd cte un inel care poate ntri sau slbi
lanul calitii
Dimensiunea pentru implementarea TQM este necesar s utilizm

tehnic a TQM instrumente i tehnici specifice (tehnicile de prevenire,
identificare i soluionare a problemelor, Quality Function
Deployment, tehnicile de control statistic etc.)
3) TQM reprezint un sistem de management ("management approach") al

unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si,
prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru
societate
calitatea reprezint punctul central al tuturor activitilor organizaiei

calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal al organizaiei
organizaia urmrete s obin succese pe termen lung prin:
> satisfacerea clientului
> obinerea de avantaje pentru ntregul personal al organizaiei
> obinerea de avantaje pentru societate
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate activitile, Satisfacerea cerin- Calitatea repre-

procesele, produ- elor clienilor prin: zint o problem
sele (serviciile) aplicarea concep- a conducerii
unei organizaii, tului zero defec-
din fiecare faz a te Antrenarea n-
spiralei calitii mbuntirea tregului personal
sunt intercorelate continu a proce- (iniiativa i rs-
i implicate n selor i rezultate- punderea lucr-
realizarea i mbu- lor acestora torului)
ntirea calitii
Fig. 1 Elemente de definire a TQM
3) Principiile de baz ale TQM

J.M. Juran F. Haist, G. Merli D. Corning G. Stora, J.
H. Fromm Montaigne
orientare spre orientare spre satisfacia
client client clientului
mbuntire mbuntire mbuntire mbuntire
continu continu continu continu
mbuntire
a raional a
calitii
internalizarea
relaiei client-
furnizor
accentul pe prevenire i nu
prevenire detectare
zero defecte zero defecte
calitatea pe
primul plan
implicarea rspunderea adeziunea
ntregului fiecrui ntregului
personal lucrtor personal
angajarea angajarea angajarea
conducerii conducerii conducerii
abordare la
nivelul
ntreprinderii
competitivitate msura o repre-
zint costurile
referitoare la
calitate
orientare spre client

internalizarea relaiei client-furnizor
calitatea pe primul plan
zero defecte i mbuntire continu
viziune sistemic
argumentare cu date
3.1. Orientare spre client ("market in")
> Punctul de plecare al tuturor activitilor unei organizaii l reprezint

identificarea cerinelor clienilor
Calitatea Calitatea rezultatului

specificaiilor procesului
Nevoi
Cerine Specificaii
Dorine Produs
Ateptri Calitatea
produsului
Fg. 2 Relaia dintre calitatea produsului i calitatea specificaiilor
Factura Oferta
Instruciuni de utilizare Lista de preuri
Vnzarea mrfurilor Prezentarea produsului
Service Relaia cu vnztorul
Convorbiri Client
telefonice Documente informative
Telex Prospect/catalog
Alte comunicri scris e Reclam
Termen de livrare Ambalajul
Fig. 3 Elementele de legtur ale clientului extern cu organizaia
3.2. Internalizarea relaiei client-furnizor

("the next process is your customer")
> Fiecare compartiment (lucrtor) trebuie s se considere ca fiind un

client intern i, n acelai timp, un furnizor intern, n raporturile
sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilali lucrtori
Exigene
Servicii
Fournizor A Client Fournizor B Client
Produse
Feedback
Fig. 4 Internalizarea relaiei client-furnizor
3.3 Calitatea pe primul plan ("quality first")
> Scopul ntreprinderii l reprezint satisfacerea cerinelor clienilor

externi, prin produse i servicii de calitate superioar, n condiiile
unor costuri avantajoase
Calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor prin:

implicarea puternic i permanent a conducerii de vrf ("top-
management")
intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a
cercului (spiralei) calitii, n realizarea i mbuntirea acesteia
implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor
n asigurarea calitii
mbuntirea Creterea Reducerea

calitii productivitii costurilor
Reducerea Creterea cotei de Consolidarea

preurilor pia poziiei
Asigurarea de locuri
Recuperarea investiiei
de munc
Fig. 5 Lanul lui Deming"
Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea

unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie
oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt
Calitate
Termene
Pre
Fig. 6 Elementele de definire a excelenei
Rolul primordial al oamenilor (personalul organizaiei):
conducerea organizaiei trebuie s se preocupe de creterea continu a competenei

