Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Managementu - Proiectelor Dezvoltare Durabila PDF
Managementu - Proiectelor Dezvoltare Durabila PDF
GUVERNUL ROMNIEI
UNIUNEA EUROPEAN
Programul Operaional
Ministerul Administraiei i
Fondul Social European
Dezvoltarea Capacitii
Internelor
Administrative
ROMNIA
MINISTERUL EDUCAIEI, CERCETRII I TINERETULUI
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA
Str. Mihail Koglniceanu, nr. 1, 400084 Cluj-Napoca
Tel. (00)40-264-40.53.00*; 40.53.01; 40.53.02; 40.53.22
Fax: 40-264-59.19.06
MANAGEMENTUL PROIECTELOR I DEZVOLTARE DURABIL E-mail: staff@staff.ubbcluj.ro
SUPORT DE CURS
Competene dobndite:
- Familiarizarea studenilor cu aspectele teoretice (exprimate n doctrin i n practic) precum i cu
aspectele practice (exemple oferite);
- Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici problematicii dezbtute.
Evaluare:
1. Participare n timpul cursului i a activitilor de seminar 10%
2. Rezultatele cumulate a trei teste gril scurte care vor fi date la finalul ntlnirilor 2, 4 i 6 40%.
3. O lucrare de cercetare tiinific care va fi prezentat la finalul cursului 50%.
Not: alte teme pot fi discutate cu titularul cursului i pot fi abordate numai cu acceptul acestuia n vederea
evalurii finale.
Crile sunt disponibile la biblioteca facultii, o parte dintre ele fiind achiziionate n cadrul proiectului
PODCA Program Postuniversitar n Managementul Administraiei Publice.
PARTEA I. CONCEPTELE DE MANAGEMENT, PROIECT I MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
Asist. univ. drd. Natalia Balogh
Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede aciunea urmtoare a cuvntului n
timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz micarea, o traiectorie, o anume
relaie cu spaiul i timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz, de
unde cineva se arunc nainte, ctre un scop. Istoric vorbind, cuvntul i conceptul au fost folosite
prima dat de arhiteci. n secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina desvririi
catedralei din Florena prin adugarea unui dom. nainte s nceap, el a elaborat o schi
(progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare
geometric a viitoarei structuri. Literatura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la
un plan a ceva ce trebuie ntreprins i nu efectiv la actul ndeplinirii acestui plan.
Conform Dicionarului Explicativ al Limbii Romne termenul de proiect are mai multe nelesuri,
fiind interesante urmtoarele:
plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmeaz s fie discutat i
aprobat pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n aplicare.
lucrare tehnic executat pe baza unei teme date i care cuprinde cadrul tehnic, desenele,
justificarea utilitii obiectului proiectat, amplasarea lui.
O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar
depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the
Project Management Body of Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Este
o manier de organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de
management este faptul c se concentraz n totalitate pe un anume rezultat final i c, n
momentul n care se realizeaz acest rezultat, proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune
capt. (Newton, 2006.)
Aadar proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;
existena unor resurse;
existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;
un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;
implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau
susintori, precum i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a
fcut ce s-a propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel:
identificarea, analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a
proiectului, angajarea finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a
rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel
internaional i formulate de ctre diveri teoreticieni, vom prezenta n cele ce urmeaz doar
cteva:
Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au
obiective specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput
i un sfrit bine definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale.
(Kerzner, 2003)
Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza
urmtoarelor caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat
care implic o serie de persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu.
(Weiss&Wysocki, 1992)
Conform lui Mihaly Grg i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o durat
n timp (nceput i sfrit), constrngeri legate de costuri i urmrete s ating un rezultat
definit. (Grg&Nigel, 1999).
n literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri ntreprinse de
specialitii romni legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar cteva,
n cele ce urmeaz:
Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o
cantitate nou, bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se
caracterizeaz ca o aciune unic, specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti
componente coordonate i controlate, cu caracter inovaional de natur diferit, realizat
ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost,
destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite. (Opran et al., 2002)
Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de
noutate i cu o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere
al resurselor materiale i umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri
specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster,
2004).
Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice,
orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex,
care sunt limitate att temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane,
necesitnd, de obicei, o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice
speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint
crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur etc.).
n ceea ce ne privete, considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti
interdependente, ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru
obinerea unor rezultate bine precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc
mai jos:
Tabel 1: Proiecte vs. activiti curente
Proiecte Activiti curente
Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i
treptate
Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodat
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre Management este orientat spre
atingerea unor obiective ndeplinirea unui rol
Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: Brgoanu, 2004.
Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte:
Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn
la sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti
Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea
realizrii activitilor pe proiect.
Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i
performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat
nainte.
Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.
Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii,
managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane
interesate de proiect. Stakeholderii au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor
proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate i modelate astfel nct, n final,
proiectul s fie considerat un succes.
Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n
termenii unui proiect. Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice
domeniu de activitate, pornind de la construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru
i terminnd cu formarea profesional a unor studeni ntr-un centru universitar sau promovarea
imaginii unui lider.
Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem,
de a inova, de a schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o
dificultate, un risc), pentru a putea trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie
viitoare mai favorabil.
Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergur, cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine
stttor.
O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set
de activiti care sunt planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis
delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i
obiectivelor unei instituii/organizaii (Project Management Manual, 1998).
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente
administrate n mod coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin
derularea de sine stttoare a fiecrui proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui
obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n
cadrul crora, aa cum am vzut mai sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor fiecare proiect va avea un manager de
proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.
n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obine beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru
instituional care sprijin proiectele ce converg spre un obiectiv general.
1. Armstrong, M., Cum s fii un manager i mai bun, Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
2. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
3. Chase, R.B., Aquilano, N.J., Jacobs, F.R., Production and Management, Eighth edition,
Boston, 2000.
4. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Managementul organizaiei, Editura All Beck,
Bucureti, 2003.
5. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
6. Grg, M., Smith, J.N., Project management for managers, Project Management Institute
Headquarters, Pennsylvania, USA, 1999.
7. Hinea, C. E., Ghiolan, C., Management public I, Editura Gewalt, Cluj-Napoca, 2000.
8. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timioara, 2001.
9. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
10. Koontz, H. i colectiv Management, Editura McGraw-Hill Book Company, 1984.
11. Lazr, I., Mortan, M., Vere, V., Lazr, S.P., Management general, Editura Risoprint, Cluj-
Napoca, 2004.
12. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
13. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii,
Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2004.
14. Mochal, T., Mochal, J., Lecii de management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2006.
15. Mowshowitz, A., The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational
Virtualness, vol. 1, no. 1., 2000.
16. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
17. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
18. Nicolescu, O., (coord.), Management industrial, ASE, Bucureti, 1990.
19. Nicolescu, O., (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2000.
20. Niculescu, C., Dumitrescu, M., Teoria deciziei. Cercetare operaional, Editura Niculescu,
Bucureti, 2001.
21. Opran, C., (coordonator), Stan, S. Nstas, S., Abaza, B., Managementul proiectelor, Editura
Comunicare.ro, Bucureti, 2002.
22. Pintilie, C., Conduerea unitilor industriale, partea I, ASE, Bucureti, 1973.
23. Portny, E.S., Project management for Dummies, Wiley Publishing Inc., USA, 2001.
24. Raynal, S., Le management par projet, Editions dOrganisation, Deuxieme Edition, Paris
Cedex, 2000.
25. Richman, L., Project management step-by-step, American Management Association, New
York, USA, 2002.
26. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
27. Weiss, W., Joseph, W., K., R., 5-Phase Project Management-A Practical
Planning&Implementation Guide, Adisson-Wesley Publishing Company, USA, 1992.
28. Wideman, R., M., Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning
and Professionalism,AEW Services, Vancouver, 1998.
29. Young, L.T., Managementul proiectelor de succes, Editura Rentrop&Straton, Bucureti, 2007.
Resurse instituionale
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (2000), Project Management Institute,
p. 4, USA.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (2003), Project Management Institute,
USA.
3. Wideman, R., M., Fundamental Principles of Project Management, in Project Management
Forum, Digest Volume 4, no. 7, 1999.
