BRANDUL DE ANGAJATOR

1
Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Brandul de angajator o nou stratagem de cucerire a

ncrederii?
Marca i brandul dincolo de controverse
Brandul de angajator analiz de context
Brandul de angajator concept interdisciplinar
Implicaii ale brandului de angajator la nivel strategic

Capitolul 2. Cum se construiete un brand de angajator?

Oamenii i prsesc efii, nu companiile
Ce rol are comunicarea n strategia de brand de angajator?
Cum contribuie brandingul la reputaia angajatorului?
Rostul cercetrii n strategia de branding de angajator
Ce fac campaniile de relaii publice pentru brandingul de angajator?
Cum funcioneaz managementul brandului de angajator?

Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator i despre bani

Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Capitolul 4. Cultura organizaional: examenul de maturitate a brandului de

angajator
Unde se afl cultura n universul complex al companiilor?
Balansul ntre culturi globale i locale n companiile globale
Aspecte culturale n cazul romnesc
Cultura organizaional realitatea brandului

2
Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen
Culturi, subculturi i contraculturi
Cultura i climatul
Manifestri concrete ale culturii. Aspecte ilustrative
Convergena i sferele de influen ale culturilor
Diagnoza culturii oganizaionale impasuri i metode de cercetare
Cultura organizaional i brandul intern

Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum s fii un angajator

dezirabil
Cum am devenit angajator preferat?
Cteva date despre cum i aleg angajaii romni angajatorii

Capitolul 6. Brandingul de angajator: exemple de bun practic

Cu ce ne ajut modelele de bun practic?
Un caz autohton

3
 Introducere

Conceptul de brand de angajator din perspectiva stadiului actual al cunoaterii

este insuficient exploatat, dei este intens vehiculat n domeniul brandingului i n cel al
managementului resurselor umane din mediul internaional. Indispensabil ca instrument
de supravieuire i de dezvoltare a companiilor economice i noneconomice, brandul de
angajator are un potenial uria din perspectiva dezvoltrii durabile, competitivitii i,
strict n planul managementului de resurse, diminurii migraiei forei de munc i a
fluctuaiei de personal, potenial nespeculat la adevrata putere.
Wally Olins1, profesor al multor faculti de management din lume printre care i
Said Bussines School de la Oxford University, proeminent personalitate n domeniul
identitii corporatiste i al brandingului, consilier n brandingul regiunilor i al rilor,
arat c viitorul oricrei organizaii nu depinde exclusiv de gradul n care stpnesc nalta
tehnologie, ci i de cultura de tip High Touch (cu ct ai mai mult nevoie de High Tech
cu att trebuie s infuzezi mai mult instruire oamenilor pentru a nelege c ei reprezint
brandul n faa clienilor: firmele, comunitatea, instituiile publice, ONG-urile, sindicatele
etc.). Acest tablou prezentat de Olins oblig firmele s fie foarte sensibile i s aib
strategii i politici de brand de angajator care nseamn (aceasta este nucleul dur n
crearea ethosului unui brand de angajator) mbuntairea calitii vieii profesionale i
personale, a calitii vieii comuniti etc. Toate acestea, pe fondul faptului c brandul de
angajator implic, mai nti de toate, ca realitatea din organizaie s fie aceeai cu
imaginea transmis (aspect ce presupune un foarte bun management al oamenilor).
n unele locuri ale literaturii de specialitate i ale practicii, brandul de angajator
are mai mult aerul de a fi un nou instrument subtil de reclam ascuns, sau de a ine de
implicarea unor corporaii cu spirit altruist ntr-un proiect care vizeaz grija fa de
angajai i fa de binele comun. Brandul de angajator este perceput i ca o stratagem de
a-i recruta pe cei mai buni i de a-i reine n organizaie sau, pur i simplu, de a-i reeduca
n spiritul companiei.
ns, employer brandingul reprezint n esen mai mult dect att. Construit pe
conjuncia dintre marketing (pentru a ajuta recrutarea n companii), relaii publice i

1
Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureti: Ed. Comunicare.ro.

4
comunicare (pentru a fi promovat n scopul crerii unei imagini de angajator preferat),
brandul de angajator este un concept care exprim corect abordrile complexe ale
companiilor contemporane.
Brandingul de angajator nu s-a construit ex nihilo. Ideile de la care a pornit sunt
deja verificate n competiia economic, numai c au fost aplicate altei realiti, i anume
organizaiei-angajator. Fr a avea intenia de a simplifica, iat totui cum am putea
rezuma ideile incipiente care stau la baza employer brandingului:
Piaa muncii se supune acelorai exigene ca oricare alt pia; de aceea
aplicarea tehnicilor de marketing i comunicare pentru a-i atrage pe cei mai potrivii
angajai este o condiie sine qua non.
Dac tehnicile de marketing i comunicare s-au dovedit a fi de succes n cazul
brandingului de produse i de servicii, atunci ele pot funciona i n cazul angajatorilor.
O pia nseamn competiie, ctigarea unor clieni noi i pstrarea celor deja
aflai n portofoliu; aceast competiie este valabil i pentru atragerea i meninerea unor
candidai buni i pstrarea angajailor talentai actuali.
Care sunt ns circumstanele care i-au mpins pe specialiti s opereze aceste
translaii i s reinventeze soluii integrate pentru domenii ca brandingul, comunicarea,
relaiile publice i resursele umane? Aceast ntrebare i va gsi rspunsul (ct mai
satisfctor sperm) n paginile crii de fa. Totui vom schia n cele ce urmeaz,
minimal, circumstanele care au fcut posibil aceast paradigm a rebrandingului
domeniilor amintite mai sus.
Anul 2000 a nsemnat din punct de vedere psihologic o mare barier. La acel
moment, opinia public de aici i de aiurea imagina scenarii cu amprent amenintoare
asupra viitorului apropiat. Oricum, dincolo de aceste scenarii, anul 2000 a adus cu sine o
preeminen a schimbrii globale sau, mai bine spus, a presiunii constante spre
schimbare. A devenit deja un loc comun sintagma trim ntr-o lume ntr-o continu
schimbare. i, ntr-adevr, n aceast scurt perioad de aproape 20 de ani, a adus n
toate mediile schimbri vizibile. Fenomenul globalizrii, mediul socio-economic
caracterizat de instabilitate, creterea ateptrilor acionarilor, dar i ale consumatorilor,
terorismul internaional, diminuarea resurselor naturale, reconfigurrile politice sunt tot
attea constrngeri care au determinat managementul companiilor s creeze flexi-strategii

5
inovative pentru a surclasa concurena, a reduce costurile, a-i crete cota de pia i
profitul etc.
Iat cum vede Patricia A K. Fletcher noua lume curajoas a companiilor:

Din ce n ce mai multe companii au realizat c, pentru a atinge obiectivele organizaionale,

trebuie s concentreze ct mai multe resurse posibile n activiti cu valoare adugat i n lansarea
activelor existente spre noi oportuniti. Multe corporaii ncep s externalizeze activitile
standardizate de back-office pentru a concentra resurse n activiti competitive2.

Pe acest fundal, este activat paradigma rebrandigului domeniilor de cunoatere

i, implicit, a afacerilor. Mai acut se ntmpl acest lucru n ultimii ani, conceptul de
brand de angajator intrnd n limbajul i practica specialitilor (mai ales a celor de
resurse umane), n cea mai mare msur graie unor consultani ca Versant (SUA) sau
datorit unor reviste cum este People in business n Marea Britanie. Din perspectiva
cercetrii, unul dintre cele mai complexe studii pe aceast tem a fost realizat de
Consiliul de munc al Statelor Unite ale Americii care a inclus o cercetare pe baz de
chestionar asupra celor mai mari companii din SUA. 3
Interesant este ns faptul c acest concept nu este o invenie a secolului XXI, ci
aparine ultimei decade a secolului XX. Simon Barrow, creatorul su, a fcut public
conceptul pentru prima dat n anul 1990, cu prilejul unei conferine a Chartered Institute
of Personnel and Development. Nici n 2003 situaia nu se schimbase semnificativ.
Notorietatea i nelegerea conceptului nu atinseser cote substaniale. O cercetare a
publicaiei The Economist a artat c n Marea Britanie, ara de origine a employer
brandului, la capitolul awarness, brandul de angajator avea procentajul cel mai mic dintre
toate rile investigate (36%). Celelalte procente ale studiului sunt: 38% n Europa
continental, 42% n SUA i 48% n Asia-Pacific4. n plus, doar 62% din persoanele
intervievate care reprezentau departamentele de resurse umane auziser de brandul de
angajator. n 2006, datele sunt mai bune, indicnd o cretere a notorietii. Un studiu din

2
n Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed. Jossey-Bass, p.
48.
3
Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people management. A strategic
approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.
4
The Economist (2003). Employer brand survey awareness and definition,
http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2, accesat n data de 24 mai 2007.

6
2006 al Bernard Hodes Global Network, care a inclus 487 de companii toat lumea i
care a avut drept int aflarea modului n care este privit brandul de angajator,
investigarea asteptrilor i iniiativelor care se adopt n dezvoltarea sa a artat c peste
52% dintre respondeni consider c brandul de angajator este esena ofertei angajatorului
care este comunicat intern i extern i corespunde realitii din interior5. Ceea ce este
pozitiv n aceast cercetare nu se traduce doar n procentajul ridicat, ci i n faptul c
majoritatea subiecilor neleg corect esena conceptului.
Tot n anul 2006, cercetarea condus de Universum Communication n nou ri
europene6 a indicat faptul c 61% din cele 877 companii investigate sunt n proces de
definire i perfecionare a strategiei de construire a brandului de angajator, pe fondul ideii
c angajatorii au neles nevoia unei imaginii puternice pe care trebuie s o creeze pentru
companie astfel nct s atrag cei mai buni oameni de pe piaa aplicanilor. Cercetarea a
pus n eviden c mesajul transmis prin brand este acela c organizaia este un loc de
munc minunat, brandul definind personalitatea unei companii aleas de un lot mare de
angajai. Compania devine astfel un employer of choice (EOC) angajator preferat.
Rob Gill definete conceptul de employer of choice astfel:

Employer of choice reprezint politicile interne care atest faptul c angajatorii sunt responsabili
ca i companie de operaiunile i efectele acestora asupra tuturor partenerilor, incluznd clienii,
acionarii, statul i activul principal, angajaii7.

eBrands i Challenge Consulting Australia afirma ntr-un studiu centrat asupra

perceptiei pe care o are fora de munc despre employer of choice:

A deveni un employer of choice nu este doar o faz trectoare, ci i un difereniator esenial

pentru care fiecare angajator ar trebui s depun efort n a atrage i reine cel mai valoros avantaj
fora de munc i aceasta datorit creterii competiiei 8.

5
Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study,
http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf, accesat n data de 30 martie
2008.
6
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx, p. 9, accesat n data de 24 martie 2008.
7
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness
.academic.pdf, accesat n data de 18 februarie 2008.

7
 Concret, aceast calitate de employer of choice aduce unei companii avantaje
considerabile: retenie ridicat a personalului profesionist, formare continu de calitate
pentru angajai, posibilitatea de a atrage candidai foarte valoroi etc. Alte efecte pozitive
pot fi o cultur organizaional puternic, care susine sentimentul de apartenen i care
creeaz platforma pentru angajamentul personalului fa de brand. Bineneles, toate
acestea completate de beneficiul unei imagini favorabile n faa stakeholders-ilor care
devin cointeresai s fac afaceri cu o companie credibil, sigur, un partener social
responsabil.
Aadar, o companie cu o strategie de branding de angajator poate accede la
beneficii care se traduc n competitivitate i chiar dezvoltare durabil.
Evident c, n timp, brandul de angajator a fost definit din multe perspective. Dar,
n fond, el se refer la a captura substana unei companii n aa fel nct angajaii actuali
i viitori s se bucure i s beneficieze de apartenena la aceasta. Christine Johnson
nelege prin brandul de angajator o marc de ncredere a companiei suma prilor,
ceea ce o face unic, ceea ce o reprezint, personalitatea sa9. Simon Barrow, creatorul
conceptului, spunea c: brandul de angajator nu are nimic de-a face cu denaturarea
adevrului, ci este vorba despre realitatea fiecrui aspect al muncii ntr-o organizaie,
despre schimbarea modului de administrare a personalului pentru a obine acel nivel de
concentrare, coeren i implicare pe care l ateapt cel mai valoros client al
companiei10. Cercetarea i practica domeniului ne arat ns c, dei organizaiile sunt
foarte interesate s aib un brand de angajator, foarte puine tiu totui despre ce este
vorba. i aceasta pentru c un brand de angajator se construiete din interior spre exterior,
ntr-o armonie dintre promisiunea brandului i aspiraiile, valorile i cultura
organizaional. Pentru a fi un succes, povestea din spate ar trebui s existe deja, s fie o
realitate urmnd doar s fie promovat intern i comunicat extern. Ca orice alt brand, i
brandul de angajator este o percepie i implic strategii de marketing de produs i

8
eBrands i Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with regard to Sidney
workforce perception of the Emplyer of Choice concept, http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat
n data de 14 februarie 2007.
9
Johnson, Ch. (2006). Stand for Something Stand out with your employer brand,
http://www.shaker.com/in/sfs.html accesat n data de 4 martie 2007.
10
Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin,
http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-more-about-
substance-and-less-about-spin.asp, accesat n data de 4 martie 2007.

8
servicii, strategii de comunicare i relaii publice. Este un proces de descoperire/cercetare,
analiz, definire i comunicare a beneficiilor unice oferite de companie. Specialitii11 n
comunicare vorbesc despre trei elemente-cheie ale brandului de angajator: personalitatea
sau cine eti ca angajator, ce urmreti, care i sunt valorile i viziunea; promisiunea sau
oferta ta unic i difereniatoare pentru oamenii din publicurile-int; mesajul sau
mesajele cheie pe care le transmii fiecruia dintre publicuri.
Pentru a completa perspectiva introductiv n problemele domeniului, vom aborda
n cele ce urmeaz i cazul romnesc.
Piaa romneasc a muncii se confrunt n clipa de fa cu o criz de personal, mai
ales n domenii precum IT-ul sau construciile. De aceea, atragerea i ndeosebi
stabilizarea capitalului uman talentat este o tem cu att mai important, cu ct o rat
semnificativ a personalului competent prefer s lucreze n afara rii n cutarea unor
oportuniti de angajare care sunt mai aproape de aspiraiile i de ateptrile lor. O alt
problem de relief a pieei muncii romneti se refer la schimbarea profilului ateptrilor
individuale ale angajailor. Actualmente, tinerii sunt centrai pe construirea unei cariere
ct mai repede, pe mplinirea profesional; aceste scopuri au devenit o parte consistent a
vieii lor. Ca rspuns la acest profil, majoritatea companiilor de pe piaa romneasc sunt
motivate s descopere i s atrag persoane tinere, cu potenial i abiliti reale pentru
promovarea valorilor organizaionale. Din ce n ce mai muli angajatori au nceput s
caute oamenii potrivii printre studeni, prefernd s investeasc n pregtirea acestora i
s-i formeze n spiritul companiei. Dei interesul companiilor pentru brandul de angajator
este n cretere, foarte puine tiu despre beneficiile pe termen lung ale unui astfel de
instrument.
Este adevrat c brandul de angajator este un subiect prezent n Romnia mai ales
pe agenda companiilor multinaionale. Interesul crescut al companiilor de pe piaa
romneasc pentru acest subiect este dublat de interesul crescut al revistelor de
specialitate prin difuzarea unor studii pe aceasta tem. Exemple relevante n acest sens
sunt expuse n cele ce urmeaz. Revista Capital12, prin intermediul institutului de

11
A se vedea, de pild, Johnson, Ch., op. cit.
12
Capital (2006). Cele mai bune 100 de companii pentru care s lucrezi,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat n data de 18
noiembrie 2007.

9
cercetare GfK Romania, a realizat un studiu profesionist care i-a propus s surprind ct
mai multe aspecte referitoare la gradul de satisfacie a angajailor cu poziii medii de
conducere (middle management) fa de companiile n care lucreaz. La acest studiu au
fost invitate s participe 250 de companii dintre cele mai importante din Romnia.
Principalele criterii de selecie au fost cifra de afaceri i numrul de angajai. 150 de
companii au rspuns la studiu, numrul de respondeni fiind de peste 86.000, dintre care
8.700 de subieci avnd poziia de middle management. Studiul a cuprins 37 de criterii de
evaluare, grupate n patru categorii: condiiile de munc; pachetul salarial, avantajele;
calitatea colaborrii n companie.
Un alt exemplu este studiul realizat de firma Daedalus Consulting13. Concluziile
lui sunt dezbtute n fiecare an mpreun cu managerii de resurse umane n cadrul unui
workshop. Printre criteriile utilizate n acest studiu se numr: modul n care compania
este perceput de ctre potenialii angajai, rezultatele pe care le-a avut o eventual
campanie de imagine realizat, criteriile care trebuie s stea la baza unei campanii de
employer branding, criteriile care stau la baza alegerilor exprimate, atitudinea fa de
viaa profesional, ateptrile salariale ale candidailor i beneficiile considerate atractive.
Eantionul a fost format din 1.000 de tineri cu vrste ntre 20 i 30 de ani i este
reprezentativ la nivel naional. Insight-urile s-au obinut pentru peste 100 de companii
principalii competitori din cele nou industrii studiate. Industriile vizate au fost: bnci,
telecomunicaii, farma, personal&home care, food&beverages, bere, consultan,
industrie, IT, construcii.
Dei, dup cum am vzut, aceast tem este dezbtut la nivel internaional,
explorat (chiar dac mai modest) de companii, de cteva institute de cercetare i de
reviste de business romneti, mediul academic de cercetare romnesc nu i-a acordat
atenie. O direcie de concentrare a ateniei pe viitor const n studiul i evaluarea
impactului activitilor de brand de angajator asupra competitivitii companiilor i
dezvoltrii durabile la nivel internaional (inclusiv n Romnia), n identificarea
strategiilor, politicilor i practicilor de brand de anagajator n companiile din Romnia, n
identificarea unor soluii realiste care s vizeze ncurajarea implementrii strategiilor de

13
Catalyst (2007). Ce i doresc tinerii profesioniti,
http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti, accesat n data de 16
iunie 2007.

10
brand de angajator n companii din perspectiva competitivitii i dezvoltrii durabile, n
diseminarea ctre instituiile preocupate de problemele pieei forei de munc (Ministerul
Educaiei, Cercetrii i Tineretului, Ministerul Muncii, ANOFM/AJOFM) a rezultatelor
pentru a le sprijini n gsirea unor soluii adecvate.Pentru moment, prin aceast lucrare
intenionm s oferim o imagine ct mai nchegat a domeniului employer brandingului,
un suport i un reper construit sistematic pentru cercetrile ulterioare.n lumina
consideraiilor de mai sus, cartea se concentreaz pe analiza texturii conceptuale i
metodologice a acestui nou domeniu, mai ales n contextul n care acest demers este o
premier pentru Romnia. Lucrarea se nscrie ntr-o abordare interdisciplinar, care nu va
ocoli analiza celor mai recente date de teren ntruct se dorete a fi un sprijin pentru
specialitii, corpul academic i practicienii din comunicare, relaii publice, branding i
resurse umane. Mai mult, ne-am concentrat pe tratarea problemei brandingului de
angajator n contextul mai larg al analizei tendinelor organizaiilor contemporane,
tendine pe care le-am radiografiat din perspectiva unor macroindicatori precum:
globalizarea, cultura, sistemele sociale, identitatea, imaginea, responsabilitatea social
corporativ (RSC), piaa etc.
Concluzia noastr incipient este c abordarea acestei teme este una
fundamental, de impact i de actualitate, cu o miz semnificativ pentru societatea
contemporan romneasc.

11
 Capitolul 1. Brandul de angajator o nou stratagem de cucerire a
ncrederii?

Marca i brandul dincolo de controverse

O abordare a brandului implic o discuie depre natura relaiei dintre marc i

brand. Exist o dezbatere deja clasic cu privire la cele dou concepte. Nu ne-am propus
s o tranm aici. Mai curnd, dorim s le analizm comparativ n scopul de a delimita
mai bine intensiunea i extensiunea brandului.
Existena mrcilor comerciale este un fapt banal. Nimic sau aproape nimic nu
apare pe pia fr un nume de marc. Consumatorii percep marca drept elementul
relevant al unui produs. Prezena mrcii reprezint valoarea adugat a produsului
respectiv, l sprijin pe vnztor s-i segmenteze piaa etc. Din punct de vedere legal,
marca nregistrat asigur protecia legal pentru caracteristicile-unicat ale produsului,
protejnd-o de copiere.
Marca este un concept complex, dificil de definit univoc. De aceea, vom evoca
aici cele mai utilizate i operaionale definiii ale mrcii. Marca este considerat, n
esen, un semn difereniator tangibil al unei companii, pe care aceasta l utilizeaz n
virtutea individualizrii i identificrii produselor i serviciilor sale n raport cu altele
identice sau asemntoare ale altor companii. American Marketing Association14
consider marca un nume, un termen, un simbol, un design sau o combinaie a acestora,
n scopul identificrii bunurilor i serviciilor unui vnzator sau unui grup de vnzatori i
al diferenierii lor de bunurile i serviciile concurenilor.
n plan semantic, marca poate s nu fie direct legat de proprietile fizice i
funcionale pe care le reprezint. Ea influeneaz constant comportamentul celor care se
asociaz ei, spijin cererea pentru un produs sau serviciu i produce o dezvoltare a
instinctului de consum i de cumprare n direcia crerii cererii de noi servicii i
produse.
Marca funcioneaz i creeaz n mintea utilizatorului o anumit percepie de sine,
care l face s se poziioneze (pentru c o consum) i s se identifice cu un anumit

14
http://www.brandacademy.ro/press/articles, accesat n data de 28 martie 2008.

12
standard social. Marca contribuie la constituirea valorii produsului sau serviciului.
Acestea dobndesc valoare nu numai n funcie de caracteristicile lor i de avantajele
oferite clienilor, ci i n funcie de adaptarea la ateptrile clienilor i adecvarea la
valorile acestora.
Beneficiile unei mrci puternice sunt numeroase: reduce rezistena la pre a
clienilor, sprijin construirea imaginii unice a produselor i serviciilor unei companii,
asigur fidelitatea consumatorilor pentru toat gama de produse i servicii, influeneaz
pozitiv gradul de acceptare a noilor produse i servicii, este o surs de profit i de cot de
pia, mai ales c reprezint un activ ce poate fi tranzacionat (vndut, concesionat,
liceniat) i crete valoarea companiei.
O marc se poate nate uor, dar efortul cel mai consistent trebuie ndreptat spre
meninerea i creterea ei. Astfel spus, este important ca unei mrci s i se adauge o
identitate i o imagine i aici deja ne ndreptm spre discuia despre brand.
O marc puternic nseamn mai mult dect un nume sau un logo. O marc ce
impune o anumit reputaie construit pe legturi emoionale puternice, constante
deschide posibilitatea de a se transforma ntr-un brand.
Conceptul de brand nseamn ceva mai mult dect o marc. Limba englez
folosete pentru marc termenul de trademark, iar pentru brand pe cel de brand. n ultim
instan, cum spuneam i mai sus, marca nseamn un semn distinctiv prin care se
difereniaz o ofert a unei companii de alte oferte similare sau identice. ns, brandurile
i brandingul sunt cele mai semnificative daruri pe care cormeul le-a fcut vreodat
culturii populare. Brandingul i-a depit att de mult originile comerciale, nct impactul
lui este practic incomensurabil n termeni sociali i culturali.15 Kotler definete
brandurile ca idei, percepii, ateptri i convingeri care se afl n mintea cosumatorilor,
potenialilor consumatori sau oricrui individ care poate afecta compania.16 Ele sunt
promisiunea unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit
set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Brandurile foarte bune comunic o
garanie a calitii. Dar un brand este un simbol chiar mai complex dect att. Mesajul

15
Olins, W., op. cit., p. 14.
16
Kotler, Ph. i Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer, p. V.

13
comunicat de un brand poate avea pn la ase tipuri de semnificaii.17 Este vorba
despre: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate i gen de utilizare.
Brandul personific organizaiile, produsele i serviciile lor. Cu alte cuvinte, brandurile
permit entitilor ne-umane s ia caliti umane precum: a fi demn de ncredere,
autenticitate sau vitalitate. n acest fel, brandurile ofer entitilor posibilitatea de a crea
legturi emoionale cu potenialii consumatori, rezultnd creterea frecvenei de utilizare
i o mai mare loialitate. De asemenea, mrcile sunt i surse de promisiuni pentru
consumatori. Ele promit beneficii difereniate relevante.18
Astzi, brandingul reprezint o parte important a strategiei de business. Extrem de
lmuritoare este analiza lui Olins despre branduri, o analiz care puncteaz cu o elegan
stilistic i o inteligen vie ce au fost mrcile, cum au devenit branduri i ncotro se
ndreapt brandurile:

Odat ca niciodat, brandurile erau simple bunuri casnice spun, ceai, praf de splat, crem de
pantofi, produse cotidiene plictisitoare care erau consumate i nlocuite. Brandul era un simbol al
consecvenei. ntr-o vreme n care produsele se contrafceau, calitatea produciei era inconstant iar
preul variabil, brandul nsemna calitate, cantitate i pre standard. Imaginea brandului proiecta i
susinea produsul.
Astzi, toate acestea s-au schimbat radical; brandurile i-au afirmat locul n lume. Cel mai adesea,
considerm calitile funcionale ale unui produs ca fiind de la sine nelese i, n vreme ce
brandurile continu s aib de-a face cu imaginea, acum nu mai este vorba doar de propria lor
imagine, ci i de a noastr.
n zilele noastre, brandingul ine n principal de implicare i asociere, de demonstrarea exterioar i
vizibil a afilierii private i personale. Brandingul ne permite s ne definim pe noi nine cu ajutorul
unei prescurtri imediat inteligibile pentru lumea din jurul nostru. Diesel, Adidas, i hotelurile W
nseamn un stil de via; Herms, Ralph Lauren i Ritz sunt un altul. Poi s le combini i s le
asortezi pentru a-i ajusta, amplifica i sublinia percepia despre tine nsui.
Brandul se potrivete perfect cu epoca frazei-cheie (soundbite) i a satului global. El spune foarte
multe oamenilor care gndesc n mod similar, oriunde ar tri acetia i tuturor deodat. Brandurile au
fost create de oamenii de marketing din marile companii pentru a seduce clienii pentru a vinde
produse prin crearea i proiectarea clar, n mod repetat, a unor idei colorate, dar simple.
Mecanismul brandingului a fost proiectat i definit de tehnicile moderne de comunicare. Dar ideea

17
Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, p. 593.
18
VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html, accesat n data
de 23 aprilie 2007.

14
 brandingului a obinut un succes mult dincolo chiar i de cele mai ambiioase visuri ale creatorilor ei.
Brandingul (.....) s-a rspndit n educaie, sport, mod, turism, art, teatru, literatur, politic
regional i naional i n aproape toate celelalte domenii la care ne-am putea gndi. Brandingul
este tot mai folosit de organizaiile non-profit i caritabile, care concureaz cu brandurile comerciale
n teritoriul emoional din minile i inimile oamenilor, pentru banii din buzunarele lor19.

Exist, aadar, o diferen substanial ntre marc i brand. Iar diferena nu const
n beneficiile pe care le aduce brandul, beneficii precum loialitatea clienilor, creterea
cotei de pia, reducerea rezistenei consumatorului la pre, numrul mai mare de afaceri
cu retailerii sau dezvoltarea capacitii de a atrage i a angaja talente n companie,
independena fa de anumite categorii de produse, creterea flexibilitii pentru
dezvoltarea viitoare (extinderea brandului), creterea valorii aciunilor, creterea valorii
pentru acionari20. i marca aduce o parte dintre aceste beneficii. Brandul este, ns, dup
cum am vzut, o for social i psihologic, ba mai mult, o micropovestire de legitimare.
Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plurale contemporane care ne dau
legitimitate ntr-un univers postmodern. Explicam acest mecanism ntr-o alt carte astfel:

Gndirea modern, tributar marilor sisteme metafizice i ideologice, cu pretenii de ntemeiere i

de explicaie exhaustive, de la domeniul cunoaterii pn la cel al aciunii, a czut n dizgraie, lundu-i
locul gndirea postmodern n calitate de apologet al atomizrii valorilor generice, al parcelizrii unitii.
n 1979, cnd apare lucrarea lui Jean-Franois Lyotard Condiia postmodern se insinueaz n
filosofie conceptul de postmodern, prezent n mediul cultural francez fie ca deconstructivism sau
neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul, greu de definit dup exigenele aristotelice
(tendinele conturate graviteaz, pe de o parte, n jurul ncercrilor de definire i atribuire a unui statut i, pe
de alt parte, de contestare a sa n spaiul teoretic) caracterizeaz o stare aflat sub semnul multiplicitii,
diferenei, eterogenitii, deconstruciei acelor viziuni explicative unificatoare, cu pretenie de
universalitate.
Criza marilor naraiuni ntemeietoare (metanaraiunile) a provocat o criz de identitate i de
identificare. Metapovestirile sunt substituite cu pluraliti de sisteme menite s construiasc identiti i
identificri contextuale (micronaraiuni). De la filme, tiri, (branduri n.n.) i reclame publicitare toate
acestea reprezint astfel de forme de identitate21.

19
Olins, W., op. cit., p. 16.
20
VanAuken, B., op. cit.
21
Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2005). Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Ed.
Comunicare.ro, p. 49.

15
 Lyotard afirm c lumea postmodern rafineaz sensibilitatea noastr la
diferene i ne ntrete capacitatea de a suporta incomensurabilul22. i unul dintre
mijloacele de a suporta incomensurabilul este micronaraiunea legitimatoare oferit de
brand. Povestea pe care o spune un brand se convertete ntr-un tip de sistem de
legitimare a individului. Brandul umple spaiul golit de semnificaie universal cu
enciclopedia de sensuri din care alegem ceva convenabil, ca dintr-un magazin de
gadget-uri23.
Brandurile spun fiecare mici poveti despre lume n acord cu spiritul timpului, cu
modelele culturale sau/i cu structurile stabile ale culturilor naionale. Brandurile au
puterea de a structura realitatea social. Prin ele individul se valorizeaz ca actor social,
adic i atribuie legitimitate. Altfel spus, legitimarea individului se bazeaz pe
negocierea simbolic a propriului orizont de via cu brandul.
Care este mecanismul acestei legitimri? Pentru a-l explica facem apel la modelul
teoretic al sociologului i economistului Thorstein Veblen24 numit teoria emulaiei
pecuniare. Potrivit acesteia, pattern-ul consumerist al societii contemporane este
determinat de o nevoie social care reprezint un orizont de via numit emulaie
pecuniar, care genereaz structuri sociale dup criteriul prestigiului. Ca atare, individul
i va dori, mpins de aceast nevoie, s se plaseze n structuri aflate pe un alt nivel, fie
unul de standard normal, fie unul care s-l depeasc pe cel normal dac l-a atins deja.
El va simi satisfacie abia atunci cnd a luat deja o distan semnificativ fa de
standardul normal. Deci, individul se va plasa prin fora sa pecuniar, dat fiind c
prestigiul social se poate cumpra. Mutatis mutandis, brandul ca micropovestire de
legitimare funcioneaz ca agent al emulaiei pecuniare (al orizontului de via) deoarece
cu ct el apare ca fiind mai atractiv pentru individ i cu ct este deasupra standardului
normal, cu att se va simi mai atras de el, adic i-l va asuma n calitatea sa de suport
pecuniar i simbolic. Acest mecanism credem c explic i eticheta prin care este
caracterizat adesea societatea actual societate a brandurilor.
n acest context, al aciunii forelor sociale, simbolice i legitimatoare a brandurilor
putem nelege brandul de angajator. Pentru c employer brandul i aduce beneficiul

22
Lyotard, J.-F. (1993). Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii, Bucureti: Ed. Babel, pp. 16-17.
23
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 49-55.
24
Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke, p. 39.

16
reputaiei nu numai companiei, ci i angajatului. Este de notorietate faptul c un angajat
al Toyota, ntrebat cu ce se ocup, a rspuns c lucreaz la Toyota. Ba mai mult, ntruct
o mare parte din viaa noastr se petrece la serviciu (a se vedea profilul ateptrilor
indivizilor de pe piaa muncii actual, prezentat n introducere), atunci cnd ne aflm n
timpul liber cu prietenii, discuiile noastre au ca reper locul de munc i nu de puine ori,
ntrebai fiind ce mai facem spunem c lucrm al Orange, sau la Unilever, sau la BRD
etc.

Brandul a devenit un fenomen att de semnificativ al timpurilor noastre, nct este aproape
imposibil s exprimm o idee sau s descriem o personalitate fr a le branda. Pn i oamenii
dezgustai de gndul c ar avea de-a face cu brandingul au czut n capcana acestuia. Filmele lui
Woody Allen sunt la fel de puternic brandate ca cele ale lui Disney, dei actorul n-ar fi ncntat de
aceast opinie. Intrigile, personajele, muzica i unghiurile camerei caracterizeaz, cu toate, brandul
Woody Allen.25

Sub aceste auspicii, afirmaia lui Olins nu este o exagerare.

Este o realitate c totul poate fi supus brandingului. ns, capitalul uman este cel
care face s creasc i s descreasc reputaia unei companii i ntreine constant ideea de
brand. Strategia de branding a unei companii este gestionat de departamentul de
marketing, comunicare sau relaii publice; departamentul de resurse umane este un
partener recent n procesul de branding, mai ales n marile corporaii. i aceasta, pentru
c interesul pentru brandingul companiilor n calitatea lor de angajatori este, dup cum
artam n capitolul introductiv, tnr.
Companiile au neles c brandingul produselor i serviciilor este important, dar i
c brandingul calitii de angajator reprezint o inovaie care asigur competitivitatea i,
mai ales, dezvoltarea durabil (vom explica acesta aspect, atunci cnd vom vorbi despre
dimensiunea responsabilitate social a brandului de angajator). O companie vorbete
despre sine, i certific realitatea brandului n interior i n exterior prin atitudinile i
comportamentele angajailor si. Aminteam mai sus c n timpul liber vorbim despre
companiile n care lucrm. Putem susine brandul companiei noastre dac valorile,
percepiile, atitudinile i comportamentele noastre reflect promisiunea brandului. Dac

25
Olins, W., op. cit., p. 24.

17
promisiunea brandului este ceva, iar realitatea brandului este altceva, atunci compania nu
are un brand de angajator. Altfel spus, dac angajaii i managementul una vorbesc i alta
fac atunci, vom pierde cu adevrat contribuia cea mai important la construirea unui
brand i anume recomandarea cea mai credibil a brandului din partea angajailor.

ntr-o organizaie centrat pe servicii, bine condus i atent, cltoria ncepe, din perspectiva
angajailor, cu procesul de recrutare reclamele pentru recrutare, site-ul web, scrisorile, apelurile
telefonice, e-mailurile, interviurile , apoi trece prin inducie, instruire, lucrul n noul post, nvarea
cu un mentor i cea prin cursuri de grup profesional, terminndu-se cu evaluri consecvente i
regulate din partea colegilor. Treptat, prin instruire att explicit, ct i implicit, nsuirea celor
nvate, observarea comportamentului colegilor i efilor i experiena direct a modului n care
compania sau brandul triete n propriul mediu, va aprea un sim autentic pentru ce nseamn
brandul cu adevrat.
Dac o companie dorete s fac aceste lucruri cu atenie i aa cum se cuvine, asta nseamn
schimbri organizaionale majore. ntregul proces de bugetare trebuie reevaluat, aspectelor
intangibile atribuindu-li-se o prioritate mai mare. Cooperarea dintre personalul de resurse umane i
cel de marketing trebuie s devin la fel de strns ca tradiionala relaie dintre marketing i vnzri.
Activitile de recrutare, programele de inducie i instruire trebuie s mbrieze, toate, conceptul
de deservire.26

Rolul managerilor de resurse umane n crearea brandului unei companii este crucial.
Strategia de resurse umane pe care o construiesc acetia trebuie s susin strategia de
brand.

Brandul de angajator analiz de context

Noi vom ctiga iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece
eecul se afl n dumneavoastr niv.
Firmele dumneavoastr sunt constituite pe baza modelului Taylor, i chiar mai ru dect att
acesta este nrdcinat n capetele dumneavoastr. Cadrele de conducere gndesc, n timp ce
muncitorii sunt salahorii dumneavoastr fiind convini profund c aceasta este abordarea corect
de a desfura activitatea economic. Pentru dumneavoastr esena managementului const n a
scoate idei din capetele dumneavoastr de efi punndu-le n minile muncitorilor ca s la execute.

26
Ibid., p. 77.

18
 Noi am depit modelul Taylor: activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,
supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt
cu pericolele se amplific, existena lor, n continuare, depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui
dram de inteligen. Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de
a mobiliza i asambla resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece
am evaluat mai bine dect dumneavoastr sfidrile tehnologice i economice, noi tim c
inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i sclipitori ar fi, nu mai este suficient
pentru a le aborda cu anse reale de succes. Numai valorificarea puterii combinate a creierelor
tuturor salariailor si, o firm poate face fa turbulenei i constrngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei sau patru ori mai
mult pregtire dect dumneavostr; aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei
schimbri i comunicaii att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant
sugestiile fiecruia i de ce pretindem sistemului de nvmnt un numr crescut de liceniai ct
mai inteligeni i bine pregtii generaliti deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii
industriei nipone.
Conductorii dumneavoastr cu deschidere social, adesea plini de bun intenie, cred c datoria
lor este s protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem
mai realiti i considerm c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective
care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim
mai sociali dect dumneavoastr.27

Am evocat acest mesaj celebru al managerilor de la Matsushita Electric Company

deoarece prezint o paradigm de management care explic o parte din contextul care a
fcut posibil employer brandul. Este vorba n el despre dou sisteme de management,
ntemeiate pe valori distincte. Modelul nipon de cultur managerial nu reprezint o
form de capitalism cu fa uman, ci o formul de management care anticipeaz o parte
dintre schimbrile fundamentale care s-au petrecut n managementul resurselor umane,
schimbri ce au favorizat orientarea brandingului spre angajatori i angajai.
Istoric, exist cteva momente de referin n managementul resurselor umane,
care merit menionate din perspectiva interesului nostru.
Anii 60 ai secolului trecut au adus domeniului o orientare spre tiinele
comportamentale i ideea c oamenii nu sunt motivai n munc doar de aspectele
financiare, ci i de recunoaterea social a muncii sale, de climatul organizaional.

27
Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2003). Cultur i comportament organizaional, Bucureti: Ed.
Comunicare.ro, pp. 28-29.

19
 Anii 80 aduc cu ei un interes nou pentru nelegerea costurilor legate de resursele
umane, ideea recompensrii angajailor n funcie de performana individual, orientarea
spre crearea unor planuri de asigurare cu personal (un factor determinat aici fiind
presiunile caracteristicile demografice ale forei de munc), msurile de informatizare a
departamentelor de resurse umane i alte intervenii.
Anii 90 au statuat interesul pentru rolul aspectelor intangibile din organizaii: ne
referim aici la cultura organizaional i la climat. Procesul ncepuse n anii 80, dar n
decada urmtoare capt for beneficiile muncii n cadrul echipelor de lucru i climatului
de tip consensual.
Actualmente o scurt privire asupra limbajului domeniului managementului de
resurse umane este extrem de util pentru c relev amplitudinea sa calitativ. Iat un
decupaj al portofoliului semnatic: cultura organizaional, relaiile de putere,
managementul performanei, comportamentul organizaional, sursele individuale i
organizaionale ale puterii, competene multiple, cunotine n domeniul tiinelor
comportamentale, capacitate de negociere, resursa uman capital de investiii, evaluare,
capital cognitiv, sisteme informaionale ale resurselor umane, managementul resurselor
umane internaional, competene multiculturale, cultur de mentoring, coaching, business
coaching, life coaching, inteligen emoional, leadership, externalizarea serviciilor de
resurse umane, training, consultan, contract psihologic, contract de loialitate etc.
(evoluiile sunt prezentate sintetic n Tabelul 1).

Tabelul 1. Evoluii ale limbajului domeniului Managementul resurselor

umane
Caracterizare Teoria tradiional a Managementul resurselor
ntreprinderii umane
Noiuni folosite For de munc, mn de Resurse umane
lucru
Categorii cu caracter Munc productiv i Resurse umane
discriminatoriu creatori de bunuri (categorii
privilegiate)/munc
neproductiv i personal
neproductiv (categorii
discriminate)

20
Modul de abordare a n mod global, ca mas de Ca individualiti, cu
personalului de ctre oameni capabili s personaliti, nevoi,
manageri munceasc comportamente i viziune
specific
Principiul fundamental de n funcie de munca depus n funcie de rezultatele
salarizare obinute
Activitatea de evaluare a Nesemnificativ, formal Esenial
performanelor
Stimularea iniiativei Absent; iniiativa Susinut i promovat prin
salariailor salariailor este considerat recompense (promovare n
o diminuare a autoritii funcie, salarii mai mari
efilor ierarhici etc.)

