Copyright

Mihai
VRNCU

Management

Lect. Univ. Dr. Mihai Vrncu

Facultatea Cibernetic, Statistic i Informatic

Economic
1
 Copyright

Idei i practici de Management aprute de-a lungul timpului Mihai

VRNCU

5000 C Sumerienii Pstrarea evidenelor

4000-2000 C Egiptenii Planificare, organizare, control. Cereri scrise.

1800 C Hammurabi Control i documentaie scris
600 C Nabucodonosor Sporuri salariale, controlul produciei
500 C Sun Tzu Strategie
400 C Xenophon Managementul ca art distinct
400 C Cyrus Relaiile umane i studiul micrilor
175 Cato Fie de post
284 Diocletian Delegarea autoritii
1418 Barbarigo Structuri organizatorice
1436 Veneienii Numerotare, standardizare, interschimbabilitate
1500 Sir Thomas More Critica managementului slab

1525 Machiavelli Coeziune, putere i leadership

2
 Copyright
Mihai
VRNCU

De ce avem nevoie de manageri azi

Atunci Acum

Se lucra n asociaii
Se lucreaz n fabrici
familiale

Muncitori care fceau

Muncitori specializai
de toate

Grupuri mici, care se

Grupuri mari
organizau singure

Loturi mici de produse Producie standardizat

unice de mas

3
 Copyright
Mihai
Apariia Managementului tiinific VRNCU

Managementul tiinific

Studii i teste asupra metodelor

pentru a le identifica pe cele mai bune
sau eficiente

Managementul empiric

Nici o procedur sau standard

Nu se urmreau mbuntirile

4
 Copyright
Mihai
VRNCU

Managementul tiinific

Pionierii si au ncercat s descopere metode

mai eficiente de control

Dedicat investigrii fiecrei probleme i gsirii

celui mai bun mod de a o rezolva folosind
metodele tiinifice sau cercetarea

5
 Copyright

Evoluia Managementului
Mihai
VRNCU

Punctele de vedere convergente au

generat de-a lungul timpului coli de
management:

1. coala clasic.
2. coala relaiilor umane.
3. coala cantitativ.
4. coala empiric.
5. coala sistemic.

6
 Copyright
Mihai
VRNCU

coala clasic
Identific un ansamblu de cunotine ce a
permis abordarea pe baze tiinifice a
conducerii organizaiei
Introduce instrumente economice n analizele
manageriale
Selectarea, instruirea i perfecionarea
angajailor
Introduce managementul ca materie de studiu
n procesul educaional

7
 Copyright
Mihai
VRNCU

Frederick W. Taylor
Frederick Taylor este
recunoscut astzi ca
printele managementului
tiinific.
Citat: Pot spune, fr cea mai
mic ezitare, c tiina crerii
fontei este att de complex
nct omul care este fizic capabil
s creeze fonta i este suficient
de prost nct s aleag asta ca
i ocupaie este rareori capabil
1856-1915 s neleag tiina crerii
fontei.
8
 Copyright
Mihai
VRNCU

Idei ale lui Taylor

Dezvoltarea unei tiine a managementului
Fiecare muncitor ar trebui s aib o sarcin
general, clar, definit zilnic
Selecionarea pe baze tiinifice a muncitorilor
Sunt necesare condiii standard pentru a asigura
ncheierea sarcinilor cu uurin
Ar trebui s se acorde bonusuri salariale pentru
terminarea cu succes a activitilor

9
 Copyright
Mihai
VRNCU

Cele patru principii de management ale lui

Taylor
Dezvoltarea unei tiine pentru fiecare element al
muncii unui om, care s nlocuiasc vechea regul a
experienei.
Selectarea tiinific i antrenarea, instruirea i
dezvoltarea muncitorilor.

Cooperarea cu oamenii pentru a asigura faptul c

munca se desfoar n acord cu principiile tiinifice.
Exist o mprire aproape egal a muncii i
responsabilitii ntre management i lucrtori.

10
 Copyright
Mihai
VRNCU

Frank i Lillian Gilbreth

Frank i Lillian Gilbreth au fost cercettori
prolifici, care i-au folosit de multe ori familia ca
i cobai. Munca lor a fost descris n cartea
Cheaper by the Dozen, scris de copiii lor.

11
 Copyright
Mihai
VRNCU
Frank i Lillian Gilbreth

Studiul timpului

Msurarea duratei necesare muncitorilor

pricepui pentru a termina fiecare bucat
a muncii lor.

Studiul micrilor

Descompunerea fiecrei activiti n micri de

baz i eliminarea celor nenecesare sau
redundante.

12
 Copyright
Mihai
Therbling - developarea unei fotografii VRNCU

13
 Copyright

Henry Ford Mihai

VRNCU

Nicio sarcin nu este

prea grea dac o
mpari n cteva sarcini
mai mici.
19 ani = 15.500.000 de
maini Model T
Dublarea salariilor
concomitent cu reducerea 1863-1947

programului de lucru
14
 Copyright
Mihai
VRNCU

Creterea Ford a productivitii

Pri interschimbabile;
Flux continuu;
Diviziunea muncii;
Reducerea pierderilor de efort.

15
 Copyright
Mihai
VRNCU

Henri Fayol
Este recunoscut ca fiind
primul care a identificat cele
cinci funcii ale
managementului i a formulat
14 principii de management,
printre care:
Diviziunea muncii;
Unitatea comenzii;
Subordonarea intereselor
individuale intereselor de
grup;
Remuneraie difereniat;
1841-1925
Echitate.
16
 Copyright
Mihai
VRNCU

Grafice: Henry Gantt

17
 Copyright
Mihai
VRNCU

coala relaiilor umane

Evidenierea raporturilor sociale din cadrul
organizaiilor
Integrarea persoanelor n organizaie pe baza
ncrederii acordate n realizarea atribuiilor
Comunicare eficient ntre membrii
organizaiei
Eficiena muncitorilor depinde mai mult de
simul propriu al responsabilitii dect de
controlul permanent
18
 Copyright
Mihai

Max Weber VRNCU

1864-1920

Birocraia Controlul pe baza cunotinelor, calificrilor i

experienei.