PARTEA A II-A. CICLUL DE VIA AL PROIECTELOR
n cadrul acestei pri se va pune accent pe asemnrile i diferenele care exist ntre
managementul general, studiat de ctre cursani n cadrul altor discipline i managementul
proiectelor. Acest modul i propune n mod specific prezentarea principalelor etape din ciclul
via al proiectelor. Un alt aspect pe care l urmrim prin acest modul se refer la evidenierea
principalelor activiti, precum i alte elemente specifice pentru etapele din ciclul de proiect.
CAPITOLUL I. TIPOLOGIA CICLURILOR DE VIA ALE PROIECTELOR
Concepia
Planificarea
ncheierea/
evaluarea
Implementarea
Concepia reprezint prima faz vital din ciclul de via al proiectelor i se contureaz n
jurul descrierii contextului, n urma analizei realitii sociale. Dup o confruntare ntre
identificarea nevoilor i definirea obiectivelor, ntre strategia organizaiei/instituiei i cea a
comunitii, poate fi clarificat ideea de la care se pornete n preconizarea elaborrii proiectului.
Pozitiv Negativ
Puncte tari Puncte slabe
(Strenghts) (Weaknesses)
Intern
Intern
Extern
Aa cum reiese din figura prezentat, aceast analiz, se realizeaz pe dou nivele:
Nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei/instituiei. Rezultatul la care
se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. Punctele tari ale
organizaiei/instituiei, pot fi capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed,
competenele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i
condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea
obiectivelor. De fapt, n analiza SWOT punctele tari sunt definite att ca valori, ct i drept
factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organizaiei/instituiei pot fi ariile sale
de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri
negative. Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne care sunt n
contradicie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de menionat este faptul c, n
aceast etap, trebuie s fie implicai ct mai muli membri ai organizaiei, preferabil fiind
lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza
scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson,
2002).
Nivelul extern - se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex.
cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia etc.) identificndu-se acele
puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Oportunitile sau cile
prin care pot fi avansate interesele organizaiei/instituiei respective, reprezint valori pozitive
i condiionri externe. Cu alte cuvinte, oportunitile sunt acele tendine generale prezente n
mediul extern, sau ansele oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin
management. Ameninrile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor
unei organizaii/instituii, reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de
cmpul de aciune managerial (Bryson, 2002).
Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al
organizaiei/instituiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii unei
organizaii/instituii. Aceast scanare evideniaz itemuri (probleme, cauze, condiionri)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivelor
organizaiei/instituiei n cauz. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile
care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei
corecte a unei organizaii/instituii se poate influena impactul acestor fore n avantajul
organizaiei/instituiei (Bryson, 2002).
Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n
numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot
proveni din numeroase surse, printre care:
sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau
beneficiarii finali?);
guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o
necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?),
analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect.
Planificarea nseamn astfel determinarea a ceea ce trebuie fcut, de ctre cine i cnd n
vederea ndeplinirii responsabilitilor stabilite. Dup ce n etapa de concepie s-a identificat
problema i s-au stabilit obiectivele, aceast etap din ciclul de via al unui proiect cuprinde trei
componente majore, i anume, stabilirea i planificarea punctual a activitilor proiectului,
identificarea i planificarea resurselor necesare pentru proiect i atragerea de fonduri.
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului i resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face innd cont att de factorul
cost, ct i de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai
numeros pot grbi executarea unor sarcini, dar duc, de regul, la costuri mai ridicate. Categoriile
de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat n management de proiect;
resursele de timp - timpul disponibil pentru activitile ocazionate de derularea proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spaii i alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii i proceduri de lucru;
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului. Bugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat, realizat pe faze/activiti i
centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz
pe baza costurilor reale. n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de
lucru pentru fiecare etap i pentru proiectul n ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor i a
veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul
bugetului. n cadrul literaturii de specialitate, funciei de planificare a bugetului i se atribuie
urmtoarele caracteristici (Opran et al., 2004):
Bugetul cuantific activiti adic le confer valoare n bani;
Bugetele dirijaz cheltuielile astfel nct resursele s fie cheltuite numai pentru acele activiti
care sprijin obiectivele proiectului;
Bugetele identific ce resurse sunt necesare i cnd sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor i activitilor unui proiect din punct de vedere al
costului lor actual;
Bugetele clarific relaia dintre cheltuielile directe necesare derulrii proiectului i cheltuielile de
susinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
Un buget realist i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului.
n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dat cnd
apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n
buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesitilor proiectului. Nu n ultimul rnd, trebuie
incluse, nc de la nceput, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul
fezabil. Orice omisiune esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri
suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivaleaz cu anularea proiectului), fie la
solicitri de modificare a bugetului, acceptate de ctre finanatori, doar n mod excepional i ntre
anumite limite.
Aceste metode permit urmrirea detaliat i global a execuiei proiectului. Ele ajut la
determinarea unui ecart prin raportarea nivelului execuiei la nivelul programat i recalculeaz
datele i rezervele de timp pentru activitile n curs sau pentru cele nencepute.
Dei dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este nc foarte
actual, numeroase metode integrnd metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de calculator, n
special datorit facilitii de nivelare a resurselor.
Exist dou tipuri de grafice reea PERT, orientate pe evenimente i orientate pe activiti
(Neagu, 2007). n acest sens, principalele elemente care definesc graficele-reea PERT orientate
pe evenimente sunt urmtoarele:
fiecare activitate este reprezentat printr-un arc;
fiecare nod corespunde unui eveniment, care poate evidenia nceperea sau terminarea unei
activiti;
numrul evenimentelor reelei, precum i tipul fiecruia, depind n mare msur de persoana
care le elaboreaz.
n mod obinuit, ntr-o reea PERT orientat pe evenimente apar att evenimente de
ncepere (S), ct i evenimente de terminare (C), persoana care a realizat graficul fiind cea care
decide dac pentru o activitate determinat este cazul s introduc un eveniment de tip S, sau C
sau pe amndou.
n ceea ce privete graficele reea PERT orientate pe activiti, determinarea duratelor
activitilor se realizeaz folosind metoda probabilistic. Metoda probabilistic servete pentru
calcularea duratelor medii innd seama de probabilitatea influenei factorilor perturbatori.
Experiena practic i-a condus pe creatorii metodei PERT s admit c durata unei activiti este o
variabil aleatoare a crei funcie de repartiie i respectiv densitate se aproximeaz cu ajutorul
unei repartiii beta, care satisface condiiile practice, pentru c are o singur valoare maxim care
reprezint durata cea mai probabil (Toma, 2002).
Obiectiv general
Scopul proiectului
Rezultate
Activiti Mijloace Costuri
Pre-condiii
(Sursa: nota autorului)
A treia etap n evoluia oricrui proiect const n implementarea proiectului, dup ce s-a
definit problema i s-a stabilit modalitatea de intervenie pentru rezolvarea ei, iar n faza a doua s-
a elaborat planul de aciune prin stabilirea activitilor i identificarea resurselor necesare, a
caracterului i apartenenei acestora, implementarea este acea etap din ciclul de via al unui
proiect n care se execut efectiv lucrrile, se ndeplinesc obiectivele i se realizeaz rezultatele, n
msura n care este posibil.
Astfel, implementarea este faza din ciclul de via al proiectului n care obiectivele sunt
cunoscute, planificarea realizat i proiectul n curs de derulare. n aceast etap se confer
autorizare i mputernicire tuturor celor care lucreaz n cadrul proiectului. Autorizarea i
mputernicirea formeaz nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin aceast
funcie managerii de proiect fac ca proiectul s se deruleze, fie direct, fie indirect prin intermediul
echipei de proiect (Iovnu, 2001).
Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes, att n ceea ce privete
derularea, ct i produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei
activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii
finale. Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
n acest sens, activitile manageriale corespunztoare celei de-a treia etape din existena
unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale, financiare i umane n conformitate cu
planul de activiti stabilit pentru ndeplinirea dezideratelor propuse n etapele anterioare. Prin
urmare, se poate afirma c n aceast etap putem identifica patru mari tipuri de activiti
manageriale (Lock, 2000):
managementul financiar al proiectelor;
managementul resurselor umane i al activitilor;
relaia cu finanatorul/finanatorii,
relaia cu beneficiarii.
Dup cum se observ, primele dou activiti manageriale in mai ales de activitile
manageriale propriu-zise, n timp ce ultimele dou in mai ales de activitile de marketing din
cadrul proiectului.
