Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Competente Sociale Civice Manual
Competente Sociale Civice Manual
I CIVICE
Suport de curs
Cuprins:
I. COMPETENELE SOCIALE
2
I. COMPETENE SOCIALE
IDENTIFICAREA ROLURILOR
De-a lungul vieii, o persoan joac mai multe roluri, corespunztoare unor domenii
diferite. Viaa fiecrei persoane este alctuit din mai multe segmente: segmentul personal
(familia, prietenii, activitile recreative, dezvoltarea personal etc.), segmentul profesional,
segmentul educaional etc., care se suprapun i se influeneaz reciproc.
Fiecare rol reprezint un set de drepturi, ndatoriri, ateptri, norme i
comportamente pe care o persoan trebuie s le ndeplineasc.
Desigur, ponderea acestor roluri nu este identic pentru toat lumea. La aceeai
vrst, unii consider c ntemeierea unei familii este prioritar, alii investesc cel mai mult n
dezvoltarea carierei, alii n dezvoltarea spiritual sau n trirea vieii la maximum adic n
prieteni, chefuri, cltorii, testarea senzaiilor tari etc., cu ideea c la btrnee nu se mai poate
face aa ceva.
n fiecare moment al vieii, fiecare dintre noi ne asumm mai multe sau mai puine
dintre aceste roluri, ceea ce ne ajut s ne definim ca persoane. Pe de alt parte, rolurile
asumate vor influena modul n care ne comportm, cu cine i cum interacionm, cum gndim
i cum simim. Pe scurt, sarcinile specifice fiecrei etape de via influeneaz modul n care ne
organizm timpul i viaa.
Exerciiu practic:
3
Rol: __________________________________
Atribuii:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Rol: __________________________________
Atribuii:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
1. rolul de copil: ncepe dup natere i ine atta timp ct prinii sunt n via;
2. rolul de persoan care nva: elev, student, persoan implicat n activiti de
nvare pe tot parcursul vieii;
3. rolul de persoan care se relaxeaz, se destinde, se distreaz;
4. rolul de cetean: n relaie cu ara de origine sau de reziden, dar i cu
comunitatea local;
5. rolul de angajat din momentul nceperii vieii profesionale;
6. rolul de so/soie sau partener de via din momentul n care o persoan este
implicat ntr-o relaie stabil;
7. rolul de ntemeietor de familie: din momentul n care relaia devine oficial;
8. rolul de printe: din momentul apariiei primului copil;
9. rolul de pensionar: marcheaz finalul vieii profesionale active.
Poi folosi lista de mai sus pentru a revizui lista creat de tine anterior, pentru a
grupa diferite roluri pe categorii sau pentru a completa lista respectiv
Evident, n fiecare moment al vieii, ne asumm o parte dintre aceste roluri, n timp
ce altele lipsesc din acea perioad a existenei noastre (de exemplu, la 30 de ani nu oricine este
cstorit sau are copii dar poate fi angajat, poate s i ajute prinii, poate fi o persoan care
ncearc s i ating potenialul, un cetean care ajut comunitatea n care triete prin
4
activiti de voluntariat etc.). Lista de mai sus nu este una complet - exist i roluri care nu
sunt incluse aici, dar care pot exista n viaa noast (de exemplu, rolul de frate, pacient etc.).
5
De exemplu, s ne imaginm o persoan care dorete o via n care s poat aloca
mai mult timp familiei, creterii copiilor, s poat petrece mai mult timp citind, cltorind etc.
n realitate ns, trebuie s i ntrein singur familia. Datorit condiiilor ocupaionale
prezente, este nevoit s accepte s lucreze la un loc de munc care nu i place, care este prea
stresant, unde nu se simte mplinit i apreciat etc.
Aceast contradicie ntre dorine i condiia real de via poate duce la conflicte i
stres semnificative, care pot afecta echilibrul din viaa persoanei. De multe ori suntem att de
nemulumii, nct nici nu ne dm seama de unde provine problema. n consecin, vom alege
strategii nepotrivite de a rezolva situaia.
Exist o legtur foarte strns ntre numrul de roluri asumate, importana lor
pentru persoan, natura lor i timpul alocat practicrii acestora. Dac toate aceste aspecte se
potrivesc, se instaleaz echilibrul.
n cazul n care apar nepotriviri, dac rolurile sunt prea solicitante, prea multe, prea
complexe i depesc capacitatea persoanei de a le gestiona eficient pe o perioad lung de
timp, apare dezechilibrul.
Instalarea unui asemenea conflict poate avea efecte negative serioase att asupra
vieii profesionale (de exemplu, absenteism, abandon, performane sczute, dorina de a
schimba locul de munc), ct i asupra vieii personale (conflicte n familie, probleme de
sntate, scderea calitii vieii fizice i psihice etc.).
De cele mai multe ori, aceste efecte negative culmineaz n reacii de stres foarte
intense care cuprind ntreaga via a persoanei respective. De exemplu, 88% dintre angajaii
americani susin c mediul stresant de la locul de munc le afecteaz sntatea; patru din cinci
angajai germani susin c datorit solicitrilor exagerate de la serviciu i din viaa personal,
aproape tot timpul sunt foarte stresai. Ca urmare, un numr considerabil de angajai apeleaz
la calmante sau alcool ca s se poat liniti, destinde i dormi.
La fel, schimbrile sociale din cadrul vieii private pot duce i ele la stres. Competiia
social i profesional foreaz familia s lucreze din ce n ce mai mult. Astfel, n majoritatea
familiilor, ambii prini lucreaz; copiii petrec mai mult timp cu televizorul sau calculatorul
dect cu prinii. ndemnul social de a produce bunuri, de a dovedi bunstare financiar (o cas
mai mare i mai bine ntreinut, main mai performant, vacane mai scumpe) impune un
ritm din ce n ce mai susinut, ceea ce poate duce la senzaia c suntem mereu n criz de timp.
6
Din acest motiv, n multe familii apar conflicte, fiindc partenerii nu reuesc s comunice
suficient i adecvat ntre ei, i neglijeaz viaa social (familia extins, prietenii etc.),
dezvoltarea personal etc.
Un alt exemplu n care epuizarea excesiv la locul de munc are efecte negative
asupra vieii private este fenomenul burnout. n acest caz, condiiile locului de munc
depesc capacitatea persoanei de a face fa cerinelor, ceea ce poate duce la:
epuizare emoional;
detaare de obiectul muncii i de persoanele implicate n munc (colegi, parteneri
de munc, clieni, pacieni, studeni, elevi etc.);
scderea performanelor personale i profesionale.
De exemplu, un medic care are un loc de munc foarte solicitant (muli pacieni,
multe grzi, multe consultaii, puin timp liber pentru recuperarea energiei, nu dispune de
suport emoional etc.), ar putea simi c situaia l depete. Treptat, devine dezinteresat de
tot ce se petrece n jurul su, ncepe s lucreze mecanic, ca un robot, fr s fie empatic
(nelegtor) cu pacienii, nu mai poate comunica eficient cu colegii, are mereu impresia c ceea
ce face nu are valoare, c nu mai poate lucra la fel de eficient ca nainte etc. Aceast tulburare i
afecteaz persoanei att viaa profesional, ct i cea privat. Un astfel de om va resimi
probleme emoionale, fizice, sociale i n domeniul vieii private oboseal exagerat, iritare,
emoii negative intense etc.