19
 Copyright
Mihai
VRNCU

Scopul Birocraiei
1. Angajarea pe baz de calificri

2. Promovarea pe baz de merit

3. Lanul ierarhic

4. Diviziunea muncii

5. Aplicarea imparial a regulilor i procedurilor

6. nregistrri scrise

7. Managerii difereau fa de proprietari

20
 Copyright
Mihai
VRNCU

Abraham Maslow
Maslow a revoluionat
psihologia (i managementul)
prin ierarhizarea nevoilor
umane
Orientat spre studiul
persoanelor complet
1908-1970 funcionale spre deosebire de
Freud

21
 Copyright
Mihai
VRNCU

Elton Mayo i Studiile Hawthorne

22
 48 ore/sptmn, fr pauze de odihn
Copyright
Mihai
VRNCU

2.400 piese/sptmn de persoan

Plata la bucat 8 sptmni
2 pauze de cte 5 minute 5 sptmni
Pauzele lungite la 10 minute fiecare
6 pauze de 5 minute
2 pauze, una cu o mas gratuit
Programul se termin la 4:30, nu la 5:00
Programul se termin la 4:00, nu la 5:00
Revenire la condiiile iniiale pentru 12
sptmni
3000 piese/sptmn 23
 Copyright
Mihai
VRNCU

Concluziile Studiilor Hawthorne

Sentimentele i atitudinile muncitorilor le
afecteaz munca
Motivarea pe cale financiar nu d cele mai
bune rezultate
Normele i comportamentul de grup au un rol
critic n comportamentul la locul de munc

24
 Copyright
Mihai
VRNCU

coala cantitativ
Echipe interdisciplinare pentru rezolvarea
problemelor de management
Volum mare de informaii i date
Creare modele manageriale
Specificare de alternative

25
 Copyright
Mihai
VRNCU

W. Edwards Deming
Controlul statistic al calitii
Lansarea TQM
Misiunea companiei
Relaii de business bazate pe
altceva dect preul cel mai
bun
Premiul Japonez pentru 1900-1993
Calitate Deming
26
 Copyright
Mihai
VRNCU

Joseph Juran
Adaptarea principiului lui
Pareto
Adugarea dimensiunii umane
controlului calitii
Ordinul Sacrei Comori
16 cri traduse n 20 de limbi
4 copii, 9 nepoi, 10 strnepoi
Nscut n Brila, Romnia! 1904-2008

27
 Copyright
Mihai
VRNCU

coala empiric

Preluarea unor concepte ale colii clasice,

adaptate la necesitile curente
Managementul prin obiective
Performanele organizaiei sunt pe msura
motivrii personalului
Eficiena organizaiei n raport direct cu
descentralizarea ei

28
 Copyright
Mihai
VRNCU

Peter Drucker
Descentralizare
Predicii asupra dispariiei
muncitorilor de tip blue
collar
Scepticism privind teoria
macroeconomic
Importan acordat
sectorului non-profit
1909-2005
A aciona fr a gndi este
cauza oricrui eec
29
 Copyright
Mihai
VRNCU

William Ouchi
Memoria organizaional
Nivel nalt de ncredere n
angajai
Relaiile interpersonale sunt de
dorit n cadrul relaiilor de
management Nscut 1943
Organizaia M-Form
Teoria Z
30
 Copyright
Mihai
VRNCU

Michael Porter
Autoritate n domeniul
strategiei
Cinci fore care
determin atractivitatea
unei piee
Lanul valorii Nscut 1947

31
 Copyright
Mihai
VRNCU

coala sistemic
Utilizarea de idei aparinnd altor tiine
pentru rezolvarea problemelor de
management
Foreaz managementul s priveasc
organizaia ca sistem sau ca parte a unui
sistem
Dinamism
Adaptabilitate
Flexibilitate
Autoreglare
32
 Copyright
Mihai

Abordarea sistemic a VRNCU

managementului
Un sistem este un ansamblu de pri ntre care
exist interdependene
Managerii au nceput s priveasc organizaia
ca sistem i ca parte a unui sistem
1+1=3
Sistemele pot fi:
Deterministe: Evoluia lor poate fi previzionat
Probabiliste: Evoluia lor poate fi doar estimat

33
 Copyright

Eliyahu Goldratt Mihai

VRNCU

Fizician, devenit consultant n

management
Teoria Restriciilor:
1. Identificarea restriciei (a lucrului care mpiedic
sistemul s-i ating obiectivul);
2. Decizia asupra exploatrii restriciei (trebuie s ne
asigurm c aceasta face exact ceea ce trebuie i nimic
altceva);
3. Subordonarea tuturor celorlalte procese din sistem
deciziei de mai sus (alinierea lor la decizia de
exploatare a restriciei);
4. Eliminarea restriciei (dac este cazul, creterea
permanent a capacitii acesteia);
5. Dac, ca i rezultat al pailor de mai sus, restricia s-a
mutat, revenim la Pasul 1. Nu trebuie s lsm ineria 1947-2011
s devin restricia.

CCPM 34
http://money.cnn.com/2009/07/28/news/economy/rehire_survey/index.htm
 Copyright
Mihai

Potenial subiect de examen VRNCU

Un mic productor de componente pentru calculatoare se

confrunt cu recesiunea, manifestat sub forma unei
scderi a vnzrilor de 60% n luna decembrie fa de luna
noiembrie. Ca atare, se ia n considerare concedierea n
ianuarie a unui numr de 60 de lucrtori, ceea ce nseamn
50% din efectivul de lucrtori direct productivi ai
companiei.
Zvonurile despre recesiune au fcut ca magazinele de
desfacere s stopeze comenzile de calculatoare. n acelai
timp ei au oferit reduceri substaniale (15-30%) pentru
produsele existente n stoc, pentru a reduce ntructva
pierderile. Cu toate acestea, volumul vnzrilor de
calculatoare a sczut cu 10% n decembrie fa de
noiembrie. 35
 Copyright
Mihai

Potenial subiect de examen VRNCU

Lund n calcul c dup promoiile din decembrie

magazinele de desfacere a calculatoarelor i-au redus
stocurile de produse la 60% i faptul c prognoza PIB-ului
pentru anul urmtor este de -3% fa de cel de anul
acesta, dumneavoastr ce ai face n locul productorului
de piese pentru calculatoare? Ci muncitori ai
concedia? Argumentai, dac se poate i cu calcule
economice!

36
 Copyright
Mihai
VRNCU

Ce este managementul?
Domeniu al tiinei
Metoda Deductiv: General > Particular
Metoda Induciei: Particular > General
Disciplin de studiu
Activitate practic
Profesie

37
 Copyright

Cu ce se ocup Managementul? Mihai

VRNCU

Stabilirea obiectivelor organizaiei

Dimensionarea resurselor pentru atingerea obiectivelor
Stabilirea surselor resurselor
Crearea i modificarea cadrului organizatoric n care resursele
se vor desfura pentru atingerea obiectivelor
Stabilirea relaiilor de lucru ntre componentele organizatorice
definite
ncurajarea i cointeresarea resurselor de tip uman n
realizarea obiectivelor
Urmrirea proceselor de atingere a obiectivelor, pentru
asigurarea eficienei i eficacitii lor
Identificarea problemelor, stabilirea soluiilor posibile,
alegerea celor mai viabile i implementarea lor
38
 Copyright
Mihai
VRNCU

Management = Conducere?
Conducerea se refer la antrenarea resurselor
(n special a celor umane) spre realizarea
obiectivelor dorite.
Conducerea este o latur a managementului.