MUNC
OBIECTIVE ECHIP
n urma analizei celor patru poli ai cooperrii se desprind o serie de probleme care au fost
sintetizate n tabelul urmtor:
Tabel 3: Probleme identificate
Probleme comune Probleme legate de activiti
Probleme la nivel individual Obiectivele
Aceste probleme se refer la trei nevoi Probleme sau conflicte pot aprea
sociale de baz: nevoia apartenenei la o atunci cnd obiectivele nu sunt clar
echip, nevoia de a avea influen n cadrul definite. Obiectivele clar definite fac
unei echipe i nevoia de afeciune. posibil msurarea i evaluarea
Importana lor pentru fiecare individ progresului unei echipe. n cazul n care
depinde de timpul n care echipa coopereaz obiectivele sunt prea vagi sau nu sunt
i ct de profund este aceast cooperare. clar identificate este recomandabil a se
opri munca i a se ncerca redefinirea
obiectivelor. Cooperarea devine mai
puternic dac membrii echipei
lucreaz mpreun pentru identificarea
obiectivelor.
Pentru ca o echip s aib succes i s fie eficient trebuie ca aceti patru poli ai
comunicrii s fie n echilibru.
Un alt aspect important cu privire la munca pe care o deruleaz o echip de proiect se
leag de existena urmtorului triunghi (Balogh, 2005):
Produs
Acest triunghi simbolizeaz faptul c o echip, pentru a fi eficient, are nevoie de existena
unui echilibru ntre produse, procedee i oamenii din cadrul ei. O prea mare atenie acordat
procedeelor sau existena unor reguli prea stricte vor ngrdi creativitatea i spontaneitatea
membrilor, fcndu-i s se simt inutili, cu repercusiuni asupra rezultatelor proiectului. Pe de alt
parte, o prea mare atenie acordat membrilor echipei, prin implicarea n discuii prelungite poate
distrage atenia periclitnd ansele de reuit ale proiectului. Concentrarea pe produs (pe rezultat)
ntrzie echipa n gsirea unor procedee eficiente de lucru, avnd un efect asupra fiecrui membru
n parte. Multe echipe sunt focusate pe rezultate, neavnd timpul necesar s se cunoasc, s se
gndeasc la modul cum ar trebui s lucreze mpreun i cum ar trebui s evalueze implicarea
fiecruia din echip. Un echilibru dinamic n cadrul triunghiului va duce la o mai bun funcionare
a echipei pe termen lung. Ca toate grupurile, echipele se dezvolt pe parcursul muncii n echip.
Este nevoie de timp i efort pentru a deveni efectiv o echip. Orientarea, contientizarea
membrilor echipei i statutul ei sunt ntr-un proces continuu de transformare. Pentru a fi eficient,
grupul trebuie s treac prin acest proces. Pe de alt parte, dezvoltarea unei munci n echip are
nevoie de ncurajri. Unele persoane sunt alergice la reguli stricte i vor s lucreze flexibil i
informal, dar respectarea unor reguli clare asigur pe de alt parte reuita proiectului (Gheorghiu,
2009).
Managerul de proiect trebuie s insufle membrilor echipelor lor i s le menin
sentimentul de motivare i de implicare, indiferent dac acetia lucreaz la proiect cu norm
ntreag sau parial. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de
cunotinte i diferenele ntre interesele membrilor lor, precum i loialitatea lor mparit
transform conducerea unui astfel de grup ntr-o sarcin foarte dificil. Managerii trebuie nu
numai s coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie s gestioneze procesele de
comunicare i s asigure calitatea, att n interiorul echipei, ct i ntre aceasta i departamentele
care i susin activitatea.
Este de la sine neles c un manager de proiect performant i o echip motivat sunt
factorii de succes n realizarea unui proiect. De aceea motivarea membrilor echipei este foarte
important.
Autorealizare
Apreciere/
Necesitti ale EU-lui
Necesiti sociale
Necesiti de siguran
Necesiti fiziologice
Teoria motivaional cunoate o gam larg de factori care stau la baza motivaiei.
Cunoaterea necesitilor i motivaiilor generale ale personalului de proiect orienteaz munca de
conducere a managerului de proiect. Piramida necesitilor dup Maslow ierarhizeaz necesitile
omului la nivel general, ns la nivelul individual acestea sunt diferite i depind n mare parte de
personalitatea individului i de contextul cultural i social. Necesitile fiecrui membru al echipei
sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important s cunoasc att necesitile
generale ct i pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect i ateptrile
acestora n scopul influenrii i organizrii cadrului motivaional adecvat pentru a-i desfura
activitatea (Opran et al., 2004).
Un rol important n cadrul activitii de mananagement al resurselor umane este ocupat de
secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, n cazul
n care acesta nu exist, compartimentului de urmrire a derulrii proiectului. Prin secretariat se
nelege att spaiul fizic ocupat, dotarea tehnic, PC, telefon, fax, copiator etc, ct i personal
implicat n activitile de secretariat (Mocanu&Schuster, 2001).
De multe ori, activitatea de secretariat n cadrul unui proiect este subestimat. O activitate
de secretariat eficient poate ridica eficiena ntregului proiect. Cum secretariatul reprezint
centrul de comunicaii al proiectului, organizarea spaiului, dotarea acestuia i calitatea
personalului au o importan deosebit. Existena unui secretariat eficient degreveaz membrii
echipei de proiect de aceste activiti, permindu-le s se concentreze asupra activitilor de
specialitate. Secretariatul de proiect trebuie s ndeplineasc un rol de service pentru toi membrii
echipei de proiect i rolul de asisten pentru conductorul de proiect. n literatura de specialitate
sunt formulate o serie de sarcini generale i specifice pe care trebuie s le ndeplineasc un
secretariat. n acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt:
administrarea centralizat a documentelor;
urmrirea centralizat a costurilor;
elaborarea rapoartelor.
n vreme ce, sarcinile specifice au n vedere:
un management al comunicaiei i al documentelor de proiect, prin stabilirea i organizarea
ntlnirilor, pstrarea i arhivarea documentelor, organizarea de ntruniri i prezentri;
un managementu al bugetelor, prin urmrirea i evidena cheltuielilor;
o activitate de birotic, adic dactilografie, copiere de documente etc.;
asigurarea asistenei tehnice pentru managerul i echipa de proiect, n elaborarea i pregtirea
materialelor pentru edine i n pregtirea de rapoarte;
alte activiti curente de secretariat.
n funcie de mrimea proiectului i de numrul proiectelor n derulare ntr-o organizaie,
secretariatul poate funciona n mod diferit. Astfel, pentru proiectele mici, activitatea poate fi
desfurat n cadrul unui secretariat deja existent. n cazul n care se desfoar mai multe
proiecte ntr-o organizaie/instituie, se recomand un secretariat comun, care s asigure asistena
pentru toate acestea. n cazul proiectelor mari se impune ns organizarea unui secretariat propriu
pentru fiecare proiect.
n concluzie, managerul de proiect trebuie sa conving personalul afectat de proiect s se
implice n activitile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina
succesul proiectului. Unii trebuie convini s-i schimbe modul de lucru, alii trebuie mobilizai s
ajute echipa de proiect s gseasc diverse soluii sau trebuie convini s depun o munc
suplimentar pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activiti necesit ntreinerea unui grad
ridicat de implicare i motivare n rndul utilizatorilor, adic a acelora care urmeaz s fie afectai
de planificarea i implementarea schimbrilor implicate de proiect.
Aadar n faza de implemenatre a proiectului lucrrile sunt efectuate, iar progresul lor este
monitorizat i evaluat n raport cu planificarea iniial. Dac apar abateri sau schimbri fa de
planul stabilit, este nevoie de o descriere clar a acestora. Dac este necesar, proiectul poate fi
reorientat sau modificat pentru a se adapta condiiilor schimbate. n cadrul etapei de implementare
pot s apar o serie de probleme legate de performane, n sensul n care nu se pot atinge
performanele necesare, care au fost stabilite cu ocazia implementrii. Cauzele acestor probleme
pot fi gsite n aspecte de ordin intern, ce in mai ales de resursele umane, de
competenele/calificrile acestora, de ordin extern, ce in mai ales de schimbrile din mediu,
schimbrile de la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un domeniu dat i aspecte ce in de
obiectivele urmrite. Alte probleme care pot s ngreuneze implementarea se leag de cinste i
corectitudine i existena unor decalaje temporare. Lipsa de onestitate trebuie s conduc la
anularea proiectului, cu excepia cazului n care poate fi localizat la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat msurile adecvate pentru a evita repetarea situaiei. Decalajele temporare se
ntmpl destul de des n cazul implementrii unor proiecte i in de schimbrile provenite n
mediu, n structura organizaional sau de greeli de planificare. n asemenea situaii trebuie s
existe un dialog ntre beneficiar/-i i echipa de proiect pentru a minimiza pierderile i
complicaiile pe care astfel de situaii le au asupra atingerii obiectivelor propuse.