Efectele burnout-ului sunt i ele extrem de severe. Simptomele cele mai frecvent
ntlnite n acest caz sunt:
7
la nivelul sntii fizice: mbolnviri mai frecvente, dureri de cap, dureri
musculare, probleme gastrointestinale, hiperventilare, oboseal cronic, probleme sexuale,
tulburri de somn, boli cardiovasculare;
la nivelul sntii emoionale: tulburri de anxietate, depresie, furie, frustrare,
tristee, dezamgire;
la nivel comportamental: abuz de substane, incapacitatea de a stabili i atinge
scopuri;
la nivel profesional: nemulumirea cu locul de munc, absenteism, ostilitate fa
de colegi i persoanele implicate n munc, dorina de a schimba locul de munc etc.
1. Ambiguitatea de rol: atribuiile aferente unui anumit rol sunt vagi, neclare sau
slab-definite (de exemplu, un angajat care nu tie exact care sunt atribuiile sale, adic ce se
ateapt de la el, ce i cum trebuie s fac).
2. Conflictul de rol: ateptrile fa de diverse roluri sunt contradictorii sau nu se
potrivesc, ceea ce mpiedic funcionarea eficient a persoanei (de exemplu, cazul n care
persoana este un printe afectuos i, n acelai timp, un ef rece, nemilos).
3. Neconcordana dintre roluri: este specific situaiilor n care persoana care
deine rolul i d seama c ateptrile generale fa de rol sunt contrare condiiilor,
atitudinilor, aptitudinilor i normelor sale (exemple de cazuri: o persoan care este mpotriva
avortului lucreaz la o clinic unde se efectueaz aceste proceduri; cei care devin prini fr s
i doreasc acest lucru i probabil c, cel puin o vreme, nu vor fi foarte fericii n acest rol;
cineva este promovat ntr-o funcie mai important (i cu mai multe ndatoriri), dei de fapt i
dorete o via linitit, caz n care, indiferent de valoarea obiectiv a promovrii, persoana
respectiv nu va fi fericit).
4. Suprancrcarea de rol: se refer la cazurile n care atribuiile rolului sunt
exagerate i persoana nu le poate ndeplini sau este capabil s le ndeplineasc, dar ntr-o
perioad mai ndelungat.
5. Subncrcarea de rol: este specific cazurilor n care persoana deine fie un
numr prea mic de roluri, fie rolurile deinute sunt prea simple pentru capacitile i condiia de
via. Literatura de specialitate arat c un numr mai mare de roluri este asociat cu o sntate
mental mai bun. Acest lucru devine evident, mai ales n cazul situaiilor de tranziie, de
exemplu, pensionarea. Cu ct persoana care urmeaz s se pensioneze deine mai multe roluri,
8
cu att trecerea la viaa de pensionar va fi mai lin. n caz contrar, poate aprea situaia n care
noul pensionar nu-i mai gsete locul, nu are preocupri, se plictisete, se simte inutil etc.
6. Incompetena: resursele (cunotine i abiliti) persoanei sunt nepotrivite cu
cerinele rolului.
7. Supra-calificarea: este cazul n care persoana n cauz deine mai multe resurse
dect cerinele locului de munc (de exemplu, un astrofizician care este nevoit s lucreze ca
ofer de taxi).
Donald Super a dezvoltat o metod foarte eficient prin care putem ameliora
aceast problem. Metoda poate fi folosit pentru:
a. identificarea sursei de nemulumire;
b. identificarea ariilor unde se poate interveni pentru a ameliora problema;
c. identificarea unor medii n care persoana se poate dezvolta.
9
n scop de conturare a viitorului (roluri ideale).
Ideea central a acestei tehnici este urmtoarea: persoana este ndemnat s
identifice n prezent rolurile pe care le deine. n continuare, va trebui s ilustreze grafic
importana pe care o au aceste roluri pentru ea, precum i timpul pe care l aloc fiecrui rol.
Din aceast diagram va reiei care este sursa nemulumirii de exemplu, alocm
prea mult timp unui rol care nu este important pentru noi sau prea puin timp i energie unor
roluri pe care le considerm foarte importante.
10
2. CAPACITATEA DE A STABILI RELAII SOCIALE PROFUNDE I DURABILE
NOIUNI INTRODUCTIVE
Viaa de familie este prima coal a emoiilor. n acest creuzet intim nvm s
recunoatem att emoiile proprii, ct i reaciile celorlali la emoiile noastre; cum s gndim
aceste emoii i cum s ne alegem reaciile; cum s citim i s ne exprimm speranele i
temerile.
Aceast coal emoional nu nseamn doar ce le spun prinii copiilor lor sau ceea
ce fac pentru ei; ea presupune de asemenea modelele oferite de prini n ce privete felul de a-
i trata propriile emoii. D. Goleman.
ABILITILE INTERPERSONALE
EMPATIA. CE ESTE?
12
Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. n cazul simpatiei, pierdem distana critic
dintre noi i alte persoane i se poate ntmpla s simim exact acelai lucru pe care l simt ei.
Empatia sntoas este o abilitate vital pentru dezvoltarea i meninerea unor
relaii interpersonale profunde i durabile. Se afl, de asemenea, n centrul unui mediu
profesional funcional, n centrul comunitii i al familiei.
n lumea complex i grbit a zilelor noastre, empatia devine tot mai important
pe zi ce trece. A fi cu adevrat ateni la ceilali poate fi consumator de timp i cere motivaie i
implicare. Cu toate acestea, pe termen lung, empatia are numeroase avantaje, deoarece
conduce la o comunicare mai bun.
Pe plan profesional, acolo unde exist empatie, conflictele sunt reduse i
productivitatea crete. Empatia conduce la crearea unui climat de colaborare. O persoan
empatic este de ajutor altora n rezolvarea conflictelor.
ntr-o lume plin de provocri, unde negocierea este important, avem nevoie de
toat empatia de care suntem n stare. Orice sfat va fi mai uor acceptat dac este furnizat cu
empatie.
De asemenea, empatia ajut persoana care posed aceast abilitate s-i cameze pe
ceilali cnd sunt furioi, s-i nveseleasc atunci cnd sunt triti i s le dea curaj atunci cnd se
tem. Ca urmare compania lor va fi cutat i preferat att pe plan personal ct i profesional.
13
ncearc s nelegi solicitrile cu care se confrunt alte
persoane (ex: colegi de munc);
Adreseaz ntrebri. Dac o persoan face o afirmaie cu
care i vine greu s relaionezi, adreseaz ntrebri suplimentare: interesant.
mi poi spune mai multe? Aceast abordare te poate ajuta s nelegi mai
bine persoana respectiv i o poate ajuta i pe ea s se neleag mai bine.