fiecrui lucrtor, prin programe corespunztoare de instruire
conducerea trebuie s stimuleze, n acelai timp, mndria de a aparine organizaiei
3.4 "Zero defecte" i mbuntire continu
> desfurarea fr erori a tuturor proceselor organizaiei ca premis

pentru realizarea de produse i servicii conforme cerinelor
> toate compartimentele, fiecare lucrtor trebuie s acioneze preventiv,
astfel nct s fie exclus apariia unor erori pe ntreaga traiectorie a
produsului
mbuntirea continu a tuturor proceselor, din fiecare etap a spiralei

calitii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor, i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a produselor
> lucrtorii trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe care

le desfoar
> promovarea muncii n echip
> introducerea cercurilor calitii
> abordarea mbuntirii proceselor prin prisma ciclului PEVA
3.5 Viziune sistemic
> TQM cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei organizaii. Acestea
sunt definite de conceptul Key Quality Check-points. Sunt considerate
puncte cheie, acele puncte din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n
eviden factorii relevani pentru calitate
10
Management
Decizii
Msuri
Procese de Sisteme
Sisteme
Imputs transformare Outputs beneficiare
ofertante
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Fig. 7 Key Quality Checkpoints
Perceperea (nelegerea) nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n calitatea

produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i msurilor n toate
celelalte puncte ale sistemului (Q1Q4)
Pentru ndeplinirea corespunztoare a cerinelor privind calitatea produselor si

serviciilor, fiecare activitate trebuie abordat procesual, n strns legtur cu
celelalte activiti din amonte i din aval:
participanii la proces trebuie s fie contieni de interdependene
asigurarea ceorenei trinomului muncitor-metod-main n relaie cu mediul
organizaiei: funcionarea corect a angrenajului depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii
n concepia TQM, lucrtorul trebuie:

s fie competent (program de pregtire continu)
s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate
s aib spirit de echip (s fie de acord s colaboreze)
3.6 Argumentare cu date

> culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de
importante pentru fundamentarea deciziilor n TQM
11
4) Factorii critici n implementarea TQM

Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea
principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a organizaiei
Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii

anterior definite, pn la nivelul fiecrui lucrtor din cadrul organizaiei
Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite:

necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a
ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organizaiilor
Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial

al resurselor umane
Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n

spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organizaiei, stabilirea unor
relaii de partenariat cu clienii i subcontractanii, lund n considerare cerinele
societii n ansamblu
Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea

succesului n implementarea principiilor TQM. Poziia-cheie a factorului uman
n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct i n
practica economic
inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor

premise tehnice, organizatorice i de personal, care s permit supravegherea
continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din
etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele
Asigurarea calitii, prin activitile preventive desfurate n mod sistematic,

condiioneaz n mare msur realizarea efectiv a principiului zero-defecte
(totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat)
Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru

identificarea cerinelor clienilor (Quality Function Deployment), compararea
performanelor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare (Benchmarking) i pentru
identificarea i rezolvarea problemelor
12
5) Modele de excelen bazate pe principiile TQM
Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri,

ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor naionale pentru
calitate n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filozofiei TQM,
ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:
dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM
n ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur
obinerea unor rezultate favorabile n afaceri
5.1. Modelul japonez de execelen
Premiul naional pentru calitate Deming:

> instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din
Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE)
> se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n inerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul
Company Wide Quality Control
> evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize
Committee), condus de preedintle JUSE
Procedura de evaluare a organizaiilor
3 categorii de criterii de evaluare:
examinarea preliminar a cererii 1. Categorii de baz (Basic Categories):

organizaiei solicitante
2. Activiti TQM remarcabile
examinarea raportului prezentat
(Outstanding TQM Activities)
de organizaiile acceptate n
prima etap, privind practicile lor
n domeniul asigurrii calitii i
3. Rolurile conducerii de varf (Roles of
rezultatele obinute n afaceri
top management)
evaluarea la faa locului a
organizaiilor care au trecut de
etapa a doua
13
1. Categorii de baz (Basic Categories):