39
 Copyright
Mihai
VRNCU

Management = Administrare?
Administrarea se refer la activitile
managementului de vrf, orientate spre
stabilirea obiectivelor i obinerea rezultatelor
dorite prin utilizarea resurselor disponibile.
Administrarea este o parte a managementului.

40
 Copyright
Mihai
VRNCU

tehnici,
metode i
instrumente
de
administrare

Management

tehnici,
metode i
instrumente
de conducere

41
 Copyright

Definiii ale Managementului Mihai

VRNCU

coala clasic coala coala cantitativ coala Empiric coala sistemic

resurselor
umane

Creterea Relaiile Output-ul poate fi Descentralizarea Lucrurile trebuiesc

outputului interumane pot controlat atta poate duce la privite n
muncii prin crea sinergie i timp ct procesul performane ansamblu. Cauzele
mijloace crete astfel care-l realizeaz sporite, atta timp fenomenelor nu
tiinifice output-ul este controlat ct restul condiiilor trebuiesc cutate
enunate anterior local
sunt ndeplinite

42
 Copyright
Mihai
VRNCU

Management

aptitudinea de a atinge obiective

predeterminate cu i prin cooperarea
voluntar i efortul altora
 Copyright

Definiii ale Managementului Mihai

VRNCU

George R. Terry: "Managementul este un proces distinct care

const n aciunile de planificare, organizare, antrenare i
control, ntreprinse pentru a determina i a atinge obiectivele
stabilite prin utilizarea fiinelor umane i a altor resurse"
Henry Fayol: A manageria nseamn a previziona i a
planifica, a organiza, a antrena, a coordona i a controla"
Peter Drucker: "Managementul este un organ multi-funcional
care conduce afaceri, manageri i muncitori i munca n sine"
Harold Koontz: "Managementul este arta de rezolva lucrurile
prin i cu oameni n grupuri formal organizate

44
 Copyright

Definiii ale Managementului Mihai

VRNCU

Student anonim la Cibernetic:

Managementul este...

45
 Copyright
Mihai
VRNCU

Management: tiin sau Art?

Managementul = tiin, pentru c studiaz procesul de
management n vederea sistematizrii i generalizrii
unor concepte, legi, principii, reguli, concepe noi
sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea
eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor
obiective
Managementul = art, ntruct pe lng cunotinele de
specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a
pune n practic cunotinele acumulate, a adapta
sistemele, metodele, tehnicile de management la
condiiile concrete ale obiectivului condus.

46
 Copyright
Mihai
VRNCU

tiina managementului
Cuprinde ansamblul de cunotine teoretico-
metodologice din management obinute prin
cercetarea evoluiei fenomenelor din cadrul
organizaiilor i posibil de utilizat de ctre
acestea pentru obinerea performanelor n
condiii de eficien i eficacitate n
conformitate cu obiectivele stabilite.

47
 Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de management
Proces
Proces de execuie
Proces de management
Exercitate de manageri sau de
persoane desemnate de ei;
Aciunile specifice lui se grupeaz
n cteva categorii numite funcii.

48
 Copyright
Mihai
VRNCU

Relaiile de management
Legturi:
Conductor-cei ce sunt condui
Componente organizaie
Componente organizaie-exterior
Caracteristici
Clasificare

49
 Copyright
Mihai
VRNCU

Funciile managementului
Prima oar definite de Henri Fayol (1841-1925)

Acum ele sunt:

1. Previziune
2. Organizare
3. Coordonare
4. Antrenare
5. Control

50
 Copyright

Previziunea & Organizarea Mihai

VRNCU

Previziune Stabilirea
obiectivelor organizaiei i a
modalitilor de a le atinge
- Ce trebuie fcut? Ce poate fi
fcut?

Organizarea Gruparea sarcinilor, a

proceselor i resurselor pe componentele
organizaiei
Ce va fi fcut, de ctre cine, pentru cine?

51
 Copyright
Mihai
VRNCU

Coordonarea & Antrenarea

Coordonarea Sincronizarea aciunilor la nivelul
departamentelor

Antrenarea --
Leadership
Motivarea oamenilor spre realizarea obiectivelor
Comunicarea deciziilor n organizaie
52
 Copyright
Mihai
VRNCU

Controlul
Msurarea periodic a rezultatelor fa
de plan
Stabilirea standardelor de performan
Luarea de msuri corectoare n cazul
constatrii diferenelor

53
 Copyright
Mihai
VRNCU

Tem de dezbatere
Vrei s v pornii o afacere. V-ai gndit la un
magazin de comercializare calculatoare,
periferice, software.
Care ar fi aciunile pe care le-ai lua n acest
sens i crei funcii a managementului s-ar
circumscrie fiecare dintre ele?

54
 Copyright
Mihai
VRNCU

Decizia

55
 Copyright
Mihai
VRNCU

O provocare

Scriei o definiie ntr-o singur

fraz a
LURII DECIZIILOR.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Definiie
Luarea Deciziei:

Procesul examinrii posibilitilor,

opiunilor, comparrii lor, i alegerii
variantei celei mai bune.
 Copyright
Mihai

Cerine VRNCU

Decizia trebuie:
S fie fundamentat tiinific
Metodele de abordare sunt realiste/tiinifice
Se ia n considerare aciunea legilor economice
Se utilizeaz adecvat tehnici de prelucrare a datelor
nlturarea subiectivismului i improvizaiei
S fie adoptat de compartimentele care au
mputernicirea legal s ia decizia
S fie formulat clar i concis pentru a fi
recepionat corect
S se coreleze cu deciziile luate anterior sau cu
cele n curs de adoptare
58
 Copyright
Mihai

Tipuri de probleme i de decizii This image cannot currently be display ed.

VRNCU

Probleme structurate
*Obiectivele sunt clare.
*Sunt familiare (au mai aprut)
*Sunt uor i complet definite -
informaii despre problem exist i sunt complete.