Aplic strategia: caut intenia pozitiv. Cnd
comportamentul cuiva te afecteaz negativ, petrece cteva momente
ncercnd s gseti cteva posibile intenii pzitive ale persoanei respective.
De cele mai multe ori oamenii nu ne rnesc intenionat. De asemenea, dac
intenia adevrat a persoanei era negativ, ea va fi pus n dificultate i
motivat s se schimbe de ctre atitudinea noastr de a cuta intenia
pozitiv.
Exerseaz-i abilitile empatice ncercnd s te pui n
pielea celui mai dificil coleg / colaborator / angajat.
ine un jurnal. Pe msur ce trieti diferite experiene,
adaug comentarii referitoare la emoii i sentimente.
Cultiv o atitudine de curiozitate sincer fa de emoiile i
sentimentele celorlali.
Cnd auzi un cuvnt sau o fraz care denumete o emoie
a unei persoane, ncearc s-i aminteti o situaie similar n care ai trit o
asemenea emoie i tu.
Cnd o persoan ncepe s ne povesteasc situaia sa, sistemul nostru limbic caut
imediat n memorie eventuale momente n care am trit aceleai lucruri i am simit la fel. Dar a
simi interior este doar primul pas; trebuie s ncercm apoi s dm un nume emoiei. Limbajul
sentimentelor servete apoi ca suport pentru empatie.
Cercetrile sugereaz faptul c avem un creier conectat special pentru a manifesta
empatie. Pe msur ce cunoatem mai bine o persoan, cu preferinele i experienele ei,
devine mai uor s manifestm empatie fa de ea.
14
B. CAPACITATEA DE A COMUNICA CONSTRUCTIV CU CEILALI. ASERTIVITATEA
Singurele drepturi pe care le avem sunt cele pe care ni le asumm, nu cele care ne
sunt date de alii. Anonim
Cnd se vorbete despre comunicare eficient, fie n discuiile libere, fie n literatura
de specialitate, ntlnim frecvent noiunea de comunicare asertiv sau comportament asertiv.
S fii asertiv pe de alt parte, nseamn s i exprimi sentimentele ntr-un fel care
crete la maximum ansele de a obine ceea ce vrei. S fii asertiv nseamn s fii proactiv, adic
s faci lucrurile s se ntmple, n loc s le lai s se ntmple de la sine.
Oamenii al cror comportament natural este submisiv sunt i cei care reuesc cel
mai greu s comunice asertiv, fiindc le este team tot timpul i nu au curajul s abordeze un
mod de comunicare att de ndeprtat i de contrar comportamentului lor natural.
- c e uor s comunici;
- c pentru a comunica e suficient s transmii un mesaj;
- c, dac ai transmis mesajul acela "e clar" c oamenii vor nelege exact
ceea ce ai vrut s neleag.
Dar comunicarea nseamn mai mult dect transmiterea unui mesaj; nseamn
transmitere, recepie i feedback - aceasta este comunicarea complet.
Ca sa fii asertiv, trebuie s-i susii drepturile. Trecnd la pasul urmtor nvarea
comportamentului asertiv - trebuie s ncepem contientiznd faptul c avem fa de ceilali un
set de drepturi pe care trebuie s ni le susinem. De asemenea, fiindc a fi asertiv nu nseamn
s fii agresiv, trebuie s contientizm faptul c i ceilali, la rndul lor, au aceleai drepturi, de
care trebuie s inem cont.
O alt regul a comunicrii asertive este personalizarea - cel care transmite mesajul
i asum responsabilitatea pentru ceea ce spune. De asemenea, mesajul trebuie s fie exprimat
direct i pe loc, altfel exist riscul ca persoana vizat s nu mai recunoasc, mai trziu, c aa s-
au ntmplat lucrurile. n cazul n care mesajul este un feedback negativ, nu trebuie dat
niciodat n prezena altora - fiindc i afecteaz celuilalt stima de sine - ci ntre patru ochi, n alt
birou; de asemenea, mesajul trebuie completat cu o sugestie sau o propunere de
comportament.
Chiar dac este dificil s devii asertiv, beneficiile unui asemenea comportament
merit tot efortul. n primul rnd, obinem lucrurile la care avem dreptul, iar n al doilea rnd
evitm disconfortul i sentimentul de vinovie pe care-l avem cnd spunem "nu". Un alt
beneficiu al comportamentului asertiv este faptul c ne crete ncrederea n noi nine i auto-
respectul.
Cum poi aciona n virtutea asertivitii? Trebuie s fii direct, s-i exprimi
gndurile, ideile sau nevoile, fr s simi c ar trebui s te scuzi pentru ele. Trebuie s-i asumi
responsabilitatea propriilor opinii, care nu sunt, ntr-adevr, adevruri universale, ns sunt
opiniile tale. Trebuie s fii calm i sub control, s nu-i lai pe alii s-i influeneze rspunsul. De
asemenea, politeea i obiectivitatea trebuie s caracterizeze rspunsul tu; trebuie s evii
atacurile personale.
Pentru a avea o poziie asertiv, exist strategii pe care poate muli dintre noi le-am
aplicat fr s fim contieni de ele. Una dintre aceste strategii este aceea a "discului stricat",
folosit pentru a obine rspunsul dorit la o cerere justificat. Trebuie doar s stabileti clar
care este obiectivul i s repei, n diferite forme i contexte, respectiva cerere pn ajungi la
rezultatul dorit.
17
Alt tehnic este aceea de abordare a criticismului. Uneori este dificil s primeti
critici fr s rspunzi emoional la acestea i fr s ai tendina de a avea o replic la fel de
critic. Pentru a evita aceste lucruri, trebuie diminuat potenialul critic al discuiei prin punerea
accentului pe coninutul critic, nu pe comportamentul criticului, prin controlul propriilor emoii
negative. Interlocutorul nu trebuie ntrerupt, el trebuie lsat s spun tot ceea ce are de spus.
Trebuie s i confirmi partenerului faptul c l asculi i c ai neles ce vrea s spun. Critica
trebuie acceptat; poi fi de acord cu ea mcar parial sau n principiu. Ultimul pas este acela de
a te concentra pe rezolvarea problemei mpreun cu interlocutorul, de a gsi soluii practice
mpreun cu acesta.
O alt strategie este aceea de a nva s spui "nu". Oricine are dreptul s spun
"nu". n timp ce spui "nu", trebuie s ai n minte ct te poate costa un "da" nedorit, ca timp,
stres, resurse. Trebuie s fii calm i sigur pe tine i convins c este ceea ce-i doreti.
18
Caracteristicile comportamentului asertiv:
DREPTURILE ASERTIVE:
20
LIMBAJUL TRUPULUI N COMUNICAREA ASERTIV
Persoana asertiv are o postur calm, deschis, cu minile pe lng corp sau
aezate n poal.
Tonul vocii este adecvat situaiei. Poate fi uor cobort i constant, dar uor de
auzit.
Este posibil s fim n orice situaie asertivi? Teoretic da, practic probabil c nu.