Aceast istorie recent, agitat a domeniului s-a desfurat sub presiuni care au
devenit astzi factori exogeni de interes maxim pentru orice companie. Ne referim n
principal la efectele globalizrii.
Infuzia de valori supranaionale, nlocuirea sistemelor internaionale cu cele
multinaionale/transnaionale, apariia unor produse i servicii compatibile cu norme i
gusturi universale care se pot disemina la nivel mondial, dispariia sistemelor totalitare
est-europene, tendinele de democratizare a lumii a treia, extinderea exploziv a reelelor
de comunicaii sunt doar cteva atribute ale configuraiei lumii globale.
Dezbaterile actuale din largile i somptuoaselor cabinete, dar i din modestele
office-uri se concentreaz pe marile incertitudini provocate de globalizare i sunt
alimentate de iminena unei noi ordini mondiale i a unei culturii globale.
Analitii fenomenului mprtesc n principiu dou atitudini: pe de o parte se afl
paradigma optimitilor, cei care accept o nou ordine mondial, susin apariia, printr-o
mutaie ontologic, a omului tehnologic28, stabilizarea economic global, prosperitatea
generalizat, concomitent cu tergerea diferenelor socio-culturale i instaurarea celui mai
dezirabil ru dintre toate relele posibile democraia liberal-concurenial (a se vedea
David A. Baldwin, John Baylis i Steve Smith, Nicholas Negroponte .a.); pe de alt
parte se afl tabra scepticilor care neleg globalizarea ca pe o confruntare n care
organizaiile multinaionale se lupt cu marginalii pauperi ai planetei, ca pe o diminuare a
componentei identitar-naionale, culturale sau de grup, ca pe o scoatere a culturii din

28
Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P.,
ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro, pp. 367 i passim.

21
jocul economic i politic (a se vedea Samir Amin, Anthony Giddens, Benjamin R.
Barber, Cristopher K. Chase-Dunn).
Retorica dezbaterilor creeaz ns bariere i complexe probleme cognitive.
Acestea reprezint tot attea motive care au determinat preocuparea pentru identificarea
unor soluii de reproiectare a strategiilor companiilor n direcia employer brandigului.
Mobilitatea crescut a personalului ca efect al globalizrii a schimbat i ea
profund profilul ateptrilor forei de munc. nsui creatorul conceptului de brand de
angajator remarca: experiena noastr indic faptul c atunci cnd li se d angajailor
mai mult control asupra condiiilor de munc, ei muncesc mai bine.29
Globalizarea, migraia forei de munc, fluctuaia de personal, la care se adaug i
transformrile complementare despre care am vorbit mai sus, au ntrit relevana
contractului psihologic. Contractul psihologic descrie ateptrile i credinele angajailor
relativ la obligaiile i promisiunile reciproce. n fond, este vorba despre despre
percepiile celor dou pri, angajatul i angajatorul, asupra obligaiilor mutuale pe care
acetia le au.30 Bineneles c substana acestor contracte variaz n funcie de tipul de lor
(a se vedea Tabelul 2).31
Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: ateptrile angajailor n
raport cu organizaia, caracteristicile organizaionale i valorile promovate la angajare,
politicile i practicile de recrutare, dezvoltare a carierei, trainingul, recompensele,
securitatea muncii etc. Coninutul contractelor psihologice se traduce n percepia
organizaiei asupra tratamentului egal, ncrederea c top managementul face ce este mai
bine pentru salariai, percepia angajailor referitoare la ndeplinirea promisiunilor fcute
de angajator. Indicatorii relevani care msoar contractele psihologice sunt:
corectitudinea proceselor de recrutare i selecie, promovarea i salarizarea corecte,
activitile de munc stimulative, corelaiile corecte ntre atribuiile postului i pachetul
de beneficii, furnizarea suportului pentru dezvoltarea carierei i asimilarea de noiuni noi,
comunicarea i informarea permanent a angajailor, meninerea unui climat al muncii
29
Barrow, S. i Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people
at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John Wiley&Sons, Ltd., p. 17.
30
Conway, N. i Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a critical evaluation
of theory and research, Oxford: Oxford University Press; Herriot, P. (2001). The Employment relationship:
a psychological persperctive, Hove: Routledge.
31
Thompson, J.A. i Bunderson, J.S. n Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding
and people management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd., p. 128.

22
prietenos, sigurana la locul de munc.32 n Tabelul 3 pot fi vzute cteva exemple de
ntrebri dintr-un chestionar destinat culegerii de date despre percepiile angajailor din
perspectiva contractului psihologic. Rspunsurile sunt msurate pe o scal Likert de la 1
la 5.33 Rezultatele de relief ale contractului psihologic constau n: atitudinea i
comportamentul angajailor (identificarea cu munca i cu organizaia, ataamentul fa de
organizaie), performanele angajailor, gradul de absenteism, numrul de plecri din
companie etc.34

Tabelul 2. Tipuri de contracte psihologice

Dimensiune Tranzacional Relaional Ideologic
Obligaii Gradul de securitate
S ofere o carier S demonstreze
organizaionale a postului, sigurana
bazat pe training i angajament credibil
muncii i zile de
formare, promovare, pentru o cauz
munc pltite onest
oportuniti, munc valoroas
provocatoare i
perspective de
angajare pe termen
lung
Obligaii O zi de munc S treac dincolo de S participe deplin
individuale onest contract, prestnd o la misiunea/cauza
munc de calitate i organizaiei prin a fi
demonstrnd un bun cetean
angajament i
identificare cu
organizaia
Beneficiar Angajatul Interes reciproc Organizaia i
ntre angajat i angajatul
companie mprtesc aceeai
pasiune/cauz
Credine despre Interes fa de sine, Angajai socializai Implicai principial
natura uman angajat care care gsesc
precum: lucreaz pentru bani satisfacie n munca
n sine
Caracteristici ale Alb sau negru Zonele gri sunt Zonele gri
nclcrii negociabile (negociabile), dar i
contractului nenegociabile
Rspuns tipic la Prsete Retragerea Diziden
nclcare organizaia angajamentului i principial

32
Martin, G. i Hetrick, S, op. cit., p. 134.
33
Ibid., p. 120.
34
Ibid., p. 130.

23
 ntoarcerea la organizaional
schimbul
tranzacional
Bazele Complian i Identificarea cu Munca este o
ataamentului focalizare pe job organizaia i vocaie
fa de munc i cariera
obligaii

Tabelul 3. Mostr de chestionar cu elemente-cheie ale contractului psihologic

ntrebare
Ar fi de ateptat ca organizaia s-mi ofere un loc de munc sigur
Compania mi ofer salariu pe msura muncii mele
Compania mi ofer oportuniti de carier
Compania mi ofer o munc interesant
Compania mi asigur condiiile unui tratament corect din partea efilor i
supervizorilor
Compania mi ofer suport n problemele din afara serviciului
Compania mi asigur un mediu de lucru sigur
Compania mi asigur training i formare pentru a-mi presta munca

Totui, sntatea contractelor psihologice este pus la ndoial astzi.

Fenomenele contemporane evocate mai sus au transformat contractul psihologic n ceva
nerealist i chiar de nedorit. Sigurana locului de munc i a pensiei garantate pe baza
loialitii i productivitii nu se mai potrivesc cu mediul socio-economic actual i nu mai
reprezint o investiie. De pild, un studiu pe un lot de companii americane a artat c
numai 16% dintre companii valorizeaz loialitatea i numai 5% recompenseaz
senioritatea.35
Dar, ceva trebuie pus n locul loialitii. Mai ales c populaia tnr activ nu se
mai proiecteaz n viitor n aceeai companie i, ca atare, nu mai accept s se supun
unor practici sau decizii care nu le aduc beneficii. Sigurana locului de munc nu mai este
o ancor pentru ei. Mai curnd, sunt centrai pe oportuniti de dezvoltare, provocri,
respect, recompense materiale corespunztoare efortului, dar recompense hic et nunc.
Cnd nu li se satisface cererea, migreaz uor spre alte companii.
n aceste condiii, companiile au motive de temeinice de reproiectare a strategiilor
pentru a concura realmente pentru a atrage talente i a le menine. De aceea, apelul la

35
Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human
Resources, www.sagepub.com, accesat n data de 12 noiembrie 2007.

24
employer branding este o iminen. Brandingul de angajator compenseaz realist aceste
nevoi i deschide poarta pentru angajamentul organizaional al salariailor.

Brandul de angajator concept interdisciplinar

Conceptul de employer branding este extrem de complex. Analiza de pn acum

ne-a artat c pentru a ajunge la el trebuie s ne plasm la confluena mai multor domenii
disciplinare. Nu poi defini brandul de angajator fr a te plasa n orizontul brandingului,
al comunicrii, al relaiilor publice, al marketingului i al managementului de resurse
umane. n aceste condiii, o abordare ct mai onest a domeniului su de definiie, a
constrngerilor teoretice, metodologice i a rezultatelor trebuie s se constituie ntr-un
overview asupra tuturor aspectele pe care tocmai le-am evocat. Vom trata conceptul
analiznd fiecare element al puzzle-ului, astfel nct, la final, s avem un tablou al
interdependenelor i relaiilor eseniale care, o dat lmurite, pot reprezenta un
fundament pe baza cruia s fie clarificate beneficiile sale de natur emoional,
funcional, strategic i financiar.
Spuneam n introducere c employer brandingul a aprut n anul 1990 cnd
printele su Simon Barrow l-a folosit pentru prima dat n faa unui auditoriu.
Notorietatea sa era nc mic n 2003, pentru ca ncepnd cu 2006 s devin din ce n ce
mai cunoscut, mai ales prin faptul c multe companii mari au nceput s-l integreze n
strategiile lor de business. Am evocat deja cteva studii care dau seam de aceast
evoluie a notorietii de nceput. Am adauga n acest moment cteva date-mrturie ale
gradului de popularitate. De pild, evoluia prezenei conceptului pe Google certific
notorietatea n cretere. n anul 2001, se nregistrau 150 de rezultate ale cutrii; anul
2003 a nsemnat un numr de 3.300 de rezultate; n 2005 se nregistrau deja 10.600
pentru ca n 2007 s explodeze la 229.000.36 La jumtatea anului 2008, existau deja peste
2.000.000 de rezultate. n paginile romneti ns, la acelai moment, nu se nregistrau
mai mult de 1.800 de rezultate.
Barrow caracterizeaz brandul de angajator ca fiind bazat pe o sum de beneficii
care pot fi n mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul

36
Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 5.

25
 brand-ului de angajator printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv,
tehnologie de ultim or37. Aceste beneficii se indentific cu compania angajatoare. Mai
mult dect att, brandul de angajator nseamn sinergia promisiunilor, aspiraiilor,
valorilor i culturii organizaionale, ceea ce face ca o companie s fie unic. Aceast
personalitate a companiei i poate determina sau nu pe stakeholders s se simt ataai de
ea, mai ales c cel mai important brand n vieile majoritii oamenilor nu este un serviciu
sau un produs, ci employer brandul lor38.
Miles i Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un proces de
internalizare de ctre angajai a ideii de imagine de brand, proces prin care sunt totodat
motivai s promoveze aceast imagine stakeholders-ilor (Figura 1)39.

Misiunea i Imaginea Surse i modele de Imaginea

Psihicul brandului Rezultate
valorile de brand comunicare
organizaiei dorit angajailor din
Percepia perspectiva poziia
1. Interne ocupat de
formale: sistemul de angajailor angajailor
despre companie n
MRU, comunicarea preferinele
intern imaginea de
brand dorit clienilor
Interne informale: profitul
cultura i influena Contractele
psihologice satisfacia
colegilor de munc, angajailor
liderii i managerii loialitatea
consumatorilor
2. Externe reputaia
formale: publicitatea pozitiv
i relaiile publice
Externe informale:
feedback-ul
clienilor

Figura 1. Brandul de angajator proces de internalizare

37
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 58.
38
Mosley, R. (2007). Your employer brand, presentation for Romania, slide 3.
39
Miles, S.J. i Mangold, W.G. (2004). A conceptualization of the employee branding process, Journal
of Relationship Marketing, 3, pp. 65-87.

26
 Experiena n cosultan a lui Barrow i Mosley a contribuit mult la aezarea
domeniului brandului de angajator n sensul c l-au plasat deasupra HR Marketingului
sau managementului reputaiei. Cumva, employer brandingul le ncorporeaz pe cele
dou. Drept consecin, cei doi au construit un model integrat al brandului (Figura 2)40
potrivit cruia poziionarea employer brandului este condiionat de analiza realist a
conceptului intern de brand i a celui extern i alinierea lor la conceptul central.

Brandul pe care oamenii l Construirea unei

achiziioneaz experiene
Beneficii pozitive a
Differeniatori brandului pentru a
Motive de a crede atrage i reine
Conceptul de consumatorii care
brand de s susin brandul
consumator

Punct central comun CONCEPTUL Asigurarea

Misiune, CENTRAL integritii brandului
valori i caracter

Conceptul de
brand de Construirea unei
Beneficii angajator experiene
Difereniatori pozitive a
Motive de a crede brandului pentru a
atrage i reine
Brandul pentru care talente care s
oamenii lucreaz susin brandul

Figura 2 . Modelul integrat al brandului

n plus, perspectiva impus de cei doi asupra employer brandingului depete

viziunea minimalist a statutului de employer of choice al unei companii, ncorpornd-o
domeniului. Dac brandingul de angajator se afl la confluena attor domenii, dac
include managementul reputaiei, marketingul de resurse umane i alte direcii

40
Barrow, S. i Mosley, R., op cit., p. 111.

27
complementare i nrudite, atunci mergnd pe urmele lui Ruch41 de la Versant
Consulting, nelegem de ce el reprezint imaginea unei companii vzut prin ochii
partenerilor si i ai potenialilor angajai, de ce este direct legat de experiena de munc,
de ceea ce nseamn s lucrezi ntr-o companie i de ce include beneficii tangibile ca
salariul, dar i beneficii intangibile ca valorile i cultura.
Evident c beneficiile aduse de brandul de angajator nu vin peste noapte. Unul
dintre obstacolele n construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de
angajator, are nevoie de timp i efort constant ca s produc rezultate. De multe ori
companiile, sub presiunea soluiilor n timp real, prefer paleative de moment,
concentrndu-se mai degrab pe dimensiunea urgen, i mai puin pe dimensiunea
strategie. Totui, existena strategiei de brand de angajator poate fi un suport pentru
problemele urgente ale companiilor. Barrow i Mosley au conceput un instrument suport
n crearea brandului de angajator roata brandului de angajator.42 Aceasta este gndit
pe baza factorilor cei mai relevani care exercit influen asupra brandului i experienei
angajailor. Sunt doisprezece factori: viziune i leadership, politici i valori, corectitudine
i cooperare, personalitatea companiei/corporaiei, reputaie extern, comunicare,
recrutare i inducie, dezvoltare, managementul performanei, mediul de lucru, sistemul
de recompensare i post-recrutarea.
Formarea brandului de angajator este dependent n mod direct de cultura
organizaional, de valorile companiei (de altfel, nivelul spiritual al culturii
organizaionale), de sistemul de evaluare a performanelor, de modul n care se face
recompensarea performanei, de sistemul de dezvoltare a carierei individuale i
organizaionale, de sistemul de promovare. La acestea se adaug mediul organizaional
formal i informal, comunicarea intern (mai ales comunicarea pe vertical, de sus n jos,
cnd este vorba despre decizii, programul de integrare a noilor venii sau direciile
strategice de dezvoltare).
Totui, cel mai delicat palier este cel legat de acurateea tratamentului profilului
expectanelor angajailor. Pentru c, aa cum spun creatorii conceptului, este foarte
important ca realitatea brandului s fie totuna cu imaginea perceput din exterior. De

41
Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your organization,
http://www.versantsolutions, accesat n data de 16 decembrie 2007, p. 3.
42
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 9.

28
aceea, brandul de angajator este departe de a fi o nou strategie de reclam sau un model
de relaii publice, camuflat n sistem de protecia angajailor. n momentul n care un
angajat selectat are o reprezentare, creat de o strategie de branding inflaionist i vine n
companie unde gsete o realitate diferit, nu numai c i scad performanele, dar, n
timp, caut s plece i, mai sensibil, nu mai recomand compania ca un loc n care poi
avea o carier. Ca atare, dac HR marketingul se pltete, employer brandingul se
ctig. De fapt, relaia dintre HR marketing i employer branding este similar celei
dintre relaii publice i advertising. Pentru reclam plteti, pentru credibilitate dovedeti.
n construirea brandului de angajator devine o necesitate controlul direciei
deoarece, dac nu se circumscrie unui proces contient de definite, dezvoltare i
diseminare, atunci apare pericolul scprii de sub control a imaginii. Orice activitate,
orice lucru mrunt din activitatea de rutin a unei firme trebuie tratate atent. De pild,
modul n care i abordezi pe candidai la interviu, sau feedback-ul cotidian dat angajailor,
sau spaiul lor de lucru, sau relaii cu stakeholders-i etc., sunt tot attea aspecte pe care
trebuie s le controlezi n punerea n oper a strategiei.
Cteva reguli simple, spune Olins, ar fi face diferena:

Organizai-v afacerea n jurul brandului. Facei ca toate prile ei vnzri, asistem, plngeri i
conturi (i resurse umane, n.n.) s comunice ntre ele i s neleag ce reprezint brandul, astfel
nct oamenii votri s fie ntr-adevr serviabili i s doreasc lucrul acesta.
Instruii-v oamenii s triasc brandul.
Comportai-v aa cum vorbii.
Fii consecvent i coerent.
Tratai clienii cu respect. Aducei-v aminte c ei nu sunt Uniti de Generare de Venituri, ci
oameni care pot s sprijine sau s v drme compania.
Ascultai-v clienii, plasnd asitena sau plngerile (sau oricum dorii s le spunei) n inima
brandului, de unde le putei rspunde.
Conducei prin exemple de vrf.
O dat ce ai fcut toate acestea, fii convini c oamenii votri vor tri brandul.43

A tri brandul ca angajat nseamn a fi ataat de brand, a-l reprezenta n majoritatea

mprejurrilor, n viaa profesional, n viaa privat, n viaa social. A tri brandul

43
Olins, W., op. cit., p. 79.

29
nseamn, n ultim instan: brand engagement. Ataamentul emoional este o rezultant
a satisfaciei pe care o resimt angajaii pentru o treab bine fcut, a aprecierii colegilor i
managerilor i, cel mai important, a ncrederii n misiunea, valorile i scopurile
companiei n care lucreaz. ncrederea aceasta se alimenteaz din faptul c promisiunea
brandului nu este o poveste, ci o realitate.

...un grad nalt de consisten i continuitate este imperativ pentru a menine integritatea i
credibilitatea brandului44.

Civa pai sunt funciari n construirea strategiei de branding de angajator. nti de

toate, trebuie s poziionm brandul. Barrow i Mosley ne dau reperele preioase i de
aceast dat. A poziiona brandul este arta i tiina de a inti audiena potrivit cu cele
mai convingtoare beneficii i mesaje ale brandului.45 Apoi, trebuie s rspundem la o
sum de ntrebri obligatorii:

1. Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?

2. Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?
3. Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul angajailor?
4. Ce fel de cultur organizaional exist n acest moment n companie? Ct de consistent este ea
n toate diviziile?
5. Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei? Exist o
prere mprtit de toi angajaii?
6. Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)? Ct de mare
este diferena ntre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii experimentez cu adevrat?
7. Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei? Care sunt momentele de adevr
cnd organizaia merge foarte bine/foarte prost?
8. Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile
culturale sau nevoile distincte?
9. Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n
sus?
10. Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care dintre ei are nevoie acum i n
viitor?
11. Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii?

44
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 67.
45
Ibid., p. 62.

30
 12. Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii
viitori ct i pentru potenialii candidai?46

Printre aceste ntrebri revine n mai multe rnduri problema culturii

organizaionale (i vom acorda o atenie anume ntr-o seciune dedicat). Cultura
companiei este de fapt realitatea brandului pentru c ea nseamn percepia grupului
asupra modului n care se fac sau merg lucrruie ntr-o firm. Exist mai multe metode de
investigare a culturii despre care vom mai vorbi. Cea mai rspndit este cea a scalelor
bipolare care descriu preferinele generale ale organizaiei.
Ce tehnic am putea folosi pentru a afla care este percepia angajailor despre
brandul de angajator? O tehnic interesant, a interviului bazat pe asociere, analogie i
metafor este cea descris ar fi cea prezentat n cele ce urmeaz:

Partea pozitiv a lucrurilor.

Cel mai bun lucru: Ce ai pune ntr-o reclam pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care
organizaia l ofer?
Eroi: Cine ar putea sta la loc de onoare n organizaie i de ce?
Legend: Cum ar spune Disney povestea organizaiei dac ar face un film din asta?
Cele mai bune melodii: Ce melodii ai pune pe un album dedicat companiei?
Ziua perfect: Descrie o zi perfect la locul de munc.
Partea negativ a lucrurilor.
Ghid de supravieuire: Ce nu i se spune la intrarea n companie c trebuie s tii pentru a
supravieui i a prospera?
Antieroi: Cine sunt oile negre ale companiei i de ce?
Necrolog: Ce ar trebui scris pe piatra de mormnt a companiei dac ar da faliment a doua zi?
Iad: Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de munc infernale?47

Barrow i Mosley aplic n compania lor People in Business i un model de

lansare intern a unei strategii de employer brand, bazat pe trei dimensiuni cheie:
raiune, sentiment i aciune. Raiunea se refer la nelegerea raional. nelegerea
raional se descompune n context, claritate i relevan. Contextul poate fi neles prin
problematizri de tipul: De ce a fost brandul lansat acum?; Cu ce ajut afacerea?; Ce

46
Ibid., p. 86.
47
Ibid.

31
beneficii le aduce angajailor?48 Claritatea brandului de angajator se obine prin
simplitatea mesajului i caracterul direct al acestuia. Evident c de multe ori trebuie s
punem n paranteze detalii sau informaii la care nu putem renuna uor. Dar, dat fiind
inflaia comunicaional comtemporan, este important s ne asigurm c angajaii
recepteaz exact semnificaiile pe care le dorim. Nu trebuie s uitm c prin mesajul
transmis de brand, vizm obinerea angajamentului salariailor, adic atitudini i
comportamente consonante cu viziunea brandului. A comunica viziunea nu nseamn a
transmite mesaje pe care un public le recepteaz i le decodific n acelai fel n care
desfacem un colet pe care tocmai l-am primit. Atunci cnd trimitem un colet suntem
siguri c el va ajunge la destinatar cu exact coninutul pus de noi. ns, decodificarea
mesajului reprezint mult mai mult: un proces de negociere de semnificaii, n cazul
nostru o negociere ntre dou enciclopedii de semnificaii: a creatorilor mesajului i a
angajailor, n calitate de receptori. Umberto Eco evoc o poveste pe care John Wilkins o
spune n Mercury, or the Secret and Swift Messenger din 1641, poveste care explic
foarte sugestiv subtilitile procesului de decodificare, mai ales cnd este vorba despre
lucruri noi precum a fost inventarea scrisului:

Ct de ciudat a putut s par Meteugul acesta al Scrisului la prima lui inventare, o putem
nelege de la americanii aceia descoperii de curnd, care erau surprini s-i vad pe oameni stnd
de vorb cu Crile, i crora le venea greu s cread c Hrtia ar putea vorbi... Exist o Legend
foarte frumoas n legtur cu povestea asta, n care-i vorba de un Sclav Indian; acesta, fiind trimis
de Stpnul lui s duc un co cu smochine i o Scrisoare, a mncat pe Drum o mare Parte din
Povara lui, predndu-i restul acelei Persoana la care se ducea; aceasta, dup ce citi Scrisoarea, i
negsind cantitatea de Smochine corespunztoare cu ce se spunea acolo, l nvinui pe Sclav c le-a
mncat, fcndu-l s afle ceea ce Scrisoarea spunea mpotriva lui. ns Indianul (n pofida acestei
dovezi) neg cu nevinovie Faptul, blestemnd Hrtia, ca pe o Martor fals i mincinoas. Dup
ctva timp, fiind el din nou trmis cu o alt asemenea Povar, precum i cu o Scrisoare care spunea
Numrul exact de Smochine ce trebuiau s fie predate, el nsui, potrivit Obiceiului su de mai
nainte, mnc cu lcomie o mare Parte din ele pe cnd mergea pe Drum. ns nainte de a se
atinge de ele (ca s previn oriice nvinuire), El lu Scrisoarea i o ascunse sub o Piatr Mare,
linitindu-se la gndul c, dac Ea n-o s-l vad mncnd Smochinele, nu o s poat nicidecum s-
l prasc; ns fiind de data asta nvinuit i mai tare dect nainte, mrturisi Vina, admirnd Hrtia

48
Ibid., pp. 131-132.

32
 ca pe un Lucru Dumnezeiesc, iar pe viitor promise cea mai mare Fidelitate n orice nsrcinare. (3
ed., London, Nicholson, 1707, pp. 3-4).49

Prin urmare, aa cum arat i minunata poveste de mai sus, sensul este ceva care
se construiete n procesul de comunicare, nu apriori, independent de experiena
utilizatorului:

Coninutul nu este simpl transferare a ceva sub o anume form sau datorit unei anume forme,
ca n ceea ce I.A. Richards numete cu aversiune teoria comunicrii ca vulgar mpachetare.
Richard folosete aceast sintagm plin de culoare pentru a-i vrsa dispreul asupra unor
abordri din teoria comunicrii, de genul modelului Shannon-Weaver, care consider c ar exista
un miez al mesajului, anterior i independent n raport cu forma. Acesta este apoi codificat, adic
este mpachetat ntr-un limbaj ca un colet care trebuie trimis. Receptorul nu trebuie dect s
decodifice, adic s despacheteze coletul. n viziunea lui Richards, mesajul nu exist nainte de a fi
codificat (exprimat n limbaj articulat), iar codificarea mesajului este un proces creativ. n timpul
i cu prilejul exprimrii mesajului, subiectul creeaz sensuri noi sau modific sensuri vechi:
mesajul se autogenereaz n nsui procesul comunicrii.50

De aceea, claritatea mesajului trebuie s se concentreze pe echilibrarea subtil a

planurilor denotativ i conotativ, adic pe stvilirea semiozei nelimitate n ultim
instan. Relevana este un alt punct sensibil deoarece, de cele mai multe ori, companiile
lanseaz branduri de angajator ale cror valori nu se coleaz cu cele ale angajailor sau
pur i simplu nu le spun nimic. Un mesaj poate fi relevant n termeni comerciali, dar nu
pentru angajai. De pild, ne putem pune ntrebarea dac angajaii Nokia se simt
conectai, atta vreme ct mesajul principal este Nokia, connecting people? Oricare ar fi
rspunsul la ntrebarea, important este ca mesajul brandului s fie conexat cu experiena
de munc, cu orizontul de via al angajailor.
Sentimentul, cel de-al doilea element al modelului de promovare a brand
engagement-ului nseamn angajament de tip emoional realizabil prin leadership,
dramatizare i implicare.51 Un lucrtor poate nelege mesajul, dar poate s nu se simt
ataat sau s nu fie activ n sensul prescris de brand. Angajamentul activ se obine prin

49
Eco, U. (1996). Limitele interpretrii, Constana: Ed. Pontica, p. 5.
50
Borun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicrii, Bucureti: Ars Docendi.
51
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., pp. 135-136.

33
leadership activ (abordarea mecanismelor leadershipului o vom trata pe larg ntr-o
seciune special). Dac viziunea brandului nu este misiunea personal a managementului
de top, dac acesta din urm nu are contact direct cu angajaii ca s le certifice
implicarea, atunci brandul este doar o form fr fond. Dramatizarea sprijin i ea
mesajele cheie ale brandului. A construi evenimente care s aib scenarii, s poat fi
jucate asemenea unei piese de teatru sau unui film are un impact extraordinar n obinerea
ataamentului i n investirea cu credibilitate a mesajului. Pn la urm, prin dramatizare,
gestionm impresiile n direcia descris de filosofia, viziunea i valorile brandului.
Explicaiile lui Goffman legate de gestionarea impresiilor sunt foarte utile n nelegerea
mecanismelor de influen. n Viaa cotidian ca spectacol, Goffman52 pornete de la
ideea c viaa social este o scen, c indivizii sunt actori care i asum o anume
partitur i anume roluri, astfel nct s se comunice pe ei nii ntr-o manier pozitiv i
s-i controleze imaginea social tot n direcia unei percepii favorabile. Goffman a
numit aceast viziune dramaturgic. El a studiat structuri sociale concrete (domestice,
industriale, comerciale etc.) urmrind explicitarea modului n care individul i exhib
propriul eu, aciunile sale n faa celorlali n relaiile de munc, modul n care dirijeaz i
controleaz impresiile pe care alii i le fac despre el. Concluzia lui Goffman este c viaa
social, activitile individuale i comunicarea organizaional nu se produc raional, ci se
realizeaz prin derivare (inferenial); altfel spus, din mesajele verbale i nonverbale
transmise i interpretate n legtur cu propriul sine i activitatea sa deriv alte mesaje
cristalizate n percepii i impresii structurate mai apoi n reguli i norme. Interesant este
c fiecare va ncerca, n cadrul acestor interaciuni de prezentare i aciune a sinelui, s
ajusteze impresiile astfel nct s defineasc, s pstreze i s protejeze situaia care i
convine cel mai bine. Acest joc de practici defensive i protective, pus n oper de
fiecare individ cu scopul de a-i negocia, n ultim instan, o imagine social favorabil
mbrac forma artei gestionrii impresiilor. (...) Prin arta gestionrii impresiilor
Goffman nelege totalitatea tehnicilor utilizate de fiecare individ sau de un grup cu
scopul de a-i arta propriul sine ntr-o lumin optim, de a conserva un climat favorabil
de comunicare n organizaie i de a atinge performane organizaionale.53 Translatat la

52
Goffman, I. (2003). Viaa cotidian ca spectacol, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 233-234 i passim.
53
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 39.

34
nivelul brandingului de angajator, acest model ofer un suport pentru ca o companie s-i
construiasc regulile, normele i scenele proprii ale spectacolului de comunicare a
mesajelor brandului.
n fine, chiar dac ai cel mai activ lider i cel mai bun film despre brand, acestea
nu valoreaz mult fr implicarea i participarea audienei. Aceasta se obine prin
activiti pe care le facem n fiecare zi la locul de munc, prin sesiuni de lucru la care
participm n calitate de angajai. Nu avem nevoie de evenimente majore, ci de facilitarea
acelor situaii i contexte n care s ne formm comportamente care s exprime mesajul
brandului.
Ultimul ingredient al modelului de promovare a angajamentului fa de brand este
aciunea. Ea nseamn schimbare comportamental i presupune concretizare, consisten
i continuitate.54 Concretizarea promisiunilor brandului nu se produce de la sine. Chiar
dac angajaii cred mesajul, nu nseamn c i vor schimba imediat i comportamentul.
Ca s nceap s i-l schimbe ei trebuie s vad c top managementul face transformri
tangibile, concretizeaz, pune n oper mesajul brandului (de exemplu, se schimb modul
de a lua decizii, felul n care se ofer recompensele, manierea de comunicare etc.).
Un alt punct de interes este pstrarea consistenei dintre comunicarea intern i
extern. Angajailor trebuie s li se confirme permanent c mesajele transmise n exterior
de brand sunt confirmate de realitatea intern. De asemenea, este important ca ei s fie
cooptai n dezvoltarea campaniilor de publicitate extern ale brandului.
Continuitatea reprezint ultima redut a aciunii.Aceasta este cel mai greu de
ctigat pentru c a pstra prospeimea i fora mesajului brandului pe termen lung
reprezint un efort creativ solicitant. De aceea, este important ca employer brandul s fie
tratat nu ca un film, ci ca un serial. Astfel poi menine chiar zece ani un brand (cazul
Stella Artois este de referin n acest sens).55
Pentru un brand, faptele nseamn infinit mai mult dect vorbele atunci cnd trebuie
s ne asigurm c am obinut ataamentul angajailor. Greeala cea mai frecvent a
echipei manageriale este de a se asigura c mesajul brandului a fost transmis i primit i

54
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., pp. 141-144.
55
Ibid., p. 144.

35
cam att. Or, compania nu se transform de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei
de brand.
Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent s i le asume echipa
responsabil de employer branding. Din experiena celor doi specialiti reputai n
branding decurg cinci roluri ale echipei:

stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele;

construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea
conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n
realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor int, att din
interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror decizii
vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurile potrivite i
faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre brand-ul de
angajator actual i cel dezirabil. 56

n termeni financiari aceste eforturi par destul de costisitoare. Dar scopul strategiei
de branding de angajator este tocmai acela de a reduce cheltuielile de recrutare, de
retenie a personalului, de formare etc. Efortul nu este o povar finaciar n plus, ci o
sinergie a tuturor aspectelor, prilor i departamentelor implicate.
Aceast sinergie se nseamn oglinda mixului de marketing, i anume, mixul
brandului de angajator. Acest mix este construit n dou clase, politic i practic. Cele
dou clase cuprind mpreun dousprezece dimensiuni: recrutare i inducie, echipa
managerial, evaluarea performanei, dezvoltare i nvare, recompens i recunoatere,
mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de msurare, valori i responsabilitate
social, senior leadership, comunicare intern i reputaie extern. Aceste dimensiuni
acoper intele i aria de aciune a strategiei de branding de angajator. Mixul de branding
de angajator relev integrarea unor dimensiuni crora le vom da o atenie aparte: cultura
organizaional, leadership i responsabilitatea social corporativ. Ele nu sunt
importante pentru c astzi sunt supralicitate, pentru c ar fi doar o mod, ci pentru c
realmente fac diferena pe o pia concurenial extrem de strns. Responsabilitatea
social corporativ este un ingredient al brandingului de angajator ale crui beneficii n

56
Ibid., p. 161.

36
termeni de dezvoltare durabil i competitivitate sunt susinute nu numai de board-urile
marilor corporaii, ci i de politicile publice de pe agendele guvernelor. Poate c
responsabilitatea social este un bine general iluminist deghizat ns, deoarece pune n
centru preocuparea pentru cele trei puncte nevralgice ale societii contemporane
economic, social i de mediu, ceea ce nseamn mai mult dect un simplu angrenaj
ideologic. Programele de responsabilitate social au impact direct asupra calitii vieii
angajailor, a comunitii din care fac parte. n locul rspltirii unei loialiti n care
angajaii nu mai cred, compania trebuie s ofere o asigurare c mediul, comunitatea, tot
ce are impact direct sau indirect asupra angajatului sunt n atenia sa protectiv,
preocupat i implicat prin aciuni clare, coerente i constante. O astfel de ncredere
ctigat se traduce n capital de brand de angajator, n ataament organizaional i
atractivitate ca angajator. De fapt, aceste dimensiuni ale mixului de employer brand sunt
direcii de aciune prin care poi face intangibilul, tangibil.
Multe companii de pe piaa global au neles c brandul de angajator construit
coerent i cu specialiti aduce un return of investment, crete gradul de satisfacie a
clienilor, reduce costurile pe termen mediu i lung. Este totui important s ntrim ideea
c aa-zisele intervenii aparent banale fac diferena. De pild, iat o butad extraordinar
pe care o evoc Olins:

O echip din care fceam parte efectua un studiu pentru o banc portughez. Una dintre colegele
mele a vizitat o sucursal dintr-un orel din nordul Potugaliei. Directorul de sucursal o atepta
bine pregtit. Ea l-a ntrebat care era cel mai important factor care influena atitudinea sucursalei.
Deservirea, a rspuns directorul. Marketingul. A oferi cu adevrat clientului servicii prietenoase,
personale i precise. A urmat o pauz. Apoi a spus: Exist ns o problem. Care anume? a
ntrebat colega mea. Ei, bine, a continuat directorul, dup cum tii, nchidem pentru prnz ntre
12.30 i 4 dup amiaza. i s tii c tocmai atunci vor s vin majoritatea clienilor. Cum s i
deservim dac am nchis? E inutil s mai precizez c directorul sucursalei tocmai se ntorsese de la
un curs de marketing.57

Morala este evident.

57
Olins, W., op. cit., pp. 75-76.

37
 Un alt exemplu este orientarea excesiv spre cultura de tip High Tech a sectorului
bancar. Numai c majoritatea clienilor vor s fie tratai direct de angajat. De aceea, o
parte din bnci au reluat sistemul human to human. Angajaii au ns nevoie s renvee
s comunice direct: o comunicare atent, cald, implicat, uman. Un exemplu n acest
sens este Raiffeisen Romnia care a redeschis sezonul la relaia face to face cu clienii.
Noul mesaj al bncii ncepnd cu 2007 este Reuim mpreun. ntreaga comunicare
extern, dar i intern graviteaz n jurul ideii de apropiere: Credem n relaiile
apropiate, de aceea venim lng tine. Pe acest fond, compania a dechis i va deschide
mai multe sucursale i agenii n toat ara. Dar nu numrul sucursalelor va fi (din punctul
de vedere al brandului de angajator) miza, ci calitatea comportamentelor angajailor
dezvoltate n relaia cu clienii. i aceast calitate nu nseamn s urmeze un training ca
specialistul nostru n marketing de mai sus, ci s fie format de la recrutare pn la
evaluare i recompensare n realitatea intern a brandului, care trebuie s se coleze pe cea
care este exprimat n exterior. Altfel spus, chiar dac n ultimii doi ani companiile au
bugete mari i chiar structuri dedicate employer brandingului n cadrul departamentelor
de comunicare, de resurse umane sau de branding, aceasta nu nseamn c este suficient
pentru o imagine credibil de angajator de top. Brandingul de angajator nu nseamn o
reclam, ci s ai angajai mulumii. Este un rezultat al cercetrii faptul c un angajat
satisfcut de organizaia n care lucreaz, produce un grand mare de satisfacie clienilor
i profit.
Bineneles c o mare provocare n a atinge aceste standarde este construirea unei
echipe manageriale. Este deja un loc comun c o mare problem pe pia este gsirea
acelor manageri talentai, cu multe cunotine, dar cu i mai multe idei. Ei aduc capital de
imagine pozitiv companiei i i susin reputaia de angajator de prim linie. i din acest
punct de vedere, strategia de brand de angajator este orientat pe construirea i
dezvoltarea dimensiunii angajator de top sau employer of choice. De pild, orice manager
talentat vrea s se identifice cu o companie din topul celor mai puternice din lume. Cu
ajutorul revistelor de specialitate companiile s-au lansat de ceva vreme n competiii i
care se finalizeaz cu topuri ale celor mai adorate dintre ele. Topurile Fortune din Statele
Unite ale Americii sau The Sunday Times din marea Britanie sunt de notorietate. Printre
criteriile de ierarhizare a companiilor de top amintim: oportunitatea implicrii active a

38
angajailor n proiectele companiei, sistemul flexibil de formare continu i adaptat pieei
i ateptrilor organizaionale i ale salariailor, sistemul de beneficii competitiv,
flexibilitatea programului de lucru, sistemele de management motivaional, accesul la
decizie i altele asemenea. Exist chiar organizaii care desfoar aciuni care pun n
centru scopul de a deveni angajatori de top. Organizaia britanic Cele mai bune
companii realizeaz anual o competiie sponsorizat de guvern i The Sunday Times.
Filosofia sa este aceea de a contribui la sprijinirea calitii muncii i a relaiilor de munc.
Instrumentele folosite sunt cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate.
Cercetarea anual pentru a alctui topul celor mai buni angajatori se bazeaz
determinarea primelor opt criterii n funcie de care angajaii i aleg cele mai apreciate
companii. Populaia investigat este de 18.000 de salariai. Criteriile sunt: leadershipul
(ce cred angajaii despre conducerea organizaiei i gradul de identificare al acestora cu
valorile organizaiei); managementul de linie (percepiile angajailor referitoare la
comunicarea cu eful direct); oportunitile de promovare, sistemul de training i cel de
dezvoltare a carierei; gradul de stres organizaional, raportul program de lucru-timp liber;
echipa i colegii (percepia despre munca n echip); gradul de implicare social
(percepia despre impactul pozitiv al companiei pentru societate); angajamentul
organizaional (ataamentul angajailor n raport cu jobul i cu organizaia); sistemul de
recompense i beneficii (gradul de satisfacie a angajailor n raport cu salariul i celelalte
beneficii oferite de organizaie).58
Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au
structurat dou categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate pe ideea c
organizaia este un loc de munc extraordinar, care respect egalitatea anselor, sigurana
locului de munc, dezvoltarea carierei59. Pe de alt parte, este vorba despre politici ale
angajatului de prestigiu i nu ale angajatorului de top. Pentru o companie aceste politici
se traduc astfel:

noi nu suntem angajatori de top pentru c nu dorim s avem un numr mare de angajai calificai,
dar care nu se pliaz pe valorile companiei i care vor crete costurile de selecie; nici nu dorim s
avem angajai care s rmn n companie dac nu au performane i subliniem acest lucru n cadrul

58
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 275.
59
Ibid., p. 276.