Decizii programate
*Decizii repetitive, care pot fi abordate ntr-o
manier de rutin.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de probleme i de decizii

Probleme nestructurate
* Probleme care sunt noi sau neobinuite i pentru
care informaiile disponibile sunt ambigue sau
incomplete.
* Probleme care necesit o soluie personalizat.
Decizii neprogramate
* Decizii unice i nerecurente.
* Decizii care genereaz rspunsuri unice.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de decizii programate

Politic
* un ghid general pentru luarea deciziei asupra
unei probleme structurate.
Procedur
* O serie de pai intercorelai pe care un
manager i poate folosi pentru a rspunde
(aplicnd politica) unei probleme structurate.
Regul
* o afirmaie explicit care limiteaz ceea ce
managerul sau angajaii pot face.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Decizii programate vs. decizii neprogramate

Caracteristici Decizii programate Decizii neprogramate

Tipul problemei Structurate Nestructurate

Nivel managerial Nivel inferior Nivel superior

Frecven Repetitiv Nou, neobinuit

Informaii Disponibile i clare Ambigue sau

incomplete
Interval de timp Scurt Relativ lung
pentru rezolvare
Soluia se bazeaz pe Proceduri, reguli i Judecat i creativitate
politici
 Copyright

Clasificare decizii dup obiect Mihai

VRNCU

Caracteristici Decizii Decizii tactice Decizii

operaionale strategice
Orizont de timp Foarte scurt Scurt Mediu i lung
Durat efecte Foarte scurt Redus Durabil
Reversibilitate Puternic Redus Nul
Mod aplicare Corecia obiectivelor Fixare obiective; Fixare obiective pe
pentru adaptarea la linia control mod de termen lung;
stabilit adaptare la schimbri majore n
obiective evoluia firmei
Posibilitate de Uoar Dificil Imposibil
corectare
Procedura lurii Programabil Semiprogramabil Neprogramabil
deciziei
Variabile Puine, cantitative Numeroase, Foarte numeroase,
decizionale majoritatea calitative majoritar
cantitative
Exemple Gestiune stocuri Previziune vnzri Fuziuni
 Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de luare a
deciziilor

Definirea Evaluarea Implementarea

problemei alternativelor alternativei alese

Adunarea de Selectarea celei mai Urmrirea i evaluarea

informaii i bune alternative. rezultatelor alternativei
dezvoltarea de alese.
alternative.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Paii detaliai ai procesului de luare a

unei decizii
 Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 1: Identificarea problemei

Problem
* O discrepan ntre starea actual i starea dorit.
Caracteristicile problemelor
* O problem devine o problem atunci cnd
managerul devine contient de existena ei.
* Exist presiune pentru rezolvarea problemelor.
* Managerul trebuie s aib autoritatea, informaiile
sau resursele necesare pentru rezolvarea problemei.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 2: Identificarea criteriilor

decizionale
Criteriile decizionale sunt factori importani
(relevani) n rezolvarea problemei.
* Costurile care vor aprea (investiia
necesar).
* Riscurile ce vor fi ntlnite (probabilitatea de
eec).
* Rezultatele dorite (creterea firmei).
 Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 3: Alocarea de ponderi criteriilor

Criteriile decizionale nu au aceeai importan
pentru decident:
* Se aloc o pondere fiecrui criteriu.
* Acest lucru ordoneaz criteriile n ordinea
corect a prioritilor n procesul de luare a
deciziei.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Pasul 4: Definirea alternativelor

Identificarea alternativelor viabile.
* Se identific alternativele decizionale (fr evaluare)
care pot rezolva problema.

Pasul 5: Analizarea alternativelor

Definirea punctelor forte i a celor slabe pentru fiecare
alternativ
* Evaluarea alternativelor se bazeaz pe abilitatea lor de
a rezolva problemele identificate la paii 2 i 3.
 Copyright
Mihai
Pasul 6: Selectarea celei mai bune VRNCU

alternative
Se alege cea mai bun alternativ
* Alternativa cu ponderea total cea mai mare
este aleas.

Pasul 7: Implementarea alternativei

This image cannot currently be display ed.

Prezentarea deciziei i obinerea de

comentarii i feedback din partea
celor care o vor executa.
 Copyright
Mihai

Pasul 8: Evaluarea eficacitii deciziei VRNCU

luate This image cannot currently be display ed.

Eficacitatea deciziei se judec dup rezultatele

sale.
* ct de eficient a fost rezolvat problema de
rezultatele alternativei selectate?
* dac problema nu s-a rezolvat, ce nu a
funcionat?

Procesul lurii unei decizii - Exemplu
Identificarea unei probleme
Identificarea criteriilor decizionale
Alocarea de ponderi criteriilor
Dezvoltarea alternativelor
Analiza alternativelor
Selectarea alternativelor
Implementarea alternativelor
Evaluarea alternativelor alese
Copyright
Mihai
VRNCU
Departamentul Vnzri are nevoie de
calculatoare noi!
Memorie i spaiu hard, Calitate plac
video, Durabilitate, Garanie, Greutate
Memorie i spaiu hard - 10, Calitate
plac video - 8, Durabilitate - 6,
Garanie - 4, Greutate - 3
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba, HP, Soni Vaio, Qosmio,
Gateway, Apple iBook, Lenovo, Dell
Toshiba!
 Copyright
Mihai
VRNCU

Caracteristicile unui proces eficient de

luare a deciziilor
Se concentreaz pe ceea ce este important
Urmeaz o logic
Recunoate att gndirea obiectiv ct i pe cea
subiectiv i mbin gndirea analitic cu cea
intuitiv.
Necesit o cantitate de informaii potrivit pentru
rezolvarea dilemei.
ncurajeaz adunarea de informaii relevante i
prezentarea de opinii avizate.
Este direct, de ncredere, uor de folosit i flexibil.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Un model general
de luare a
deciziilor
 Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Certitudine
* Situaia n care managerul poate lua o decizie
precis ntruct rezultatele fiecrei alternative sunt
cunoscute nc dinainte de aplicarea ei.
Metode statice de adoptare a deciziei programare liniar.
Metode dinamice de adoptare a deciziei:
Decizii ealonate n timp (VAN/NPV, RIR)
Decizii cu caracter de unicat (metoda grafurilor)
Decizii multicriteriale (utilitate global, ELECTRE)
 Copyright
Mihai
VRNCU

VAN/NPV
Metod financiar de selecie a proiectelor
Construit pe principiul valorii n timp a
banilor
Formula:

i rata de rentabilitate urmrit, rata inflaiei etc.

Rt cash-flow net n perioada t
N numr total de perioade
t perioada curent

76
 Copyright
Mihai

Exemplu VRNCU

An Venituri Cheltuieli Cash-flow Factor de VAN/NPV

net discontare
0 - 100.000
1 20.000 -
2 50.000 -
3 50.000 -
4 25.000 -
Total

O firm ia n considerare un proiect n care trebuie s

investeasc 100.000 $. Compania urmrete o rat a
rentabilitii de 10% i inflaia se ateapt s rmn
constant la 4%. Se anticipeaz o via a proiectului de 4
ani i veniturile proiectate sunt cele din tabel. Va ntreprinde
compania proiectul? 77
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
Criterii Investiie Profit Durata de Spor de Condiii de asig.
(mii) (mii) realizare capacitate cu fora de
Variante (luni) (buc) munc

V1 800 200 9 4800 Bune

V2 600 150 8 4800 Foarte bune
V3 700 125 8 5000 Medii
V4 675 100 7 4500 Slabe

Considerm c firma trebuie s se dezvolte. n acest scop s-

au stabilit patru variante posibile de investiii care s duc la
dezvoltarea companiei. Care este varianta cea mai bun?