CAPITOLUL V. EVALUAREA I NCHEIEREA PROIECTELOR
Evaluarea proiectelor n vederea finanrii se bazeaz foarte mult pe estimri i mai puin
pe date concrete. Din aceast privin reiese dificultatea pentru cei pui n situaia de a evalua un
proiect dar, mai ales, pentru cei care ntocmesc documentaiile pentru proiecte. Precizarea foarte
clar i justificarea temeinic a fiecrui element al proiectului dau posibilitatea evaluatorului de a
avea o imagine ct mai complex asupra condiiilor, obiectivelor i resurselor presupuse de
acestea. Includerea n documentaia proiectului a formelor de raportare i evaluare a rezultatelor
obinute vine s demonstreze evaluatorului c solicitantul are n vedere faptul c obiectivele
propuse trebuie s fie cuantificabile calitativ i cantitativ pentru a se putea estima impactul
realizrii proiectului.
Acest model de evaluare se aplic, cu precdere, etapelor de concepie i planificare i se
face n funcie de cum sunt reflectate aceste etape n documentaia de proiect.
1. Balogh, M., Managementul proiectelor suport de curs, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2005.
2. Bdil, A., Managementul de proiect i elaborarea cererilor de finanare, RTI International,
Bucureti, 2002.
3. Brgoanu, A., Finanare european, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
4. Bryson, J.M., Planificarea strategic pentru organizaii publice i nonprofit, Editura ARC,
Bucureti, 2002.
5. Constantinescu, D.A., Managementul proiectelor, Editura Naional, Bucureti, 2001.
6. Curteanu, D., Managementul proiectelor publice, Editura EfiCon Press, Bucureti, 2005.
7. Cutlip, S.M., Center, A., Broom, H., Glenn, M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc.,
New Jersey, USA, 1994.
8. Drucker, P.F., The Practice of Management, Pan Book Ltd., London, 1968.
9. Fleisher, C.S., Bensoussan, B.E., Business and Competitive Analysis: Effective Application of
New and Classic Methods, American Library Association, 2003.
10. Gheorghiu, A., Munca n echip, Suport de curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2009.
11. Iovnu, S., Curs de specializare pentru lucrtorii sociali din mediul rural, Editura Waldpress,
Timioara, 2001.
12. Jordan, E.W., Machesky, J.J., Systems Development: Requirements, Evaluation, Design and
Implementation, PWS-KENT Publishing Group, UK, 1990.
13. Kerzner, H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling, Eighth Edition, John Wiley&Sons Inc., USA, 2003.
14. Lock, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000.
15. Meredith, J.R., Mantel, S.J., Project management: a managerial approach, Wiley&Sons, New
York, USA, 1989.
16. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor Cale spre creterea competivitii,
Ediia a II-a, Editura ALL BECK, Bucureti, 2001.
17. Murch, R., Project management-best practices for IT professionals, Prentice Hall PTR, USA,
2001.
18. Neagu, C., Managementul Proiectelor, Editura Tritonic, Bucureti, 2007.
19. Newton, R., Managerul de proiect: miestrie n livrarea proiectelor, Editura Codecs,
Bucureti, 2006.
20. Opran, C. (coordonator), Stan, S., Nstas, S., Abaza, B., Management de proiect suport de
curs, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2004.
21. Rossi, P.H., Freeman, H.E., Evaluation a Systematic Approach, Fifth Edition, Sage
Publications, Newbury Park, California, USA, 1993.
22. Scarlat, C., Galoiu, H., Manual de instruire avansat n managementul proiectelor (PCM),
Bucureti, 2002.
23. Toma, M., Management n construcii, Editura Economic, Bucureti, 2002.
24. Young, L.T,. Cum s devii un bun manager de proiect, Editura Casa Crii de tiin, Cluj-
Napoca, 2002.
Resurse instituionale
1. Allen, Paul, History of Project Management, available on-line at
http://members.aol.com/AllenWeb/history.html.
2. Carvalho, Soniya, White, Howard, (2004), Theory-Based Evaluation: The Case of Social
Funds, n revista American Journal of Evaluation, 25/2/141, p. 141160, disponibil on-line la
http://sagepub.com/cgi/content.
3. Managementul proiectelor, (1998), Manual elaborat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii
Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, Bucureti.
4. Maslow, Abraham, (1943), A theory of human motivation, n Psychological Review, vol. 50,
p. 370-396, citat n Buchanan, David, A., Huczynzk, Andrej, (1985), Organizational
Behaviour, Prentice Hall International, p. 53.
PARTEA A III-A. FONDURILE STRUCTURALE ALE UNIUNII EUROPENE
La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o form
de finanare nerambursabil ce sunt operaionale i n Romnia din 2007. Aceste fonduri sunt
alocate spre diverse proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conin anumite
direcii de dezvoltare i msuri eligibile pentru a primi astfel de finanri.
Romnia beneficiaz de fonduri structurale de circa 28-30 miliarde de euro din partea UE
n perioada 2007-2013.
Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de
respectiva politic regional n msura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate
pentru a putea accesa aceste fonduri sunt urmtoarele:
1). Principiul programrii analiza i aprobarea de ctre rile membre a documentelor ce atest
cauza, modalitatea i beneficiarii fondurilor. Documentaia necesar cuprinde Planul Naional de
Dezvoltare (prezentarea prioritilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar
(acordul privind respectivele fonduri ale UE), Programe Operaionale (strategii regionale de
implementare) i Documente Unice de Programare.
2). Principiul adiionalitii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse
proprii.
3). Principiul parteneriatului - implicarea i strnsa colaborare a organismelor regionale pe durata
ntregului program.
4). Principiul monitorizrii, evalurii i controlului existena unui sistem descentralizat de
monitorizare a modalitii de utilizare a acestor fonduri europene.
Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care
Uniunea European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni,
n scopul realizrii coeziunii economice i sociale. Acestea cuprind :
1) Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR) 1- este fondul structural care sprijin
regiunile mai puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, infrastructur,
educaie, sntate, dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia
economic i social pentru zone care se confrunt cu dificulti structurale. Pentru perioada
2007-2013 Romnia are alocat pentru acest fond aproximativ 8,97 miliarde Euro. Cheltuieli,
precum dobnzile debitoare, desfiinarea centralelor nucleare, TVA recuperabil,
achiziionarea de terenuri cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale eligibile ale
operaiunii n cauz nu sunt eligibile.
2) Fondul Social European (FSE)2 - este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii
Europene, care sprijin msuri de ocupare a forei de munc i dezvoltare a resurselor umane,
dar i aciuni ale statelor n adaptarea lucrtorilor i a ntreprinderilor, n sisteme de nvare
pe toat durata vieii i conceperea i diseminarea unor forme inovatoare de organizare a
muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme
ale sistemelor de nvmnt i prin activitile de conectare n reea a unitilor de nvmnt.
Romniei i este alocat o sum de peste 3,68 miliarde Euro pentru cei 7 ani. Printre
cheltuielile neeligibile se numr TVA recuperabil, dobnzi debitoare i achiziionarea de
1
FEDR este reglementat de Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului
European
2
FSE este reglementat de Regulamentul nr.1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului
European
mobilier, echipament, vehicule, infrastructuri i terenuri. Are ca obiectiv susinerea financiar
imediat a statelor membre sau n curs de aderare n situaia unui dezastru natural de
amploare, cu repercursiuni asupra populaiei afectate, mediului i economiei. Condiiile
accesrii acestor fonduri sunt limitate la valoarea pierderilor (peste 3 miliarde euro sau peste
0,6% din PIB) sau n situaia unui segment masiv din populaie afectat de dezastru.
Principalele destinaii ale sumei alocate (printr-o singur tran) sunt infrastructura, uzinele ce
asigur energia electric i apa, telecomunicaiile, sntatea, locuine provizorii.