39
 politicilor noastre de managementul performanei. Dorim s comunicm, ns, c avem o cultur
bazat pe performan, care solicit un nivel ridicat de abiliti i o motivaie puternic.60

Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o bun funcionare a

mecansimului brandingului de angajator este recomandabil un mix de politici. De pild,
Mackenzie i Glynn fac urmtoarele recomandri pe baza crora poate fi comunicat
strategia de brand: s construieti mesaje care pot fi comunicate la pachet cu fapte
concrete; s nelegi momentele-cheie ale recrutrii, s identifici n special punctele
pentru care oamenii ar accepta oferta ta; s tii ce i atrage pe oamenii din companie; s
nelegi promisiunile brandului, n special elementele nenegociabile; s atragi i s
implici ct mai muli salariai; s trasezi un canal colateral de infomaie, astfel nct s
ntreti cele spuse de companie (povestea intermediarilor trebuie s fie aidoma celei
spuse de tine); s te asiguri c schimbrile n interior urmeaz logica strategiei de brand.61
Govendik62 sugereaz urmtoarea abordare pentru a-i implica pe lucrtori n definirea
brandului de angajator: nelegerea brandului de angajator cu ajutorul i prin prisma
angajailor; crearea atributelor i viziunii brandului care s reflecte realitatea brandului
prin intermediul unor ambasadori ai brandului; evidenierea valorilor brandului prin
persuadarea angajailor n direcia nelegerii brandului, a responsabilitilor lor n crearea
imaginii de brand i a implicrii lor n consolidarea acesteia; ctigarea angajailor prin
programe educative consistente; remprosptarea valorilor brandului prin cadouri
simbolice oferite angajailor; definirea brandului pe baza culturii organizaionale;
organizarea de evenimente care s pun n centru atributele principale ale brandului.
Din perspectiva construirii loialitii, Ruch63 propune un ghid n care structureaz
aciuni precum: evaluarea culturii organizaionale pe baza cercetrii; construirea unei
imagini a brandului de angajator care poate fi promovat i n interior, dar i n exterior;
dezvoltarea unei promisiuni a brandului de angajator care s descrie valorile reale n care
cred angajaii; implementarea promisiunilor alese pe baza vocii brandului i integrarea
canalelor multiple de comunicare; msurarea eficaciti brandului de angajator i pe baza

60
Ibid., p. 277.
61
Ibid., pp. 279-280.
62
Ibid.
63
Ruch, W., op. cit.

40
evalurii unor activiti de resurse umane ca recrutarea, motivarea i reinerea
personalului.
Bergstrom64 recomand pe linia brandului intern: claritatea definirea mesajului
promovat; angajament ntrirea permanent a valorilor brandului i nvarea continu;
comunicare folosirea canalelor de comunicare pe care angajaii le agreaz; cultur
nelegerea culturii organizaiei pentru a prentmpina rezistenele i pentru a gsi
mecanismele de implicare a salariailor n povestea nou; recompense acordarea unor
pachete de beneficii diferite celor care promoveaz valorile brandului.
Indiferent ns de politicile pe care le alege o companie ca s pun n oper o
strategie de brand, ea trebuie s se aplece cu mare atenie asupra mesajelor pe care le
comunic astfel nct s vnd brandul de angajator. Iat cteva sugestii legat de mesaje:
ele trebuie s fie construite n limbajul angajailor, altfel spus, s vorbeasc pe limba lor;
mesajele trebuie s fie construite punnd n centru credinele i nu inteniile credinele
transmit esena brandului i creeaz acceptare; utilizarea pentru jumtate din mesaj
prezentri media curente, iar pentru cealalt jumtate pe cele tradiionale; toate mesajele
trebuie s se sprijine pe materiale care rspund obiectivelor; i, n fine, utilizarea
umorului pentru c este cel mai convingtor mod de a demonstra c este vorba despre
lucruri serioase65.

Implicaii ale brandului de angajator la nivel strategic

Putem structura implicaiile strategice ale brandului de angajator pe cinci axe.

Axa 1 implicaia avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul i
cultura organizaional formale, declarate extern i confirmate intern, permit unei
companii s atrag candidaii adecvai, care pot fi buni promoteri ai imaginii pozitive
pentru publicurile externe. O dat selectai, aceti candidai contribuie la profit i la
cresterea cotei de pia.
Axa 2 implicaia atragerii, angajrii i meninerii persoanelor potrivite cu
organizaia. n termeni simpli, aceast ax se refer la o recrutare reuit. O recrutare

64
Bergstrom, K., i Anderson, M. (2000). Delivering on promises to the marketplace: Using employment
branding to build employee satisfaction. Journal of Integrated Communications, www.medill.nwu.edu.
65
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit.

41
reuit nu nseamn neaprat a-i atrage pe cei mai talentai de pe o pia, ci pe cei mai
potrivii cu postul i compania (este adevrat c strategia de brand de angajator nseamn
s atragi i talente). Iat o poveste adevrat gritoare n acest sens. O mare companie
american a scos la concurs un post de director de marketing. Dup un numr de civa
ani, pentru c nu s-a prezentat nimeni, au hotrt c este cazul s desfiineze postul.
Morala este c pn s gseti candidatul perfect ajungi s nu mai tii ce trebuia s caui
pentru c a trecut foarte mult timp. Aadar, reducerea costurilor de recrutare i a celor de
selecie plus un timing echilibrat duce o companie mai departe cu un pas (sau mai muli:
creterea reteniei personalului, reducerea fluctuaiei de personal prin confirmarea
respectrii promisiunii).
Axa 3 implicaia creterii gradului de satisfacie personal a angajailor.
Consecinele acestei axe se vd direct n perfomana individual i organizaional, n
climatul organizaional mai bun.
Axa 4 implicaia asupra obinerii angajamentului organizaional. Dependent de
componente precum identificare i identitate personal (cine sunt?), internalizare (n ce
cred?), posesiune psihologic (este al meu?) i implicare (voi rmne?) angajamentul este
produsul unei sinergii complexe. Este vorba despre sinergia dintre componentele
prezentate de Figura 3.66

66
Ibid., p. 162.

42
 Comunicarea i
Identitate brandul de
corporatist angajator

Credibilitatea i Calitatea
Viziunea i competena metodelor de
leadership-ul departamentului recrutare i
corporatist de resurse umane angajare

Strategia Strategia de HR
corporatist i managementul
talentelor

Figura 3. Entitile a cror sinergie contribuie la obinerea angajamentului

organizaional

Bineneles c sinergia acestor componente nu este o chestiune facil. De fiecare

dat, dincolo de cuvinte sunt aciunile, mesajele i, mai ales, adevrul povetii pe care o
spune brandul.
Axa 5 implicaii ale segmentrii resurselor umane. Este vorba despre investirea
cu valoare diferit a capitalului uman dintr-o companie. Diferite categorii de personal au
o importan diferit. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecine diverse n
construirea reputaiei. Tipul angajailor creativi se refer la persoanele care aduc valoare
brandului. Ei fac parte din categoriile senior managerilor, analitilor financiari,
inginerilor de design. Relaia cu ei este bazat pe comunicare, ncredere. Sunt recrutai de
obicei din interior, angajarea se bazeaz pe o carier pe termen lung, primesc beneficii
prin care s fie stimulai s rmn n organizaie i s fie ataati misiunii acesteia. Din
punct de vedere al strategiei de brand, compania trebuie s se sprijine pe aceast
categorie de angajai deoarece ei sunt direct implicai n crearea brandului prin faptul c
particip la punerea n oper a politicilor de angajator de top i la crearea i suinerea
propriu-zis a brandului.
Angajaii aa-zis tradiionali (tehnicieni, administratori etc.), dei nu sunt unici
pentru c profilul lor este mai uor de gsit pe piaa muncii reprezint un segment care

43
trebuie stimulat nu neaprat n direcia obinerii atasamentului, ci a unei relaii bazate pe
ncredere, o relaie de tip tranzacional: recompensare n funcie de productivitate i
perfoman.
Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezint o surs
extraordinar pentru afacerile i ideile noi. Dintre ei fac parte consultanii, profesorii din
mediul universitar, managerii de proiect etc. Ei trebuie cultivai, mai ales c o companie
trebuie s accepte c ei lucreaz pentru mai muli clieni de pe pia i au, realmente,
influen asupra reputaiei companie.
Muncitorii nu au neprat o influen direct asupra imaginii companiei, dar
trebuie tratai corect, conform promisiunii contractuale, deoarece n grupul lor, pot spune
o poveste negativ sau pozitiv despre companie.

44
 Capitolul 2. Cum se construiete un brand de angajator?

Oamenii i prsesc efii, nu companiile

A construi un brand de angajator este similar cu a construi o cas. n prim

instan este important s-i fie foarte clar cine eti, ce vrei, care este calea de urmat.
Altfel spus, o proiectare hiperbolizat a imaginii de sine a companiei sau a ateptrilor
stakeholders-ilor este un nceput indezirabil.

Nu este uor de construit un brand de succes, spunea Olins. () Multe organizaii par s aib
dificulti n a nelege ce este un brand, unde ncepe i unde se termin, ca s nu mai vorbim de a
ncerca s afle cum s-l creeze, s-l poziioneze, s-l promoveze, s-l controleze, s-i monitorizeze
performana, s-l creasc, s-i susin personalitatea i caracterul i, mai presus de toate, cum s
fac bani cu el.67

Foarte sugestiv pentru aceast stare de fapt este o minunat poveste din copilrie:
Cei trei purcelui. Erau o dat trei purcelui, frai, care au vrut s-i construiasc adpost
ca s se apere de lup. Numai c nu au reuit s ajung la un acord despre cum s fie casa,
din ce materiale s fie construit etc. Aa c fiecare a decis s mearg pe cont propriu n
proiect. Purceluul mare a decis s-i fac o cas din paie pentru c, a considerat el, va fi
un adpost foarte bun n calea lupului. Al doilea, mijlociul, i-a fcut o cas din lemn pe
acelai principiu ca i purceluul cel mare. Cei doi, pentru c au terminat repede lucrul la
case au plecat s vad ce face purceluul cel mic. Acest nu isprvise i lucra din greu la o
cas din piatr. Fraii mai mari l-au ironizat, spunndu-i c nu este nevoie s-i piard
vremea cu o construcie att de laborioas, c ei au fost foarte inteligeni i s-au descurcat
realiznd dou case repede i ctignd i timp pentru distracie. Purceluul cel mic i-a
continuat traba i le-a spus c, pentru a se apra de lup trebuie s aib un adpost trainic.
n plus, le-a atras atenia asupra pericolelor pe care le aduce o treab de mntuial.
Evident fraii si l-au persiflat. ntr-un final, purceluii s-au stabilit fiecare la casele lor.
n acest timp lupul i vna. A venit flmnd la ua casei purceluului mai mare. A
ncercat s ptrund, dar nu a putut. Purceluul mare era i nfricoat, dar i vesel c l-a

67
Olins, W., op. cit., p. 149.

45
pclit pe lup. ns, lupul s-a ncordat, a suflat i a drmat casa din paie. Purceluul a
rmas nmrmurit i a fugit disperat din calea lupului spre casa fratelui mijlociu. Lupul
dup el. Purceluul a reuit s ajung la fratele mijlociu care i-a deschis i l-a ntrebat ce
s-a ntmplat. Dup ce a aflat povestea, mijlociul a rs i i-a zis c nici un lup nu va putea
s-i drme casa. Dar lupul, vznd casa de lemn, a luat o tor i i-a dat foc pn s-a
facut scrum. n acest timp, purceluii ieiser pe ua din dos i fugeau spre casa fratelui
mai mic. Abia au reuit s ptrund n casa acestuia c lupul era deja la u. Fratele mai
mic i-a primit, le-a ascultat trenia i le-a spus s stea linitii c aici nu-i pndete nici
un pericol deoarece casa este trainic. i, ntr-adevr, lupul nu a reuit s ptrund, ba a
mai i fost pus pe fug de purceluul cel iste. Fraii mai mari au recunoscut c trebuia s
munceasc mai mult ca s-i asigure un adpost potrivit primejdiei.
Morala acestei poveti este foarte important pentru o construirea unei strategii de
branding de angajator. Cele mai reuite strategii sunt cele bazate pe adecvarea dintre
poveste i realitate, pe efort susinut i coerent, pe abordarea integrat i sinergic a
tuturor elementelor componente ale brandingului. n caz contrar, imaginea ca angajator
poate fi pentru o vreme radioas, ca apoi s se prbueasc rsuntor cu pierderi imense.

Motivul pentru care att de multe branduri eueaz este acela c a crea i a susine un brand
necesit competen, curaj, bani, hotrre, originalitate, creativitate i o infinit capacitate de a
trece prin greuti, ceea ce e o combinaie rar.68

n cele ce urmeaz vom aborda analitic, pas cu pas, fiecare faet a strategiei,
toate ingredientele care fac o strategie de branding s aduc rezultatele promise, fr a
prescrie ns o reet. Ne lum rezerva de a afirma c n branding, management,
comunicare sau n alte domenii exist reguli, exist principii sau teorii care ne schieaz
ci de urmat, dar exist i un ingredient care este al echipei, sau al specialistului, sau al
consultantului creativitatea (despre aceasta vom vorbi prin exemplele de bun practic
pe care le vom aborda n alt capitol).
Ca stakeholders-i s fie ataai fa de brand i pentru ca o companie s aib
realmente un brand de angajator este relevant acceptarea premisei c angajaii nu

68
Ibid., p. 149.

46
prsesc companiile, ci oamenii din companii, adic pe efii lor. Atunci cnd ai o
problem de personal, prima privire a analizei trebuie s se ndrepte ctre manageri (80
de procente dintre angajai percep compania i superiorul n acelai fel). Este sensibil
acest punct de plecare, deoarece angajaii mulumii de efii lor sunt mai ataai de
companie: ei comunic (vorbesc pozitiv i consistent despre organizaie), sunt preocupai
de gsirea soluiilor i muncesc mpreun cu ceilali ca s le pun n oper, fac eforturi
suplimentare i au dorina manifest de a rmne.
Cum ar arta setul de direcii i de aciuni pe care trebuie s le proiectm pentru a
crea strategia de branding? Primul pas se traduce n comunicarea direciei strategiei de
business i a ateptrilor liderilor n mod constant. A cere i a obine feedback ncheie
bucla descris de acest pas. Reconfigurarea pachetului de compensaii i beneficii,
conform pieei pentru grupul angajailor care au ntre doi i ase ani de experien este un
alt punct de atins. Acetia trebuie recucerii permanent (i nu numai ei). Ali pai ai
reproiectrii vizeaz: programele de retinere a personalului i de stimulare spre inovare
pe termen lung, sistemele de carier i rotaie a posturilor, transparena i consistena n
implementarea programului de evaluare a performanelor profesionale, politicile de
personal simple care trebuie transmise tuturor, mai ales noilor venii, sistemele de
mbuntire a programelor de inducie a noilor venii, realizarea de programe felxibile de
munc, mai ales pentru mamele care lucreaz, organizarea unor edine fa n fa, sau
unu la unu, sau a unor ntlniri informale. Trebuie s subliniem aici ct de importante
sunt aceste aciuni pe limba angajailor. Prin ele (i practica ne convinge de acest aspect)
se ctig adesea atitudini i comportamente ce sprijin reputaia brandului i ataamentul
care pn atunci puteau fi considerate de neatins. Un exemplu exotic, dar relevant este cel
al British Petrolium Tailanda (BPT).

Instalarea lui John Mumford ca ef al acestei filiale a nsemnat gestionarea unei mari diferene
lingvistice i culturale dintre angajaii tailandezi i managementul britanic. Prin prnzurile informale
cu angajaii de la diverse niveluri ierarhice, prin lansarea unei brouri informative n limba local,
Mumford a reuit s regleze tulburrile generate de reducerea numrului de angajai ai BPT. Ca
urmare a schimburilor sale interculturale a obinut profituri duble i sprijinul angajailor.69

69
Stanciu t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 110.

47
 Dac o parte dintre aceste direcii i aciuni intr n raza de interes a
departamentelor de comunicare, relaii publice sau marketing, o alt parte consistent se
sprijin pe departamentul de resurse umane. Aciunea acestora departamente este de la
sine neles c este sub imperativul sinergiei. Astzi companii importante au supus
brandingului departamentele de comunicare, relaii publice sau marketing. ns,
departamentul de resurse umane, fr a fi neprat o cenureas, nu este totdeauna inta
brandingului. De aceea, este vital o restructurare a funciei de resurse umane n sensul
reducerii distanei dintre strategia de Human Resources (HR) i cea de business.
Reducerea distanei nseamn efortul de a face din departamentul de HR un brand. Acest
departament trebuie s ajung s vorbeasc limbajul de afaceri (volume, profit, share
etc.), s fie apt s arate n termeni cunatificabili impactul HR-ului asupra rezultatelor
afacerii, s aib o filosofie comun i coerent cu brandul general (care s se susin
reciproc) i s dezvolte un slogan sau o deviz proprii.

Ce rol are comunicarea n strategia de brand de angajator?

ntrebarea din subtitlu este mai degrab un teaser. Un brand de orice tip, fr a fi
comunicat nu este nimic. A-l comunica, n termeni simpli, nseamn a-l face cunoscut i
acceptat n interior i n exterior. Multe dintre cercetrile realizate n spaiul vest
european confirm faptul c, mai ales n cazurile de schimbare organizaional, n peste
jumtate din situaii, au fost eecuri din cauza problemelor de comunicare. n astfel de
contexte este important s comunici nzecit, mai ales intern: angajaii trebuie s tie ce se
petrece, s neleag, s fie de acord s ia parte la schimbare.
Ce s comunicm mai nti despre brandul de angajator? Identitate sa.70 Indiferent
c este vorba despre o lansare sau o relansare a mesajului unui brand, regula este aceeai:
comunicare intern i extern pentru ca toi partenerii s neleag contextul existent
sau creat. Mosley i Barrow puncteaz cteva situaii exemplare n care sunt puse n
eviden consecinele benefice ale comunicrii:

70
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit.

48
 relansarea unui brand extern iar, n acest caz, rolul brandului de angajator este acela de a sprijini
schimbarea comportamental necesar pentru a livra noua promisiune a brandului; o schimbare
semnificativ n strategia organizaiei, restructurare, retehnologizare, centralizare, descentralizare
etc., brandul de angajator avnd rolul de a redefini relaia angajailor cu noua organizaie; o nou
indentitate corporatist, caz n care, brandul de angajator sprijin noua fa a companiei conferind
neles i relevan demersului; o fuziune sau o achiziie, n cadrul creia brandul de angajator
ajut la stabilirea unei atmosfere de identitate mprtit de toi angajaii i ofer un el comun.71

Cum facem totui diferena dintre comunicarea mesajului unui brand i alte
situaii de comunicare? Altfel spus, dac angajaii i ceilali parteneri ai unei companii
sunt bombardai zilnic cu mesaje i informaii, ce siguran avem c unele nu vor trece
neobservate? Mesajul conceput simplu, direct, clar i n stilul care spune lucrurile pe
nume n limbajul grupurilor-int nu risc s se piard. i ca s nu se piard realmente,
la efortul de comunicare trebuie implicat echipa de conducere. Aceasta nu nseamn c
CEO-ul companiei va transmite personal toate mesajele (este imposibil, mai ales n cazul
multinaionalelor care au structuri n toat lumea), ci c superiorii direci ai angajailor
vor comunica direct mesajul. Acesta va fi cu att mai credibil, cu ct ei cred n el i se
dovedesc implicai i entuziati n a-l susine atitudinal i comportamental.
De pild, atunci cnd Reuters72 a trecut printr-o schimbare generat de pierderile
n valoare de 493 de milioane de lire sterline, conducerea a adus la cunotin anagajailor
un program de schimbare structural i cultural numit Fast Forward. Unul dintre
managerii superiori s-a implicat direct n implementarea programului i n comunicare.
Iar implicarea direct a liderului n comunicare pentru a transmite mesajele cu adevrat
importante, n locul popularizrii strategiei prin materiale de promovare, are meritul de a
evidenia c echipa de conducere triete brandul. n situaia n care echipa de conducere
rmne n posesia viziunii i direciei strategiei de branding, ca duhul n lampa fermecat,
fr s o transmit prin implicare direct mai departe, apare o cezur care se traduce n
comunicare informal necontrolat i necontrolabil. n acest fel, lucrurile pot scpa de
sub control, iar curentul creat de mesajele infomale poate fi o opoziie redutabil la
promisiunea brandului.

71
Ibid., p. 132.
72
Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14, accesat n data de 12 noiembrie 2007.

49
 Cazul Reuters ne mai pune o problem: aceea de a comunica conform epocii pe
care o trim. Anii 1990 au fcut s explodeze n organizaii comunicarea corporatist.
Astzi ns, nu la foarte mult vreme de atunci, asistm la schimbri care au restartat
perspectivele asupra comunicrii secolului 21. Tabloul de mai jos (Tabelul 473) are
menirea de a ne arta trecerea de la comunicarea tradiional corporatist la cea prezent,
cu ali actori, alte scenarii, alte teme etc.

Tabelul 4. Schimbri de paradigm n comunicarea corporatist

Comunicarea tradiional
Comunicarea corporatist
corporatist n secolul 21
Bazele i direcia Reflectare a nevoilor
Dialog i interactivitate cu
comunicrii corporaiei stakeholders-ii
Canale Oameni specializai i
Centrare pe nevoile
departamente care folosesc
consumatorului i
un model de plan de integrarea unei funcii care
dezvoltare-implementare
foloseste modelul sens-
adaptare-rspuns
inta comunicrii Piaa naional Piaa global
Coninutul comunicrii Centrare pe ct de bine Centrare pe ct de bine
utilizeaz compania bunuri utilizeaz compania bunuri
tangibile intangibile (valori,
branduri, oameni,
cunoatere etc.)
Baza de difereniere Produse i servicii; unique Valoarea consumatorului
selling propositions
Dispozitive structurale Comunicarea refelct Comunicarea reflect
monolitul corporatist alianele, partenerii i
contextul
Importana comunicrii Comunicarea corporatist Comunicarea corporatist
este opional ca dispozitiv strategic de
baz
Importana mesajului Brandul corporatist este Brandul corporatist este un
corporatist opional el strategic cheie

Un alt punct sensibil, mai ales din perspectiva comunicrii interne este
transmiterea mesajelor de la angajai la management. De multe ori, sloganul potrivit
cruia o companie ncurajeaz feedback-ul este considerat derizoiu, o form fr fond.
Cum s ne asigurm atunci c am umplut acest fond? Sunt cteva direcii simple:

73
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 264.

50
proiectarea unor sisteme de comunicare care s faciliteze angajailor oferirea feedback-
ului, contactul constant direct, onest al liderilor de echipe cu angajai, transmiterea
mesajelor pozitive, dar i a celor negative (de fapt o comunicare onest). Tipurile de
comunicare a valorilor unui brand cele mai frecvente sunt ascultarea activ i dialogul (de
aici provin multe analize valoroase pe care stakeholders-ii le fac referitor la imaginea
brandului). Ascultarea activ este utilizat n comunicarea intern mai curnd, pe cnd
dialogul este un instrument fecund pentru comunicarea extern.
Publicul afl despre identitatea brandului prin comunicare extern.

Evenimentul de lansare are rolul de a atrage atenia n primul rnd a mass media, care vor
transmite mesajul mai departe i i vor conferi mai mult credibilitate, apoi de a explica o parte din
promisiunea companiei, att ct s atrag interesul publicului-int.74 Psihologii se consult
uneori cu corporaiile i ageniile de publicitate pentru a anticipa, i n anumite cazuri, pentru a
dicta reacia pe care consumatorii o vor avea fa de un produs, serviciu sau personalitate.75

Relevana acestei lansri este guvernat de msura n care ea comunic o sinergie

ntre identitatea i imaginea brandului i ateptrile publicului. Exist situaii n care
apare o ruptur ntre ceea ce-i dorete publicul i ce promite brandul. De aceea,
cercetarea i analiza de pia sunt inerente n crearea strategiei de brand.

Cum contribuie brandingul la reputaia angajatorului?

Principiile brandingului funcioneaz la fel i n cazul brandului de angajator. Este

adevrat c aplicarea lor este mai subtil n situaia n care inta sunt persoanele i nu
produsele sau serviciile. De aceea, ne vom apleca n cele ce urmeaz asupra perspectivei
specifice de branding al angajatorului.
Un brand aduce beneficii de natur funcional i emoional. Beneficiile
funcionale ale unui brand de produs sau de serviciu se traduc n confirmarea faptului c
ceea ce a promis se i ntmpl. n aceeai cheie funcioneaz i brandul de angajator.
Acesta din urm se sprijin pe un set de beneficii funcionale care pot fi n mod implicit

74
Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of Superbrands,
New Jersey: Ed. John Wiley&Sons, p. 71.
75
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 71.

51
considerate garantate sau pot fi elemente importante n cadrul brandului de angajator
printre cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de ultim
or.76
Beneficiile emoionale se refer la modul n care brandul l face s se simt pe
consumator, n cazul nostru pe angajai i potenialii angajai. Latura emoional este de
foarte mare impact n luarea deciziei.

Nenumrate studii au demonstrat c dac centrii emoiilor noastre sunt distrui, nu numai c nu
mai suntem capabili s rdem sau s plngem, dar vom pierde i capacitatea de a mai lua hotrri.
n timp ce raiunea ne conduce la concluzii, emoiile ne mping spre aciune. Acest lucru ar trebui
s sune ca o alarm pentru orice afacere.77

i toate acestea pe fondul schimbrii substaniale a profilului emoional i de

expectane a angajailor contemporani.

Nu numai c s-a schimbat structura corporaiilor, dar i lucrtorii s-au schimbat. Pe vremuri, n
ateliere exista coeziune. Bute cu bieii. Viaa pe aceeai strad. Maruri sindicale conduse de
maitrii de atelier i cu fanfara n frunte. Dar modelele de munc i fidelitate, ca i competenele s-
au schimbat complet. n aceste noi organizaii, unde exist puini oameni necalificai, unde
disciplina este n mare msur autoimpus, unde ierarhiile sunt definite lax i unde graniele sunt
neclare, angajaii nii sunt aceia care reprezint reflect cultura corporatist. Ei nu vor s fie
asistai sau, cum ar spune-o ei, ddcii i nu sunt foarte interesai de negocieri colective n numele
lor, negocieri purtate de sindicat. Iar ultimul lucru pe care i-l doresc este un angajator paternalist.
Muli nu mai ateapt sau nu mai doresc o relaie pe teremn lung cu organizaia pentru care
lucreaz.
Nu numai c munca pe care o facem este diferit, ci i felul n care sunt tratai oamenii este diferit.
Nu mai exist o real siguran a locului de munc. Slujbele pe via cu o pensie garantat la
sfrit sunt tot mai des nlocuite cu cariere centrate pe competene profesionale i cunoatere ()
dac o oragnizaie nu li se potrivete, oamenii pleac altundeva, unde pot avansa profesional mai
bine.78

76
Ibid., p. 58.
77
Kotler, Ph. i Pfoertsch, W., op. cit., p. 58.
78
Olins, W., op. cit., p. 99.

52
 Acest tablou ne sugereaz c ataamentul emoional al angajailor fa de
companie este emanaia valorii ieite din experiena de munc n ansamblul su, adic de
satifacia interioar pe care acetia o simt i care decurge din rezolvarea sarcinilor de
munc, de aprecierea echipei n care lucreaz, de ncrederea n filosofia, valorile,
obiectivele companiei unde lucreaz etc.
Pe lng beneficiile amintite mai sus, un brand mai vinde i o poveste de
legitimare. Analog, un brand de angajator vinde o micronaraiune de legitimare care
funcioneaz n mecanismul pe are deja l-am descris n capitolul unu.
Unui brand i este inerent o personalitate care se exprim i este comunicat prin
beneficile emoionale, funcionale i prin poveste. Personalitatea exprim de fapt
unicitatea i autenticitatea brandului. ns, personalitatea unui brand de angajator se
construiete mai subtil, deoarece aceasta pare siajul culturii organizaionale. Aceast
personalitate nu se nate aadar ex nihilo i, pentru acest motiv, dac o cultur
organizaional nu este mprtit, nici personalitatea pe care o eman brandul de
angajator nu va fi credibil. Vom explica pe larg mecanismele culturii organizaionale
ntr-un capitol special pentru a evidenia aceast interdependen vital.
O alt etap de relief n branding const n poziionarea i diferenierea produsului
sau serviciului. A-l poziiona nseamn a-l expune publicurilor-int, a inti audiena
adecvat prin mesajele i beneficiile cele mai potrivite. n acelai mod se procedeaz i n
brandingul de angajator. Atragerea angajailor i potenialilor angajai urmeaz acelai
principiu: transmiterea mesajelor i beneficilor celor mai convingtoare prin apel la
personalitatea i imaginea brandului.
Toi aceti pai presupun un anumit tip de autocontrol: s nu comunici viziunea
brandului de orice tip ar fi el prin prisma viziunii tale. Exist o privire dubl asupra
brandului: realitatea brandului (aa cum este el perceput de consumatori, aa cum se vede
el n mintea oamenilor) i viziunea brandului (aa cum i dorete compania s fie
perceput). Bineneles c n brandingul de angajator aceast dubl privire este o piatr de
ncercare pentru c angajaii se confrunt n fiecare zi cu aceast diferen.
La toate cele spuse pn acum se mai adaug i imperativul trecutului companiei.
Brandurile se schimb pentru c, da, lumea este n schimbare. Dar, n acelai timp, un
brand are i un trecut. n acest caz, dei greu, este important s fii creativ i s pstrezi

53
continuitatea brandului, integrnd trecutul coerent i chemnd viitorul. Iar n brandingul
de angajator trecutul nu se uit pentru c este ncorporat n mintea angajailor mai vechi
n ficare zi i n cultura organizaiei. ntr-un fel, cei care lucreaz n branding sunt un fel
de croitoraul cel viteaz: trebuie s omoare mcar apte dintr-o lovitur.

n timp ce un grad nalt de consisten i continuitate este imperativ pentru a menine integritatea
i credibilitatea brandului, acesta nu i poate permite s stea neclintit.79

Rostul cercetrii n strategia de branding de angajator

O alt ndrumare n strategia de branding, a opta n ndrumarul lui Olins, este

cercetarea sau reducerea riscului.80 Mai nti care sunt meritele cercetrii? Nu numai c
sprijin izolarea corect a ateptrilor, nevoilor sau gusturilor publicurilor-int, dar d
seama de tendinele pieei forei de munc, pieei afacerilor n general, de nevoile
poteniale ale populaiei, despre contextul trecut i prezent etc.
Richard Mosley propune un ghid util de ntrebri pe care ar trebui s ni le punem
atunci cnd ne gndim la o strategie de branding:

Cum va susine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?

Ce fel de strategie pentru brandul de angajator va ajuta agenda conducerii?
Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea i angajamentul anagajailor?
Ce fel de cultur organizaional avei?
Ct de consistent este ea la toate diviziile?
Care consider angajaii c este elementul caracteristic i distinctiv al companiei?
Exist o prere n acest sens mprtit de toi angajaii?
Oamenii neleg foarte bine scopul i valorile companiei (implicite sau explicite)?
Ct de mare este diferena dintre ideologia afirmat de companie i ceea ce angajaii
experimentez cu adevrat?
Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizaiei?
Care sunt momentele de adevr cnd organizaia merge foarte bine (i foarte prost)?
Care este cea mai bun metod de segmentarea a angajailor n ceea ce privete caracteristicile
culturale sau nevoile distincte?

79
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 67.
80
Olins, W., op. cit., p. 163.

54
 Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajaii, att de sus n jos ct i de jos n
sus?
Ce fel de angajai apreciaz cel mai mult organizaia? De care are nevoie acum i n viitor?
Care sunt principalele cerine ale acestor grupuri-int n contextul pieei muncii?
Care sunt cele mai atrgtoare i determinante atribute organizaionale, att pentru angajaii viitori
ct i pentru potenialii candidai?81

Din perspectiva personalitii brandului i a povetii pe care ar trebui s o spun

sunt utile problematizri pe dimensiuni multiple personalitate, brand de angajator vs.
brand de consumator, petrecerea brandului, celebritate i stereotipuri culturale.

Personalitate: Dac organizaia ar putea fi reprezentat de o singur persoan, ce fel de persoan

ar fi? Ce fel de main ar conduce? Ce fel de animal de companie ar avea?
Brandul de angajator vs. brandul de consumator: Dac numele brandului de angajator este acelai
cu cel al produselor sau serviciilor, mparte grupul n dou i cere-le celor dintr-o grup s se
concentreze asupra brandului de angajator, iar celorlali asupra brandului de produs.
Petrecerea brandului: Repet exerciiul de mai sus pentru civa dintre competitorii organizaiei i
apoi descrie ce s-ar ntmpla dac s-ar ntlni cu toii la o petrecere. Descrie comportamentul lor.
Cine s-ar nelege cu cine? Cine ar dansa toat noaptea? Cine ar petrece toat noaptea vorbind n
buctrie? etc.
Celebritate: Cine ar fi cea mai potivit celebritate pentru a reprezenta compania aa cum ar dori s
fie perceput? Dar aa cum este n realitate?
Stereotipuri organizaionale: Cum ai descrie angajaii tipici ai organizaiei?.82

Este adevrat c nu sunt ntrebri foarte uoare i c reprezint un autotest

relevant pentru o companie. Mai ales c experiena ne arat c exist i situaii n care
nemulumirea angajailor nu ine neaprat de cauze precum neimplicarea sau lipsa de
angajament organizaional. Din aceste ntrebri pot fi derivate multe clarificri la aspecte
intangibile i greu de msurat. n plus, fiecare organizaie i definete nivelul de
implicare propriu sau minimul i maximul n funcie de muli factori. i, nu n ultimul
rand, angajatul; vine i el cu o reprezentare anume despre ce nseamn ataamentul i
implicarea. i pentru aceste motive, accentum ideea c nu exist reete, ci repere n
gestionarea strategiei de branding de angajator.

81
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 86.
82
Ibid., pp. 97-98.

55
 Analiza i cercetarea trebuie s utilizeze mai multe metode i tehnici de culegere a
datelor, continuu, pentru a identifica i remedia probleme din mers, nu dup consumare.
Pentru cercetarea care i are ca int pe potenialii angajai este necesar o
propensiune extern companiei. Analiza trebuie s arate ce vrea piaa forei de munc, ce
tendine se prefigureaz, care ar fi potenialele crize etc. Ca s identifici apoi plaja de
candidai adecvai este firesc s tii ce vrei. O companie desoper acest lucru n
obiectivele asumate. Plecnd de la ele, poate construi profilul candidatului potrivit,
valorile, atitudinile, competenele i comportamentele de care are nevoie. Spre ei i va
orienta eforturile de comunicare extern a brandului astfel nct s nu scape nici un
moment din vedere c:

talentele externe vor s vad dovezile unei abordri consistente a experienei de angajare; ei vor
s tie ce este n ADN-ul companiei tale. n acelai timp, nu doresc ca aceste lucruri s fie
inflexibile. Ei ne spun n mod repetat c doresc s influeneze organizaia, cultura i
comportamentul ei. Talentele vor s vad o organizaie care are o cltorie de fcut. Ei vor s vin
la bord i s ajute la conducerea ei n aceast cltorie.83

Ca orice lucru pe lumea aceasta i cercetarea are limitele sale. Cel mai bine le-a
exprimat Wally Olins:

Singurul lucru cu care cercetarea, cel puin din experiena mea, nu te poate ajuta este imediatul
concret. Va avea suces pe pia produsul tu? Se va vinde? l vor plcea oamenii? Dac cercetarea
te-ar putea ajuta s obii rspunsurile concrete la aceste ntrebri, n-ar mai exista eecuri. Dar
acesta este tocmai locul unde ea nu-i poate fi de ajutor. De-a lungul vieii, am fost asociat cu
destule succese, ca i cu unele eecuri destul de mari. Ne-a fost ntotdeauna uor s aflm ce a
mers prost dup aceea. Cercetarea ne-a spus multe despre ceea ce ar fi trebuit s facem, despre ct
de diferite ar fi fost lucrurile dac am fi modificat formula Dar cercetarea n-a fost niciodat
capabil s ne ajute cu aceste lucruri nainte de lansare.
O mare parte din cercetare este extrem de util, n special la nivel macro. Dar nu te poi baza pe ea
foarte mult pentru activitile de la nivel micro. Cercetarea nu este o crj, ci un instrument sau
cel puin ar trebui s fie. Ct despre reducerea riscului ei bine, toate programele de branding
implic riscuri i aceasta este o chestiune cu care trebuie s v confruntai.84

83
Bernard Hodes Global Network, op. cit.
84
Olins, W., op. cit., p.164.

56
 Ce fac campaniile de relaii publice pentru brandingul de angajator?

Spuneam n alt parte c HR marketingul se pltete, iar employer brandingul se

ctig, pentru c brandingul de angajator se bazeaz pe o poveste adevrat. Prin apelul
la relaiile publice transmitem povestea adevrat pentru c ele nu sunt un instrument de
reclam, ci o inginerie social subtil, bazat pe onestitate. Sau cel puin, aceasta este
aura de atribute a domeniului.

Specialitii n relaii publice planific i execut comunicarea pentru o organizaie att n

interiorul ei, ct i n relaiile sale cu mediul nconjurtor. Ei asigur circulaia corect a
informaiei ntre diferitele subsisteme ale organizaiei, ntre public i organizaie (cercetarea
tendinelor publicului) i ntre organizaie i public (promovarea politicii acesteia n mediu).85

Exist adesea confuzii ntre conceptele de relaii publice, publicitate i marketing.

Michael Levine face cteva distincii foarte lmuritoare ntre acestea: Relaiile publice
nu reprezint advertising; advertisingul este ceva pentru care plteti, relaiile publice este
ceva pentru care te rogi. Nu constau n comandarea sau cumprarea de reclame pe care le
vedem la televizor, pe care le auzim la radio, sau pe care le vedem n ziare sau reviste.
Ceea ce se spune despre tine este mult mai valoros dect ceea ce spui tu despre tine.
Relaiile publice nu reprezint marketing pentru c relaiile publice nu decid ce mesaj va
fi comunicat sau personalitatea sau produsul ce va fi promovat. Relaiile publice nu
creeaz produsul sau identitatea sa. Rolul su n construirea brandului este mult mai
subtil.86
Relaiile publice atrag atenia asupra mesajului pe care l transmite brandul, de
obicei prin intermediul mijloacelor de comunicare n mas; ele fac ca acest mesaj s
ajung la publicurile-int. Un mesaj este mai credibil dac ajunge la int pe calea
editorialelor, tirilor, reportajelor sau altor articole, i nu prin reclama pltit. Nu trebuie
s uitm c formatorii de opinie din mass media sunt vectori cheie n acest sens. Ei dau
direciile i publicurile le urmeaz. Dac ei sunt influenai de mesajele din povestea pe
care o spune brandul, putem s avem pe trei sferturi certitudinea c va ajunge cu bine la

85
Coman, C. (2004). Relaiile publice i mass-media, Bucureti: Ed. Polirom, p. 11.
86
Levine, M., op. cit., p. 12.

57
publicurile noastre. Mai ales n cazul unui brand de angajator. n plus, nu este de neglijat
faptul c publicul are o mai mare ncredere ntr-o companie dac, de pild, aceasta
doteaz colile cu produsele pe care le comercializeaz (computere spre exemplu),
atrgnd astfel atenia c este interesat de o educaie perfomant, dect dac le laud
calitile printr-un spot publicitar.
Totui, cum reuim s atragem atenia cu mesajele transmise prin campaniile de
relaii publice, n condiiile inflaiei de infomaii? O perspectiv onest ne spune c ar fi
relevant s aflm tendinele curentelor de opinie, astfel nct, prin relaiile publice, s
crem un curent favorabil receptrii mesajelor brandului de angajator.