Nr. Criteriile de evaluare aferente categoriilor de baz si ponderea acestora
Crt. in punctajul acordat
1 Politicile de management (20%)
1.1 Politici i strategii (10%)
1.2 Implementarea politicilor (10%)
2 Dezvoltarea de noi produse, inovaia de proces (20%)
2.1 Entuziasm (10%)
2.2 Rezultate (10%)
3 Mentenan i mbuntire (20%)
3.1 Management operational (10%)
3.2 mbuntire continu (10%)
4 Sistemul de management (10%)
5 Analiza informaiilor si utilizarea echipamentelor IT (15%)
6 Dezvoltarea resurselor umane (15%)
2. Activitile TQM remarcabile:
Se refer la principalele activiti privind calitatea ale aplicantului, care pun in valoare idei deosebite
si permit obinerea unor rezultatele favorabile. Astfel de activiti pot include categoriile de baz de
la 1 la 6. Organizaia aplicant trebuie s aib cel puin o activitate remarcabil TQM.
Exemple de activiti TQM remarcabile:
viziunea conducerii de varf, strategii de business si leadership;
creare de valoare pentru clieni;
imbuntire remarcabil a performanei organizaiei.
4. Rolurile conducerii de varf:
Se refera la activitatile prin care se evalueaza capacitatea conducerii de varf a aplicantului de a

intelege TQM i entuziasmul manifestat in stabilirea i implementarea politicilor si derularea
activitilor specifice. Sunt incluse urmtoarele aspecte:
inelegerea de catre conducerea de varf a TQM i entuziasmul pentru TQM;
evaluarea leadership-ul conducerii de varf, a viziunii, politicilor strategice si a schimbrilor
de mediu;
capabilitatea organizaiei (mentenant si consolidarea tehnologiei de baz, viteza de reactie
si vitalitatea organizatiei);
dezvoltarea resursei umane;
responsabilitatea social a organizaiei.
14
1. Politicile de
management
(20%)
5. Analiza infor- 2. Dezvoltarea de 3. Mentenana 6. Dezvoltarea

maiilor si utili- noi produse, i resursei
zarea mbuntire
echipamentelor IT inovaia de proces umane
(20%) (20%) (15%)
(15%)
4. Sistemul de management (10%)
Centrul sistemului calitii (50%)
Fig. 8 Criteriile de baz ale modelului japonez Deming i ponderile acestora

(Sursa: The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The application Guide for The Deming Prize, The Deming
Grand Prize 2016 for companies and organizations overseas, pp.35, http://www.juse.or.jp/deming_en/download/)
Categoriile pentru care se acord Premiul Deming

Categorie Realizri
Premiul Deming pentru Se acord persoanelor care au avut contribuii semnificative privind
persoane fizice studiul sau aplicarea metodelor statistice sau celor care au contribuit
la diseminarea i promovarea TQM
Premiul Deming pentru Se acord persoanelor care desfoar activiti n principal n afara
servicii deosebite n Japoniei
vederea promovrii Se acord persoanelor care au contribuii remarcabile privind
TQM n afara Japoniei diseminarea i promovarea TQM. Evaluarea se reia la 3-5 ani.
Premiul Deming (The Pentru organizaii cum ar fi ntreprinderi, institute, diviziuni
Deming Prize) organizatorice, uniti de afaceri i filiale
Se acord organizaiilor care au implementat TQM potrivit propriei
filozofii de management, adaptat tipului i scopului n afaceri precum
i mediului de afaceri (premiu acordat anual)
Marele Premiu Deming Este un premiu anual acordat unei organizaii (intreprindere, institut,
(The Deming Grand divizie, filiala a unei intreprinderi), care a primit Premiul Deming
Prize, former Japan (inclusiv Deming Application Prize, Deming Application Prize for
Quality Medal) Small Companies, the Deming Application Prize for Divisions and
the Quality Control Award for Operations Business Units) n urm cu
cel putin trei ani si care a implementat cu consecventa TQM in
activitatile sale de baza si si-a ndeplinit obiectivele n mod constant
si eficient ntr-un mediu de afaceri n schimbare.
Sursa: Adaptat dup The Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE), The Deming Prize Guide
2015 for overseas, https://www.juse.or.jp/deming_en/award/02.html.
15
5.2 Modelul american de excelen

Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige:
introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivitii

organizaiilor americane pe piaa internaional prin mbuntirea continu a
calitii proceselor i rezultatelor acestora
se acord organizaiilor care se disting prin rezultatele deosebite obinute n
afaceri, pe seama implementrii i aplicrii consecvente a principiilor TQM:
1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3)
ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecrei categorii se
acord cel mult dou premii
rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului Naional pentru
Standarde i Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST),
unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul
Departamentului Comerului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n
acest sens, de Asociaia American pentru Controlul Calitii (American Society
for Quality Control - ASQC)
Fig. 9 Schema de organizare a Malcolm Baldrige National Quality Award

(Sursa: http://www.nist.gov/baldrige/about/organization_chart.cfm)
16
Procedura de evaluare
examinarea i evaluarea independent a fiecrui
candidat, de ctre cinci membri ai Comisiei, pe 7 criterii de evaluare, structu-rate
baza documentaiei prezentate de acetia pe patru categorii, fiecare avnd o
anumit pondere:
elaborarea unui raport final i evaluarea prin
consens a firmelor solicitante, care, n prima 1. conducere (11%)
etap, au ntrunit punctajul necesar 2. sistem (36%)
3. scop (8%)
evaluarea la faa locului a candidailor care au 4. evaluarea progreselor (45%)
reuit s treac de etapa anterioar
Cele 7 criterii de baz se subdivid n
evaluarea final i luarea deciziei de acordare a 20 de criterii pariale
premiului
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei
scri cu cinci niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte
Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului american de excelen Malcolm Baldrige

Sursa: NIST, 2015/2016. Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program,
17
Criteriile modelului Malcolm Baldridge i ponderile acestora
Punctaj
No. Criterii de evaluare
maxim
1.0 Leadership/ Leadership 120
1.1 Sistemul de conducere/ Senior Leadership 70
1.2 Guvernanta si responsabilitti societale/ Governance and Societal 50
Responsibilities
2.0 Strategie / Strategy 85
2.1 Dezvoltarea strategiei/ Strategy Development 40
2.2 Implementarea strategiei/ Strategy Implementation 45
3.0 Clieni / Customer 85
3.1 Ascultarea vocii clientului/ Voice of the Customer 45
3.2 Implicarea clientului/ Customer Engagement 40
4.0 Msurarea, analiza i managementul cunotinelor / 90
Measurement, Analysis and Knowledge Management
4.1 Msurarea, analiza i mbuntirea performanei organizaionale/ 45
Measurement, Analysis and Improvement of Organizational Performance
Managementul informaiilor, cunotinelor i tehnologiei informaionale/
4.2 45
Management of Information, Knowledge and Information Technology
5.0 Resursa uman / Workforce 85
5.1 Mediul de lucru al resursei umane/ Workforce Environment 40
5.2 Implicarea resursei umane / Workforce Engagement 45
6.0 Operaiuni / Operations 85
6.1 Sisteme de lucru/ Work Systems 45
6.2 Procese de lucru/ Work Processes 40
7.0 Rezultatele afacerii / Results 450
7.1 Rezultate privind produsele i procesele/ Product and Process Outcomes 120
7.2 Rezultate privind clientul/ Customer-Focused Outcomes 90
7.3 Rezultate privind resursele umane/ Workforce-Focused Outcomes 80
Rezultate privind guvernanta i responsabilitatea social/ Leadership and
7.4 80
Governance Outcomes
Rezultate financiare i rezultate privind piaa/ Financial and Market
7.5 80
Outcomes
Sursa: Adaptat dup Criteria for performance excellence. The Malcolm Baldrige National Quality Award Program, 2011-2012, pg.3,
http://www.nist.gov/baldrige/publications/business_nonprofit_criteria.cfm.
18
Caracteristicile principale ale modelului de evaluare a organizaiilor

pentru acordarea Premiului naional pentru calitate Malcolm Baldrige:
poziia dominant a criteriului rezultate n afaceri (are cea mai mare pondere
- 45%- n evaluare)
ponderea mare acordat criteriilor leadership (deine o pondere de 12% n evaluare),
msurare, analiz i managementul cunotinelor (cu o pondere de 9% ) n evaluarea
factorilor poteniali ai TQM.
ntreprinderi care au obinut Premiul Naional pentru Calitate Malcolm Baldrige:

Motorola INC. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester,
MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T
Universal Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc.
5.3 Modelul european de excelen
5.3.1 Consideraii generale