3) Pe lng acestea, funcioneaz de asemenea i Fondul de Coeziune,3 tot ca instrument
structural. Acesta suplimenteaz unele finanri, mai ales pentru noile State Membre care au
nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere i reele de transport, reele de
alimentare cu ap i canalizare, electricitate etc.), dar trebuie n acelai timp s respecte cu
strictee o cifr impus pentru deficitul bugetar admisibil. Astfel, Fondul de Coeziune este mai
degrab o asisten financiar cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acoper ntreaga
regiune NUTS II unde este localizat regiunea eligibil4 i ri tere5. Bugetul alocat Romniei
pentru acest fond este de aproximativ 6,55 miliarde euro. Are ca obiectiv principal
promovarea socio-economic i eliminarea disparitilor regionale, iar sectoarele n care
acioneaz sunt protecia mediului i infrastructura reelelor europene de transport. Condiia de
accesare a acestor fonduri este reprezent de un nivel al PIB/locuitor sub 90% din media
Uniunii. Modalitatea de acordare a acestora este pe baz de proiect, n proporie de pn la
85% din costurile nregistrate.
4) Fondul European pentru Orientare i Garantare n Agricultur (FEOGA) - seciunea
"Orientare" - este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene,
care sprijin msurile pentru modernizarea agriculturii i dezvoltare rural.
5) Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicol (IFOP) - este fondul structural destinat
politicii comunitare din domeniul pescuitului, care sprijin msurile pentru creterea
competitivitii sectorului piscicol, n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse
i capacitatea de exploatare.
n principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate finaneaz anumite proiecte care se
relaioneaz cu acestea. Astfel, FEDR finaneaz n principal investiiile n uniti de producie,
infrastructur i dezvoltarea IMM-urilor. FEADR finaneaz msurile care urmresc ajustarea
agriculuturii la PAC (Politica Agricol Comun a UE) i dezvoltarea rural. FSE finaneaz
msurile referitoare la piaa muncii i angajarea forei de munc (sisteme educaionale, pregtire
profesional i asistena de recrutare personal).
Finanarea se face, n cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (i mai puin ca
ajutor rambursabil, ex: subvenionarea ratelor dobnzilor, garanii etc.) i respectnd anumite
plafoane.
3
FC este reglementat de Regulamentul nr.1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European
4
Numai n cazuri justificate i n o limit de 20% din bugetul pentru programul operaional de cooperare
transnaional;
5
ntr-un procent de maxim 10% din contribuia FEDR pentru programul operaional de cooperare transnaional i
cu condiia ca proiectele respective s fie benefice pentru regiunile comunitare;
1. Obiectivul Convergen promoveaz dezvoltarea i ajustrile structurale ale regiunilor care
nregistreaz ntrzieri n dezvoltare, respectiv acele regiuni defavorizate ale Uniunii Europene
care au un nivel de PIB/cap locuitor mai mic de 75% din media Uniunii Europene.
2. Obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc sprijin regiunile care nu sunt
eligibile pentru obiectivul Convergen. Vizeaz sprijinirea reformelor pe piaa muncii, sprijinirea
incluziunii sociale i sprijinirea celor afectai de restructurri economico-sociale majore.
3. Obiectivul Cooperare teritorial european sprijin regiuni, judee i zone transnaionale,
transfrontaliere, interregionale i are ca scop transferarea capacitii de a iniia i gestiona
activiti de cooperare n numele autoritilor publice.
Conform perspectivei financiare 2007-2013, Comisia European a alocat 308,041 miliarde
euro pentru finanarea Politicii de Coeziune la nivelul UE. Repartizarea acestei sume pe cele trei
obiective ale politicii reformate este urmtoarea:
81,7% pentru obiectivul Convergen, din care 24.5% sunt destinate Fondului de Coeziune ;
15,8% pentru obiectivul competitivitate regional i ocuparea forei de munc;
2,4% pentru obiectivul cooperare teritorial european.
6
Commission Staff Working Paper din 8.02.2005 ntocmit de ctre DG Enterprise.
7
Infrastructuri cum ar fi incubatoarele de afaceri, sprijin pentru acces la reea sau pentru participarea la trguri i
expoziii.
8
Servicii n vederea accesului la informaii, ajutor pentru dezvoltarea afacerii i a planurilor de marketing,
consultan pentru tehnologie, internaionalizare etc.
9
Fonduri de garantare i participare cu capital.
n comparaie cu perioada anterioar, programul privind fondurile structurale are n vedere
creterea resurselor de financiare n special pentru dezvoltare regional, cercetare i inovare.
n cadrul Obiectivului de Cooperare teritorial european al Politicii de Coeziune a
Uniunii Europene, Romnia va putea beneficia i de programele speciale operaionale pentru
cooperare transfrontalier. n acest sens, Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier
Romnia-Bulgaria este destinat cooperrii la nivelul judeelor aflate la grania dintre Romania i
Bulgaria. Asemntor funcioneaz i programele:
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Romnia - destinat cooperrii
la nivelul judeelor aflate la grania dintre Ungaria i Romnia
Programul Operaional de Cooperare Romnia-Ucraina-Republica Moldova
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Slovacia-Romnia-Ucraina
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Romnia-Serbia
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier n bazinul Mrii Negre
Programul Operaional de Cooperare Interregional (FEDR)
Programul Operaional de Cooperare Transnaional n Sud-Estul Europei (FEDR). n anul
2004, Romnia se afla la aproximativ 32% din media UE-25 din punct de vedere al
PIB/locuitor, dar se estimeaz c n perioada 2007-2013 va reui s recupereze 10 puncte
procentuale din decalajul de dezvoltare din prezent.
Capacitate
Resurse Administrativa
umane 1,10%
18,10% Competitivitate
Asistenta
13,30%
tehnica
0,90%
Transport
Regional 23,80%
19,40%
Mediu 23,50%
Sursa : CSNR (Cadrul Strategic Naional de Referin al Romniei) 2007-2013
12
Cheltuielile inerente realizrii proiectelor finanate din instrumente structurale n cadrul programelor operaionale, care nu pot fi finanate din
instrumentele structurale, conform reglementrilor comunitare i naionale
3.2. ALOCRI FINANCIARE I CONSIDERAII PRIVIND ROMNIA
Potrivit Perspectivei Financiare 2007-2013 convenit la Consiliul European din
Decembrie 2005, Statele Membre al cror PNB mediu per capita n perioada 2001-2003 a fost sub
40% din media UE-25 vor primi transferuri de Fonduri Structurale i de Coeziune de maxim 3,8%
din valoarea PIB-ului naional.
n consecin, alocarea indicativ a FSC acordate Romniei de ctre UE dup aderare,
corespunztoare fiecrui obiectiv al Politicii de Coeziune pentru perioada de programare 2007-
2013 este:
Tabel 2: Acordarea FSC pe obiective n perioada 2007-2013 (mld. EURO)
Exist cteva direcii prioritare n care vor fi folosite fondurile structurale i de coeziune n
perioada 2007-2013, astfel nct finanrile s genereze dezvoltare economic i social:
infrastructura, competitivitatea economic, dezvoltarea capitalului uman, administraia public,
dezvoltarea teritorial.
O infrastructur pus la punct aduce cu sine dezvoltarea societii, pentru c este o surs de
locuri de munc, atrage investiii i crete nivelul de trai. Fondurile structurale i de coeziune se
adreseaz infrastructurii din toate domeniile.
Fondurile structurale i de coeziune vor consolida mediul de afaceri romnesc. Ele vor
susine libera iniiativ prin ncurajarea oamenilor cu idei s porneasc afaceri proprii. Vor
susine creterea competitivitii companiilor romneti prin finanarea retehnologizrii i a
modernizrii sectorului productiv. Cu alte cuvinte, fondurile europene sunt o surs de oportuniti
de afaceri. Investiiile vor susine cu prioritate nfiinarea, dezvoltarea i accesul la finanare al
IMM-urilor, cu accent pe industrie i servicii. n spiritul Strategiei Lisabona, se pune accent pe
stimularea activitilor de cercetare-dezvoltare-inovare cu aplicabilitate n mediul economic.
ntreprinderile mici i mijlocii vor fi sprijinite prin servicii de consiliere pentru afaceri, precum i
prin asigurarea accesului la alte tipuri de servicii de care acestea au nevoie pentru a se dezvolta.