Rolul profesionitilor din domeniul relaiilor publice este acela de a aplica orientarea unic i tot
mai esenial i, n plus, deprinderile lor speciale spre citirea direciilor atitudinale; de a
constata ce vor nsemna pentru societate i pentru diverse organizaii aceste direcii; i de a
recomanda ce trebuie fcut pentru mpletirea condiiilor existente i a tendinelor.87

Relaiile publice interne i externe pentru resursele umane sunt o descoperire

fecund n construirea brandului de angajator. Povestea brandului spus prin relaii
publice atrage o credibilitate mare i face ca aceasta s ajung la un numr mare de
persoane: att publicurile int directe, ct i cele indirecte. Se spune c o bun campanie
de relaii publice este invizibil, iar publicul nici nu-i d seama c este inta unei astfel
de campanii.88 Opinia public este influenat pe nesimite. O campanie de relaii
publice eficient trebuie s nceap cu un mesaj clar.89 Un mesaj este clar dac rspunde
la ntrebrile: Este mesajul adevrat?, Este neobinuit?, Este interesant?.90
Identitatea i personalitatea brandului de angajator trebuie s fie bazate pe o
realitate. Pe acele promisiuni care vor fi respectate sau despre care angajatorul are
certitudinea c le va respecta. Cuvntul inut este esena brandului de angajator, iar
promovarea onest a realitii esena relaiilor publice. Iar n cazul brandului de
angajator, dimensiunea corectitudine este chiar vital, pentru c un individ nu-i alege un
loc de munc n acelai fel n care i alege o past de dini.

87
Pop, D. (2000). Introducere n teoria relaiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia, p. 127.
88
Levine, M., op. cit., p. 17.
89
Ibid., p. 20.
90
Ibid., p. 21.

58
 Atunci cnd relaiile publice ntlnesc procesul de construire al unui brand,
rezultatul este un brand mai puternic i mai sntos, de cele mai mult ori.91 Ce rezultate
concrete aduc relaiile publice companiei?

Creterea profilului naional al companiei, fcnd brandul de angajator local mai puternic;
poziionarea organizaiei ca lider i expert n industria n care activeaz; furnizeaz publicitate
credibil din partea terilor; creterea reputaiei organizaiei; un program bine ticluit de relaii
publice pentru resurse umane este multifaetat compus din poziionare prin articole, angajamente
publice vizibile etc., iar efectele ajung departe; furnizeaz material pentru recrutare; induce
perceperea organizaiei ca pe un campion n categoriile de carier; induce perceperea organizaiei
ca un loc atractiv pentru dezvoltarea carierei; reduce timpul ciclului de recrutare i cheltuielile;
entuziasmeaz proprii angajai pentru c se simt conectai cu un ctigtor; conecteaz organizaia
cu oameni influeni din industrie; ofer coninut strategic pentru site-ul de recrutare i pentru site-
ul Intranet.92

Comunicarea cinstit prin relaii publice att intern ct i extern a unei filosofii,
a unor valori oneste este n favoarea clientului93. Relaiile publice nu sunt fcute pentru a
acoperi cu o mantie strlucitoare un gol. n spatele cortinei strlucitoare, cel care o d la o
parte trebuie s gseasc politici de resurse umane care i implic pe angajai i altele
asemenea. Este deja un mesaj pozitiv pe care compania l transmite atunci cnd ncepe
s ncurajeze dezbaterile n privina experienei la locul de munc, cnd dezvolt noi
iniiative de resurse umane i cnd ncearc s obin sprijinul acionarilor n iniierea
unor programe de resurse umane.94

Cum funcioneaz managementul brandului de angajator?

Managementul brandului de angajator nu presupune doar comunicare. A crete un

brand de orice fel nseamn administrare, dezvoltare, evaluare. Din interior spre exterior.
Degeaba creti un brand de angajator n exterior, dac uii sau omori clientul intern. i

91
Ibid., p. 30.
92
Johnson, Ch., op. cit.
93
Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-
issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72, accesat n data de 23 aprilie 2007.
94
Hunt, N., op. cit.

59
clientul nostru intern este stpnul nostru. Un manager de brand trebuie s se asigure c
nu ucide brandul, ignorndu-i pe proprii oameni. n brandul de angajator, primul public
este cel format din personalul organizaiei. n primul rnd, echipa va gestiona brandul
astfel nct angajaii s cread n el i s-l triasc. Olins evoc o poveste a unui prieten
care i dorea un Mercedes, poveste a crei moral este sprijin cele afirmate mai sus:

A mers (prietenul, n.n.) la un dealer Mercedes zngnind (metaforic vorbind) banii n buzunar.
Dar omul de vnzri care ncerca s-i vnd o main mirosea a butur. Prietenul meu l-a gsit
suprtor presant i neplcut. Experiena i-a displcut att de mult, nct a inventat motive pentru
a cumpra o alt main. i-a ntrebat vecinii ce prere aveau despre deservirea respectivului
dealer. A auzit poveti urte. A continuat s cread c mainile Mercedes erau bune. Dar s-a
convins pe sine nsui c Audi era un produs mai bun. i i-a luat un Audi.95

Ce face o echip centrat pe managementul brandului de angajator (atenie, este

vorba despre un tip de echip cross-funcional)96?

Stabilete natura brandului de angajator care va ajuta organizaia s i ating obiectivele;

construiete o poziionare eficient a brandului de angajator i ctig implicarea i aprobarea
conducerii n legtur cu resursele i schimbrile culturale necesare pentru a transforma ideea n
realitate; administreaz mijloacele de comunicare necesare atingerii publicurilor-int, att din
interior ct i din exterior; dezvolt o bun relaie de munc cu numeroii manageri ale cror
decizii vor trasa prile componente ale mixului brandului de angajator; gsete msurtorile
potrivite i faciliteaz discuiile managementului asupra lipsurilor de performan rmase ntre
brandul de angajator actual i cel dezirabil.97

Toate acestea fr cheltuieli suplimentare, bineneles n msura n care eforturile

pe partea de employer branding sunt grupate cu cele de branding n general. S nu uitm
c efortul de branding al angajatorului este menit s reduc din cheltuieli, dar cu investiii
iniiale de resurse.

95
Olins, W., op. cit., p. 161.
96
Echipele cross-funcionale sunt formate din profesioniti care provin din arii profesionale diferite care
abordeaz problema din unghiul mai multor domenii.
97
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 161.

60
 Capitolul 3. Despre rezultatele brandingului de angajator i despre bani

Abordm acum un punct foarte sensibil al brandingului de angajator i al

brandingului n general. Orice manager se ntreab ci bani i aduce brandingul i ct de
repede. Cnd este vorba despre beneficii intangibile, pe termen lung, puini sunt cei care
vor s intre n joc. Fiecare vrea s tie de cte ori crete investiia i ct de repede. Toi
vor s tie ct valoreaz brandurile proprii, conform unor criterii obiective i respectate.
Mai mult, toi vor s tie cum s aleag un ctigtor. Problema este c foarte puini
pot.98
Cifrele sunt mirajul contemporan. Ceva mbrac aura adevrului dac este
susinut cu cifre. Evident c ele au rostul lor, dar supralicitarea importanei acestora poate
mpiedica i cele mai inovative soluii n contextul unui maraton pe pia de tip umr la
umr. i exist suficiente exemple de cifre neltoare:

Multe cifre sunt ridicol de nesigure, dup cum au demostrat-o scandalurile financiare de la Enron
i altele din 2002. Revista Economist, ea nsi destul de priceput la cifre, a scris urmtoarele
cuvinte despre diversele sisteme contabile Ctigurile unei companii sub standardele americane
de contabilitate, de exemplu, pot fi de dou ori mai mari dect sub cele britanice, fr a nclca
nici o regul. Abilitatea de a lucra cu cifre este o component important a vieii de afaceri, dar
nu este singura. Instinctul, experinea i judecata conteaz i ele. Norocul, ansa, strlucirea,
99
experiena i curajul au, de asemenea, un rol major.

Oricum, ncepnd cu anii 90 tendina este aceea de a crea formule care s ofere
brandului o valoarea numeric, dei mpotrivirea asesorilor valorii corporatiste numerice
este i astzi manifest

schimbarea a avut loc la nceputul anilor 1990, cnd a existat o diferen dramatic ntre
valoarea net a activelor companiilor din Standard and Poors 500 i capitalizarea lor bursier.
Raportul agregat dintre valoarea de pia i cea contabil a crescut de la o medie anual de 3 la
nceputul anilor 90 pn la un vrf de 6,6 n 1999 i 2000, rmnnd nc aproape de 5 dup anul
de pia 2000-2001. Acest citat provine de la BrandEconomics New York, o companie nfiinat

98
Olins, W., op. cit., p. 169.
99
Ibid., p. 182.

61
 n 2002 cu scopul expres de a evalua branduri, de a le cuantifica importana relativ n diverse
sectoare de activitate i de a oferi consiliere cu privire la oportunitile de cretere pentru branding,
toate ntr-o serie de formulri aparent raionale i riguros cifrice. Sistemul BrandEconomics nu
este primul, dar este cea mai cuprinztoare, inventiv i convingtoare formul de evaluare a
brandurilor.100

n orice caz, indiferent de formule, riscul exist. Pentru c orice strategie de

branding se bazeaz pe creativitate i inovare, i orice inovare amplific riscul, nu l
previne. Altfel, ar fi un nonsens.
Atta vreme ct exist probleme i soluii creative la acestea nseamn c sunt
productive i aduc i bani. Brandurile sunt soluiile inovative pentru multe dintre
problemele de business. Iat cteva ale anului 2006, care nu artau o perspectiv prea
frumoas pentru companii (datele sunt dintr-o cercetare a Chartered Institute of Personnel
and Development din Marea Britanie): 82% din organizaii au spus c au dificulti n
recrutare, iar 69% n reinerea personalului. Un alt studiu arta c 67% dintre managerii
din America de Nord, Europa i Asia consider c incapacitatea de a-i atrage i de a-i
reine pe cei mai buni angajai este pe primul loc n topul ameninrilor succesului lor.101
Pe acest fond, companiile care au adoptat strategii de branding de angajator au raportat
beneficii n mai multe direcii despre care vom vorbi n cele ce urmeaz.

Cele mai relevante beneficii ale employer brandului

Reducerea costurilor este un beneficiu de relief. Dac, n general, brandingul are

menirea de a produce valoarea adugat, brandingul de angajator sprijin o reducere a
costurilor pe mai multe direcii. n primul rnd, vorbim despre reduceri n procesul de
recrutare. Dac angajezi un om care pleac, ai cheltuit bani degeaba. Mai ales c
nlocuirea unui lucrtor cost ct jumtate din salariul pe care i-l pltete angajatorul
anual. Exist i cifre care confirm corelaia dintre un brand de angajator puternic i
nivelul mare de retenie a personalului. De pild, media lucrtorilor care prsesc

100
Ibid., pp. 179-180.
101
Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent,
www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-conference-07---report.pdf,
accesat n data de 23 februarie 2008, p. 16.

62
companiile aflate n topul celor 100 de companii dezirabile ca loc de munc, top realizat
de Fortune, era n 2007 de 12,6%, comparativ cu media general de 26%.102 Fapt care se
regste apoi n costuri de recrutare reduse semnificativ.
Evident c dac o organizaie are i o cultur de tip Employer of Choice (EOC),
atunci personalul se tranform el nsui n purttor de mesaj al brandului i agent de
recrutare i recomand angajatorul mai departe grupului pe care l frecventeaz.
i reducerea absenteismului este un beneficiu financiar pe care l aduce un brand
de angajator putenic. Oamenii angajai, n msura n care organizaia este un loc preferat,
tind s nu mai lipseasc mult de la serviciu, s gseasc motive pentru a merge n
concediu medical .a.m.d.

n anul 2000, Societatea Industrial din Regatul Unit a estimat c absena pe motiv de boal cost
ara 13 miliarde de lire sterline pe an, incluznd costurile directe ale mbolnvirii i costurile
indirecte implicate n producie pierdut, discontinuitate, eficien redus i oportunitatea
pierdut.103

La aceastea se adaug i reducerea pierderilor cauzate de risipa resurselor i

furturile. Foarte rar furm de la cei pe care i considerm ca pe o familie.
Satisfacia clienilor este un alt rezultat al investiiei n brandul de angajator mai
ales pentru companiile din domeniul serviciilor. Invocasem mai sus ce efecte are
neimplicarea i lipsa de angajament a personalului prin intermediul exemplului lui Olins
cu dealerul but. i aici atitudinea i comportamentul angajailor sunt dovada c au
neles i au acceptat mesajul brandului. Multe dintre studii vorbesc despre corelaia
dintre angajamentul fa de brand al lucrtorilor, satisfacia consumatorilor i nivelul
vnzrilor. Raportul Institute for Employment Studies (IES), From People to Profit,
realizat pe baza unei cercetri pe un lot de 65.000 de angajai din 100 de magazine ale
unui retailer din Regatul Unit a evideniat aceast corelaie. Gallup a analizat un grup de
companii de retail din Statele Unite ale Americii i a evideniat faptul c magazinele care

102
Ibid., p. 70.
103
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 70.

63
se aflau n primul sfert al clasamentului legat de satisfacia angajailor erau asociate cu o
satisfacie a consumatorilor cu 39% mai mare dect media.104
Ce consecine financiare, n cifre, are totui brandul de angajator? Rmnem ns
la argumentele pe care le-am enunat la nceputul acestei seciuni c cifrele sunt uneori
supralicitat, dar vom evoca cteva date tocmai pentru a nu crea un debalans. n fond,
argumentele anunate nu exclud importana vital pe care o au cifrele. Aadar, iat cteva
exemple mai jos. Cercetarea fcut de Sears n anii 1990 a evideniat c o cretere cu 4%
a satisfaciei angajailor nseamn mai mult de 200 de milioane de dolari la venitul
companiei. Raportul IES, From People to Profit, a reliefat c o cretere cu un punct a
angajamentului fa de brand (pe o scar de la unu la cinci) produce o cretere cu 9% a
vnzrilor magazinului, adic 200 000 de lire sterline. n 2007, Hewitt Associates prin
studiul Capitol Foresight Research105 realizat pe un numr de o mie de companii a
evideniat c atragerea i reinerea angajailor cheie n procent de 10%, atrage ntre 70-
160 de milioane de dolari la profitul companiilor.
Aceste rezultate sunt un argument care pledeaz n favoarea employer
brandingului. Mai ales c ele sunt corelate cu un ingredient vital, angajamentul fa de
brand i atenia fa de clientul intern care este angajatul. n fond, acesta reprezint
compania n fiecare zi, n faa clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient s ne
gndim c oricine intr pe poarta unei companii se ntlnete prima oar cu portarul, chiar
dac are o afacere de discutat cu managerul.
Mai sunt i alte rezultate pe care nu trebuie s le ignorm. Brandul de angajator
aduce multe mbuntiri n departamentele de resurse umane, cele de marketing, de
comunicare i de relai publice. Departamentul de resurse umane (DRU) se transform n
partener al managementului i, n acelai timp, n colaborator al lucrtorilor. Acest mariaj
fericit al departamentului de resurse umane cu brandingul l scoate din condiia de
cenureas n care se afl cteodat. Plus c, prin aceast asociere el nsui sufer un
proces de rebranding. n aceste condiii, DRU este mai mult dect o interfa
comunicaional ntre angajai i management, care reprezint mai degrab interesele
patronatului. El va trebui s reprezinte n mod egal i interesele angajailor pentru

104
Ibid., p. 72.
105
Ruch, W., op. cit., p. 16.

64
coerena i credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este
acela c departamentul de resurse umane i reconstruiete credibilitatea n faa
salariailor, sprijin realmente managementul brandului prin aportul de aciuni la
construirea i ntrirea culturii organizaionale, proiectarea proceselor i activitilor de
resurse umane, proiectarea politicilor de personal, stabilirea unui climat favorabil mai
ales n situaia crizelor i schimbrilor, rezolvarea conflictelor datorate subculturilor
departamentale sau profesionale, care, de cele mai multe ori, au limbaje diferite pentru
aceeai realitate etc.
Din perspectiva departamentului de marketing, rezultatele se traduc n rezolvarea
problemei legate de sfera sa de influen.

Una dintre cele mai dese nemulumiri pe care le auzim din partea oamenilor de marketing din
domeniul serviciilor este c sfera lor de influen se extinde rareori peste comunicarea de
brand.106

Brandul de angajator aduce marketingului deschiderea de a se implica n

implementarea strategiei de brand, mai ales n situaiile de schimbare organizaional, n
construirea unor programe de marketing intern prin care s se fac inteligibil esena
brandului printre angajai. n felul acesta, nii reprezentanii acestor departamente vor
nelege mai bine brandul i-l vor tri, fiind mai credibili pentru clieni.
Brandul de angajator prezint avantaje din perspectiva comunicrii interne, motiv
de nemulumire frecvent ntlnit n companii. Concentrarea comunicrii pe mesajele
eseniale ale brandului, reduce numrul de informaii, de multe ori inutile i ignorate de
angajaii care le primesc n fiecare zi. Este ca un filtru care purific inflaia
comunicaional sau, mai bine zis, flecreala formal corporatist n care se transform
n multe cazuri comunicarea intern.
Avantajele de imagine intern i extern generate de brandul de angajator nu sunt
de ignorat. Din moment ce straturile unei imagini bune sunt performana financiar,
programele de responsabilitate social, reprezentarea n spaiul public, calitatea de bun
angajator etc. este limpede c performana pe fiecare dintre aceste straturi se traduce ntr-

106
Barrow, S. i Mosley, R., op. cit., p. 80.

65
o reprezentare pozitiv. Am vorbit pn acum n multe locuri despre beneficiile de
imagine. Ar mai fi ns de adugat c indiferent dac o companie i reinventeaz sau i
remprospteaz imaginea este oportun s mprumute din vechea identitate exemplele
bune, reprezentrile positive, pentru c orice schimbare nu se face ex nihilo, ci presupune
o repliere pe ceea ce ne este familiar. Iar un crmpei de imagine pozitiv din trecut
evocat la momentul oportun, face pe jumtate scuzabil orice demers nepopular inerent
oricrei schimbri. Pentru c da, dincolo de cifre sunt ntotdeauna oamenii, natura
impredictibil a condiiei umane i psihicul omului.107

107
Olins, W., op. cit., p. 181.

66
 Capitolul 4. Cultura organizaional: examenul de maturitate a brandului de
angajator

A crea, a ntri i a susine un brand de angajator nseamn un efort extrem de

delicat orientat spre cultura organizaional. Pentru c personalitatea brandului se bazeaz
pe aceast cultur. Drumul pe care l vom urma n acest capitol, este drumul culturii
organizaionale, un fel de drum al mtsii pentru brandul de angajator. Cultura este
realitatea brandului. Pe baza culturii organizaionale puternice se construiete strategia de
brand; tot pe baza ei un angajator devine un angajator preferat (employer of choice).
Ce este acest ingredient aproape mistico-magic? De unde ncepe, de ce are
veleiti de vedet n brandingul de angajator? La toate aceste ntrebri, dar i la altele
vom ncerca s rspundem mai departe, nu nainte a aminti c preocuparea pentru cultur
are o istorie recent (este adevrat cu puin mai mare fa de istoria brandingului de
angajator, dar nu cu mult). Prezena culturii a fost nregistrat iniial n psihologie graie
contextului creat de succesul pe pia din anii 60 al firmelor asiatice i orientale, succes
explicat prin valorile distincte de cele europene i/sau anglo-saxone. Deal, Kennedy i
Schein susin c n psihologie erau deja utilizate concepte cu aceeai identitate semantic
i ideatic i, prin urmare, preluarea culturii n psihologia organizaional a fost doar un
efort de denominare. Convertirea managerilor i practicienilor anilor 60-70 la ideea
preeminenei indivizilor n influenarea eficienei organizaionale a statuat interesul
pentru un nou domeniu care a nceput s devin din ce n ce mai autonom, mai
recunoscut. Anii 1980 au nsemnat pentru cultura organizaional dobndirea unui statut
n studiile organizaionale i de management.
nainte a aborda propriu-zis cultura organizaional, vom face un detur prin care
dorim s poziionm tratarea culturii organizaionale n contextul mai larg al
organizaiilor din perspectiv mediului de funcionare, a relaiilor de pia i a sistemelor
socio-culturale. Aceast analiz este util pentru a limpezi mai uor condiionrile culturii
organizaionale.
Organizaiile economice sisteme complexe, deschise i dinamice, cu caracter
operaional reprezint grupuri de persoane organizate potrivit unor cerine economice,
tehnologice, juridice, de mediu i sociale care concep i desfoar un ansamblu de

67
activiti utile care se concretizeaz n bunuri, servicii i informaii destinate vnzrii, cu
scopul obinerii unui profit.
Pentru orice organizaie cunoaterea i analiza mediului extern n general, dar i
a mediului de marketing n special reprezint punctul de unde ncepe identificarea
oportunitilor i ameninrilor ce-i pot determina dezvoltarea sau falimentul. Ca urmare,
se impune cunoaterea coninutului i cerinelor mediului, precum i a modificrilor
cantitative i calitative care apar n sfera lui, chiar anticiparea evoluiei viitoare a
mediului, astfel nct organizaia s se poat adapta la noua lui structur. Mediul de
marketing poate determina oportuniti de sporire a afacerilor cu clienii vechi sau
atragerea unora noi, sau poate diminua capacitatea de satisfacere a necesitilor clienilor,
prin nepotrivirea cererii cu oferta.

Cunoaterea caracteristicilor i a mutaiilor intervenite n structura mediului ambiant este o

condiie fundamental a satisfacerii unei anumite categorii de trebuine de ctre organizaie,
necesiti aflate n continu cretere i diversificare, care trebuie s stea la baza elaborrii unor
strategii realiste, bine fundamentate tiinific. De asemenea, asigurarea resurselor materiale,
financiare, informaionale i umane de care organizaia are nevoie pentru desfurarea unei
activiti n condiii de maxim eficien, solicit cunoaterea n detaliu a factorilor de mediu care
o influeneaz, factori care constituie o premis esenial n adoptarea i aplicarea deciziilor i
aciunilor ca expresie a necesitilor i oportunitilor prezente i de perspectiv.108

Mediul de marketing, reprezentat de forele externe ale organizaiei, influeneaz

direct sau indirect scopurile i obiectivele, planurile i rutinele organizaionale, dar i
rezultatele lor, motiv pentru care monitorizarea acestui mediu trebuie s fie activ i
consistent.
Interesul pentru analiza n timp real a mediului extern este determinat de faptul c
are caracter concurenial i dinamic; n acest mediu apar noi legi, se utilizeaz strategii
concrete de cucerire a pieelor, scade interesul clienilor datorit unei accelerate
diversificri a produselor i serviciilor oferite de ali productori. De asemenea,
gestionarea mediului intern de marketing (care cuprinde totalitatea activitilor i
condiiilor n care departamentul de marketing i desfoar activitatea, precum i

108
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm, accesat n data de 28 noiembrie 2006.

68
raporturile pe care el le ntreine cu celelalte departamente ale organizaiei; managerii de
marketing trebuie s conlucreze cu managerii celorlalte departamente: cercetare-
dezvoltare, producie, aprovizionare, financiar-contabil, comunicare, branding, resurse
umane i cu managerii de top) este supus acelorai exigene.
Mai mult, interaciunea mediu-organizaie genereaz cel puin trei tipuri de mediu
avnd n centru acelai dinamism, aceeai presiune de schimbare. Este vorba despre
mediul stabil, instabil i tulburent.109
Mediul stabil este caracterizat prin modificri la intervale mari, uor de prevzut
i, de aceea, pune puine probleme de adaptare a organizaiei. Acest tip de mediu asigur
stabilitatea companiei, dar se ntlnete destul de rar.
Mediul schimbtor se caracterizeaz prin permanente modificri, care, n genere,
sunt previzibile. Ele constituie baza anticiprilor. Acest tip de mediu imprim o viziune
prospectiv organizaiei, ceea ce i d posibilitatea s-i stabileasc cele mai potrivite
mijloace i forme n vederea confruntrii cu ceilali ageni economici. Este tipul obinuit
de mediu cu care se confrunt organizaiile n etapa actual.
Mediul turbulent este definit de schimbri foarte accentuate, frecvente, brute, n
direcii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune organizaia n faa unor
presiuni deosebite, care genereaz probleme dificile de adaptare, greu de anticipat. Pentru
a face fa acestui tip de mediu, organizaia trebuie s fie flexibil.
Mediul economic este cadrul n care activeaz organizaia, cadru caracterizat prin
raporturile care apar n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale,
serviciilor i informaiilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de
activitate. Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre
nivelul i structura produciei cu nevoile sociale, analiza situaiei pieii i a elementelor ei
componente (cerere, ofert, concuren) constituie punctul de pornire n diagnoza corect
a potenialului pe care poate s se bazeze o companie n elaborarea unei strategii i
politici realiste de dezvoltare, care s in seam att de particularitile sistemului
economic.
Un puternic impact asupra activitii organizaiei, mai ales din perspectiva
adaptabilitii continue prin schimbare i reproiectare l au i factorii de management

109
Ibid.

69
exogeni reprezentai de sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismul de
planificare macroeconomic, mecanismele motivaionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, care influeneaz att direct, ct i indirect
funcionalitatea i eficacitatea ei.
Mediul tehnic i tehnologic i pune amprenta n special asupra gradului de
nzestrare tehnic i asupra ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor. Dinamica
tot mai accentuat a tehnicilor i tehnologiilor conduce la statuarea unei noi corelaii cu
valorile sociale, ntruct noul tip de tehnologie promoveaz alt stil de munc i via, un
alt comportament de tip consumerist. Realizrile tehnico-tiinifice contribuie la
modificarea structurii produciei i a consumului, creeaz noi moduri de satisfacere a
nevoilor clienilor, descoper noi consumatori, identific nevoi poteniale, schimb
condiiile pieii etc. Organizaia se implic n dinamica mediului tehnologic att ca
beneficiar, ct i ca furnizor prin intermediul pieii. Organizaia sugereaz sau cere noi
orientri tehnologice i, n acelai timp, le folosete pe cele nou aprute.
Mediul demografic se refer la situaia demografic dinamica, structura
populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urban-rural); el are efecte complexe pe
termen scurt i pe termen lung asupra activitii organizaiei, ceea ce presupune studierea
continu a prognozelor demografice. Analiznd mediul demografic se poate anticipa
comportamentul consumatorului pe fiecare tip de pia, se pot desprinde principalele
tendine privind consumul n vederea stabilirii planurilor de activitate a productorilor de
bunuri, servici i informaii.
Mediul social, cultural i educaional influeneaz direct activitatea organizaiei
prin activitatea contient a indivizilor i a grupurilor, el afecteaz consumul i
modificarea stilului de via al consumatorului. Programele educaionale contribuie la
schimbarea nivelului de cultur i a mentalitii membrilor societii cu efecte directe
asupra dinamicii pieelor.
Mediul politic intern i extern influeneaz i condiioneaz activitatea
organizaiilor i a pieelor lor prin politici economice, financiare, fiscale sau de protecie.
Mediul natural i precaritatea resurselor naturale condiioneaz natura i
structura produciei, ntruct aspectele ecologice constituie limite pentru dezvoltarea
organizaiei.

70
 Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spaiul statal n care i
desfoar activitatea organizaia, de cadrul legislativ al pieelor externe, dar i de
sistemul instituional naional i internaional. Factorii juridici se refer la mijloacele de
control pentru aprarea intereselor societii.
Tabloul prezentat mai sus, pe fondul cruia se proiecteaz existena unei
companii, supravieuirea sau performana sa, ne arat c putem subscrie ideii c modelul
de ordine contemporan este nsi schimbarea, indiferent de domeniu sau de strat
ontologic.
Putem spune c, departe de a fi doar o mod, acest mod de a fi al organizaiilor a
devenit un capital care face diferena i asigur rata de succes, de supravieuire i de
imagine. Pn la urm, important este profitul, faptul de a exista i a rezista pe o pia
orict de mic sau de mare ar fi. Astfel, calitatea relaiilor de pia ale organizaiilor este
direct proporional cu puterea acestora de a accepta existena schimbrii ca variabil
necesar a competiiei inter- i intra-organizaionale i de a reduce rezistena la
schimbare.
Reducerea rezistenei la schimbare ar trebui s devin unul dintre obiectivele de
rutin ale unei firme. De aceea, exemplele de bun practic ale unor afaceri de succes n
aceast direcie vin s ntreasc ideea c a investi n schimbare nseamn a exista. De
pild, un studiu din septembrie 2003 realizat de Lou Carters Best Practices Institute
(BPI)110 asupra modelelor i practicilor de schimbare a artat faptul c majoritatea
firmelor consider schimbarea drept activitatea veritabil a organizaiilor.111
Organizaiile chestionate au fost alese dup urmtoarele criterii: domeniul de activitate
(foarte numeroase de altfel electronic, comunicaii, sntate, media, servicii, finane,
IT, aprare, educaie, industria chimic etc.), mrime i poziia de pia cu scopul de a
defini cile cele mai relevante prin care acestea au produs schimbrile strategice i i-au
atins obiectivele. Un alt criteriu foarte important a fost ca organizaiile respective s fi
implementat cu rezultate foarte bune schimbarea. Cu toate c BPI a artat c fiecare
organizaie are metode unice de diseminare i finalizare a schimbrii, acesta a structurat

110
Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development and
Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and Sustainable Leadership,
San Francisco: Pfeiffer, p. XV.
111
Ibid., p. XV.

71
totui o seam de pattern-uri, de exemple de bun practic, care pot deveni cadre
generalizate n aceast chestiune. n plus, aceast diagnoz a relevat c motorul punerii n
oper i al desvririi schimbrii st n capitalul uman. Iat numai cteva dintre
argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria
organizaional i financiar puternic, programe structurate, formale de management al
resurselor umane ca emanaie a conectrii strategiei la obiectivele companiei, angajai
talentai i o plaj de recrutare cu potenial, interes pentru schimbare i, mai ales,
rezultate financiare care le legitimeaz aciunile ntreprinse.112 La acestea se adaug
faptul c elementele care au nlesnit procesele de schimbare pentru fiecare dintre aceste
companii sunt tot de natur psihosocial. Vorbim aici despre ataamentul tuturor
membrilor fa de obiectivele i cultura companiei, asumarea schimbrii
comportamentelor, culturii i percepiilor ca moduri de via a membrilor companiei,
asumarea unor modele de eficien organizaional care s evalueze i s mbunteasc
competenele, abilitile, performana managerial i susinerea managementului superior
n derularea schimbrii.113

Unde se afl cultura n universul complex al companiilor?

Aa cum am vzut pn acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe strine

de influenele unor factori socio-culturali compleci. Culorile unei companii, logo-ul,
design-ul produselor i serviciilor, imaginea intern i extern a unei organizaii, modul
de negociere i articularea ntlnirilor de afaceri, protocoalele culturale, toate acestea
sunt conectate la valori, simboluri, rutine, obiceiuri etc.114 Aadar, pe lng structur,
procese economice, oameni (lista ar putea continua), un punct de relief al organizrii este
cultura organizaional. De fapt, cadrul normativ i totodat diagnostic a culturii
organizaionale nu este simplu. Acest cadru are ca puncte de referin mediul extern cu
toat complexitatea lui i mediul intern segmentat pe trei niveluri: nivelul individual,
grupal i organizaional. Nivelul individual nseamn posturi, sarcini individuale de
munc determinate n funcie de compoziia grupului de munc, structura grupului i

112
Ibid., p. XVI.
113
Ibid., pp. XIX-XX.
114
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 14-15.

72
tehnologia de la nivelul grupal, care la rndu-i este rezultatul obiectivelor, culturii,
structurii organizaionale, tehnologiei, comportamentelor organizaionale i proceselor de
la nivelul organizaional. Nivelul individual mai cuprinde comportamentul individual,
atitudinile, orientrile, aflate ntr-o relaie de interdependen cu setul de comportamente
de grup i cultura de la nivelul grupal care, evident se intercondiioneaz cu nivelul
organizaional. Toate elementele de pe nivelurile evocate sunt conectate, presupun
feedback; funcioneaz de fapt pe principiul unei reele.115 Acest cadru indic faptul c la
nivel individual, grupal i organizaional, resursele materiale, financiare i informaionale
permit atingerea eficacitii, cu efecte imediate asupra culturii, structurii i tehnologiei.
O companie, n calitatea sa de grup are valori, credine i mentaliti comune,
susinute de aranjamente structurale specifice. n timp ce conceperea unei strategii se
hrnete din imperative economice, realizarea sa presupune traversarea unui ansamblu de
procese sociologice i psihologice care definesc calitatea organizaiei. Atenia se
centreaz pe probleme privind originea organizaiei, forele care au modelat-o, relaiile
care-i susin valorile, credinele i modalitile de funcionare. Societatea, contingenele,
istoria vin s modeleze cele trei componente interdependente eseniale structura, cultura
i indivizii.116
Structura cuprinde elementele formale i tangibile; ea include obiectivele oficiale
i strategiile explicite, aspectele structurale i concrete ale companiei, fondul su fizic i
utilizarea acestuia, politicile i regulile de funcionare, sistemele instalate n vederea
guvernrii strategice a resurselor umane, precum i controlul, urmrirea operaiunilor,
relaiile ierarhice i formele explicite de conducere i de exercitare a puterii117.
Cultura nseamn tradiiile, valorile, credinele i rutinele consacrate; este un
sistem de simboluri i semnificaii. Adesea, cultura intervine n formularea premiselor
deciziilor, n comportamentele i actele managerilor i lucrtorilor118.
Indivizii personalul unei companii, supun unui proces de hermeneutic continuu
evenimentele organizaionale, genereaz semnificaii, comportamente dintr-un melanj al
presupunerilor i ateptrilor proprii cu cele organizaionale. Indiferent de statut, ei

115
Harrison, M.I. i Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement, California: Sage
Publication Inc., p. 147.
116
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., pp. 15-16.
117
Ibid., p. 15.
118
Ibid., p.16.

73
contribuie la crearea i tansformarea culturii organizaionale119.
Aceste dimensiuni interne sufer modificri n funcie de cei trei factori externi de
influen societatea civil, istoria i contingenele.
Societatea civil n care s-a nscut i crete o companie are impact asupra
valorilor lucrtorilor chiar din momentul n care acetia intr n organizaie. Societatea
civil este cadrul de desfurare a activitilor companiei, contextul cultural, social,
politic i juridic n funcie de care se orienteaz aceasta.
Istoria companiei subsumeaz toate condiiile, contextele, motivele care au
condus la naterea sa. Ea se refer la resuitele sau eecurile companiei, valorile
fondatorilor i alte liderilor care au condus-o, la competenele, reetele strategice care au
contribuit la succes, la rutine nrdcinate etc. Evident c toate aceste elemente au ecouri
n cultura organizaional, structureaz credine, moduri de a fi i de a face lucrurile n
companie.
Contingenele contribuie i ele la modelarea cultral i structural. Ele includ
forma de proprietate (privat sau public), tipul de relaii profesionale, intensitatea
concurenei i nivelul de vulnerabilitate a organizaiei la presiunile pieei, ritmul
schimbrii tehnologice, importana capitalurilor necesare i orizontul de timp asociat
deciziilor organizaionale, precum i reglementrile publice sunt tot atia factori care
modeleaz caracterul unei organizaii.120
n acest model conceptual, relaia dintre structur i cultur este cu att mai
important, cu ct surprinde susinerea tangibilului de ctre intangibil i reciproca. De
aceea, angajaii tind s considere aceste dimensiuni ca pe una singur, imposibil de
disociat.

Relaiile dintre membrii organizaiei i dimensiunile sale structurale i culturale sunt de natur
economic i contractual, o rezultant a solicitrilor inerente sistemului. Totui, indivizii sunt
sensibili, n msuri diferite la valorile, tradiiile i credinele organizaiei. Ei nva i asimileaz
materialele sale simbolice, i adopt treptat supoziiile, ncepnd s aib ateptri i o viziune
asupra lumii care nu numai c le influeneaz comportamentul i deciziile, dar le modeleaz i
structurile mentale.

119
Ibid.
120
Ibid.

74
 Un membru al organizaiei nu poate s fac o distincie clar ntre ceea ce este cultural i ceea ce
este structural, el menine o relaie cu ansamblul organizaiei ca ntreg. Atunci cnd se produc
dezacorduri ntre mesajele culturale i realitile structurale, acestea trebuie s se reconcilieze n
mintea individului. Dac asemenea elemente discordante sunt de o importan redus, membrii
organizaiei restabilesc armonia intern, fcnd recurs la mecanisme de reinterpretare sau de
percepie selectiv. Dac, dimpotriv, dezacordul dintre cultur i structur este puternic i
iremediabil, personalul va fi supus unui nivel ridicat de stres i confuzie.121

Balansul ntre culturi globale i locale n companiile globale

Nu putem ignora impactul pe care l are globalizarea asupra companiilor. Din

acest punct de vedere, exist o seam de consecine culturale care cer noi competene
manageriale greu de gsit. n acest context, companiile policentrate (care angajeaz
manageri locali) au mai mari anse de reuit n comparaie cu companiile etnocentrate
ale cror politici sunt de a pregti manageri din i n ara de origine i a-i trimite s
lucreze n mediile oferite de rile gazd. Pe de alt parte, companiile geocentrate reuesc
cu inteligen i cu costuri enorme, dar recuperabile, s integreze valorile din rile gazd
n ansamblul valorilor companiei de origine. i ntr-un caz i n altul, interferenele
culturale sunt greu de gestionat dac patronii nu accept din start c diferenele culturale
sunt importante i c trebuie respectate, nicidecum anulate.
Pregtirea transcultural devine, n aceste condiii, la fel de important ca i
pregtirea managerial sau de specialitate. Aspecte precum: cunoaterea limbii, a istoriei
i a geografiei, a religiei predominante i a filosofiei, a stilului de via i a tipului de
educaie, a preferinelelor privind timpul liber, cunoaterea preferinelor alimentare, dar i
a atitudinii privind riscul sau rezistena la schimbare sunt aspecte pe care doar managerii-
lideri sunt capabili s le accepte i s le pun n slujba obiectivelor organizaiei
multinaionale. n plus, cunoaterea legislaiei rilor gazd i a jurisprudenei cu privire
la organizaiile economice, a mediului administrativ sunt factori care pot influena
succesul sau eecul unei companii multinaionale122.

121
Ibid., p. 17.
122
Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P.,
ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro.

75
 Influenele la care este supus o companie care evolueaz ntr-un mediu strin
sunt extrem de complexe: din punct de vedere socio-cultural vorbim despre obiceiuri,
norme, limb, demografie, aspiraii, instituii sociale, simboluri statale, stiluri de via,
credine religioase, atitudine fa de strini, nivel cultural. Din perspectiv economic
impactul vine dinspre gradul de dezvoltare economic, venitul pe cap de locuitor,
climatul general, dinamica PIB, politicile monetare i fiscale, nivelul omajului,
convertibilitatea monedei, nivelul salariilor, natura competenei, participarea la asociaii
economice regionale. Tehnologia influeneaz prin reglementarea transferurilor
tehnologice, disponibilitatea/costul energiei, disponibilitatea resurselor naturale, reelele
de transport, pregtirea forei de munc, protejarea brevetelor i mrcilor, infrastructura
informatic. Aspectele politico-legale au impact din punct de vedere al formei de
guvernare, ideologiei politice, legii impozitrii, stabilitiii guvernului, atitudinii
guvernului fa de strini, reglementrii proprietii strinilor, puterii grupurilor de
opoziie, orientrii protecioniste, politicii externe, activitii teroriste i sistemului
legal.123
Inventarul de influene de mai sus este imens i inepuizat. Cu toate acestea, este
aproape o goan pentru identificarea de piee noi pentru dezvoltarea afacerilor.
Corporaiile i ramific afacerile n afara granielor rii de origine (procesul se numete
transnaionalizare).124 Companiile engleze i cele japoneze investesc n Statele Unite ale
Americii, germanii investesc n Europa de sud-est, americanii investesc n Europa
occidental i n Japonia, produsele chinezeti se regsesc pe toate meridianele etc. Pe de
alt parte, firmele mici i mijlocii care intr n competiia global sub forma
comunitilor de interese interne utilizeaz strategii variate: societi mixte, asociaii de
cercetare sau de marketing, acordarea reciproc de licene. Trebuie subliniat un aspect
interesant: n timp ce produsele americane, europene sau japoneze fac trimitere la firmele
productoare (Ford, Toyota etc.) produsele chinezeti poart doar simbolul grafic care
desemneaz China. Diferenele provin din habitudinile culturale, individualism, respectiv
colectivism att de diferite n spaiile nord-vest europen i est-asiatic.