Exist situaii cnd discernmntul ne va spune c este mai nelept s cedm, dei avem
senzaia c ne clcm pe inim; alteori reaciile i sentimentele noastre vor fi mai puternice
dect noi i ne vor mpinge spre fapte sau vorbe pe care mai trziu le vom regreta; la fel cum n
alte ocazii ne vom lsa s alunecm pe panta manipulrii din obinuin, slbiciune sau
exasperare. Vestea bun este c, oricare ar fi rezultatul, nu trebuie s ne simim automat
vinovai. Cealalt veste bun este c avem ntotdeauna o alt opiune.
21
Este dispus s trateze problemele, diferenele de opinii sau conflictele cu crile pe
fa i ntr-o manier care nu las loc de interpretare. O caracterizeaz propoziiile afirmative,
care ncep cu eu nu n sensul egocentric, ci n sensul de asumare i clarificare a propriilor
sentimente, nevoi sau decizii. i asum riscul de a nu fi neleas sau acceptat ca atare i
aciunile sale nu sunt dictate de teama de respingere sau dezaprobare. Crede n merit s mi
apr drepturile, la fel cum i cei din jur merit s fac la fel.
22
3. CAPACITATEA DE ASUMARE A ROLULUI DE LIDER
Au fost identificate contexte diferite in care apar tipuri diferite de lider (de exemplu:
militar, educaional, business, in religie, sport, politica, al minoritilor, n mass media, n
situaii de munc etc.).
24
manageriale sau nu. Actul managerial implica asigurarea funciilor managementului, actele de
leadership nu neaprat sau se pot manifesta in cadrul actelor manageriale.
1. Teoria liderilor nnscui Liderii se nasc, nu se fac. Conform acestei abordari liderul
are trsturi definitorii innascute prin urmare nu pot fi lideri dect cei care s-au nascut
cu aceste trasaturi de personalitate. Aceasta teorie neaga posibilitatea dobandirii de
abiliti si competente in ceea ce priveste leadershipul.
2. Teoria trsturilor personale Liderii difera de oamenii echipei lor prin anumite
caracteristici. S-au facut multe studii pentru compararea trasaturilor fizice, intelectuale
sau de personalitate ale liderilor si ale celor care ii urmeaza. De exemplu, s-a crezut ca
liderii tind sa fie mai bine adaptati si sa aiba perceptii sociale mai precise decat ceilalti.
Totusi, in general, aceasta abordare a dezamagit. Teoria trasaturilor personale a fost
discreditata ca fiind o abordare simplista a conducerii.
3. Abordarea situaional Situatia va determina cine va fi liderul. Aceasta abordare se
bazeaza pe ipoteza conform careia comportamentul liderilor difera in functie de situatie,
ceea ce sugereaza nevoia de flexibilitate in procesele de selectie si pregatire a liderilor.
4. Teoria rolului funcional - Conform acestei abordari, conducerea ar trebui sa fie
preluata in functie de sarcinile de indeplinit. Unele persoane pot fi potrivite pentru
mentinerea unei atmosfere de prietenie in grup, altele pot fi potrivite pentru analiza
logica a problemei, si asa mai departe. In acest model, grupul este cel mai eficient atunci
cand responsabilitatea pentru fiecare sarcina este preluata de catre membrul grupului
cel mai potrivit pentru ducerea ei la indeplinire. Liderul formal al grupului va conduce
numai in situatiile in care este cel mai competent.
5. Teoria stilurilor de conducere Stilurile de conducere pot fi clasificate in: autoritar,
democratic si laissez-faire. O clasificare a liderilor se poate face dupa urmatoarele
criterii:- dupa stilul de conducere: lider democratic, autoritar, neutru; -dupa rolul in
procesul de conducere: lider formal, informal
25
Mituri despre lideri si leadership
1. Liderii se nasc lideri, nu devin lideri (club exclusivist) in realitate arta de a conduce
poate fi dobandita, dezvoltata. Nu e usor, dar e posibil sa inveti sa devii lider.
Capacitatea de a conduce nu e un talent rar. In realitate toti oamenii au potential, iar
leadership-ul este treaba tuturor. Leadershipul autentic este cel impartasit.
2. Leadershipul se poate manifesta numai la nivele de vrf in realitate leadership-ul tine
de moment, de situaie. Un simplu muncitor poate sa intre in rol de lider atunci cand
propune o soluie si ideea lui este acceptata si urmata de ceilalti (inclusiv de seful lui).
3. Liderul controleaz, manipuleaz in realitate liderii atrag, conving si nu forteaza, nu
obliga; liderii inspira, nu ordona, permit si valorizeaz, nu limiteaza si nu descalifica;
liderii creeaz si provoac, nu manipuleaz.
4. Stilul cel mai bun de leadership in realitate exista rezultate asemanatoare la stiluri
diferite pentru ca stilul nu nseamn unde ajung, ci cum ajung; fiecare om are un stil
propriu, unic.
5. Liderul n-are voie sa greeasc complet fals, in realitate erorile sunt prezente in viata
liderilor, doar ca ei, in general tiu sa le abordeze ca feedback la aciunile lor si nu ca pe
nite catastrofe. Greelile sunt considerate de ei ca ocazii de a face altfel lucrurile si de a
invata.
6. Liderul ia ntotdeauna decizia cea mai bun, acioneaz ntotdeauna cel mai eficient ar
fi minunat daca s-ar intampla asa; in realitate, si liderii sunt supusi greselilor, dar au
flexibilitate suficienta incat sa-si poata reconsidera deciziile, consecventa suficienta ca
sa-si poat atinge obiectivele, suficienta integritate ca sa-si poata asuma
responsabilitatea si suficienta indrazneala ca sa-si asume riscul de a lua decizii mai putin
reuite.
7. Seful este lider in realitate oamenii nu urmeaz titlurile, ci oamenii; titlul/pozitia nu
confer leadership.
8. Leadership nseamn doar liderul singur in realitate nu poti fi lider daca nimeni nu te
urmeaz; leadership = leader + oameni care il urmeaz; followership-ul se castiga nu se
obine de-a gata.
9. Odat ajuns lider, pentru totdeauna vei fi lider in realitate, nu toata lumea te va urma.
Oamenii sunt foarte diferii si vad lucrurile intr-o maniera absolut personala.
ntotdeauna vor exista persoane care vor avea opinii diferite si perspective diferite, iar
aceasta va duce la divergenta inteniilor si, uneori a actiunilor. Astfel de persoane nu-i
vor urma pe lideri sau nu-i vor urma ntotdeauna.
26
ROLURI ALE MEMBRILOR SI LIDERILOR
2. Roluri de stabilire a sarcinilor grupului - cele care ajuta grupul in munca sa (latura
sociala). Aceste roluri sunt necesare pentru ndreptarea grupului ctre atingerea
obiectivelor sale.
- a iniia a sugera noi idei sau o noua perspectiva asupra problemelor sau
obiectivelor grupului, a propune noi activitati.
- a cuta informaii a cere fapte relevante sau informaii autorizate.
- a da informaii a oferi fapte relevante sau informatii autorizate sau a lega
experiena personala in mod pertinent de sarcinile grupului.