Fundaia European pentru Managementul Calitii (European Foundation for Quality
Management - EFQM), nfiinat n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi
europene, i-a propus drept scop principal consolidarea poziiei industriei europene pe piaa
mondial, pe seama mbuntirii calitii produselor, i serviciilor, prin implementarea
principiilor, metodelor i tehnicilor TQM (BT Pl.c., Robert Bosch GmbH, Bull S.., Ciba-Geigy
AG, Dasault Aviation, AB Electrolux, Fiat Auto S.p.A., KLM-Royal Dutch Airlines, Nestle
AG, Philips Electronics N.V., Ing. C. Olivetti % C.S.p.A., Renault, Gebr. Sulzer AG,
Volkswagen AG
Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelenei organizaionale prin

implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a
performanelor n afaceri - Fundaia European pentru Managementul Calitii, cu
sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991,
modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru
acordarea Premiului European al Caliii (European Quality Award EQA).
19
Modelul european de excelen a fost dezvoltat pornind de la premisa c, pentru a

obine performane n afaceri orice organizaie are nevoie de un sistem performant de
management :
modelul ofer organizaiilor un instrument practic, bazat pe evaluarea multicriterial sistematic
a factorilor determinani (premiselor) i a rezultatelor pe care le obine o organizaie n afaceri,
ca urmare a promovrii cu consecven a unor principii de baz;
modelul ajut ntreprinderile s-i evalueze performanele, s neleag unde exist probleme,
stimulndu-le n continuare s gseasc soluii pentru eliminarea cauzelor acestora.
Iniial, Premiul European al Calitii era destinat numai ntreprinderilor mari (productoare sau
prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organizaiilor din sectorul
public (asisten medical, companii de asigurri) iar din anul 1997 unitilor operaionale (secii
de producie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor
mici i mijlocii (cu mai puin de 250 salariai).
Modelul EFQM a fost revizuit n anii 2010 si 2013, ca urmare a noilor provocri n cadrul
afacerilor, pe seama orientrii tot mai accentuate ctre sustenabilitate economic si social. Noua
versiune a modelului se bazeaz pe opt principii fundamentale ( fig. 9).
Fig. 9 Principiile fundamentale promovate de ediia din anul 2013 a modelului

EFQM de excelent (Sursa: http://www.efqm.org/efqm-model/fundamental-concepts, accesat 20.112016
20
Semnificaia principiilor excelenei manageriale EFQM 2013,

comparativ cu EFQM 2010
Nr Denumirea Denumirea Semnificaia principiilor
crt principiilor principiilor modelului EFQM 2013
(Versiunea 2010) (Versiunea 2013)
1. Adugarea de Adugarea de Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
valoare pentru valoare pentru adaug n mod constant valoare pentru clienii si
clieni clieni prin nelegerea, anticiparea i satisfacerea nevoilor
i ateptrilor acestora, fructificnd oportunitile
2. Obinerea unor Meninerea Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
rezultate rezultatelor de obin n mod constant rezultate de excepie, care
echilibrate excepie satisfac att pe termen scurt, ct i pe termen lung
nevoile tuturor prilor interesate, n cadrul mediu-
lui n care acioneaz
3. Conducere prin Conducere prin Organizaiile cu activiti la nivel de excelen au
viziune, viziune, inspiraie i lideri care prefigureaz viitorul i l transpun n
inspiraie integritate realitate, dovedindu-se a fi modele de urmat n
i integritate privina valorilor promovate i a eticii profesionale.
4. Management Conducere cu Organizaiile cu activiti la nivel de excelen sunt
prin procese agilitate larg recunoscute pentru abilitatea lor de a identifica
i a rspunde n mod eficient i eficace la
oportuniti i ameninri
5. Reuita prin Reuita prin talentul Organizaiile cu activiti la nivel de excelen
oameni oamenilor recunosc valoarea angajailor i dezvolt o cultur
a implicrii acestora, mputernicindu-i n vederea
atingerii att a elurilor organizaiei, ct i a celor
personale
6. Susinerea Asumarea Organizaiile genereaz valoare adaugat i nive-
creativitii i creativitii i luri de performan pe baza mbuntirii continue
inovrii inovrii i a inovrii sistematice, prin implicarea activ a
creativitii prilor interesate
7. Construirea de Dezvoltarea Organizaiile cu activiti la nivel de excelen i
parteneriate capabilitii intensific aptitudinile de administrare eficient a
organizaionale schimbrii n interiorul i exteriorul granielor
organizaionale
8. Asumarea Crearea unui viitor Organizaiile care desfoar activiti la nivel de
responsabilitii sustenabil excelen au un impact pozitiv asupra lumii ncon-
pentru un viitor jurtoare prin mbuntirea propriilor performane
sustenabil i creaz simultan condiiile de dezvoltare econo-
mic, social i de mediu a comunitilor cu care
vin n contact direct
Sursa: prelucrare dupa EFQM, Introducing the EFQM Excellence Model 2010 si http://www.efqm.org/efqm-
model/fundamental-concepts, 2013
21
5.3.2 Criteriile modelului european de excelen
Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se

urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obinerea performanelor
i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importana fiecrei categorii
de activiti a organizaiei i, n final, performana global a organizaiei.
Structura modelului (versiunea 2013) s-a pstrat, schimbndu-se unele dintre criteriile de baz i
ponderile corespunztoare fiecrui criteriu, punctajul stabilindu-se in continuare conform metodei
RADAR. Motivatia schimbrii unora dintre denumirile criteriilor a fost urmtoarea:
criteriul Politic i strategie a fost redenumit Strategie, deoarece n feed-back-ul
nregistrat referitor la acest criteriu s-a identificat o posibil confuzie si anume, unele
organizatii considernd politica un element definit de ctre organisme externe;
criteriul Procese a devenit Procese, Produse sii Servicii, remarcndu-se o puternic
orientare ctre client;
criteriul Performante in afacere a suferit o modificare mai important, punndu-se accentul
pe atingerea a ceea ce a fost stabilit prin strategie.
n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau
la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicat metoda RADAR:
rezultate (Results);
abordare (Approch);
implementare (Deployment);
evaluare i analiz (Assessment and Review).
Aceste criterii se mpart n dou categorii factori determinai (Enablers) i

rezultate (Results) (fig. 10).
leadership
Factorii personal
determinani strategie
parteneriate si resurse
procese, produse i servicii
Leadership se refer la modul n care conducerea organizaiei dezvolt i

faciliteaz realizarea misiunii i viziunii, asigur orientarea ntregului personal
ctre obinerea de avantaje pe termen lung, pentru clieni, pentru personalul
organizaiei i pentru societate n ansamblu.
22
Strategia se refer la modul n care organizaia implementeaz misiunea i

viziunea prin strategii clar orientate ctre prile interesate, susinute de politici,
planuri, obiective i procese corespunztoare.
Personalul se refer la modul n care organizaia conduce, dezvolt i transmite

cunotine la nivel individual, de grup i n ntreaga organizaie, modul n care
asigur dezvoltatea competenelor necesare pentru implementarea politicilor i
strategiilor adoptate.
Parteneriate i resurse se refer la modul n care organizaia dezvolt relaii

de parteneriat strategice i asigur toate resursele necesare a permite realizarea
obiectivelor stabilite i pentru funcionarea efectiv a proceselor sale.
Procese, produse i servicii se refer la modul n care organizaia proiecteaz,

conduce i mbuntete procesele sale, pentru a susine politicile i strategiile i
pentru a obine valoare adugat pentru clieni i pentru toate prile interesate.
Factori determinani Rezultate
Leadership Resurse umane Procese, Rezultate Rezultate

10% 10% produse & referitoare la privind
servicii personal perfor--
10% 10% manele
cheie
Rezultate 15%
Strategii
10% referitoare la
clieni
15%
Rezultate
Parteneriate referitoare la
i resurse societate
10% 10%
Invare, creativitate i inovare
Fig. 10 Criteriile de baz ale modelului EFQM de excelen i ponderile acestora

Sursa: Introducing the EFQM Excellence Model 2012, [online]:
http://www.efqm.org/en/PdfResources/EFQMModel_Presentation.pdf, p. 31,
http://www.efqm.org/efqm-model/model-criteria
23
rezultate referitoare la clieni

rezultate referitoare la personal
Rezultate rezultate referitoare la societate
rezultate privind performanele organizaiei
Rezultate referitoare la clieni se refer la modul n care organizaia asigur