Kj 0,20 0,22 0,19 0,23 0,16

78
 Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Incertitudine
* informaiile limitate previn estimarea
probabilitilor de apariie a rezultatelor n cazul
fiecrei alternative asociate problemei i acest lucru
poate fora managerii s se bazeze pe intuiie,
presimiri n luarea deciziei.
Tehnica pesimist
Tehnica optimist
Tehnica lui Hurwitz
Tehnica Laplace
Tehnica Savage
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
Vnzri 10 20 30 40 50 60
Piee
P1 100 300 575 950 2100 4300
P2 150 275 550 925 2400 4400
P3 -50 200 475 1000 2200 4350
P4 125 250 600 975 2150 4500

O firm poate s-i vnd produsul pe patru piee dar nu

poate stabili probabilitile legate de volumul vnzrilor pe
fiecare pia. Profitul care s-ar putea obine la diferite
niveluri ale vnzrilor pe cele patru piee este prezentat n
tabelul de mai sus. Alegei piaa de desfacere conform
metodelor de luare a deciziei n condiii de incertitudine.
80
 Copyright
Mihai
VRNCU

Condiii de luare a deciziilor

Risc
* Situaia n care managerul este capabil doar s
estimeze probabilitatea apariiei anumitor rezultate
n urma alegerii unei anumite alternative.
Exemple: Probleme de aprovizionare, probleme de
ntreinere a echipamentelor, probleme de ateptare
care apar n raport cu clienii sau ntre
departamentele companiei
Tehnic aleas pentru prezentare: arborele decizional
 Copyright
Mihai
VRNCU

Arborele decizional
Metoda de cuantificare a riscurilor este aceea a valorii
ateptate (VME) care se calculeaz ca produs ntre
probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i
efectele acestora:
VME = P x E
unde: VME = valoarea ateptat a evenimentului
P = probabilitatea de apariie a evenimentului
E = efectul apariiei fenomenului
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu
O companie care produce chips-uri dorete s introduc un nou
produs i are de ales ntre cele trei variante pe care le are la
momentul respectiv.

Prima variant este s schimbe design-ul ambalajelor, costul fiind zero, cu o

probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia de doar 30%,
valoarea pieei fiind de 18.000 euro n varianta optimist i 15.000 euro n cea
pesimist.
A doua variant este s investeasc 10.000 euro ntr-un nou sortiment, cu o
probabilitate de acaparare a unei cote semnificative de pia de 50%, valoarea
pieei fiind de 22.000 euro n varianta optimist i de 10.000 de euro n varianta
pesimist.
Ce-a de a treia propunere reprezint o investiie de 40.000 de euro n
schimbarea procesului de fabricaie a chips-urilor, care ar diminua semnificativ
grsimile rezultnd un produs mai sntos. Probabilitatea de acaparare a unei
cote semnificative de pia este de 60%, cu o valoare a pieei de 35.000 euro n
varianta optimist i de 30.000 n varianta pesimist.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu

84
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemplu

85
 Copyright
Mihai

Exemplu VRNCU

Din perspectiv financiar, decizia cea mai bun este

alegerea variantei A.
Dac managementul a decis asupra unei strategii de
diversificare, atunci poate intra n discuie varianta C,
mai ales c prin volumul vnzrilor genereaz ctig
n privina cotei de pia pe piaa produselor
sntoase.
Varianta B are valori ateptate sub cele ale variantei
A.
Exemplul artat este unul simplu, n realitate arborii
decizionali fiind alctuii din mult mai multe noduri,
uneori chiar sute. 86
 Copyright
Mihai
VRNCU

Planificare i Strategie
 Copyright
Mihai
VRNCU

Procesul de planificare
Planificarea este procesul la care managerii
apeleaz pentru a identifica i selecta
obiectivele organizaiei i aciunile pe care le
va ntreprinde aceasta.
Planul organizaional care rezult din procesul de
planificare detaliaz obiectivele ce trebuiesc atinse.
irul de decizii pe care managerii le iau pentru a
atinge aceste obiective reprezint strategia
organizaiei.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Tipuri de planuri
Planuri permanente: pentru decizii programate.
Managerii construiesc politici, reguli i proceduri
standard de lucru (SOP).
Politicile sunt principii generale de aciune.
Regulile sunt ghiduri specifice de aciune.
Planuri de unic folosin: dezvoltate pentru
chestiuni unice, irepetabile. De obicei apar n
cazul proiectelor.
Proiectul: un efort temporar ntreprins n scopul
crerii unui produs, serviciu sau rezultat unic .
 Copyright
Mihai
VRNCU

Componentele strategiei

A. Misiunea
B. Obiective strategice
C. Modaliti strategice de aciune
D. Resurse strategice
E. Termenele
 Copyright
Mihai
VRNCU

Componentele strategiei
A. Definirea afacerii - formularea misiunii:
identificarea clientului nostru i a nevoilor sale pe
care putem i vrem s le satisfacem.
Aici sunt identificai i competitorii.
B. Stabilirea obiectivelor strategice:
intesc spre ridicarea organizaiei la un nivel superior.
Obiectivele trebuie s fie realiste, msurabile,
ierahizabile i s conin termene.
Ex: Creterea profitului cu 15% n urmtorii 3 ani
 Copyright
Mihai
VRNCU

Exemple de Misiuni
Companie Misiune
Compaq, mpreun cu partenerii notri, va livra produse
convingtoare i servicii de cea mai nalt calitate, care
Compaq vor transforma lucrul cu calculatorul ntr-o experien
intuitiv, care va extinde capacitatea uman pe toate
planurile - de comunicare, educaie, munc, i joac.