- a oferi opinii a exprima opinii pertinente despre o problema aflata in discutie.
- a clarifica a cerceta pentru a descoperi sensul si a aprofunda, a da exemple.
27
- a coordona a arata sau a clarifica relatiile dintre diferite idei, incercand sa
adune laolalta idei si sugestii.
- a orienta a defini desfasurarea discutiilor relative la scopurile grupului, a
formula intrebari in legatura cu sensul pe care il iau discutiile.
- a testa a verifica impreuna cu grupul daca acesta e gata sa ia o decizie sau sa
intreprinda o actiune.
- a rezuma a rezuma continutul discutiei precedente.
Aceste roluri nu sunt necesare toate in acelasi timp. Bineinteles, daca un rol nu este
indeplinit corect, acesta s-ar putea sa afecteze in mod negativ activitatea grupului. De exemplu,
o gluma spusa pentru a risipi tocmai tensiunea care ar fi rezultat intr-o actiune concreta. Dar
deseori, cnd membrii unui grup nu se neleg cum trebuie, o diagnosticare a problemei ar
putea arata ca nimeni nu indeplineste unul din rolurile mentionate mai sus, acestea fiind
necesare pentru a impinge grupul inainte. Pare, de asemenea, adevarat faptul ca unii se simt
mai bine si sunt mai eficienti indeplinind mai curand un anume rol decat altul, asa incat tind sa
joace acelai rol in orice grup din care fac parte. Exista totusi pericolul super-stereotipizarii unui
individ ca mediator sau cel care-si exprima parerea, etc. deoarece trebuie stiut ca orice rol
se poate invata cnd persoana respectiva este constienta de acest lucru.
28
- a domina a incerca sa-si exercite autoritatea in a manipula grupul sau unii
membri impunandu-si functia, dand directive, intrerupandu-i pe ceilalti.
29
STRATEGII PENTRU LUAREA DECIZIILOR
1. Decizia poate fi impusa grupului prin autoritate: Eu sunt seful si spun sa. Aceasta
decizie poate ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul, dar este adesea neclar daca
toata lumea a inteles dcizia sau meritele sale. O decizie luata numai pe baza autoritatii
cuiva intampina adesea rezistenta, chiar si numai pentru motivul ca membrii nu si-au
adus nici o contributie. Decizia este luata, dar devine dificil de pus in practica.
2. O alternativa ar fi votul: da-urile si nu-urile. Prin definitie exista o opozitie din
constructie, adica nu-ul, daca nu cumva, printr-un miracol, decizia este incontestabila
si unanima. Votul polarizeaza grupul in jurul deciziei. Majoritatea castiga pana in
momentul cand este nevoie si de minoritate pentru indeplinirea deciziei.
3. O decizie luata prin consens rezulta in mare conflict si conformitate, si implica
marturisirea parerilor si grijilor membrilor grupului. Trebuie ca membrii grupului sa
doreasc s investeasc timpul necesar afirmrii propriilor preri si ascultarea prerii
celorlali.
4. Metodele prezentate succint mai sus sunt metode calitative, bazate pe judecata umana.
In consecin, calitatea rezultatului depinde de selecia componentei grupului, in care
prezenta unor experi este, de multe ori, necesara. Un expert (sau specialist) intr-un
anumit domeniu este acea persoana care poseda cunotine, pe baza crora poate
rezolva rapid probleme din acel domeniu, intr-o msur mult mai mare dect se pot gsi
in surse documentare. Se afirma ca un expert este de trei ori mai productiv in rezolvarea
unei anumite probleme dect o persoana cu calificare medie si de o suta de ori mai
eficient dect un nceptor.
Cei trei C conflict, confruntare, consens sunt elemente de baza pentru luarea
deciziilor. Se poate spune ca daca stapanesti cei 3 C te afli pe calea cea buna in ceea ce priveste
deciziile eficiente intr-un grup. In ce mod conduc conflictul si confruntarea la luarea unei decizii
prin consens? Conflictul apare adesea cand suntem pe punctul de a lua o decizie. Un grup poate
lua o decizie rezolvand un conflict: membrii grupului cerceteaza problema care a cauzat
conflictul, folosesc abilitatea de a se confrunta, stabilesc conditiile deciziei si rezulta o decizie
prin consens.
Ori de cate ori trebuie luata o decizie, este bine sa ne amintim ca luam decizii mai
bune daca recunoastem ca perceptiile, relatiile, valorile si perspectivele difera doar prin simplul
motiv ca oamenii sunt diferiti. Astfel, o decizie eficienta este aceea:
- care este inteleasa de toata lumea
30
- la care nu se opune nimeni
- care ajuta grupul sa se apropie de obiectivul sau
31
3. Consensul - Confruntarea ofer membrilor posibilitatea de a aduce informatii,
obiective, strategii sau valori si prioritati personale. Conflictul mobilizeaza grupul sa discute
despre meritele relative ale informaiei si variatiile in ceea ce priveste investitia. In mod ideal
consensul apare cnd grupul este din nou impreuna.
Consensul nu implica unanimitate. Cand exista consens intr-un grup acesta
nseamn pur si simplu ca nimeni nu se opune deciziei propuse. Deciziile bazate pe consens
necesita timp, rbdare si implicare, nu se pot lua usor si repede, dar daca ne intoarcem la
definiia deciziei de grup eficiente decizie pe care o intelege toata lumea, nimeni nu i se
opune si care ajuta grupul sa isi indeplineasca obiectivul putem demonstra contributia
consensului la producerea unei asemenea decizii.
Lideri Manageri
Sunt interesati de viitor Interesai de prezent
Interesati de schimbare Prefer stabilitatea
Preocupati de lucruri pe termen lung Preocupai de lucruri pe termen scurt
Preocupati de viziune Preocupai de norme si regulamente,
instruciuni
Intreaba ce? Cum?
Tendinta de a mputernici subordonaii Tendina de a controla
Simplifica lucrurile Prefera complexitatea
Folosesc intuitia Folosesc logica
Viziune ampla ce include si aspectele sociale Preocupai de problemele organizaiei
Eficacitate atingerea obiectivelor Eficienta rezultate/cost
STILURI DE LEADERSHIP
Atunci cnd conduci o echip, contient sau nu, foloseti un stil de leadership. Din
punctul de vedere al rolului pe care l ndeplinete cel mai adesea ntr-o echipa liderul, stilul pe
care l adopt n coordonarea unei echipe este fie focalizat pe relaie (aa numitul stil
democratic), fie focalizat pe sarcin/ scop (aa numitul stil directiv).
Adesea se pune ntrebarea care stil de leadership este cel mai potrivit? iar
rspunsul recomandabil este: ambele abordri sunt utile, condiia este s le folosim n
contextele potrivite. i, probabil, cel mai adesea este indicat s se fac un melanj ntre cele
dou.
32
Printre factorii care determin alegerea unui anumit stil de leadership se regsesc:
1. laissez-faire (care de fapt nu este leadership pur, este caracterizat prin evitarea
deciziilor i implicrii, nu se apr poziia, punctul de vedere).