monitorizarea i mbuntirea satisfaciei clienilor externi.
Rezultate referitoare la personal - se refer la modul n care organizaia asigur
monitorizarea i mbuntirea satisfaciei personalului a clienilor interni.
Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organizaia asigur
managementul relaiilor sale la nivel local, naional, regional sau internaional.
Rezultate referitoare la performane organizaiei se refer la rezultatele n
afaceri ale organizaiei, n ceea ce privete performanele planificate i la
perspectivele sale de dezvoltare.
n ceea ce privete ponderea criteriilor, spre deosebire de versiunea anterioar a

modelului, toate cele cinci criterii corespunztoare factorilor determinani au pondere
egal n evaluare (10%).
n cazul criteriilor referitoare la rezultate s-a egalizat ponderea criteriilor rezultate

referitoare la clienii i rezultate privind performanele cheie (15%) i a crescut
ponderea criteriilor rezultate referitoare la personal i la rezultate referitoare la
societate(10%).
Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de

evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei
stabilite de ctre Fundaia European pentru Managementul Calitii, prin acordare de
puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor
criteriilor, este de 1000 de puncte.
punctajul final cuantific rezultatele pentru ntreaga organizaie i pentru toate

activitile sale i reprezint msura eficienei globale a organizaiei
determinarea anual a punctajului conform metodologiei recomandate de ctre
EFQM permite urmrirea evoluiei performanelor organizaiei.
24
5.3.3 Caracteristicile principale ale modelului european de excelen
evidentierea separat a factorilor de care depinde implementarea principiilor

TQM, respectiv a rezultatelor care pot fi obinute prin valorizarea tuturor acestor
factori
poziia dominant a criteriului rezultate referitoare la clieni ( 15%)
importana deosebit acordat personalului: resursa uman este evideniat distinct
n categoria factorilor (10%), iar n evaluarea rezultatelor figureaz criteriul
rezultate referitoare la personal (10%)
luarea n considerare a rspunderii ntreprinderii privind cerinele societii (10%)
orientarea tuturor eforturilor n direcia mbuntirii performanelor cheie ale
ntreprinderii (criteriul performane are aceeai pondere (15%), ca i criteriul
rezultate referitoare la clieni.
Modelul sugerez, prin urmare c, satisfacerea cerinelor clienilor si ale personalului, abordarea
responsabil a cerinelor societii, pot fi asigurate printr-o conducere adecvat, care s mobilizeze
n acest scop toate resursele, n primul rnd pe cele umane, toate procesele ntreprinderii, potrivit
politicii i strategiilor definite, cu integrarea principiilor excelenei organizaionale.
Satisfacerea cerinelor menionate, dobndirea unei poziii privilegiate pe pia, permit, n

continuare, mbunatirea performanelor cheie ale organizaiei.
Versiunea din anul 2013 a modelului EFQM de excelen pune un accent deosebit pe asumarea de
ctre ntreprinderi a responsabilitii pentru un viitor sustenabil, ceea ce implic integrarea n cultura
organizaiei a unui set de principii etice, valori clare i cele mai nalte standarde de comportament
organizaional, toate acestea asigurndu-le atingerea unui nivel de sustenabilitate economic, social
i ecologic. n viziunea modelului EFQM, acest concept ar trebui s se concentreze acum pe
asumarea activ a responsabilitii pentru comportamentul organizaional i pentru activitile de
gestionare a impactului acestora asupra comunitii extinse.
5.3.4 Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor modelului european de

excelen
analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidat;

efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final;
luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop.
25
AUTO-EVALUAREA CANDIDATULUI POTENIAL
AMELIORAREA NU CONDIIE DA
PERFORMANELOR PREALABIL
(>350 PCT)
DEPUNEREA FORMULARULUI DE NSCRIERE
DEPUNEREA DOSARULUI DE CANDIDATURA
EVALUAREA DOSARULUI DE CANDIDATUR (DE

CATRE EVALUATORI-ASESORI)
REUNIUNE DE CONSENSUALIZARE
NU DA
DESCALIFICARE PRECALIFICARE
(500PCT?)
VIZIT LA FAA LOCULUI
ELABORAREA EVALUARE FINAL