Suntem dedicai n a fi cei mai buni din lume atunci cnd

vine vorba de aducerea oamenilor mpreun le oferim
AT&T acces facil unii la alii precum i la informaia i serviciile
pe care le doresc i de care au nevoie - oricnd, oriunde.
 Copyright
Mihai

Componentele strategiei VRNCU

C. Modalitile strategice de aciune: Direciile generale de

aciune pentru realizarea obiectivelor strategice.
Dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau
prin intrarea n noi sectoare;
Specializarea sau diversificarea produciei;
Ocuparea de poziii avantajoase pe pia.
D. Resursele strategice: Necesare pentru realizarea
obiectivelor strategice i transpunerea n practic a
modalitilor strategice de aciune.
Tehnice;
Materiale;
Umane;
Financiare.
 Copyright
Mihai

Componentele strategiei VRNCU

E. Termenele de declanare i de ncheiere: Stabilite

pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele
etape ale acesteia.
 Copyright

Formularea strategiei Mihai

VRNCU

Orice strategie trebuie formulat pe baza unei analize

temeinice, n urma creia managerii stabilesc paii necesari
pentru atingerea misiunii (aceast activitate trebuie privit ca
un proces).
Analiza SWOT: are ca scop identificarea:
Strengths and Weaknesses (Puncte tari i puncte slabe ale
ORGANIZAIEI).
Puncte forte: capacitatea de producie, abiliti de marketing.
Puncte slabe: viteza de rotaie a personalului mare, finane reduse.
Se au n vedere capacitile comercial, financiar, productiv i
managerial ale organizaiei!
Opportunities and Threats (Oportuniti i Ameninri care reies
din MEDIUL NCONJURTOR).
Oportuniti: noi piee sau nie de pia.
Ameninri: crize economice, competitori.
ntre toate aceste elemente se stabilesc corelaii care duc la
conturarea elementelor strategiei unei firme.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Planificarea i formularea strategiei

Strategia la nivelul
corporaiei
Maximizeaz valoarea pe
termen lung a companiei

Analiza SWOT
identific corelaiile Strategia la nivelul diviziei
dintre punctele forte i Un plan de aciune ce intete
punctele slabe ale fructificarea
organizaiei i oportunitilor i minimizarea
oportunitile i riscurilor
ameninrile mediului
nconjurtor
Strategia la nivel funcional
Un plan de aciune ce
mbuntete capacitatea
Departamentului de a crea
valoare
 Copyright

Tem de gndire Mihai

VRNCU

Care este job-ul tu de vis?

Puncte forte
Nivelul educaiei
Experiena n cmpul muncii
Nivel ridicat al cunotinelor n
domeniul tu profesional
Caracteristici personale pozitive
Networking bun
Interaciuni cu organizaii
? ?
Puncte slabe
Lipsa experienei
Cunotine tehnice slabe
Caracteristici personale negative
Facultatea terminat nu se ? ?
potrivete carierei dorite

Oportuniti
Trend pozitiv al domeniului vizat,
care va duce la apariia mai multor
locuri de munc
Domeniul vizat necesit
aptitudinile tale
Oportuniti exploatabile printr-o
educaie superioar
Ameninri
Competitori cu educaie/aptitudini
mai bune
Companiile nu angajeaz oameni
cu diplome n domeniul tu
Trend negativ care diminueaz
locurile de munc n domeniu
 Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Specializare: Strategia specializrii presupune realizarea
permanent a unui sortiment restrns de produse, prin
concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu
de activitate uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o
tradiie deosebit ntr-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate
fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n etapa de demarare
a activitii.
n organizaiile care opteaz pentru folosirea unei astfel de strategii, gama
sortimental redus permite creterea seriilor de fabricaie i scderea pe
aceast baz a costurilor de producie i distribuie a produselor.
Firma poate deveni foarte puternic, dar riscurile sunt ridicate.
Exemplu: McDonalds se concentreaz pe o singur afacere, industria fast-
food.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Diversificare: Organizaia se lanseaz i n alte afaceri.
Diversificare concentric: firma se diversific n afaceri similare pentru a ntri fora
diviziilor existente. Abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut
produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse
existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de
clieni
Diversificare orizontal: n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care
se obin produse destinare acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi
tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu
liniile de produse curente.
Diversificare de tip conglomerat: aceasta se concretizeaz n crearea sau
achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele
existente.
Un exemplu tipic de acest tip de strategie, dac ne referim la ara noastr, este strategia
organizaiei Ana Group, care i are originea ntr-o iniiativ de familie, de a deschide o
cofetrie sub deviza ca la mama acas, n toamna anului 1990. Ulterior a mai fost deschis
o locaie, iar n anul 1992 firma de produse de panificaie, patiserie i cofetrie Ana i-a
nceput extinderea i n alte domenii, care nu au nicio legtur cu cea existent, punnd
bazele Ana Electronic, productor i distribuitor de produse electronice i electrocasnice.
Ana a devenit apoi acionar majoritar al ntreprinderii de Motoare Piteti, devenit apoi Ana
Imep, al hotelurilor Poiana, Brdet i Sportul Ana Hotels Braov, al SC Telefericul Ana
Teleferic, al hotelului Flora din Bucureti, care a devenit, prin ncheierea unui contract de
management primul Crown Plaza din Romnia. Ana i-a nfiinat propria agenie de turism
Ana Turism, a achizitionat divizia de service a societii Electronica S.A. i s-a implicat i n
sport Uniunea Fotbal Club Rapid ).
 Copyright
Mihai
VRNCU

Direcii generale ale strategiei la nivel de corporaie

Dezvoltarea extensiv: Strategia de dezvoltare extensiv poate fi
adoptat de organizaiile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii
lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de
producie.
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n amonte, care const
n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale
necesare produciei ( de exemplu, n iulie 2006 Alro S.A. Slatina a achizitionat
Alum S.A. Tulcea, societate care produce alumina, materie prim de baz pentru
Alro S.A.)
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n aval, care
presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la faze superioare
n procesul de fabricaie sau a activitii de distribuirea i comercializarea
produselor executate ( pstrnd exemplul aceleai organizaii, n septembrie 2006
Alro S.A. Slatina a achiziionat i Alprom S.A. Slatina, specializat n fabricarea de
profile extrudate din aluminiu la care intrrile de proveneau de la Alro S.A.)
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n
achiziionarea uneia sau mai multora dintre organizaiile concurente ori n fuzionarea
cu acestea (de exemplu, n 2003 grupul RCS&RDS, locul II pe piaa CATV, a achiziionat
organizaia TerraSat, numrul patru pe aceast pia, la aceea dat, devenind n acest
fel lider n pia, n detrimentul organizaiei Astral Telecom, care a trecut pe poziia
secund. Reacia concurenilor nu s-a lsat mult timp ateptat, n anul 2005
organizaia UPC achiziionnd Astral Telecom i relansnd competiia pentru
supremaie pe piaa CATV, pentru ca ulterior grup RCS&RDS, s preia ? % din aciunile
Astral).
 Copyright
Mihai

Strategii la nivel de divizie VRNCU

Costuri mici: ctigarea avantajului competitiv prin

reducerea costurilor la nivelul organizaiei.
Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
Costuri mai reduse dect ale concurenilor nseamn preuri
mai mici.
Difereniere: ctigarea unui avantaj competitiv prin
realizarea de produse diferite fa de ale concurenilor.
Aceast diferen trebuie s fie sesizat i preuit de
consumator.
O difereniere reuit ne permite s cerem un pre mai mare.
Blocat ntre: Este dificil s adopi simulat o strategie de
difereniere i una bazat pe costuri mici.
 Copyright
Mihai