2. tranzacional lideri focalizai pe aciuni, scopuri precise.
3. transformaional - liderii lucreaz mai mult la nivel de viziune.
De asemenea, n ultimele dou clase se regsesc alte subclase, dup cum urmeaz:
1. Din leadershipul tranzacional fac parte:
- management by exception (MBE) - intervenia se face doar dac se deviaz de la
plan, dac ceva nu merge bine, prin feedback care direcioneaz ntr-un sens aciunile
ulterioare.
- recompensa condiionat - se contracteaz o recompens n cazul ndeplinirii
obiectivelor propuse - recompensa contra efortul depus; totodat se ofer distincii
suplimentare pentru excelen.
33
- stimularea intelectual - se influeneaz ideile oamenilor, se caut noi abordri
la probleme; se pune accentul pe soluionarea cu elegan a problemelor, pe inteligen i
logic.
- inspiraional - liderul motiveaz oamenii i i influeneaz n a da tot ce au mai
bun n ei i ceva n plus; focalizarea este pe credine potenatoare, valori i viziune.
- focalizarea individual - fiecare membru este tratat separat de grup; fiecare este
consiliat n procesele de coaching; se ofer atenie personalizat pentru membrii care au fost
neglijai.
- charismatic/ vizionar - se merge mai departe dect viziunea pn la a influena la
nivelul de misiune personal, de sim al datoriei i rspunderii fa de sine i fa de
comunitate; focalizarea este la cel mai nalt nivel personal identitate/ spiritual.
Viziunea reprezinta o imagine vie atat a unei viitoare destinatii cat si a calatoriei
pana la acea destinatie. Este bogata in detalii si sentimente: stii cum va arata sau cum va suna,
cum te vei simti si cum va fi cand vei reusi sa ajungi la destinatie. Construirea unei viziuni
presupune creativitate. Este strans legata de lucruri in care suntem direct implicati. O viziune
porneste adesea de la o problema. O data identificata problema, se contureaza diverse scenarii
de solutionare.
- Experientelor trecute
- Valorilor personale
- Ascultarii celorlati apropiati, colegi, clienti
- Reflectiei personale propria intuitie, abilitatea de a face legaturi si de a generaliza
34
Viziunea este rezultatul combinarii experientei, dorintei, reflectiei, imaginatiei,
instrospectiei si intuitiei.
Odat ce viziunea este viu perceputa, un lider trebuie sa fie capabil sa o comunice.
Liderii simt nevoia de a comunica viziunea pentru ca ei cred cu trie in ea si sunt hotrai s
acioneze pentru ea. Pentru a comunica viziunea liderii au nevoie s prezinte ideile eficient.
- Scrie o declaraie clar i concis a viziunii tale, care sa poat fi prezentata in mai puin de 5
minute. Asigura-te de construcia logica, claritate si simplitate.
- Gsete exemple care sa ilustreze punctul central. Acestea pot fi intamplari eroice cum ar fi
evenimente istorice bine cunoscute, evenimente locale cu care majoritatea sunt
familiarizai sau exemple de interes uman care sa fac apel la sentimente. Integreaz aceste
ilustraii in mesajul principal.
- Creeaz una sau doua metafore care sa ilustreze ceea ce spui. Acestea ar trebui sa fie lucruri
care sa aib legtur cu cei cu care comunici si sa fie vii si amuzante.
- Identifica o fraza cheie. Aceasta poate fi un vers dintr-o poezie sau o parte dintr-un cantec,
imn sau document istoric care se potriveste cu ceea ce transmiti. Integreaza citatele sau
frazele cheie in prezentarea principala.
- Exerseaz prezentarea pana in punctul in care te simti confortabil cu ea. Confortul
inseamana abilitatea de a-ti transmite sentimentele dorite depasind teama de a vorbi.
35
II. COMPETENE CIVICE
36
Acestora li se adaug i o serie de instituii care nu fac parte din administraie, dar sunt
finanate din bugetul de stat: universiti, politie, spitale, judectorii, institute de cercetare etc.
Spre deosebire de relaiile uzuale ntre diverse instituii (cum ar fi ntre un ONG i o
companie), relaia cu instituiile publice prezint un strat suplimentar, derivat din obligaiile
acestora fa de societate.
37
Dreptul accesului la informaii publice este considerat un drept fundamental al
cetenilor Romniei, fiind menionat i n Constituie. Din anul 2001, a aprut i un instrument
pentru transformarea acestui drept ntr-o realitate: Legea 544/2001 privind accesul la
informaii de interes public. Prin acest act legislativ, se confer oricrui cetean dreptul de a
cere i obine informaii legate de activitatea instituiilor publice.
Prin autoritate sau instituie public se nelege orice autoritate ori instituie public
ce utilizeaz sau administreaz resurse financiare publice, orice regie autonom, companie
naional, precum i orice societate comercial aflat sub autoritatea unei autoriti publice
centrale ori locale i la care statul romn sau, dup caz, o unitate administrativ-teritorial este
acionar unic ori majoritar.
Dei legea nu o prevede n mod explicit, n practica judiciar s-a dat ctig de
cauz i celor care au solicitat informaii despre cheltuirea banilor de ctre firme ctre care s-
au subcontractat servicii specifice ale instituiei publice (de exemplu, servicii de consiliere
juridic).
38
Exist o serie de informaii pe care instituiile publice sunt obligate s le publice
chiar i n absena unei cereri explicite. n general, acestea sunt publicate pe site-ul fiecrei
instituii:
Dei pot fi solicitate orice fel de informaii, instituiile publice au dreptul s refuze s
furnizeze informaii din urmtoarele categorii:
a) informaiile din domeniul aprrii naionale, siguranei i ordinii publice, dac fac
parte din categoriile informaiilor clasificate, potrivit legii;
b) informaiile privind deliberrile autoritilor, precum i cele care privesc
interesele economice i politice ale Romniei, dac fac parte din categoria informaiilor
clasificate, potrivit legii;
c) informaiile privind activitile comerciale sau financiare, dac publicitatea
acestora aduce atingere dreptului de proprietate intelectual ori industrial, precum i
principiului concurenei loiale, potrivit legii;
d) informaiile cu privire la datele personale, potrivit legii;
39
e) informaiile privind procedura n timpul anchetei penale sau disciplinare, dac se
pericliteaz rezultatul anchetei, se dezvluie surse confideniale ori se pun n pericol viaa,
integritatea corporal, sntatea unei persoane n urma anchetei efectuate sau n curs de
desfurare;
f) informaiile privind procedurile judiciare, dac publicitatea acestora aduce
atingere asigurrii unui proces echitabil ori interesului legitim al oricreia dintre prile
implicate n proces;
g) informaiile a cror publicare prejudiciaz msurile de protecie a tinerilor.
Fiecare instituie public are obligaia s desemneze cel puin dou persoane
responsabile pentru furnizarea acestor informaii - una pentru relaia cu mass media, care
beneficiaz de o serie de privilegii n ceea ce privete informarea public (de exemplu,
participarea la evenimente publice, la conferine de pres, rspuns mai rapid pentru
informaiile solicitate verbal) i o a doua persoan responsabil s ofere rspuns cererilor
formulate de public.