Pornind de la prevederile Strategiei Europene de Ocupare i de la documentele de politic n
domeniu agreate cu Comisia European, Cadrul Strategic Naional de Referin identific
principalele aciuni necesare pentru dezvoltarea capitalului uman. Vor avea prioritate investiiile
n educaie i pregtire profesional, urmrindu-se ca coala romneasc s formeze tinerii astfel
nct s fie asimilai pe piaa muncii. Accentul este pus pe adaptabilitatea forei de munc i a
ntreprinderilor, precum i pe formarea continu, pe tot parcursul vieii active. Proiectele avute n
vedere vor asigura egalitatea de anse n domeniul ocuprii, urmrindu-se combaterea excluziunii
sociale a femeilor, a minoritilor etnice i a altor grupuri vulnerabile dezavantajate pe piaa
muncii i extinderea accesului lor la locurile de munc. Strategia prevede asigurarea unei bune
guvernri la nivel central i local, ca o condiie esenial a performanelor socio-economice.
Continuarea reformelor n administraia public, precum i derularea unor aciuni de training vor
aduce mai mult eficien n instituiile publice i servicii mai bune pentru ceteni.
Cadrul Strategic Naional de Referin se concentreaz att pe reducerea disparitilor ntre
regiunile de dezvoltare i n interiorul acestora, ct i pe dezvoltarea urban i pe cooperarea
teritorial european. Rezultatul acestei politici va fi o distribuie mai echilibrat a creterii
economice i a oportunitilor de dezvoltare pe ntreg teritoriul rii. Potenialul regiunilor va fi
exploatat i pus n valoare dup o reet" specific fiecreia, pentru a le maximiza ansele de
dezvoltare. Aciunile pentru mbuntirea infrastructurii n domeniul transporturilor, al mediului,
al educaiei i sntii, precum i promovarea potenialului turistic al regiunilor vor contribui,
prin accentul local si regional, la promovarea dezvoltrii echilibrate a teritoriului.
CAPITOLUL IV. CAPACITATEA DE ABSORBIE A FONDURILOR STRUCTURALE
DESIGN (PROIECTARE)
fonduri _ contractat e i
gi , unde gi=rata de contractare pentru progrramul operaional i
fonduri _ alocate i
Resurse web:
1. http://www. fonduri-structurale.ro
2. http://www. fonduri-ue.ro
3. http://www. fseromania.ro
4. http://www. infoeuropa.ro
5. http://www. inforegio.ro
6. http://www. mt.ro
7. http://www.minind.ro
8. http://www.mmediu.ro
PARTEA A IV-A. DEZVOLTARE DURABIL
1.1. Etimologie
n primul rnd trebuie s precizm care este originea conceptului n limba englez i
sintagmele sinonime din vocabularul limbii romne. n limba englez se folosesc termenii de
sustainability, sustainable i sustainable development, intrarea lor n lexicul limbii engleze datnd
cel puin cu cteva sute de ani n urm. Ei provin din latinescul sub i tenere care nseamn a
susine sau a pstra. n accepiunea modern a termenului, conceptul de dezvoltare durabil apare
pe plan internaional la nceputul anilor 1970 cnd este folosit de Donella Meadows et al. n
lucrarea The Limits to Growth n 1972 i de Edward Goldsmith et al. n lucrarea Blueprint for
Survival tot n 1972. n limba romn exist dou concepte relativ similare: sustenabilitate i
dezvoltare durabil. Potrivit Dicionarului Explicativ al Limbii Romne, sustenabilitatea este
calitatea unei activiti antropice de a se desfura fr a epuiza resursele disponibile i fr a
distruge mediul, deci fr a compromite posibilitile de satisfacere a nevoilor generaiilor
urmtoare. Cnd se refer la dezvoltarea economic de ansamblu a unei ri sau regiuni, este de
obicei preferat termenul sinonim dezvoltare durabil. Aceste concepte au intrat n jargonul limbii
romne dup 1989, fiind folosite mai mult n documente tehnice i oficiale i mai puin n
limbajul curent.
Originile conceptului trebuie ns cutate n evoluia atitudinilor fiinei umane fa de
mediu n culturile vestice. Seciunea urmtoare ncearc s descrie pe scurt momente cheie i
repere din acest proces evolutiv.
1.5. Definiii
Avnd n vedere evoluia din perspectiv istoric a conceptului de dezvoltare durabil
prezentat mai sus, credem c este util ca n continuare s oferim o list de posibile definiii care
abordeaz acest concept dintr-o varietate de perspective. n continuarea listei vom discuta i
cteva dintre controversele majore care exist plecnd de la aceste definiii diverse.
Tabel 1: Definiii selective ale conceptului de dezvoltare durabil
Concept de baz: satisfacerea nevoilor generaiilor urmtoare; echitate inter-generaii
Dezvoltarea durabil este acea dezvoltare care satisface nevoile prezentului fr a
compromite posibilitatea ca generaiile urmtoare s i satisfac propriile nevoi.
Brundtland Report (1987)
Concept de baz: capacitatea de susinere a ecosistemelor
Dezvoltarea durabil nseamn mbuntirea calitii vieii umane ns innd cont de
capacitatea de susinere a ecosistemelor care asist aceast via.
World Conservation Union (1991)
Concept de baz: meninerea i mbuntirea sistemelor
Durabilitatea presupune c nivelul global de diversitate i productivitate al componentelor
i relaiilor n cadrul sistemelor sunt meninute sau mbuntite.
Noorgard (1988)
Concept de baz: protejarea i restaurarea mediului nconjurtor
Durabilitatea nseamn conservare plus protejare plus restaurare.
Van der Ryn (1994)
Concept de baz: anti-cretere exponenial
Dezvoltarea durabil este de fapt o metafor de baz prin care se exprim mpotrivirea fa
de noiunea de cretere material exponenial continu.
Callenbach (1992)
Concept de baz: listarea unor principii de baz
Dezvoltarea durabil ncearc s rspund la cinci mari imperative: (1) integrarea
conservrii naturii i a detzvoltrii; (2) satisfacerea nevoilor umane de baz; (3) echitate i
justiie social; (4) oportunitate pentru autodeterminare social i diversitate cultural; (5)
meninerea integritii ecologice.
International Union for the Conservation of Nature (1986)
Sursa: Traducere i adaptare dup Wheeler (2004), pp. 24-25.
Wheeler (2004) consider c exist cel puin patru mari aspecte n jurul crora apar divergene
ntre autorii de specialitate:
a) O prim controvers este ntre cei care au ncredere n progresul tehnologic i
raionalitatea tiinific (optimitii) i scepticii care se ndoiesc de acest lucru. Din primul
grup fac parte n general reprezentanii micrii de tip conservare din rile dezvoltate i
organizaiile internaionale. Acetia ncearc s estimeze impactul dezvoltrii economice
asupra mediului i s gseasc soluii care s minimizeze acest impact de ex. dezvoltarea
unor resurse substituibile, crearea de politici publice n domeniul mediului bazate pe
mecanismele pieei, etc. Din cea de a doua tabr, care este i minoritar, fac parte n
general activiti din cadrul ONG-urilor i reprezentani ai unor organizaii comunitare de
la nivel local. Acetia de cele mai multe ori sunt mpotriva oricrui tip de
dezvoltare/activitate economic, nutrind din acest motiv convingerea c stilul de via
afluent din societile dezvoltate este profund incompatibil cu cerinele dezvltrii durabile.
b) O a doua controvers este ntre cei care se preocup n principal de problemele grave ale
mediului i cei care pun accent pe echitate social i nevoi. Din prima categorie fac parte
n general ecologitii n timp ce cea de a doua categorie este format din activiti i
reprezentani ai comunitilor din rile din lumea a treia. Acetia din urm vd
preocuprile rilor dezvoltate ca o modalitate de a le refuza rilor n curs de dezvoltare
posibilitatea de a se dezvolta i a ajunge la aceleai standarde de via cu rile dezvoltate.
c) O a treia controvers se leag de ntrebarea n ce msur ar trebui privite societile i
culturile indigene ca un exemplu de dezvoltare durabil (societi durabile). Exist dou
opinii contrare: cei care consider c aceste societi sunt singurele modele testate care se
apropie de cerinele dezvoltrii durabile i cei care consider c o astfel de viziune este de
fapt idilic i c aceste comuniti se comportau ele nsele de multe ori ntr-un mod care
punea n pericol mediul nconjurtor (de ex. defriri masive sau exterminarea unor specii
de animale prin vntoare).
d) O a patra controvers se refer la conceptul de schimbare i echilibru n cadrul sistemelor
naturale. Conform viziunii tradiionale, ecosistemele ating n mod natural o stare de
echilibru. Dezvoltarea durabil ar implica din aceast perspectiv gsirea i meninerea pe
termen lung a unor condiii de baz a dezvoltrii umane. Pe de alt parte, conform unor
viziuni recente, schimbarea se produce n mod haotic i imprevizibil. Dezvoltarea durabil
ar trebui s permit o evoluie gradual, atta timp ct direcia n care se ndreapt poate fi
considerat ca benefic pentru oameni i mediul nconjurtor deopotriv.