Avantajul competitiv VRNCU

Avantajul competitiv poate viza, n esen, fie realizarea unui

cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea
acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele
concureni lor.
Costuri mici: ctigarea avantajului competitiv prin
reducerea costurilor la nivelul organizaiei.
Costuri mai reduse, eliminarea pierderilor.
Costuri mai reduse dect ale concurenilor nseamn preuri mai
mici.
Difereniere: ctigarea unui avantaj competitiv prin
realizarea de produse diferite fa de ale concurenilor.
Aceast diferen trebuie s fie sesizat i preuit de consumator.
O difereniere reuit ne permite s cerem un pre mai mare.
Blocat ntre: este dificil s adopi simulat o strategie de
difereniere i una bazat pe costuri mici.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Modelul celor 5 fore

Uurina intrrii
pe pia

Puterea Puterea
cumprtorilor Rivalitate ntre
furnizorilor
organizaii

Produse de
substituie
 Copyright

Cele cinci fore Mihai

VRNCU

1. Nivelul competiiei: ct de intens este competiia curent pe

pia?
O competiie mai acerb se traduce n profituri mai reduse.
2. Uurina intrrii pe pia: ct de uor le este noilor companii s
ptrund pe pia?
O uurin mai mare se traduce n preuri mai mici i profituri
la fel.
3. Puterea furnizorilor: Dac exist doar civa furnizori ai
materiilor prime importante, costurile de aprovizionare vor
crete.
4. Puterea cumprtorilor: Dac exist doar civa cumprtori,
de talie mare, ei vor trage preurile n jos prin negociere.
5. Produse de substituie: Cu ct sunt mai multe, cu att preurile
vor fi trase n jos.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Bariere de intrare pe pia

Reprezint obstacole legate de natura activitii sau
rezultatul aciunilor uneia sau mai multor companii
deja existente pe pia, mpiedicnd mai mult sau
mai puin eficient concurena potenial s se
exercite pe acea pia.
Costuri de transfer;
Efectul de experien;
Accesul la reeaua de distribuie;
Existena unei rezerve de capacitate de producie;
Nevoile de capital;
Politica guvernului i regelementrile existente.

105
 Copyright
Mihai
VRNCU

Bariere de ieire de pe pia

Active durabile i specializate
Coninutul clauzelor contractuale cu furnizorii i
distribuitorii
Bariere strategice
Vizeaz complementaritatea obiectului de activitate al
firmei ce urmeaz s ias din sector cu cel al altor firme din
sector sau din afara acestuia.
Bariere politice i sociale
Bariere aparinnd managerilor

106
 Copyright
Mihai
VRNCU

Unul dintre factorii de care

depinde reuita strategiei
este...
 Copyright
Mihai
VRNCU

Cultura organizaional
 Copyright
Mihai
VRNCU

Definiie
Un modelul de valori i
ipoteze comune care
reglementeaz modul n care
angajaii din cadrul unei
organizaii gndesc i
acioneaz cu privire la
probleme i oportuniti.
 Copyright
Mihai
VRNCU
Elementele Culturii Organizaionale

Artifacte
Poveti/legende
Ritualuri/ceremonii Vizibile
Limbajul organizaiei
Simboluri

Valori mprtite
Credine contiente
Sistemul de valori asumat al
companiei i al angajailor ei
Invizibile
Presupuneri comune
Credine incontiente i nestrmutate
Modele mentale de idei
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Poveti i Legende

Prescripii sociale ale
comportamentului dorit/nedorit
Furnizeaz o latur tangibil celorlalte
elemente de cultur
Cele mai eficiente poveti i legende:
Descriu oameni reali
Sunt veridice
Sunt cunoscute n toat organizaia
Au un tlc
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

Ritualuri
Rutine planificate
(ex: cum sunt ntmpinai vizitatorii)

Ceremonii
Activiti planificate
(ex: ceremonii de premiere, petreceri)
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

Ritualuri
Rutine planificate
(ex: cum sunt ntmpinai vizitatorii)

Ceremonii
Activiti planificate
(ex: ceremonii de premiere, petreceri)
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Ritualuri i Ceremonii

 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Limbajul Organizaiei

Cuvinte folosite pentru a denumi oameni, a

descrie clieni, etc.
ex: ne referim la clienii notri ca studeni i nu
elevi
Leaderii folosesc fraze i un vocabular special
ca i simboluri culturale
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Simboluri
Persoane
 Copyright
Mihai
VRNCU

Artifacte: Simboluri

Structura cldirii
Aranjarea birourilor i spaiilor de lucru
Mobil, dimensiuni birou, ornamente
 Copyright
Mihai
VRNCU

Cultura organizaional este un

instrument important al...
 Copyright
Mihai
VRNCU

... Managementului
Resurselor Umane
 Copyright

Atribuiile unui departament de Mihai

VRNCU

Resurse Umane

Departamentul HR exist pentru ca:
S furnizeze organizaiei personalul necesar
ocuprii posturilor acesteia, care s corespund
calitativ cerinelor acelor posturi
S creeze instrumente pentru antrenarea i
controlul membrilor organizaiei
 Copyright

Elemente legate de Managementul Mihai

VRNCU

Resurselor Umane
1. Cultur organizaional
2. Recrutare
3. Selecie
4. Motivare
5. Leadership
6. Comunicare
 Copyright
Mihai
VRNCU

Activitile departamentului HR
1. Planificarea resurselor umane, recrutarea,
selecia, evaluarea
2. Dezvoltarea resurselor umane prin propunerea
i planificarea de activiti tip training
3. Calculul compensaiilor i mprirea beneficiilor
4. Activiti legate de asigurarea sntii i
siguranei muncii
5. Crearea de instrumente care s antreneze
membrii organizaiei spre atingerea scopurilor
fixate de managementul de vrf
 Copyright
Mihai
VRNCU

Motivarea
 Copyright
Mihai
VRNCU

Piramida trebuinelor

124
 Copyright
Mihai
VRNCU

D. McGregor

Teoria X i Teoria Y

D. Goleman

Inteligena Emoional

125
 Copyright

Implicaiile teoriilor lui McGregor Mihai

VRNCU

Dac subordonaii corespund Dac subordonaii corespund

presupunerilor Teoriei X presupunerilor Teoriei Y

Dac leaderul consider c Subordonaii acioneaz potrivit Subordonaii sunt frustrai

subordonaii corespund dispoziiilor, sunt dependeni de deoarece leadership-ul practicat,

presupunerilor Teoriei X leader i manifest creativitate bazat pe control i coerciie, nu le

sczut. permite etalarea posibilitilor
lor reale de munc i creaie.