Vei gsi numele acestor responsabili pe site-urile instituiilor, alturi de datele lor
de contact.
40
Cum formulai o cerere de informaii publice?
Inclusiv cererile trimise prin email, care respect aceste caracteristici, sunt
considerate valide i trebuie s primeasc un numr de nregistrare.
n cazul n care informaia este publicat din oficiu, vei primi informaiile solicitate
sau sursa unde acestea pot fi gsite n maximum 5 zile.
41
Ce putei s facei dac suntei nemulumii de rspuns?
42
2. CAPACITATEA DE IMPLICARE N REZOLVAREA PROBLEMELOR COMUNITII
De cele mai multe ori, un loc de munc presupune gsirea soluiei potrivite la
diverse probleme: diagnosticarea i tratarea unei boli, asistarea elevilor n nsuirea unei
materii, formularea unui contract avantajos pentru toate prile implicate, soluionarea unui
proces, completarea unei fie, rezolvarea problemelor cu care se confrunt un client etc., iar
gsirea soluiei potrivite presupune parcurgerea procesului de rezolvare de probleme.
Procesul Rezolutiv
43
Deci etapele rezolvrii unei probleme sunt:
1. recunoaterea problemei;
2. identificarea i definirea problemei;
3. generarea unor soluii alternative;
4. evaluarea soluiilor generate i luarea deciziei;
5. punerea n aplicare a soluiei selecionate;
6. evaluarea consecinelor aplicrii soluiei/efectelor;
7. n cazul eecului, reluarea ntregului proces rezolutiv.
44
Etapele metodei
1. Definirea problemei
Aplicai aceast metod doar n cazurile n care situaia v permite (nu v lsai
constrni de metod).
Dac aspectele negative sunt prea multe, prea grave sau necesit intervenie
imediat, abordai metoda standard de rezolvare de probleme, eventual n combinaie cu
aceasta.
45
c asemenea cursuri de specialitate, combinate cu edine de coaching individual, ar fi mult mai
eficiente pe viitor.
5. Faza de implementare
46
3. CAPACITATEA DE A COMUNICA N MEDIUL ORGANIZAIONAL
n general, discuiile despre comunicare ncep cu o definiie - sau, mai bine spus, cu
5 sau 6 definiii - asupra conceptului de "comunicare". Pentru c acesta nu este un demers
academic, vom apela la nelegerea intuitiv a comunicrii i vom alege, n schimb, s apelm la
o bine-cunoscut schem a comunicrii care ne va permite s abordm n mod practic fiecare
dintre aspectele comunicrii.
feedback
47
Feedbackul presupune un rspuns din partea receptorului, prin care se poate testa
dac mesajul a fost sau nu corect recepionat, iar apoi corect neles, ceea ce poate conduce la
readaptare a mesajului sau o retransmitere a lui pe alte canale de comunicare.
Emitor:
Cine este organizaia? Care i sunt valorile? Ce viziune are? Care este locul ei n
societate? Care este locul su n viaa angajatului? Cum mi transmit eu identitatea n mod
grafic i cu ce logo mi doresc s fiu asociat?
Mesajul:
Mesajul este ceea ce i dorete emitorul s transmit: o informaie, o atitudine, o
valoare, chiar i o emoie.
Codorul:
Codorul este modalitatea prin care intenia de a spune ceva se transform ntr-un
mesaj propriu-zis. n general, intenia de a spune ceva este codat n cuvinte. Dar nu mereu.
Uneori, mesajul (o emoie) poate fi transmis i printr-o imagine sau printr-o melodie. La un nivel
mai tehnic al comunicrii, mesajul va fi i transformat ntr-un semnal (de exemplu, cnd vorbim
la telefon, cuvintele noastre devin semnale electrice , deci sunt "codate" printr-un mecanism
aflat n receptor, apoi decodate printr-un mecanism aflat la cellalt receptor).
Semnalul:
Semnalul este ceea ce rezult dup codificarea informaiei. Cea mai intuitiv
modalitate de a face diferena dintre mesaj i semnal este aceasta: de cte ori ai avut intenia
s spunei ceva, dar cuvintele v-au trdat i a ieit cu totul altceva? Aceasta este i diferena
dintre mesaj i semnal.
n acest punct, ntrebrile la care trebuie s gsim rspuns sunt: cum fac s
transform informaia pe care doresc s o transmit ntr-o form care s mi respecte ct mai fidel
48
inteniile? Putem alege s folosim un mesaj clasic, text, un reportaj, o campanie intern, un joc
etc.
Canalul de comunicare:
n acest punct ne ntrebm cum transmitem ceea ce avem de transmis? Folosim un
email, apelm la o edin, la comunicarea interpersonal, la un afi enorm ct toat cldirea?
Fiecare canal de comunicare are avantajele i dezavantajele sale i nici unul dintre ele nu se
potrivete n toate situaiile. De exemplu, dac dorim s informm membrii organizaiei c
standul organizaiei de la un trg extern a fost votat "cel mai frumos", nu ar fi indicat s facem
acest lucru nici ntr-o edin, i nici printr-un anun audio, deoarece aceste canale de
comunicare nu ofer posibilitatea transmiterii de imagini.
Zgomotul de fond:
Zgomotul de fond este un concept preluat din inginerie (este suficient s v gndii
la o conversaie la telefon unde nu se nelege nimic deoarece n spate se aud sunetele unei
strzi aglomerate), dar are un neles mult mai larg n cmpul comunicrii. Astfel, cnd vorbim
de zgomot de fond, ntrebarea la care trebuie s rspundem este "care sunt elementele care
ngreuneaz nelegerea mesajului meu"?
Dac am o tire important i vreau s o transmit prin email, sunt convins c nu se
pierde printre alte 10 informaii pe car le transmit prin acelai email? Dac pun un anun pe
portalul intern, sunt convins c este suficient de vizibil sau exist alte elemente care "fur
ochii"? Dac am convocat o edin, oare nu ar fi o idee bun s nchid telefonul astfel nct s
nu sune ncontinuu?
Semnalul alterat:
n mod evident, nu tot ceea ce transmitem este recepionat nedistorsionat. Uneori,
semnalul este alterat de simple probleme tehnice ale canalului (de exemplu, cei care stau n
spate la o ntlnire unde nu merge microfonul, nu vor nelege dect o mic parte din cele
spuse). De cele mai multe ori, recepia celor transmise este ngreunat de diversele distrageri
ale "zgomotului de fond".
O corect identificare i nlturare a zgomotului de fond aduce dup sine i o mai
bun "recepie" a semnalului iniial.
Decodor:
Decodorul funcioneaz n acelai mod ca i codorul. n transmiterea unui mesaj,
este foarte important s ne asigurm c toat lumea l primete n aceeai "cheie". Ceea ce
49
pentru unii poate fi o glum, pentru alii poate fi o jignire - singura diferen const n felul n
care a fost decodat mesajul.