Plecnd de la aceste controverse, Wheeler (2004) identific patru mari grupuri de interese,
fiecare cu propria agend n privina dezvoltrii durabile: ecologitii; economitii; cei care
pledeaz pentru echitate; autori care se axeaz pe dimensiunea spiritual i etic.
1.6. Cei trei E ai dezvoltrii durabile rolul valorilor n definirea dezvoltrii durabile
Aa cum definiia dat de raportul Brundtland dezvoltrii durabile este prima citat n
aproape orice lucrare n domeniu, tot aa reprezentarea grafic a dezvoltrii durabile se bazeaz pe
un scaun cu trei picioare, fiecare picior reprezentnd una dintre dimensiunile cheie ale
conceptului: economie, ecologie (mediu) i echitate (social). n ceea ce privete cei trei E ai
dezvoltrii durabile exist ns cteva lucruri care necesit lmuriri suplimentare.
n primul rnd trebuie s discutm conceptul de valoare i modul n care valorile stau la
baza procesului de schimbare social. n sens larg valorile pot fi definite ca un set de prioriti pe
care oamenii le adopt, n mod contient sau nu, pe baza unor asumpii i percepii despre realitate
i via n general. Aceste prioriti sunt cele care apoi motiveaz comportamentul uman care
urmeaz acestor patternuri cognitive. n mod normal, trebuie s existe o coeren sau o potrivire
ntre o etichet i setul de valori care st la baza acesteia: de ex. o persoan care este adepta unei
abordri ecocentrice ar trebui s fie de acord cu susinerea integritii mediului nconjurtor,
aprecierea resurselor naturale pentru valoarea lor intrinsec, apropierea de natur i adoptarea
unui stil de via care minimizeaz impactul asupra mediului nconjurtor. Dac aceast coeren
nu exist, atunci nseamn c exist o ruptur ntre valorile declarate i cele de facto (Wheeler,
2004). Acest lucru se ntmpl mai ales atunci cnd intervine dezirabilitatea social de ex. n
cazul dezvoltrii durabile nimeni nu vrea s fie perceput ca fiind mpotriv. n unele cazuri
etichetele adoptate nici nu las loc pentru un comportament opus de ex. dezvoltarea inteligent.
Aa cum artau criticii, cine vrea s fie etichetat ca lipsit de inteligen n privina modului de
dezvoltare (Zachary, 1995)?
Cei trei E ai dezvoltrii durabile reprezint un set relativ condensat de valori care ar trebui
s ghideze procesul de schimbare. Anumii activiti i autori susin chiar c acest set de valori ar
trebui extins astfel nct s includ i alte valori precum educaie, oferirea de putere decizional
diverselor grupuri din societate etc. Apare aici problema importanei de facto acordat fiecrui din
aceti factori dei la modul ideal aceste trei valori ar trebui s se afle la egalitate, acest lucru este
mai greu de realizat n practic. n mod tradiional, dimensiunea economic a primit cea mai mare
atenie. Wheeler (2004) spune c asistm n prezent la o tranziie dinspre o perspectiv economic
nspre o perspectiv ecologic. n cadrul primei abordri valorile economice sunt fundamentale i
numai n interiorul acestora avem ca i sub-seturi de valori dimensiunea social i cea ecologic.
ntr-o perspectiv ecologic, dezvoltarea durabil presupune c valorile economice reprezint
doar un sub-set al valorilor ecologice i sociale cu o sfer de cuprindere mai mare.
Economie
Ecologie
Social
Social Ecologie
Economie
2.1. Introducere
Discuiile cu privire la dezvoltarea durabil n contextul Uniunii Europene trebuie s aib
ca punct de plecare modul n care acest principiu este reglementat n prezent n tratat. Principiul
este definit n Titlul 1, art. 3(3) al tratatului privind Uniunea European (versiunea consolidat),
aprnd ca un principiu i obiectiv fundamental, aplicabil ntregii construcii comunitare. Se
prevede astfel c:
Uniunea instituie o pia intern. Aceasta acioneaz pentru dezvoltarea durabil a Europei,
ntemeiat pe o cretere economic echilibrat i pe stabilitatea preurilor, pe o economie social
de pia cu grad ridicat de competitivitate, care tinde spre ocuparea deplin a forei de munc i
spre progres social, precum i pe un nivel nalt de protecie i de mbuntire a calitii mediului.
Aceasta promoveaz progresul tiinific i tehnic.
Uniunea combate excluziunea social i discriminrile i promoveaz justiia i protecia sociale,
egalitatea ntre femei i brbai, solidaritatea ntre generaii i protecia drepturilor copilului.
Aceasta promoveaz coeziunea economic, sociala i teritorial, precum i solidaritatea ntre
statele membre.
Uniunea respect bogia diversitii sale culturale i lingvistice i vegheaz la protejarea i
dezvoltarea patrimoniului cultural european.
Aceast situaie este ns relativ nou, dac lum n considerare faptul c la crearea
Comunitii Europene n 1957 atenia acordat aspectelor de mediu era limitat i c doar n anul
1997, principiul integrrii devine parte a tratatelor comunitare. Seciunea de mai jos prezint pe
scurt cteva dintre momentele cheie ale acestei evoluii.
Politica regional ocup un rol central n cadrul eforturilor Uniunii Europene de a promova
coeziunea economic i social n cele 27 de state membre. Pentru perioada de programare 2007-
2013, cei 380 de miliarde alocate de Uniune pentru instrumentele structurale i de coeziune
reprezint cea mai nsemnat parte din bugetul UE aproximativ 44% comparativ cu 43 % care
este alocat agriculturii i pescuitului. Aceste instrumente financiare au menirea de a contribui la
dezvoltarea precum i coeziunea economic i social a regiunilor Europei, atfel nct acestea s
ating i s beneficieze de un nivel similar de dezvoltare.
Pentru perioada curent de programare fondurile regionale acoper trei priorti:
convergen, competitivitate i cooperare. Obiectivul convergen permite investiii n diferite
tipuri de infrastructur precum transport, energie i mediu nconjurtor. Obiectivul competitivitate
se axeaz pe scheme de training i programe orientate spre crearea de locuri de munc. Obiectivul
cooperare implic proiecte la care iau parte mai multe regiuni din diferite state membre UE.
ncepnd cu sfaritul anilor 1980 are loc un proces prin care aspecte legate de protecia
mediului i n sens mai larg principiul dezvoltrii durabile devin treptat incluse n cadrul
reglementrilor legale i de management privind fondurile structurale. Programele aferente
perioadei 1989-1993 trebuiau s se conformeze cerinelor din legislaia de mediu a CE dar nu se
regseau n etapa de design i de desfurare. Programele din perioada urmtoare 1994-1999 au
fost obligate s ia primele msuri, printre care ntocmirea unor evaluri de mediu la nivel regional;
evaluarea impactului de mediu al strategiilor programelor pe baza principiilor dezvoltrii durabile
i a dreptului comunitar, colaborarea cu autoritile de mediu competente n planificarea
programelor i n implementare i respectarea dreptului comunitar i a politicii n domeniul
mediului (Macleod, 2008). Odat cu perioada de programare 2000-2006, are loc o schimbare
major prin aducerea preocuprilor de mediu i a celor legate de dezvoltarea durabil pe primul
loc n cadrul designului, desfurrii i evalurii programelor. Prin urmare, toate programele
finanate din fonduri europene trebuiau s desfoare urmtoarele aciuni:desemnarea unor
organizaii partenere din domeniul proteciei mediului pentru derularea programelor; alctuirea
unor strategii pentru dezvoltarea durabil a regiunilor finanate; evaluarea ex ante a impactului
preconizat al proiectului asupra regiunii; includerea unor indicatori de mediu i ncorporarea
factorilor de mediu (condiii de mediu regionale, dimensiunea de mediu a asistenei financiare
acordate prin proiect; impactul de mediu preconizat al strategiei programelui) n evaluarile ex-ante
i intermediar ale programului. Toate aceste cerine le regsim n reglementrile comunitare care
se refer la fonduri structurale sub o form mai concis integrarea dezvoltrii durabile ca o
tematic orizontal n formularea, implementarea i evaluarea programelor finanate din fonduri
structurale n toate statele membre ale UE (Macleod, 2008).