Dac leaderul consider c Subordonaii realizeaz Subordonaii realizeaz

subordonaii corespund performane modeste ntruct nu performane ridicate ntruct

presupunerilor Teoriei Y au maturitatea necesar. nevoile lor i gsesc deplina

satisfacere n mediul
organizaional.

126
 Copyright
Mihai
VRNCU

Ce este leadershipul?
A conduce oameni

A influena oameni

A comanda oameni

A ghida oameni

127
 Copyright
Mihai
VRNCU

Cum arat un lider?

128
 Copyright
Mihai
VRNCU

Ce i difereniaz pe lideri de
manageri?
( W. Bennis - selectiv )

Managerul Liderul

administreaz inoveaz

menine dezvolt

controleaz inspir ncredere

ntreab cum? i cnd? ntreab ce? i de ce?

face cum trebuie fcut face ce trebuie fcut

129
 Copyright
Mihai
VRNCU

Managerul are ca atribuii...

Planificare i stabilire de bugete;
Stabilirea ordinii de zi;
Stabilirea orarelor;
Alocarea de resurse;
Organizarea personalului;
Furnizarea structurii necesare;
Plasarea locurilor de munc;
Stabilirea normelor i procedurilor;
Controlul i rezolvarea de probleme;
Stimularea dezvoltrii;
Generarea de soluii creative;
Adoptarea de msuri corective.
130
 Copyright
Mihai
VRNCU

Liderul se ocup de regul cu...

Stabilirea direciei;
Crearea unei viziuni;
Clarificarea imaginii de ansamblu;
Stabilirea strategiilor;
Alinierea oamenilor la viziune;
Comunicarea viziunii;
Amplific angajamentul fa de viziune;
Construiete echipe i coaliii;
Motiveaz i inspir;
Inspir i transmite energie pozitiv;
mputernicete oamenii.
131
 Copyright
Mihai
VRNCU

Managementul
Romnesc
 Copyright
Mihai
VRNCU

Managerii Romni
De regul nu au absolvit facultatea de
Management, sau o facultate de Business:
Potrivit catalogului WHOS WHO IN BUSINESS ROMANIA
2008 - cei mai importani 1.000 de oameni din business,
doar 10% din cei mai importani 1.000 de manageri care
conduc afacerile de pe piaa local au absolvit un program
de MBA sau Executive MBA.
Managerii afacerilor mici sunt de obicei i
proprietarii lor.
 Copyright

Funcia de previziune este foarte

Mihai
VRNCU

important i pentru romni

Pn n 2014, inclusiv, 140,16 milioane de
RON cheltuii pe studii de prefezabilitate,
fezabilitate i proiecte tehnice concretizate
n... NIMIC;
CNADNR anuna la finele lui 2014 c n 2015
estimeaz c vor fi construii 194,8 kilometri
de autostrad, bugetul prognozat n acest scop
ridicndu-se la 3,96 miliarde RON;
Kilometri de autostrad construii n 2015: -9
 Copyright
Mihai

Managerii Romni rezolv VRNCU

probleme
Schema logic pentru luarea unei decizii
manageriale difer substanial n Romnia fa de
cea aplicat de managerii strini
 Copyright
Mihai
Schema logic pentru rezolvarea unei VRNCU
probleme de management n Romnia

S-a
Las-o aa DA rezolvat NU
cum este! problema
?

DA Eti tu
amestecat
?
Eti un
dobitoc! NU

DA DA Se va
Mai tie
Ai ncurcat-o! sparge n
cineva?
capul tu?

NU NU NU
Poi s dai
vina pe
Muamalizeaz! altcineva? F-te c nu vezi!

DA
Problema e
rezolvat!
 Copyright

Managementul Resurselor Umane

Mihai
VRNCU

n Romnia
Resursa uman este cea mai important resurs a
organizaiei
Potrivit studiului Saratoga 2014 ntreprins de
PricewaterhouseCoopers, rata de ncetare a
contractelor de munc n Romania (att plecri
voluntare, ct i disponibilizri) a fost de 16.4% n
2013, n cretere cu 0,2% fa de ediia precedent.
Valoarea este uor mai ridicat fa de media din
Europa Central i de Est (14,9%) i de cea din
Europa (14,3%).
 Copyright

Managementul Resurselor Umane Mihai

VRNCU

n Romnia
Dei la nivelul muncitorilor se observ o scdere a ratei de ncetri ale
contractelor de munc, n rndul personalului administrativ s-a nregistrat o
cretere a acestei rate, reflectnd presiunea pus de angajatori pe
departamentele de suport. Totodat, innd cont de scderea ratei de recrutare
extern (de la 14,1% la 11,9%) se observ continuarea eforturilor angajatorilor
de optimizare a schemei de personal, conform modelului adoptat de multe
organizaii de a genera aceleai rezultate cu resurse mai
puine, precizeaz Horaiu Cocheci, Senior Manager, Liderul Echipei de Servicii
de Consultan n Resurse Umane

Rata de ncetri contractuale (%) Saratoga 2014 Saratoga 2013

Bunuri de larg consum 23,4 15,5
Farmaceutice 9,1 9,4
Produse industriale 9,9 14,7
Retail 41,9 41,7
Servicii financiare 17,3 17,5
 Copyright

Managementul Resurselor Umane Mihai

VRNCU

n Romnia
 Copyright
Mihai

Managementul Companiilor VRNCU

Strine n Romnia
 Copyright
Mihai

Managementul Companiilor VRNCU

Strine n Romnia
Bechtel n Romnia: s-a angajat n 2004 s construiasc autostrada
Braov Cluj Bor (415 km). Contractul se deruleaz n 2004, se
ntrerupe apoi n 2005, din iniiativa noii puteri, este reluat n 2006
dup o renegociere, urmeaz noi renegocieri n 2009 i 2011 i n
final e reziliat n luna mai, 2013. n final statul romn a pltit ~ 54%
din preul estimat iniial, dnd n folosin doar ~ 12% din
lungimea autostrzii.
Epopeea Bechtel a luat sfrit, dup ce statul romn a achitat o
not de plat de peste 1,4 miliarde de euro pentru numai
aproximativ 84 de kilometri de autostrad. n urm a rmas un
antier care, dac nu va fi continuat, se va degrada. nainte de a
rezilia contractul, Executivul a achitat datoria de 50 de milioane de
euro ctre Bechtel, a spus ministrul Dan ova.
 Copyright
Mihai
VRNCU

Dac e musai, ne pricepem!

n ultimii ani, n pucrii s-au scris 400 de cri,
multe dintre acestea avnd ca tem
Managementul:
Exemplu: Dan Voiculescu a scris 10 cri ntr-un an
i jumtate de nchisoare; printre ele
Managementul riscului n accesarea i
gestionarea fondurilor europene, Dezvoltarea
economic durabil i Consideraii asupra teoriei
lui Maslow - Participare la conferine naionale i
internaionale