Pentru analiza transmiterii mesajului n aceast poriune a comunicrii, trebuie s
fim ateni la urmtoarele aspecte: am fost suficieni de clari n ceea ce privete inteniile de
comunicare? Poate fi interpretat altfel? Cum pot s m asigur c publicul meu int deine cheia
nelegerii acestuia?
Receptorul:
n final, rspunsul la ultima ntrebare, legat de Receptor, ne permite s facem
distincia absolut esenial ntre dou tipuri de comunicare: comunicarea intern i
comunicarea extern.
De fapt, a cunoate receptorul mesajului este locul de unde trebuie s plece orice
tip de comunicare. Doar n msura n care ne cunoatem publicul int, putem gsi cele mai
bune modaliti de a concepe i transmite un mesaj. Pentru aceasta, trebuie s avem ct mai
clare rspunsurile la urmtoarele ntrebri:
Cui m adresez?
Ce interese are publicul meu int?
Ce probleme are?
Ce este relevant pentru el, din tot ceea ce am s i transmit?
Care este atitudinea publicului meu int fa de organizaie?
Cum arat o zi obinuit din viaa publicului meu int? Ce tabieturi are? Care este
momentul zilei n care sunt cei mai receptivi?
Cum se informeaz?
Care sunt valorile sale?
Care este nivelul de cunoatere al publicului int n domeniul despre care i
vorbesc?
Rspunsurile la aceste ntrebri vor servi drept ghid pentru formularea mesajului
(este important nu ceea ce vreau s zic, ci ceea ce este relevant pentru receptor), pentru
alegerea canalului (care este modalitatea prin care pot ajunge cel mai uor la publicul meu?),
pentru ndeprtarea zgomotului de fond (ce trebuie s fac pentru a m asigura c este atent?)
i pentru recepionarea ct mai fidel a mesajului (cum m asigur c suntem pe aceeai lungime
de und?)
50
Comunicarea intern
Comunicarea extern
Publicul comunicrii externe este mult mai diversificat dect cel al comunicrii
interne, i, prin urmare, la fel vor fi i mesajele / canalele de comunicare folosite pentru a
transmite mesaje ctre acesta.
52
Conferinele de pres
Conferina trebuie programat ntr-un interval lipsit de alte evenimente, astfel nct
jurnalitii s nu fie pui n situaia s aleag ntre dou sau mai multe locaii n care trebuie s
fie prezeni.
O specie mai deosebit a conferinei de pres este excursia de pres: aceasta
mbrac forma unui tur ghidat sau al sitului unui proiect, fiind o modalitate formal i informal
prin care jurnalitii pot afla mai multe despre un anumit proiect sau un eveniment.
Cnd suntei contactai de jurnaliti, trebuie s fie fii contieni de cteva aspecte
eseniale ale profesiunii jurnalistice.
Jurnalitii sunt tot timpul sub presiunea timpului, ceea ce nseamn c vor trebui s
intre ct mai repede n subiect i c au nevoie de rspunsuri prompte. Sunt obinuii s pun
numeroase ntrebri, s pun informaiile primite sub semnul ntrebrii i s afle detalii care nu
le sunt menionate de bun voie; n acest caz, o atitudine plin de tact i politicoas este cea
mai bun strategie.
Un jurnalist nu este nici inferior, nici superior ambii servesc societatea, n feluri
diferite. Mai mult, din cauz c n meseria lor iau contact cu persoane din diverse straturi
sociale, jurnalitii sunt mai puin impresionai de rang profesional, titluri academice, funcii,
statut, premii onorifice, i mai degrab impresionai de calitile personale autentice. Jurnalitii
judec oamenii foarte repede.
Scopul publicaiei sau canalului media pentru care lucreaz este acela de a produce
profit, i cu ct audiena atras pe un anumit subiect este mai mare, cu att venitul companiei
va fi mai mare. Aceasta nseamn c subiectele vor fi judecate n funcie de impactul pe care l
au asupra publicului, sau asupra unui anumit tip de public.
54
4. CAPACITATEA DE A CUNOATE I FOLOSI FACILITILE UNIUNII EUROPENE
A cunoate aceste resurse reprezint un prim pas pentru utilizarea lor i n acelai
timp o important competen civic.
instituii publice
organizaii ale societii civile firme cu activitate principal n domeniul culturii
55
Pentru ce tipuri de activiti se pot solicita fonduri?
proiectele culturale
organizaiile active la nivel european n domeniul culturii (granturi operaionale)
activitile de analiz, colectarea i difuzarea informaiilor, precum i optimizarea
impactului proiectelor din domeniul cooperrii culturale
56
Finanare pentru mediul audio-vizual
Programul MEDIA sprijin n fiecare an 300 de proiecte noi de film european, iar
jumtate din filmele europene care ruleaz n cinematografe apar cu sprijinul Programului
MEDIA.
57
Burse de studiu. Finanri. Programe de schimb internaional
http://www.anpcdefp.ro/programe/llp/comenius/index.html
http://www.anpcdefp.ro/programe/tineret/descriere/index.html
Voluntariat
http://www.voluntareuropean.ro/
58
tara dect tara lor de reedina, de regula tari din cadrul UE nsa si alte tari partenere in acest
program.
Stagiile SEV se deruleaz ntotdeauna pe baza unui proiect scris si implementat fie
de organizaia gazda, fie de cea de trimitere, finanat de agenia naionala din tara respectiva.
Orice proiect SEV include cel puin trei actori principali:
http://www.riuf.ro/index.php?page=for_visitors_list
Aceast pagin web conine lista i link-uri ctre paginile web ale instituiilor de
nvmnt superior care au participat la Trgul Internaional al Universitilor (RIUF) i Burse
de studiu, Finanri, Programe de schimb internaional.
59
http://www.roburse.ro/index.php
http://www.edrc.ro/projects.jsp?project_id=18
http://www.anpcdefp.ro/tempus/index.html
http://www.daad.ro/
60
http://www.study-in-italy.it/index.html
Acest site prezint tipuri de instituii de nvmnt superior din Italia, proceduri de
admitere, programe colare, diferite tipuri de diplome i calificri, informaii despre viaa
studeneasc, servicii sociale i societatea italian.
Informaiile exist numai n limba englez.
http://www.bursemaster.ro/index.asp
Acest site conine informaii despre bursele de studiu disponibile n Statele Unite
ale Americii, universiti americane, conferine i asociaii studeneti.
De asemenea, are o seciune de ndrumri practice pentru scrierea unui CV, a unei
scrisori de intenie, pregtirea unui interviu etc.
http://www.robertorocca.org/ro/scholarships/romania.aspx
Bursele Roberto Rocca sunt acordate studenilor n inginerie din Argentina, Brazilia,
Columbia, China, Italia, Japonia, Mexic, Romnia i Venezuela. Cu toate c programul din fiecare
ar are particularitile sale, n toate cazurile bursele sunt acordate exclusiv studenilor care
studiaz la universiti din ara de origine.
Programele locale sunt gestionate de departamentele de Resurse Umane din cadrul
companiilor sponsor din fiecare ar.
61
REFERINE BIBLIOGRAFICE:
62