Pentru perioada curent de programare aciunile structurale sunt axate n mod strategic pe
ndeplinirea obiectivelor convenite de statele membre sub procesul Lisabona i respectiv
Goteborg n 1999 i 2001. Aa cum s-a precizat ntr-o seciune anterioar, Agenda Lisabona i
propune s transforme Uniunea n cea mai competitiv economie a lumii n timp ce Strategia de la
Goteborg are menirea de a duce la atingerea obiectivelor de la Lisabona ntr-un cadru axat pe
dezvoltarea durabil.
Toate cele 27 de state membre primesc un procent din aceste fonduri dar o parte
important este direcionat spre regiunile estie i sudice. n cele 12 state membre noi aceast
perioad reprezint prima experien n ceea ce privete managementul unor sume importante din
fondurile structurale (Lang, 2008). Astfel, suma total a fondurilor structurale i de coeziune
alocate Romniei este de 19,668 miliarde Euro, din care 12,661 miliarde Euro reprezint Fonduri
Structurale n cadrul Obiectivului Convergen, 6,552 miliarde Euro sunt alocate prin Fondul de
Coeziune, iar 0,455 miliarde Euro sunt alocate Obiectivului Cooperare Teritoriala European
(inclusiv transferurile la Instrumentul pentru Asisten de Pre-Aderare - IPA i Instrumentul
European de Vecintate i Parteneriat - ENPI). Este clar c aceste fonduri pot deveni
instrumentale n modelarea unor instituii i politici dar i n ceea ce privete promovarea
dezvoltrii durabile.
Lang (2008) arat c fondurile structurale, dac sunt direcionate i gestionate n mod
potrivit, reprezint cea mai mare oportunitate pentru dezvoltarea durabil n Europa.
Reglementrile pentru perioada de programare 2007-2013 menioneaz posibilitatea folosirii
acestor instrumente pentru mediul nconjurtor i conservarea naturii precum i pentru msuri
menite s reduc emisiile de gaze de ser. Se arat de asemenea c aceste obiective trebuie
urmrite n contextul dezvoltrii durabile i al promovrii proteciei i mbuntirii mediului
nconjurtor.
Cu toate acestea, arat acelai autor, majoritatea investiiilor finanate din fonduri
structurale sunt folosite pentru proiecte mari de infrastructur, fapt ce produce ameninri
importante pentru mediul nconjurtor. Un astfel de ex. exist n Polonia, n regiunea Vii
Raspuda, unde este planificat utilizarea de fonduri regionale pentru construirea unei autostrzi
care va traversa un inut a crui faun ar trebui protejat. De multe ori dorina de a investi n astfel
de proiecte mari, costisitoare, i de multe ori nesustenabile, se datoreaz nevoii de a absorbi n
mod eficient aceste fonduri.
Este ns posibil i implementarea de proiecte care sunt benefice pentru mediul
nconjurtor. Exist dou mari sectoare n care se poate observa acest impact pozitiv. n primul
rnd vorbim de inestiii n infrastructur de mediu, cum ar fi cea canalizare, staii de purificare a
apei, gestionarea deeurilor. Toate aceste investiii au crescut calitatea mediului nconjurtor n
multe regiuni i ri din Europa. n al doilea rnd, avem msuri n domeniul transportului public i
a regenerrii urbane. Lang (2008) consider c n domeniul conservrii naturii exist cele mai
puine iniiative, cele exsistente viznd n general aciuni de diseminare, educare i contietizare a
publicului. n total, potrivit aceluiai autor, pentru perioada de programare 2000-2006, avem
aproximativ 17% din totalul fondurilor regionale investite n proiecte care vizeaz mediul i
dezvoltarea durabil (este vorba despre contribuia Uniunii nu i cea adiional a statelor
membre).
CAPITOLUL IV. DEZVOLTAREA DURABIL N ROMNIA
1. Beatley, T. and Manning, K., The Ecology of Place: Planning for Environment, Economy, and
Community, Washington, DC: Island Press, 1997.
2. Bell, C., and Newby, H., The sociology of community: A selection of readings. London:
3. Frank Cass, 1974.
4. Briassoulis, H., Policy integration for complex policy problems: what, why and how, lucrare
prezentat la Conferina de la Berlin, 2004.
5. Brown, B.J. et al., Global Sustainability: Toward Definition, 1987, Environmental
Management, 11/6, pp. 713-719.
6. Bugge, H. C., 1987-2007: Our Common Future Revisited, in Sustainable Development in
International and National Law, Groningen: Europa Law Publishing, 2008.
7. Campbell, S., Green Cities, Growing Cities, Just Cities? Urban Planning and the
Contradictions of Sustainable Development, in Campbell, S. and Fainstein, S. (eds.),
Readings in Planning Theory, Blackwell Publishing, 2003.
8. CEC, European Governance. A White Paper, Commission of the European Communities,
Brussels, 2001.
9. Comhar (Sustainable Development Council), European Commission Working Document
Consultation on the Future EU 20 Strategy, Comhar Sustainable Development Council
(Ireland) Comments, 2010.
10. Fox, J.A. and Brown, D.L. (eds.), The Struggle for Accountability: The World Bank, NGOs,
and Grassroots Movement, Cambridge, Mass.: MIT Press, 1998.
11. Goldsmith, E. et al., Blueprint for Survival, Boston: Houghton Mifflin, 1972.
12. Kidd, C., The Evolution of Sustainability, 1992, Journal of Agricultural and Environmental
Ethics, 5/1, pp. 1-26.
13. Jordan, A. i Schout, A., The Coordination of the European Union, Oxford: Oxford University
Press, 2006.
14. Lafferty, W.M. i Houden, E., Environmental Policy Integration: Towards an Analytical
Framework, 2003, Environmental Politics, 12(3) pp. 1-22.
15. Lang, S., Promoting Sustainable Development in Europe through Regional Funds, WWF
European Policy Office, aprilie 2008.
16. Macleod, C., Contingency and Sustainable Development Policy Integration: Lessons from
Scotlands European Structural funds Experience, 58 Political Studies Association
Conference, University of Swansea, aprilie 2008.
17. Meadows, D. et al., The Limits to Growth, New York: Universe Books, 1972.
18. Morand, F. & Barzman, M., European sustainable development policy (1972-2005): fostering
a two-dimensional integration for more effective institutions, November 2005, Integrated
Development of Agricultural and Rural Institutions, Research and Technological development
project.
19. OECD, Strategies for Sustainable Development: Practical Guidance for Development
Cooperation, Paris: OECD, 2001.
20. Pallemaerts, M. et al., Does the EU Sustainable Development Strategy contribute to
Environmental Policy Integration, EPIGOV Paper no. 9, februarie 2007.
21. Portney, K., Taking Sustainable Cities Seriously, Cambridge, Massachusetts: MIT Press,
2003.
22. Robinson, J.B., Futures Under Glass: A Recipe for People Who Hate to Predict, 1990,
Futures, 22 (8), pp. 820-842.
23. Strategia Naional a Romniei privind Dezvoltarea Durabil adoptat n 2008.
24. Vatanen, L., EUs sustainable development policy, International workshop Regions and
Sustainable Development, iunie 2010, Bruxelles.
25. Vatanen, L., EU Sustainable Development Strategy, Vleva-Liaison Agencz Flanders Europe,
decembrie 2009.
26. WCED (The World Commission on Environment and Development), Our Common Future,
Oxford: Oxford University Press, 197.
27. Wheeler, S.M., Planning for Sustainability. Creating Livable, equitable, and Ecological
Communities, New York: Routledge, 2004.
28. Zachary, J., Sustainable Community Indicators: Guideposts for Local Planning, California:
Community Environmental Council Inc., 1995.