123
Ciobanu, I. i Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom, p. 159.
124
Ibid., p. 155.

76
 Cu privire la expansiunea afacerilor peste graniele statale, iat un exemplu
edificator:

...un mic productor specializat n motoare monocilindrice pe benzin din centrul Americii a
devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizioneaz direct o companie local de
motociclete; simultan, a iniiat i o societate mixt cu o mic fabric japonez; aceasta aduce
capitalul i tehnologia, n timp ce productorul american managementul i marketingul.125

Disputa pe piaa automobilelor dintre productorii americani i cei japonezi din

anii 70 se diminueaz n condiiile n care companiile concureaz sau coopereaz
oriunde n lume i recunosc c diversificarea poate fi mai pgubitoare dect specializarea;
ca atare, identificarea unui segment de pia ct de ngust este singura cale pentru
supravieuire i, eventual, pentru dezvoltare. Brandurile depesc graniele statale i nu se
mai identific dect rareori cu locurile de origine. Coca Cola i McDonalds sunt exemple
n acest sens: admind c produsele lor tradiionale nu sunt adoptate oriunde n lume, au
acceptat s produc i s distribuie (cu succes) produse care integreaz reete locale. n
Romnia, produsul numit Fanta Shokata a fost un reuit joc de cuvinte care i avertizeaz
pe tineri c li se adreseaz i le amintete celor vrstnici de butura rcoritoare de la ar,
din copilrie.
Pe lng aspectele de mai sus, exist i situaia potrivit creia rile gazd se tem
de implicarea companiilor multinaionale (CMN) n viaa lor politic, n producerea unor
derapaje socio-culturale incontrolabile sau chiar n subminarea culturii rii gazd. n
plus, se creeaz o dependen a clienilor statelor gazd fa de produsele i de
tehnologiile etalate (uneori depite moral sau chiar neproductive) de firmele strine ceea
ce poate conduce la contaminarea/alterarea unora dintre valorile naionale; n acest fel,
statele gazd devin consumatoare i nu creatoare de valori, inclusiv tehnologice.
Respingerea unor produse americane de ctre francezi sau de ctre germani nu este dect
vrful aisbergului n materie. Cu toate acestea, hard-urile i soft-urile americane sunt
utilizate frecvent n spaiul european, inclusiv n cel francez, fr ca acestea s fie
considerate elemente de intruziune pentru identitile sau culturile naionale. CMN-urile
sunt dinamice, flexibile, mobile, au un marketing agresiv ceea ce poate aprea ca o
125
Ibid.

77
provocare la adresa guvernelor rilor gazd suspectate de imobilism mai ales n state
aflate n tranziie politic i economic. Concurarea produselor rilor gazd este
considerat, uneori, ca o agresiune, nicidecum ca o afacere. De abia atunci cnd valori
locale sunt inserate n valorile de import sunt acceptate i produsele sau serviciile de
import.
Lupta organizaiilor locale cu cele aflate n explorare (expansiune) economic este
nedecis atta timp ct fiecare entitate reuete s pstreze i s promoveze valene
culturale temeinice n care crede cu adevrat.
Cu toate acestea, avantajele globalizrii pentru rile gazd nu sunt de neglijat:
a) investiiile strine directe;
b) crearea locurilor de munc mai ales pentru execuie, mai puin pentru
conducere i cercetare;
c) transferul de tehnologie i de cultur tehnologic;
d) echilibrarea balanelor locale de pli prin creterea exporturilor;
e) ntrirea bugetelor locale pe baza taxelor percepute companiilor strine.
Nici temerile companiilor vizitatoare nu sunt de neglijat:
a) investiiile nu sunt totdeauna garantate (vezi tranziia rilor din sud-estul
Europei) din pricina instabilitii politice i a neajunsurilor legislative;
b) investiiile trebuie protejate prin inginerii politice i economice
neprofitabile, ceea ce poate fi interpretat ca imixtiuni n politicile locale;
c) durata ederii n rile gazd poate fi incert i datorit percepiei c firmele
strine nu urmresc dect obinerea profitului, utilizarea minii de lucru ieftine, utilizarea
(sectuirea) resurselor de materii prime locale i exportul profitului n rile de origine126.
Robert Gilpin inventariaz o list a posibilelor dezavantaje percepute:

Muli americani cu diferite convingeri politice cred c aceste firme-gigant reprezint o adevrat
ameninare la adresa bunstrii sociale i economice a muncitorilor americani, a micilor afaceri i
a comunitilor locale. Unii susin c fuga ntreprinderilor i las pe americani fr locuri de
munc, scad salariile i distrug comuniti care pn atunci erau sntoase. Pe de alt parte, CMN
ncearc s-i conving pe americani i pe cetenii altor state c, n realitate, ele sporesc

126
Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n Dobrescu P.,
ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of Development, Bucharest: Ed.
Comunicare.ro.

78
 exporturile, locurile de munc i salariile. Beneficiarii investiiilor externe directe (IED) au o
atitudine ambiguu fa de activitatea CMN. Pe de o parte, acetia i dau seama c IED aduc n
ar capital i tehnologie valoroas. Pe de alt parte, se tem c ar putea fi dominai i exploatai de
aceste firme puternice. Nimeni nu contest faptul c IED au devenit o caracteristic esenial a
economiei globale i toi recunosc c eforturile de a nchide acest duh napoi n sticl ar eua. n
consecin, reglementrile internaionale sunt necesare pentru a ne asigura c att firmele, ct i
guvernele se comport de o manier benefic pentru economia global. 127

Cu siguran c aceste companii multinaionale (CMN) internaionalizeaz

tehnologii, produse, bunuri, servicii i informaii, dar i cultur i c fiecare dintre
acestea aduc avantaje i dezavantaje, fireti ntr-o lume att de complex.

Aspecte culturale n cazul romnesc

n debutul Capitolului 4 al lucrrii Strategiile competitive ale firmei, Ioan Ciobanu

i Ruxandra Ciulu afirm:

Preocuparea fundamental a societii romneti n prezent este modernizarea stilului su cu

privire la relaiile umane, modelele sale de autoritate, modalitile de luare a deciziilor colective i
a guvernrii.128

Dincolo de identificarea celor mai potrivite modele i stiluri de conducere, de

introducerea reetelor de motivare a resurselor umane sau de ncercarea de aplicare a unui
tip de management inovativ constatm c scopurile organizaiilor economice romneti
sunt orientate (nc) doar spre profit. Profituri realizeaz doar organizaiile dinamice,
antreprenoriale sau creative pe termen scurt, care se dezvolt prin reinvestire; celelalte
organizaii lupt pentru dezvoltare durabil i competitivitate.
n plus, inconsistena legislativ din ultimii 18 ani a plasat societatea romneasc
pe un loc neonorant i neprofitabil pentru populaia aflat nc, n bun msur, n

127
Gilpin, R. (2004). Economia mondial n Secolul XXI. Provocarea capitalismului global, Iai: Ed.
Polirom, p. 125.
128
Ciobanu, I. i Ciulu, R., op. cit., p. 262.

79
expectativ. Unul dintre cele mai nesigure dar potenial profitabile sectoare ale economiei
romneti este al IMM-urilor.
Muli dintre managerii romni consider c abordarea strategic trebuie lsat
pentru perioade mai calme, n care ameninarea pieei s nu fie att de puternic; ei cred
c cele mai importante lucruri de fcut sunt cele legate de reducerea costurilor de
producie, de meninerea niei de pia de care dispun sau de ameliorarea climatului
organizaiei pe care o conduc. Abandonarea strategiei n favoarea tacticii nu poate asigura
dect funcionarea pe termen scurt. Unii dintre managerii romni vd managementul doar
ca pe o hain nou a conducerii, un aspect care ine de etichet, nu de coninut. Formarea
managerilor romni s-a realizat pornind de la nvarea unor reete de succes n spaii
economice aflate pe trepte diferite de evoluie, n alte medii culturale. Centrele de
formare n management, bibliotecile i librriile i fac un titlu de glorie promovnd
lucrri privind succesul n apte pai, reuita deplin n trei etape sau atingerea
perfeciunii manageriale n cteva sptmni. Eroarea const n faptul c reetele
respective nu sunt dect rareori validate pe populaia romneasc, nu sunt adecvate
momentului economic pe care-l parcurg organizaiile sau nu sunt prezentate n forme
complete.
Printre neajunsurile strategiilor unora dintre firmele romneti i ale demersurilor
managerilor de vrf menionm:
a) lipsa de orizont i de viziune asupra domeniului i asupra afacerii;
b) lipsa de flexibilitate atitudinal i comportamental a managerilor sau a
patronilor;
c) conservarea cu orice pre a structurilor birocratice mecaniciste;
d) refuzul managerilor de a-i asuma riscuri;
e) incapacitatea de prevenire i de atenuare a conflictelor de munc i
desconsiderarea potenialului creativ al resurselor umane;
f) supraconsiderarea factorilor financiari n detrimentul celor psihosociali i
tehnologici;
g) inadaptabilitatea celor care conduc la schimbrile brute de mediu;
h) incapacitatea de a vedea n schimbare soluii de dezvoltare;

80
 i) lipsa bugetului pentru cercetare i abandonarea cercetrii i inovrii n
favoarea achiziionrii de produse i tehnologii;
j) nerbdarea, graba i agresivitatea abordrii unor reete tehnologice sau
manageriale noi neverificate pe uniti pilot , ceea ce atrage apoi corecii multiple;
k) dorina de profit i de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate;
l) adoptarea intuitiv a deciziilor individuale, lipsa cunoaterii mecanismelor de
operare n cazul deciziilor luate n condiii de incertitudine sau de risc etc.
n plus, unii dintre manageri consider c strategia se planific n aceeai
termeni ca i activitile curente sau privesc planificarea strategic ca pe o mod; ei nu
dein instrumentele cu care s realizeze diagnoze i apoi prognoze. Planificarea
tehnocratic este la fel de pgubitoare ca i absena acesteia. Deseori, managerii romni
confund concepte i practici precum: competen, autoritate, management, leadership,
delegare etc. Anecdotic, consemnm aici c pe ua managerului unei mari societi pe
aciuni bucuretene scrie limpede: Director de management!
Strategia se bazeaz pe cercetare, pe invenii i inovaii. Exist mai multe aspecte
ale cercetrii: fundamental costisitoare, uneori fr aport practic imediat, cercetarea
aplicativ ntlnit n Romnia anilor 80 i dezvoltarea experimental caracteristic
firmelor americane, japoneze i europene contiente de beneficiile imediate ale
investiiilor lor. n spaiul romnesc diferena dintre ctigurile private i beneficiile
sociale rezultate din investiiile n cercetarea fundamental sunt considerate eecuri ale
pieei, ceea ce face ca foarte puine persoane particulare s investeasc n asemenea
activiti. Acest argument al eecului pieei este principala justificare a finanrii, n
general publice, a cercetrii fundamentale.129
Deficienele nvmntului superior managerial i tehnic se regsec n toate cele
prezentate mai sus; universitile nu-i nva dect arareori pe studeni s nvee, s
cerceteze i s descopere. Acetia se mulumesc s reproduc date i fapte prezentate n
manuale i s spere c se vor descurca n viaa economic. Nu este ntmpltor c ei rein
mai ales semnificaia a te descurca din cele multe pe care verbul to manage le are n
limba romn.

129
Sabu, G.L. (1999). Industria cunoaterii. Realitate mondial i european, Baia Mare: Ed. Fundaiei
CDIMM Maramure, p. 16.

81
 Cultura organizaional realitatea brandului

Rspunsul la ntrebarea ce este cultura organizaional nu este simplu. De pild,

Clyde Kluckhohn inventariaz 163 de definiii ale conceptului pe baza unor criterii
descriptive, istorice, normative, psihologice, genetice i structurale. De aceea, am ales s
evocm o definiie a culturii care ni se pare acoperitoare i care i apaine lui Edgar
Schein, unul dintre cei mai proemineni reprezentani ai domeniului. Schein
problematizeaz cultura organizaional de o manier socratic.
Cultura pare ceva abstract, greu de atins afirm Schein, dar forele care deriv din
cultur n diverse situaii sociale i organizaionale sunt extrem de puternice.130 Pentru a
ilustra impactul acestor fore Schein utilizeaz cteva exemple ilustrative. De pild, evoc
un caz de la nceputul carierei sale cnd a fost chemat s se ocupe de mbuntirea
comunicrii, a relaiilor personale i a lurii deciziei la Digital Equipment Corporation
(DEC). Dup mai multe ntlniri a observat confruntri n grupul de lucru, sincope i
dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoional a angajailor relativ la
cursul aciunilor, frustrare izvort din dificultatea de a susine un punct de vedere n faa
grupului de lucru a unor angajai, nevoia de a ctiga mereu. Pe parcursul mai multor luni
Schein a fcut sugestii de ascultare, a recomandat diminuarea sincopelor, o ordonare a
agendei cotidiene, o reducere a emoionalitii legat de conflicte. Personalul a perceput
pozitiv aceste sugestii i a alocat mai mult timp pentru anumite edinte, ns pattern-ul
iniial nu s-a schimbat. Altfel spus, s-au schimbat anumite proceduri, dar nu i structura
de baz. Orice intervenii a fcut Schein, stilul de baz al grupului nu s-a schimbat.
Un alt caz este cel al unei companii farmaceutice din Elveia (Basel), Ciba Geigy
Company unde Schein a fost solicitat s ofere consultan pentru crearea unui climat de
inovaie ca s poat raspunde astfel nevoilor impuse de creterea dinamicitii mediului
de afaceri. Organizaia avea filiale geografice i funcionale. Schein a scris numeroase
memorii care au descris inovaiile pe care le observase n foarte multe dintre aceste
filiale. A transmis aceste memorii persoanei de contact din organizaie i dup cteva luni
a observat ca managerii care le-au primit nu le-au transmis mai departe i nici chiar
persoana de contact care trebuia s le transmit managerilor filialelor nu a fcut-o. De

130
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

82
asemenea, el a sugerat ntlniri ntre managerii filialelor ca s stimuleze comunicarea, dar
nu le-a sprijinit.
Concluzia sa dup aceste intervenii nereuite sau doar n parte reuite a fost c nu
a neles ce fore acionau n companiile respective pn nu i-a analizat propriile
asumpii despre cum merg lucrurile acolo. Eroarea diagnostic pe care a fcut-o Schein a
constat n faptul de a fi pus n locul asumpiilor clienilor pe cele ale sale.131
Care erau asumpiile clienilor n primul caz? Acolo, una dintre presupoziiile
managerilor i a altor membri ai oganizaiei era c nimeni nu poate determina c ceva
este valid dect dac ideea era supus dezbaterii; doar ideile care supravieuiesc unor
asemenea dezbateri trebuie transpuse n aciune. Ca atare, a fi politicos nu reprezenta o
miza pentru repectivul grup. Schein a ajutat realmente abia dup ce a nceput s
nregistreze pe un flip chart ideile grupului; dac cineva l ntrerupea pe un membru al
grupului din susinerea ideii, acesta era pedepsit. Astfel, grupul s-a concentrat pe ideile de
pe chart, fapt care i-a ajutat mai mult n comunicare i n luarea deciziilor.
n cel de-al doilea caz, asumpia grupului era c terenul de munc a unui manager
nu trebuie nclcat. Adic, munca fiecruia i aparine i orice intruziune este echivalent
cu o intruziune pe terenul propriei case. A trimite memorii unui manager a fost
considerat aproape o insult ca i cum el nu ar tii ce are de fcut. n aceste condiii,
Schein a trimis el nsui memoriile, nu a mai fcut apel la cineva din companie.
Managerii au acceptat aceste memorii, tocmai pentru c tiau c era munca lui Schein
pentru care era pltit n calitate de consultant.132
n ambele cazuri s-a dovedit c a fost mult mai productiv ca Schein s se afle
pattern-ul dect s-l impun pe al lui. n plus, detectarea problemelor companiilor, a
strategiei i a tacticilor de urmat a fost posibil atta vreme ct consultantul a privit prin
lentila cultural, adic a descifrat forele culturale care acionau i care explicau situaiile
ciudate i uneori stupide.
Cultura este un fenomen cu un pact puternic, incontinet i tacit ns. Este
asemenea personalitii i caracterului: vedem comportamentele care rezult din caracter

131
Ibid.
132
Ibid.

83
i personalitate, dar nu vedem cauzele133. n mod analog, cultura este abstract, dar
consecinele sale atitudinale i comportamentale sunt concrete. Tocmai acest joc dintre
tacit i explicit al culturii organizaionale produce dificulti i, n acelai timp, este una
dintre mizele de relief ale strategiei de branding de angajator. Nu de puine ori, n
calitatea noastr de angajai, de manageri sau de cercettori am fost n faa dificultii de
a nelege i justifica ceea ce observm sau experimentm n viaa organizaional. De
exemplu, efii notri ne frustreaz i ne dezamgesc uneori; alteori, cnd avem dispute n
grupul de lucru, ni se par ridicole unele poziii ale colegilor. n alte cazuri ne ntrebm
cum efii notri, nite oameni att de inteligeni fac lucruri att de stupide sau asistm la
conflicte ntre departamente sau ntre indivizi care ni se par raionali. Mai mult, din
poziia de manageri, vedem anagajai care se poart ca i cum nu ne-au auzit sau, din
poziia de angajai, ne minunm c dei mediul s-a schimat, efii reacioneaz tot la fel.
Toate aceste frmntri, probleme, fenomene, evenimente etc. sunt explicabile
prin cultura organizaional. Dac nelegem cultura, vom nelege personalitatea
brandului pe care vrem s-l dezvolt, vom nelege cum s acionm pentru ca oamenii
notri s se comporte astfel nct s reprezinte brandul, toate acestea pentru c nelegnd
cultura vom fi mai nelegtori cu grupul din care facem parte, cu noi nine i cu forele
care acioneaz n organizaie. A nelege mai bine nseamn de fapt a mai scpa de o
parte dintre incertitudini.134
Cultura organizaional este un set de asumpii mprtite nvate de un grup (o
unitate social cu istorie comun) pentru a-i rezolva problemele de adaptare intern i
extern, asumpii care au rezistat destul de mult timp ca s fie validate i transmise noilor
membri.135 Mai concret, iat un tablou al categoriilor care definesc cultura
comportamente regulate observabile n interaciunea indivizilor: limbaj, obiceiuri i
tradiii, ritualuri; norme de grup: standarde implicite i valori care se dezvolt n
grupurile de lucru; valori adoptate; filosofia formal: principiile, politicile; regulile
jocului: modul cum facem lucrurile pe aici; climatul: modul de interaciune, ambiana
fizic; competenele transmise din generaie n generaie; modurile de gndire, modelele
mentale, paradigmele lingvistice: cadre cognitive mprtite, limbaj comun; sensuri

133
Ibid.
134
Ibid.
135
Ibid.

84
mprtite; metaforele i simbolurile: modul cum se caracterizeaz membrii grupului,
simbolurile materiale; ritualurile i ceremoniile.136 Fiecare dintre aceste categorii, dup
cum am vzut n capitolele anterioare sunt vitale n proiectarea brandului de angajator.
De altfel, cu fiecare pas n analiza culturii organizaionale vom arta aceast legtur
indisolubil dintre branding de angajator i cultur.

Tipuri de culturi organizaionale, funcii i factori de influen

Este firesc s operm cu tipologii ale culturii organizaionale, mai ales c ele
servesc drept cadre de referin atunci cnd vrem s investigm realitatea brandului.
Aceeai utilitate (la care se adaug i altele) o are i cunoaterea funciilor, factorilor de
influen, subculturilor, contraculturilor, climatului, elementelor concrete etc.
Exist o serie de criterii n funcie de care discriminm tipologile culturii:
domeniul de activitate al companiei; natura muncii; sistemul de performane; tipul de
feedback; atitudinea fa de risc; structura sau orientrile (orientarea activitii, orientarea
n raport cu natura uman omul este bun, sau ru, sau neutru, orientarea n raport cu
natura individul poate stpni sau nu natura, orientarea n raport cu timpul
supralicitarea realizrilor strmoilor, idealizarea prezentului sau a viitorului, orientarea
n raport cu relaiile interumane egalitatea, ierarhie sau independen.
Unul dintre cei mai reputai specialiti n cultura organizaional, Charles Handy a
structurat patru tipuri de culturi organizaionale care, evident, nu se regsesc ntr-o stare
pur n nici o companie.137 Cultura puterii este specific unor companii antreprenoriale
de mici dimensiuni, (de pild, structuri organizaionale politice, sindicate etc.). O
companie structurat de o aa manier se adapteaz mai rapid la cerinele unei piee
dinamice. Pnza de pianjen este imaginea acestui tip de cultur. Cultura puterii este
caracterizat de comunicarea de sus n jos, o comunicare radial, n care deciziile se
transmit de la centru ctre structurile periferice, iar informaiile parvin de la periferie
ctre centru, de control centralizat, decizia fiind expresia puterii i nu a procedurilor.
Indivizii axai pe putere, pe asumarea riscului sau pe controlul resurselor dezvolt cultura

136
Ibid.
137
Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press; Stanciu, t. i
Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.

85
puterii. Agresivitatea i capacitatea de a lucra ntr-o atmosfer concurenial sunt motoare
ale succesului. Valorile asociate sunt: obediena, loialitatea i performana individual.
Lucrtorilor li se cere s fie tenace i s aib o bun rezisten fizic i psihic. Climatul
este stresant pentru c deciziile se iau la centru, fr consultarea membrilor grupului.
Pentru c exist un control riguros, lips de consultare i altele asemenea, satisfacia n
munc a salariailor este mic, fluctuaia de personal mare, iar centrul se simte uneori
suprancrcat.138
Cultura rolului corespunde organizaiilor birocratice, standardizate i formalizate;
imaginea piramidei sau a templului grecesc este analogonul. Puterea ntr-o astfel de
cultur este dat de poziie (influenare prin reguli i proceduri). Cultura rol este
funcional n mediile stabile, neconcureniale (formula dup care merge este cea a
birocraiei mecaniciste). Funcionarea este asigurat prin roluri atribuite personalului,
cruia i se cere disciplin, ordine, respectarea procedurilor i regulilor de ordine
interioar. Pentru indivizii lipsii de dinamism, crora nu le este caracteristic
creativitatea, dar i celor care au drept ancor a carierei stabilitatea, atmosfera este
protectoare. Comunicarea este formal, ascendent n ceea ce privete informarea i
descendent n privina transmiterii deciziilor, ordinelor i mesajelor care vizeaz
coordonarea muncii. Acest tip de sistem este mai greu receptiv la schimbare i se
adapteaz dificil acesteia.139
Cultura de tip sarcin aparine companiilor matriceale, o combinaie a structurii
funcionale cu cea de proiect. Puterea este emanaia capacitii de expertiz; sarcinile se
ndeplinesc prin efortul conjugat al specialitilor care se bazeaz pe valori precum munca
n echip, dinamismul, flexibilitatea rolurilor etc.
Cultura de tip persoan este o cultur a vedetelor dintr-o profesiune. Asociaiile
profesionale, birourile de avocatur, firmele de consultan i altele sunt exemple de
structuri bazate pe cultura de tip persoan. Important este ca membri lor s fie vizibili,
staruri n profesiunea lor. De aici vine i puterea. Imaginea culturii de tip persoan este
constelaia, iar valorile de baz sunt lipsa ierarhiei, a formalismului, a standardizrii.140

138
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 51.
139
Ibid.
140
Ibid.

86
 O alt tipologie este cea descris de Jeffrey Sonnenfeld141 care vorbete despre
cultura academiei, a echipei de baseball, a clubului i a fortreei.

Membrii culturii academiei au competene nalte; ei sunt alei nc din perioada studiilor
universitare i sunt unii dintre cei mai merituoi studeni. Performana este asociat dobndirii
statutului de expert, promovarea ierarhic are drept criteriu munca, iar angajaii sunt fideli
organizaiei care, la rndu-i, le faciliteaz dezvoltarea profesional. Cultura academiei este
specific universitilor, spitalelor, organizaiilor care ntrein o relaie strns cu mediul
universitar.
Cei care aparin culturii echipei de baseball sunt de regul liber profesioniti, au competene
recunoscute i mobilitate pe piaa muncii pentru c sunt foarte solicitai. Drept consecin, acetia
sunt motivai financiar foarte bine, dispun de un spaiu mare de libertate i lucreaz pentru mai
multe firme. Organizaiile cu o astfel de cultur sunt organizaii care i asum riscul, ofer
feedback imediat, au o atitudine proactiv la influenele mediului extern. Ageniile de publicitate,
bncile de investiii sau firmele de brokeraj subntind o cultur de acest tip.
Cultura de club este caraterizat prin securitate i stabilitate, evocnd o viziune paternalist despre
organizaie. Valorile ataate, pe lng cele enunate mai sus, sunt fidelitatea fa de organizaie,
mprtirea i asumarea misiunii, scopului i obiectivelor organizaionale. Sunt promovai
oamenii din interior, iar ascensiunea ierarhic este, de regul, lent. Organizaiile care dezvolt
acest tip de cultur sunt cele militare sau religioase.
Cultura de tip fortrea este o cultur de asediu pentru c printre atributele sale se numr
instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizaiile cu o atare cultur nu ofer anse de
dezvoltare i continuitate a carierei angajailor, nu promoveaz valori precum ataamentul,
fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau
hotelier.142

Deal i Kennedy au o tipologie bazat pe analogie i metafor, foarte util mai

ales atunci cnd vrem s stabilim personalitatea brandului de angajator. Cultura tough
guy sau macho este presupune risc mare, rezultate rapide, feedback prompt, orientare pe
termen scurt, de fapt o strategie de tipul dm lovitura. Cultura work hard, play hard se
bazeaz pe valori precum risc sczut, rezultate rapide, combinarea aciunii cu plcerea,
perseveren i persisten, clientul este pe primul loc. Cultura bet your company admite
un mare grad de risc, feedback lent, orientare spre viitor. Propoziia fundamental este

141
Op. cit.
142
Ibid., p. 52.

87
aceea c ideile bune merit o ans pentru se dezvolta. Cultura proces presupune valori
ca risc minim i feedback lent, centrare pe cum trebuie fcut nu pe ce trebuie fcut.143
n aceste tipologii nu este inclus cultura informaional. Definit ca suma
valorilor, atitudinilor i comportamentelor care influeneaz modul n care oamenii
identific, colecteaz, organizeaz, prelucreaz, comunic i folosesc informaiile144,
acest tip de cultur este vital n gestionarea schimbrii, n crearea i implementarea
strategiei de brand de angajator mai ales pe fondul faptului c are rol de facilitator n
comunicare intern i extern i integreaz sursele informaionale economice, politice,
tehnologice, sociale, de pia. n fond, este un loc comun c trim ntr-o lume a inflaiei
informaionale.
Culturile informaionale ale companiilor presupun valori tacite care ghideaz
activitatea lucrtorilor i explic percepiile acestora despre brand. De regul, aceste
valori tacite pot fi decelate din metaforele la care angajaii apeleaz pentru a descrie
organizaia lor. De pild, dac o organizaie este perceput ca o armat, atunci cultura
organizaional i infomaional se bazeaz pe valori precum comand, control,
informaii strategice, comunicare strategic i tactic. Toate acestea vor fi considerate
determinate pentru succes. Dac metafora este cea a utilajului, atunci tehnologia
informaional va servi ca instrument pentru reglaje subtile sau reparaii. Din perspectiva
metaforei creierului organizaia este o reea neuronal capabil s integreze informaiile
creativ i flexibil.145
Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaionale, pot explica
comportamentul informaional al angajailor i pot evidenia percepiile liderilor fa de
informaie:
cultura funcional (informaia reprezint un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativ
(managerii i subordonaii au ncredere reciproc n folosirea informaiilor n scopul atingerii
performanei), cultura investigativ (managerii i subordonaii anticipeaz viitorul prin
interpetarea informaiilor), cultura explorativ (managerii i angajaii sunt permeabili la noi

143
Deal, T. E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of Corporate Life,
Adison Wesley Reading.
144
Marchand, D. (2000). Cum gestionm informaiile strategice. n Cum s stapnesti managementul la
perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton School of the University of
Pennsylvania, Bucureti: Rentrop&Straton, p. 308.
145
Ibid.

88
 schimbri i noi metode de abordare a crizelor, caut noi perspective).146

Dac tipologiile culturale sunt cadre de diagnoz utile pentru a culege date despre
starea real i cea ideal a culturii, cu impact direct asupra explicrii realitii brandului i
a distanei dintre aceasta i viziunea brandului, funciile culturii au relevan mai ales din
perspectiva strategiilor de implementare a brandului de angajator.
Ce funcii are cultura i care sunt mecanismele de influen? Deal i Kennedy
vorbesc despre funciile de integrare i conservare a ataamentului organizaional al
membrilor, de orientare a angajailor spre ndeplinirea obiectivelor organizaionale, de
protejare a membrilor n faa pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare i
diseminare a elementelor sale de coninut i de funcia performativ.147
Funcia integrrii i conservrii ataamentului organizaional este vital din
punctul de vedere al loialitii lucrtorilor, raporturilor de munc, asumrii
responsabilitii, realizrii sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia,
valorile sau scopurilor companiei. A doua funcie are rolul de a influena gradul de
realizare a scopurilor i misiunii unei companii prin canalizarea potenialului angajailor
i inculcarea unor comportamente i atitudini adecvate. A treia funcie reflect reacia
culturii la influenele pozitive i negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al
comportamentelor de aprare i reacie la stimuli negativi. Cea de-a patra funcie
oglindete faptul c o cultur este principalul vehicol de transmitere i perpetuare a
valorilor, credinelor, ideilor, tradiiilor organizaionale, a fondului acumulat n timp.
Ultima funcie se refer la ntreinerea excelenei organizaionale prin cultur.148
De reinut este abordarea lui Nancy Adler149 care concepe funcia de integrare a
angajailor n regim permanent:

Direcionarea salariailor i grupurilor de salariai n vederea realizrii obiectivelor previzionate

ale companiei este funcia cea mai dinamic, dificil i complex a culturii organizaionale. Ea
contribuie la declanarea energiilor latente ale angajailor n vederea realizrii obiectivelor.
Adoptarea anumitor comportamente organizaionale este esenial, iar rolul deinut de cultura

146
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 54.
147
Deal, T. E. i Kennedy, A.A., op. cit.; Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit.
148
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 57.
149
Ibid.

89
 managerial este vital, deciziile i aciunile respective constituind o component major a
managementului resurselor umane. Protecia salariailor fa de ameninrile poteniale ale
mediului nconjurtor este o funcie de suport a comportamentelor i aciunilor organizaionale de
natur preventiv sau de combatere direct a consecinelor negative ale mediului. Funcia de
pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei acioneaz mai ales atunci cnd
generaiile se schimb i are un rol vizibil n meninerea valorilor i tradiiilor specifice, conturate
de-a lungul timpului.150

Orice analiz a straturilor culturii organizaionale nu trebuie s eludeze factorii de

influen i mecanismele prin care acetia intervin.
Ne vom ocupa mai nainte de categoria factorilor exogeni.
Cultura naional i cultura sectorial au impact puternic asupra culturii
organizaionale. Modul de a gndi, religia, educaia, procesele de formare a elitelor sunt
tot atta elemente ale culturii naionale care orienteaz credinele, valorile, normele,
simbolistica, perspectivele individuale i concepiile despre o companie. Este adevrat c
o cultur organizaional nu este identic cu una naional dar, primete input-uri
relevante. De exemplu, modul n care percepe o naiune raportul dintre munc i familie,
reprezentrile despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot attea aspecte care au impact
asupra motivrii angajailor, retribuiei, tipului de management sau de structur
organizaional. Exemplele sunt nenumrate. Amintim aici faptul c managerii latini
prefer s lase problemele generate de mediu n seama guvernelor sau c managerii
britanici sunt accept mai uor incertitudinea. A cunoate cultura naional este un
avantaj, mai ales pentru multinaionale care i deschid filiale n ri care uneori sunt
foarte ndeprtate cultural de ara de origine a companiei.
Un alt factor de influen este cel al categoriilor profesionale. Acestea au anumite
reprezentri de status i rol, anumite valori i convingeri foarte puternice. De exemplu,
inginerii mprtesc valori precum precizia, rigoareaa matematic, limbajul formalizat
etc.
Clienii i competitorii sunt un factor relevant. Reprezentarea companiilor despre
felul n care se fac afacerile, le determin s reacioneze ntr-un anume fel n raport cu
competitorii care la rndul lor au propria filosofie cu efect de bumerang. O companie

150
Ibid., p. 57.

90
poate s considere c succesul unor afaceri ine de hazard i, ca atare, tot ceea ce face
trebuie s se traduc n aciuni inteligente la provocrile mediului. Sau, abordarea
conform creia afacerile sunt un cmp de btlie i, drept consecin, compania trebuie s
acioneze agresiv pe pia i s joace dur.
Tehnologiile influeneaz structura intern a unei companii, rolurile, puterea,
structura ierarhic, misiunea i chiar stilul de conducere. Pe de alt parte, mediul juridico-
instituional intete direct n inima afacerilor pentru c prin ansamblul instituiilor,
legilor, ordonanelor, normelor, metodologiilor pe care un statul de drept le are,
condiioneaz companiile s se plieze n aspectele lor eseniale. Mai ales firmele
multinaionale primesc influene majore asupra culturii organizaionale din perspectiva
normelor de drept.
Factorii endogeni sunt mai numeroi i au un impact mai puternic. n primul rand,
conducerea influeneaz direct cultura unei compani. Iniial, o cultur este generat de un
lider, fondatorul. Apoi, fiecare generaie de conductori modific trsturile iniiale, o
reproiecteaz i o consolideaz n timp. Personalitatea conductorilor, nivelul de pregtire
managerial i de specialitate, leadershipul sunt tot attea elemente care i pun amprenta
asupra culturii.
Istoricul sau originile unei companii care nglobeaz tradiia, legendele i
simbolurile modific o cultur, o fac unic. Fondatorul joac un rol foarte important,
convingerile i valorile sale au un rol esenial mai ales n etapa de formare i de
consolidare cultural. Pe msur ce organizaia se maturizeaz este influenat i de
angajai.
Mrimea firmei prin care nelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului i/sau
numrul de salariai i aduce o contribuie nseamnat la modelarea cultural. Dac o
firm este mare, cu att diversificarea cultural este mai mare.
Situaia economic a organizaiei influeneaz cultura organizaional prin
mrimea i accesibilitatea resurselor pentru salariai, prin restriciile, respectiv facilitile
economice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluiei firmei i a
angajailor si (este mai evident atunci cnd situaia nu este bun).
nfiinarea, creterea rapid, fructificarea investiiilor precedente i declinul
economic genereaz anumii parametri care se nscriu n cultura organizaional. Altfel

91
spus, ciclurile de via ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un bun management
conduce spre msuri tehnice i economice n fazele de dezvoltare sau maturitate ale
firmei pentru a rennoda dezvoltarea sa, amnnd producerea fazei de declin sau
genernd o nou tineree organizaional.151
Perspectivele organizaiei sau posibilitile de dezvoltare a firmei i raporturile cu
competitorii pot fi evaluate pozitiv sau negativ fapt care poate influena viziunea
companiei.

Culturi, subculturi i contraculturi

Numele lui Edgar Schein152 este legat i de explicitarea fenomenelor subculturale

din organizaii. El arat c organizaia este unit printr-o cultur, iar fiecare grup
organizaional (departament, serviciu etc.) i construiete din motive integrative i de
coordonare o microcultur comun care poate fi independent de cultura mare, sau poate
avea o natur conflictual sau complementar acesteia (accept valorile culturii dominate
i, n acelai timp, pe cele ale propriei lor subculturi).
Dac ns subculturile resping valorile, normele, comportamentele culturii
dominante sunt generate fenomene contraculturale. Contracultura este un fenomen de
opoziie fa de puterea legitimat de cultura mam, fa de comportamentele acceptate.
Aceste contraculturi apar mai ales n situaia n care ateptrile grupului nu mai sunt
saturate de ceea ce organizaia numete starea de normalitate descris de paradigma
cultural dominant; de asemenea, mai pot aprea atunci cnd organizaia traverseaz o
perioad de schimbare sau ca rspuns la stresul continuu.
Contraculturile nu sunt pgubitoare ntotdeauna i vorbim aici mai ales de
situaiile de criz sau de schimbare cnd o companie le poate folosi n avantajul su.
Subculturile au valene spune W.R. Nord: subcultura are avantajele conceptului de
cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n
general.153 Dei au aspecte diferite de cultura mare, subculturile au similariti cu

151
Ibid., pp. 60-61.
152
Schein, E.H. (1990). Organizational Culture, American Psychologist, nr. 45.
153
Apud Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti: Ed. Economic,
pp. 142-143.

92
aceasta. Din punct de vedere al managementului i al strategiei de branding aceste
subculturi trebuie s fie ncurajate spre convergen. Dar numai pe fondul unei culturi
organizaionale puternice se poate realiza dezideratul convergenei. O cultur puternic
presupune c grupurile organizaionale sunt omogene i stabile, experienele mprtite
de membri au o durat lung i o intensitate mare (cultura puternic nu caracterizeaz
organizaiile foarte tinere sau pe cele n care rotaia cadrelor este mare), exist coordonare
ntre managementul superior i leadership (valorile, credinele i atitudinile sunt larg
rspndite i presupun consensul membrilor), exist o preocupare pentru socializarea
ridicat a noilor angajai.154
Subculturile se clasific n funcie de mai multe criterii, iar aceast clasificare este
benefic pentru c aduce date relevante n direcia proiectrii i implementrii brandului
de angajator. Astfel c, n funcie de subdiviziunile unei companii vorbim despre
subculturi instituionale; n funcie de criteriul profesiei avem subculturi profesionale;
vrsta este un alt criteriu care genereaz subculturi ale vrstei.
Subculturile instituionale se formeaz n jurul diviziunilor organizatorice ale
companiei. Aceste subculturi prezint elemente comune cu cele ale culturii mari dar au i
valori, aspiraii, atitudini i comportamente specifice generate de activitile diviziunilor
respective.
Subculturile profesionale sunt determinate de ocupaie sau profesie. Ele reprezint
forme de sociabilitate colectiv ce includ ritualuri profesionale, norme i valori ce
integreaz comportamentele de munc. Meritele lor constau n faptul c ele contribuie la
clarificarea funciilor, regleaz relaiile pe orizontal i pe vertical, perpetueaz grupul
de lucru chiar dac acesta este rennoit.155 Aceste subculturi au un specific anume ele
au valene transorganizaionale, ceea ce face ca respectivele comuniti profesionale s se
recunoasc independent de companie. Acest potenial al subculturilor profesionale trebuie
speculat n direcia brandingului de angajator, mai ales pe dimensiunea reputaiei externe.
Exemplele de subculturi profesionale nu sunt puine; vorbim despre subcultura
academicienilor, profesorilor, medicilor, copywriterilor, minerilor etc.

154
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 62.
155
Ibid.

93
 Una dintre cele mai populare subculturi, dar i una dintre cele mai importante
surse de conflicte este subcultura vrstei.
Subculturile vrstei aduc n prim plan conflictul dintre generaii tinerii i
vrstnicii. Subcultura generaiei de seniori deine de regul accesul la putere, influena i
privilegiile. n contrapartid, tineri vin cu dinamismul, riscul, orientarea spre nvare i
noutate, flexibilitatea.
Studiul lui Roper Starch din 1999156 ajunge la concluzia c exist urmtoarele
generaii (cifrele se refer la Statele Unite ale Americii):
Seniorii (matures) 35 de milioane de oameni n vrst de 55-69 de ani;
Baby Boom 76 de milioane, 37-54 de ani;
Generatia X 60 de milioane de oameni, 21-36 de ani;
Generatia Y sau generaia D (de la Digital Generation) 76 de milioane de
oameni nscui dup 1980.
Seniorii s-au nscut n perioada celui de-al Doilea Rzboi Mondial. Au trecut prin
anii de reconstrucie economic, au suferit lipsuri i au devenit oameni muncitori, care
preuiesc valorile tradiionale i care se dedic companiei i muncii lor.
Baby Boomers au cunoscut dezvoltarea social i crearea societii civile, mai ales
dup eecul rzboiului din Vietnam. Lor le este caracteristic scepticismul fa de
autoriti i exprimarea sentimentelor de prietenie fa de semenii de aceeai vrst. Fa
de munc au o atitudine pozitiv dac climatul organizaional este propice, prefer
orarele flexibile i lucrul acas.
Generatia X, care a trecut printr-o perioad de cretere economic, dar i prin
crize politice majore, este reticent fa de valorile organizaiei n care lucreaz; membrii
ei sunt mari consumatori de bunuri de mare noutate, prefernd mondenitile i
oportunitile momentului. Filosofia lor de viata este hedonismul.
Generatia Y, neimplicat n munc, interacioneaz cu computerul mai bine dect
cu semenii chiar dac acetia au aceiai vrst.
Care este profilul ateptrilor i atitudinilor acestor generaii? Ateptarea privind
activitatea profesional i atitudinea fa de munc a seniorilor const n seriozitate, a
generaiei Baby Boomers n munc, iar a Generaiilor X i Y n antreprenoriat. Referitor

156
Citat de Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series, p. 6.

94
la dimensiunea locul de munc, seniorii lucreaz la biroul lor, Baby Bommers acas,
Generaiile X i Y ntr-un mediu virtual sau oriunde. Din perspectiva relaiei dintre
munc i amuzament, seniorilor odihna le servete la ncrcarea bateriilor, Baby Boomers
lucreaz acum ca s se destind mai trziu, iar Generaiile X i Y nu condiioneaz munca
de distracie sunt lucruri diferite. Casa este privit de seniori ca un loc unde stau mai
multe generaii, pentru Baby Boomers este un nucleu, iar pentru Generaiile X i Y
ntoarcerea la mama i la tata. Modul de recreere nseamn pentru Seniori o ieire
smbt seara, pentru Baby Boomers disponibilitate pentru distracie, iar pentru
Generaiile X i Y surfing pe web de oriunde. Seniorii concep focusul financiar ca pe o
economisire pentru zile negre, Baby Boomers au un interes moderat n aceast pivin, iar
Genreaiile X i Y l privesc ca pe o investiie n scop public. Identitatea nseamn pentru
seniori romantism i prietenie, pentru Baby Boomers copii din flori i pentru Generaiile
X i Y speran. Setul decisiv este pentru seniori a te bate pentru a scoate un rezultat,
pentru Baby Boomers a tri pentru astzi. Generaiile X i Y l vd ca pe a te pregti
pentru a fi cel mai bun.
Generaia seniorilor accept regulile cerute de organizarea muncii, dar generaia
Baby Boomers controleaz mai bine strile conflictuale. Generaia X este oportunist, se
acomodeaz n situatii complexe, are spirit de iniiativ.
Pe acest fond, managerii trebuie s fie preocupai s trateze diferit orizontul
fiecrei generaii, s gestioneze corect mai ales cariera, climatul i comunicarea. n
brandingul de angajator acoperirea strategic a acestor diferene, alturi de diferene
culturale religioase nseamn, n termeni de rezultate, ctigarea loialitii, obinerea de
perfoman, ntrirea socializrii i a sentimentului de apartenen.

Cultura i climatul

Climatul organizaional particip nemijlocit la ataamentul fa de brand. El poate

fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influenat de politici i reguli, de
proceduri i comportament, climatul reprezint natura relaiei dintre angajai i
organizaie, raporturile dintre lucrtori i conducere.157

157
Cooke, S. i Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall International.

95
 Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei,
orientarea recompeneselor, gradul de respect i suportul.158 Autonomia se refer la gradul
de libertate i independen n aciuni a angajailor. Un climat autonom respect libertatea
de decizie, ncurajeaz responsabilitatea, genereaz motivare i satisfacie n munc.
Aceste beneficii ale climatului autonom sunt, n fapt, beneficii ale brandului de angajator.
Gradul de structurare a organizaiei are impact asupra climatului. Cu ct structura
este mai formalizat, mai rigid procedural, cu att climatul este mai puin permisiv.
Evident consecinele acestui tip de structurare descurajeaz angajamentul fa de brand
pentru c reprezint surs de ambiguitate.
Orientarea recompenselor se refer la contientizarea scopurilor pe care le
vizeaz sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare
este acela de a influena comportamentul angajailor. Elementele sistemului de
recompense ce reverbereaz la nivelul climatului sunt salariile, bonificaiile i privilegiile
(prime, main de serviciu etc.).
n fine, gradul de respect i de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii
de sprijin oferii de manageri angajailor deschid drumul ctre un climat creativ. Aceast
latur a climatului influeneaz cel mai mult comportamentul (i angajamentul, n.n.)
angajailor.159
Bineneles c aceste componente ale climatului sunt interdependente.
Unii autori suprapun total sau parial cultura i climatul organizaional, n timp ce
alii le consider absolut distincte. Problema raportului dintre ele rmne deschis. Pentru
a face i mai limpede raportul dintre cultur i climat, rmnnd pe ideea diferenei dintre
cele dou, vom recurge la o analiz condus de indicatorii cercetrii: individual-grupal,
evaluare-descriere, variabile dependente-independente. Astfel, cultura organizaional se
raporteaz la grup, iar climatul la individ n sensul c o cultur este un construct care
statuez ateptrile prin efort colectiv, pe cnd climatul indic nivelul de realizare a
acestora din perspectiv inndividual. Analiza diagnostic a culturii se aplic grupului prin
descriere, iar analiza climatului const n evaluarea percepiilor subiective ale indivizilor.
Cultura este mai degrab o variabil independent. Climatul nate nc dispute n sensul

158
Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.
159
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 64.

96
c pare a fi i independent i dependent, pare a fi i cauz i efect. Acest punct de vedere
este susinut i de argumentul c organizaiile care au culturi diferite pot avea climate
asemntoare.
Mai structurat, climatul se refer la percepia salariailor asupra produciilor
organizaionale: adoptarea deciziilor, leadership, normele privind munca. Climatul se
refer la cele mai relevante aspecte ale culturii vizibile.160 Acest punct de vedere
pledeaz pentru complementaritatea celor dou fr a fi ns confundate.
Kurt Lewin afirm c salariaii beneficiaz i lucreaz ntr-un climat fr a-l fi
creat ei nii. Acesta mai susine c managerii sunt creatorii climatului i nu angajaii.161
Cert este faptul c aceast realitate organizaional, n calitate de mediu
psihologic n care se produc interaciunile, coreleaz foarte bine cu satisfacia n munc,
cu perfomana, cu interaciunea n grupul de lucru.

Manifestri concrete ale culturii. Aspecte ilustrative

Cultura organizaional cuprinde norme, valori, credine i asumpii (mai puin

vizibile), pe de o parte i, pe de alt parte, norme, pattern-uri comportamentale i
artefacte. Artefactele sunt elementele cele mai vizibile pentru salariai, acionari, clieni i
public. Prin artefacte desemnm pattern-urile legate de vestimentaie, aranjamentele
fizice (spaiale), logo-ul etc. Pattern-urile comportamentale includ jargonul, arhitectura
discursurilor, povestirile, rutinele legate de munc, ritualurile, ceremoniile.162
Edgar Schein163 face un inventar generos al expresiilor concrete ale culturii
organizaionale pe care l-am trecut deja n revist. Pentru c nu ne-am propus aici s le
explicm pe fiecare n parte (am facut-o deja n alt lucrare despre cultur i
comportament organizaional), le vom ilustra n cazuri concrete pentru a arta cum
funcioneaz i cum influeneaz din perspectiva realitii brandului, adic a percepiei
despre brand n interior i n exterior.

160
Harrison, M.I. i Shirom, A., op. cit., p. 264
161
Ibid.
162
Ibid.
163
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas Publishers.

97
 Vom aborda pe rnd artefactele, credinele, valorile etc. pe fondul unor exemple
din literatura de specialitate.164
Din perspectiva artefactelor, companiile japoneze sunt caracterizate de spaii
largi, deschise, accesibile tuturor membrilor, dar locurile de munc apropiate de ferestre
sunt destinate celor de rang mai nalt. n Europa spaiile sunt generoase, dar
compartimentarea lor este strict, iar stresul pare a fi dominanta fiecrei zile. Pentru
germani este dificil s lucreze n spaii comune, aa nct birourile lor sunt strict
personalizate i ferite de intruziuni. Spaiul organizaiilor americane este compartimentat
cu perei de mic nlime, n locurile de munc se ntlnesc frecvent fotografii, afie i
plante care fac mediul mai familiar, mai primitor, iar zgomotul de fond dat de
interaciunile frecvente este acceptat ca firesc. n organizaiile europene dimensiunile i
dotrile birourilor, parcrile, lifturile etc. sunt artefacte menite s sublinieze poziia
utilizatorilor acestora n ierarhie.165
n organizaiile americane ritualurile de felicitare sunt informale, dar n Japonia
sunt strict formale; pe de alt parte, n Europa ritualurile respective sunt calde, apropiate,
prietenoase, individualizate i deseori zgomotoase mai ales n spaiul meridional. De
exemplu, n Frana urarea de bun venit este entuziast i este nsoit de atingerea
minilor, iar n America este nepersonalizat, dar sincer. n diferite pri ale lumii
strngerea minilor, btaia pe umr, srutul minii femeii de cte brbat, srutul pe obraz
sunt gesturi fireti sau, dimpotriv, nepotrivite.
Formulele de salut sunt importante pentru c transmit semnale, comunic
sentimente (prietenie, simpatie, antipatie), atitudini (respect, stim, delimitare, reinere),
intenii etc. Adresarea poate fi prietenoas, folosind numele mic, ca n America, poate fi
protocolar sau reinut ca n rile nordice. n Germania, apelarea numelui mic este
accidental n timpul serviciului, dar n afara lui poate fi prietenoas; acolo se prefer
folosirea tilurilor i funciei celui salutat ca form a recunoterii statutului acestuia. Pe de
alt parte, n Frana introducerea se face prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiiei.
n ri diferite a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau
prieteni este firesc i ateptat; n altele acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii.

164
Schneider, S. i Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.
165
Ibid.

98
Strile de incertitudine, nelinite, team sau de bucurie sunt trite n singurtate sau n
grup prin comunicare vie, aa cum se ntmpl n rile din sudul Europei. n
contrapondere, n rile asiatice, inclusiv n cele arabe, problemele personale sunt
confideniale. De notat este c fiecare dintre practicile prezentate asigur suficient confort
psihologic.
Abordrile sunt diferite i n ceea ce privete mbrcmintea. Nordul Europei se
mbrac mai lejer dect sudul compensnd, parc, n acest fel, precaritatea respectiv
bogia limbajului practicate n organizaiile din rile respective. n rile latine
managerii se mbrac foarte formal, cu atenie la detalii, spre deosebire de cei englezi, de
exemplu, care nu pun pre pe rigoarea vestimentaiei. Schneider i Barsoux166 arat c n
birourile americane se evit purtarea hainelor de culoare roie, iar n Olanda nu se poart
culori brune. Diferene marcante se nregistreaz n ri i n domenii diferite de activitate
(bnci, comer, afaceri, publicitate etc.).
Managerii i oamenii de afaceri americani sunt mndri c pot trata problemele
profesionale prin comunicare direct, nscrisurile fiind alctuite doar dup ce nelegerile
fa n fa au avut loc. Este adevrat c armata de juriti produce documente foarte
acoperitoare, dar numai dup ce decidenii au hotrt asupra unui demers n afaceri. n
SUA exist 279 de juriti la suta de mii de locuitori, n Anglia 114, n Germania 77, n
Frana 29, iar n Japonia doar 11.167 De observat c n Germania, Frana i Japonia
contactele de afaceri sunt mai formale, se face un schimb intens de documente, au loc
mai multe runde de discuii i abia apoi se parafeaz afacerile. Semntura privat este
suficient n SUA, spre deosebire de spaiul european n care mai multe semnturi i
rnduri de tampile sunt ecoul puternic al mentalitilor i stereotipurilor.
Firmele germane au obsesia calitii muncii i a produselor acesteia; cnd
germanii sunt ntrebai care sunt lucrurile cu care se mndresc ei nu se refer la profit, ci
la calitate. n Frana sloganul au service de la vanit nationale168 face ca industrii
precum energetica nuclear, transportul aerian, telecomunicaiile, chimia s se afirme n
competiia cu cele din alte ri. Pe de alt parte, companiile japoneze sunt deschise
nevoilor clienilor indiferent dac acetia sunt locali sau de pretutindeni. Un exemplu viu

166
Ibid., p. 29.
167
Ibid., p. 30.
168
Ibid., p. 32.

99
este cel al unui manager de la Yamaha care a fost trimis pentru un an n Spania s nvee
s cnte la chitar ca mijloc de nelegere a culturii locale n vederea deschiderii unei
piee pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului
este suprema satisfacie.169
Mai muli autori care au ncercat s identifice indicatorii de care managerii de
pretutindeni in seama atunci cnd aleg un stil managerial sau altul i cnd proiecteaz
aspecte ale culturii organizaionale n acord cu valorile culturilor locale.170 Schein invoc
relaia cu natura, activitatea uman, natura uman, relaia dintre om i timp, raportul
adevr-realitate. Trompennars vorbete despre relaia cu natura i cu oamenii, univesal-
particular, individualism-colectivism, afectivitate, difuz-specific, realizare-atribuire,
relaia cu timpul. Kluckholn i Strodtbeck evoc aceleai dimensiuni. n plus Adler
adaug spaiul public-spaiul privat; Hall introduce spaiul personal i psihic, limbajul pe
direciile context larg-context restrns, prietenia (a se vedea matricea de mai jos, care
ilustreaz foarte bine multitudinea aspectelor pe care le implic cultura
171
organizaional). De notorietate este i modelul n patru (ulterior cinci) dimensiuni a
lui Hofstede.

169
Ibid.
170
Ibid.
171
Ibid.

100
 Adaptarea la mediul extern
Natura
Control Fatalism
Tolerarea incertitudinii Evitarea incertitudinii
Activitatea
A face A fi
Realizare Atribuire
ncredere n numere A simi
Realitate material Realitate spiritual
Adaptare la mediul intern
Natura uman
Omul ca bun Omul ca ru
Relaii umane
Orientare spre sarcini Orientare spre oameni
Realizare Bunstare social
Egalitarism Ierarhie
Individualism Colectivism
Asumpii
Spaiul
Public Privat
Limbajul
Explicit Implicit (context larg)
Neutru Emoional
Timpul
Limitat (liniar, secvenial) Fr sfrit (ciclic, simultan)
Viitorul Prezentul Trecutul

La nceputul anilor 70 Geert Hofstede mpreun cu Institutul de Cercetri n

Cooperarea Inter-Cultural a realizat un studiu legat de atitudinea fa de munc, studio
bazat pe sondaje. Au fost obinute i analizate peste 116.000 de chestionare din peste 70
de ri din lume. Hofstede a ncercat s afle prin acest studiu de ce unele companii, dei
aveau culturi similare nu nregistrau aceleai rezultate. n plus, nici angajaii lor nu aveau
comportamente asemntoare n munc.172
Ca urmare a acestui studiu de anvergur, Hofstede a identificat patru dimensiuni
de baz, cu rol de difereniatori ntre culturile naionale. Dimensiunile sunt: distana fa
de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident c fiecare are i

172
Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related Values,
Newbury Park: CA Sage.

101
un termen opus: distana mare versus mic fa de putere, evitarea versus acceptarea
incertitudinii, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate.
Distana fa de putere exprim msura n care o cultur i ncurajeaz
conductorii s-i exercite puterea i autoritatea. Dac distana este mare, atunci vorbim
despre o centralitate a deciziei. n acest tip de cultur, lucrtorilor le este team adesea s-
i exprime dezacordul n faa efilor, sunt obedieni n faa conducerii care ia decizii pe
care ceilalai le execut. n situaia n care distana este mic, angajaii i conducerea sunt
aproape, inegalitatea este minimalizat, angajaii particip la decizie, sunt consultai i nu
se prea tem de exprimarea dezacordului n faa efilor.
Evitarea incertitudinii pune n centru reacia culturii la nou. n culturile cu grad
mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclam ordine, claritate, rigurozitate etc.
Situaiile incerte le provoac anxietate, stres i le nregistreaz ca fiind amenintoare.
Individualismul are n vedere gradul n care o cultur sprijin problemele
individuale mai degrab dect pe cele de grup sau colective i reciproca. De pild, o
cultur orientat spre individualism valorizeaz iniiativa personal, dreptul la viaa
privat i la opinie al fiecruia. O cultur de tip colectivist presupune un cadru de tip
familie extins sau clan care i protejeaz pe membrii organizaiei n schimbul loialitii.
Dac ntr-o cultur individualist scopul este s devii lider, ntr-o cultur colectivist
scopul este s fii membru al familiei.
Culturile masculine sunt acele culturi focalizate pe performan, bani, standarde
materiale, ambiie etc. Prin contrast, culturile feminine sunt axate pe etica grijii i pe
relaii. Foarte interesante sunt relaiile dintre sexe n aceste culturi. n culturile masculine
exist o segregare n funcie de gen. Brbaii i asum roluri dominatoare; femeile au
parte de roluri axate pe educaie i protecie. n culturile feminine sexele sunt egale, un
brbat poate adopta oricnd un rol axat pe grij sau pe relaie.173
La aceste dimensiuni, Hofstede a mai adugat-o pe a cincea n anii 1980
orientarea pe termen lung. Aceast dimensiune este menit s fac distincia dintre
culturile de extracie chinez i alte culturi.

173
Pugh, S. i Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaiilor - o sintez a celor mai importante
lucrri n domeniu, Bucureti: Codecs.

102
 Cum arat tabloul orientrilor culturale pe zone geografice? n grupul rilor
latine mai dezvoltate precum Belgia, Frana, Argentina, Brazilia, Spania, Italia exist,
conform studiilor lui Hofstede o raz mare de aciune a puterii, un grad ridicat de evitare
a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism i un grad mediu de
masculinitate. n rile latine mai puin dezvoltate ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile,
Peru, Portugalia vorbim despre raz mare de aciune a puterii, grad ridicat de evitare a
incertitudinii, grad sczut de individualism i toat gama de masculinitate. Grupul rilor
asiatice mai dezvoltate precum Japonia se caracterizeaz prin raz mare de dezvoltare a
puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism i grad ridicat
de masculinitate. rile asiatice mai puin dezvoltate ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong,
India, Filipine, India, Singapore au o cultur care presupune raz mare de aciune a
puterii, grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad sczut de individualism,
grad mediu de masculinitate. Balcanii i Orientul apropiat au culturi cu raz mare de
aciune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad sczut de individualism,
grad mediu de masculinitate. Astfel de ri sunt Grecia, Iran sau Turcia. rile germanice
(Austria, Germania, Elveia) au raz mic de aciune a puterii, un grad mediu spre ridicat
de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism i un grad mediu spre ridicat
de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeeland, SUA,
Africa de Sud sunt susinute de culturi cu raz mic de aciune a puterii, grad sczut spre
mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism i grad ridicat de
masculinitate. rile nordice Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia au raz
mic de aciune a puterii, un grad sczut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad
mediu spre ridicat de individualism i un grad sczut de masculinitate.174
Ct privete spaiul romnesc sunt foarte interesante rezultatele cercetrii realizate
folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat n 2005 de Interact i Gallup Organization
din Romnia, pe baza Value Survey Module realizat de Institute of Research for
Intercultural Communication (IRIC) fondat de Hofstede, pe un eantion de 1.076 subieci,

174
Hofstede, G., op. cit.

103
eantion reprezentaiv pentru populaia romneasc175, a artat c Romnia are valori
surprinztoare la anumii indici.
Interesant este c Hofstede estimase pentru Romnia, iniial, n lucrarea Software
of the Mind, ediia 2005176 valori mai mari ale dimensiunilor distana fa de putere i
evitarea incertitudinii. Pentru distana fa de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90
de puncte, pentru evitarea incertitudinii tot 90. Rezultatul cercetrii din 2005 a artat c
pentru distana fa de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a
nregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel
sczut de 39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42.177 Rmne ntrebarea
De ce indexul distanei fa de putere a nregistrat un scor mic? Exist suspiciunea c
ntrebrile au fost formulate ambiguu. Este adevrat c aceste ntrebri admit un subtext.
Iat de ce. De pild, au fost ntrebri la care subiecii au rpuns c este bine dac sunt
consultai n luarea decizilor de ctre efi, ns la altele ei au rspuns c le place s aib
relaii mai apropiate cu un singur ef, mai ales pe ideea c i protejeaz de situaii dificile.
Evident c ateptarea autorilor studiului a fost ca rezultatele pe aceti indeci putere i
incertitudine s fie mai mare (nu neaprat influenai de previziunile lui Hofstede, ci
pentru c exist i alte studii care confirm o orientare mai degrab paternalist, dincolo
de declaraii). Totui, mai este de luat n considerare o explicaie a valorii mai reduse a
indicelui i anume, aceea c i pn n 2005, dar mai ales n ultimii ani modele de
management i de management al resurselor umane de factur anglo-saxon au ptruns i
sunt aplicate mai viguros n companiile de pe piaa romneasc. Mai ales generaia ntre
20 i 40 de ani care populeaz majoritar companiile are o apeten pentru aceste modele,
uneori chiar nedigerate i preluate ca atare.

Convergena i sferele de influen ale culturilor

175
Luca, A. (2005). Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva dimensiunilor
culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Bucurei: Interact,
http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf, accesat n data de 12 mai
2008.
176
Hofstede, G. i Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind, New York:
McGraw-Hill.
177
Luca, A., op. cit., p. 5.

104
 Peste tot n lume se poart branduri jeans Levi, tricouri Lacoste, pantofi de sport
Adidas, ceasuri Swatch etc. Pretutindeni sunt urmrite programele de tiri CNN, se bea
bere Heineken, se mnnc la McDonalds i se cnt n baruri karaoke. Toate acestea
sunt semne ale acceptrii unor valori culturale dincolo de graniele statale. Pe de alt
parte, mobilitatea oamenilor este fr precedent; peste tot n lume se formeaz i se
dezvolt comuniti de imigrani care se integreaz formal n matricele sociale ale rilor
gazd.
Europa ultimilor ani este mai permisiv la invazia culturii americane, graniele
sunt mai uor de trecut, produsele se standardizeaz, piaa muncii s-a lrgit considerabil.
Pe de alt parte cerinele privind educaia sunt comune n numeroase ri europene, ceea
ce nseamn o subtil i implicit recunoatere a culturii regionale respective.
Un numitor comun n organizaiile de pretutindeni este nsui managementul;
aplicarea acelorai principii ale conducerii face s se atenueze diferenele culturale, s fie
acceptate reguli deja verificate.
Managementul, cerinele economiei, interesele comune, armonizarea sistemelor
de educaie sunt aspecte hotrtoare pentru apropierea culturilor i formarea unei
megaculturi transfrontaliere.
Dar, n momentul de fa, exist un echilibru labil ntre tendinele de penetrare a
valorilor culturale strine i ncercarea conductorilor autohtoni de a pune n valoare
propriile structuri mentale, care promoveaz propriile reete manageriale. n plus,
motenirea cultural i practicile religioase sunt fore majore de respingere prin ele nsele
a fenomenelor culturale de import.
O cercetare mai veche, dar foarte relevant fcut de Harvard Business Review
vine n sprijinul observaiilor de mai sus: dei 11.678 de manageri din 25 de ri aplic
aceleai principii i tehnici de conducere, ei consider c satul global corporatist este mai
degrab un vis dect o realitate.178
Cu toate c reetele managementului sunt unanim recunoscute, diferenele dintre
modalitile de aplicare ale acestora sunt diferite pentru c semnificaiile lor sunt diferite.
Ca exemplu, italienii sunt mai expansivi, iar suedezii mai reinui dei toi afirm c
aplicarea normelor de conducere i implicarea emoional sunt aceleai. Cu privire la

178
Citat de Schneider, S. i Barsoux, J.-L., op. cit., p. 7.

105
Elveia, de exemplu, n tabelul de mai jos observm ct de mult difer autopercepia,
percepia altora despre elveieni i ateptrile altora de la acetia (Tabelul 5).179

Tabelul 5. Percepii filtrate cultural

Cum se percepe un elveian Cum sunt percepui elveienii
Muncesc din greu Muncesc din greu
Sunt punctual Sunt punctuali
Sunt autosuficient Sunt profesioniti
Sunt precaut Ei cer, solicit
Sunt inflexibil Sunt bine organizai
Sunt demn de ncredere Sunt disciplinai
Nu sunt imaginativ Sunt bine informai
M autoprotejez Sunt eficieni
M asigur Sunt determinai
Nu-mi place s deranjez sau s fiu Sunt conservatori, nu sunt prea cvreativi
deranjat Nu se emoioneaz prea uor
Ateptrile altora de la elveieni
Punctualitate, discreie, pregtire nalt, concretee, precizie, curiozitate, nu prea critici,
lipsii de grab, credincioi, ordonai, personaliti lipsite de relief, discrei n ceea ce
privete viaa lor privat, ncreztori n ara lor

Alte sisteme de management surprind aceast condiionare subtil ntre culturile

naionale i cele organizaionale. Managementul scandinav are atribute precum:
descentralizarea adoptrii deciziei, structur organizaional adesea ambigu, percepiile
despre ceilali sunt frecvent indecise, formularea obiectivelor pe termen lung i criteriile
de evaluare a performanelor sunt vagi dar implicite, canalele de comunicare sunt
informale, coordonarea se realizeaz pe baza recunoaterii valorilor i nu prin reguli
(normativ vs. coercitiv), orientarea se realizeaz prin consens, este valorizat evitarea
conflictelor i sunt preuite relaiile informale active ntre fotii lucrtori i conducere.
Managementul brazilian nseamn ierarhie i autoritate, statusul i puterea fiind
importante; adoptarea deciziilor este centralizat, relaiile personale sunt mai importante
dect sarcinile; sunt preuite regulile pentru competitori, flexibilitatea i adaptabilitatea;
principiul este c orice este posibil; orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea
conflictelor este vzut n termeni de ctig sau de pierdere; exist o puternic ncredere
n magie i ideea unui slab control asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe baz de

179
Schneider, S. i Barsoux, J.-L., op. cit., p. 17.

106
intuiie sau feeling. Managementul indonezian se caracterizeaz prin respectul fa de
ierarhie i pentru seniori; orientarea spre familie, prietenie i ntrajutorare, toleran;
deciziile sunt bazate pe compromis etc.180

Diagnoza culturii oganizaionale impasuri de cercetare i metode

Acest subiect este vital n analiza culturii organizaionale i n proiectarea

strategiei de branding pentru c, spuneam la nceput, brandingul ncepe cu cercetarea i
analiza.
Impasul metodologic n cercetarea culturii organizaionale este consonant cu
impasul generat de subiectivitatea de care este suspectat natura cunotinelor noastre
despre realitatea social. Altfel spus, exist o seam de erori n analiza tiinific mai
mult sau mai puin sesizate i asumate de comunitatea metodologilor.
Prima eroare asupra creia ne vom opri este cea a nivelului de analiz. Aceasta
apare atunci cnd concluziile care aparin unui nivel de cercetare sunt extrapolate la alt
nivel. Ca atare, atunci cnd cercettorul investigheaz comportamentul indivizilor i
extrapoleaz rezultatele obinute la nivelul comportamentului colectiv, cade n eroarea de
nivel. Acest impas metodologic este valabil i pentru situaia invers: cercettorul culege
date despre sistemul social i le extrapoleaz la nivel individual. Sau, i mai mult, datele
legate de un sistem sunt extrapolate la alt sistem. Cercettorul trebuie s-i ia msuri
suplimentare pentru corectarea unei astfel de erori.
ntruct atenia noastr metodologic este concentrat pe cultura organizaional,
vom aborda n continuare erorile legate de studiul acestei realiti.
Cultura organizaional este un atribut al ntregului sistem social organizaional i
nu un atribut individual. Pe de alt parte, ea nu poate fi diagnosticat dect prin apel la
indivizi. Aceast stare metodologic poate genera oricnd erori de nivel de analiz, erori
legate de subiectivismul indivizilor i al cercettorilor. Recomandrile n privina
eliminrii acestor indigene metodologice au fost numeroase: implicarea cercettorilor cu
experien, a observatorilor independeni etc. ns, oricare dintre aceste soluii are puncte
limit deoarece n nici o cercetare nu exist un martor inocent fie i n virtutea faptului c

180
Ibid., p. 99.

107
el este produsul unei paradigme i a unei comuniti tiinifice anume cu propriile
presupoziii, propria cunoatere tacit a domeniului i propriul mod de rezolvare a
problemelor care s-a dovedit de succes.181
n acest context, ne-am putea pune ntrebarea cum putem proceda opentru a
obine mai mult acuratee n msurare. Din punctul nostru de vedere, consonant cu cel al
lui E. Schein, am optat pentru un demers de analiz integrativ: psihometric i
nepsihometric (calitativ). Am dorit s mbinm de fapt dou seturi de presupoziii. Un set
const n enunuri precum: msurtorile standardizate ajut la realizarea prediciilor i
evalurilor. Cellalt set presupune enunuri precum: percepiile individuale alimenteaz
comportamentele organizaionale care implic interaciune i, ca atare, percepia
consecinelor acestor interaciuni.
n continuarea celor afirmate mai sus, vom realiza un sinopsis al metodelor
cantitative i calitative utilizate n cercetarea culturii organizaionale i asupra crora
avem date legate de validitatea, fidelitate sau corelaii.
Organizational Culture Inventory OCI182 are 12 scale (umanism, afiliere,
rezultate, self-actualizare, acord, convenionalitate, dependen, evitare, opoziie, putere,
competiie, perfecionism. Aceste scale reflect un model circular bazat pe intersecia a
dou dimensiuni: sarcin-relaii, i securitate-satisfacie) i se axeaz pe comportamente
care nlesnesc plierea individului la organizaie i gradul de realizare a expectanelor
colegilor. Itemii 120 sunt evaluai pe o scal Lickert n cinci trepte iar coeficientul
Cronbach-Alpha de consisten intern este ntre 0.67 i 0.92.183
Culture Gap Survey184 msoar norme de comportament pe patru scale: sprijin i
inovaie n rezolvarea sarcinilor, relaii i libertate individual. Fidelitatea are un indice
ntre 0.83 i 0.94.

181
A se vedea Kuhn, Th. (1976). Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti: Ed. tiinific i
Enciclopedic.
182
Cooke, R., i Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I, Plymouth MI:
Human Synergistics.
183
Cooke, R. A., i Rousseau, D. M. (1988). Behavioral norms and expectations: A quantitative approach
to the assessment of organizational culture. Group & Organization Studies, 13, pp. 245-273.
184
Kilman, R.H. i Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey, Organizational Design
Consultants, Pittsburgh, PA.

108
 Corporate Culture Survey185 este centrat pe descrierea tipurilor de cultur
organizaional a lui Deal i Kennedy (1982). Are 20 de itemi, evaluai pe scal Lickert
n cinci trepte.
Chestionarul pentru identificarea tipului de cultur organizaional, realizat de
Charles Handy, pornind de la tipologia lui Harisson i Chestionarul FOCUS, ce are la
baz modelul lui R. E. Quinn sunt extrem de utile n analiza culturii i sprijin n mod
direct cercetarea i analiza n brandingul de angajator.
Chestionarul FOCUS este un produs al efortului unui colectiv internaional de
cercettori din 12 ri. Forma final a acestui chestionar a fost stabilit n anul 1993.
Odat cu accentuarea competiiei, dar i a colaborrii la nivel internaional, a
aprut necesitatea nelegerii aspectelor culturale n diferitele contexte organizaionale
particulare. Dar, pentru a fi posibil studierea culturii organizaionale din diferite ri,
devenise necesar elaborarea unui instrument internaional. Creat n scopul evalurii
dimensiunilor culturii organizaionale, el are la baz modelul analitic dezvoltat de Quinn
i instrumentul realizat de De Witte i De Cock pentru identificarea climatului
organizaional.
Modelul lui Quinn se bazeaz pe intersectarea a dou axe: axa orizontal, care
reprezint focus-ul organizaiei i care poate fi intern sau extern (focusul intern const n
concentrarea pe importana propriei organizaii, a proceselor i angajailor; focusul extern
const n concentrarea asupra relaiei organizaiei cu mediul n care fiineaz), i axa
vertical cu extremele flexibilitate i control (flexibilitatea arat gradul de libertate de
aciune permis indivizilor din organizaie; controlul indic msura n care
comportamentul membrilor organizaiei poate fi controlat). Din combinarea acestor dou
axe rezult patru cadrane care exprim orientarea spre suport/sprijin, orientarea spre
inovare, orientarea spre reguli i orientarea spre obiective. Organizaiile pot obine un
scor nalt pentru toate, pentru una sau pentru nici una din cele patru dimensiuni ale
modelului.
Chestionarul este un instrument consacrat, cu coeficieni de consisten intern
(Cronbach-Alpha) superiori: 0,68-0,94. Studiile efectuate de autori, ct i cele ulterioare

185
Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and Development, Bryn Mawr,
PA.

109
publicrii formei finale confirm valoarea ridicat a acestuia. Forma n limba romn are
40 de itemi cu cinci variante de rspuns situate pe o scal de tip Lickert n cinci trepte.
Chestionarul pentru identificarea tipului de cultur conceput de Charles Handy
are ca obiectiv surprinderea opiniilor angajailor cu privire la cultura organizaiei n care
muncesc. Autorul a pornit de la urmtorul cadru teoretic: n cadrul diferitelor tipuri de
culturi organizaionale exist convingeri mai mult sau mai puin puternice i obiceiuri
corelate cu acestea, obiceiuri referitoare la variate aspecte organizaionale care se instituie
ca dimensiuni, dar i ca itemi ai chestionarului. Autorul chestionarului i fundamenteaz
modelul teoretic pe cercetrile conduse de Roger Harrison, care identific patru tipuri de
culturi organizaionale: cultura de tip putere, cultura de tip rol, cultura de tip sarcin i
cultura de tip persoan.
Charles Handy a avut n vedere 15 dimensiuni, concretizate sub forma a 15 itemi:
tipul efului;
tipul subordonatului bun;
modul de stabilire a prioritilor firmei de ctre angajatul acesteia;
tipul de angajat promovat n organizaie;
modul n care organizaia i trateaz membrii;
exercitarea controlului i influenei n organizaie;
baza atribuirii unei sarcini;
motivaia angajatului pentru ndeplinirea sarcinilor de munc;
munca n echip;
competiia existent n echip;
modalitile de abordare i rezolvare a conflictelor;
modalitile de luare a deciziilor;
structura de comunicare i control din organizaie;
modalitile prin care organizaia rspunde solicitrilor mediului extern.
n varianta original, subiecii rspund ntrebrilor lund n considerare dou
situaii: situaia perceput ca real i situaia considerat dezirabil.
Pentru fiecare item sunt enumerate patru variante de rspuns: prima variant
corespunde culturii de tip putere, cea de a doua culturii de tip rol, a treia se refer la

110
cultura de tip sarcin, iar ultima vizeaz cultura de tip persoan. Subiecii vor rspunde
astfel la fiecare ntrebare orientndu-se n dublu sens, spre real i spre ideal, spre
evaluarea planului formal, dar i a celui informal, scorarea fcndu-se pentru fiecare
individ n parte. Notele se nsumeaz pentru fiecare tip de cultur pentru fiecare
construct iar n final se vor obine patru scoruri diferite pentru cele patru tipuri de
cultur. Nota cea mai mic corespunde tipului de cultur cel mai frecvent perceput (ca
real/ideal); cea mai mare not reprezint scorul brut pentru tipul de cultur cel mai puin
ntlnit/dorit de ctre subiect.
Ct despre metodele calitative, dei nu au factur psihometric, sunt importante n
virtutea eliminrii eventualelor impasuri de cercetare dac sunt conjugate cu metode
psihometrice. Ele se bazeaz pe tehnici precum interviul i observaia i sunt direcionate
de un punctaj care reprezint un model exemplar sau o teorie care ghideaz analiza.
Aici ne vom opri asupra modelelor lui McKinsey, Goldsmith W., Clutterbuck D.,
i E. Schein.
McKinsey a creat paradigma diagnostic a celor apte S. Este vorba despre apte
dimensiuni de analiz: valori comune (shared values), stil de management (style),
strategia companiei (strategy), structur (structure), reguli i proceduri (systems and
procedures), staff (salariai), competene (skills). Interesant de notat cu referire la acest
model este faptul c dimensiunile cele mai subtile precum valorile au fost o surs mai
bun de evaluare dect cele evidente precum structura.
Goldsmith i Clutterbuck186 au construit un set de indicatori pentru analiza
managementului, instrument preluat de Schein pentru analiza cultural. Indicatorii sunt:
leadership, autonomie, control, implicarea salariailor, orientarea de pia, apelul la
principiile ntemeietoare, inovaie i integritate.
Edgar Schein187 a operaionalizat apte seturi de dimensiuni ale culturii
organizaionale: relaia organizaiei cu mediul, natura activitii salariailor, natura
adevrului, orientarea companiei n raport cu timpul, natura fiinei umane, natura
relaiilor umane, omogenitate/diversitate. Cteva ntrebri specifice fiecrei dimensiuni:
pentru relaia organizaiei cu mediul Organizaia se percepe pe sine ca fiind

186
Goldsmith, W. i Clutterbuck, D. (1985). The Winning Streak Workout Book, London: Weidenfeld and
Nicolson.
187
Schein, E.H. (1990). Organizational culture, American Psychologist, Vol. 45, No.2, pp.109-119.

111
dominant, armonizatoare, monopolistic, de ni?; natura activitii salariailor
Modul corect n care oamenii ar trebui s se manifeste este cel dominant/proactiv,
armonizant, sau pasiv/fatalist?; natura adevrului Cum definim ceea ce este adevrat,
i cum determinm practic valoarea de adevr al unui fenomen: testare pragmatic,
consens social, ncredere n nelepciunea celui delegat s judece problema?; orientarea
companiei n raport cu timpul Care este orientarea tipic a companiei: spre trecut, spre
viitor, sau spre prezent?; natura fiinei umane Oamenii sunt n principiu buni, ri sau
neutri, iar natura uman este dat dinainte sau perfectibil?; natura relaiilor umane
Care este modul corect de relaionare a oamenilor: prin distribuirea puterii sau a
afeciunii, pe baza unui sistem competitiv sau cooperativ? Sistemul social ideal este
autocrat/paternalist, sau colegial/participativ?; omogenitate/diversitate Indivizii
trebuie ncurajai pentru a inova sau pentru a se conforma? Grupul de munc activeaz
cel mai bine n condiii de omogenitate sau de eterogenitate?
De asemenea, pornind tot de la definia sa a culturii organizaionale Schein a
operaionalizat 11 categorii de sarcini interne i externe. Sarcinile de adaptare extern se
refer la crearea consensului relativ la misiunea fundamental, funciile i sarcinile
primordiale; sarcinile specifice; mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru
atingerea scopurilor; criteriile de msurare a rezultatelor; strategiile de remediere a
eecului n cazul n care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare intern
vizeaz crearea consensului relativ la limbajul comun, graniele grupului, criteriile de
alocare a statutului, criteriile pentru definirea relaiilor interpersonale (prieteniei),
criteriile de recompensare, concepiile referitoare la realizarea sarcinilor imposibile
(controlul incontrolabilului).

Cultura organizaional i brandul intern

Leit-motivul analizei asupra culturii organizaionale este acela c ne arat

percepia angajailor fa de munca lor n cadrul companiei, adic realitatea brandului.
Este fora invizibil care i face pe oameni s acioneze, care le orienteaz
comportamentele. n acelai timp cultura se afl n conexiune subtil cu identitatea

112
organizaional i imaginea. De fapt, putem descrie patru legturi ntre cele trei (Figura
4).188

1 4

Identitate organizaional
Cine suntem?
Cultur Imagine

3 2

Figura 4. Relaia dintre cultur, identitate i imagine

Prima relaie (1) este cea dintre cultur i identitate. Identitatea sau cine suntem
este expresia organizaional a culturii i nu depinde de cei din afara organizaiei.
Identitatea este un produs intern (iniial). Dar identitatea creeaz cea de-a doua relaie (2),
care const n impresia pe care o produce potenialilor i actualilor consumatori,
potenialilor angajai, investitorilor, publicului n general etc. Impresia este numit
imagine. Bineneles c procesul nu este univoc, identitile create n mintea outsider-ilor
reflectndu-se napoi n cultura organizaional (3). A patra relaie (4) descrie cum
identitatea organizaional este format i prin feedbackul primit de la outsiderii relevani
pentru companie, care sunt un fel de oglind pentru companie, artndu-i cine este i cum
arat.189
Este relevant s ne aplecm asupra culturii organizaionale pentru a realiza o
aliniere a acesteia cu brandul. Evident c acest deziderat nu se produce peste noapte i,
mai ales, nu prin instruciuni sau ordine. Am vzut de ce. Pentru a schimba atitudinile,
comportamentele, obiceiurile, este necesar s ne concentrm pe obinerea acordului cu
privire la valori, la viziunea companiei ca apoi s ne asigurm c acestea sunt mprtite.

188
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 92.
189
Ibid., pp. 92-93.

113
Brandul intern urmrete tocmai aceast coeziune care, ns, nu se ctig numai prin
aciuni de publicitate intern sau prin programe de training. Pentru a o avea este nevoie
de angajamentul fa de brand al angajailor (brand engagement).
Adesea, oamenii au nevoie de mai mult dect de instruciuni pentru a-i putea
schimba rutina i obiceiurile. n primul rnd, ceea ce le cerem celorlali atunci cnd
ncercm sa aliniem cultura cu brandul, este s mprteasc valorile companiei,
viziunea i s acioneze n deplin acord cu acestea. Brandul intern urmrete aceast
coeziune. Pentru a crea branduri puternice avem nevoie de mai mult dect publicitate
intern i training, avem nevoie de angajamentul de brand al angajailor.
Unii autori consider angajamentul organizaional ca fiind gradul de implicare al
individului n companie190. Alii consider c este rezultantul unei ntlniri dintre
scopurile individuale i cele organizaionale191. Mai sunt autori care l vd ca pe o
schimbare comportamental rezultat din recompensele valorificate192.
Maslach and Leiteraslach193 vd n angajament opusul burnout-ului, deoarece
nseamn energie, mulumire de sine, flexibilitate mental, satisfacie obinut prin
munc194. Interesant este perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea
Britanie, care definete angajamentul ca pe o atitudine pozitiv a angajailor fa de
companie i fa de valorile sale. Mai mult, angajatul implicat este cel care a neles
contextul n care i desfoar afacerile organizaia n care lucreaz i care lucreaz
mpreun cu membrii echipei n beneficiul companiei. n schimb, compania trebuie s
lucreze cu angajaii astfel nct s-i implice ntr-o relaie mai mult dect tranzacional.195

190
Brown, M. (1969). Identification and some conditions of organizational involvement, Administrative
Science Quarterly, 14, pp. 346-355; Hall, D. T. i Schneider, B. (1972). Correlates of organizational
identification as a function of career patterns and organizational types, Administrative Science Quarterly,
15, pp. 176-189; Mowday, R., Steers, R. i Porter, L. (1979). The measurement of organizational
commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.
191
Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of managers in work
organizations, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.
192
Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, 66, pp.
32-40; Meyer, J. i Allen, N. (1984). Testing the side-bet theory of organizational commitment: Some
methodological considerations, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.
193
Maslach, C. i Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause personal stress
and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
194
Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with
burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, p. 293.
195
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit., p. 150.

114
 Angajamentul organizaional poate fi permanent, normativ sau afectiv. Cel
permanent este ca o cstorie pe via: este exclus orice variant comparabil sau egal.
Angajamentul normativ are ca substrat loialitatea sau datoria moral, pe cnd cel afectiv
este de natur emoional ca rezultat al ntlnirii scopurilor individuale cu cele
organizaionale.
n toate cazurile angajamentul salariailor este construit pe baza unor elemente
precum: leadershipul (percepia stabilitii, empatiei i preocuprilor liderului);
competena (percepia limpezimii obiectivelor i a provocrilor generate de munc);
confortul (percepia sentimentului de apartenen, a spiritului de echip, a tratamentului
nediscrimanatoriu, etic, a comunicrii ofertante cu managementul); comunicarea
(percepia primirii unor informaii valoroase, a comunicrii cu managerii etichetai ca
fiind demni de ncredere).
Cum putem ns msura brand engagementul? n Tabelul 6 prezentm trei
abordri relativ apropiate de msurare a angajamentului. Ele aparin Gallup Consulting,
Hewitt Associates i IES. Interesant este c fiecare dintre ele conine itemi pe trei
categorii emoii i sentimente, nelegere i credine legate de rolurile i imaginea lor
organizaional, comportamente i intenii comportamentale.196 Diferenele dintre cele
trei surse in privilegierea unei categorii sau alta: de pild, Hewitt Associates este mai
interesat de emoii, sentimente i nelegere i mai puin preocupat de comportamente;
sau IES acord mai mult atenie comportamentelor organizaionale de tip cetenesc.197

Tabelul 6. Perspective n msurarea angajamentului

Itemi folosii pentru msurarea angajamentului Gallup Hewitt IES
Emoii i sentimente
Identificare intim cu valorile organizaiei [X]
ncrederea c liderii seniori echilibreaz interesele [X]
angajailor i pe cele ale companiei
Mndria de a spune altora c fac parte din companie [X] [X]
Opiniile angajatului conteaz
Scopul/misiunea organizaiei m fac s-mi valorizez [X] [X]
munca
196
Ibid., pp. 150-151.
197
Ibid.

115
ncredere n succesul viitor al organizaiei [X] [X]
Existena celui mai bun prieten la locul de munc [X]
ncrederea c organizaia va face schimbri adecvate n [X]
viitor
ncrederea c produsele i serviciile aduc beneficii reale i [X]
valoarea consumatorilor
nelegere i credine
Colegii sunt dedicai calitii [X]
Cunoaterea a ceea ce se ateapt de la angajat [X] [X]
S ai materialele i informaia corect pentru a-i face [X] [X]
munca
Acordarea oportunitii de a face tot ce-i st n putin la [X]
lucru n fiecare zi
Organizaia este recunosctu drept un bun angajator [X]
Organizaia are o bun reputaie [X]
nelegerea scopurilor organizaionale [X]
Comportamente
Recunoatere i laude regulate pentru munca bine fcut [X]
Supervizorul sau mentorul are grij de angajat ca persoan [X]
ncurajare pentru dezvoltarea personal [X]
Primirea recent a unor oportuniti de dezvoltare [X]
Primirea recent a rezultatelor evalurii perfomanelor [X]
Recomandarea produselor i serviciilor organizaiei [X]
Recomandarea clduroas a organizaiei prietenilor [X]
Sugestii frecvente pentru mbuntirea perfomanei [X]
echipei/departamentului
S faci ntotdeauna mai mult dect i se cere [X]
S ncerci s-i ajui pe ali colegi din organizaie [X]
S fii la curent cu noutile din aria de interes [X]
Voluntariat n a participa la aciuni n fara cerinelor [X]
postului, dar care s contribuie la dezvoltarea organizaiei

Interesant este i faptul c toate abordrile permit corelaii cu sistemele de

msurare a performanelor.

116
 Ce facem ns ca s dezvoltm angajamentul fa de brand sau s-l consolidm
dup ce am investigat prin msurare nivelul acestuia? Iat cteva tehnici de dezvoltare a
angajamentului fa de brand.
O metod excelent pentru creterea angajamentului fa de brand este ancheta
apreciativ. Brandul intern al unei firme nseamn adeziunea la valorile comune,
mprtirea convingerilor, credinelor, scopurilor, comportamentelor de ctre toi
membrii organizaiei, indiferent de statusul lor. Prin ancheta apreciativ i implicm pe
toi n investigarea semnificaiei brandului, n luarea deciziilor relative la strategia de
brand din punct de vedere al beneficiilor organizaionale i individuale. De fapt, ancheta
apreciativ favorizeaz apariia unei atitudini proactive fa de schimbare, prin care
modelm angajamentul actual fa de brand n direcia proiectat i facem din mers
schimbri ale identitii brandului de angajator. Bazat pe ideea c percepiile i
cunotintele noastre sunt determinate de interaciunea social i, ca atare, pe ipoteza c
exist infinite posibiliti de interpretare care ofer numeroase maniere de aciune pentru
fiecare dintre noi, aceast metod concentreaz atenia pe oameni. Toi actorii importani
i focalizeaz interesul pe explorarea celor mai bune experiene i atribute ale companiei
pentru a vedea ce anume i-ar putea face pe angajai s accepte viziunea brandului i, nu n
ultimul rnd, pentru a le oferi acelorai angajai mijloace de aciune care s vin dinspre
ei i care s ajute la realizarea brandului.
Dac ancheta apreciativ susine crearea unui cadru pozitiv pentru generarea i
evocarea unor ntmplri, experiene, scopuri pozitive care s induc o atitudine
afirmativ fa de schimbare, dialogul interior, complementar anchetei, prin faptul c
nseamn evocarea acelorai ntmplri organizaionale, n cadru informal de aceast
dat, susine reflectarea deciziilor formale n timpul ntlnirilor informale. Mai simplu
spus, face posibil realitatea schimbrii.
O alt cale de susinere a angajamentului fa de brand este crearea unei culturi de
mentoring. Statisticile sprijin ideea c noii angajai, mai ales dac sunt la debutul
carierei lor, aduc imediat valoare adaugat unei companii. Bineneles c ei au nevoie de
timp pentru a nva cum stau i cum sunt lucrurile n companie. Cu ct timpul este mai
scurt, cu att este mai bine pentru companie. De aceea, o cultur de mentoring, o
organizaie care are competena de mentoring va arde mai repede etapele n obinerea

117
angajamentului fa de brand. O cultura de mentoring nseamn existena unor
mecanisme de suport, de comunicare, de dezvoltare a performanelor individuale i
organizaionale dac ar fi s o privim din punctul de vedere al activitii de resurse
umane.
Complementar mentoringului, coachingul faciliteaz nvarea i dezvoltarea
pentru performan. Din perspectiva angajamentului fa de brand, trebuie semnalat
nevoia de aciune pe dou direcii: business coachingul (vizeaz planul individual) i life
coachingul (planul personal). Prin business coaching acionm asupra managerilor pentru
a mbuntai abilitile de conducere, de comunicare, pentru a crea i susine o viziune
corporatist, pentru a fi suport fa de angajai etc. Prin life coaching acionm n planul
personal, n sensul c sprijinim dezvoltarea personal care ar putea, de multe ori, s fie un
impediment n obinerea angajamentului fa de brand, mai ales atunci cand valoarea
brandului graviteaz n jurul ateniei pentru capitalul uman.
Aceste metode nu sunt panacee universale dar, dac sunt folosite corect, pot fi
adevrate veste de salvare pentru brandul de angajator al unei companii.

118
 Capitolul 5. Cultura de tip employer of choice sau cum s fii un angajator
dezirabil

Cum am devenit angajator preferat

Sintagma de angajator preferat (employer of choice) este foarte popular. n

revistele de business, pe site-urile de specialitate asocierea dintre employer of choice i
human capital apare ca o consecin a remodelrii relaiei dintre angajat i angajator:
angajatorii nu-i mai aleg unilateral angajaii, i acetia sunt n poziia de a alege
compania pentru care i doresc s munceasc. De aceea, o mare parte a angajatorilor se
ntrec n competiii pentru o poziie ct mai nalt n topul celor mai buni. Angajatorul
preferat este alesul, cel pentru care oamenii talentai opteaz s lucreze i, mai mult, s
nu se despart.
Ct este imagine, ct este mistic i ct este chimie n alegerea unei companii de
ctre un specialist? Literatura consacrat vorbete despre o anume similaritate care
explic atracia candidat-organizaie. Dar numai similaritatea nu este de ajuns. Pentru c
i complementaritatea sau opoziia de valori i atrag pe oameni. Reputaia este ns
considerat un factor decisiv. Reputaia intern i extern, adic brandul intern i extern.
Cnd promovezi o imagine unic i atractiv ca angajator, pe fondul unei compatibiliti
dintre ceea ce se proiectezi despre tine i realitate, atunci nseamn c ai construit un pod
ntre tine i piaa muncii, un pod pe care vor pi cei pe care i-ai invitat. Pe scurt i foarte
simplificat, acesta este mecanismul prin care o companie intr n jocul brandingului de
angajator i n calculele pentru topurile celor mai buni angajatori. De pild, Human
Resources Magazine, o revist australian, a instituit chiar i un premiu Employer of
Choice Award pe baza unor criterii care pot folosi foarte bine drept reper pentru
companiile care i doresc un astfel de statut: cultur centrat pe angajai, oportuniti n
carier, succes pe pia, legtura dintre strategia de resurse umane i cea de afaceri,
oportuniti de dezvoltare personal, managementul performanei i procesul de

119
msurare, recunoaterea oamenilor ca avantaj competitv.198 Nici n Romnia nu este
ignorat clasificarea companiilor din acest punct de vedere. Capital face n fiecare an un
top al celor 100 de companii pentru care merit s lucrezi, criteriile fiind: condiiile de
munc oferite de companie, calitatea colaborrii n companie, pachetul salarial i
avantajele salariale, condiiile de dezvoltare profesional.199
Avantajele EOC nu sunt de neglijat. Ce ctig angajaii? Training de calitate,
motivare pe fondul unei culturi care dezvolt sentimentul de apartenen i participare, un
loc de munc dezirabil. Ce ctig organizaiile? Atrag angajai mai valoroi, le scade
rata de fluctuaie, crete gradul de retenie a specialitilor, au o imagine mai bun n faa
clienilor i partenerilor, o siguran sporit i alte beneficii pe care le-am mai amintit.
Partea grea ns este c acest brand trebuie monitorizat i ntreinut permanent n interior
i n exterior200 pentru c EOC reprezint de fapt politicile care pun n eviden c
angajatorii sunt responsabili de efectele lor asupra partenerilor clieni, acionari,
angajai, stat etc.201
A avea o cultur centrat pe valori de tip employer of choice nseamn a ine sub
control cteva dimensiuni cheie: reputaia intern i extern, identitatea, imaginea,
responsabilitatea social corporativ, leadershipul, empowerment-ul, strategiile i
politicile de personal. Fiecare dintre aceste dimensiuni sunt critice i trebuie integrate n
viziunea global a brandului. Cum funcioneaz fiecare, ce beneficii aduc, ce probleme
ridic sunt ntrebri asupra crora ne vom apleca n cele ce urmeaz.
Am vorbit n nenumrate rnduri despre reputaie. Este un teremen delicat pentru
c reprezint produsul percepiilor indivizilor n raport cu o companie. n fond, putem
spune c o companie are mai multe reputaii. Ea poate s rezulte din evaluarea unei
persoane i, ca atare, s fie asociat cu CEO-ul sau cu managerul de brand etc. Dac este
evaluarea aciunilor unei persoane, reputaia se modific permanent. Caracterul dinamic

198
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoiceforaustralianbusiness
.academic.pdf, accesat n data de 15 ianuarie 2008.
199
Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care s lucrezi,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4, accesat n data de 18 martie
2007.
200
Barrow, S., Mosley, R., op. cit.; Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand a challenge for human
resources management. n Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp. 324-
329.
201
Gill, R, op. cit.

120
al reputaiei nu exclude ns posibilitatea de a o gestiona. Managementul, evaluarea i
corectarea sa se face n funcie de identitate i imagine care ne ajut s controlm
reputaia.
Identitatea ofer date despre ce este i ce face o companie, este esena sa, cadrul
de referin pentru aciunile angajailor. Identitatea se construiete pornind de la viziune,
misiune i valori (iat cum revin obsesiv componentele culturi organizaionale).
Imaginea include mesajele pe care o companie le transmite n interior i n exterior despre
identitate, adic despre ce este i ce face. Prin imagine o companie are fora de a influena
percepia despre ea ca angajator. Vindem imagine atunci cnd recrutm, vindem imagine
atunci cnd facem selecie, videm imagine atunci cnd fiecare angajat al nostru de la
portar la preedinte interacioneaz cu publicurile, vindem imagine atunci cnd
concediem pe cineva, cnd trecem printr-o criz sau printr-un succes. Aadar, vindem
imagine n fiecare clip i creem reputaie n timp, nu de pe o zi pe alta.
Dimensiunea responsabilitii sociale corporative (RSC) joac un rol de relief n
construirea i consolidarea reputaiei companiilor i n managementul identitii
organizaionale.
La nivelul Uniunii Europene (UE), dezbaterea legat de responsabilitatea social
corporativ a nceput n anii 1990.202 n 2001, Comisia European a lansat o Cart Verde
care punea n discuie RSC. Comisia a decis, n martie 2006, s creeze o Alian
european pentru RSC. n martie 2007, Parlamentul European a adoptat un raport ca
rspuns la o comunicare a Comisiei. Raportul Parlamentului face recomandri precum:
ncurajarea diseminrii de bune practici rezultate din iniiative voluntare n materie de
RSC; stabilirea unei liste de criterii pe care ntreprinderile trebuie s le respecte dac
pretind c sunt responsabile; integrarea principiilor RSC n politicile i programele UE;
difuzarea integrat a informaiei de ordin social, de mediu i financiar de ctre companii;
credibilitatea iniiativelor voluntare n materie de RSC depinde de aplicarea unui sistem
de monitorizare i control independent; implicarea IMM-urilor n RSC; asigurarea
faptului c ntreprinderile transnaionale cu sediul n UE i care dein puncte de producie
n ri tere respect standardele principale ale OIM, conveniile sociale i de mediu i

202
A se vedea www.europarl.europa.eu i Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la
culture corporative. n Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of
Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro, pp. 367-372.

121
acordurile internaionale. Din 2007 i pn acum lucrurile au evoluat n sensul c exist o
preocupare clar legat de adoptarea nor strandarde de calitate ISO n aceast direcie.
Preocuparea pentru RSC are o istorie scurt, dar agitat i n micare permanent
aa cum se vede i din tabloul de mai sus. Din perspectiva interesului nostru, un program
de employer branding din perspectiva componentei angajator preferat utilizeaz aciunile
de responsabilitate social corporativ pentru a transmite o idee clar asupra valorilor de
care este ataat, asupra scopurilor sale, asupra a ceea ce reprezint de fapt. Toate
aciunile sale derulate n acest sens trebuie s aib o continuitate i o consisten n raport
cu misiunea i viziunea companiei transmise publicurilor prin comunicare. Programele de
RSC ale companiilor i orienteaz mai uor pe angajai i pe potenialii angajai spre
valorile, credinele i convingerile organizaionale. Ca atare, aciunile punctuale
recomandate unei companii sunt:
concentrarea pe indivizi (angajai, manageri, ceteni etc.);
integrarea eticii n formarea profesional;
plasarea angajailor n prima linie prin valorificarea celor mai buni ambasadori
ai companiei;
cunoaterea comunitii n care o companie i desfoar activitatea, inclusiv
cunoaterea culturii sale;
crearea unui sistem prin care dezbaterile despre RSC s devin transparente i
permanente;
formarea unor parteneriate reale pentru a ndeplini obiectivele de
responsabilitate social;
msurarea impactului aciunilor de RSC;
raportarea sistematic a rezultatelor obinute n afara companiei cu scopul de a
face s parvin informaii relevante partenerilor interesai.203
n ultim instan, aceste aciuni nseamn crearea unei atitudini pozitive a
companiei fa de societate, atitudine orientat spre respectarea legii, comportamente
etice, mediu i spre interesele i nevoile partenerilor. Altfel spus, spre elemente precum:
misiunea, viziunea i valorile companiilor, etica afacerilor, guvernmnt i
responsabilitate, dezvoltarea economic a comunitilor, implicarea comunitilor, mediu,

203
Oprea, L. (2005). Responsabilitate social corporatist, Bucureti: Ed. Tritonic.

122
drepturile omului, practicile de pia, politicile la locul de munc etc.204 RSC nu
nseamn, aadar, filantropie pentru c se traduce n luarea n considerare a stakeholders-
ilor, crearea unei strategii de implicare social, capabile s se integreze pe termen mediu
i lung n strategia de dezvoltare a companiei, n cea de comunicare i branding.
Programele de RSC nu pot fi tratate separat de cele de marketing, de branding, de
comunicare.
n Romnia, interesul pentru RSC al companiilor este n cretere i acesta
reprezint un semn pozitiv n direcia strategiilor de employer of choice. Dar, exist o
serie de limite: CSR Romnia consider c strategiile de CSR ale companiilor romneti
ar putea fi mbuntite printr-un plus de cercetare, analiz i comunicare. n acest
moment nu avem o cunoatere complet a domeniului responsabilitii sociale
corporatiste (CSR) n Romnia. Exist informaii pariale privind programele de investiii
sociale ce iau forma sponsorizrilor i donaiilor sau filantropiei corporatiste. Avem, ns,
puine informaii despre strategiile de CSR, despre politicile companiilor fa de grupurile
implicate n, sau afectate de aciunile companiilor.205
O cercetare din 2007 (Transparen i credibilitate n practicile de
responsabilitate social corporatist) s-a concentrat asupra a dou probleme, cele mai
disputate, din domeniul responsabilitii sociale corporatiste: transparena n politicile de
responsabilitate social corporatist i credibilitatea companiilor care dezvolt programe
sociale. Cercetarea a vizat punerea n eviden a modului n care companiile din Romnia
utilizeaz auditul social i pe cel de mediu, rapoartele sociale i codurile etice. nainte de
a comenta datele, este important s explicm ce se nelege prin transparen i prin
credibilitate. Transparena reprezint o condiie a unei comunicri eficace ntre companie
i grupurile interesate; mai concret, transparena politicilor de responsabilitate social
nseamn definirea unui cod etic, a principiilor care ghideaz organizaia n aciunile sale
sau a unor serii de reguli etice care statueaz drepturile i obligaiile pe care o companie
le are n raport cu grupurile co-interesate; publicarea unui cod etic i promovarea lui n
rndurile salariailor i partenerilor de afaceri; elaborarea unor rapoarte sociale periodice

204
Holme, R. i Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business Sense, Geneve:
World Business Council for Sustainable Development.
205
Diaconu, B. i Oancea, D. (2007). Transparena i credibilitate n practicile de responsabilitate social
corporatist, www.praward.ro, accesat n data de 12 mai decembrie 2007.

123
care reflect msura n care organizaiile i respect obligaiile; publicarea regulilor de
raportare i identitate a auditorului; evaluarea programelor de investiii sociale i a
impactului lor asupra grupurilor sociale vizate; publicarea rezultatelor programelor de
investiii sociale etc.206 Credibilitatea presupune un acord ntre declaraiile i aciunile
companiei (adic ceea ce numim realitatea brandului de angajator din punct de vedere al
dimensiunii RSC, care aduce beneficiul de angajator preferat).
Pe acest fond, studiul menionat mai sus, avnd 55 de subieci (oameni de afaceri)
a artat c 61% dintre subieci susin c organizaiile din care fac parte nu beneficiaz de
audit social i nu public rapoarte sociale. Numai 24% dintre companiile participante sunt
auditate. Majoritatea companiilor auditate social sunt multinaionale. n plus, s-a remarcat
faptul c, dei subiecii investigai se ocup de domeniul responsabilitii sociale
corporatiste, numai 14,8% au susinut c nu tiu dac organizaiile lor sunt auditate
social. 37% dintre subieci au afirmat c organizaiile lor public rapoarte sociale, restul
nu public nimic n acest sens pe site-urile lor. 16,7% dintre respondeni nu au auzit
despre companii romneti care fac raportare social; 11% susin c aceste rapoarte sunt
puin credibile, n timp ce 53,7% le consider credibile. Ierarhia problemelor celor mai
relevante referitoare la auditul social al unei companii este, conform studiului: relaiile cu
comunitile locale (77,8%), drepturile i condiiile de munc ale salariailor (74%),
consumatorii (66,7%) i mediul (66,7%). n ceea ce provete codurile etice, 76% dintre
cei chestionai au rspuns c posed unul. Mijloacele de promovare a acestora fiind
comunicarea intern (74%), formarea profesional (46%), site-ul (43%).
Aceste rezultate argumenteaz n favoarea interesului pentru RSC, dar, n acelai
timp, indic nevoia unei infuzii de interes i la nivelul companiilor romneti.
Din perspectiva analizei de fa, este intersant de evocat cazul Nokia. Sintagma
scandalul Nokia este deja consacrat n presa romneasc i internaional. Cnd unei
companii i se asociaz un astfel de substantiv, consecina este c se afl n faa unei crize
ce afecteaz o seam dintre entitile componente ale brandului su. n cazul de fa este
interesant de comentat n ce msur este afectat statutul de employer of choice al
companiei, mai ales pe dimensiunea responsabilitii corporatiste.

206
Ibid.

124
 O companie responsabil social se implic n activiti care vizeaz comunitatea,
societatea, mediul nconjurtor i, foarte important, angajaii. Preocuparea pentru
bunstarea lor n cariera, n plan personal, din perspectiva siguranei i securitii locului
de munc se adaug portofoliului responsabilitii corporative. Evident c aceste aciuni i
aduc avantajul de angajator puternic i dorit, dar sub cea mai aspr constrngere i anume
aceea ca faptele sale s fie bazate pe adevr, pe valori i promisiuni respectate.
Promisiunea respectat este cea mai ieftin i mai eficient metod.
Cam aa sun principiile sau pur i simplu sfaturile atunci cnd vine vorba despre
cum s devii i s te menii n poziia de employer of choice. n acest context risc Nokia
s piard din avantajele acestui statut?207
La o prim vedere, din punct de vedere al logicii afacerilor, compania finlandez
nu a ieit cu nimic din tipar. Decizia sa este conform cu strategia oficial, declarat: s
rmnem conectai la potenialul global de cretere al industriei de mobilitate i s
beneficiem la maximum de acesta.208 Strategia ne indic o cultur corporatist orientat
spre profit. Dar aceste valori nu se mpac cu alte valori declarate, precum cea a
responsabilitii sociale corporatiste (RSC). Nokia se declar preocupat de grija fa de
angajai, considernd-o un element important n practica responsabil n afaceri. Mai
mult, programele destinate angajailor (LiveLife sau Nokia Helping Hands) au misiunea
de a se axa pe nevoile angajailor, pe bunstarea, sigurana i securitatea lor, de a dezvolta
durabil comunitile unde ei triesc i n care firma i desfoar afacerile .a.m.d. Mai
mult, pe aceeai linie a RSC, maniera de implementare a deciziei luate de Nokia intr n
dezacord cu recomandrile fcute de raportul adoptat la 13 martie 2007 de Parlamentul
European. Una dintre recomandri se referea tocmai la respectarea standardelor
conveniilor sociale ale UE. Este limpede ns ca decalajul dintre ceea ce se spune i cum
se procedeaz nu va rmne fr urmri.
Un pronostic ferm despre ct va pierde Nokia n urma acestei crize este greu de
susinut (mai ales c din aceasta poveste muli politicieni germani de stnga ncearc s
i atrag capital electoral). Cert este c va pierde ceva din punct de vedere al brandului

207
Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de l`innovation
entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies,
Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.
208
www.nokia.com, accesat n data de 4 februarie 2008.

125
de angajator. Ct va pierde, depinde de foarte multe necunoscute. Evident c miza
relocrii este n primul rnd una economic i c orientarea spre profit este
discriminatorul. ns cazuistica ne arat c ceea ce se ctig ntr-un loc se cheltuiete
pentru a repara ce s-a pierdut n altul, c ceea ce se ctig la nivel local, poate fi o
pierdere la nivel global.
Nokia are o problem, cel puin la nivel de imagine ifonat artnd, prin modul
n care a pus n practic decizia, c se putea i mai bine (a-i cere scuze fa de angajai
este un pas bun, dar a oferi slujbe muncitorilor de la Bochum n noua fabric din Jucu
este o schem strategic mai puin inspirat).
Pe moment Romnia este avantajat, dar pe termen lung rmne suspiciunea c o
micare de acest fel mai poate avea loc cel puin o dat. Ceea ce nseamn c Nokia va
purta de pe acum o tren, cea a nencrederii n statutul de angajator de cuvnt.209
Vom trata mai pe larg o alt dimensiune anunat, cea a leadershipului. Cultura i
leadershipul sunt fee ale aceleiai monede. Lucrul cel mai important pe care l fac liderii
este s creeze i s conduc o cultur. Dac ar fi s facem o distincie pe baza culturii
ntre leadership i management am spune c leadershipul creez cultura, iar
managementul acioneaz n interiorul uneia date. Nu nseamn c o cultur este integral
creat de lideri cultura este un rezultat al unui proces complex de nvare de grup.
Interesul pentru leadership este localizat n secolul al XIX-lea ca urmare a
revoluiei industriale. n secolul XX devine un domeniu de relief n studiile
organizaionale i de management i n practica afacerilor. Teoretizrile de nceput i au
ca autori pe Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White (anii 1938-1952). Acetia au
studiat experimental eficacitatea stilurilor de conducere democratic, autocratic i laissez-
faire. Reluarea cercetrilor dup al II-lea Rzboi Mondial, pe subieci din armata
american a artat c ascendentul unui anumite individ este dat de inteligen, iniiativ i
ncredere n sine.210 Ulterior, explicarea ascendentului s-a mbogit i cu alte
consideraii.

209
Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de l`innovation
entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and Innovation: Policies and Strategies,
Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.
210
Stanciu, t. i Ionescu M.A., op. cit.

126
 Teoriile despre leadership sunt caracteriale, comportamentale, contingente i
transformaionale. Iniial, teoriile puneau eficiena n leadership pe seama caracteristicilor
personale ale liderilor. Aceast perspectiv ngust, dei a fost depit, subzist ca o
credin n mintea unor dintre conductori sau angajai. Teoriile care au urmat
(caracteriale) s-au focalizat pe analiza relaiilor dintre lider i angajat. Ele au ncercat s
elucideze relaia dintre aciunea liderului i reacia angajailor din dubl perspectiv
emoional i comportamental. Etapa urmtoare a completat tabloul cu factorul situaie
(caracterul nu poate explica de unul singur un astfel de fenomen). Ca atare, teoriile
situaionale sau contingente au cercetat leadershipul n funcie de context.
O definiie complet a leadershipului este riscant. ns, exist cteva coordonate
eseniale n abordarea conceptului: aspectul interpersonal, influena i obiectivul.
Componenta interpersonal se refer la faptul c un lider are n subordine un grup;
influena trimite la puterea de a influena grupul, iar obiectivul la inta de atins. Ca atare,
leadershipul este o relaie dinamic, bazat pe influena reciproc i scopuri comune, ntre
lideri i colaboratori, n care ambele pri ating niveluri ridicate de motivaie i dezvoltare
moral, n timp ce produc schimbare real, deliberat.211 Exercitarea influenei nu se face
ex nihilo. Liderul are nevoie de un set de competene anume care i orienteaz aciunile.
n primul rnd este vorba despre viziune. Un lider are o vedere panoramic, creeaz noi
tendine prin felul n care i influeneaz colaboratorii, partenerii etc. Din perspectiva
crerii i conducerii echipei, liderul coaguleaz echipe performante cu un grad nalt de
coeziune i cooperare. Conflictele i cer liderului competena de a se ocupa realmente de
nenelegeri, aplanndu-le, acordnd sprijin real, evalund soluii alternative de
soluionare a problemelor etc. Din punct de vedere al evalurii corecte i rapide a
situaiilor, un lider i asum responsabilitatea situailor de criz i a celor critice, gsind
soluii pe care le transform n decizii luate la timpul oportun. Antrenarea i asistena sunt
competene ale liderului pe care acesta le pune n oper pornind de la premisa c
nvarea este un proces continuu, care admite greeli ca pri inerente ale evoluiei. O
alt competen a liderului, vital n brandingul de angajator i n cultura de tip EOC, este
implementarea strategiilor de implicare a angajailor. Liderul creeaz angajailor simul

211
Freiberg, K. i Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and Personal Success,
USA: Bard Press, p. 298.

127
proprietii (compania noastr) prin implicarea acestora n luarea deciziilor i n
planificare.
Spunem de multe ori c un manager nu este un lider, dar c un lider poate fi un
manager. Departe de a fi expresia unei mode sau o afirmaie gratuit, distincia dintre
management i leadership reflect o realitate. Nu nseamn c este un dezastru ca o
companie s fie condus doar de manager, fr ca n persoana acestuia s se regseasc i
un lider, dar, mai ales n procesele strategice, sensibile ale companiilor a avea lideri este
echivalent cu a fi n clasamentele de top. Pentru c liderii tiu s conduc i, n acelai
timp, s inspire.212 Managementul este un proces de conducere prin intermediul funciilor
de planificare, organizare, antrenare i control/evaluare. Un manager este investit cu o
autoritate formal, care deriv din faptul c a fost investit formal s conduc. Un lider
devine lider, nu este investit formal n acest sens. Altfel spus, leadershipul se se refer la
schimbarea, inspirarea, motivarea i influenarea unui grup, n timp ce managementul
nseamn partea executiv care ndeplinete obiectivelor companiei i menine echilibrul.
n termeni de aciune, managementul implic verbe precum a determina, a realiza, a-i
asuma responsabilitatea, a dirija, iar leadershipul a influena, a ghida ntr-o anumit
direcie, curs, aciune, opinie.213
Literatura de specialitate abund de cadre teoretice, sau cercetri, experimente etc.
care propun stiluri de leadership. Sunt ns cteva modele pe care le vom evoca, tocmai
pentru c ele reprezint un sprijin real n construcia brandului de angajator i a culturii
orientate spre EOC. De aceea, vom analiza modelul lider-participativ al lui Vroom,
Yetton, Jago, leadershipul tranzacional i transformaional. Acest model este interesant
pentru c propune reguli care prescriu forma i nivelul de participare n luarea deciziilor
n mprejurri diferite.
Modelul lider-participativ asociaz comportamentul de leadership i participarea
la luarea deciziilor. Modelul ofer un set de reguli secveniale care determin forma i
nivelul de participare n luarea deciziilor n situaii diferite. Este o ax a deciziilor ce
solicit rspunsuri cu da sau nu, integrnd situaiile ntmpltoare despre structur,
sarcinii i stiluri alternative de leadership. ntrebrile propuse pentru a determina stilul de

212
Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management, New York: The
Free Press.
213
Benis, W. i Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureti: Ed. Business Tech International Press, p. 34.

128
leadership n modelul lider participativ (de la implicare/control crescut al liderului la
implicare crescut a salariatului) sunt:
Cerina calitativ: Ct de important este calitatea tehnic a acestei decizii?
Cerina de angajament: Ct de important este angajamentul subordonatului la
aceast decizie?
Informaia liderului: Ai suficient informaie pentru a lua o decizie de calitate?
Structura problemei: Este problema bine structurat?
Probabilitatea angajamentului: Dac ar fi s decizi tu, eti rezonabil sigur c
subordonaii vor accepta aceast decizie?
Congruena obiectivului: Angajaii mprtesc obiectivele organizaiei n
rezolvarea problemei?
Conflictul subordonailor: Este conflictul dintre subordonai mai degrab
preferat dect soluiile?
Informaia subordonatului: Au subordonaii suficient informaie pentru a lua o
decizie de calitate?214
Pe de alt parte, leadeshipul transformaional este un produs la teoriilor
comportamentiste i celor caracteriale. Este bazat pe valori ca viziune, inspiraie,
mputernicire, stimulare intelectual, carism, simbolism, integritate i consideraie.
Acest stil l convinge pe lucrtor s fie dedicat, pasionat, s pun suflet n ceea ce face,
dincolo de ceea ce este scris n fia postului sau n contractul de munc.215 Recomandarea
este ca n implemenatrea unei culturi orientat spre valorile EOC s identificm acest tip
de lideri i s-i utilizm ca ageni prin care i legm pe angajai de viziunea propus i
promis, prin care obinem sentimente de angajament, admiraie i ncredere din partea
salariailor etc. Rezultatele cercetrilor pledeaz pentru corelaia pozitiv puternic dintre
leadershipul transformaional i gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacie a
angajailor i productivitatea ridicat.
Leadershipul tranzacional, nu este att de spectaculos ca cel transformaional, dar
este eficient, se bazeaz pe dependen reciproc lider-angajat, clarificarea obiectivelor,
sarcini de munc i rezultate, recompense organizaionale i sanciuni. Rolul liderilor

214
Robbins, S.P.i De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle River, NJ:
Pearson Prentice Hall.

129
tranzacionali este acela de a-i orienta pe angajai n direcia obiectivelor prin clarificarea
rolului lor i a cerinelor sarcinii.
Clarificrile legate de conducere au meritul important de a fi spulberat multe
dintre miturile care nconjurau acest fenomen. Este vorba despre mituri precum
conducerea nseamn putere asupra celorlali, unii oameni sunt nscui lideri, un lider
este lider n orice mprejurare, un bun lider este foarte iubit (el poate s nu fie iubit, dar
s fie urmat), grupurile prefer s nu aib lider.216
Evident c realismul i eficiena strategiei de branding i ctigarea poziiei de
employer of choice este direct proporional cu respectarea principiilor etice n
influenarea angajailor, indiferent de stilul ales. O cercetare a lui James O`Rourke IV,
realizat pe un numr de 3.000 de subieci arta c 60% cunosc situaii de nclcri ale
normelor de comportament de ctre efi. Motivele pentru care nu le fac cunoscute sunt:
dezinteresul companiei pentru astfel de probleme, lipsa mijloacelor de protecie
(asigurarea anonimatului, teama de represalii etc.). Lucrurile nu s-au schimbat prea mult
pn n prezent.217 De aceea, un ingredient relevant al adecvrii dintre realitatea brandului
i promisiunea brandului trebuie s fie comportamentul etic al liderilor.
Empowerment-ul este o dimensiune mai puin speculat atunci cnd vorbim
despre cultura organizaional. Pentru c acest concept desemneaz un sistem de valori
din cadrul culturii organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de
distribuire a puterii i a autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti,
simultan cu crearea unor oportuniti de asumare a acestora218, empowerment-ul i
implic pe angajai i genereaz brand engagement, echilibrnd libertatea individual cu
controlul managerial, evideniind explicit i formal faptul c fiecare angajat este un factor
de decizie. Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s
fie vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a
culturii organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva
principii: managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea
i necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile

215
Ibid.
216
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 178.
217
O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person Education, New
Jersey: Person Prentice Hall, p. 48.
218
Stanciu, t. i Ionescu, M.A., op. cit., p. 182.

130
i strategiile organizaiei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n
considerare i transmise tuturor salariailor.219
Strategiile i politicile organizaionale, fiind generate de comprehensiunea culturii
organizaionale, de valorile asociate, mprtite sau acceptate, de analiza influenelor
externe, de obinerea i prelucrarea opiniilor angajailor reprezint un punct nevralgic n
atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibil a icebergului, generat de
partea invizibil. Dac politicile nu respect promisiunea brandului, viziunea pe care este
construit, atunci credibilitatea, reputaia .a.m.d. sunt contestabile. Strategiile i politicile
sunt n fapt testerul realitii brandului. Cum trebuie s fie acestea? Este de la sine neles
c nu exist o reet; dar ele trebuie s reflecte angajamentul pe care i-l ia brandul n
mod formal.

Cteva date despre cum i aleg angajaii romni angajatorii

n mai-iunie 2007 am realizat o cercetare avnd caracter exploratoriu prin

intermediul creia am dorit s aflm n ce msur angajaii de pe piaa romneasc se
orienteaz n alegerea organizaiei n care doresc s lucreze n funcie de calitatea sa de
employer of choice.
Metodologia folosit a fost una cantitativ, de tip anchet sociologic pe baz de
chestionar autoadministrat. Considerm c aceast cercetare-pilot ofer o imagine despre
ce i doresc angajaii sau potenialii angajai de la companii. Considerm c aceste
rezultate pot fi un ghid pentru companii i pentru specialiti.220
Studiul a cuprins preponderent subieci cu vrste tinere: 12% cu vrsta ntre 15-25
de ani, 38% ntre 26-35 de ani, 35% cu vrsta ntre 36-45 de ani i 15% cu vrsta ntre
46-55 de ani. Majoritatea respondenilor au fost subieci de sex feminin 64% femei i
36% brbai. n ceea ce privete vechimea n munc procentele sunt urmtoarele: 5%
ntre 1-2 ani, 19% ntre 2-5 ani, 23% ntre 5-10 ani, 29% ntre 10-15 ani, 21% ntre 15-20
ani, 3% peste 20 de ani. 22% dintre subieci fac parte din conducerea superioar a unei

219
Ibid.
220
Ionescu, M.A., 2007b i Ionescu, M.A. (2008b). Brandul de angajator. O soluie pentru conservarea
loialitii angajailor, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.

131
organizaii, 33% din conducerea medie, iar 45% sunt operatori. 36% au studii
universitare, 62% studii academice postuniversitare, iar 2% doctorat. Ca tip de pregtire
profesional procentele sunt urmtoarele: 21% instruire ntr-o profesie specific; 11%
instruii pentru a lucra n ntreprindere (administraie, secretariat, contabilitate); 19%
formaie tehnic/tehnologic (mecanic, electronic, informatic, arhitectur etc.); 8%
sntate (medici, asistente medicale); 25% tiine umane sau sociale (filologie, drept,
economie, psihologie etc.); 16% tiine exacte (matematic, chimie). n privina
experienei n profesie la cei mai muli (73%) aceasta a corespuns cu vechimea n munc.
Sectoarele de activitate au fost foarte variate, cuprinznd o arie extins de meserii i
calificri. Aadar, din populaia investigat au fcut parte subieci care cunosc fenomenul,
sunt familiarizai cu dimensiunile sale i valorile asociate, dac nu teoretic, cel puin prin
manifestarile lor la nivelul companiilor din care fac parte.
Dimensiunile chestionarului au fost stabilite pe baza unei cercetri a literaturii i
cazuisticii de specialitate existente pn n momentul de fa. Dimensiunile identificate
sunt: leadership, comunicare, cultur puternic orientat spre valori de tip EOC, reputaie
intern i extern, strategii i politici de resurse umane performante, responsabilitate
social a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaionale
de tip EOC i a indicatorilor de poziionare a unei companii n direcia EOC. Pasul
urmtor a constat n realizarea instrumentului diagnostic un chestionar cu dou
seciuni. Prima seciune const n 36 de afirmaii evaluate pe o scal Likert n cinci
trepte. A doua seciune const n aranjarea n ordinea preferinelor a unor tipuri de
atitudini i comportamente legate de orientarea de tip EOC a unei companii. Indicele de
consisten intern a itemilor, Cronbach Alpha este de 0.62, valoare acceptat avnd n
vedere c este vorba de un studiu pilot asupra fenomenului.221
Analiza cantitativ i calitativ a datelor obinute relev faptul c, dei un concept
nou introdus n teorie, EOC este un fenomen manifest la nivelul organizaiilor i
influeneaz att politica de personal a organizaiei, ct i interesul pentru organizaie ca
potenial angajator. Analiza cantitativ a datelor s-a fcut folosind un program statistic de
analiz a datelor (SPSS). Rezultatele obinute n urma acestei analize indic o puternic
orientare a angajailor n direcia EOC. Cu alte cuvinte, angajaii sunt interesai n mare

221
Ibid.

132
msur de brandul de angajator. Ateptrile potenialilor angajai i ale celor care deja
sunt angajai ntr-o companie sunt strns relaionate cu marca organizaiei respective,
cu ceea ce reprezint numele companiei. Acest lucru, tocmai pentru c brandul de
angajator cuprinde o serie de factori i de valori care sunt deosebit de atractive cu
precdere pentru angajaii tineri, dimanici, cu o anumit pregtire, interesai de o evoluie
pe termen lung a carierei, dar i de o dezvoltare personal i valorificare nu numai a
potenialului profesional, dar i al celui uman de care dispun.
Prezentm n continuare analiza pe dimensiuni a fenomenului EOC perceput de
ctre subiecii investigai.
Cea mai mare parte a angajailor sunt interesai s lucreze ntr-o organizaie n
care tipul de cultur este puternic orientat ctre valorile EOC. Aceste valori presupun un
anumit tip de comunicare, de relaii ntre angajator i angajat, o politic de personal,
provocri continue i climat favorabil de munc. Totui, un procent mic, dar care nu
poate fi neglijat, manifest un relativ dezacord pentru cultura de tip EOC. Putem
considera c aceti angajai, avnd n vedere noutatea conceptului, nu sunt familiarizai
cu valorile acestei culturi, sau prefer un alt tip de valori. Analiza datelor ne-a relevat
faptul ca aceti angajai sunt nc dependeni de valori care in de sigurana locului de
munc; ei doresc un salariu mai mic, dar mai sigur, se tem s-i asume riscuri
profesionale etc.
Proporia celor care sunt de acord c reputaia intern a unei companii este
similar cu cea extern este doar puin mai mare dect a celor care sunt n dezacord cu
acest lucru. O proporie important dintre respondeni sunt de prere c unele companii,
dei au un nume bun n afar, n interior reputaia lor las de dorit, n sensul c nu reuesc
s-i mulumeasc pe deplin angajaii n privina politicii salariale, a sistemului de
promovri, a relaiilor dintre efi i angajai etc. Problema acestor organizaii este c, dei
reuesc s atrag poteniali angajai, datorit bunului renume n afar, au probleme n a-i
reine, datorit neregulilor interne. Totui problema reputaiei unei companii este
considerat deosebit de important, avnd n vedere numrul foarte mic al celor care au
manifestat o atitudine neutr fa de acest aspect.
Ct privete comunicarea, majoritatea repondenilor crede c are un rol deosebit
de important ntr-o organizaie. De altfel, comunicarea este liantul pentru toate celelalte

133
aspecte ale EOC, condiia de baz ca acest fenomen s se manifeste i s fie perceput i
asimilat deopotriv de ctre angajai i angajatori. Este de discutat i despre procentul
redus de respondeni care au considerat c o comunicare adecvat, eficient nu este
esenial ntr-o companie. Explicarea acestui aspect ine, n principal, de specificul
muncii angajailor.
n ceea ce privete politica de resurse umane, se remarc o curb ascendent a
aprecierii favorabile a importanei aceasteia ntr-o organizaie. Modul n care o companie
i recruteaz angajaii, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea
promovrii, a formrii profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfctor
i reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru
angajat i fac parte din brandul de angajator. Dup cum arat studiul, angajaii sunt
interesai n mare msur de modul n care compania angajatoare nelege s duc o
politica de personal ofertant i recompensatoare pentru angajaii si.
Leadershipul este privit de participanii la studiu ca avnd un rol destul de
important, dar nu esenial la nivelul unei organizaii. Aceast atitudine poate fi explicat
printr-o schimbare de mentalitate, n primul rnd la nivel social. Liderul nu mai este privit
ca fiind singurul care ia decizii, i asum riscuri, controleaz fiecare aspect, mparte
sarcini, acord recompense sau d sanciuni. Studiul relev nevoia angajatului de a
participa la luarea deciziilor, de a-i asuma riscuri, de a fi o parte activ a companiei, de a
fi un partener pentru conducere, intind mpreun spre un scop comun. Evoluia
organizaiei presupune progresul fiecrui angajat n parte, astfel c angajaii simt nevoia
s fie implicai n ct mai multe aspecte ce in ce activitatea companiei pentru a controla
astfel propria lor dezvoltare.
n privina responsabilitii sociale se observ proporii aproape egale ntre cei
care consider responsabilititatea social ca un factor important n cadrul oricrei
organizaii i cei care acord o mai puin importan acestui aspect. Acest lucru poate fi
explicat fie printr-o ntelegere mai redus a conceptului i a valorilor subsumate acestuia,
fie prin considerarea acestui aspect ca fiind minor pentru o companie. De altfel, printr-o
analiz corelativ observm c exist o similaritate ntre responsabilitatea social i
reputaia intern i extern a unei organizaii, aa cum sunt ele percepute de subieci. Cei
care consider c o companie trebuie s aib o bun reputaie att n interior ct i n

134
exterior apreciaz responsabilitatea social ca fiind un factor organizaional important, n
timp ce cei care apreciaz c de regul exist discrepane ntre reputaia intern i cea
extern a unei organizaii apreciaz responsabilitatea social ca fiind neimportant pentru
economia unei organizaii. Este de neles aceast corelaie deorece ambele fenomene
sunt de ordin social i se influeneaz reciproc.
Ct privete importana acordat de respondeni fiecrei dimensiuni constitutive
culturii de tip EOC, datele arat c valorile i reputaia intern i extern sunt considerate
cele mai relevante atunci cnd o organizaie este evaluat ca potenial angajator. La polul
opus se situeaz leadershipul i responsabilitatea social.
Ca o concluzie general, putem afirma c brandul de angajator (calitatea de EOC)
este un factor important pentru orice angajat sau potenial angajat, dimensiunile i
valorile asociate lui constituindu-se n criterii eseniale atunci cnd acesta decide asupra
meninerii sau cutrii unui loc de munc. Ca urmare, fiecare organizaie, companie sau
instituie ar trebui s fie preocupat de acest fenomen i s l includ n strategiile proprii
referitoare la politica de personal, la recrutarea i selecia angajailor; toate acestea n
condiiile n care pe piaa romneasc funcioneaz deja cteva prghii n acest sens.
Vorbim aici despre Trgul angajatorilor de top sau de Ghidurile angajatorilor. Trgul
angajatorilor de top este un eveniment care strnge la fiecare nou ediie peste 100 de
angajatori i peste 13.000 de vizitatori. Companiile de pe piaa romneasc consider c
acest eveniment aduce rezultate superioare pe linia recrutrii (anual peste 100.000 de
proaspt liceniai annual sunt n cutare de job-uri) i al consolidrii brandului de
angajator.
Ghidurile Angajatorilor reprezint instrumente prin care se ating inte precum
formarea tinerilor n perspectiva dezvoltrii carierei. Ghidul Economic, Ghidul Tehnic i
IT&C, Ghidul Farma sunt accesate n fiecare an de 70% dintre liceniai i masteranzii.
Aceste ghiduri gratuite sprijin brandul de angajator, prezentnd, printre altele,
oportunitile oferite de cei mai dorii angajatori de pe piaa romneasc.

135
 Capitolul 6 . Brandingul de angajator: exemple de bun practic

Cu ce ne ajut modelele de bun practic?

Interesul pentru cazurile exemplare din domeniu a aparinut academicienilor i

cercettorilor americani. n 1999 apreau trei categorii de modelele de bun practic n
managementul resurselor umane. n primul rnd, era vorba despre seturi de practici de
resurse umane legate de munca n echip, orientarea managerial, rezolvarea problemelor
etc. Categoria secund era centrat asupra practicilor referitoare la acumularea de
cunotine noi i la remunerarea anagajailor n funcie de performane. Categoria a treia
se referea la exemplele de bune practici focalizate pe sisteme de munc bazate pe
performane superioare.
ntre timp, peisajul s-a mbogit cu modele noi conectate la cele mai recente
orientri ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectiv a oamenilor talentai;
munca n echip; recompense financiare n funcie de performanele organizaionale;
traininguri extensive; reducerea diferenierilor de statut sau schimbul de informaii. La
acestea se adaug exemplele de bune practici referitoare la brandul de anagajator care
aduc o expertiz nou, interdisciplinar, pe scurt, un aer proaspt n strategiile
companiilor.
n acest context, am selectat cteva exemple de bun practic din mediul
internaional, dar i din cel romnesc. De pild, Standard Life Investment, companie
creat m 1977, cu sediu central n Edinburgh Scoia, avnd aproximativ 650 de angajai,
a avut o evoluie spectaculoas datorat strategiei de branding. Dezvoltarea i-a adus
sucursale noi n Londra, Montreal, Boston, Hong Kong i Dublin. n mare msur
succesul su s-a datorat i reputaiei puternice pe piaa de investiii, reputaie sprijinit de
munca echipei de resurse umane din Edinburgh. Echipa de resurse umane a colaborat
ndeaproape cu managementul de top n primul rnd n direcia crerii i consolidrii unei
identiti interne. n anul 2001, membrii echipei primeau Premiul de excelen pentru cele
mai bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al
companiei s-a axat pe atragerea i reinerea celor mai talentai 150 de oameni de pe piaa
de investiii, concomitent cu atragerea i pstrarea a altor 500 de specialiti. Aceti

136
angajai au fost integrai ntr-o cultur organizaional, puternic fondat pe valori
precum relaii profesionale mature, ncredere, lipsit de ierarhii (spre deosebire de
modelul cultural pe care compania l-a avut la nfiiinare). Valorile culturale noi s-au
tradus n practici de resurse umane precum monitorizare direct redus, salarii negociate
individual cu marje cuprinse ntre 15% i 200% pentru juniori, respectiv pentru top
management. mpreun cu echipa de specialiti n investiii i cea de la marketing (nc
din 1977), departamentul de resurse umane a creat un brand de angajator solid, integrnd
ateptrile clienilor, strategia promoional i de promovare a companiei i imaginea
extern a sa. Concret, cum s-a desfurat procesul? Specialiti n resurse umane au
intervievat (interviu de grup) clienii pentru a-i crea o viziune asupra valorilor externe
ale brandului. n cadrul unor workshopuri, ei le-au comunicat angajailor aceste valori cu
scopul de a-i sprijini s identifice percepia clienilor asupra companiei, modul n care
doresc acetia s fie. Pe baza discuiilor, angajaii au putut afla ce comportamente trebuie
s adopte pentru a promova n alt manier valorile brandului. Acest demers a fost
conexat cu o investiie serioas n sistemul de promovare construit pe loialitate i
implicare psihologic n companie. Cu ajutorul Institutului Gallup, compania a fcut o
cercetare n interior pentru a afla date despre gradul de ataament i de implicare a
angajailor. Studiul a avut la baz un chestionar adaptat de echipa de resurse umane.
Chestionarul msoar gradul de implicare i ataamentul angajailor i se numete Q20.
Un avantaj al chestionarului este c poate furniza date pentru a face comparaii cu alte
companii naionale i internaionale. Rezultatele chstionarului au artat c, n timp,
ataamentul i implicarea angajailor a crescut. De exemplu, procentul angajailor
implicai a crescut de la 12% n 1999, la 33% n 2003. Cel al angajailor neimplicai a
sczut de la 14% n 1999, la 7% n 2003.222 Compania a intrat n topul companiilor cu cei
mai ataai angajai. Eforturile top managementului conjugate cu cele ale echipei de
resurse umane sunt centrate n continuare pe crearea unei reputaii corporatiste, mai ales
c specialitii n resurse umane au recomandat mbuntirea chestionarului prin
includerea unor itemi despre imaginea intern i extern, rolul comunicrii interne i
externe.

222
Martin, G. i Hetrick, S., op. cit.

137
 Un alt caz de employer branding relevant este cel de la Southwest Airlines din
Statele Unite. Este un caz reputat, mai ales c aceast compnaie a primit foarte multe
premii pentru calitatea practicilor sale n resurse umane. Mai mult, a primit i premiul
pentru cel mai bun brand al angajailor (ceea ce traduce esena brandului de angajator
confirmarea promisiunii fcute de companie prin viziunea brandului).223 Misiunea i
valorile companiei sunt devotamentul complet fa de clieni prin servicii livrate cu
prietenie i mndrie, pe baza ideii c angajaii sunt starurile companiei pentru c ei intr
n contact permanent cu clienii i prin comportamentele lor certific sau nu valorile
brandului. Departamentul de resurse umane al Southwest Airlines este numit
departamentul oamenilor; strategia de recrutare i selecie pune n centru ideea c
valorile oamenilor care vin n companie trebuie s fie compatibili cu misiunea i valorile
brandului, iar strategia de dezvoltare a resurselor umane este focalizat pe consolidarea
culturii organizaionale, a valorilor brandului. Sistemul de benefcii i managementul
performanei sunt instrumente de promovare a brandului. Comunicarea este o valoare
cheie fapt dovedit i de implicarea companiei n competiii care aduc permanent n atenia
angajailor mesajul brandului premiul companiilor performante, premiul celei mai
sociabile i responsabile companii. Din punct de vedere al comunicrii interne, Southwest
Airlines are aa-numitele comitete de cultur prezente n toate sucursalele companiei, cu
scopul de a analiza problemele culturale i de a gsi soluii la acestea. De asemenea,
compania are o politic opendoor care permite dezvoltarea unor legturi de comunicare
rapide ntre management i nivelul de execuie. De pild, angajaii sunt solicitai s
gseasc soluii la problemele pe care le reclam clienii n scrisorile lor ctre companie
pentru a crea legturi comunicaionale rapide ntre manageri i nivelul executiv; aceste
aspecte se mbin perfect cu structurile de comunicare intern formal. Angajaii sunt
ncurajai s distribuie scrisorile clienilor despre serviciile bune sau mai puin bune i s
gseasc soluii acolo unde li se cere.
T-Mobile USA arat limpede corelaia dintre satisfacia angajailor i rezultatele
financiare ale companiei. n urma unei crize generate de gradul sczut al satisfaciei
clienilor, compania a identificat problema: distana dintre ceea ce promitea compania
angajailor i realitate. n aceste condiii, T-Mobile a introdus un program de beneficii

223
Ibid.

138
care, odat implementat, a adus o cretere de 10% a nivelului de satisfacie a angajailor
i o scdere de 15% a nivelului de uzur.224 Sistemul de beneficii a fost generat n urma
arderii unor etape cheie precum: cercetarea opiniilor angajailor referitor la satisfacia n
munc prin interviuri unu la unu i de grup etc., care s se finalizeze cu punerea n oper
a celui mai potrivit sistem de recompense; analiza satisfaciei n munc (interviuri unu la
unu, studii i interviuri de grup), pentru a identifica cel mai bun sistem de recompense;
redefinirea valorilor companiei, consolidarea misiunii serviciilor; recunoaterea
rezultatelor angajailor i pe cele ale echipei manageriale.

Un caz autohton

n Romnia cazul Coca Cola HBC este paradigmatic att pentru strategia de brand
de angajator, ct i pentru statutul de employer of choice.
Coca-Cola HBC Romnia este membr a grupului CCHBC, cu centrul la Atena.
Coca-Cola HBC reprezint unul dintre cei mai mari mbuteliatori de buturi non-
alcoolice din Europa, cu o raz de aciune care acoper 28 de ri. Compania este
rezultatul fuziunii dintre Helenic Bottling Company S.A. i Coca-Cola Beverages plc. n
urma acestei fuziuni a devenit unul dintre mbuteliatorii principali ai The Coca-Cola
Company. Performana companiei este bazat pe valori ca angajamentul, entuziasmul i
dedicarea managementului i angajailor. Aceste valori anim cultura organizaional
centrat pe ncurajarea i dezvoltarea angajailor.
Coca Cola Romnia a luat fiin n 1991, timp n care a adus pe aceast pia
majoritatea buturilor recunoscute internaional i a creat pentru consumatorii romni
buturi cu iz local. Aciunile prin care i-a fcut cunoscut prezena Coca Cola HBC
Romnia sunt de domeniul responsabilitii sociale, sponsorizrii de proiecte
educaionale, sprijinire a teatrului, expoziiilor internaionale de art i tradiie
romneasc, muzeelor, activitilor sportive, proiectelor de sntate public etc.
Interesant este faptul c imaginea de companie responsabil fa de mediu i societate a
reprezentat punctul de start n strategia de branding de angajator a companiei a crei
construcie a nceput n anul 2003 la iniiativa departamentului de resurse umane. Debutul

224
Ibid.

139
a constat n organizarea n cadrul unui trg de munc a unui stand al companiei unde se
colectau CV-urile candidailor care erau rugai s completeze i un chestionar cu o
ntrebare: De ce dorii s v angajai la Coca-Cola?. n urma colectrii datelor i a
analizei acestora s-a observat c din cei 700 de respondeni numai patru au asociat
compania cu aspiraia de a dezvolta o carier n domeniul vnzrilor, n condiiile n care
Coca Cola este o companie de vnzri. Acest moment a fost crucial. Pasul urmtor a
constat n identificarea valorilor, scopului companiei i a culturii organizaionale. n urma
acestui audit intern, s-a constat c numitorul comun al angajailor era pasiunea de a lucra
pentru unul dintre cele mai mari branduri. Pasiunea a fost transform n competen de
baz a profilului angajatului Coca Cola. Pe lng pasiune, celelelalte competene
omologate sunt: spirit de conducere, judecat, focus, obinere de rezultate, munca n
echip, comunicare, dezvoltarea abilitilor i managementul schimbrii. Filosofia care
st la baza acestor competene este aceea c angajaii pasionai vin cu idei creative, cu
iniiative care dezvolt afacerea.
Cultura organizaional care susine aceast filosofie pune n prim plan oamenii,
n sensul c ofer echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a
conduce eficient angajaii. Concret, oamenii sunt condui prin puterea exemplului
personal, angajaii au la dispoziie un sistem motivaional, exist sisteme de delegare de
responsabiliti coerente cu natura postului, abilitile angajailor i competenele lor
certificate, se ofer suport pentru lucrtorii care vor s realizeze activiti colatrale
postului, dar care fac parte din domeniul su de interes, fr consecine negative asupra
obiectivelor i perfomanei.
Din competena fundamental identificat i din scopul principal al compnaiei a
luat natere mesajul brandului Coca Cola HBC Romnia: Pasiune pentru excelen.
Acest slogan a ajutat-o s se poziioneze n topul companiilor de elit. Valorile ataate
acestui mesaj sunt angajarea, spiritul de echip, responsabilitate, oamenii, calitate i
integritate. Filosofia companiei reflect din plin aceste valori: Pentru alinierea cu
Compania Coca-Cola, Compania Elen de mbuteliere Coca-Cola i-a asumat un
angajament fa de membrii echipei sale. Noi considerm c elurile corporative trebuie
echilibrate prin respectarea principiilor sociale la locul de munc i printr-o cultur
organizaional solid pe care noi o cultivm. Preocuparea fa de bunstarea angajailor

140
notri, fa de cariere i de dezvoltarea personal reprezint mai mult dect o datorie
social n calitate de cetean corporativ, ci o filozofie izvort din valori datorit crora
suntem un mediu deschis i cuprinztor, unde o for de munc extrem de motivat,
productiv i angajat este cea care aduce succesul activitii noastre printr-o execuie de
calitate superioar.225
Pe lng eforturile iniiale descrise mai sus (cele de autocunoatere), compania a
trecut la delimitarea clar a publicului care s constituite plaja de talente din care s fac
selecia. Ca orice brand de angajator, suntem atractivi i valoroi n ochii anumitor
consumatori i poate mai puin valorizai de alii, lucru firesc avnd n vedere c o
organizaie nu poate oferi orice pentru a mulumi toat paleta de nevoi i ateptri care
poate exist la un moment dat.226
Compania s-a focalizat pe atragerea tinerilor, studeni sau absolveni de facultate,
pe care s-i instruiasc n spiritul filosofiei sale i care s aib atribute precum dorina de
afirmare, spirit competitiv, implicarea i dorina de a ctiga i nivel nalt de instruire.
Canalele de comunicare utilizate s-au colat pe profilul acestui public: portalul de cariere
propriu, o pagin Web prin care s fie comunicate promisiunea brandului de angajator,
valorile, filosofia, programele derulate i posturile disponibile, conferinele, seminariile
n universiti, trgurile de joburi.
Obiectivul major al strategie de branding a fost acela de a devenit angajator
preferat.
De aceea, modelul ales pentru a realiza o imagine integrat a brandului a curpins
dimeniunile de viziune i leadership, politici i valori, sistemul de recompense,
dezvoltarea, egalitatea i cooperarea, mediul de lucru, reputaia extern, personalitatea
corporatist, recrutarea i inducia, comunicarea.227 Ca atare, n primvara anului 2004 au
fost identificate prioritile: stabilirea dimensiunilor sau a mixului brandului de angajator
(mesaje principale/atribute transmise); comunicarea extern prin prezentri ale companiei
n campusuri universitare, la nivel naional (programul s-a numit Recrutarea din
campus); comunicare intern prin Programul de Inducie i popularizare a culturii
organizaionale. Rezultatul dorit era acela de a face recrutri de pe o poziie superioar

225
www.coca-cola.ro.
226
www.hr-romania.ro.
227
Sursa: Coca-Cola HBC Romnia.

141
garantat de imagine bun de angajator i de ataamanetul angajailor care puteau atrage
talente.
Lansarea Programului de recrutare din campus a fcut diferena i a adus
beneficii. Compania i-a transmis promisiunea brandului pe baza a trei programe de
studiu i de carier: Triete pasiunea de a fi studentul Coca-Cola!, Echipa
Campioan, Developing Ledears Day. Triete pasiunea de a fi studentul Coca-
Cola! este un program axat pe atragerea celor mai buni studeni cu aptitudini n
domeniul vnzrilor care s ocupe posturile din timpul perioadei de var. Programul
oferea i opiunea de a prelungi contractul pe termen mai lung i de a primi o burs
anual n funcie de performane. Prin programul Echipa Campioan compania a
implicat studenii n activiti practice pentru a le crea contextul de exersare a
cunotinelor lor. Prin Developing Ledears Day Coca Cola s-a focalizat pe dezvoltarea
aptitudinilor de conducere ale tinerilor. Foarte important de menionat este adecvarea
mesajelor realizate de companie pentru a-i transmite mesajul. innd seama de publicul
pe care l vizau, mesajele au vorbit pe limba acestuia: Got the drive to be excellent and
the guts to follow it?, Avem pantofi pentru orice Talent. Pasiunea nu depinde de anii de
experien, Fii pasionat de excelen. Joac-te. Mai mult, materialele vizuale reflect
aspecte ale brandului Coca Cola; de pild, sticla de Coca Cola de 250 ml apare pe fiecare
dintre ele.
Ce beneficii au adus aceste programe? Vizibilitate n raport cu publicurile-int,
surse de recrutare (din 2003 pn n 2007 compania recrutase 70 de studeni i absolveni
de facultate; mii de studeni au participat la activitile din campus etc.), certificarea
promisiunii brandului i, foarte important, poziia de employer of choice. n 2006,
compania se poziioneaz ca angajator preferat la categoria FMCG i industrie.
Cercetarea fcut de Daedalus Consulting i Catalyst n 2006, pe un lot de 815 tineri cu
vrste ntre 19 i 28 de ani a evideniat c, n topul preferinelor tinerilor din perspectiva
locului n care doresc s lucreze se afl Coca Cola HBC Romnia. Cele mai urmrite
beneficii la un angajator, de ctre tineri, sunt n ordine descresctoare: atmosfera plcut
de lucru, investiia companiei n dezvoltarea profesional a sa ca angajat, pachetul
salarial, existena provocrilor profesionale i a preocuprii companiei de angajai. Aceste
beneficii arat faptul c, dincolo de nevoile financiare care sunt importante, tinerii au

142
adugat i altele n dorinele lor, care in mai degrab de nevoile superioare de afiliere,
stim, statut i cretere. Cele mai puin cutate beneficii sunt cele ce in de distana pn
la sediu i felul n care acesta arat. 228 Iat c tinerii chestionai au gsit toate aceste
caliti la Coca Cola. Conform studiului, Coca Cola HBC Romnia se afl la numai doi
ani de la derularea campaniei de brand de angajator pe locul apte n topul companiilor de
pe pia i pe locul patru n topul angajatorilor preferai cu 8,8% din voturi.
Cazurile prezentate nu ofer panacee universale pentru o companie, ns ele au
rostul de a valida utilitatea brandingului de angajator. De asemenea, corelate cu
rezultatele cercetrilor asupra brandingului confirm c investiia coerent i constant n
strategia de brand de angajator aduce beneficii financiare. Rezultatele studiului condus de
Universum Communication Employer branding survey 2006 sunt elocvente n acest
sens. Pornind de la un plan de creare a unui brand structurat n cinci timpi cercetare n
interior n in exteriorul companiei, identificarea valorilor angajatorului i a actorilor cu
care interacioneaz acesta, realizarea planului de comunicare, crearea materialor de
comunicare pentru promovarea stragiei i aciunea, Universum Communication a fcut
un studiu n perioada ianuarie-mai 2006, care a cuprins 877 de subieci intervievai din
nou state membre ale Uniunii Europene. Aspectele cercetate au fost: interesul i
investiiile n domeniul brandingului de angajator, imaginea brandului de angajator din
punctul de vedere al profesionitilor de resurse umane, identificarea tendinelor n
domeniu, modul n care brandul de angajator este integrat n strategia companiei i cum
poate fi dezvoltat pe termen lung. Rezultatele au confirmat interesul companiilor pentru o
astfel de strategie, n sensul c majoritatea lor au implementat strategii de brand de
angajator i doresc s dezvolte activiti n acest sens n continuare. Pe de alt parte,
investiiile fcute de organizaiile intervievate sunt mari: 46% dintre acestea investesc
anual ntre 10 i 499 de euro, 22% investesc anual ntre 500 i 2.999 de euro, 32% dintre
aceste companii investesc anual n strategii de brand de angajator ntre 3000 i 120.000
de euro. De exemplu, companiile din Frana au investit ntr-un an ntre 3.000 i 120 de
mii de euro). Cel mai mult investesc companiile din domeniul financiar i cel de retail. n
plus, 61% din subiecii investigai susin c se afl n curs de implementare sau de

228
http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajatori+din+Romania

143
mbuntire a strategiei de brand de angajator, iar 71% susin c marile companii au o
strategie clar de mbuntire a strategiilor.229
Din perspectiva respectrii pailor n crearea strategiei de branding, rezultatele nu
sunt ns la fel de spectaculoase. Doar 18% dintre managerii de top intervievai afirm c
au un sistem de valori ale companiei i numai 17% susin c au un plan de comunicare
intern i extern. Interesant este c din 2006 pn acum lucrurile nu au evoluat
semnificativ din aceste puncte de vedere. Doar 20% dintre companii au implementat un
plan de comunicare, iar 40% dintre acestea afirm c mai lucreaz la finalizarea unui plan
de comunicare intern i extern. ns aspectul cel mai delicat este acela c o mare parte a
companiilor sunt centrate pe termen scurt mai degrab pe atragerea de candidai, dect pe
meninerea lor n companie, ceea ce are efecte negative pe termen mediu i lung dat
fiind criza de oameni specializai de pe piaa muncii (mai ales n Romnia). n ceea ce
privete actorii implicai n strategia de branding, studiul confirm faptul c cel mai
solicitat este departamentul de resurse umane, ns, n acelai timp, se constat i o
implicare mai profund a departamentelor de marketing i comunicare.
n ceea ce privete modalitile de comunicare a valorilor, majoritatea firmelor se
bazeaz pe site-ul lor i pe prezentrile din campusurile universitare. Datele despre
poteniali angajai le culeg cu ajutorul firmelor de recrutare, internship-urilor sau de pe
site-ul propriu.

229
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx.

144
Bibliografie

Aaker, D.A. (1996). Building strong Brands, New York: The Free Press.
Alasuutari, P., Bickman, L. i Brannen, J. (2008). Social Research Methods, Sage
Publications Ltd.
Barrow, S. i Mosley, R. (2005). The Employer Brand, Bringing the best of brand
management to people at work, The Atrium, Southern Gate, West Susseex: Ed. John
Wiley&Sons, Ltd.
Becker, H. S. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of
Sociology, 66, pp. 32-40.
Benis, W. i Nanus, B. (2000). Liderii, Bucureti: Ed. Business Tech International Press.
Bergstrom, K., i Anderson, M. (2000). Delivering on promises to the marketplace:
Using employment branding to build employee satisfaction. Journal of Integrated
Communications, www.medill.nwu.edu.
Bernard Hodes Global Network (2006). Global employer brand study,
http://www.iventa.at/ps/tmp/iventa_docudb/IVENTA_GlobalBrand_Study.pdf.
Borun, D. (2002). Bazele epistemologice ale comunicrii, Bucureti: Ars Docendi.
Brown, M. (1969). Identification and some conditions of organizational involvement,
Administrative Science Quarterly, 14, pp. 346-355.
Buchanan, B. (1974). Building organizational commitment: The socialization of
managers in work organizations, Administrative Science Quarterly, 19, pp. 533-546.
Campbell et al. (1990). A sense of Mission, London: The Economist Books Ltd.
Capital (2006). Cele mai bune 100 companii pentru care s lucrezi,
http://www.capital.ro/index.php?section=top_capital&screen=top&top_id=4.
Carter, L., Ulrich, D., Goldsmith, M. (2005). Best Practices in Leadership Development
and Organization Change, How the Best Companies Ensure Meaningful Change and
Sustainable Leadership, San Francisco: Pfeiffer.
Catalyst (2007). Ce i doresc tinerii profesioniti,
http://www.catalyst.ro/channel.php?slug=studiul_ce_isi_doresc_tinerii_profesionisti.
Ciobanu, I. i Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei, Iai: Ed. Polirom.

145
Cooke, S. i Slacke, N. (1991). Making management decisions, UK: Prentice Hall
International.
Cooke, R. A. i Rousseau, D. M. (1988). Behavioral norms and expectations: A
quantitative approach to the assessment of organizational culture. Group &
Organization Studies, 13, pp. 245-273.
Cooke, R. i Lafferty, J. (1989). Level V: Organizational culture inventory--form I,
Plymouth MI: Human Synergistics.
Coman, C. (2004). Relaiile publice i mass-media, Bucureti: Ed. Polirom.
Conway, N. i Briner, R.B. (2005). Understanding psychological contracts at work: a
critical evaluation of theory and research, Oxford: Oxford University Press.
Deal, T. E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures. The Rites and Rituals of
Corporate Life, Adison Wesley Reading.
Diaconu, B. i Oancea, D. (2007). Transparena i credibilitate n practicile de
responsabilitate social corporatist, www.praward.ro.
eBrands i Challenge Consulting Australia (2002). Employer of choice. Findings with
regard to Sidney workforce perception of the Emplyer of Choice concept,
http://www.ebrands.com.au/eoc_challenge, accesat n data de 14 februarie 2007.
Eco, U. (1996). Limitele interpretrii, Constana: Ed. Pontica.
Freiberg, K. i Freiberg, J. (1996). Southwest Airlines' Crazy Recipe for Business and
Personal Success, USA: Bard Press.
Gill, R. (2007). Reputation and Employer of Choice for Australian Business,
http://www.pria.com.au/sitebuider/resources/files/83/4.1reputation&employerofchoicefor
australianbusiness.academic.pdf.
Gilpin, R. (2004). Economia mondial n Secolul XXI. Provocarea capitalismului global,
Iai: Ed. Polirom.
Glaser, R. (1983). The Corporate Culture Survey, Organizational Design and
Development, Bryn Mawr, PA.
Goffman, I. (2003). Viaa cotidian ca spectacol, Bucureti: Ed. Comunicare.ro.
Gueutal, H.G., Stone, D.L. (2005). The Brave New World of eHR, San Francisco: Ed.
Jossey-Bass.

146
Hall, D. T. i Schneider, B. (1972). Correlates of organizational identification as a
function of career patterns and organizational types, Administrative Science Quarterly,
15, pp. 176-189.
Handy, Ch. (1983). Undestanding organizations, New York: Oxford University Press.
Harrison, M.I. i Shirom, A. (1999). Organizational Diagnosis and Assesement,
California: Sage Publication Inc..
Herriot, P. (2001). The Employment relationship: a psychological persperctive, Hove:
Routledge.
Hofstede, G. (1980). Culture`s Consequences: International Differences in Work-Related
Values, Newbury Park: CA Sage.
Hofstede, G. i Hofstede, G.I. (2005). Cultures and Organizations: Software of the Mind,
New York: McGraw-Hill.
Holme, R. i Watts, Ph. (2000). Corporate Social Responsibility: Making Good Business
Sense, Geneve: World Business Council for Sustainable Development.
Housden, Ch. (2007). Using Employer Brand to attract talent,
www.peopleinaid.org.uk/pool/files/publications/people-in-aid-international-hr-
conference-07---report.pdf.
Hunt, N. (2005). The basics of employer brand reputation, http://www.management-
issues.com/display_page.asp?section=opinion&id=72.
Ionescu, Gh. Gh. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului, Bucureti: Ed.
Economic.
Ionescu, M.A. (2007a). La globalisation et ses incidences sur la culture corporative. n
Dobrescu P., ranu, A., Brgoanu, A. (Eds.) Globalization and Policies of
Development, Bucharest: Ed. Comunicare.ro.
Ionescu, M.A. (2007b). The employer brand a challenge for human resources
management. n Review of Management and Economical Engineering, Vol, 6, no.5, pp.
324-329.
Ionescu, M.A. (2008a). La responsabilit sociale corporative indicateur de
l`innovation entrepreneuriale dans l`employer branding, Education, Research and
Innovation: Policies and Strategies, Bucureti: Ed. Comunicare.ro, pp. 401-408.

147
Ionescu, M.A. (2008b). Brandul de angajator. O soluie pentru conservarea loialitii
angajailor, Revista Calitatea, nr. 6, pp. 33-36.
Ionescu, M.A. i Stanciu, t. (2008). Impactul i notorietatea brandului de angajator n
lume i n Romnia. O introducere critic, Revista de Management i Inginerie
Economic, Vol. 7, nr. 2, pp. 45-56.
Johnson, Ch. (2006). Stand for Something Stand out with your employer brand,
http://www.shaker.com/in/sfs.html.
Kapferer, J.-N. (2004). The New Strategic Brand Management, London and Philadelphia:
Kogan Page.
Keller, K.L. (2008). Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle
River NJ: Pearson Prentice Hall.
Kilman, R.H. i Saxton, M.J. (1983), The Kilman-Saxton Culture-Gap Survey,
Organizational Design Consultants, Pittsburgh, PA.
Kotler, Ph. i Pfoertsch, W. (2006). B2B Brand Management, Berlin: Ed. Springer.
Kotler, Ph. (2002). Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-
Hall.
Kotter, J.P. (1990). A Force for Change: How Leadership Differs From Management,
New York: The Free Press.
Kuhn, Th. (1976). Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti: Ed. tiinific i
Enciclopedic.
Lawler, E.E. (2005). Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of
Human Resources, www.sagepub.com.
Levine, M. (2003). A Branded World. Adventures in Public Relations and the Creation of
Superbrands, New Jersey: Ed. John Wiley&Sons.
Luca, A. (2005). Studiu despre valorile i comportamentul romnesc din perspectiva
dimensiunilor culturale dup metoda lui Geert Hofstede, Bucurei: Interact,
http://customer.kinecto.ro/2005/Interact/Overview%20Cross%20Cultural.pdf.
Lyotard, J.-F. (1993). Condiia postmodern. Raport asupra cunoaterii, Bucureti: Ed.
Babel.

148
Marchand, D. (2000). Cum gestionm informaiile strategice. n Cum s stapnesti
managementul la perfecie, IDM International, London, Business School, The Wharton
School of the University of Pennsylvania, Bucureti: Rentrop&Straton.
Martin, G. i Hetrick, S. (2006). Corporate reputation, branding and people
management. A strategic approach to HR, UK, USA: Elsevier Ltd.
Maslach, C. i Leiter, M. P. (1997). The truth about burnout: How organizations cause
personal stress and what to do about it, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Meyer, J. i Allen, N. (1984). Testing the side-bet theory of organizational commitment:
Some methodological considerations, Journal of Applied Psychology, 69, pp. 372-378.
Miles, S.J. i Mangold, W.G. (2004). A conceptualization of the employee branding
process, Journal of Relationship Marketing, 3.
Mowday, R., Steers, R. i Porter, L. (1979). The measurement of organizational
commitment, Journal of Vocational Behavior, 14, pp. 224-247.
Olins, W. (2006). Despre brand, Bucureti: Ed. Comunicare.ro.
O O`Rourke, J. (2003). Management communication. A Case-Analysis Approach, Person
Education, New Jersey: Person Prentice Hall.
Oprea, L. (2005). Responsabilitate social corporatist, Bucureti: Ed. Tritonic.
Paton, N. (2006). Make your employer brand more about substance and less about spin,
http://www.management-issues.com/2006/8/24/research/make-your-employer-brand-
more-about-substance-and-less-about-spin.asp.
Paul, R.W. i Elder, L. (2002). Critical Thinking: Tools for Taking Charge of your
Professional and Personal Life, Financial Times Prentice Hall.
Pop, D. (2000). Introducere n teoria relaiilor publice, Cluj-Napoca: Ed. Dacia.
Reuters, http://www.employerbrand.com/casestudies.asp?id=14.
Pugh, S. i Hickson, D. J. (2004). Managementul organizaiilor - o sintez a celor mai
importante lucrri n domeniu, Bucureti: Codecs.
Robbins, S.P.i De Cenzo, D.A. (2004). Fundamentals of Management, Upper Saddle
River, NJ: Pearson Prentice Hall.
Rothacher, A. (2004). Corporate Cultures and Global Brands, USA: World Scientific
Publishing Co.

149
Ruch., W. (2002). Employer brand evolution: a guide to building loialty in your
organization, http://www.versantsolutions.
Sabu, G.L. (1999). Industria cunoaterii. Realitate mondial i european, Baia Mare:
Ed. Fundaiei CDIMM Maramure.
Schaufeli, W. B. i Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their
relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of
Organizational Behavior, 25, p. 293.
Schein, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas
Publishers.
Schein, E.H. (1990). Organizational culture, American Psychologist, Vol. 45, No.2,
pp.109-119.
Schein, E. H. (2004). Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bas
Publishers.
Schneider, S. i Barsoux, J.-L. (2000). Managing across Cultures, UK: Prentice Hall.
Stanciu, t. et al. (2003). Managementul resurselor umane, Bucureti: Ed.
Comunicare.ro.
Stanciu, t. i Ionescu, M.A. (2005). Cultur i comportament organizaional, Bucureti:
Ed. Comunicare.ro.
The Economist (2003). Employer brand survey awareness and definition,
http://www.employerbrand.com/points_detail.asp?id=2.
Thorstein, V. (1970). The Theory of Leisure Clase, London: Unwin Booke.
Topping, P.A. (2002). Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA Series.
Universum Communication (2006). The Universum Employer Branding Survey,
http://www.universumquarterly.com/download.aspx.
VanAuken, B. (2005). Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/branding-101.html.

Reviste
Banii notri
Bucharest Business Week
Business Week
Business Magazin

150
Capital
Cariere
Efinance
Sptmna Financiar

Site-uri
http://www.brandacademy.ro/press/articles
http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/sica/3.htm
http://www.hipo.ro/index.php/vizualizareArticol/73/TOPUL+celor+mai+doriti+angajator
i+din+Romania
www.coca-cola.ro
www.europarl.europa.eu
www.hr-romania.ro
www.nokia.com
http://www.advice-hr.ro

151