RAPORTULUI DE DE CTRE JURIU
EVALUARE
CALIFICARE?
CLASIFICARE I IERARHIZARE
(PE CATEGORII)
- ORGANIZAII CTIGTOARE
- ORGANIZAII FINALISTE
- ORGANIZAII PRE-FINALISTE
PREZENTARE PUBLIC A
ORGANIZAIEI CALIFICATE
DECERNARE PREMII
Fig. 11 Diagrama flux a procesului de evaluare a ndeplinirii

criteriilor modelului european de excelen
26
5.4. Modelul romnesc de excelen

Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran
Fundaia Premiul Romn pentru Calitate J.M. Juran nfiinat n anul 1999, are ca obiectiv
stimularea organizaiilor, a unitilor de nvmnt i de cercetare, a diverselor organizaii din
sectorul public pentru a aplica cele mai potrivite metode de management, n special metodele
managementului calitii, urmrindu-se validarea nivelurilor de excelen managerial pe care
acestea le-au atins.
Acest premiu se acord, ncepnd cu anul 2000, urmtoarelor categorii de organizaii

(http://www.fundatia-juran.ro/model.php):
ntreprinderi mari de producie (cu peste 250 de angajai);
ntreprinderi mari prestatoare de servicii (cu peste 250 de angajai) ;
ntreprinderi mici de producie (cu mai puin de 250 de angajai) ;
ntreprinderi mici prestatoare de servicii (cu mai puin de 250 de angajai) ;
organizaii din sectorul public;
organizaii neguvernamentale.
Pot participa la aceast competiie organizaiile nregistrate ca persoane juridice n Romnia.
Criteriile Modelului romnesc de excelen, pe baza cruia se acord Premiul Romn pentru Calitate
J. M. Juran, sunt similare cu cele ale Modelului european EFQM de excelen (fig. 14). Exist ns o
cerin n plus privind implementarea n prealabil a unui sistem de management al calitii SR EN
ISO 9001.
Fig. 14 Modelul romnesc al excelenei n afaceri

(Sursa: http://www.fundatia-juran.ro/model.php)
27

Totul PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Totul PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE BUSINESS SI TURISM

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, olaru.marieta@gmail.com

2. COORDONATELE POLITICII CALITATII

1. Definirea politicii calitii i relaia acesteia cu politica general a organizaiei

3. PLANIFICAREA SI ORGANIZAREA ACTIVITATILOR REFERITOARE LA

1. Procesul planificrii calitii

4 MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII ISO 9000

1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000

1. Conceptul de audit al calitii

6. Auditul sistemului de management al calitii

6.COSTURILE REFERITOARE LA CALITATE

1. Evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate

7 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

1. Conceptul de calitate total

1. Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate

2. Elemente de definire a managementului calitii

3. Funciile managementului calitii

4. Orientri actuale n managementul calitii

1) Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate

cre terea i diversificarea ofertei

Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicaie),

Revoluionarea sistemelor de producie (microelectronic,

1.2. Orientri actuale privind definirea calitii produselor

Conceptul general de calitate

n filozofie: calitatea este o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor

Definirea calitii produselor

1.3. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor definit de

Calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici

O organizaie axat pe calitate promoveaz o cultur avnd ca

calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de

cerinele pieei (ale clientului extern)

Rspundere juridic pentru produs ( product liability)

starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este

hardware (componente, subansamble etc.)- este tangibil,

calitatea rezultnd din definirea cerinelor referitoare la

2) Elemente de definire a managementului calitii

Asigurarea calitii prin control (pn n anii 50)

Asigurarea calitii prin metode statistice (anii 50)

Asigurarea calitii prin motivarea personalului (anii 60-70)

Concepte integratoare de asigurare a calitii (dupa anii 80)

Total Quality Control (TQC)

2.2. Principalii precursori ai managementului calitii

Programul n 14 puncte referitor la mbuntirea calitii i a productivitii

Etapele mbuntirii continue a calitii:

Planificarea calitii inerea sub control a calitii (n producie)

Costurile datorate calitii necorespunztoare

Trilogia calitii (Sursa: Juran, J., M., op.cit. pag.21).

TOTAL QUALITY CONTROL ( TQC )

un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele

Total Quality Control

Preproducie: Produse i procese:

( Feedback informaional referitor la calitate )

calitatea nseamn conformitatea cu cerinele (conformance to requirements )

Principiile de baz n realizarea calitii:

asigurarea conformitii cu cerinele

calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor i este msurabil

Company Wide Quality Control ( CWQC )

inerea sub control a tuturor

inerea sub control a calitii

Componentele de baz ale Company Wide Quality Control- WQC

2.3 Definirea managementului calitii

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor