Managementul Financiar

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA
UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

UNIVERSITATEA PEDAGOGIC DE STAT ION CREANG
INSTITUTUL DE INSTRUIRE CONTINU
PROGRAM
DE FORMARE CONTINU N DOMENIUL
MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL
MODULUL 2
MANAGEMENTUL FINANCIAR
Modulul a fost elaborat i adaptat de ctre:

Simion Caisn, doctor n economie
Eugenia Bumachiu, doctor n economie, confereniar
CHIINU, 2004
CZU 371.014
M20
Recomandat de ctre Consiliul tiinifico-metodic pentru nvmntul continuu n calitate de material

didactic n sistemul de perfecionare i reciclare a personalului managerial
Redactor-ef
Simion CAISN, directorul IIC, dr.
Redactor coordonator
Nicolae BUCUN, vice-director, prof.univ, dr.hab.
Design grafic i tehnoredactare computerizat:

Svetlana FEDOTOVA, Eugen FIODOROV
Redactor literar
Liliana CHIRILOV
Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Managementul educaional. / Institutul de Instruire Continu; red.-ef: Simion Caisn; red.coord.:
Nicolae Bucun. - Ch.: S.n., 2004
Modulul 2: Managementul financiar. 2004. 190 p.
ISBN 9975-9809-1-0
300 ex.
371.014
Echipa de realizare a Programului:
Responsabili de Proiect:
Luis Ramos GUTIEREZ, director, Departamentul Planificare Strategic i Calitate, Universitatea
Alicante (Spania), directorul Proiectului
Simion CAISN, director, Institutul de Instruire Continu, Universitatea de Stat din Moldova,
coordonatorul Proiectului
Lennart JOHANSSON, Kungl Teknika Hogskolan, persoan de contact, consultant
Goran KARLSSON, Kungl Teknika Hogskolan, persoan de contact, consultant
Elaborarea i adaptarea Programului a fost realizat de:

Simion Caisn, director, Institutul de Instruire Continu;
Nicolae Bucun, vice-director, Institutul de Instruire Continu;
Gheorghe Rudic, ef departament, Institutul de Instruire Continu;
Vladimir Guu, profesor, Universitatea de Stat din Moldova;
Vasile Cojocaru, ef departament, Universitatea Pedagogic de Stat" Ion. Creang";
Eugenia Bumachiu, confereniar, Academia de Studii Economice;
Roza Dumbrveanu, confereniar, Institutul de Instruire Continu;
Carolina Platon, ef departament, Universitatea de Stat din Moldova;
Domnica Gnu, confereniar, Universitatea Pedagogic de Stat "I. Creang";
Svetlana Fedotov, lector, Institutul de Instruire Continu;
Iraida Pascari, ef secie, Institutul de Instruire Continu;
Marcela rdea, confereniar, Academia de Studii Economice;
Grigore urcan, ef departament, Institutul de Instruire Continu;
Vasile Burac, ef secie, Universitatea de Stat din Moldova;
Lennart Johansson, consultant, Kungl Teknika Hogskolan;
Goran Karlsson, consultant, Kungl Teknika Hogskolan;
Bengt Olsen, vice-director, compania Centrinity (Suedia);
Luis Ramos, ef departament, Universitatea Alicante;
Jose Manuel, profesor, Universitatea Alicante;
Vincente Benita Gil, profesor, Universitatea Alicante;
Marta Sanz, lector, Universitatea Alicante;
Alfonso Benavent Victoria, informatician, Universitatea Alicante;
Santiago Moya Alia, informatician, Universitatea Alicante.
Echipa de realizare ine s mulumeasc pentru suportul i contribuia valoroas urmtoarelor

persoane:
Valentin Beniuc, ministru, Ministerul Educaiei al Republicii Moldova;
Gheorghe Rusnac, rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Petru Gauga, vice-rector, Universitatea de Stat din Moldova;
Salvador Ordonez, rector, Universitatea Alicante;
Ion Guu, rector, Universitatea Pedagogic de Stat Ion Creang din Moldova;
Roque Moreno Fonseret, vice-rector, Universitii Alicante;
Catalina Iliescu, confereniar, Universitatea Alicante;
Constantin Cristea, confereniar, Universitatea de Stat din Moldova.
Despre Programul Management educaional
Acest Program este elaborat n baza Proiectului Centrul Naional de Management Educaional,
realizat n cadrul Programului Uniunii Europene TEMPUS-TACIS. Drept rezultat al activitii n
comun pe parcursul a doi ani a unui grup de experi de la Universitatea de Stat din Moldova, Institutul
de Instruire Continu din Chiinu, Universitatea Alicante (Spania), Institutul Regal de Tehnologii
(Suedia) i de la compania Centrinity (Suedia) a fost creat i adaptat pentru implementare un
Program de instruire a managerilor n domeniul managementului educaional, ntemeiat pe rezultatele
tehnologiilor informaionale moderne aplicate n prestigioasele universiti europene, ce propune un
nou coninut i o nou form de instruire E-learning, - ofer posibiliti de atragere n procesul de
gestiune economic a conductorilor de diferite niveluri, contribuind, astfel la mbuntirea activitii
educaionale i la ridicarea responsabilitii manageriale. Programul are drept scop familiarizarea
conductorii instituiilor de nvmnt cu elementele de baz ale teoriei i practicii managementului
educaional, deoarece n acest domeniu se simte lipsa de manuale, materiale tiinifico-metodice i
lucrri practice.
n activitatea instituiilor de nvmnt sunt necesare schimbri radicale n strategia i tactica de
realizare a politicii educaionale, adecvate cerinelor societii i opiunilor individuale.
n acest context pot fi reliefate trei aspecte care vizeaz:
renovarea metodelor didactice;
implementarea noilor tehnologii informaionale;
modernizarea metodelor de gestiune a instituiilor educaionale.
Majoritatea instituiilor de nvmnt apreciaz oportunitatea inovaiilor n primele dou domenii. De
subliniat c iniiativele reuite sunt n funcie direct de succesele managementului.
Scopul activitii Centrului de Management Educaional este implementarea unui management modern
i autohton n nvmnt prin schimbarea comportamentului i a mentalitii conductorilor instituiilor
de nvmnt n contextul noilor orientri i realiti n vederea mbuntirii calitii nvmntului.
Obiectivul activitii este formarea/perfecionarea managerilor din nvmnt, modernizarea stilului de
conducere n context situaional. Centrul va realiza obiectivul preconizat prin Programul de pregtire a
managerilor din domeniul nvmntului, n conformitate cu exigenele timpului, cu legislaia n vi-
goare ce reglementeaz sistemul de administrarea nvmntului cu teoria i practica managementului
contemporan, precum i posibilitatea de pregtirea a cadrelor didactice pentru funcia de conductor
i/sau lider al instituiilor educaionale.
Studiind modulele prezentate n cadrul Programului, managerii instituiilor de nvmnt vor obine
cunotine i i vor forma abiliti practice, care vor permite sa creeze i s realizeze servicii
educaionale solicitate de ctre utilizatori, efectund o gestiune eficient a resurselor puse la dispoziie.
Programul este elaborat n form de module, care cuprind problematica managementului educaional.
nvarea lui se prevede a fi realizat pe traseul: studiere/cercetare - dezvoltare - aciune.
n cadrul studiului vor fi abordate domeniile funcionale principale ale managerului: (1)curriculumul
colar; (2)resursele umane; (3)resursele materiale, financiare, informaionale, de timp; (4)performanele
organizaiei i dezvoltarea organizaional. Vor fi examinate teme ce vizeaz: dimensiunea uman a
organizaiei (cultura organizaional, motivaia performanelor umane, participarea i implicarea
organizaional, managementul resurselor instituionale, micropolitica organizaiei colare,
managementul conflictelor, formarea i conducerea echipelor, managementul reuniunilor de lucru);
abordrile situaionale n managementul educaional (managementul de proiect al unitii colare,
managementul de curriculum, monitorizarea i evaluarea activitii colare, procesul decizional,
marketingul educaional i analiza de necesitilor, managementul financiar, managementul
schimbrii): self-managementul (managementul de sine). Sporirea autoritii decizionale a
conductorului instituiei educaionale implic profesionalizarea n conducere, pentru ca acesta s
gestioneze mult mai eficient formele de resurse instituionale disponibile.
Centrul de Management Educaional n calitate de structur a Institutului de Instruire Continu al
Ministerului Educaiei organizeaz procesul de instruire prin metoda nvmntului la distan. n acest
scop Centrul va acorda posibiliti tuturor persoanelor interesate a face studii, indiferent de vrst,
combinnd educaia continu cu noi metode de inovare, predare i studiere, folosind pe larg i efectiv
tehnologiile informaionale, avnd infrastructura, baz didactic, material i tehnic corespunztoare.
Programul este destinat conductorilor din sistemul de nvmnt la nivelurile republican i local,
conductorilor instituiilor de nvmnt superior, ai colegiilor, colilor i centrelor de instruire.
Studierea Programului de ctre conductorii instituiilor de nvmnt va permite perfecionarea
activitii instituiilor, administrarea mai eficient a acestora, contientizarea necesitii reproiectrii
proceselor de elaborare i acordare a serviciilor educaionale, elaborarea unei structuri organizaionale
noi. El va fi folosit, de asemenea, n scopul ridicrii calificrii profesorilor, va pune la dispoziia lor un
set suficient de instrumente pentru soluionarea sarcinilor de administrare.
Suportul procesului de instruire este fondat pe un set de principii:
instruirea prin activitate;
poziia activ a cursantului, care i permite s influeneze procesul de instruire;
simularea situaiilor reale, intervenite n procesul de instruire;
colaborarea tutorelui (consultantului) cu cursantul;
folosirea efectului sinergetic obinut prin combinarea diferitelor elemente de instruire.
Pentru organizarea nvmntului la distana Centrul de Management Educaional utilizeaz sistemul
informaional microC@MPUS, propus de Universitatea Alicante, care ofer utilizatorului toate
opiunile necesare procesului de nvmnt.
Instruirea la Centrul de Management Educaional presupune mbinarea unui volum suficient de mare al
lucrului individual cu material didactic, elaborat dup anumite principii i a unor metode de instruire
active, de asemenea a consultaiilor individuale acordate de tutori prin intermediul Internet-ului.
Structura procesului de instruire include:
lucrul individual cu setul de materiale didactice, elaborate n baz de module, susinut de
manuale i material didactic cu caracter informativ (ghid);
seminare pe un termen de 2-3 zile cu aplicarea metodelor de instruire activ;
sarcini practice, n cadrul crora cursanii vor analiza probleme i caut soluii, utiliznd
concepia cursului, una din sarcini realizndu-se prin intermediul unui proiect individual,
elaborat dup un business-plan pentru servicii n domeniul instruirii;
consultantul organizeaz studierea eficient a cursului, a seminarelor, care comenteaz temele
prezentate n scris, ofer consultaii individuale;
periodic se petrec teleconferine prin intermediul Internet-ului (sau consultaii prin pota
electronic);
la sfritul fiecrui curs (uniti de curs) se realizeaz, de regul, o evaluare conform fiei
propuse.
Programul propune mai multe activiti integrative: materialele tiprite, E-learning cu consultarea n
permanen a tutorelui etc. nvnd la distana, cursanii nu vor interaciona permanent ntre ei, ca n
cazul studiilor n mod tradiional la universiti sau n alte instituii. Cu toate acestea, n timpul
studiului, ei vor avea posibilitatea de a conlucra continuu att cu tutorii, ct i cu colegii n regim on-
line, n cadrul ntlnirilor la diverse seminare, sesiuni, conferine. Activitatea de studiere a coninutului
Programului este axat pe utilizarea propriei experiene i a colegilor de la locul de munc.
n cadrul Programului Centrul va efectua formarea personalului managerial pe urmtoarele module:
Numrul Denumirea modulului

1 Bazele managementului educaional
2 Managementul financiar
3 Managementul resurselor umane
4 Marketingul n nvmnt
5 Managementul proiectelor
6 Managementul evalurii calitii n nvmnt
7 Managementul schimbrilor n nvmnt
8 Managementul tehnologiilor informaionale i comunicaionale n
nvmnt
9 Sistemul educaional n Republica Moldova.
Aceste module constituie baza materialelor didactice ale Programului, i vor fi utilizate nu numai
pentru citire, dar i pentru lucrul coerent n diverse situaii ale studenilor prin intermediul
instrumentelor propuse. Pentru aceasta fiecare capitol i subcapitol conin obiective i exerciii fr
realizarea crora nu pot fi atinge scopurile scontate. ncepnd studierea fiecrui modul cu cunoaterea
obiectivelor, n final, fiecare participant va putea aprecia individual performanele realizate.
Centrul de Management Educaional
Cuprinsul
INTRODUCERE....................................................................................................8
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR.................................................9

1.1. Management financiar coninutul i obiectivele.................................................................................10
1.2. Organizarea managementului financiar................................................................................................20
1.3. Politica financiar i cadrul decizional.................................................................................................29
1.4. Evaluarea activitii financiare.............................................................................................................31
1.5. Sistemul informaional..........................................................................................................................42
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR..........................................52

2.1. Conceptele economice privind costurile i cheltuielile........................................................................53
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru nvmnt..........................................................................................62
2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura i dinamica cheltuielilor pentru nvmnt...........................65
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIAR I STRATEGIC..................71

3.1. Conceptul de planificare.......................................................................................................................72
3.2. Normele i normativele n procesul de planificare...............................................................................86
3.3. Metodologia elaborrii devizului de venituri i cheltuieli....................................................................89
3.4. Planificarea strategic...........................................................................................................................99
CAPITOLUL IV. FINANAREA ACTIVITILOR...........................................114

4.1. Instrumente i metode de finanare.....................................................................................................115
4.2. Practica internaional n finanarea nvmntului...........................................................................118
4.3. Sursele de finanare a instituiilor de nvmnt................................................................................124
4.4. Investiiile surse de finanare...........................................................................................................149
4.5. Creditul - surs de finanare................................................................................................................158
CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI N ACTIVITATEA

MANAGERIAL...............................................................................................166
5.1. Coninutul planului de afaceri.............................................................................................................167
5.2. Principiile de elaborare i structura planurilor de afaceri...................................................................170
5.3. Planul de afaceri- surs informaional pentru luarea deciziei...........................................................173
BIBLIOGRAFIE................................................................................................178
GLOSAR...........................................................................................................181
7
MODULUL 2. Managementul financiar
INTRODUCERE
Finanarea nvmntului n perioada contemporan necesit soluionarea unor

probleme cum ar fi: gsirea resurselor financiare i materiale necesare pentru realizarea
obiectivelor unitilor educaionale; gestionarea i monitorizarea eficient a acestor
resurse.
nvmntul nu e un domeniu care nu genereaz profituri directe de pe urma vnzrii

produselor sale. n nvmnt, cheltuielile au un caracter definitiv, iar investiia
intelectual are o via mult mai lung dect investiia material. Beneficiile obinute de
pe urma investiiei intelectuale aduc avantaje societii i individului.
Pentru ca managerii s pstreze pentru unitile pe care le gestioneaz o poziie

competitiv pe piaa educaional, ei trebuie s dea dovad de o mare flexibilitate pentru
a asigura adaptarea rapid a unitii educative la cerinele pieei forei de munc. Orice
manager are de-a face cu informaii cantitative, financiare sau de alt natur.
Acest curs permite de a identifica, interpreta i utiliza cu eficacitate informaiile

financiare pentru gestionarea unei uniti economice n genere i a unei uniti
educaionale n mod particular.
Scopuri si obiective
Scopul cursului este de a mbunti calitatea deciziilor financiare n cadrul unitii

educative, asigurnd o mai bun nelegere i utilizare optim a informaiei financiare,
gestiunea resurselor financiare i planificarea financiar.
Obiective:
studierea i aplicarea funciilor managementului financiar n activitatea unitii

educative;
evaluarea performanelor financiare;
utilizarea bugetului n activitile de planificare i control.
n modul se descriu concepii de baz, metode de finanare i reguli de gestionare a

resurselor financiare cu scopul lurii deciziilor corecte. Cursul contribuie la
mbuntirea capacitii managerului de a nelege i a utiliza n procesul decizional
informaiile financiare.
Cui se adreseaz cursul?
Cursul este util managerilor unitilor educative aflai la orice nivel ierarhic, dar care nu
au beneficiat pn acum de o instruire formal in domeniul financiar i doresc s-i
formeze competene legate de utilizarea informaiei financiare n procesul decizional.
8
CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR
Argument
Managementul financiar n instituiile de nvmnt este orientat spre atingerea
scopurilor strategice i tactice. El reprezint un proces de realizare a scopului de
gestionare a finanelor i de influen asupra lor prin intermediul metodelor i prghiilor
mecanismului financiar. Sistemul de finanare a nvmntului preuniversitar, bazat pe
descentralizarea procesului de formare a resurselor i execuiei bugetare, precum i pe
creterea rolului colii n ntregul proces de management al procesului instructiv-
educativ, conduce la multiplicarea atribuiilor i creterea responsabilitilor directorilor
de coli ca ordonatori teriari de credite. Exercitarea acestor atribuii i asumarea
responsabilitilor ce le revin cer din partea directorilor de coli un nalt profesionalism
i un volum de munc ridicat. Pentru fiecare unitate educativ scopurile sunt diverse,
ns managerilor le revine sarcina mbuntirii situaiei financiare i luarea deciziilor
financiare.
Capitolul acesta urmrete s contribuie la conturarea unei imagini clare asupra

conceptului de management financiar.
Obiective:
studierea funciilor managementului financiar;

nelegerea principiilor de gestiune financiar;
definirea sistemului informaional.
Cuprins
1.1 Managementul financiar: coninutul i obiectivele
1.2. Organizarea managementului financiar
1.3. Politica financiar i cadrul decizional
1.4. Evaluarea activitii financiare
1.5 Sistemul informaional
9
1.1. Management financiar coninutul i obiectivele

Investiia n educaie i n formarea oamenilor este cea mai rentabil pentru dezvoltarea
unei societi pe termen lung. Instituiile de nvmnt i educaie, precum i cele de
cercetare tiinific sunt privite ca instituii strategice pentru destinul naional.
Relaiile de interaciune reciproc dintre agenii economici i societate sunt extrem de
complexe. Acestea sunt percepute funcie de poziia diverselor persoane i grupuri
sociale. De exemplu, proprietarii au o anumit concepie despre influena pe care o
exercit societatea asupra afacerii lor i asupra modului n care ntreprinderea trebuie s
corespund cerinelor sociale; pe de alt parte, sindicatele sau diversele organizaii non-
profit privesc dintr-o alt perspectiv influena exercitat de instituii asupra societii,
motivaiile i moralitatea managerilor sau responsabilitile sociale ale ntreprinderii,
organizaiei sau instituie (fig.1.7).
Managementul reprezint acel proces, prin care se coordoneaz, se conduc, se planific
i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure
realizarea scopurilor acesteia cu maximum de eficien. Managementul are un caracter
universal, fiind aplicat oricrui tip de organizaie: privat, public, social etc.
Funciile principale ale managementului sunt:
previziunea - procesul prin care se determin principalele obiective ale

instituiei, precum i resursele, mijloacele de realizare a acestora;
organizarea - stabilirea necesitii de munc fizic i intelectual, urmat de
gruparea acestuia pe posturi, grupe de lucru i compartimente, i atribuirea
acestora personalului;
coordonarea - armonizarea deciziilor i aciunilor personalului instituiei i
subsistemelor sale;
antrenarea - procesul prin care personalul instituiei este motivat s participe la
stabilirea i realizarea obiectivelor previzionale;
controlul - evaluarea, prin care rezultatele efective sunt msurate i comparate
cu cele scontate n vederea depistrii deficienelor i excluderii acestora.
Avnd n vedere funciile managementului, n general, i sarcinile caracteristice ale
procesului educaional n particular se pot stabili pentru managementul educaional
urmtoarele funcii (fig.1.1)1:
1
Managementul educaional Ioan opa, Bucuresti 2002.
10
Planificarea
(previziunea
Coordonarea ) Organizarea
Management
educaional
Motivarea Control
Antrenarea Evaluarea
Fig. 1.1. Funciile managementului educaional
Ordinea logic a desfurrii acestor etape n cadrul

procesului managerial educaional
Feed - back
Ce trebuie?
Previziunea Cu cine?
(planificarea) ntrebri
Cum trebuie s?
Cine?
Organizarea ntrebri n ce fel?
Cum?
Motivarea
Antrenarea ntrebri De ce?
Pentru ce?
Coordonarea
Cum au fost?
Fig. 1.2. Etapele procesului managerial educaional.
Control
ntrebri Din ce cauz?
Evaluarea Cum?
Managementul este tiina care se ocup de studiul proceselor de conducere, previziune,
n ce fel?
organizare, antrenare i control al resurselor n vederea atingerii obiectivelor instituiei.
Managementul permite formularea unor principii i legiti, identificarea unor sisteme,
metode, tehnici i proceduri de investigaie i aciune de natur i n mare msur s
asigure sporirea eficienei unitii educative.
Managementul financiar constituie ansamblul metodelor de analiz i instrumentelor,

care permite instituiilor s-i asigure o ncadrare eficient n mediul financiar (fig.1.3).
11
Caracterul
intuitiv i
creator
Dubla Responsabilitate
profesionalizar a
e
Manager
Exemplul
Prestigiul, personal,
autoritatea moral i
profesional
Rezistena fizic
i psihic la
solicitri
Fig. 1.3. Caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaional.
Procesul managerial solicit managerului unele cunotine, caliti i aptitudini pentru

rezolvarea eficient a problemelor complexe, cu care acesta se confrunt zilnic (fig.1.4).
Aceste nsuiri determinante ale managerului pot fi grupate n dou categorii:
calitile i aptitudinile profesionale i manageriale, desprinse din resursele

temperamentale i energetice, cum ar fi: stpnirea de sine, caracterul,
sociabilitatea, sinceritatea, flerul, spontaneitatea, capacitatea de comunicare,
abilitatea diplomatic, capacitatea decizional etc.
cunotinele profesionale i manageriale, ponderea fiind orientat spre cele

manageriale, odat cu creterea nivelului ierarhic de conducere. n aceast
categorie se includ: inteligena, trinicia memoriei, capacitatea de abstractizare
i sistematizare, flexibilitatea gndirii, puterea de imaginaie, adaptabilitatea la
nou, rapiditatea operaional, capacitatea de previziune, puterea de
individualizare i analogie etc.
Cunotinele manageriale
Pregtirea Managerul
Profitul moral
profesional
Aptitudinile i calitile native
Fig. 1.4. Crucea elementelor determinante ale managerului educaional
12
Eficiena activitii manageriale depinde, n mare parte, de modul de gndire, de

manifestarea i aciunea managerului, fapt ce a generat clasificarea muncii manageriale
n diferite tipuri i stiluri manageriale.
Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunotinelor, calitilor i

aptitudinilor ce caracterizeaz un anumit grup de manageri, ce le confer o anumit
atitudine fa de procesele i relaiile muncii manageriale.
n literatura de specialitate exist diferite criterii de clasificare a tipurilor manageriale,

dar, innd cont de aspectul muncii educaionale, criteriul optim este cel al atitudinii
manageriale fa de lumea exterioar. n raport cu acest criteriu, avem urmtoarele
tipuri:
manageri extravertii, care se manifest ca persoane deschise, energice,

optimiste, exteriorizate, obiective, sociabile, ncreztoare etc.;
manageri introvertii, persoane nchise, rezervate, nencreztoare, subiective,
pesimiste etc.
Managementul financiar n coli/universiti reprezint un tip de management care
are scopul de a asigura permanent activitatea unitii educative cu sursele necesare,
precum i de a exercita controlul administraiei cu privire la eficiena operaiunilor, n
care aceste surse sunt implicate.
Managementul financiar este orientat n primul rnd, spre gestiunea fluxurilor

financiare i a activelor curente. Acesta poate fi privit drept un fenomen integru, ce are
diverse forme de manifestare.
Managementul financiar este chemat s gestioneze resursele financiare i relaiile

financiare care apar n procesul de circulaie a acestora. El reprezint un proces de
realizare a scopului de gestionare a finanelor i de influen asupra lor prin intermediul
metodelor i prghiilor mecanismului financiar.
Managementul financiar include strategia i tactica de gestiune. Drept strategie n

acest caz putem numi direciile i modalitile de utilizare a mijloacelor pentru atingerea
scopului. Strategia permite concentrarea eforturilor asupra variantelor de decizii, ce nu
contravin strategiei elaborate. n urma realizrii unui anumit scop strategia n calitate de
direcie i surs de atingere a acesteia i nceteaz existena. Scopurile noi ridic
problema elaborrii unei noi strategii.
Tactica reprezint metode i procedee concrete pentru atingerea scopului n anumite

condiii. Obiectivul tacticii de gestiune este alegerea deciziei optime i a metodelor de
gestionare.
13
Managementul financiar cuprinde metodele i tehnicile de gestionare a resurselor

financiare. Acesta este prezentat ca o sintez a finanelor, managementului unitii de
nvmnt i contabilitii.
Managementul financiar a impus identificarea unor instrumente, metode i tehnici,

prin intermediul crora se realizeaz funcia financiar.
Teoria financiar are ca obiectiv explicarea i nelegerea fenomenelor financiare, a

transferurilor temporare de patrimoniu, care sunt, de regul, riscante, ca urmare a
probabilitii pierderii de valoare. Cmpul de investigare l constituie pieele financiare,
unde se realizeaz aceste transferuri de valoare, ca urmare a deciziilor financiare ale
participanilor.
Lumea finanelor reprezint ansamblul de ageni, care realizeaz managementul

financiar al patrimoniilor individuale sau al patrimoniului unitilor economice.
Caracteristica gestiunii financiare poate fi efectuat att de pe poziii teoretice, ct i de
pe poziii practice. n primul caz pot fi descrise bazele conceptuale ale tiinei analizate,
n al doilea caz metodele i instrumentele de gestiune a resurselor financiare.
Managementul financiar poate fi privit i ca politic financiar. Coninutul gestiunii
financiare vizeaz n egal msur cele trei modaliti de manifestare a finanelor.
Tabelul nr.1.1.
Modalitile de manifestare a finanelor

Practic Politic Teorie
Analiza financiar Politica de investiii Sistemul de categorii
Diagnosticul financiar Politica de finanare Conceptele de baz
Managementul financiar Evaluarea unitii de Instrumentele tiinifice

nvmnt
Principiile de reglare
Finanele se orienteaz spre atingerea unor obiective binedeterminate. Obiectivul

primordial al unui manager este maximizarea valorii i asigurarea cu resurse financiare
a unitii pe care o gestioneaz. Acceptnd practic viaa financiar a unei instituii de
nvmnt, nseamn a te confrunta cu anumite probleme i aciuni ntreprinse pentru
rezolvarea acestor probleme. Dac n sectorul privat, obiectivul urmrit de fiecare
ntreprindere este maximizarea profitului, n sectorul public, obiectivul urmrit este
maximizarea bunstrii sociale.
Finanele fac obiectul unei politici a managerilor unitilor educative, care reprezint
expresia valoric a unei alegeri, decizii tactice sau strategice, n atingerea obiectivelor
financiare.
14
Analiza financiar este o prim aciune a practicii financiare i poate fi studiat ca o

aciune intern a managerilor financiari i ca aciune extern din partea partenerilor
actuali sau poteniali, a concurenilor. Analiza financiar este o tehnic de diagnostic
pentru manageri, precum radiografia este o tehnic de diagnostic pentru medici.
Activitile, metodele de funcionare i strategia competitiv a unitii educative
modeleaz n ansamblu performanele i structura financiar. Performana operaional
este reflectat n rapoartele financiare. Analiza financiar ofer informaii utile unor
persoane, inclusiv managerilor interni, investitorilor, creditorilor i responsabililor de
reglementare. Managerii care neleg analiza financiar sunt capabili s identifice ce
funcioneaz bine i ce nu, i s prescrie msuri de remediere pentru domeniile
problematice. Analiza financiar ajut managerii s neleag legtura dintre schimbrile
ce au loc n practicile de funcionare i impactul asupra rezultatelor financiare. Analiza
financiar ncurajeaz managerii s nu reacioneze la evenimente sau informaii izolate,
ci s examineze schimbrile asociate i s determine cauzele principale ale oricrui
eveniment.
Analiza n instituiile educative poate fi efectuat la nivel naional, raional i nivelul

individual al fiecrei uniti colare, pentru a permite astfel fiecrui nivel s ia deciziile
care le revin acum. Unii dintre indicatori (un set de indicatori de baz) ar trebui s fie
identici pentru toate colile; aceasta le va permite analitilor s fac comparaii relevante
ntre coli i s realizeze o imagine global la nivel local i naional Sistemul de
indicatori ar putea include: indicatorii bugetari i de cost; unele caracteristici de baza ale
elevilor i ale profesorilor; unii indicatori ai modului de funcionare ai colii i ai
contextului n care se desfoar activitatea colar (de exemplu proporia dintre
profesori i elevi, numrul de elevi care lucreaz la un calculator, fluctuaia cadrelor
didactice, participarea cadrelor didactice la proiectul de dezvoltare al scolii etc.);
indicatori ai rezultatelor obinute (rezultatele obinute la examenul de bacalaureat,
rezultatele la examenele de admitere la facultate etc.).
Concluziile analizei financiare sunt orientate spre elaborarea unei noi politici financiare
(analiza intern) i motivarea comportamentului tuturor partenerilor, investitorilor i
concurenilor fa de unitatea analizat (analiza extern).
Evaluarea financiar, ca o component important a politicii financiare, prezint o

activitate efectuat de managerii financiari ai ntreprinderii, de experii independeni,
orientat spre atribuirea unei valori. n baza rezultatelor furnizate de diagnosticul i
politica financiar, se poate face o analiz a patrimoniului net al fluxurilor viitoare de
venituri, ce se estimeaz c vor fi generate de determinarea valorii efectelor produse i
bunstrii sociale.
Planificarea activitii, atragerea capitalurilor externe (proprii i mprumutate),

pstrarea i extinderea segmentelor de pia i alte operaiuni de strategie i de tactic
15
economic constituie n analiza financiar o baz de fundamentare i argumentare a

eficacitii acestor activiti.
Diagnosticul financiar utilizeaz aceleai instrumente precum analiza financiar, ns,

diagnosticul financiar are scopul de elaborare i dezvoltare a strategiilor, pe cnd analiza
financiar are mai mult scopuri corective.
Gestionarea financiar este ansamblul aciunilor de administrare a resurselor

financiare. Deosebim gestiunea financiar pe termen scurt, a activelor i pasivelor
curente i managementul financiar pe termen mediu i lung, al activelor i pasivelor
permanente.
Managementul financiar pe termen scurt are ca obiect asigurarea echilibrului financiar

ntre necesitile de active curente i sursele pentru finanare (interne sau atrase, proprii
sau mprumutate). Managementul financiar pe termen scurt urmrete optimizarea
gestiunii creanelor comerciale, a investiiilor financiare pe termen scurt, a numerarului
n vederea creterii gradului lor de eficacitate i de lichiditate, n condiii de minimizare
a riscului. De asemenea, urmrete prolongarea scadenelor la datoriile curente i
reducerea costului mprumuturilor prin arbitrajul ntre mai multe surse de mprumut:
bancar, comercial, de factoring etc.
Managementul financiar pe termen lung constituie obiectul alegerii unei strategii
financiare de cretere i consolidare a valorii unitii economice.
Managementul financiar n calitate de sistem de gestionare este compus din dou
subsisteme:
Subsistemul gestionat sau obiectul de gestiune.
Subsistemul ce gestioneaz sau subiectul de gestiune.
Drept obiect de gestiune a managementului financiar este totalitatea condiiilor de

realizare a fluxului monetar, rotaiei capitalului, resurselor financiare i a relaiilor
financiare ntre ageni.
Drept subiect de gestiune a managementului financiar poate fi numit un grup de

oameni, care prin intermediul diferitor forme de aciune efectueaz funcionarea
determinat a obiectului.
Funciile managementului financiar sunt de dou tipuri:
funciile obiectului de gestiune;

funciile subiectului de gestiune.
La funciile obiectului de gestiune se refer:
organizaia circulaiei monetare;

asigurarea cu resurse financiare;
16
organizarea activitii financiare etc.
Funcia subiectului de gestiune reprezint un aspect general de activitate, care reflect

direcia influenrii asupra relaiilor dintre indivizi n procesul de gestionare i n
activitatea financiar.
Managementul financiar n activitatea practic este legat de gestiunea diverselor active

financiare i de:
- managementul operaiunilor de credit;
- managementul operaiunilor cu imobilul;
- managementul operaiunilor valutare (surse n valut acordate de diferite
organizaii din strintate, granturi, proiecte internaionale).
Deoarece importana gestiunii financiare este legat, n primul rnd, de gestionarea
proceselor financiare, este important de determinat care este rolul i locul gestiunii
financiare i care din funciile clasice ale managementului se refer nemijlocit la
domeniul financiar: planificarea; organizarea; motivarea; controlul, i domeniile de
legtur: comunicarea i procesul decizional.
Mecanismul derulrii procesului de gestiune financiar poate fi descris schematic n

fig.1.5.
ACIUNEA
PLANIFICAREA
STRATEGIC
Gestiunea activelor
SCOPURI PLANIFICAREA Gestiunea pasivelor REZULTATE
OPERATIV Decizii financiare
PLANIFICAREA
BUGETAR
Decizii de
rectificare
CONTROL
Verificarea prognozelor COMPARAIA

DIAGNOZA
Verificarea scopurilor
Fig. 1.5. Mecanismul derulrii procesului de gestiune financiar
Unitatea economic se formeaz i i ncepe activitile pentru a realiza unele

obiective, formeaz un scop i o argumentare a activitii.
Scopuri:
asigurarea supravieuirii;
obinerea unor rezultate concrete;
17
asigurarea creterii economice.
Scopurile fiecrei organizaii pot fi ierarhizate n:
Scopuri finale, ce arat clar care sunt obiectivele de care se conduce

managementul n stabilirea strategiei de dezvoltare.
Sarcini sau scopuri particulare, ce apar n urma divizrii scopurilor globale n
sarcini pentru fiecare centru de responsabilitate al unitii educative.
Criterii, ce prezint unele limite, crora trebuie s le corespund rezultatele
obinute.
Scopurile gestiunii financiare deriv din scopurile generale i se axeaz la urmtoarele
domenii:
asigurarea echilibrului financiar;

efectul economic (randamentul etc.);
creterea economic i flexibilitatea.
Echilibrul financiar poate fi privit sub dou aspecte: primul reflect cerinele juridice
i doleanele creditorilor, i al doilea presupune c instituia trebuie s fie capabil de a-
i achita datoriile, n termenele stabilite.
O activitate benefic poate fi realizat doar prin luarea n consideraie a tuturor

factorilor ce influeneaz procesul de activitate (servicii, instruire, consulting etc.).
Analiza eficacitii permite de a msura care au fost rezultatele obinute comparativ cu

eforturile depuse, pentru a putea nelege mai bine aportul fiecrui activ, fiecrui leu
investit la obinerea efectelor.
Managementul financiar n structura organizatoric reprezint un instrument de

gestiune. n cadrul educaional drept aparat de gestiune poate fi direcia financiar,
autoritile publice locale, eful direciei financiare sau managerul financiar principal.
Direcia financiar este compus din mai multe subdiviziuni, componena crora se
aprob de organul superior al subiectului de gestiune. La aceste subdiviziuni se refer
secia financiar, secia de planificare, contabilitatea, secia de analiz economic etc.
Organizarea finanelor presupune cteva principii de baz:
independena financiar;
capacitatea de autofinanare;
obinerea unor rezultate;
controlul asupra activitii financiare.
Nu exist decizie care s nu aib implicaii financiare i de aceea se poate afirma c

managementul financiar trebuie s in cont de toate domeniile de activitate ale unitii.
18
Activitatea financiar n cadrul unitii educative este reprezentat de profesori, elevi,

studeni, servicii i totalitatea relaiilor ierarhice i comunicaionale ce i leag, care
adoptnd i implementnd decizii financiare realizeaz funcia financiar n cadrul ei.
Funciile principale ale managementului financiar sunt:
evaluarea scopului dezvoltrii financiare a instituiei;

elaborarea strategiei i programului financiar de dezvoltare a unitii educative i
subdiviziunilor sale;
elaborarea politicii de credit;
evaluarea politicii investiionale;
aprobarea devizului de cheltuieli pentru toate subdiviziunile instituiei;
elaborarea planului de fluxuri monetare i planurilor financiare ale instituiei i
subdiviziunilor sale;
participarea la elaborarea business - planului instituiei;
asigurarea activitii financiare (utilizarea mijloacelor bneti) a instituiei;
efectuarea decontrilor;
analiza activitii financiare a instituiei i subdiviziunilor ei.
Activitatea financiar se divizeaz n dou pri:
activiti monetar - financiare, care include relaiile cu bncile, gestiunea cu

fluxurile de numerar, prognozele i cercetrile financiare, problemele juridice i
fiscale, problemele de asigurare;
activiti de control: evidena financiar, evidena managerial, lucrul operativ

cu clienii (achitarea facturilor, colectarea taxelor de colarizare etc.), planul i
bugetul, auditul intern, sistemul informaional.
Managementul financiar este practica determinat de obiectivele agentului economic

care are scopul de a asigura soluii pentru dou probleme: ct i unde trebuie s
investeasc i care vor fi resursele financiare necesare realizrii planurilor de investire.
Managementul financiar include toate activitile ce vizeaz colectarea, prelucrarea i

interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea i utilizarea
mijloacelor financiare, precum i controlul necesar n acest domeniu. Decizia de
finanare i decizia de investiii sunt cele dou categorii importante de decizii financiare.
Practicile i regulile de evaluare financiar constituie un reper important n luarea
deciziilor financiare la nivel microeconomic. n plan financiar, toate cheltuielile sunt
efectuate cu scopul de a genera fluxuri de moned viitoare i care, de fapt, constituie o
investiie.
19
n condiii de eficien sporit, unitatea educativ necesit o organizare temeinic

fundamentat care s in cont de metodele de gestiune pe care le utilizeaz managerul,
de cerinele managementului financiar, de necesitatea asigurrii aspectelor calitative a
activitii financiare.
1.2. Organizarea managementului financiar

Indiferent cine iniiaz i coordoneaz activitatea financiar la nivelul microeconomic,
esenial este faptul c aceast activitate presupune existena permanent a unor fluxuri
financiare, pozitive i negative, organizate i programate n condiii care s susin
interesele colii sau instituiei de nvmnt. Finanele instituiei de nvmnt n mod
deosebit sunt organizate pentru realizarea obiectului activitii i asigurarea procesului
de nvmnt.
Procurarea fondurilor se poate realiza fie din surse interne, precum taxele de colarizare,
fie din surse externe, cum ar fi aportul adus de bugetul de stat, mprumuturile, creditele
bancare pe termen mediu i scurt, granturile, donaiile etc. Fiecare din aceste dou mari
categorii de resurse presupun costuri, fapt pentru care n cadrul activitii financiare este
necesar gestionarea a fiecrei resurse n parte, selecionarea lor dup criterii economice
sau dup alte constrngeri la care este supus instituia.
Necesitile de fonduri ale instituiilor colare sunt variate, de la necesiti de lung

durat i de mare valoare, cum este cazul activelor imobilizate materiale (echipament
pentru sala sportiv, calculatoare pentru organizarea leciilor de informatic, sistem de
nclzire etc.), pn la necesiti de scurt durat, al cror nivel variaz frecvent n cursul
anului n funcie de factori interni sau externi, cum este cazul activelor circulante
(materiale pentru laboratorul de fizic i chimie, materiale i manuale pentru biblioteca
colii etc.). Finanarea, adic acoperirea financiar a acestor necesiti se efectueaz
evident, innd cont de caracterul permanent sau temporar al necesitilor.
Finanarea pe termen lung a instituiilor colare presupune necesiti de fonduri, cu

caracter permanent sau pentru perioade mari de timp, operaiune care se poate realiza n
diverse forme de finanare funcie de condiiile concrete ale instituiei. Cile de
finanare pe termen lung sunt n strns legtur cu cile de investire, formnd mpreun
cu acestea politica financiar a instituiei de nvmnt, respectiv gestiunea pe termen
lung.
Modernizarea nvmntului reprezint obiectivul strategic esenial al reformei. Att n

concepie ct i n practica realizrii, modernizarea colii sau a instituiei superioare
reprezint un proces continuu deosebit de complex care implic resurse financiare n
concordan cu necesitile reale.
20
Managementul financiar are drept obiect identificarea acelor mecanisme, prin care s
se realizeze sporirea eficienei n identificarea, mobilizarea i alocarea resurselor de
finanare. Revederea n mod regulat a celor mai potrivite forme de buget, a structurii pe
capitole i categorii de cheltuieli, i creterea autoritii n materie de cheltuieli a
ordonrilor de cheltuieli pot constitui un punct de reper. Etapele prezente vor marca
modificri la urmtoarele paliere:
organizarea unui sistem de colectare a datelor care s permit, pe baza analizei

financiare specifice, identificarea nu doar a alocrilor anterioare i eficienei
acestora, ci i s reprezinte un punct de reper pentru deciziile urmtoare, pentru
politica financiar a anului viitor;
formarea politicilor previzionale, bazate pe studii de fezabilitate, reflectnd noi
obiective ale domeniului, programe care asigur realizarea lor, precum i
costurile presupuse de acestea.
Obiectivele permanente ale unui management performant n instituiile de nvmnt
trebuie s urmreasc:
o diversitate mai mare a manualelor de instruire i crilor puse la dispoziia

elevilor i studenilor din toate centrele de nvmnt;
alocarea i utilizarea ct mai raional a resurselor financiare limitate pentru
educaia n centrele de nvmnt, punerea n aplicare an de an a unui mecanism
echitabil i stimulativ de bugetare a activitii transparente.
Pe parcurs pot s apar i dificulti n gestiunea financiar eficient din urmtoarele
motive:
restriciile bugetare legate, la partea de venituri, de politica general de

austeritate, iar la partea de cheltuieli, att n faza de execuie ct i n cea de
previziune, de impactul evoluiei preurilor i salariilor corelate cu rata inflaiei;
rezistena la nivel individual privind unele componente menite s creeze un cmp
intens concurenial n acest domeniu de activitate.
Perfecionarea managementului financiar n domeniul educaiei la etapa actual i-a
fixat urmtoarele obiective importante:
introducerea unui sistem de bugete eficient;

perfecionarea i consolidarea activitii de planificare, execuie operaional i
control n domeniul managementului financiar prin pregtirea specific i
permanent a personalului, precum i printr-o dotare tehnico-material adecvat;
personalul administrativ trebuie s dispun de cunotine specifice, care s
permit analiza financiar a indicatorilor de performan, reflectarea ct mai
adecvat i n timp util pe fiecare gen de activitate, a corelaiei cost eficien,
21
precum i repartizarea personalului didactic i a resurselor materiale i financiare

pe uniti de nvmnt i n teritoriu;
iniierea, dezvoltarea i stimularea studiilor de fezabilitate asociate unor
alternative de proiect privind diversificarea resurselor de finanare pentru
nvmnt i educaie;
fixarea unei politici majore generale privind atragerea i alocarea resurselor de
finanare, parte component a unui program naional unitar, cu misiunea de a
transpune adecvat n plan financiar, pentru fiecare perioad, obiectivele
calitative ale acestuia.
Managementul financiar performant n domeniul nvmntului i a educaiei trebuie s
focalizeze msuri de ncurajare a acelor aciuni care sunt menite s duc la o utilizare
eficient a resurselor alocate, s acorde autonomie n utilizarea resurselor financiare i
s identifice ci de diversificare a surselor de finanare pentru nvmnt. n acest plan,
autoritatea i flexibilitatea sporit n redirijarea resurselor ntre diferite categorii de
bugete constituie deja o practic larg utilizat n rile dezvoltate.
Proiectarea i implementarea unui sistem clar i coerent de culegere i transmitere a

datelor reprezint o cerin important n procesul de luare a deciziei financiare, att la
nivelul fiecrei uniti de nvmnt ct i la nivelurile de raportare i decizie ierarhice
(direcii de specialitate, ministere), permind monitorizarea performanelor obinute.
Descentralizarea activitii educative i ncadrarea ei n competiia specific pieei

serviciilor de instruire interne i internaionale ridic, ca problem, asigurarea
autonomiei financiare a instituiei de nvmnt, necesitatea de a dispune de toate
prerogativele unui organism capabil s fac fa tuturor cerinelor de gestiune cu
autonomie financiar. Esena autonomiei financiare a unitii educative ca latur
inseparabil a managementului acesteia - rezid n acoperirea cheltuielilor din veniturile
proprii i surse extrabugetare, obinerea unui rezultat financiar favorabil i acordarea de
atribuii i competene depline conducerii acesteia n elaborarea bugetului propriu de
venituri i cheltuieli. Autonomia financiar dezvoltat presupune noi aptitudini n
rezolvarea problemelor specifice nvmntului, cu implicaii n gospodria spaiilor i
utilajului din dotare, utilizarea raional a factorului timp i uman etc. Prin trecerea la
autonomia financiar se creeaz premise care oblig, dar, totodat, i stimuleaz
instituia, personalul acesteia, n direcia utilizrii cu eficiena sporit a resurselor
disponibile - materiale, umane i financiare. Ansamblul trsturilor de baz ale
autonomiei financiare presupune, ca necesitate, creterea rolului factorilor de decizie i
al colectivului de angajai ai unitii educative (prestigiul).
Mecanismele financiare sunt indisociabile prin relaiile de schimb care exist ntre o
entitate de decizie, i partenerii si financiari. De asemenea, e necesar descrierea
principiilor circulaiei fluxurilor financiare ntre o entitate i mediul su, iar rolul
principal al resortului financiar al ntreprinderii este de a asigura finanarea acesteia.
22
De gestionarea activitii financiare se ocup managerul financiar. Activitatea acestuia

este reglementat de instruciunea de serviciu, care include i caracteristica de calificare
a managerului financiar.
n condiiile economiei de pia managerul financiar devine o figur important n

cadrul instituiei. Acesta este responsabil de problemele ce poart caracter financiar,
analiza corectitudinii deciziilor primite n alegerea unei variante optime de aciune.
Deseori managerul financiar este responsabil de realizarea deciziei primite, efectund,
totodat, activitatea financiar operativ. Aceast activitate ine de verificarea fluxurilor
financiare.
Managerul departamentului financiar trebuie s planifice achiziionarea i utilizarea
fondurilor bneti. Managerul financiar trebuie s ia decizii n privina surselor i
utilizrilor alternative de fonduri financiare. Iat cteva din activitile specifice:
Previziunea i planificarea. Managerul financiar trebuie s acioneze, mpreun cu ali

executori, atunci cnd se elaboreaz planurile ce vor defini viitoarea poziie a instituiei.
Asigurarea instituiei cu resurse financiare. Managerul financiar va aprecia situaia

referitor la necesitatea volumului de resurse, metodelor de mobilizare, timpului de
acordare, cheltuielilor legate de atragerea acestui tip de resurse.
Deciziile financiare de investiii. Pe baza planurilor elaborate pe termen lung,

managerul departamentului financiar trebuie s acumuleze capitalul necesar pentru
finanarea creterii instituiei. Managerul financiar decide att asupra investiiilor
specifice care vor fi efectuate ct i asupra tipurilor de fonduri utilizate pentru finanarea
acestor investiii. Vor fi adoptate decizii asupra utilizrii fondurilor interne sau externe,
asupra utilizrii fondurilor provenite n urma procesului de ndatorare (credit bancar)
sau a celor provenite n urma procesului de lrgire a capitalului, asupra utilizrii datoriei
pe termen lung sau a celei pe termen scurt.
Coordonarea i controlul. Managerul financiar trebuie s acioneze n mod coordonat

fa de celelalte departamente, dac se dorete ca instituia s opereze ct mai eficient.
Toate deciziile luate n cadrul unei afaceri au implicaii financiare i toate cadrele de
conducere financiare sau de alt specialitate trebuie s in cont de acest fapt.
Atribuiile specifice managerului financiar pot fi sintetizate n:
organizarea i atragerea surselor de finanare, n scopul asigurrii necesarului de

bani, la momentul potrivit, i pentru perioada dorit de timp;
atragerea fondurilor financiare necesare;
utilizarea fondurilor financiare atrase, sau deja investite, n modul cel mai
eficient;
23
controlul fluxului financiar, n prezent i n perspectiv, prin efectuarea analizei

diagnostic i de prognoze;
satisfacerea obligaiilor asumate fa de teri (creditori bancari i instituii
financiare, investitori particulari, angajai, furnizori, colaboratori, clieni,
instituii guvernamentale etc.);
ndeplinirea obiectivelor financiare i susinerea celor non-financiare;
asigurarea serviciilor de consultan privind implicaiile financiare ale deciziilor
de alt natur;
reprezentarea i protejarea intereselor financiare n relaiile externe.
Funciile managerului financiar, sunt interconectate i n acelai timp vitale n

garantarea desfurrii cu succes a unei afaceri. Responsabilitile principale ale
managerilor financiari implic decizii precum:
ce fel de investiii ar trebui s fac instituia;

cum ar trebui finanate aceste proiecte;
cum trebuie instituia s-i gestioneze resursele existente n cel mai eficient mod.
Dac aceste responsabiliti sunt bine ndeplinite, managerii financiari vor contribui la
obinerea unei bunstri pe termen lung a unitii de nvmnt.
Structura financiar reprezint un raport existent ntre sursele proprii de finanare si

sursele mprumutate sau ntre sursele mprumutate pe termen lung i sursele
mprumutate pe termen scurt.
Capitalul propriu cost dividende, capitalul mprumutat costa dobnzi. Deseori sursele
proprii nu sunt suficiente pentru finanarea afacerii de aceea sunt necesare
mprumuturile.
Factorii ce influeneaz structura financiar sunt:
stabilitatea veniturilor;
structura competitiva;
structura activelor;
controlul;
psihologia managerilor;
flexibilitatea financiar;
atitudinea ofertantului de credit.
Organizarea managementului financiar se efectueaz n dependen de funciile sale:

planificarea, prognozarea, organizarea, reglementarea, coordonarea, stimularea i
controlul.
24
Funcia managerial de planificare financiar include un complex de msuri pentru

elaborarea i implementarea sarcinilor planificate. Planificarea reprezint i un proces
de elaborare de ctre specialiti a unui plan concret de msuri financiare. Pentru ca acest
proces s obin un succes, se elaboreaz metodologia i metodica de efectuare a
planurilor financiare.
Previziunea n managementul financiar reprezint elaborarea prognozelor pentru o

perspectiv ndelungat de schimbri n situaia financiar. Previziunea nu pune
problema efecturii obligatorii a prognozelor elaborate n practic dup cum este
planificarea.
Funcia de organizare n managementul financiar se reduce la asocierea persoanelor ce

realizeaz n comun programul financiar n baza anumitor proceduri i reguli, la care se
refer:
formarea organelor de gestiune;

construirea structurii aparatului de gestiune;
stabilirea relaiilor dintre compartimentele de gestiune;
elaborarea normelor, normativelor, metodicilor etc.
Funcia de reglementare a managementului financiar reprezint aciunea asupra

obiectivului de gestiune, prin intermediul cruia se atinge stabilitatea sistemului
financiar. Reglementarea cuprinde, n principal, activitatea curent de depire a
devierilor aprute.
Coordonarea n managementul financiar n instituiile de nvmnt reprezint

coordonarea lucrrilor din toate verigile sistemului de gestiune al aparatului
administrativ i al specialitilor. Coordonarea asigur relaia dintre obiectul i subiectul
gestiunii, a aparatului de gestiune i a unui individ aparte.
Stimularea n managementul financiar se reflect n cointeresarea lucrtorilor n

rezultatele muncii sale.
Controlul n managementul financiar se reduce la verificarea organizrii activitii

financiare, ndeplinirii planurilor financiare etc. Prin intermediul controlului se
colecteaz informaia despre utilizarea mijloacelor financiare, se descoper noi rezerve
i posibiliti, se efectueaz schimbri n programele financiare i n organizarea
managementului financiar. Controlul presupune diagnosticul rezultatelor financiare.
Managementului financiar ca domeniu specific de dirijare evideniaz urmtoarele

direcii:
Gestiunea activelor adic evaluarea necesitii anumitor tipuri de active n dependen

de volumul activitii operaionale i aprecierea sumei lor n total, optimizarea structurii
25
activelor din punct de vedere al eficacitii de la ntrebuinarea complex a activelor, de

alegerea formelor eficiente i surselor de finanare a acestora.
Gestiunea capitalului. n procesul realizrii acestei funcii se apreciaz necesitatea

total de capital pentru finanarea activelor instituiei; se optimizeaz structura
capitalului n scopul asigurrii utilizrii eficiente a acestora; se elaboreaz un sistem de
msuri pentru refinanarea capitalului n tipurile de active mai eficiente.
Gestiunea investiiilor. Drept funcii ale acestei gestiuni poate fi formarea direciilor
importante n activitatea investiional a instituiei i evaluarea atractivitii
investiionale ale unor proiecte reale.
Gestiunea fluxurilor financiare. Funciile acestei gestiuni includ formarea intrrilor i

ieirilor fluxurilor financiare ale instituiei, sincronizarea lor n dependen de volum i
timp.
Gestiunea riscurilor financiare. n procesul realizrii acestei funcii se apreciaz

componena riscurilor financiare care sunt caracteristice unitii educative.
Organizarea managementului financiar al unei entiti include asigurarea infrastructurii

financiare a acesteia, prin:
identificarea surselor de finanare poteniale;

atragerea surselor convenabile la formarea capitalului necesar activitii
preconizate;
elaborarea procedurilor de lucru specifice, adecvate cadrului legislativ existent i
normelor interne ale organizaiei;
stabilirea strategiilor i a tacticilor de aciune, n concordan cu politica i cu
obiectivele din domeniile financiar, personal, de marketing etc.;
adoptarea deciziilor reclamate, de prevenire i de depire a obstacolelor de
natur financiar.
Obiectivele specifice ale managementului financiar includ meninerea echilibrului
financiar care este influenat de toate fluxurile financiare, iar condiiile acestuia definesc
gradul de independen sau autonomie fa de teri.
Alt obiectiv al gestiunii financiare este lichiditatea instituiei care reprezint starea de
echilibru, ce permite de a asigura n orice moment achitarea datoriilor sale.
n practic, funcie de natura activitii sau de interesele proprietarilor, nu snt rare

situaiile, n care managementul financiar poate avea n locul maximizrii profitului i
alte obiective precum:
diversificarea activitii prin care agentul economic urmrete fie creterea

puterii sale competitive mai mult amplificarea propriei mrimi dect prin
26
maximizarea profitului - fie diminuarea riscului activitii desfurate (i deci a

investiiei realizate), prin canalizarea preocuprilor prin mai multe direcii de
aciune conform principiului de a nu pune toate oule ntr-un co;
reducerea riscului n concordan cu care creterea profitului devine un obiectiv
secundar, prioritar fiind sigurana i stabilitatea instituiei;
individualizarea propriei imagini prin oferirea la un pre minim a unor servicii
sau produse intelectuale, care fie nu sunt asigurate de piaa obinuit, fie se
caracterizeaz printr-o calitate de excepie, tot aici se pot ncadra i organizaiile
care urmresc, n primul rnd, obinerea statutului de partener serios, corect,
loial, evitnd s se lase antrenate de dragul maximizrii cu orice pre a resurselor
n aciuni discutabile sau condamnabile sub aspect moral i uneori chiar legal;
preocuprile de natur social, n cadrul crora se pot include: mbuntirea
condiiilor de munc ale angajailor, realizarea unor servicii benefice att pentru
elevi ct i pentru societate.
Echilibrarea intereselor pentru realizarea a dou sau mai multe obiective contradictorii
se poate asigura prin efectuarea unor compromisuri, dificil sau uneori imposibil de
cuantificat i de analizat riguros recurgndu-se de obicei la raportri fa de celelalte
obiective implicite sau explicite, de ansamblu ale instituiei de nvmnt.
Pornind de la obiectivul principal al managementului financiar poate fi subliniat i un

alt aspect deosebit de important prin implicaiile sale i frecvena cu care se regsete n
practica organizaiilor economice. Astfel, menionnd scopul principal de maximizare al
profitului se poate reliefa ideea c prin acesta se urmrete, de fapt, maximizarea
valorii investiiei realizate. n ntreprinderile private spre deosebire de coli este normal
ca acionarii s urmreasc obinerea unui profit ct mai ridicat. La fel e de neles i
dorina managerilor de a nu risca mult prin deciziile pe care trebuie s le adopte.
Aceasta se justific prin faptul c n cazul n care riscnd i nectignd, ntreprinderea
ajunge la faliment, acionarii i pierd doar investiiile de multe ori doar parial pe
cnd managerii i pot rata ntreaga carier profesional. Ca urmare a acestor poteniale
consecine poate aprea contradicia dintre interesele celor dou pri: managerii i
proprietarii.
O gestiune financiar eficient trebuie s garanteze evoluia dorit a activitii, n pofida

eventualelor riscuri ce pot proveni din mediul exogen, ca efecte ale schimbrilor de
conjunctur. Prin prisma acestei sarcini majore, managementul financiar constituie o
componen esenial a conducerii de ansamblu a unei instituii. Recunoaterea
dualitii de funciune de sine stttoare i de funciune cu puternice conexiuni
(influene reciproce) la nivelul tuturor funciunilor unei instituii, reprezint o necesitate
obiectiv, justificat de urmtoarele dou raiuni:
27
managementul financiar este singurul care vizeaz formarea i gestionarea

resurselor i fluxurilor financiare, rezultatele din activitatea proprie sau resursele
externe;
managementul financiar prezint ramificaii n activitile specifice funciilor,
cum sunt cele destinate activitilor de personal, de instruire, perfecionare i de
cercetare dezvoltare.
Managementul financiar al unei instituii nregistreaz succesul atunci cnd deine un
control ct mai deplin asupra constrngerilor de natur intern i extern.
Managementul financiar trebuie s participe activ la elaborarea politicilor generale ale

afacerii (de personal, de marketing, de investiii, financiare i operative), la fixarea
obiectivelor corporative i ale celor derivate din acestea, la stabilirea strategiilor i a
tacticilor etc. Controlul financiar trebuie efectuat continuu, ritmicitatea controlului
depinde n mare msur de operativitatea informaiei din contabilitate.
Important n definirea managementului financiar este mediul de activitate. Orice

organizaie activeaz n cadrul unui anumit sistem de relaii care depind de o mulime de
factori interni i externi, cum ar fi (tabelul 1.2):
Tabelul nr.1.2.
Factorii de influen a sistemului financiar al ntreprinderii
Factorii externi: Factorii interni
Pieele financiare Produsele i serviciile
Guvernul i Politica Bncii Naionale Marketingul
Concurenii Tehnologiile
Legislaia i condiiile economice Relaiile interpersonale
Economia Mondial Politicile de finanare i investiionale
Inginiringul
Factorii impun o pruden deosebit managerilor financiari. Mediul de activitate

presupune o nou variabil care trebuie luat n considerare, i anume: riscul, adic
incertitudinea unitii educative fa de rezultatele ei.
Comunicarea, ca un proces important de gestiune are rolul de a contribui la diminuarea

i evitarea riscurilor. Deciziile managementul financiar au impact asupra celorlalte
elemente operaionale ale afacerii, elemente care la rndul lor i vor exercita influenele
asupra deciziilor de natur financiar.
28
Managementul financiar n nvmnt este definit n direct relaie cu funcia financiar

contabil care reunete acele activiti ce asigur obinerea i folosirea raional a
mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblul a colii,
nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economico financiare, comensurarea
cheltuielilor i veniturilor, punerea n eviden a fenomenelor ce influeneaz negativ
rezultatele obinute.
1.3. Politica financiar i cadrul decizional

Politica financiar poate fi privit la nivel macroeconomic (politica financiar a statului)
i la nivel microeconomic, adic la nivelul ntreprinderilor publice i private.
La nivel macroeconomic politica financiar este o parte a politicii generale a statului,

acionnd asupra procesului de formare i repartizare a fondurilor astfel nct, pe de o
parte s se obin veniturile necesare statului, iar pe de alt parte, s se ating anumite
obiective de strategie a dezvoltrii economice. Prin modul cum se nfptuiete ca i prin
obiectivele pe care le urmrete, politica financiar a statului, acionnd n sfera
repartiiei influeneaz producia, circulaia i consumul.
La nivel microeconomic, respectiv la nivelul agenilor economici, deciziile de politic

financiar se bazeaz pe structura financiar a unitilor economice, pe obiectivele de
eficien i de cretere avnd n vedere i riscurile posibile.
Politica financiar a agenilor economici reflect corelarea unei duble strategii:efectul i

efortul. Modul cum se realizeaz practic aceast interconexiune depinde de diferii
factori externi care acioneaz constrngerea din partea puterii publice, inflaie, crize etc.
Cadrul politic existent n fiecare ar poate influena, de asemenea, politica financiar,
formarea resurselor, repartizarea rezultatelor etc.
Elaborarea unei politici financiare vizeaz determinarea necesitilor de finanare pentru

o perioad de timp anumit, alegerea unei variante de ndatorare adic a unei modaliti
de finanare prin fonduri proprii sau credite, precum i raportul ntre necesitile
finanate pe termen scurt sau pe termen lung.
Avansarea de capital din partea unui ntreprinztor are n vedere dou destinaii: active
imobilizate i active circulante. Fiind dat perioada ndelungat, pentru care se
efectueaz avansarea capitalului este important ca ntreprinztorul s aib o viziune
clar att asupra necesitilor totale de fonduri, pentru a i le procura la timp ct i asupra
modului de procurare, respectiv asupra alegerii tipului de finanare care s corespund
necesitilor sale.
Principalele decizii de politic financiar la nivel microeconomic:
29
Decizia de investire a unui agent economic de a plasa capitaluri ntr-o anumit

operaiune este rezultatul corelrii dintre costul capitalului utilizat (propriu sau
mprumutat) i efectul scontat. Investiiile n nvmnt se manifest sub form de
alocri acordate de bugetul de stat sau din alte surse, cheltuieli curente, cheltuieli pe
care le suport instituiile n scopul calificrii la locul de munc, taxele pentru studii
achitate de persoanele fizice. Termenul investiie este tot mai des utilizat n viaa de
toate zilele i practic fiecare om nelege c investiia nseamn cheltuirea unor sume de
bani pentru a crea ceva nou, sau a se mbunti ceva existent.
E necesar s fie gsit rspuns la principala ntrebare: sunt justificate investiiile n sfera
nvmntului din punct de vedere al eficienei sale economice i sociale att pentru
fiecare cetean, ct i pentru societate n general, pe ct timp contribuie aceste investiii
la atingerea scopurilor trasate puse n faa sistemului de nvmnt? Acestea se
realizeaz numai prin contribuia la extinderea posibilitilor instructive, stimularea
sporului economic i a majorrii productivitii muncii, pregtirea specialitilor,
ameliorarea nivelului de studii al populaiei, crearea cunotinelor i stimularea studiilor.
Susinerea nvmntului const n alocarea mijloacelor financiare ale societii n

capitalul uman, acestea se restituie sub form de venit difereniat pe tot parcursul
activitii de munc a specialitilor, contribuind la creterea nivelului economic al rii.
Resursele suplimentare alocate colilor, instituiilor de nvmnt trebuie s fie orientate
spre perfecionarea bazei tehnico-materiale, implementarea noilor metode de predare i,
n general, spre perfecionarea sistemului de nvmnt primar, de cultur general i
superior, aciuni ce vor contribui la mbuntirea calitii pregtirii elevilor i
studenilor.
Decizia de finanare reprezint opiunea ntreprinderii de a-i acoperi necesitile de

finanare a proiectelor avute n vedere fie prin fonduri proprii, fie prin mprumuturi.
Decizia de finanare este proprie fiecrei ntreprinderi i fiecrui proiect n parte. Nu
exist o decizie optim pentru toate ntreprinderile, indiferent de condiii, loc i de timp.
Decizia de finanare nu depinde exclusiv de instituia ce solicit resurse financiare ci i
de instituia care le ofer, de facilitile pe care le poate obine n negocierea diverselor
forme de resurse financiare.
Decizia de autofinanare reprezint principiul cel mai rspndit i semnific faptul c

nvmntul trebuie s-i asigure dezvoltarea utiliznd taxele de colarizare i fondurile
extrabugetare.
Toate sursele de finanare tind ctre un cost unitar dac avem n vedere factorul-risc aa
nct alegerea proporiei fonduri proprii / mprumuturi s aib loc n funcie de
oportunitate. Dac investiia este mai puin eficient, adic n ansamblu nu acoper uor
costul mprumutului, capitalul propriu pare mai ieftin dect costul.
30
1.4. Evaluarea activitii financiare

Spectrul utilizatorilor de informaie financiar nu se limiteaz la aa categorii ca
proprietarii i managerii. Managerul are nevoie de informaie pentru a lua anumite
decizii i a stabili rezultatele. Organizarea i conducerea activitii financiar contabile,
precum i tehnicile specifice utilizabile se constituie n managementul financiar al
instituiei de nvmnt ca parte indispensabil a managementului general al acesteia.
Evidena contabil nceteaz a mai fi o funcie statistic i de calcul devenind un
instrument de acumulare, prelucrare i furnizare a informaiei despre activitatea sa astfel
nct prile cointeresate s poat decide cum s-i gestioneze mijloacele sale.
Rapoartele financiare furnizeaz o gam larg de rapoarte care corespund cerinelor

contabilitii. Exist rapoarte specifice contabilitii financiare, ce servesc n relaiile
cu autoritile publice sau terele persoane interesate, rapoarte specifice contabilitii de
gestiune intern, destinate urmririi i controlului activitii interne a instituiei i
rapoarte centralizatoare, rezultate n urma consolidrii de grup.
ntreaga activitate din cadrul ntreprinderii se reflect n nregistrrile contabile operate

asupra diferitelor conturi. Tranzaciile contabile, generate automat n contabilitate, sunt
reflectate direct n rapoartele contabile, care permit verificarea corectitudinii
operaiilor efectuate, meninerea echilibrului ntre mijloacele economice i sursele de
finanare ale unitii, ntre venituri i cheltuieli.
Indiferent de domeniul de activitate al beneficiarului, rapoartele financiare reprezint

documentele de sintez i detaliate ale activitii financiar-contabile i constituie baza
mecanismului decizional al ntreprinderii, permind evaluarea calitativ i
monitorizarea prin intermediul elementelor de analiz financiar.
Exista o serie de rapoarte destinate contabilitii financiare ( balana de verificare,

bilanul contabil, darea de seam privind rezultatele financiare etc.), care servesc la
reprezentarea patrimoniului i a rezultatului obinut att fa de proprietar ct i fa de
autoritile publice; pe de alt parte, exist i rapoarte destinate contabilitii de gestiune
intern care urmresc i controleaz n detaliu operaiile determinate de activitatea
interna, funcie de specificul unitii. O categorie vast de rapoarte descriu aprofundat
activitatea unor conturi pe o perioad dat, prezentnd n ordine cronologic tranzaciile
n care au fost implicate (fia contului, registrul de cas, nota contabil etc.).
O alt categorie de rapoarte reflect activitatea cumulat a unor conturi n relaie cu

celelalte conturi din sistem (cartea mare anual, cartea mare ah etc.). Activitatea
rezultat din relaiile cu terii este descris de rapoarte specifice. Rapoartele reflect n
orice moment situaia real a soldurilor si rulajelor conturilor analitice i sintetice,
constituind o imagine fidel a situaiei financiar-contabile a ntreprinderii.
31
Pe lng perioadele contabile clasice se accept existena unor perioade de ajustri, n

care se pot realiza diferite operaii de ajustare a nregistrrilor contabile existente, n
vederea asigurrii compatibilitii cu alte sisteme contabile (Sistemul Internaional de
Contabilitate).
Contabilitatea financiar asigur implementarea unei structuri flexibile a planului de

conturi, ceea ce permite adaptarea cu uurin la schimbrile legislative sau de
organizare. Indiferent de domeniul de activitate al beneficiarului, contabilitatea
financiar realizeaz documentele de sintez ale activitii financiar-contabile,
genereaz fiele de cont, nchide contul de venituri i cheltuieli. Contabilitatea
financiar se ocup, n principal, de prezentarea sumar a unor informaii financiare.
Rapoartele evalueaz i nregistreaz resursele financiare i realizrile organizaiei,
indiferent dac aceasta se afl n sectorul privat sau public.
Contabilitatea managerial, spre deosebire de cea financiar, nu urmeaz un anumit

set de reguli contabile i nu are o singur structur unificat. Perioadele de raportare pot
fi anuale, dar adesea sunt mai scurte de un an, pentru a furniza informaie la timp.
Rapoartele contabile financiare reprezint sfritul, pe cnd rapoartele contabile
manageriale reprezint nceputul. Contabilitatea managerial este un sistem de
colectare, prelucrare i furnizare a datelor privind costurile de producere, costul
serviciilor i eficacitatea resurselor. Contabilitatea i raportarea managerial nu sunt
reglementate centralizat. Acestea se bazeaz pe o metod direct, elaborat de ctre
agenii economici n vederea obinerii informaiei manageriale necesare.
Contabilitatea managerial, fiind opus contabilitii financiare analizeaz uniti mai

mici din cadrul organizaiei. Contabilitatea costurilor este un instrument de management
intern. Aceasta reprezint procesul continuu, curent, de ncasare, analiz, clasificare,
nregistrare i rezumare a tuturor elementelor costurilor contractate. Costurile n cauz
includ prestarea unui serviciu, oferirea unui program, activitate, produs, proiect sau
unitate de lucru, indiferent de sursa de finanare.
Raportul financiar include:
Bilanul contabil
Raportul privind rezultatele financiare
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti.
Bilanul contabil este un raport privind situaia patrimonial i financiar a

ntreprinderii la data de raportare. Bilanul contabil se ntocmete potrivit unui formular
unic aprobat de Ministerul Finanelor al Republicii Moldova. Bilanul contabil include
urmtoarele elemente principale:
active nemateriale (imobilizri necorporale);

active materiale (imobilizri corporale);
32
active financiare;
stocuri de mrfuri i materiale;
creane comerciale pe termen scurt;
investiii financiare;
mijloace bneti;
capital propriu.
n orice moment, volumul total al activelor trebuie s fie egal cu volumul total al
surselor de finanare. Aceasta se exprim prin ecuaia contabil:
Activ =Pasivele curente + Capitalul propriu
Activul este reprezentat de mijloacele economice probabile viitoare obinute sau

controlate de o ntreprindere n rezultatul tranzaciilor sau evenimentelor trecute i se
mpart n dou categorii principale: active curente i active pe termen lung.
Activele curente includ mijloacele bneti i activele pe care unitatea economic sper
s le transforme n numerar, s le vnd sau s le consume n decurs de un an.
Mijloacele bneti, investiiile temporare n valori mobiliare, creanele i stocurile sunt
cele mai cunoscute forme de active pe termen scurt.
Activele pe termen lung sunt, de regul, deinute sau utilizate mai mult de un an i
includ terenuri de pmnt, cldiri, echipamente, concesiuni i hrtii de valoare pe termen
lung.
Datoriile constituie utilizri probabile viitoare ale beneficiilor economice ce deriv din
obligaiile prezente ale unei entiti de a transfera bunuri sau presta servicii altei entiti
pe viitor sau n rezultatul unor tranzacii din trecut. Obligaiunile, de obicei, se clasific
fie ca pasive curente, fie ca pasive pe termen lung.
Pasivele curente sunt acele obligaiuni ale cror lichiditate necesit utilizarea activelor
curente existente sau crearea altor pasive curente n decurs de un an. Acestea includ
creditele bancare, datoriile creditoare ctre furnizori, salariile angajailor i obligaiunile
fa de stat.
Obligaiunile pe termen lung sunt cele care devin scadente n mai mult de un an i
reprezint surse de finanare pe termen lung.
Tabelul nr.1.3.
Bilanul contabil tipic la data de 31 decembrie 2004
ACTIV mii lei
Active pe termen lung

Mijloace fixe 54581
Uzura mijloacelor fixe (31220)
33
Alte active pe termen lung -

Total active pe termen lung 23361
Active curente
Stocuri 380
Creane aferente facturilor comerciale 3092
Alte creane 21
Mijloace bneti 5
Total active curente 3498
Total General Activ 26859
OBLIGAIUNI I CAPITAL PROPRIU
Capital propriu
Capital statutar 24108
Rezerve -
Reevaluarea mijloacelor fixe -
Profit nedistribuit
Rezultatul perioadei de gestiune
Subvenii -
Total capital propriu 24108
Obligaiuni pe termen lung
Credite bancare pe termen lung -
Alte obligaiuni pe termen lung 86
Total obligaiuni pe termen lung 86
Datorii pe termen scurt

Credite pe termen scurt -
Datorii aferente facturilor comerciale 874
Alte pasive curente 1790
Total datorii pe termen scurt 2664
Total General Pasiv 26859

Raportul privind rezultatele financiare constituie un rezumat al rezultatelor
operaiunilor pentru o anumit perioad de timp i sunt specificate veniturile i
cheltuielile, ctigurile i pierderile. Raportul se ncheie cu profitul net, care n unitile
educative private nu este distribuit ci inclus n capitolul privind capitalul propriu din
bilanul contabil. Veniturile din vnzri reprezint veniturile din serviciile prestate.
Raportul privind fluxul mijloacelor bneti red n detaliu intrrile i ieirile de

mijloace bneti pe o perioad anumit (not: aceeai perioad care se utilizeaz pentru
raportul privind rezultatele financiare). Raportul privind fluxul mijloacelor bneti
const din trei capitole: fluxuri de mijloace bneti din activitatea operaional, fluxuri
de mijloace bneti din activiti investiionale i fluxuri de mijloace bneti din
activiti financiare. Activitile investiionale, n general, rezult din schimbrile n
articolele ce in de activele pe termen lung, iar activitile de finanare, de obicei, se
asociaz cu obligaiunile pe termen lung.
34
ncasrile de bani adesea necesit unele proceduri speciale, ns ntreprinderile nu se

deosebesc de alte ntreprinderi i autoriti locale care ncaseaz pli n numerar.
Modelul financiar al activitii economice
SURSA DE FONDURI
Capital propriu Capital mprumutat Profit nedistribuit
UTILIZAREA FONDURILOR
Produse /Servicii
Faciliti / Procese Capital circulant
Mijloace fixe
Vnzri
Uzura Minus Costuri
Profit operaional
Minus Dobnda
Minus Taxe
Venituri
Dividende Profit nedistribuit
Fig.1.6. Modelul financiar al activitii economice
Tabloul de bord este destinat urmririi evoluiei valorilor unei game largi de indicatori
economici i financiari. El reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un
moment dat, oferind ntr-o forma stabilit, cele mai importante informaii cu privire la
desfurarea activitii unitii. Se ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i
alte date de interes, cum ar fi achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un
instrument util i modern de conducere. Tabloul de bord mbin, n proporii
determinate de specificul activitii, informaiile privind activitatea curent cu
informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri
de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii.
Tabloul de bord ofer elemente de referire pentru conturarea unor soluii de remediere i
a unor masuri de perspectiv. Prezentnd ntr-o form sistematizat cele mai
semnificative informaii despre desfurarea activitii unitii, factorii de influent i
35
rezultatele pariale sau finale, sectoarele sau compartimentele acesteia, tabloul de bord
furnizeaz elementele necesare pentru fundamentarea deciziilor i pentru control.
Operativitatea, stabilitatea, obiectivitatea i eficiena sunt cteva din calitile de baza

ale tabloului de bord, recomandndu-l ca pe un sistem puternic, ce trebuie utilizat n
mod regulat de ctre conducerea unitii economice.
Tabloul de bord prezint informaii cu un grad superior de prelucrare, asigur formarea

rapid a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcionarea organizaiei si faciliteaz
obinerea unor concluzii, urmrind n mod echilibrat toate funciunile unitii
economice.
Utilizatorii informaiei despre activitatea financiar pot fi: interni i externi. La

utilizatorii interni se refer personalul intern de conducere a instituiei, care ia diferite
decizii financiare i de activitate curent. De exemplu pe baza drii de seam efective se
alctuiete planul financiar pentru anul viitor, se iau decizii despre maximizarea sau
minimizarea numrului de studeni, clase, personal etc., taxele de colarizare, direciile
de consum al resurselor financiare, atragerea creditelor i altele. Raportul financiar
servete ca intermediar ntre instituie i mediul extern. Deoarece deciziile utilizatorilor
externi se bazeaz pe anumii indicatori, anume acetia se afl n centrul
managementului financiar i reprezint punctul culminant n evaluarea deciziilor
financiare luate de management asupra situaiei instituiei. Printre utilizatorii externi a
drii de seam financiare avem:
1. Utilizatorii cointeresai direct n activitatea instituiei de nvmnt:
direciile de nvmnt, prinii etc;

creditorii prezeni i poteniali, care utilizeaz darea de seam pentru acordarea
sau prelungirea termenului creditului, stabilirea condiiilor de creditare,
stabilirea garaniilor, .a.;
statul care verific legalitatea i autenticitatea drilor de seam, stabilesc politica
financiar;
furnizorii i cumprtorii care stabilesc sigurana relaiilor cu clienii.
2. Utilizatorii indireci sunt persoane fizice i juridice care studiaz drile de seam
pentru aprarea intereselor utilizatorilor direci. Acestea pot fi:
auditorii - care verific legalitatea i autenticitatea rapoartelor financiare;
consultaii financiari;
organele de stat ce iau decizii despre nregistrare, determinarea tipului de
activitate .a.;
organele de drept;
juritii pentru verificarea ndeplinirii condiiilor contractuale, respectarea
normelor juridice prin repartizarea veniturilor i plata dividendelor;
36
presa i ageniile de informare care utilizeaz drile de seam pentru

determinarea tendinei de dezvoltare i analiza activitii diferitor ntreprinderi.
Instituii
Autorit
financiare
i
Furnizori/Creditori locale
Sindicate
Proprietari Manageri
Consumatori Angajaii Statu

Bncile
Serviciul fiscal l
Fig. 1.7. Persoanele cointeresate n informaia financiar
Principala condiie a informaiei financiare este aceea ca ea s fie util, pentru aceasta i
s corespund urmtoarelor criterii:
importana;
legalitatea, autenticitatea, veridicitatea;
comparativitatea, claritatea.
Evidena informaiei financiare are la baz urmtoarele principii:
principiul dublei nregistrri;

principiul msurii evidenei economice;
principiul periodicitii (verificarea periodic);
principiul continuitii (activitii);
principiul valorii bneti;
principiul egalizrii;
principiul calculrii.
Pe parcursul perfectrii drii de seam trebuie s se respecte anumite limite la

informaia inclus n darea de seam. Exist diferite clasificri ale acestor metode,
printre care i gradarea metodelor analitice n neformale i formale.
1. Cele neformale se bazeaz pe descrierea procedurilor analitice la nivel logic, dar nu

cu ajutorul dependenei analitice stricte. La acestea se refer: metodele psihologice,
morfologice, de comparare, formarea sistemului de indicatori, formarea tabelelor
analitice.
37
Aplicarea acestor metode se caracterizeaz printr-un anumit nivel de subiectivism,

deoarece un rol important l joac intuiia, stagiul i cunotinele analitice.
2. Cele formale sunt metodele la baza crora se afl dependenele analitice formale
stricte. Aceste metode pot fi clasificate n funcie de mai multe criterii:
a) Metode elementare i de analiz factorial: diferenele aritmetice, de bilan,

evidenierea influenei factorilor, date procentuale, logaritmice, dobnzi simple i
compuse. Aceste metode se utilizeaz pentru determinarea i prognozarea devizelor de
venituri i cheltuieli i pentru evidenierea factorilor de baz ce contribuie la
mbuntirea lor.
b) Metode economico- statistice tradiionale: grupare, grafice, indexare, prelucrarea

indicilor dinamici, msurile medii i relative. Aceste metode se utilizeaz pe larg n
managementul financiar: se poate meniona despre evidena preurilor indexate la
analiza i prognozarea activitii ntreprinderii, formarea rndurilor dinamice pentru
aprecierea venitului activitii financiare, gruparea activelor financiare dup gradul de
risc.
c) Metode matematico-statistice: analiza corelativ, analiza regresiv, analiza

dispersiv, analiza discriminatorie, metoda principalelor componente, metoda
obiectivelor periodice .a. Anume aceste metode se aplic la calcularea diferitor
indicatori ai pieei, prognozarea posibilitilor de falimentare.
d) Metode economico-cibernetice i de prognozare optim: analiza sistematic,

imitarea, programarea liniar, programarea neliniar, programarea dinamic. Aceste
metode au fost utilizate pentru analiza i alegerea proiectului investiional. n prezent
aceste metode nu sunt prea utilizabile, ns se dezvolt utilizarea metodelor de imitare
automat pentru alegerea diferitor variante de aciune n limita optimizrii politicii
investiionale.
Aceste metode sunt utilizate i la evaluarea activitilor de instruire:

Modelarea matematic se aplic n fundamentarea deciziilor privind conducerea
activitilor economice i sociale. Numeroase ncercri de a aplica modelarea
matematic n politica educaional, nu au condus la rezultatele scontate, impunndu-se
apelarea la modelarea procedural. Strategiile adoptate n sfera educaional se pot
descompune n succesiuni de evenimente ale cror forme de manifestare difer n raport
cu rspunsul individului la strategia aplicat. Evaluarea acestor strategii implic luarea
n considerare a tuturor evenimentelor, precum i incertitudinile ce decurg din
rspunsurile individuale la fiecare eveniment. Soluiile la aceste probleme de evaluare a
rezultatelor diferitelor strategii sunt date de aplicarea metodelor specifice teoriei
probabilitilor:
38
a) Metoda arborelui decizional soluioneaz poziiile intermediare ale evenimentelor

posibile, afectate de anumite probabiliti de manifestare. Metoda se folosete pentru
alegerea strategiei cu cele mai mari avantaje, riscurile cele mai sczute, costuri minime
sau cel mai bun raport cost-avantaj. Metoda este folosit prioritar pentru stabilirea
speranei matematice a ctigului asociat unei strategii care vizeaz grupuri sociale.
Dificultatea metodei const n estimarea probabilitii de manifestare a fiecrui
eveniment.
b) Metoda Markov. Metoda este specific teoriei probabilitilor i modeleaz evoluia

n timp a populaiei ce traverseaz un numr dat de stri.
c) Metoda Monte Carlo. Aceast metod utilizeaz tehnicile de mrimi aleatorii pentru a
rezolva problemele non-aleatorii, cum este cazul unor calcule integrale sau a estimrii
distribuiilor unor variabile necunoscute. Metoda se bazeaz pe capacitatea de a
reproduce elementul aleatoriu pornind de la regulile algebrice sau formule matematice
i ajungnd la anumite elemente certe (numere pseudo-aleatorii), considerate ca realizri
ale variabilelor ntmpltoare urmnd o lege dat. Metoda Monte Carlo s-a extins, fiind
frecvent aplicat o dat cu utilizarea larg a computerelor i motivat de importanta
simulrii distribuiilor pe eantioane de indivizi sau pe populaie n ansamblul su.
Modelarea econometric ca demers tiinific al identificrii, explicrii i prevederii

fenomenelor economice, econometria aplicat n sistemul de nvmnt are rolul de a
modela informaiile specifice activitilor educaionale. Astfel, se creeaz, se evalueaz
i se structureaz elementele proprii acestui domeniu social. Punctul de nceput l
constituie cunoaterea exact a conceptelor economice care se manifest n sistemul
educaional, stabilirea concret a noiunilor operante i precizarea modalitii de
evaluare. Fiecare noiune economic trebuie s fie explicat i asociat cu eficiena
educaional i economic fiind preferabile analizele pe nivele de instruire.
Modelarea statistic se bazeaz pe un mare volum de informaii i pe studii

multidimensionale, relevnd aspectele descriptive prin sintezele de date furnizate.
Utiliznd procedeele de evaluare statistic, se pot pune n eviden fenomenele latente
rezultate din aciunea simultan a mai multor factori de influen. Datele statistice
prelucrate corespunztor permit construirea de modele economice performante ale
activitilor educaionale, superioare celor ce nu se bazeaz pe observaii. Cele mai
importante instrumente de lucru n evalurile statistice sunt analizele comportamentelor
principale i analizele corespondentelor dintre componente.
Modelarea organizaional conduce la stabilirea direct a mbuntirii eficacitii

sistemului de instruire prin optimizarea muncii n aceast sfer social. n mod
corespunztor, corectarea disfuncionalitilor necesit, conform procedurilor
organizatorice, divizarea muncii pn la nivelul micrilor elementare i aplicarea
mecanismelor de coordonare. Metoda de evaluare organizaional a activitilor
39
educaionale, consider c ineficiena sistemului se datoreaz lipsei de coeren ntre

elementele diferite ale sistemului. Evaluarea organizaional nu este destinat numai
pentru a furniza un diagnostic al slabei funcionri, ci propune soluii de eliminare a
disfuncionalitilor i integrarea n programe naionale. Evalurile organizaionale se
refer la analiza calitativ a relaiilor existente ntre diferitele centre care alctuiesc
sistemul. Aceste relaii pot fi de autoritate, de colaborare, de comunicare sau de schimb,
potrivit normelor specifice de organizare.
Eficiena ntreprinderilor publice nu poate fi apreciat din punctul de vedere al nivelului
rezultatelor financiare obinute. al profitului realizat, rentabilitii economice etc.
Evaluarea eficienei activitilor de instruire trebuie efectuat innd cont de o serie
de factori, care influeneaz direct activitatea economic i comercial a ntreprinderilor
publice. Imaginea concludent a performanelor economice este reflectat de acei
indicatori care pot fi cuantificai i a cror valoare poate fi comparat cu valoarea
indicatorilor din alte uniti educative de acelai fel, i chiar cu cele din alte ri.
Diagnosticul n nvmnt este orientat spre rezultatele formrii personalitii elevului,
spre evidenierea cauzelor care au dus la rezultatele obinute n cadrul ntregului proces
didactic. Studierea eficienei activitilor de instruire prin analize economice, determin
utilizarea tehnicilor specifice de cuantificare a aciunilor respective de ctre specialitii
n domeniu. Tehnicile de cuantificare rezult din opiunile bugetare i din necesitatea
raionalizrii lor, prin programele de instruire, adoptate la nivel naional. Tehnicile de
cuantificare se bazeaz pe teoria axiologic, pe scara valorilor supuse analizei, pe
instrumentele de comparare a mai multor decizii posibile i ierarhizarea valoric a
acestora. Alegerea unei anumite tehnici de cuantificare i a anumitor criterii axiologice
de comparaie, condiioneaz rezultatele evalurii i determin strategiile n domeniul
instruirii.
Tehnicile de cuantificare sunt diverse, dar se bazeaz pe aceleai principii. Ansamblul
criteriilor este definit astfel nct s prezinte consecinele fiecrei strategii supuse
evalurii. Alegerea criteriilor trebuie s conduc la realizarea comparaiilor ntre
efectele strategiilor analizate. De exemplu, dac se iau n considerare consecinele
economice i cele educaionale ale unei strategii, atunci criteriile pot fi cheltuielile cu
aplicarea strategiei, respectiv probabilitatea educrii la un anumit nivel. Strategia X este
preferabil strategiei Y, dup criteriul economic, dac volumul cheltuielilor de aplicare a
strategiei X este mai mic dect cel al strategiei Y i invers. Cea mai mare dificultate o
constituie descrierea consecinelor necesare i oportune pentru a compara strategiile de
instruire. Stabilirea criteriilor utilizate n studiile de acest tip constituie nomenclatorul
de evaluare a strategiilor cheie pentru ntregul proces de analiz. Nomenclatorul de
evaluare se stabilete pentru fiecare studiu, n raport cu problemele de rezolvat.
Procesele economice de evaluare a activitii de instruire implic stabilirea
urmtoarelor aspecte:
40
- stabilirea tehnicilor de cuantificare, apelnd la metodele statistice, calculul

probabilitilor, metodele econometrice;
- stabilirea strategiei optime n raport cu criteriul de evaluare adoptat prin transformarea

scrilor valorice specifice fiecrei strategii analizate ntr-o ierarhie global (combaterea
preferinelor).
Adoptarea criteriilor de evaluare face apel la problematica tridimensional a analizei

economice: dimensiunea temporal-tehnic a actualizrii, dimensiunea calitativ-
indicatorul calitatea instruirii, dimensiunea combinat, temporal i calitativ.
Metodele de evaluare economic a eficienei activitilor de instruire se refer la studiul
comparativ eforturi-efecte, la analiza complex a raportului costuri-avantaje prin:
metoda cost-beneficiu;
metoda cost-eficacitate;
metoda cost-utilitate.
Metoda cost-beneficiu stabilete legturile funcionale dintre costul unei activiti de

instruire i efectele sale, exprimate n uniti monetare. La aplicarea metodei, se
stabilete nomenclatorul care exprim toate criteriile, n forma valoric. Pentru fiecare
criteriu de analizat se calculeaz diferena dintre situaia de referin i cea specific
strategiei (activitii) evaluate (n valoare absolut). Costurile se determin prin
nsumarea valorilor absolute ale diferenelor, pentru criteriile cu situaii de referin
preferate de strategie.
Beneficiile se stabilesc prin nsumarea valorilor absolute ale diferenelor, pentru
criteriile a cror strategie este preferabil situaiilor de referin. Alegerea strategiei
preferabile este posibil prin 2 procedee:
procedeul cost-beneficiu n mrime absolut, const n opiunea pentru strategia
care conduce la beneficiul cel mai mare adic diferena cea mai ridicat ntre
beneficiu i cost;
procedeul cost-beneficiu n mrime relativ const n. opiunea pentru strategia
al crei raport cost beneficiu este cel mai mic.
Metoda cost-eficacitate stabilete relaiile dintre costul activitilor de instruire i
efectele acestora exprimate n uniti fizice. Aceast metod pornete de la stabilirea
unui nomenclator care exprim un criteriu n uniti fizice (criteriul de eficacitate) i
criterii n uniti valorice. Criteriile n uniti valorice (monetare) sunt grupate, ntr-unul
singur i anume ctigul din strategia considerat n raport cu strategia de referin.
Metoda cost-utilitate stabilete relaiile dintre costurile activitilor de instruire i

efectele acestora exprimate n variabile calitative. Se obine un nomenclator cu criterii
prioritar nemonetare cum este cazul costului aferent unui numr de ani de instruire i
calitatea instruirii asociat anilor de via. Aceast metod se bazeaz pe funcia de
41
utilitate n raport cu: numrul anilor de instruire ctigai, calitatea instruirii n anii de
via.
Diagnostica pedagogic este o form de cunoatere a relaiilor dintre elev i realitate i

a reflectrii procesului de formare a personalitii n contiina profesorului. Se
apreciaz ca diferena dintre nivelul dezvoltrii reale a personalitii elevului cu nivelul
necesar. Cu ct este mai mic aceast diferen, cu att mai corect i mai eficient e
organizat procesul de nvmnt i de educaie a elevului.
Procesul de formare al personalitii are loc sub influena a trei fore

interdependente:
deosebirea, dup nivel, a cerinelor omului, care se obiectiveaz n motivul

activitii;
activitatea, care creeaz atitudinea personalitii fa de societate;
orientarea n mediul social care determin i formeaz personalitatea.
Randamentul colar al elevului, exprim gradul de stpnire al cunotinelor,

deprinderilor, strategiilor cognitive, la un nivel maxim-mediu i minim, apreciat n
termeni de conexiune invers, prin raportarea rezultatelor obinute la ieire cu situaia
existent la intrare (nceputul i sfritul sistemului, anului, capitalului etc.).
Corelaia cadrul didacticelevul, apreciat n funcie de gradul de participare al

grupului de elevi, la manifestaii culturale, olimpiade colare, cercuri tiinifice la
diverse discipline.
Aceti indicatori ofer informaia necesar adoptrii unor decizii manageriale n funcie
de prognoza pedagogic exprimat la nivelul unei orientri ndrumri metodologice,
care vizeaz, la diferite etape de timp, corectarea ameliorarea ajustarea structural
restructurarea reformarea activitii cadrului didactic respectiv, a domeniului vizat sau
a instituiei de nvmnt vizate.
1.5. Sistemul informaional

Sistemul informaional financiar este alctuit din mai multe componente strns
intercorelate, respectiv: date i informaii financiare, circuite i fluxuri informaionale,
proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor. Relaiile dintre sistemul
informaional i sistemul organizatoric al ntreprinderii sunt att funcionale, ct i
structural-constructive.
ntregul sistem informaional are ca suport structura organizatoric a ntreprinderii.

Tratarea datelor i informaiilor, operaionalizarea fluxurilor i procedurilor
informaionale, utilizarea mijloacelor de tratare a informaiilor sunt rezultatul exercitrii
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor managerilor i executanilor n cadrul
42
structurii organizatorice a ntreprinderii. Complementar, sistemul informaional, prin

toate componentele sale, condiioneaz funcionalitatea sistemului organizatoric.
Principiile de realizare i de raionalizare a unui sistem informaional trebuie s

aib n vedere urmtoarele obiective:
subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor

managementului firmei;
corelarea sistemului informaional cu organizarea structural a societii;
tratarea informaiilor ntr-o unitatea metodologic;
concentrarea asupra abaterilor eseniale;
maximizarea informaiilor relevante;
flexibilitatea;
eficiena.
Funciile sistemului informaional pot fi sintetizate n urmtoarele trei direcii:
funcia decizional;
funcia operaional sau de gestiune;
funcia de documentare.
Funcia decizional exprim menirea sistemului informaional de a asigura elementele

informaionale necesare lurii deciziilor.
Funcia operaional asigur operaionalizarea deciziilor i metodelor manageriale,

asigurnd realizarea obiectivelor cuprinse n strategia organizaiei.
Funcia de documentare exprim menirea sa gnoseologic, n virtutea creia se

nregistreaz o serie de informaii, care sunt utilizate n luarea deciziilor sau n
desfurarea activitii.
Sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului

ntreprinderii, care realizeaz funcii multiple i prezint o dinamic accentuat.
Sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiioneaz
supravieuirea i performanele ntreprinderilor n toate domeniile.
Sistemul informaional permite conducerii ntreprinderii s asigure coordonarea i

executarea programelor curente de activitate n toate sectoarele pstrnd un echilibru ct
mai perfect ntre elementele structurale ale acestora. Cunoaterea tuturor corelaiilor
eseniale permite luarea msurilor operative de ntrire a capacitii ntreprinderii pentru
a aciona mpotriva unor factori cu caracter exogen sau endogen, care pot interveni n
decursul activitii ei. De asemenea pot conduce la ruperea echilibrului ntre elementele
structurale ale programelor acesteia, cu efecte negative asupra potenialului economic i
gestiunii financiare de ansamblu a ntreprinderii.
43
n sens economic, prin echilibrul n gestionarea unei entiti, se nelege corelaia

optim care trebuie asigurat ntre toi factorii ce intr n componena potenialului
economic i elementele de structur ale acesteia, subordonate unui efect maxim cu
cheltuieli minime i, n consecin, cu rezultate optime.
Asigurarea echilibrului n gestionarea ntreprinderii constituie un obiectiv fundamental

i comport o serie de msuri de politic intern menite s asigure cadrul favorabil de
desfurare a unei activiti, cu un grad ridicat de productivitate i rentabilitate a
consumului de munc vie i materializat.
Pornind de la sarcinile stabilite prin bugetul general i bugetele pariale, innd cont de
cadrul legal, prin msurile de politic intern se asigur delimitarea clar a atribuiilor i
rspunderilor i se stabilete cadrul organizatoric adecvat, precum i procedeele i
metodele de lucru care trebuie utilizate n ntreaga activitate, astfel nct s se nchid
orice cale de depunere a eforturilor i de consumare neraional a mijloacelor materiale
i financiare.
Cadrul organizatoric odat stabilit i msurile de funcionare elaborate ale acestuia,

sarcinile conducerii trebuie orientate n direcia urmririi sistematice a modului n care
responsabilii de compartimente i colectivele coordonate de acetia respect cadrul
stabilit n vederea depistrii eventualelor abateri de orice natur, cu efecte asupra
rezultatelor.
Pe baza datelor furnizate de sistemul informaional, conducerea ntreprinderii poate ine

sub observare permanent schimbrile ce au loc n corelaia dintre factorii i elementele
antrenate n activitatea de realizare a obiectivelor, corectnd operativ sensul i tendinele
acestora prin msuri de conducere curent sau de perspectiv, care s asigure o
optimizare sistematic a proceselor economice.
Problema cardinal a oricrei conduceri o constituie nlturarea factorilor care pot

interveni n realizarea obiectivelor programate, n sensul diminurii gradului de
rentabilitate a acesteia.
Ansamblul procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate de conducerea unei

ntreprinderi pentru realizarea obiectivelor ei acesteia formeaz politica general a
acesteia, care constituie un veritabil ghid de proceduri i un cadru de aciune,
elaborat pe baza unor cercetri i analize minuioase.
Gestionarea ntreprinderii/instituiei, bazat pe previziunea evoluiei activitii, este

cunoscut sub denumirea de strategie i este definit ca sum a tehnicilor
operaionale stabilite pentru aplicarea politicii generale a ntreprinderii. Prin
coninutul su, strategia ajut conducerea s fac fa incertitudinilor i riscurilor ce pot
interveni n activitatea acesteia, orientnd msurile corespunztoare n direciile cerute
de situaie.
44
Informaiile i documentele necesare pentru realizarea gestiunii economice a

ntreprinderii formeaz trei componente distincte i anume:
gestiunea previzional, care include toate informaiile i documentaia necesar

elaborrii programelor ntreprinderii;
gestiunea operativ, care include toate informaiile i documentaia necesare
pentru urmrirea procesului operativ al activitii i verificarea gradului de
ndeplinire a programelor de activitate;
gestiunea de dare de seam i analiz economic, respectiv de raportare asupra
rezultatelor activitii desfurate, analizei echilibrului financiar, lichiditii i
solvabilitii ntreprinderilor din domeniu la nivelul crora se constituie un
ansamblu de relaii care se instituie ntr-un model economic al unitii
economice.
Sistemele de asigurare organizaional a managementului financiar n cadrul
sistemului informaional economic al ntreprinderilor i unitilor educative includ
majoritatea informaiilor ce sunt colectate, prelucrate i vehiculate pe supori purttori
de informaii, care formeaz sistemul de eviden al ntreprinderii.
Sistemul de asigurare organizaional a managementului financiar - reprezint un

ansamblu interdependent de servicii i subdiviziuni interne, care asigur elaborarea i
adoptarea deciziilor privind activitatea financiar i care sunt responsabile de realizarea
i rezultatele acestei decizii. Deoarece sistemul de management financiar este o
component a sistemului de management general al ntreprinderii, asigurarea lui
organizaional trebuie s fie bine integrat n structura general a managementului.
innd cont de responsabilitatea care-i revine, managementul financiar accept un loc
privilegiat ntre funciile firmei. Pe de o parte, el are o tehnic proprie, fapt ce duce la
recunoaterea anumitei autonomii de decizie, pe de alt parte, deciziile angajate de toate
funciile de management atrag dup sine consecine n plan financiar, deoarece ele
presupun resurse i necesiti, ncasri i pli.
Managerii ntreprinderilor vd n contabilitate instrumentul de gestiune previzional i

curent; acionarii, investitorii prezeni i poteniali vor s cunoasc dac i pot menine
ncrederea n plasamentele lor, bncile vor s aprecieze riscurile probabile legate de
creditele acordate; autoritile fiscale determin suma eventualelor impozite i taxe, pe
care unitatea le datoreaz; furnizorii vor s tie dac solvabilitatea unitii permite
continuarea fr riscuri a livrrilor; organizaiile sindicale urmresc capacitatea
ntreprinderii de a plti fora de munc angajat i eventualele riscuri viitoare, trezoreria
analizeaz execuia de cas. Informaia contabil este produsul final al sistemului
contabilitii ntreprinderii, care i gsete locul n: contabilitatea de gestiune-prin
deciziile curente de conducere a ntreprinderii i contabilitatea financiar-prin
documentele de sintez i raportare contabil, prin informaiile crora contribuie ntr-un
anumit fel la reglarea sistemului social.
45
Abordarea finalitilor contabilitii const n examinarea rolului su n funcie de

efecte, rezultate sau consecine. n acest context, n ntreaga lume se recunoate c
evoluia contemporan a accentuat rolul contabilitii deoarece previziunea, rezultatele
i situaia patrimonial, un ansamblu larg de utilizatori ai informaiei contabile, fiecare
dintre ei prezentnd exigene din ce n ce mai mari.
Valenele contabilitii financiare rezult i din caracteristicile informaiei produse de

aceasta care trebuie s ndeplineasc anumite caracteristici calitative clar definite de
reglementrile contabile.
Contabilitatea este un instrument, un sistem informaional, cu scopul final de a reflecta

ntreprinderea, lucrul remarcat de profesorul Bernard Colase, care afirma:
contabilitatea este un produs social de informare, ntrit prin practica de-a lungul
unei istorii de peste cinci secole, pentru a ilustra viaa ntreprinderilor, contabilitatea
i vede astzi principiile sale fundamentale reluate i actualizate prin normalizare i
reglementare n perspectiva unei mai bune satisfaceri a utilizatorilor de informaii2
Ansamblul proiectelor viitoare i previziunilor despre evoluia performanelor financiare

se bazeaz pe o analiz a trecutului, pe care contabilitatea financiar o permite, dar
pentru stabilirea cilor de aciune aceasta este completat de instrumente
complementare, furnizate de contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea de gestiune, prin obiectul su de studiu, procedeaz la cunoaterea

costurilor, studiul lor continuu, analiza i estimarea evoluiei acestora, oferind astfel
informaiile utile pentru diagnostic, luarea deciziilor i previziunea viitorului.
n condiiile n care ntreprinderile sunt obligate s se adapteze continuu unui mediu

economic din ce n ce mai greu de previzionat, totodat ,sunt supuse presiunii de a
asigura un maximum de securitate tuturor factorilor de interes: investitori, bnci, clieni,
furnizori, sindicate, instituii ale statului etc. Aceast situaie, dei conform logicii
progresului, creeaz managerilor greuti deosebite. n sprijinul acestora contabilitatea
de gestiune se instituie ca un instrument util i modern de conducere a activitii
ntreprinderii.
La nivelul contabilitii de gestiune, organizarea evidenei cheltuielilor presupune un

ansamblu de activiti desfurate de o ntreprindere n vederea realizrii unui sistem
informaional eficient privind calculul costurilor, analiza eficienei activitii
desfurate, elaborarea, urmrirea i controlul bugetelor de cheltuieli, la toate
nivelurile structurilor organizatorice.
2
Octavian Bojian. Contabilitatea ntreprinderilor.-Ed: Economic,1999.-P.17.
46
n cadrul sistemului informaional al instituiilor i unitilor economice se includ i

diferite centre de responsabilitate. Centrul de responsabilitate reprezint o
subdiviziune structural care deine un control deplin asupra anumitor aspecte, iar
conductorii acestuia adopt decizii manageriale n mod independent n limitele acestor
aspecte i poart responsabilitate deplin pentru ndeplinirea indicatorilor financiari,
care au fost stabilii.
Centrul de costuri reprezint o subdiviziune structural, managerul creia poart

responsabilitate doar de consumul mijloacelor n corespundere cu bugetul care i-a fost
stabilit n virtutea orientrii funcionale a activitii sale. Ea nu poate influena
independent asupra volumului venitului i asupra mrimii profitului.
Centrul de venit reprezint o subdiviziune structural, managerul creia poart

responsabilitate doar de formarea venitului n volumele stabilite. Ea nu poate influena
independent asupra volumului total de costuri aferent cifrei de afaceri, precum i asupra
volumului profitului.
Centrul de profit reprezint o subdiviziune managerul creia este responsabil de

realizarea sarcinii privind formarea rezultatului financiar. Aceast subdiviziune
controleaz deplina formare a veniturilor din vnzrile de produse sau prestri de
servicii, ct i valoarea costului pentru fabricarea acestora.
Centrul de investiii reprezint o subdiviziune structural, managerul creia poart

responsabilitate de utilizarea resurselor investiionale care au fost alocate, precum i de
obinerea profitului necesar din activitatea investiional.
Modurile de ncadrare a gestiunii financiare n structura organizrii ntreprinderii sunt

multiple i exprim, n acelai timp, caracteristici istorice i exigene proprii ale
ntreprinderii. Dar, oricare ar fi soluia organizatoric aleas, reuita ncadrrii gestiunii
financiare n structura organizatoric a ntreprinderii depinde de respectarea a trei
condiii fundamentale:
Structura organizatoric trebuie s exprime recunoaterea autonomiei i a
competenelor tehnice proprii finanelor ntreprinderii.
S comporte procedee sau mecanisme interne de coordonare, de negociere i de
arbitraj ntre gestiunea financiar i celelalte funciuni, consumatoare de resurse
sau generatoare de resurse pentru ntreprindere.
S aib grij ca relaiile cu partenerii financiari externi s fie ntreinute de
responsabili, ai cror competen, autonomie i nivel ierarhic s fie adaptate
situaiei ntreprinderii.
Rezumat
n acest capitol au fost examinate noiunile generale privind managementul financiar,
funciile managementului educaional i a managementului financiar, modul de
47
organizare a managementului financiar n cadrul diverselor entiti publice i private.

Rolul gestiunii financiare este legat de argumentarea diferitor variante de decizii de
investire i finanare.
Managementul financiar performant n domeniul nvmntului i a educaiei trebuie s

focalizeze msuri de ncurajare a acelor aciuni care sunt menite s duc la o utilizare
eficient a resurselor alocate, s acorde autonomie n utilizarea resurselor financiare i
s identifice ci de diversificare a surselor de finanare pentru nvmnt.
Activitatea 1.1.
Identificai factorii de baz ce influeneaz activitatea financiar a unitii educative.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1. 2.
Ce reprezint managementul financiar ca tiin? Care sunt particularitile
managementului financiar n instituia dumneavoastr?.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.3.
Indicai lista persoanelor ce necesit informaia financiar i argumentai importana ei
pentru fiecare categorie de utilizator.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.4.
Definii rapoartele financiare i importana lor pentru utilizatorii de informaii
financiare.
______________________________________________________________________
48
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.5.
Care sunt funciile managementului financiar? Descriei funciile financiare n cadrul
unei instituii educaionale.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 1.6.
Cum se organizeaz contabilitatea n instituia n care activai. Care este rolul ei n
gestiunea financiar a instituiei educaionale?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.7
Analizai indicatorii ce determin situaia financiar a unei instituii educaionale.
Indicai factorii ce au influenat performanele financiare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
49
Activitatea 1.8
Care este diferena ntre Rezultatul financiar i Fluxul de Numerar?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 1.9
Test-gril
1.Fluxurile financiare au loc ntre:
a. persoane fizice
b. persoane juridice
c. persoane juridice i persoane fizice
d. persoane fizice i juridice, persoane juridice i n cadrul persoanelor juridice
2. Incidena fluxurilor financiare asupra patrimoniului:
a. modific structura patrimoniului
b. modific volumul patrimoniului
c. modific volumul i structura patrimoniului
d. nu au nici o influen asupra patrimoniului.
3. Contraprestaia este o caracteristic a fluxurilor financiare ?
a. da, direct i imediat n toate cazurile
b. da, indirect i fr legtur cu data transferurilor
c. da, numai n cazul transferurilor definitive
d. da, numai n cazul transferurilor temporare
e. nu exist nici un fel de contraprestaie.
4. Coninutul finanelor const n:
a. ansamblul de msuri i activiti care au ca obiect fenomenul financiar;
50
b. ansamblul de activiti ce se desfoar prin intermediul serviciilor sau direciilor

financiare i care se exprim valoric
c. organizarea fluxurilor financiare pozitive i negative pentru satisfacerea activitii n

condiii de rentabilitate.
5. Obiectivele finanelor unitii economice constau n:
a. dimensionarea ncasrilor i plilor
b. stabilirea unui echilibru ntre nevoi i resurse, n condiiile rentabilitii optime
c. stabilirea necesarului optim de active materiale pe termen lung i active curente
d. dimensionarea fondului de rulment i al rentabilitii
6. Echilibrul financiar la nivel microeconomic reprezint:
a. echilibrul ntre ncasri i pli
b. egalitatea dintre total activ i total pasiv
c. egalitatea dintre nevoi de fonduri i resurse acoperitoare, n condiiile pstrrii

capacitii de plat a lichiditii financiare i a capacitii de plat
d. egalitatea dintre resurse disponibile i datorii fa de teri: furnizori, bnci, stat,

salariai.
7. Structura financiar a ntreprinderii se determin ca raport ntre:
a. capital propriu i datorii la termen
b. resurse de trezorerie i datorii la termen
c. resurse de trezorerie i capital permanent
d. capital permanent i active circulante
51
CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR
Argument
Dezvoltarea i modernizarea nvmntului au condus la creterea resurselor alocate
acestuia n toate rile. Cheltuielile publice pentru nvmnt manifest tendin de
cretere, ca urmare a aciunii conjugate a mai multor factori: demografici, economici,
sociali, politici. n contextul contemporan al producerii i micrii de idei o atenie
deosebit se acord, constatrii unui proces de mbogire continu a cunotinelor
despre costuri. n acest capitol vom analiza natura costurilor i felul n care putem s le
controlm i s nelegem implicaiile atribuirii de valori ieirilor organizaiilor. Ideile
din acest capitol v vor ajuta s nelegei problemele cu care se confrunt
managementul n legtur cu costurile. Costurile care se ncadreaz n aa-zisa
tipologie a costurilor contabile, prezint un interes deosebit n procesul de luare a
deciziilor.
Obiective
descrierea factorilor de influen a cheltuielilor pentru nvmnt;

analiza costurilor directe i indirecte, celor variabile i fixe;
analiza structurii i dinamicii cheltuielilor pentru nvmnt.
Cuprins
2.1. Conceptele economice privind costurile i cheltuielile
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru nvmnt
2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura i dinamica cheltuielilor pentru nvmnt
52
2.1. Conceptele economice privind costurile i cheltuielile

De ce trebuie s nelegem costurile pe care le avem?
Meninerea pe piaa concurenial a unui produs/serviciu sau a unor grupe de

produse/servicii nu este determinat numai de nivelurile calitative ale produselor oferite
ci i de preurile acestora i, deci, de costurile implicate de obinerea lor. Altfel spus, nu
este suficient s se afirme c n plan tehnic totul este posibil, dar trebuie s se evalueze
i ct cost toate schimbrile n mediul tehnic. Aceasta este una din problemele eseniale
pentru orice sector de activitate, iar informaia privind costul de producie este vital
pentru managerul ntreprinderii, indiferent de forma de organizare a acesteia, ea
furniznd informaii deosebit de importante ce vizeaz calitatea i eficiena utilizrii
tuturor resurselor. n aceste condiii, costul este prezent ca un mijloc de testare a
utilitii, oportunitii anumitor operaii i ca un element de calcul al securitii
ntreprinderii.
Totodat, n timp ce rolul tradiional al contabilitii costurilor, de nregistrare a

informaiilor privind costul complet de producie pentru cunoaterea condiiilor interne
de activitate i pentru stabilirea preurilor rmne important, contabilitatea costurilor,
pentru fundamentarea deciziilor i evaluarea performanelor, a cptat o importan
deosebit n ultima perioad.
Definiii ale costului de producie:
n Dicionarul explicativ al limbii romne se definete ca sum de bani cheltuit pentru

producerea sau cumprarea unui bun, efectuarea unei lucrri, prestarea unui serviciu
etc.
Termenul de cost este utilizat pentru msurarea eforturilor necesare n realizarea unui
produs sau serviciu. n acest sens, se afirm c nu exist nici un cost adevrat pentru un
produs sau serviciu, exist doar bunul sau serviciul respectiv, iar acesta a implicat
costuri diferite pentru scopuri diferite.
Specialitii n domeniu accentueaz c valoarea corect a costului depinde de

circumstanele specifice i de modul n care sunt utilizate informaiile. Linia de separare
ntre diferitele categorii de costuri e dificil de trasat, pentru c natura unui element de
cost se schimb n funcie de timpul n care este luat n consideraie.
Noiunile cost i cheltuieli n literatura de specialitate, nu sunt identice. Costul nu

poate i nu trebuie s fie rezultatul unei calculaii, ci este determinat de apariia
obiectiv generat a consumului de valori ale muncii vii i materializate. Cheltuiala, din
punct de vedere operaional, mbrac aspectul de plat: de exemplu, achiziionarea
53
factorilor de producie este o cheltuial i va deveni cost de producie cnd aceti factori
vor fi dai n consum.
Sesiznd diferitele definiii date costurilor, Bourke PF n lucrarea What does it cost?,
The Australian Accountant, afirm c nu exist un concept unic al costului valabil n
toate circumstanele. Costurile au un neles practic numai n relaie cu obiectivele
specifice, pentru care este realizat evidena lor.
n sectorul productiv principalele categorii de resurse sunt: materialele, munca, utilajele,

echipamentele, cldirile etc. Alte costuri sunt presupuse de asigurarea cu aceste resurse
i utilizarea lor.
n domeniul educaional costurile conin resursele alocate nvmntului din buget sau
alte fonduri, cheltuielile indirecte, lipsa de ctig, cheltuielile familiilor etc.
Noiunile referitoare la costuri nu trebuie interpretate n mod absolut, pentru c ele, n

mod normal, necesit ca analizele i estimrile s fie efectuate n contextul unei situaii
date i ntr-un anumit interval de timp.
Costurile i contabilitatea costurilor joac un rol important n fiecare organizaie, n

procesul elaborrii deciziilor.
Principalele motive pentru care un ntreprinztor trebuie s cunoasc costurile pe care

le presupune activitatea sa, sunt:
posibilitatea stabilirii unor taxe corecte pentru serviciile sale, ajutndu-l s

estimeze efectul ce-l realizeaz pe fiecare tip de serviciu prestat;
cunoaterea fiecrui cost implicat de afacerea pe care o conduce, a mrimii
acestor costuri, putnd lua decizii n cunoaterea cauzei privind reducerea
acestora;
posibilitatea evalurii efectelor, msurilor luate/preconizate de manager asupra
costurilor;
necesitatea informaiilor relevante privind cile de sporire a eficienei
instituiei/ntreprinderii.
Banii sunt n pofida deficienilor lor cea mai obinuit modalitate de msur a costurilor.
Termenul de cost este legat de msura monetar a resurselor utilizate n activitatea
instituiei de nvmnt. Dei pot fi calculate i nregistrate anumite informaii
cantitative, ca reprezentnd costuri ale unui produs sau serviciu nu exist un singur cost
adevrat. Stabilirea costurilor include adesea o serie de evaluri virtual subiective, cum
ar fi, de exemplu, modul de repartizare a costurilor totale ntre diferitele produse i
servicii. Planificarea i gestionarea taxelor de colarizare, preurile la bunurile i
serviciile procurate sunt importante pentru orice ntreprindere. Din aceste considerente
este important analiza costurilor pe tipuri.
54
Costurile pot fi clasificate ca directe sau indirecte:
Costurile directe constituie costul serviciilor livrate i sunt direct legate de veniturile
operaionale. Aceste costuri sunt direct asociate cu producerea, prestarea serviciilor cum
ar fi costul materiei prime i al forei de munc. Printre exemple se includ: costul
materialelor, costul serviciilor de producere, remunerarea, personalul angajat n
producere.
Costurile indirecte includ cheltuielile de regie departamentale, cum ar fi salariile

conductorilor, asigurarea, uzura etc.
Clasificarea costurilor n directe i indirecte nu se supune unor reguli stricte i uor de

aplicat. n unele domenii clasificarea depinde de situaiile specifice i de necesitile
organizaiei.
Costul de oportunitate costul alternativ
n teoria i practica economic se utilizeaz, conceptul de cost de oportunitate sau cost

alternativ ce nu este totui inclus n procedeele de prelucrare a informaiei contabile.
Ceea ce a determinat rspndirea i utilizarea acestui concept se explic prin faptul c
obinerea unui anumit produs sau anumit volum de producie se poate realiza n mai
multe condiii tehnice, economice i la costuri diferite. Ca urmare, costurile constituie
un criteriu de baz n alegerea soluiilor tehnice, alternative, fie c vizeaz activitatea
de investiii sau cea de exploatare curent, sau producie propriu-zis.
Costurile de oportunitate sunt reprezentate de acele costuri, care nu necesit

consumuri sau pli efective.
n realitate, att contabilitatea financiar, ct i cea de gestiune au introdus n sistemele

lor elemente de cheltuial sau de cost care nu reprezint pli.
Din punct de vedere structural, costul de oportunitate are n structura sa dou

componente, i anume:costul explicit i costul implicit.
Costul explicit cuprinde acele cheltuieli generate de o serie de pli, pe care le

efectueaz ntreprinderea n vederea procurrii factorilor necesari realizrii unui ciclu
operaional (este condiionat de achiziionarea materiilor prime, materialelor, plata
salariilor personalului i alte lucrri i servicii executate de teri).
Costul implicit este alctuit din cheltuieli care nu sunt efectul unor pli n numerar, ci
se efectueaz de ntreprindere din resursele acesteia. Aici se includ amortizarea
mainilor, instalaiilor i cldirilor, remunerarea muncii proprietarului, a terenului sau
capitalului furnizat de proprietar i nu de persoane strine, de ntreprindere.
55
Evaluarea costului de oportunitate contribuie la fundamentarea deciziilor

ntreprinderii de orientare a strategiei spre una sau alta din variantele posibile de
utilizare a resurselor de care dispune.
Managerii i nu numai ei, ci i economitii, trebuie s-i pun n permanen

ntrebarea: ct cost obinerea unor bunuri sau servicii?
Rspunsul nu trebuie dat numai n termeni strict contabili (adic ci bani sunt necesari
pentru obinerea acestora) ci ar trebui s fie astfel: costul altor bunuri sau servicii care
s-ar putea obine cu resursele respective.
Costul se abordeaz nu doar ca expresie a consumului de factori pentru a produce

anumite bunuri, lucrri sau servicii, ci i costul de a nu obine asemenea bunuri aa ca
reparaia colilor, nzestrarea tehnic a laboratoarelor etc.
Costul economic costul contabil. Faptul c determinarea costului de oportunitate nu

intr n componena sistemului contabilitii costurilor, acesta efectundu-se cu
preponderen de ctre managerii ntreprinderilor i economitii teoreticieni, a
determinat apariia a dou tipuri de costuri, i anume:
costul economic;
costul contabil (tradiional).
Sub aspect pur contabil, costul include n componena sa doar acele cheltuieli
msurabile n bani, efectuate de ctre ntreprindere pentru materialele consumate,
combustibili, energie, salarii i contribuii la asigurrile sociale, lucrri i servicii,
amortizarea imobilizrilor etc.
Din punct de vedere al economitilor teoreticieni, pe lng aceste elemente, n

componena costului se includ i acele cheltuieli care nu presupun plata efectiv ctre
teri, cum este consumul de munc al managerului instituiei. Costul complet economic
care cuprinde o sfer de mai mare dect costul contabil, include n structura sa
cheltuielile nregistrate n contabilitatea financiar, ns dup ajustarea unora dintre ele,
la care se adaug alte cheltuieli n vederea obinerii unei mai bune expresii economice
optime a costurilor.
Costurile controlabile i costurile necontrolabile sunt costurile din afara cmpului

decizional. Aceste costuri nu fac obiectul unei opiuni, iar n aceast situaie, n msura
n care cmpul de decizie se reduce, sporete ponderea costurilor necontrolabile,
calculul prospectiv al costurilor devenind nerelevant.
Din acest punct de vedere costurile pot fi clasificate n:
costuri controlabile - se afl n sfera direct a procesului decizional, cu

responsabiliti determinate;
56
costuri necontrolabile - sunt impuse decidentului, neputnd fi influenate

nemijlocit de acesta.
n ultima categorie menionm costurile generate de cauze externe, cum ar fi puterea
public care reglementeaz, cheltuielile sociale, fiscalitatea, redevenele .a. Altfel spus,
o parte important a costurilor cedeaz controlului gestionar, iar reglementrile
legale, care stabilesc astfel de costuri pentru ntreprindere conduc, de regul, la creterea
ponderii elementelor cu caracter necontrolabil i implicit la limitarea cmpului de
decizie.
Costurile determinate i costurile discreionare. Un cost determinat este n relaie

clar cu efectul obinut, bunoar costul materiei prime este direct corelat cu cel al
produciei. Un cost discreionar se afl n relaie confuz cu rezultatul obinut; este
cazul costurilor pentru care se constat existena unor plafoane.
Costurile vizibile i costurile ascunse. Costurile vizibile sunt reprezentate de acele

costuri care includ trei caracteristici i anume:
au o denumire precis, normalizat i recunoscut;

sunt msurate dup reguli precise i cunoscute;
fac obiectul unei supravegheri regulate, periodice pentru a verifica evoluia sau
abaterea lor n raport cu un obiectiv prealabil fixat.
Orice element al costului cruia i lipsete una dintre cele trei proprieti este prin
definiie un cost ascuns3. Totodat ali autori afirm c particularitatea costurilor
ascunse const n faptul c acestea sunt costuri angajate n afara oricrei proceduri
oficiale i care, totui, ating uneori sume destul de ridicate.
n aceste condiii, se desprinde ideea c sistemele de calcul al costurilor trebuie s

evolueze i s se adapteze la genul de activitate.
n cercetarea i nregistrarea costurilor ascunse principala problem provine din faptul

c anumite costuri, deosebit de importante pentru a fi analizate n procesul decizional,
nu pot fi n mod normal identificate i colectate n cadrul sistemului contabil la nivelul
unitii patrimoniale.
innd seama de experiena din alte ri, precum i de sugestiile formulate de specialiti
ai Bncii Mondiale s-a apreciat c sistemul de finanare pe baz de costuri istorice
trebuie s fie nsoit sau completat de cel bazat pe "costuri standard" sau "costuri
reale". Metoda costurilor standard const n:
definirea standardelor de nevoi de instruire i educaie, respectiv a indicatorilor

fizici de consum pentru fiecare element de cheltuial;
3
Savall H., i Zardet V. Le nouveau controle de gestion.- Ed. Eyrolles.- Paris, 1992.
57
compararea costurilor istorice cu cele standard, n vederea determinrii cauzelor

care provoac diferenierile;
formularea deciziilor de planificare a costurilor i a politicilor de finanare n
funcie de rezultatele analizei comparative a costurilor istorice i a celor
standard.
Costurile standard se refer numai la nevoile aferente finanrii proporionale:
Avnd n vedere structura cheltuielilor unei uniti de nvmnt, gradul diferit n care
acestea sunt influenate de numrul de elevi i perioada de timp la care se refer, s-a
convenit asupra urmtoarelor categorii de costuri medii:
1) dup gradul n care costurile sunt influenate de numrul de elevi:
- costuri medii aferente finanrii proporionale (Cfp);
- costuri medii aferente finanrii complementare (Cfc);
- costuri medii generale Cg = Cfp+Cfc.
2) dup durata necesitilor pe care le satisfac:
- costuri medii aferente cheltuielilor curente;
- costuri medii ale cheltuielilor de dezvoltare investiii, reparaii capitate.
3) dup perioada de timp la care se refer:
- costuri medii anuale pe elev;
- costuri generale de colarizare a unui elev care parcurge n totalitate un anumit ciclu
de nvmnt.
Structura costurilor aferente finanrii proporionale: La calculul costurilor medii
aferente finanrii proporionale se au n vedere categoriile de cheltuieli care sunt
influenate nemijlocit i preponderent de numrul de elevi: cheltuieli de personal,
cheltuieli cu perfecionarea profesional etc.
Costul total al educaiei utilizeaz ca segment de vrst minoratul i are urmtoarele
componente:
- nivelul precolar - cost total al educaiei/ precolar;
- nivel primar - cost total al educaiei/elev din primar;
- nivel gimnazial - cost total al educaiei/elev din gimnazial;
- nivel liceal - cost total al educaiei /elev din liceu;
- nivel profesional - cost total al educaiei/elev din profesional;
- alte niveluri - cost total al educaiei pentru un elev din alte niveluri.
Costul total al educaiei este egal cu suma costurilor totale cu educaia pentru un tnr,
care parcurge nivelurile educaionale
Strategiile educaionale pot fi promovate la toate nivelurile de organizare i funcionare

a nvmntului, dar cele mai importante sunt cele stabilite la nivel naional deoarece
beneficiaz de o anumit voin politic, care poate determina lipsurile materiale
cunoscute, ct i alocarea unor resurse suplimentare pentru modernizare.
58
Strategiile educaionale bazate pe costuri urmresc, de regul, meninerea unei anumite

finanri a nvmntului preuniversitar de stat, astfel nct proporionalitatea alocrii
de resurse s fie simit asupra tuturor elementelor de structur, componente ale costului
total al educaiei i nu numai a unora dintre acestea.
n baza Standardului Naional de Contabilitate nr.3 se determin componena

consumurilor, cheltuielilor activitii operaionale de investiii i financiare, precum i a
pierderilor excepionale n sectorul particular. Consumurile reprezint resurse
consumate pentru prestarea serviciilor n scopul obinerii unui venit.
Consumurile directe de materiale consumuri identificate nemijlocit pe un anumit

produs sau alt obiect de cheltuieli. Consumurile directe de materiale includ-valoarea
materiei prime, materialelor utilizate la fabricarea produselor care n mod substanial
ntr n componena acestora i se includ direct n costul produselor finite.
Consumurile directe privind retribuirea muncii-cuprind salariul de baz i cel

suplimentar, diverse sporuri adaosuri premii calculate personalului care lucreaz
nemijlocit n domeniul prestrii serviciilor.
Consumurile indirecte de producie au loc la ntreprinderile de producie i

ntreprinderile de prestri de servicii disponibile de producie n curs de execuie i
cuprind cheltuieli de ntreinere a mijloacelor fixe cu destinaie productiv n stare de
lucru (cheltuieli pentru asisten tehnic i ntreinere, pentru efectuarea reparaiilor
curente, medii i capitale etc.).
Cheltuielile se nregistreaz la ntreprinderile cu toate genurile de activiti. Acestea se

reflect n contabilitate i rapoartele financiare n baza metodei calculrii din perioada n
care s-au produs i cuprind cheltuielile activitii operaionale, de investiii, financiare,
precum i pierderile excepionale.
Cheltuielile activitii operaionale ale ntreprinderii includ costul vnzrilor i

cheltuielile perioadei de gestiune.
Costul vnzrilor cuprinde consumurile de materiale privind retribuirea muncii,

consumurile indirecte de producie.
Cheltuielile perioadei de gestiune includ cheltuielile comerciale, cheltuielile generale

i administrative alte cheltuieli operaionale.
Cheltuielile comerciale sunt considerate cheltuieli de vnzare a produselor finite

mrfurilor i serviciilor.
Cheltuielile generale i administrative cuprind:
59
cheltuielile privind retribuirea muncii salariailor atribuite personalului de

conducere i gospodresc, premiile de orice tip conform sistemelor existente la
ntreprindere, adaosurile de orice tip;
contribuiile pentru asigurri sociale i cele medicale, fondul de pensii, fondul de
stat de plasare n cmpul muncii din suma cheltuielilor privind retribuirea
muncii;
plile suplimentare, indemnizaiile, sporurile, compensaiile acordate salariailor
ntreprinderii;
ajutorul material acordat salariailor;
ntreinerea i reparaia mijloacelor fixe cu destinaie administrativ;
cheltuielile potale, telegrafice, faxurilor, procurarea rechizitelor de birou,
formularelor de eviden, de dri de seam;
cheltuielile de ntreinere a instituiilor de nvmnt, care se afl la bilanul
ntreprinderii;
cheltuielile pentru cercetri tiinifice;
cheltuielile pentru procurarea literaturii speciale, actelor normative i instructive,
precum i abonarea la ediii speciale, ziare, reviste necesare n activitatea de
producie.
Alte cheltuieli operaionale includ plata dobnzilor la credite bancare, amenzi,
penaliti etc.
Cheltuielile activitii de investiii sunt generate de scoaterea din funciune a activelor

pe termen lung.
Cheltuielile activitii financiare sunt generate de modificarea mrimii i structurii

capitalului propriu, mprumuturilor i creditelor ntreprinderii. Acestea includ: plata
redevenelor, diferenele de curs valutar .a.
Cheltuielilor pentru nvmnt se refer la coninutul economic sau natura lor.
Cheltuielile investiiilor de capital care se refer la construirea unitilor de

nvmnt, dotarea acestora cu aparatura necesar de funcionare (inclusiv
achiziionarea terenurilor pentru construcii colare). Aceste cheltuieli sunt destinate
obinerii unor bunuri durabile, a cror funcionare util este pe mai muli ani.
Cheltuielile curente, se refer la ntreinerea i funcionarea unitilor de nvmnt.

Acestea cuprind cheltuielile pentru achiziionarea de bunuri i servicii, ce se consum n
anul curent, i se clasific n:
cheltuielile de personal (salarii i alte drepturi de personal);
60
cheltuielile materiale i servicii (cheltuieli de ntreinere i gospodrire, manuale,

transport, reparaii);
cheltuielile reprezentnd subvenii colare i transferuri (subvenii pentru uniti
de nvmnt, burse);
cheltuielile privind programele de instruire: costuri privind salariile, manuale,
echipamentul de laborator, asigurarea fondului bibliotecar, costurile materiale;
compensaii pentru literatura metodic, cheltuieli administrative: inventar
gospodresc, delegri de serviciu, telecomunicaii, costuri curente;
costuri cu caracter social: inventar moale, alimentaie, compensaii privind
alimentaia, burse; costuri privind ntreinerea proprietii.
Principalele cheltuieli efectuate, n general, la nivelul unei instituii de nvmnt, n
legtur cu baza material i serviciile, includ:
cheltuieli cu programe multinaionale de investiii;

cheltuieli de investiii curente;
cheltuieli cu informatica;
cheltuieli cu susinerea unor programe;
cheltuieli cu reparaii capitale;
cheltuieli cu reparaii curente;
cheltuieli cu materiale necesare ntreinerii;
cheltuieli cu comunicaiile;
cheltuieli cu chiriile;
cheltuieli cu achiziionarea de cri, publicaii;
cheltuieli cu transportul etc.
Asupra creterii costurilor influeneaz:.
Factorii demografici. Creterea populaiei a antrenat n mod firesc sporirea populaiei

de vrst colar. Explozia demografic s-a reflectat, n principal, asupra creterii
contingentelor colare, a gradului de cuprindere n sistemul de nvmnt i a
obligativitii anumitor grade de nvmnt. Aceasta a atras dup sine un necesar sporit
de cadre didactice. Necesarul de cadre didactice a sporit i n rezultatul raportului
elevi/profesor.
Factorii economici. Dezvoltarea economic, sporirea i diversificarea capitalului fix i

circulant, ca urmare a modernizrii i perfecionrii proceselor tehnologice, au reclamat
o for de munc cu calificare medie i superioar. Aceasta s-a obinut prin area unui
volum sporit de cheltuieli pentru nvmnt. Cheltuielile sporite erau legate de
organizarea nvmntului, de structura intern a nvmntului, de diferite grade, de
creterea ponderii studenilor n numrul total al studenilor i elevilor.
61
Factorii sociali-politici se refer la politica colar, la principiile avute n vedere de

guverne n stabilirea acesteia la nivelul nvmntului obligatoriu, la resursele,
facilitile i ajutoarele orientate ctre instituiile de nvmnt sau chiar ctre elevi,
studeni i familiile acestora.
2.2. Clasificarea cheltuielilor pentru nvmnt

La necesitatea social se refer serviciile pentru nvmnt. Se prevd programe care au
un rol economic, dar care influeneaz asupra mediului social.
Politica educaional a statului se ntemeiaz pe:
principiul democratizrii, care presupune caracterul de stat i obtesc al dirijrii

nvmntului, un nvmnt deschis, flexibil, descentralizat, orientat spre
realizarea dreptului la educaie, la alegerea instituiei de nvmnt, a formelor
i limbii de predare, precum i independena instituiilor de nvmnt n
alegerea strategiei de dezvoltare;
principiul umanizrii, care const n orientarea colii spre interesele
personalitii, n recunoaterea fiecrui om drept valoare social suprem, n
aprecierea valorilor primordiale general-umane, n asigurarea dezvoltrii libere a
personalitii, n educarea spiritului civic, a patriotismului, n dezvoltarea
multilateral a potenialului spiritual-uman, n formarea culturii personalitii;
principiul umanitarizrii, care presupune formarea unei concepii tiinifice
despre lume, armonizarea studierii ciclului de tiine umanistice sub raport optim
cu cele exacte i naturale;
principiul accesibilitii i adaptivitii sistemului de nvmnt, care presupune
corespunderea coninutului, formelor, standardelor instructive i structurii
procesului instructiv particularitilor individuale i nivelului de pregtire al
elevului;
principiul instruirii dezvoltative, ce reglementeaz trecerea de la coala de
acomodare i reproducere la coala care dezvolt i se dezvolt, educnd o
personalitate creia i este proprie inovaia i creativitatea, iniiativa de gndire i
sensibilitatea nalt receptiv, o personalitate capabil s rezolve noile probleme
social-economice i culturale i s se adapteze la condiiile de dezvoltare
permanent a societii;
principiul unitii i diversitii, care presupune unitatea intern a elementelor
sistemului de nvmnt sub aspect conceptual, realizat ntr-o diversitate de
structuri, forme, coninuturi, tehnologii educaionale;
caracterul laic al nvmntului n instituiile de stat.
nvmntul din Republica Moldova preia i realizeaz obiectivele educaionale

acceptate de comunitatea mondial:
62
dezvoltarea personalitii copilului, a capacitilor i aptitudinilor lui spirituale i

fizice la nivelul potenialului su maxim;
cultivarea respectului pentru drepturile i libertile omului, indiferent de
apartenena lui etnic, de proveniena social i aptitudinea fa de religie
principii consemnate prin Carta ONU;
educarea stimei fa de prini, fa de identitatea, limba i valorile culturale ale
poporului, precum i fa de valorile naionale ale rii n care triete, ale rii
din care poate fi originar i ale civilizaiilor diferite de a sa;
pregtirea copilului pentru a-i asuma responsabilitile vieii ntr-o societate
liber, n spiritul nelegerii, pcii, toleranei, egalitii ntre sexe i prietenie
ntre toate popoarele i grupurile etnice, naionale i religioase;
implantarea responsabilitii i respectul fa de mediul ambiant, formarea
contiinei ecologice;
cultivarea simului necesitii de a munci pentru binele propriu i cel al
societii, a stimei fa de cei care produc bunuri materiale i spirituale;
asigurarea unei pregtiri fizice multilaterale cu caracter profesional aplicativ
pentru tineretul studios; formarea convingerii, necesitii de practicarea a culturii
fizice i sportului pe parcursul ntregii viei.
Pentru realizarea programelor social-culturale statul realizeaz: servicii n mod gratuit;
servicii cu plat redus n cadrul procesului de nvmnt. Procesul bugetar pentru
ramura nvmntului a evaluat n funcie de structura nvmntului, stabilit prin
Legea nvmntului. Clasificaia funcional a cheltuielilor bugetare determin
participarea organelor administrative la realizarea funciilor economice i sociale ale
statului.
Cheltuielile bugetare, conform clasificaiei funcionale, sunt distribuite n grupuri

principale i grupuri. La clasarea cheltuielilor n grupuri principale i grupuri, grupa
principal 6 nvmntul se distribuie n felul urmtor:
nvmntul include grupele 01-07 i 10
6.0 1 - nvmntul precolar: Instituiile precolare ( grdiniele de copii i coli

grdinie).
6.02 - nvmntul primar: colile primare.
6.03 - nvmntul mediu: nvmntul mediu este constituit din urmtoarele tipuri de
instituii de nvmnt-gimnazii, licee i coli de cultur general, coli-internat de
cultur general, coli profesionale polivalente, coli tehnice profesionale i coli de
meserii, coli medii incomplete (9 ani), coli serale (pe schimburi) i coli de cultur
general fr frecven.
63
6.04 - nvmntul superior: nvmntul superior se efectueaz n instituiile de

nvmnt superior: colegii, universiti, academiile i institute.
6.05 - nvmntul postuniversitar: nvmntul postuniversitar se efectueaz prin

doctorat, postdoctorat, rezideniat, secundariat, cursuri de specializare i perfecionare,
organizate n instituiile superioare sau n instituiile de cercetri tiinifice.
6.06 - cursuri i instituii de perfecionare a cadrelor: instituiile de instruire prin

cursuri didactice i de producie, centre didactice de pregtire i perfecionare a
personalului i altor cadre ale profesorilor de mas, cheltuieli necesare activitii
cursurilor pentru administrarea de stat.
6.07 - instituii i activiti n domeniul nvmntului, neatribuite la alte grupuri:
activitatea suplimentar i serviciile n domeniul nvmntului: case de copii,

case de copii de tip familial, staii ale tinerilor naturaliti, tehnicieni, turiti, coli
sportive pentru copii i adolesceni, coli muzicale i de arte plastice de 7 ani,
coli de art, tabere sportive i de asanare, care activeaz anul ntreg i alte
instituii i msuri pentru activitatea extracolar a copiilor i adolescenilor,
terenurile de joc pentru copii de vrsta colar;
ntreinerea cabinetelor metodice, metodicodidactice i de producie
intercolare;
imprimarea tipografic a atestatelor i altor documente;
contabilitile centralizate;
grupuri pentru deservirea economic centralizat i alte instituii i msuri
neatribuite la alte grupuri etc.
6.10 - organe administrative: ntreinerea aparatului Ministerului Educaiei i tiinei i
organelor teritoriale ale nvmntului.
O problem important este planificarea acestor cheltuieli, unde se ine cont de:
nivelul anual;
sursa de acoperire;
modul de repartiie i utilizare a cheltuielilor.
Bugetul nvmntului cuprinde cheltuielile globale. n aceste cheltuieli un rol

important au cheltuielile pentru investiii i cheltuielile curente.
Cheltuielile curente alctuiesc bugetul de funcionare (cheltuielile pentru salarii, etc.).
Cheltuielile pentru investiii - pentru construcia instituiilor, cldirilor. Dimensionarea

acestor cheltuieli se face n funcie de urmtoarele elemente specifice:
64
contingente colare (copii, elevi, studeni inclui n sistemul de nvmnt n

anul curent);
costul unitar pe forme de nvmnt i pe uniti de nvmnt;
normele, normativele i alte instrumente financiare, cu ajutorul crora se
fundamenteaz cheltuielile pe categorii (burse, salarii, contribuii).
2.3. Analiza cheltuielilor. Nivelul, structura i dinamica cheltuielilor pentru

nvmnt
Eficacitatea cheltuielilor publice exprim o dimensiune optim a unui raport determinat
ntre eforturile financiare (consumul de resurse financiare publice) i efectele
comensurabile sau estimative, obtenabile pe obiectivele finanate din fonduri publice. n
condiiile n care nevoile nvmntului reclam bunuri publice de valori ridicate n
continu cretere i diversificare pe de o parte, iar resursele financiare nu sporesc la fel
de rapid, se creeaz un decalaj de ritm, conducnd la o stare permanent de insuficien
a resurselor necesare, fenomen ce se petrece n condiiile n care, n mod contient statul
procedeaz la trierea i ierarhizarea nevoilor sociale i, respectiv, la diminuarea
cheltuielilor, n funcie de mai multe criterii: prioritate, oportunitate, eficacitate, calitate
a serviciilor i standarde internaionale.
Eficacitatea cheltuielilor ocup din ce n ce mai mult loc printre criteriile de selectare a
alternativelor proiectelor de dimensionare a volumului acestora, n vederea cuprinderii
n legile bugetare anuale.
Aprecierea eficacitii cheltuielilor, este de competena. factorilor de decizie politic i a

celor executivi, de coordonare a procesului de utilizare a fondurilor alocate. Pe
parcursul acestui proces pot fi gsite soluii de minimizare a costurilor, a investiiilor
sau a cheltuielilor curente din nvmnt. Aprecierea eficienei sau a eficacitii
cheltuielilor publice presupune stabilirea unui raport ntre consumul de resurse
financiare publice i efectele obinute pe seama obiectivelor ce sunt finanate de ctre
stat. Caracteristica cheltuielilor pentru nvmnt i determinarea politicii n acest
domeniu este posibil n baza unor parametri exaci cantitativi i calitativi. n acest scop
sunt utilizai indicatorii nivelului, structurii i dinamicii cheltuielilor pentru nvmnt.
Indicatorii care exprim nivelul cheltuielilor pentru nvmnt la nivel macroeconomic
sunt:
Volumul anual al cheltuielilor publice pentru nvmnt reprezint mrimea lor

valoric n uniti monetare. Acest indicator poate fi nominal i real.
Volumul anual nominal al cheltuielilor publice pentru nvmnt se determin reieind

din preurile curente ale perioadei respective. Datele din bugetele proiectate i aprobate
sunt exprimate n mrimi nominale.
65
Volumul anual real al cheltuielilor publice pentru nvmnt se stabilete reieind din
preurile constante, recalculate i raportate n anul de referin.
Ponderea cheltuielilor destinate nvmntului n PIB = Cheltuielile pentru

nvmnt /Produsul Intern Brut* 100;
Cheltuieli publice medii pe cap de locuitor = Cheltuieli publice pentru

nvmnt/Numrul de locuitori;
Produsul Intern Brut pe cap de locuitor = Produsul Intern Brut /Numrul de locuitori.
Nivelul cheltuielilor pentru nvmnt este influenat de factorul economic, social,

politic, de organizare administrativ la nivel micro i macroeconomic. Un alt factor
constituie obiectivele politicii interne i externe promovate de Guvern.
Structura cheltuielilor se determin dup ponderea categoriilor de cheltuieli n totalul

cheltuielilor. Ponderea fiecrei categorii de cheltuieli publice n totalul cheltuielilor
poate fi determinat dup relaia:
Greutatea specific a cheltuielilor publice pentru nvmnt = Cheltuielile publice

pentru categoria dat/Total cheltuieli publice *100
Pe baza acestor indicatori:
se determin orientativ resursele financiare ale statului pentru anumite obiecte:

nvmnt, instruire profesional etc.;
se analizeaz dinamica modificrilor opiunilor bugetare;
se compar indicatorii cu indicatorii altor ri.
Indicatorul dinamic al cheltuielilor destinate nvmntului se prezint prin creterile

nominale i reale.
Creterea nominal rezult din comparaia cheltuielilor pentru nvmnt, exprimate n

preuri curente.
Creterea real rezult din componena cheltuielilor pentru nvmnt, exprimate n

preuri constante.
Modalitile de calcul exprim creterea n mrimile absolute a cheltuielilor pentru

nvmnt. Astfel, creterea cheltuielilor pentru nvmnt nominale n volumul curent
n comparaie cu anul de baz se afl prin scderea cheltuielilor nominale a anului
curent din anul de baz:
CNp1/0= CNp1 - CNp0
CRp1/0= CRp1 - Crp0.
66
Compararea cheltuielilor exprimate n preuri curente d o imagine deformat dac n

perioada analizat a avut loc deprecierea monetar, care a dus la o cretere nominal a
cheltuielilor sau la criza economic, monetar, la scderea preurilor, atunci vom avea o
reducere nominal a cheltuielilor pentru nvmnt.
Pentru corectarea situaiei este necesar exprimarea creterii cheltuielilor n preuri

constante. Dac n perioada de analiz cheltuielile nu sunt exprimate n preuri
constante, atunci se poate de transformat preurile curente n preurile perioadei de baz
cu ajutorul indicelui de cretere a preurilor.
Crp1= Cnp1/Ip1/0.
Considerm: Cnp0= Crp0
CRp1/0= CRp1 - Crp0.
Analiznd ponderea cheltuielilor pentru nvmnt n PIB se determin elasticitatea

acestor cheltuieli n PIB, adic se modific cheltuielile, fcnd comparaia ntre diferite
perioade.
Eficiena economic a cheltuielilor pentru nvmnt se poate exprima prin

intermediul unor indicatori, aa ca:
- cheltuieli pe un student-cu ct mai mic va fi valoarea acestui indicator cu att mai

repede se vor recupera cheltuielile din veniturile realizate de absolvent;
- rezultate / cheltuieli-exprim eficiena utilizrii cheltuielilor efectuate;
- venitul net actualizat - indic mrimea absolut a profitului obinut la un moment dat
dup recuperarea tuturor cheltuielilor efectuate, inndu-se cont de factorul timp.
Eficiena economic a cheltuielilor pentru nvmnt se determin att la nivel

macroeconomic ct i la nivel microeconomic. Pentru determinarea unui coeficient al
eficienei economice a cheltuielilor pentru nvmnt, ct mai corect i real, trebuie ca
n calcule s se in seama de concordana ntre sfera efectelor i a eforturilor, de
respectarea decalajului n timp care exist ntre perioada efecturii cheltuielilor pentru
nvmnt i perioada obinerii sporului de PIB ca efect al acestor cheltuieli.
La nivel macroeconomice se poate calcula coeficientul eficienei economice a

cheltuielilor pentru nvmnt: K=Creterea economic/Cheltuieli pentru nvmnt
Eficiena cheltuielilor pentru nvmnt se exprim prin rata rentabilitii cheltuielilor

pentru nvmnt ce ofer efectul adus de nvmnt (calculate cu ajutorul metodei
profitul-vrsta-ctig/cheltuieli (costurile care trebuie s includ toate resursele
posibile alocate pentru nvmnt.
67
Coeficientul eficienei economice a cheltuielilor pentru nvmnt reflect efectul

economic al acestor cheltuieli raportate la o unitate de efort Acest coeficient poate avea
un nivel subunitar (caz n care indic efectuarea unor cheltuieli mai mari dect
rezultatele obinute) sau supraunitar, artnd c la o unitate monetar cheltuit pentru
nvmnt s-a obinut un PIB mai mare. Creterea eficienei economice se poate
constata comparnd astfel, coeficienii calculai la diferite intervale de timp;
Termenul de recuperare a cheltuielilor pentru nvmnt determin perioada de

timp, n care se recupereaz cheltuielile efectuate cu pregtirea cadrelor din sporul de
venitului naional datorat calificrii profesionale.
Termenul de recuperare arat perioada de timp (ani, luni), n care cheltuielile efectuate
pentru pregtirea cadrelor sunt reconstituite din sporul de venit naional obinut.
Calculul acestui indicator conduce la obinerea unui nivel redus al perioadei de
recuperare a cheltuielilor pentru nvmnt, comparativ cu cel al investiiilor materiale.
nvmntul contribuie divers la dezvoltarea economiei n diferite ri diferit. Ali

economiti apreciaz aportul creterii nivelului de instruire general i de pregtire
profesional a forei de munc la creterea venitului naional.
Planificarea financiar a cheltuielilor pentru nvmnt, determin nivelul anual al

acestora, a surselor de acoperire i mai ales a modului de repartizare i utilizare a lor.
Aceast aciune pornete de la orientarea guvernului i altor organe de decizie spre
politica privind nvmntul care se inspir din programele i previziunile existente.
Ministerele implicate n elaborarea bugetului nvmntului efectueaz o estimare a
necesitilor de fonduri i prezint volumul global al bugetului public pentru nvmnt
att pentru investiii ct i pentru cheltuieli curente bugetul de funcionare.
Dimensionarea acestor cheltuieli se face n funcie de o serie de indicatori specifici, ce

se refer la contingentele colare (copii, elevi, studeni inclui n sistemul de
nvmnt), norme, normative sau alte instrumente financiare, cu ajutorul crora se
fundamenteaz anumite categorii de cheltuieli. Cu caracter orientativ se utilizeaz i
execuia cheltuielilor pentru nvmnt din perioada precedent, n scopul evidenierii
elementelor i situaiilor noi, specifice perioadei prezente.
Analiza cost-beneficiu n nvmnt const n compararea cheltuielilor de nvmnt cu

beneficiile obinute de cei pregtii n cadrul aciunii de nvmnt. Pentru utilizarea ei
este necesar s se precizeze coninutul elementelor comparate, i anume costurile s
includ pe ct posibil, att resursele direct alocate nvmntului din buget sau alte
fonduri ct i cheltuielile indirecte, lipsa de ctig, cheltuielile familiilor; beneficiile
aduse de nvmnt (evaluate cu ajutorul metodei profit- vrst-ctig, conform creia
se consider c pe msura creterii gradului de instruire i calificare, a numrului anilor
de coal, cresc i ctigurile realizate) sunt echivalente cu suma veniturilor
suplimentare datorate nvmntului, calculate pe toat durata vieii active. Compararea
68
celor dou elemente duce la obinerea ratei rentabilitii cheltuielilor pentru nvmnt.
Analiza cost-beneficiu n domeniul nvmntului pornete de la considerarea acestuia
ca o form de investiie, capabil s produc venituri viitoare att individului ct i
societii. Ea poate fi utilizat pentru orientarea resurselor financiare comparnd rata
rentabilitii nvmntului cu rata rentabilitii acelorai fonduri plasate n alte
activiti sau comparnd rata rentabilitii la diferite grade de nvmnt.
Analiza cost -eficacitate este utilizat pentru alegerea unui anumit program n cazul
existenei mai multor variante de realizare a unei aciuni de nvmnt (eficacitatea
reprezentnd capacitatea de a produce maximum de efecte la un efort dat sau obinerea
efectului scontat cu cel mai mic efort posibil).
Utiliznd aceste tehnici se pot determina i indicatorii care s evidenieze eficiena

economic a cheltuielilor pentru nvmnt, cheltuielilor pentru un elev sau student.
Acest indicator se poate calcula pe grade de nvmnt, pe uniti de nvmnt sau
chiar pe or, pe curs, clas etc. Indicatorul rezultate/cheltuieli, calculat pe categorii de
absolveni, care se include n activitate, reflect momentul compensrii cheltuielilor
efectuate cu colarizarea din veniturile realizate de absolveni.
Indicatorul venit net actualizat, calculat tot n cazul absolvenilor, arat n mrime
absolut, valoarea obinut ca urmare a depirii cheltuielilor actualizate de ctre
rezultate. (cu luarea n considerare a factorului timp).
Calculul i analiza acestor indicatori pe feluri de nvmnt i la diferite uniti de

nvmnt de acelai fel, conduce la unele concluzii care s direcioneze activitatea de
planificare a cheltuielilor.
Rezumat
n acest capitol s-au descris caracteristicile cheltuielilor pentru nvmnt, modul de

dimensionare a acestor cheltuieli funcie de o serie de elemente specifice referitoare la
contingentele colare, copii, elevi, studeni cuprini n sistemul de nvmnt, norme,
normative sau alte instrumente financiare, cu ajutorul crora se fundamenteaz anumite
categorii de cheltuieli, cu caracter orientativ se folosete i execuia cheltuielilor pentru
nvmnt din perioada precedent, n scopul evidenierii elementelor i situaiilor noi,
specifice perioadei prezente. S-a atras atenie asupra modului tradiional de clasificare a
cheltuielilor n nvmnt, pe titluri, capitole i articole de cheltuieli bugetare.
Activitatea 2.1.
Descriei componena costurilor n procesul de instruire i factorii de influen.
69
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.2.
Analizai cheltuielile destinate procesului de instruire n cadrul instituiei de nvmnt.
Elaborai un mic raport (maximum 300 cuvinte)
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.3.
Analizai structura, dinamica i nivelul cheltuielilor publice pentru nvmnt n baza
Legii bugetului n vigoare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.4.
Analizai conceptele privind costurile i cheltuielile i descriei tipurile de costuri
existente n instituia dvs.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 2.5.
Indicai factorii de influen a cheltuielilor publice pentru nvmnt.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
70
CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIAR I STRATEGIC
Argument
ntreprinderile publice, instituiile de nvmnt cu capital integral sau majoritar de stat
sunt obligate s ntocmeasc anual un deviz de venituri i cheltuieli. Acesta reprezint
documentul care fundamenteaz activitatea financiar i direcioneaz executarea ei pe
toat perioada de gestiune. n acelai timp, devizul dat constituie instrumentul de
realizare a autonomiei financiare a ntreprinderilor publice.
Exist o tendin proprie a managerilor de a se concentra asupra trecutului, dei n

realitate ar trebui s priveasc nainte, ca s anticipeze viitorul. ntocmirea devizelor ne
ajut n elaborarea planurilor, pentru a atinge obiectivele propuse. n plus, bugetul odat
stabilit, d posibilitatea s urmrim periodic realizarea obiectivelor propuse.
Obiective
definirea noiunii devizului de venituri i cheltuieli;

studierea bazei normative de calcul a cheltuielilor pentru nvmnt;
nelegerea naturii i scopul ntocmirii unui buget;
definirea noiunii de planificare strategic;
studierea tipologiei bugetelor.
Cuprins
3.1. Conceptul de planificare
3.2. Normele i normativele n procesul de planificare
3.3. Metodologia elaborrii devizului de venituri i cheltuieli
3. 4. Planificarea strategic
71
3.1. Conceptul de planificare

Planificarea caracterizeaz ansamblul aciunilor i deciziilor prin care se stabilesc
obiectivele fundamentale, componentele sale, resursele umane i materiale ce trebuiesc
mobilizate i modalitile de realizare a acestora. Planificarea trebuie s rspund la
ntrebrile: ce trebuie?, cum trebuie? i cu ce ?
Planificarea financiar este rezultatul activitii managementului ntreprinderii i

reprezint coninutul i realitatea funciilor i rolul finanelor la nivel macroeconomic,
particip la fundamentarea programului economic n cadrul mecanismului economiei de
pia. Previziunea financiar este un proces complex i multilateral de fundamentare,
elaborare i aprobare a bugetului de venituri i cheltuieli, i de urmrire a realizrii
indicatorilor financiari prevzui.
Planificarea financiar presupune:
constituirea fondurilor;
executarea circuitului prin schimbarea formei funcionale;
repartizarea fondurilor constituite, fapt ce implic realizarea repartiiei n
interiorul unitii educative i n afara acesteia.
Planificarea financiar este determinat de prevederile programului economic i
presupune fundamentarea indicatorilor financiari pe baza unui program economic
propriu. Pentru nvmntul preuniversitar, planificarea i dimensionarea
nvmntului pornete de la nivelul unitilor de nvmnt innd seama de:
evoluia demografic;
capacitatea unitii pentru asigurarea celor mai bune condiii de desfurare a
procesului instructiv-educativ;
existena unei baze materiale corespunztoare nevoilor de instruire specifice
profilului i/sau domeniului propus a fi organizat;
asigurarea predrii disciplinelor teoretice i practice de personal didactic
calificat;
armonizarea profilurilor/domeniilor de instruire propuse cu nevoile
locale/regionale de pregtire a forei de munc.
Necesitile de fonduri se stabilesc n cadrul previziunii financiare pe baza indicatorilor
i calculelor economice privind:
numrul de elevi pentru fiecare clas n parte;
numrul de clase pentru fiecare an de studiu;
numrul de clase/elevi pentru fiecare nivel de pregtire corespunztor structurii
sistemului de nvmnt i anume; nvmntul precolar, nvmntul primar,
nvmntul gimnazial, nvmntul profesional i nvmntul liceal;
72
numrul de clase/elevi pentru fiecare form de colarizare, respectiv pentru

nvmntul de zi, pentru nvmntul seral, cu frecven redus sau la
distan;
numrul de clase/locuri pentru fiecare domeniu de pregtire profesional
corespunztor nomenclatorului de meserii;
numrul de clase/locuri pentru fiecare filier/profil de pregtire care, de
asemenea, corespunde unui nomenclator de meserii i specializri.
Analiza, finalizarea i aprobarea propunerilor asumate de fiecare unitate de nvmnt
preuniversitar n parte revine inspectoratului colar teritorial care, la rndul su
colaboreaz cu factorii de decizie ai autoritilor publice locale, cu ageni economici i
cu alte instituii guvernamentale i neguvernamentale interesate.
Previziunea financiar, ca activitate principal de planificare, mbrac diferite forme i

depinde de orizontul de timp pentru care se realizeaz:
Prima direcie a planificrii este pregtirea planurilor strategice (de perspectiv), care
reprezint un proces de luare a deciziilor privind programele strategice de baz i
include elaborarea planurilor pe termen lung de dezvoltare general a activitilor.
Fiecare instituie public sau/i privat are un anumit obiectiv strategic. n vederea
realizrii acestui obiectiv se efectueaz planificarea strategic, rezultatul creia sunt
planurile de perspectiv pe termen lung, elaborate, de obicei, pe un termen de 3-5 ani,
iar n unele ramuri - pe o perioad i mai ndelungat pn la 20 de ani.
Planificarea strategic reprezint un proces de determinare a aciunilor necesare pentru

atingerea obiectivului strategic pe termen lung al ntreprinderii.
A doua direcie a planificrii este elaborarea bugetelor sau determinarea sarcinilor pe

termen scurt n cadrul strategiei generale care se realizeaz prin detalierea planurilor pe
termen lung n bugetele curente pe termen scurt ale activitii, pentru perioada
ulterioar de timp mai scurt, de obicei, pe un an.
Sistemul bugetar trebuie s aib o component a previziunii financiare i o component

a controlului bugetelor. Astfel, se va compara permanent rezultatele reale ale gestiunii
ntreprinderii cu prevederile cifrate n bugete, n scopul stabilirii cauzei abaterilor i
informrii conducerii.
Scopurile bugetrii. Scopurile bugetrii (sau funciile bugetului) sunt:
planificarea operaiunilor ce asigur realizarea obiectivelor strategice ale

ntreprinderii;
coordonarea diverselor genuri de activiti ale diferitor subdiviziuni,
coordonarea intereselor fiecrui angajat i grupurilor n ntregime;
73
stimularea conductorilor de toate nivelurile n vederea atingerii scopurilor

centrelor de responsabilitate;
controlul activitii curente, asigurarea disciplinei prevzute de plan;
evaluarea ndeplinirii planurilor de ctre centrele de responsabilitate i
conductorii lor;
instruirea managerilor i altor angajai din serviciile economico-financiare.
Principiile de baz ale politicii de elaborare a bugetului sunt:
Bugetul definete concret i riguros problemele fiecrui sector de activitate i

prezint soluiile mijloacelor i metodelor, care vor asigura realizarea
obiectivelor i soluionarea problemelor.
ntreg coninutul bugetului i toi indicatorii prevzui trebuie acceptai i
nsuii de ctre conductorii fiecrui gen de activitate.
Elaborarea bugetului trebuie nceput cu veniturile, cu precizarea serviciilor,
cantitilor, preurilor, taxelor i a clienilor care vor solicita serviciile propuse.
Fiecare sector n parte i elaboreaz propriul program de realizare a bugetului
veniturilor, iar n cazul n care se elaboreaz bugetul privind gama de servicii
prestate este necesar de luat n consideraie i normele de munc, materialele,
titlurile didactice etc. n seciile financiare, cnd se ntocmesc bugetele privind
programele de venituri i cheltuieli, se ine cont de modul de transformare a
acestora n programe de ncasri, pli, mprumuturi, depuneri .a.
Devizurile de venituri i cheltuieli au la baz principiul echilibrului bnesc i financiar
care constituie premisa principal a gestionrii financiare.
Metoda normativ de previziune a echilibrului financiar. Aceast metod permite

efectuarea diferitelor simulri ale corelaiei venituri echilibrul financiar, n baza crora
se pot deduce concluzii necesare pentru politica financiar la nivel microeconomic.
Metoda analitic care se divizeaz n sub-metode:
metoda extrapolrii necesitii de active curente;

metoda termenelor de plat ce este avantajoas ntreprinderilor ce au un proces
de activitate continuu;
metoda bugetului de trezorerie, care este cea mai analitic submetod, ns
necesit un volum informativ dezvoltat.
n practica previziunii financiare se cunosc urmtoarele tipuri de bugete:
Bugetul continuu (glisant) este bugetul conceput pe termen lung i actualizat continuu
pe baza realizrilor din perioadele expirate i cerinelor previzibile perioadelor viitoare.
Bugetul periodic, este de obicei bugetul anual, divizat n bugete semestriale,

trimestriale, lunare sau zilnice, n dependen de necesitile i cerinele activitii.
74
Bugetul proiect-se refer la acea form de proiect financiar, care se fundamenteaz i ia

n considerare cerinele de baz ale unui anumit proiect, indiferent de perioada de timp
i se aplic n cazul realizrii investiiilor capitale.
Bugetele centrelor de responsabilitate- pornesc de la echipe, secii, clase, discipline,

uniti educative, cercuri culturale, ntreprinderi etc., care n funcie de indicatorii
economici repartizai urmresc realizarea veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor
financiare.
Bugetul director (general) include bugetele specifice unui anumit domeniu de

activitate, precum: bugetul veniturilor, cheltuielilor, investiiilor, ncasrilor, plilor,
activitii curente, pentru cercetare dezvoltare etc.
Bugetele statice (fixe) i bugetele flexibile-aceast grupare are n vedere influena

cheltuielilor n funcie de anumii factori.
ntocmirea bugetelor sau bugetarea, ca i ntocmirea planurilor i programelor

strategice, reprezint un element al planificrii. Deosebirea esenial dintre aceste dou
tipuri de planificare const n faptul c programele prevd activitatea ulterioar pe
parcursul a mai multor ani, pe cnd bugetul, de regul, se elaboreaz pe o perioad cu o
durat nu mai mare de un an. Bugetarea (budgeting) este un proces de planificare a
aciunilor viitoare, exprimat prin alctuirea i consolidarea unor planuri.
Bugetul reprezint expresia monetar a planurilor de activitate i de dezvoltare a

ntreprinderii, care coordoneaz i concretizeaz n cifre proiectele administratorilor. n
urma ntocmirii bugetului este evident, ce efect urmeaz s obin unitatea economic n
cazul aprobrii unui anumit plan de dezvoltare.
Bugetarea ntr-o proporie de 75 la sut, este o relaie interuman. Ea se realizeaz

printr-o motivare clar, dar sever, a ntregului personal de a nelege i de a respecta
toate restriciile i exigenele financiare. O motivare explicit este necesar, deoarece
bugetarea corect implic angajarea tuturor compartimentelor unitii economice i ale
managementului ntr-o serie de aciuni de ncadrare n restriciile cantitative i de
eficien, cerute de repartiia financiar optim. Bugetarea care este cea mai acceptat
metod de planificare i control financiar, prezint unele avantaje considerabile pentru
succesul durabil al unei activiti economice:
Bugetarea stimuleaz cercetrile, gndirea analitic i orientarea spre viitor. Cnd

managerii planific cu minuiozitate i atenie deosebit, pregtirea bugetelor, acest
proces implic cercetri amnunite i gndire analitic. Pe lng obinerea unor planuri
nchegate, bugetarea deprinde managerii cu necesitatea unei analize aprofundate
naintea lurii oricrei decizii manageriale. Astfel, procesul bugetar corect tinde s
promoveze decizii corecte.
75
Procesul bugetar acord atenia managerilor spre viitorul afacerii i posibilitile ce pot
aprea. Presiunea problemelor zilnice de natur operaional adesea distrage atenia
managerilor de la necesitile planificrii, astfel, unitatea economic poate rmne fr
obiective binegndite. Un sistem bugetar reuit contracareaz aceast tendin prin
formalizarea procesului de planificare, bugetarea face planificarea o responsabilitate
explicit a managementului.
Bugetarea creeaz o baz pentru evaluarea performanelor. Funcia de control al

managementului cere compararea rezultatelor obinute cu cele normative sau
planificate. Uneori utiliznd aceste evaluri, managerii pot elabora i implementa
aciunile corecte necesare. n procesul evalurii performanelor, rezultatele obinute
efectiv pot fi comparate cu rezultatele perioadelor precedente sau cu cele preconizate,
descrise n bugete.
Dei rezultatele perioadelor precedente uneori se mai utilizeaz ca baz de evaluare,

rezultatele preconizate prin bugete sunt net superioare n determinarea nivelului de
performan al necesitii n aciuni corective. Insuficiena rezultatelor perioadelor
precedente, ca baz de evaluare, const n faptul c ele nu iau n consideraie
schimbrile obiective n mediul extern, cum ar fi fluctuaiile conjuncturii pieei, produse
i competitori noi, schimbri n procese tehnologice etc., parvenite ntre cele dou
perioade comparate. Pe de alt parte, managerii stabilesc indicatorii bugetari dup o
analiz profund a acestor factori, lund n consideraie efectele anticipate ale acestora.
Astfel, un avantaj al bugetelor este crearea unei baze calitativ superioare de evaluare a
performanelor activitii n domenii multiple. Drept consecin, managerii posed un
sistem de control mai efectiv.
Bugetele sunt un mijloc de motivare. Deoarece bugetele stabilesc standardele de

evaluare a performanelor, procesul bugetar poate influena semnificativ atitudinea celor
evaluai. Influena n cauz poate fi att negativ, dac nivelul indicatorilor de plan este
redus sau prea sporit, ct i pozitiv. De asemenea, o influen pozitiv asupra motivaiei
angajailor de a atinge obiectivele propuse poate avea implicarea lor n elaborarea
acestor obiective, adic n procesul bugetar.
Momentele, care trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:
executorii bugetelor trebuie s fie implicai n elaborarea obiectivelor;
obiectivele preconizate n bugete trebuie s fie realiste;
evaluarea performanelor trebuie efectuat atent, oferind posibilitate executorilor

de a explica discrepanele aprute;
odat cu respectarea acestor principii, bugetele devin o for puternic de

motivare n organizaie.
76
Bugetele sunt un mijloc de coordonare a activitii. Managementul unei instituii

compuse din mai multe subdiviziuni necesit un efort deosebit de coordonare a
activitii, asigurnd lucrul complementar ntru atingerea obiectivelor generale ale
organizaiei. Bugetele pot nlesni esenial aceast component a activitii manageriale.
La alctuirea bugetelor scopurile fiecrui compartiment sunt determinate n timp, fiind
puse n corespundere cu obiectivele generale ale instituiei.
Bugetele sunt un mijloc de comunicare a planurilor i instruciunilor etc.

Managerul poate explica planurile financiare nemijlocit tuturor angajailor i
autoritilor locale prin conversaii frecvente. Aa tip de comunicare este ns ineficient
n instituiile medii i mari. ns i conversaiile directe, cu toate avantajele sale, pot sta
la baza anumitor incertitudini i confuzii dac nu sunt acompaniate de un document, ce
ar specifica clar planurile organizaiei sau ale subdiviziunii n cauz.
Bugetele sunt un mijloc universal de informare a tuturor angajailor implicai n

elaborarea planurilor de afaceri, att n ce privete rezultatele, ct i aciunile preconizate
pentru obinerea lor. Bugetul este o expresie cantitativ a unui plan de aciuni i un
ajutor pentru coordonarea i implementarea obiectivelor previzionate. Deoarece
considerentele economico-financiare sunt principale n luarea deciziilor manageriale,
bugetele sunt, de regul, alctuite n termeni valorici.
Una din sarcinile serviciului financiar, odat cu nceperea implementrii bugetelor, este
determinarea corect a tipurilor de bugete utilizate n condiiile unitii date. Teoria
financiar a sintetizat numeroase tipuri de bugete, n funcie de scopul urmrit,
fenomenul ce urmeaz a fi bugetat, perioada de timp pentru care se ntocmete bugetul
respectiv, de centrul de responsabilitate vizat.
Dup tipologia lor bugetele se clasific dup urmtoarele criterii:
1.Criteriul temporal al perioadei de timp pentru care sunt proiectate:
bugete previzionale;
bugete anuale;
bugete operaionale.
Bugetele previzionale prezint estimrile efectuate pe o perioad mai mare de 5 ani n

vederea atingerii obiectivelor strategice. Bugetele anuale transpun anual prevederile din
bugetele previzionale. Bugetele operaionale defalc, pe perioade mici, bugetele
anuale.
2.Criteriul obiectului activitii bugetelor, dup care se cunosc urmtoarele tipuri de

bugete:
bugete comerciale;
77
bugete ale activitii operaionale;

bugete de costuri;
bugete ale rezultatelor.
Bugetele comerciale estimeaz prevederile privind vnzrile unei ntreprinderi i

activitatea de aprovizionare a acesteia. Bugetele ale activitii de exploatare
proiecteaz anual volumul fizic i valoric al activitilor principale i a celor auxiliare.
Bugetele de costuri calculeaz costurile directe i indirecte pe centre generatoare de
costuri i purttori de costuri. Bugetele rezultatelor n baza bugetelor pe activiti i a
celor de costuri estimeaz n ansamblu situaia patrimonial i monetar sub form de
rezultate financiare, bilanului previzional i de buget al mijloacelor bneti.
3.Criteriul funcional n dependen de rolul bugetelor n gestiunea ntreprinderii

dup care bugetele pot fi:
bugete determinante;
bugete rezultante.
Bugetele determinante au ca obiect activitile funciunilor de baz. Bugetele

rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico-financiare, degajate de
activitile de baz, proiectate prin bugetele determinante (bugetul cheltuielilor
comerciale, bugetul costurilor, bugetele de sintez ce includ bugetul mijloacelor bneti,
bugetul de profituri/pierderi i bilanul previzional).
Clasificarea funcional, a sistemului de bugete i principalele interdependene dintre

ele sunt redate n fig. nr.3.1.
Bugetele alctuite pe fiecare loc generator de costuri sunt utilizate pentru a dimensiona
volumul de activitate, pentru a stabili cuantumul i condiiile de alocare i utilizare
eficient a resurselor, precum i rspunderile i competenele cu privire la gestiunea
mijloacelor alocate i la realizarea obiectivelor propuse.
n vederea constituirii unitare a sistemului de bugete este necesar s fie luate n

considerare o serie de elemente ca: delimitarea sectoarelor de activitate i integrarea lor
n sistemul bugetar, capacitatea de producie a sectorului bugetar, volumul programat de
activitate i modul de evaluare, felul i mrimea consumului de resurse i ali indicatori
specifici fiecrui buget, volumul veniturilor programate avnd n vedere prospectarea
pieei, costurile pe elemente primare i articole de calculaie, calcularea costului pe
unitate de produs, serviciu, alocarea volumului de activitate planificat pe destinaie,
alegerea criteriilor de repartiie a resurselor, controlul i analiza costurilor, stabilirea
nivelului i limitelor de responsabilitate privind gestiunea bugetului, asigurarea bazei de
date pentru decizii la nivel ierarhic, integrarea n sistemul de prelucrare automat a
datelor.
78
Managerii sau cei nsrcinai cu elaborarea bugetelor trebuie s in cont de urmtoarele

cerine:
s adopte o viziune practic pe parcursul elaborrii, fapt ce implic evaluarea

realist a veniturilor i utilizrii capacitilor productive, costurilor directe i a
celor indirecte etc.;
s stabileasc obiective realizabile, dac n buget se prevd indicatori
nerealizabili, este posibil s fie respins de ctre personalul implicat n execuia
lui;
resursele limitate s fie distribuite n funcie de necesiti/producie, investiii,
cercetare, marketing etc., presupune discuie, negocieri i acceptarea unor
compromisuri.
Bugetul veniturilor. Veniturile din vnzri reprezint indicatorul dominant al activitii
economice a unei uniti economice, deoarece n funcie de venituri se regleaz
serviciile, numrul i structura personalului i investiiile necesare. Bugetul veniturilor
prezint cantitativ i valoric veniturile ce urmeaz a fi realizate pe perioade, produse
i /sau grupe i destinaii. n elaborarea lui se disting dou etape:
previziunea veniturilor cantitativ i valoric;

defalcarea prevederilor bugetare pe trimestre, luni, produse, beneficiari.
Previziunea veniturilor include totalitatea studiilor i evalurilor pieei poteniale de

desfacere i a prii pe care instituia intenioneaz s o menin i s o cucereasc.
Previziunea veniturilor ntr-un cadru bugetar se situeaz la articularea previziunilor pe
termen lung i a celor pe termen scurt. Studiile de marketing, ce apeleaz la modele
integrate de previziune, iau n considerare:
serviciile deja existente pe pia, ct i serviciile noi ce urmeaz a fi lansate;

volumul veniturilor anterioare;
obiectivele anuale de nmatriculare;
mediul extern ;
mediul intern etc.
Rezultatele previziunilor veniturilor vor concretiza prin estimri privind:
volumul fizic al vnzrilor posibile (numrul elevilor ce vor achita taxe de

colarizare);
volumul vnzrilor sau cifra de afaceri determinat de aplicarea taxelor de
colarizare, plata arenzii, alte surse extrabugetare etc.;
Interdependent de previziunea vnzrilor se efectueaz previziunea cheltuielilor
comerciale, elaborndu-se bugetul cheltuielilor comerciale.
79
Bugetul de vnzri trebuie corelat cu bugetul costurilor, mijloacelor bneti i al

cheltuielilor comerciale.
Bugetul costurilor. Bugetul costurilor este un buget de sintez, care estimeaz, pe de o

parte, totalitatea costurilor de exploatare pe centre de costuri, iar pe de alt parte, pe
purttorii de costuri pentru serviciile prestate. Bugetul costurilor de producie se
determin n baza bugetelor consumurilor directe de materiale, consumurilor directe
privind retribuirea muncii i consumurilor indirecte de producie n perioada bugetar.
Bugetarea consumurilor cu materii prime i materiale directe. Consumurile directe

cu materii prime i materiale se determin pe baza normelor de consum stabilite pe
feluri de materii prime i materiale, separate pentru fiecare produs/serviciu, preurilor
unitare standard de materiale i programul de producie al perioadei bugetare. Norma de
consum este principalul instrument de bugetare i de normare a utilizrii resurselor
materiale. Consumurile directe privind retribuirea muncii se determin prin calcul
analitic pentru fiecare serviciu prestat, utiliznd ca elemente de fundamentare normele
de munc, tarifele de salarizare pe unitate de timp, normele de consum etc.
Bugetul cheltuielilor comerciale. n acest buget se detaliaz toate cheltuielile

previzionale aferente prestrii serviciilor de ctre instituie. Unele cheltuieli, cum sunt
cheltuielile de transport, pot fi variabile, alte cheltuieli-cheltuielile de reclam,
cercetarea pieei etc. pot fi constante. Rspunderea pentru elaborarea i execuia
bugetului cheltuielilor comerciale i revine conductorului.
Bugetul cheltuielilor generale i administrative. Acesta reprezint un plan detaliat al

cheltuielilor operaionale curente, diferite de cheltuielile legate nemijlocit de meninerea
n perioada bugetar a activitii n ansamblu. Componena acestor cheltuieli este
prezentat n Standardul Naional de Contabilitate nr. 3 Componena consumurilor i
cheltuielilor ntreprinderii.
Bugetul investiiilor capitale. Determinarea necesitii investiiilor capitale i

asigurarea acestora cu resurse investiionale constituie o problem complex a
contabilitii manageriale n ansamblu. Problema const n a rezolva, ce active pe
termen lung trebuie de procurat sau de construit n baza criteriului ales pentru luarea
deciziei privind determinarea eficacitii investiiilor. Informaia referitoare la
investiiile capitale pe termen lung influeneaz bugetul mijloacelor bneti, viznd
problemele plii dobnzilor pentru credite, bugetul de profituri/pierderi, prognoza
bilanului, modificnd soldul pe conturile mijloacelor bneti i altor active pe termen
lung. Prin urmare, toate deciziile privind investiiile capitale trebuie s fie planificate i
incluse n bugetul general.
Bugetul mijloacelor bneti se elaboreaz dup ce au fost finalizate toate bugetele

periodice i bugetul de profit i pierderi. Bugetul mijloacelor bneti reprezint un plan
80
de ncasri i pli ale mijloacelor bneti n perioada bugetar. Aceasta nsumeaz toate
fluxurile mijloacelor bneti, care vor avea loc conform operaiunilor planificate la toate
etapele bugetului general. n ansamblu acest buget reflect soldul final previzibil n
contul mijloacelor bneti i situaia financiar pe fiecare trimestru, lun a anului, pentru
care se elaboreaz bugetul. Bugetul mijloacelor bneti const din dou pri-ncasri
previzionale: vrsminte i pli previzionale. Pentru determinarea ncasrilor
previzionale n perioada bugetar se utilizeaz informaia din bugetul vnzrilor, datele
privind acordarea serviciilor cu plata n rate sau faza iniial, datele privind modul de
colectare a mijloacelor aferente facturilor primite.
Sumele plilor previzionale sunt colectate din diverse bugete operaionale. Este
important de a cunoate politica plilor i vrsmintelor. n afar de cheltuielile curente
regulate, mijloacele bneti pot fi, de asemenea, utilizate pentru procurarea utilajului i
altor active, rambursarea mprumuturilor i altor datorii pe termen lung.
Prognoza bilanului contabil reprezint ultima etap n procesul pregtirii bugetului

general. Prognoza bilanului la finele perioadei bugetare se ntocmete n baza bilanului
previzional la nceputul acestei perioade, innd cont de modificrile previzionale ale
fiecrui post din cadrul acestuia. Pentru determinarea modificrilor n fiecare postur de
bilan se utilizeaz informaia coninut n bugetul de venituri i cheltuieli, bugetul
mijloacelor bneti i n alte bugete operaionale dup formula:
Sold la finele perioadei bugetare= Sold la nceputul perioadei bugetare+Sume

calculate+ncasri-Pli -Ieiri
Procesul bugetrii se ncheie cu ntocmirea prognozei bilanului i se ncepe cu procesul

analizei bugetului. Anume la aceast etap conducerea trebuie s ia decizia: s aprobe
bugetul general n ansamblu sau s modifice planurile i s revad unele bugete.
Bugetul de venituri i cheltuieli se elaboreaz pentru a asigura, pe de o parte,

realizarea veniturilor i a celorlalte resurse necesare, iar pe de alt parte, pentru
fundamentarea posibilitilor de finanare a cheltuielilor. Importana bugetului de
venituri i cheltuieli rezult i din faptul c servete ca mijloc de analiz i control al
activitii desfurate i ca instrument de asigurare i realizare a echilibrului financiar .
Bugetul este un plan financiar. Bugetul statului spre deosebire de bugetele

ntreprinderilor, indic sursele de venit i aloc fondurile pentru unele domenii precizate
(nvmnt aprare, sntate,).
Bugetul colii sau instituiei de nvmnt nglobeaz sursele de venit ca expresie

cantitativ a obiectivelor pe care aceasta i le-a propus s le realizeze ntr-o perioad de
timp, de regul un an colar. Realizarea obiectivelor presupune o descriere n buget a
modului cum veniturile vor fi cheltuite pentru: dotri, salarii, materiale, utiliti, burse
etc. colile au bugete de venituri i cheltuieli i pn n prezent. Recent aceste bugete
81
erau stabilite rigid i nu puteau fi dimensionate analitic, transparent de ctre instituia de

nvmnt, nu puteau fi defalcate pe compartimente, catedre, nu permiteau transferurile
unor sume de la un capitol la altul, veniturile suplimentare se vrsau la bugetul statului,
nu motivau personalul etc.
Concret, pentru aplicarea bugetelor de cheltuieli din partea instituiei de nvmnt apar
urmtoarele sarcini:
realizarea unei analize diagnostice a activitii instituiei de nvmnt, n

vederea stabilirii posibilitilor de aplicare a bugetelor de cheltuieli pentru
conducere;
restructurarea financiar prin crearea n interiorul acesteia a unor centre de
cheltuieli la nivelul claselor, departamentelor, catedrelor, serviciilor etc.;
evidenierea volumului de activiti specifice, cercuri tiinifice, educaionale,
cercetare, producie, didactice, propuse de fiecare centru de cheltuieli;
inventarierea suprafeelor aferente fiecrui centru pentru: activiti didactice,
cercetare proiectare, producie, birouri pentru cadre didactice;
crearea resurselor i condiiilor pentru dotarea centrelor de cheltuieli cu contoare
pentru energie electric, termic, impulsuri telefonice;
acordarea unei autonomii largi financiare centrelor de cheltuieli create, care s le
motiveze att pentru optimizarea utilizrii resurselor disponibile, ct i pentru
obinerea de noi resurse de venituri;
elaborarea unor proceduri pentru dimensionarea cheltuielilor cu iluminatul,
nclzirea, paza, ntreinerea, ngrijirea suprafeelor etc., n lei /mp lunar, sume
ce trebuie pltite de fiecare centru compartimentelor de universitate sau din
afar, care au oferit serviciile respective;
aprobarea de ctre senat a unor proceduri de planificare a bugetelor n strns
corelare cu obiectivele fiecrui centru, cu performanele anterioare i viitoare
stimate, precum i cu proiectele interne i internaionale propuse de centru i
acceptate;
precizarea modului de utilizare a veniturilor suplimentare, atrase de centrele de
profit pe destinaii;
contientizarea fiecrui centru de cheltuieli asupra obligativitii de a-i achita
toate serviciile i lucrrile de care a beneficiat: ap, energie, multiplicare, paz,
deplasri, din veniturile proprii;
crearea condiiilor organizatorice pentru ca modificrile de mai sus s aib loc
prin schimbarea mentalitilor, crearea unei noi culturi organizaionale,
orientarea comercial a activitilor colare i extracurriculare etc.
Periodic, potrivit legii contabilitii, prevederile din buget sunt analizate de: directorul
colii, economistul sau contabilul centrului de cheltuieli, conducerea facultii i
82
universitii. Scopul acestor analize este de a descoperi: unde i din ce motive au aprut
diferene, ce msuri trebuie luate pentru a se ncadra n bugetele planificate (utilizarea
optim a spaiului i personalului; economisirea de materiale, energie etc.); ce resurse
noi de cretere a bugetului pot fi avute n vedere pentru a fi mobilizate (cercetri,
consultan, cursuri de formare continu, noi specializri cursuri solicitate pe pia;
producie; realizarea de afaceri mici, mixte care s promoveze inovarea i transferul de
tehnologie; nchirieri de spaiu; sponsorizri etc.). Veniturile suplimentare astfel
obinute vor putea fi utilizate pentru stimularea i motivarea personalului, pe de o parte,
i pentru dotarea i dezvoltarea centrului de cheltuieli, pe de alt parte.
Exist dou modaliti de abordare a ntocmirii bugetelor: bugetare "de cretere"

i bugetare "de la zero".
Bugetarea "de cretere " reprezint o metod de ntocmire a bugetului n baza

rezultatelor efective obinute n perioada anterioar. n cazul acestei abordri indicatorii
efectivi ai perioadei precedente sunt corectai, innd cont de creterea veniturilor,
politica de formare a preurilor i de creditare, politica fiscal a statului, nivelul
pronosticat al inflaiei i ali factori n cadrul indicatorilor bugetari. Avantajul metodei
bugetrii "de cretere" const n simplitatea ei, deoarece aceasta nu necesit consumuri
considerabile la efectuarea calculelor. Datorit acestui fapt, bugetarea "de cretere" a
cptat o vast aplicare practic. ns metod dat are neajunsuri eseniale. Unul din ele
const n faptul c n procesul bugetrii nu se analizeaz eficiena consumurilor, iar
rezultatele obinute sunt deseori transferate n mod automat la perioada bugetar. Ca
rezultat, subdiviziunile ce admit depiri ale consumurilor i cheltuielilor bugetare, pot
obine resurse suplimentare n perioada bugetar urmtoare, iar pentru subdiviziunile
care fac economii acestea vor fi reduse.
Bugetarea "de la zero " este o metod de bugetare, potrivit creia conductorii trebuie
s justifice consumurile planificate astfel de parc activitatea se efectueaz pentru prima
dat. Bugetarea "de la zero" cere de la fiecare centru bugetar o analiz detaliat a
activitii n vederea depistrii operaiunilor ineficiente i selectrii celor mai
avantajoase direcii de utilizare a resurselor. Spre deosebire de bugetarea "de cretere",
aceast metod permite identificarea problemelor i soluionarea lor la etapa de
planificare. Totodat, bugetarea "de la zero" este o metod mai costisitoare, deoarece
necesit consumuri considerabile de timp i mijloace.
Administrarea bugetului anual se face de ctre un grup de experi n domeniu i trebuie

s cuprind segmentele majore ale activitii instituiei de nvmnt. Activitatea
principal a acestui grup este de a confirma dac bugetele centrelor de cheltuieli sunt
stabilite n mod realist i coordonate cu responsabilitate i competen. Periodic se
elaboreaz dri de seam n care se fac declaraii asupra execuiei bugetului. Acestea
conin comparaii ale bugetului cu realizrile efective i informaii analitice asupra
abaterilor (cauze i efecte, tendine, msuri posibile pentru a le corecta etc.). Analiza
83
abaterilor se impune ca o necesitate obiectiv n cazul aplicrii metodei de conducere

prin bugete. Abaterile trebuie justificate dup natura lor: normele pozitive, negative sau
de excepie.
Autonomia economic i financiar reclam existena unei corelaii ntre necesarul de

capital bnesc i sursele de procurare a acestuia, precum i existena unei sincronizri
permanente ntre ncasrile i plile n bani, respectiv realizarea echilibrului financiar.
Capacitatea de plat exprim starea n care se afl o ntreprindere i care i permite s

fac fa n orice moment plilor exigibile, ea reprezint, de fapt, o solvabilitate
imediat. Indicatorul capacitii de plat se determin raportnd disponibilitile bneti
din cont i numerar i creditele negociate la obligaiile de plat cu scaden imediat.
Lichiditatea reprezint capacitatea instituiei de a transforma n bani la un anumit
termen activele de care dispune.
Planul elaborat este logic i raional, dar apar unele situaii cnd instituia, chiar de la
prima etap a elaborrii planului, comite o serie de erori inadmisibile. Este necesar s se
ia n consideraie aa aspecte precum:
relaiile formale i neformale;

statutul de subaltern al executanilor;
principiile i valorile morale ale angajailor;
poziia lor fa de mediul extern schimbtor al organizaiei;
cultura intern;
relaiile interpersonale etc.
Bugetele reflect operaiunile viitoare ale instituiei, pe msura efecturii lor bugetele
devin o baz pentru evaluarea activitii subdiviziunilor i conductorilor acestora.
Activitatea managerilor se apreciaz n baza rapoartelor privind executarea bugetului.
Abaterile de la buget determinate lunar servesc scopurilor de exercitare a controlului n
decursul perioadei de gestiune. Analiza abaterilor ntre rezultatele efective i datele
bugetului poate s:
ajute la relevarea sferei problematice, care necesit o atenie prioritar;
evidenieze noi posibiliti neprevzute n procesul de elaborare a bugetului;
determine c bugetul iniial a fost ntr-o oarecare msura ireal.
Bugetul servete drept mijloc de instruire a managerilor. ntocmirea bugetelor contribuie

la studierea minuioas de ctre acetia a activitii subdiviziunilor lor i a relaiilor
reciproce dintre centrele de responsabilitate.
84
Scopurile unitii Bugetul activitii

educative tiinifice
Bugetul administrativ
Bugetul (planul) Planul activitii Bugetul

vnzrii programelor de operaionale inovaiilor
studii i cursurilor
Bugetul Bugetul de achiziii Bugetul costurilor

consumurilor (materiale) indirecte
Bugetul costurilor activitii de baz
Bugetul cheltuielilor comerciale
Bugetul operaional
Bugetul de venituri
Bugetul mijloacelor bneti
Prognoza rezultatelor financiare Prognoza bilanului contabil
Fig.3.1. Legtura ntre bugetul general i bugetele funcionale.
MASTER BUGET
Toate bugetele operaionale i financiare sunt strns legate ntre ele. Legtura reciproc
este prezentat n figura 3.1, din care se observ c bugetul veniturilor constituie primul
pas n procesul ntocmirii bugetului centralizator. n baza lui poate fi pregtit bugetul
cheltuielilor comerciale.
Bugetele cheltuielilor generale, administrative i altor cheltuieli, precum i al

investiiilor capitale, n majoritatea cazurilor se adopt la nivelul ntreprinderii n
85
ntregime. Totodat, o mare parte din aceast informaie poate fi elaborat la nivelul
unor subdiviziuni separate i inclus n bugetele operaionale.
Rezultatele planificrii se regsesc fundamentate i detaliate n mod diferit n

urmtoarele documente:
prognozele, care au un caracter orientativ, un grad mare de generalizare, sunt

aproximative i au un caracter obligatoriu, elaborndu-se pe termen lung;
planurile, ce cuprind obiectivele fundamentale i derivate cu un grad mare de

detaliere, elaborndu-se pentru perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani.
Acestea constituie baza activitii educaionale i ca urmare, au un caracter
obligatoriu. De regul, se elaboreaz un plan anual, care apoi este defalcat pe uniti
de timp mai mici, de regul semestre;
programele, care se elaboreaz pe perioade de timp relativ mici, cuprinznd un grad

mare de detaliere i certitudine i sunt obligatorii. n general programele se stabilesc
pentru diferite momente ale activitii care necesit un interes mare ntr-o anumit
perioad de timp.
Realitatea demonstreaz c fiecare instituie educaional trebuie s-i desfoare

propria activitate pe baza bugetelor, putnd astfel stabili corect obiectivele, strategiile i
tehnicile necesare pentru eficientizarea procesului educaional.
3.2. Normele i normativele n procesul de planificare

Cheltuielile pentru nvmnt se gestioneaz eficient n condiiile aplicrii unui sistem
optim de norme i normative bazat pe principiile moderne ale politicii financiare,
aplicarea n practic a metodelor contemporane de calculare a indicatorilor financiari.
Normarea cheltuielilor constituie un element obligatoriu al finanrii sferei sociale.
Normele fundamentate tiinific favorizeaz repartiia i utilizarea optimal a
mijloacelor financiare, contribuie la argumentarea nivelului de finanare a instituiilor de
nvmnt i a nivelului cheltuielilor pentru anumite aciuni.
Din aceste considerente la baza previziunii cheltuielilor publice pentru nvmnt st

sistemul de norme i normative. Normele i normativele, care reprezint partea integral
a sistemului de normare, nu sunt noiuni identice.
Norma reprezint mrimea unei anumite resurse, aprobat n modul stabilit, adecvat
necesitii pentru o anumit unitate pus la baza calculului (un metru ptrat, cub, un elev
etc.). Normativul spre deosebire de norm, este mrimea exprimat n bani sau
procente, fr referire concret la o anumit unitate de normare, spre exemplu mrimea
salariului, contribuia pentru asigurri sociale.
86
Avnd n vedere faptul c finanarea nvmntului se efectueaz i din contul

mijloacelor financiare publice, o importan major revine indicatorilor normativi
bugetari, utilizai la stabilirea volumului de finanare. Indicatorii normativi bugetari se
grupeaz n dependen de modul de stabilire i de forma de expresie. Conform modului
de stabilire indicatorii normativi pot fi obligatorii i facultativi.
Indicatorii normativi obligatorii se adopt de Guvern sau alt organ al administraiei

publice, mputernicit cu drepturile respective. La aceti indicatori normativi se refer:
salariul angajailor din nvmnt, normele de hran pentru un elev etc.
Indicatorii normativi facultativi se stabilesc de organele financiare sau de organele

administraiei publice de specialitate n coordonare cu organele financiare. Aceti
indicatori pot fi revizuii mai frecvent i procedura este mai simpl. La grupa dat se
refer: norma de consum pentru nclzire, care se stabilete n dependen de condiiile
climaterice, sistemul de nclzire, particularitile cldirii i ncperilor, norma de
consum cu caracter educaional (cri, caiete, materiale de laborator etc.) pentru un elev,
norma de consum pentru iluminare etc.
Potrivit formei de expresie indicatorii normativi se divizeaz n indicatori de natur

material i cei de natura financiar. Normele i normativele materiale exprim
mrimea consumului n mrimi cantitative naturale. Spre exemplu statele de personal se
stabilesc n dependen de volumul de activiti ale instituiei respective, normele de
asigurare cu mbrcminte pentru un elev etc. Normele materiale calculate n expresie
bneasc, n baza preurilor i tarifelor, reprezint normele financiare. La ele se refer
i normele stabilite n bani, cum sunt normele de cheltuieli la 1m 2 de spaiu pentru
reparaia capital a cldirilor, norma cheltuielilor pentru controlul caietelor etc.
Normele financiare, n dependen de metoda elaborrii pot fi de calcul sau medii.

Normele de calcul se determin n baza calculelor tehnico-economice speciale n
concordan cu condiiile de funcionare a instituiei respective. Normele medii se
bazeaz pe generalizarea indicatorilor de previziune sau efectivi formai n perioada
precedent. n practica de previziune financiar a cheltuielilor pentru ntreinerea
unitilor educative se utilizeaz indicatorii normativi cu diferit grad de agregare.
Conform acestor caracteristici normele pot fi divizate n simple i compuse (agregate).
Normele simple sunt concepute pentru un anumit element de consum sau un anumit
gen de cheltuieli. Normele compuse cuprind o anumit totalitate de diverse cheltuieli
sau totalul cheltuielilor pentru ntreinerea instituiilor de nvmnt. Agregarea este
posibil i n cadrul unuia i aceluiai articol de cheltuieli. n limbajul de specialitate
frecvent se ntlnesc noiunile normare i indicatorii normativi.
Normarea reprezint procesul, care este, de fapt, o parte component a

managementului i const n determinarea normelor i calcularea cu ajutorul lor a
87
indicilor financiari necesari pentru elaborarea planurilor financiare ale instituiilor din
sfera nvmntului i efectuarea controlului asupra utilizrii corecte, conform
destinaiei. Normele i normativele, calculate n conformitate cu regulamentele i
indicaiile metodice n vigoare, reflect cerinele fa de formarea i utilizarea resurselor
financiare ale unitilor de nvmnt.
Clasificarea normelor i normativelor
I
OBLIGATORIU
n
MODUL DE STABILIRE
d
i FACULTATIV
c
a
t
o MATERIAL
r FORMA DE EXPRESIE
ii FINANCIAR
F
i
n
SIMPLI
a
n INDICATORI I
c NORMATIVI
i AGREGAI
a
r
i
Fig. 3.2. Clasificarea normelor i normativelor.
Normarea resurselor financiare reprezint modalitatea de stabilire a volumului

cheltuielilor pentru nvmnt. Stabilitatea normelor i normativelor presupune punerea
n vigoarea a acestora pentru o perioad mai extins, fapt ce asigur claritate i siguran
pentru perspectiv i permite programarea dezvoltrii instituiilor respective.
Flexibilitatea este principiul, conform cruia normele i normativele, n caz de evoluie
a veniturilor, pot fi modificate. Desigur, se presupune o evoluie pozitiv, de cretere a
indicatorilor normativi. Argumentarea tiinific a normelor i normativelor are n
vedere, n primul rnd, metoda de justificare a lor. Indicatorii normativi financiari
trebuie elaborai nu doar n baza experienei precedente i statisticii pentru perioadele
expirate, dar preponderent prin proceduri de calcul i analiz. Aceasta permite a ine
cont de factorii ce influeneaz activitile respective din domeniu i ale instituiilor, de
dinamica ntregului ansamblu, de condiiile n care activeaz unitile educative.
Diversitatea metodelor de calcule ale normativelor asigur cu un instrument amplu

procesul de previziune financiar. La elaborarea normativelor, n primul rnd, se
88
sistematizeaz i analizeaz dinamica indicatorilor efectivi de funcionare n ultimii ani.

Este vorba de consumurile de energie i combustibil, ap i cldur, materiale i
alimente, cheltuieli pentru salarii i indemnizaii, i multe alte consumuri specifice
activitilor din domeniu.
Norma de cheltuieli pentru nclzire (N) poate fi calculat reieind din norma de
consum a cldurii la nclzirea a 1m3 spaiu (Nc) i tarifele pentru o 1 Gcal. Tc.:
NNc*Tc
Norma de cheltuieli pentru iluminare (Ni) se determin n baza normei de consum a

energiei electrice pentru 1m2 (Ne) i a tarifelor pentru pentru 1 KW/h (Te):
NiNe*Te
Norma de cheltuieli pentru alimentare (Na) se calculeaz reieind din normele de raie
zilnice (Nr.) i preurile la produsele alimentare (Pa):
NaNr.*Pa
Indicatorii individuali, de regul, se agreg n vederea obinerii unor norme i normative

mai generale. n unitile educative aceasta se efectueaz pe baza contingentului i n
rezultat se obine normativul sumar de finanare la ntreinerea unui copil, elev, student
n instituia respectiv.
3.3. Metodologia elaborrii devizului de venituri i cheltuieli

Finanarea se efectueaz conform devizului de cheltuieli, n baza indicilor de activitate
i normelor de consum. Fiecare instituie educaional elaboreaz devizul de venituri i
cheltuieli. Pentru facilitarea completrii devizului de venituri i cheltuieli instituia
estimeaz mijloacele extrabugetare pe sursele de venituri i le repartizeaz pe articole i
alineate de cheltuieli conform clasificaiei bugetare.
Devizele se ntocmesc de ctre executorii secundari (teriari) de mijloace extrabugetare,

conform formularelor stabilite pentru instituiile finanate de la bugetul de stat i pentru
instituiile finanate de la bugetele unitilor administrativ-teritoriale, indiferent de faptul
dac acestea in evidena de sine stttor sau sunt deservite de o contabilitate
centralizat.
Veniturile devizului includ sumele veniturilor pentru anul planificat, soldurile de

mijloace extrabugetare la nceputul anului, care vor include soldurile mijloacelor bneti
i datoriile debitoare neonorate n anii precedeni, precum i redistribuirea autorizat a
veniturilor.
89
Mijloacele extrabugetare includ:
I. Mijloace speciale
veniturile de la activitatea cultural: prezentarea artistic, leciile cu plat, serate

etc.;
plata pentru ntreinerea copiilor n colile internat, pentru instruirea copiilor n
colile muzicale i de arte plastice, finanate de la buget, pentru organizarea
grupelor sau claselor cu program prelungit;
veniturile instituiilor de nvmnt de la organizarea odihnei pentru elevi i
copii;
veniturile de la consultaii psiho-pedagogice pentru prini;
fondul nvmntului general i protecia social a elevilor;
veniturile instituiilor din realizarea literaturii didactice, tiinifice i artistice,
lucrrilor metodice, manualelor, programelor de studii;
veniturile de la lucrrile executate la tehnica de multiplicare, lucrrile tipografice
etc.
II. Alte mijloace extrabugetare:
sponsorizri i filantropie;
granturi;
plata pentru arenda ncperilor etc.
Cheltuielile devizului includ sumele de cheltuieli aferente prestrii serviciilor, efecturii

lucrrilor sau altor activiti pentru anul planificat, cheltuielile ce in de onorarea
datoriilor creditoare din anii precedeni, precum i cheltuielile legate de activitatea
instituiei, dar neasigurate cu alocaii bugetare.
La proiectul de deviz se anexeaz:
nota explicativ;
actele legislative, normative, acordurile etc., care autorizeaz constituirea i
utilizarea mijloacelor extrabugetare;
Devizele aprobate ale instituiilor finanate de la bugetul de stat se introduc n baza
informaional de date la Centrul Informativ de calcul al Ministerului Finanelor, se
nregistreaz n subdiviziunile Trezoreriei de Stat i se repartizeaz astfel:
1 exemplar - unitii trezoreriei la care se deservete instituia;

2 exemplare executorului primar de mijloace extrabugetare (dintre care un
exemplar pentru executorul secundar);
1 exemplar direciei finanelor de ramur.
90
Gestionarea mijloacelor extrabugetare ale instituiilor publice, amplasate pe teritoriul

Republicii Moldova, se efectueaz prin intermediul conturilor trezoreriilor
extrabugetare. n baza devizului aprobat, executorilor secundari (teriari) de mijloace
extrabugetare li se deschid conturi trezoreriale extrabugetare pentru fiecare tip de
mijloace extrabugetare. Cheltuielile din conturile mijloacelor extrabugetare se
efectueaz n limita soldurilor de mijloace bneti la conturile trezoreriale respective, n
strict conformitate cu volumele i destinaiile prevzute n deviz.
Indicii de activitate sunt: numrul copiilor, grupelor, instituiilor de nvmnt. Aceti

indici se determin pentru nceputul i sfritul anului. n calcul se utilizeaz mrimea
medie anual a acestor indici. Indicii de la nceputul anului de plan corespund sfritului
anului precedent. Indicii sfritului anului sunt cei de la nceput, ns corectai.
Numrul elevilor, claselor, colilor pentru instituiile de nvmnt mediu: Din cauza
necoincidenei nceputului anului cu cel calendaristic, datele pentru nceputul anului se
iau cele de la 1 ianuarie, iar pentru sfritul anului cele de la 1 septembrie. Numrul
mediu anual al claselor i elevilor se determin ca: N(N 01.01* 8+N 01.09*4)/12.
Numrul de studeni, grupe, media anual pentru instituiile medii de specialitate.

Cheltuielile privind salariul lucrtorilor nvmntului public se nfptuiete n baza
reelei tarifare unice, conform creia lucrtorilor nvmntului public li se acord
categorii de salarizare i coeficientul tarifar corespunztor. Categoriile i coeficientul
difer n dependen de studii, post (funcie), categoria instituiilor. Salariul stabilit n
baza coeficienilor de tarifare, mpreun cu suplimentele (n baza atestrii), alctuiete
cota de salarizare stabilit pentru o norm de munc.
Salariul lucrtorilor administrativi se stabilete n baza aceleiai reele unice, ns cu

mai multe principii. Baza pentru determinarea categoriei de salarizare i coeficientul
tarifar al conductorilor constituie:
numrul elevilor n coli, licee, gimnazii, colegii.
Salariul de baz al cadrelor didactice poate fi mrit cu suplimente:
administrarea cabinetelor;
dirijarea clasei;
conducerea cercurilor tematice;
controlul lucrrilor scrise.
Ordinea finanrii cheltuielilor pentru colile de cultur general, licee, gimnazii.

Cheltuielile pentru ntreinerea colilor de cultur general, licee, gimnazii se determin
reieind din:
numrul de clase;
91
numrul de elevi.
Contingentul de elevi se repartizeaz dup grupe i clase:
clasele mici 1-4;

clasele mari 5-9, (10-12).
Indicii n devizul de cheltuieli se refer la dou date:
1 ianuarie-starea anului premergtor;

1 septembrie-datele anului planificat.
Primirea n clasele 1 se planific reieind din numrul copiilor care pn la 1 septembrie

au vrsta de 7 ani.
Numrul claselor depinde de:
numrul claselor;
normativul de completare a claselor (clasele 1-4 30 de elevi, 5-9-30 de elevi,
10-11-12-25 de elevi.
Numrul de clase n mediu (Numrul la nceputul anului *8+Numrul la sfritul

anului*4)/12. Acesta este indicele iniial la determinarea cheltuielilor pentru ntreinerea
curent a colii.
Determinarea devizului de cheltuieli pentru coli. Fondul de salariu (articolul 111) al

pedagogilor se determin reieind din numrul normelor pedagogice i mrimea medie
a unei norme de salariu lunar pe grupe de clase. Acest indice se calculeaz dup
rezultatul listelor de tarificare i se alctuiete n fiecare an nainte de nceputul anului
de studiu.
Lista dat cuprinde:
lista lucrtorilor didactici;

studiile fiecrui lucrtor;
vechimea n munc;
disciplina;
volumul normei didactice;
munca suplimentar;
norma tarifar.
Numrul normelor pedagogice se stabilete prin mprirea numrului total de ore pe

sptmn, dup tarificarea pe grupe de clase, la normativul pedagogic, reieind din 20
i 18 ore pe sptmn.
92
Numrul de ore la fiecare disciplin pe grupe de clase este stabilit n planul de

nvmnt al colii.
Numrul normelor pedagogice n mediu pe grupe de clase numrul normelor

pedagogice/ numrul claselor. Norma pedagogic 1.25. n condiii de insuficien a
cadrelor se permite tarificarea cu 1.50-2.00 norme se determin pe baza listelor de
tarificare.
Cantitatea de norme pedagogice la o clas pe grupe de clase numrul total de ore

pe sptmn pe grupe de clase/ norma de tarificare n ore la o norm
pedagogic*numrul de clase n o grup de clase.
Mrimea medie a salariului tarifar pe lun al profesorilor fondul de salarizare a

profesorilor/ numrul normelor pedagogice.
Cheltuielile medii pentru controlul caietelor pentru un profesor la o clasfondul

de salarii mediu lunar pentru controlul caietelor pe grupe de clase/ numrul de clase al
grupei date de clase.
Norma prevzut pentru controlul caietelor se remunereaz n dependen de obiect

i grupe de clase (0.3-1 salariu minim), n clasele mici - 0.8 salarii minime, n clasele
mari n dependen de obiect- de la 0.3, n clasele superioare- pn la un salariu minim.
Plile suplimentare pentru administrarea cabinetelor-0.5 salarii minime, pentru

grad tiinific- 0.5-1 salarii minime, pentru titlu onorific- 2 salarii minime.
Fondul de salarii anual mrimea medie a cotei de salarizare* numrul cotelor

pedagogice la o clas*numrul claselor din grupa dat la 01.01*8) + (mrimea medie a
cotei de salarizare* numrul mediu al cotelor la clas* numrul claselor la 01.09*4).
Fondul de salarii pentru controlul caietelor cheltuielile medii pentru controlul

caietelor la clas* numrul claselor la 01.01 anului planificat*8) + (cheltuielile pentru
controlul caietelor la o clas* numrul claselor la 01.09 an planificat*4).
Exemplu: calcularea numrul cotelor pedagogice la o clasa, mrimea medie a cotei de

salarizare i cheltuielile medii pentru controlul caietelor la o clas, reieind din datele
convenionale:
Indicatori Grupele de clase
I - IV V - IX X XI
1.Numarul claselor 120 146 62
2.Numarul orelor pe 2300 3600 1230

sptmn
93
3.Fondul de salarizare 19100 31100 12400

lunar (lei)
4.Fondul pentru 1023 1620 530

controlul caietelor
(lei)
Rezolvare:
Clasele I IV:
se determin numrul cotelor pedagogice la o clas: 2300/20/120 = 0,96;

se determin mrimea medie a cotei de salarizare: fond de salarizare/numrul de
clase /0,96 = 19100/120/0,96 = 165,8 (lei);
se determin cheltuielile medii pentru controlul caietelor: 1023/120 = 8,53 (lei).
Clasele V IX:
se determin numrul cotelor pedagogice la o clas: 3600/18/146 = 1,37;

se determin mrimea medie a cotei de salarizare: 31100/146/1,37 = 155,48
(lei);
Clasele X XI:
se determin numrul cotelor pedagogice la o clasa: 1230/18/62 = 1,10;

se determin mrimea medie a cotei de salarizare: 12400/62/1,10 = 181,81 (lei);
Fondul de salarii a personalului administrativ gospodresc se calcul reieind din

numrul unitilor de state:
salariul funciei;
categoria instituiei (n caz dac numrul elevilor este mai mare de 1121, atunci
salariul conductorilor se majoreaz cu 5% pentru fiecare 200 elevi);
cadrele administrative pot avea 0.5 norme didactice;
personalul gospodresc-fondul de salarii reiese din lista de state i salarizare
conform reelei tarifare unice. Fondul de premii- 5% de la fondul de salarii total
i ajustat;
retribuirea suplimentului la salariul funciei se planific reieind din normele
stabilite pe grupe de clase.
Numrul mediu anual de clase ca regul se planific reieind din cheltuielile de cas
pentru aceste scopuri.
Numrul mediu de clase pe anul precedent;
94
Numrul mediu anual de clase pe anul planificat.
Planificarea cheltuielilor pentru utilaj i inventar. Cheltuielile se planific reieind

din normele stabilite:
cheltuielile de mobil pentru clase se calculeaz dup numrul mediu anual de

clase;
cheltuielile pentru materiale didactice, reieind din numrul colilor dup tipuri.
Cheltuielile pentru alimentaie se determin prin:
cheltuielile pentru dejunul gratuit pentru elevii claselor primare;

cheltuielile pentru alimentaia copiilor, ce frecventeaz grupele cu regim
prelungit i sunt scutii de plat.
La baza calculelor cheltuielilor se ine cont de numrul zilelor de frecventare, numrul
elevilor ce frecventeaz i norma de cheltuieli.
Articolul de cheltuieli Reparaii curente ale cldirilor i ncperilor se planific n

dependen de volumul reparaiei i norma de cheltuieli pentru 1m3.
Exemplu:calcularea fondul anual de salarizare a pedagogilor scolii medii generale

reieind din urmtoarele date :
Grupele Numrul de clase Norma Mrimea Norma pentru

de clase cotelor salariului tarifar controlul
La 01.01 La 01.09
caietelor
I 3 4 1,5 176,2 18
II 5 7 2 190,5 12,5
III 4 2 1,25 186,7 10,3
Fondul de salarizare:
I. 1,5*176,2*( 3 *8 + 4*4 ) = 10572 (lei).
II. 2*190,5*( 5*8 + 7*4 ) = 25908 (lei).
III. 1,25*186,7*( 4*8 + 2*4 ) = 9335 (lei).
Anual = 10572 + 25908 + 9335 = 45815 (lei).
Fondul de salarizare pentru controlul caietelor:
I. 18*( 3*8 + 4*4 ) = 720 (lei).
II. 12,5*( 5*8 + 7*4 ) = 850 (lei).
95
III. 10,3*(4*8 + 2*4 ) = 412 (lei).
Anual = 720 + 850 + 412 = 1982 (lei).
Fondul total = fondul de salarizare + fondul de salarizare pentru controlul

caietelor = 45815 + 1982 = 47797 (lei).
Fondul de stimulare materiala = fond total de salarizare *5%/100 = 47797*0,05 =

2389,85 (lei).
Total fondul de salarizare: 47797 + 2389,85 = 50186,85 (lei).
Exemplu: calcularea numrului normelor pedagogice pe grupe de clase si numrul de

norme pedagogice, ce revin la o clas din fiecare grup de clas, reieind din
urmtoarele date:
Clasele Numrul de clase Numrul orelor pe sptmn
la o clas total
I 3 27 81
II 3 27 81
III 3 27 81
IV 3 27 81
Total 12 X 324
V 2 37 74
VI 2 37 74
VII 2 37 74
VIII 2 37 74
IX 2 37 74
Total 10 x 370
X 1 42 42
XI 1 42 42
Total 2 x 84
Rezolvare:
96
Numrul normelor pedagogice :
I IV : 324 /20 = 16,2
V IX : 370/18 = 20,5
X XI : 84/18 = 4,67
Norma pedagogica la o clasa :
I IV : 16,2/12 = 1,35
V IX : 20,5/10 = 2,05
X XI : 4,67/2 = 2,34
De asemenea se mai planific i cheltuieli pentru desfurarea activitilor sportive,
conferine, expoziii, meniuni pentru elevi etc.
Ordinea determinrii cheltuielilor pentru activitile extracolare. Educaia
extracolar a copiilor se practic n instituiile specializate, n afara colii de tip
general.
Instituiile extracolare se clasific:
de tip general (palatele de creaie a copiilor);
instituiile i activitile privind lucrul extracolar cu copiii;
palatele de cultur, alte instituii specializate;
de tip specializat (secii sportive, de dans etc.).
Reeaua de instituii extracolare activeaz pe tot parcursul anului calendaristic i este
gestionat de organele nvmntului public. Finanarea activitii acestor instituii se
efectueaz din contul bugetului local i al prinilor. Cheltuielile finanate din bugetul de
stat se determin n devizul de cheltuieli dup articole i alineatele lor.
Planificarea i finanarea cheltuielilor pentru pregtirea cadrelor. La instituiile ce
particip la pregtirea cadrelor se refer:
colile profesionale tehnice;
colile profesionale tehnice de profil larg;
colile profesionale tehnice de meserii;
colile profesionale tehnice speciale;
colegiile.
Devizul de cheltuieli pentru aceste instituii se stabilete n baza planului de
nmatriculare a elevilor i de promovare a lucrtorilor calificai, specialitilor cu studii
medii i superioare. Indicii de baz, care determin volumul de cheltuieli pentru
ntreinerea colii medii de specialitate constituie numrul elevilor i numrul grupelor.
Numrul elevilor la nceputul anului planificat se determin reieind din:
97
datele de dare de seam de la 01.09;

planul de nmatriculare;
posibiliti de exmatriculare i restabilire.
Contingentul de elevi de la sfritul anului se determin prin excluderea din
contingentul de la nceputul anului a elevilor absolveni + cei nmatriculai la nceputul
anului.
Contingentul de elevi contingentul de la nceputul anului- numrul de absolveni
(1/2) + numrul noilor primii (1/3)- numrul posibil de exmatriculare (1/2) + numrul
restanierilor.
Cheltuielile pentru ntreinerea curent a nvmntului mediu de specialitate se
compune din:
salariile personalului pedagogic, administraia etc.;
burse i alte cheltuieli de nvmnt, i cele cu caracter gospodresc.
Ca baz pentru planificarea fondului de salarii servete:
numrul orelor prevzute pentru o grup;

numrul grupelor cu norma de 30 elevi.
Costul mediu al unei ore se stabilete conform datelor din lista de tarifare a
profesorilor (pentru determinarea volumului anual de lucru i al salariului mediu al
profesorilor).
Normativul de lucru a unui pedagog este de 750 ore anuale sau 3 ore pe zi, pentru
personalul pedagogic ce deine grad tiinific i 780 ore pe an pentru cei care nu dein
grad tiinific. Costul mediu al unei ore, se calculeaz reieind din numrul de ore
lucrate. Salariul lunar al profesorilor se stabilete prin nmulirea normei de
salarizarea pentru o or cu volumul anual de lucru (n ore).
Rezultatul se mparte la 10 luni sau la cota de salariu pe or (salariul lunar/ norma
medie lunar a profesorilor, n ore) .
Numrul de cote pedagogice pentru o grup se stabilete pe baza planului de
nvmnt. n numrul total de ore, n afar de cele de citire n auditoriu a obiectului,
se includ:
orele de laborator,
orele de munc n ateliere,
orele de consultaii,
colocviile,
examenele,
orele pentru conducerea i controlul tezelor anuale i de licen.
Numrul de ore se calculeaz lundu-se n consideraie divizarea unor grupe n
subgrupe la discipline. De asemenea, poate fi luat n consideraie i nvmntul
98
individual, orele pentru un elev. Profesorilor instituiilor medii de specialitate li se

pltesc i pli suplimentare pentru dirigenie, efi de cabinete, laboratoarelor,
conducerea cercurilor, comisiilor (catedrelor). Un compartiment destul de mare n
devizul de cheltuieli reprezint cheltuielile pentru burs i unele tipuri de echipamente.
Fondul de burs se determin prin numrul mediu al elevilor bursieri i mrimea medie
a bursei stabilit de Guvern. Guvernul, de asemenea stabilete ordinea de stabilire a
bursei, reieind din balul mediu de reuit. Acesta poate fi diferit n dependen de tipul
instituiei. eful instituiei de specialitate are dreptul s stabileasc burse suplimentare
dintr-un fond special.
3.4. Planificarea strategic

Ce este planificarea strategic? Planificarea strategic este un efort disciplinat de a
produce decizii fundamentale i aciuni, care formuleaz i modeleaz ceea ce este
organizaie, ceea ce face i de ce face. Pentru a obine rezultate optime, planificarea
strategic presupune obinerea informaiilor largi ntr-un mod eficient, elaborarea i
explorarea strategiilor alternative i accentul pus pe implicaiile viitoare ale deciziilor
prezente. Planificarea strategic poate ajuta la facilitarea comunicrii i a participrii la
acomodarea unor interese i valori divergente, poate determina luarea unor decizii
prudente i rezonabil analitice, precum i promovarea unei implementri pline de
succes.
Organizaiile se angajeaz n procesul de planificare strategic din diferite motive. Cei
ce propun planificarea strategic ncearc n mod obinuit s-i conving pe colegii lor
cu una sau mai multe din urmtoarele afirmaii (Barrz, 1986, Nutt i Backoff, 1992):
Trebuie s clarificm ceea ce facem bine, pentru a face acel lucru i mai bine, i, de
asemenea, trebuie s stabilim ceea ce am putea face nou.
Ne putem atepta la un deficit bugetar anul viitor, dac nu regndim total modul n care
realizm afaceri. Un numr de competitori din sectorul privat ne vizeaz clienii;
trebuie s gsim o cale s nvingem competiia.
Toat lumea se ocup de planificarea strategic n prezent, ar fi bine s o facem i noi.
Indiferent de diferitele motive, pentru care instituia educaional se angajeaz n
planificarea strategic, beneficiile care rezult sunt cam aceleai. Planificarea strategic
poate produce beneficii pentru diferite tipuri de organizaii. Primul beneficiu, i probabil
cel mai evident beneficiu potenial este promovarea gndirii i aciunii strategice.
Aceasta duce, n schimb, la obinerea informaiei ntr-un mod mai sistematic cu privire
la mediul extern i intern i la interesele diferitor actori, la o atenie deosebit fa de
educaia organizaional, la clarificarea direciei de viitor a organizaiei i la stabilirea
unor prioriti organizaionale de aciune.
Beneficiul doi reprezint mbuntirea procesului de decizie. Planificarea strategic se
concentreaz ntotdeauna asupra problemelor de mare importan i a dificultilor ce-i
ajut pe factorii de decizie s ia hotrri cu privire la acestea. Planificarea strategic
99
poate, astfel, ajuta instituiile s-i formuleze i s-i comunice clar inteniile cu privire
la strategie; s ia decizii curente n funcie de viitoarele lor consecine, s-i dezvolte o
baz coerent i justificat pentru procesul de decizie; s-i coordoneze deciziile
rezultate la diferite niveluri i funcii i, n cele din urm, s exercite un maximum de
discreie n acele zone aflate sub controlul organizaiei lor.
Beneficiul trei responsabilitatea mrit a organizaiei i performana mbuntit-
decurge din primele dou. Organizaiile angajate n planificarea strategic sunt
ncurajate s-i clarifice i s ncerce de a rezolva principalele probleme organizaionale,
s rspund cu pruden la cerinele presiunii interne i externe i s se descurce rapid n
situaii la care se schimb rapid. Ceea ce conteaz cu adevrat sunt gndirea i aciunea
strategic i nu doar gndirea singur.
Planificarea strategic poate oferi toate aceste beneficii, nu exist nici o garanie c le va
oferi cu adevrat. ntr-adevr, este greu de crezut c vreo organizaie va reui s profite
de toate avantajele planificrii strategice sau mcar de cea mai mare parte a lor, din
primul moment sau chiar dup mai multe cicluri de planificare strategic.
Conductorii, managerii i planificatorii trebuie s aib mult grij n legtur cu modul
n care se angajeaz n planificarea strategic, succesul lor va depinde cel puin, n parte,
de felul n care ei i adapteaz procesul la situaia lor specific.
Procesul de planificare strategic n-are rost s se nceap, dac sunt prea puine anse de
a implementa aceast strategie. Angajarea n planificarea strategic fr anse de
implementare este echivalentul organizaional al promisiunilor de Anul Nou
nerespectate. Pe de alt parte, cnd se tie c implementarea va fi dificil, principalii
factori de decizie i planificatori pot s-i concentreze mai mult atenia asupra asigurrii
succesului implementrii.
Cine i ce Ce dorim s
suntem, ce devenim i
facem n s facem
prezent B n viitor
A
i de i de
ce? ce?
A B
C
Cum
realizm aceste
lucruri?
Fig. 3.2. ABC-ul planificrii strategice.
100
Ceea ce planificarea strategic nu este. Planificarea strategic este doar un set de

concepte, procedee i instrumente, destinate pentru a ajuta conductorii, managerii, i
planificatorii s gndeasc i s acioneze strategic. ns planificarea strategic nu este
un substitut al gndirii i aciunii strategice.
Planificarea strategic nu este un substitut pentru conducere. Planificarea strategic nu

este sinonim cu crearea unei strategii organizaionale.
Strategiile organizaionale au numeroase surse, att planificate, ct i neplanificate.

Planificarea strategic ar trebui s genereze afirmarea unor intenii organizaionale, dar
ceea ce se realizeaz n practic va fi o combinaie ntre ceea ce se intenioneaz i ceea
ce mai apare pe parcurs. Prea mult atenie acordat planificrii strategice i urmririi
fr discernmnt a planurilor strategice poate s fac organizaiile nereceptive, fa de
alte surse de informaie i aciune, neplanificate i neateptate, dar totui extrem de utile.
De ce este planificarea strategic un proces de viitor? Muli conductori i manageri

pot s fie nemulumii fa de perspectiva impunerii nc a unei tehnici de management.
Acetia au vzut deja analiza costurilor i beneficiilor, sistemele de planificare-
programare-buget, bugetul zero, managementul obiectivelor, managementul calitii
totale, reorganizarea i o serie de alte tehnici descrise de autori i consultani
manageriali. Importana planificrii strategice se datoreaz capacitii ei de a ajuta
instituiile de nvmnt i fr scop lucrativ, precum i ntreprinderile private s
rspund eficient la circumstanele dramatic schimbate cu care se confrunt.
Planificarea strategic este preocupat de dou aspecte. Primul este cum va avea succes
unitatea economic n fiecare din afacerile tradiionale, acestea definind poziia
competiional, i al doilea este cum va evolua portofoliul de afaceri al ei n timp, acesta
definind poziia portofoliului.
Poziia competiional este definit de:
strategia creterii, poziia pe pia, diferenierea pe pia, diferenierea

produsului, integrarea vertical;
capabilitatea managementul, sectorul financiar, activitatea de marketing,
funciunea de cercetare dezvoltare, funciunea de producie;
investiia strategic - n strategie, n analiza strategic, n cercetare dezvoltare,
n cercetarea pieei, n testarea pieei, n lansarea pe pia;
incapabilitatea recrutare personal, instruire personal, instruire conducere,
capital circulant;
n faciliti mijloace fixe i spaii de producie, de distribuie, alte echipamente.
Planificarea strategic este un proces si un instrument de conducere, ce are relevan

pentru toate tipurile de organizaii.
101
Modelul lui Bryson n 10 etape
Iniierea si acordul asupra

procesului de planificare
strategic
Evaluarea mediului intern i

Monitorizarea aciunilor i extern al comunitii
reevaluarea strategiilor (Analiza Actorilor Sociali)
Dezvoltarea unui proces de

aplicare eficient Identificarea valorilor
Examinarea si adoptarea
planului strategic Clarificarea misiunii
Formularea strategiilor i
aciunilor necesare pentru Identificarea punctelor tari
soluionarea acestor i slabe, posibilitilor si
probleme pericolelor (analiza SWOT)
Identificarea i formularea
problemelor strategice
Fig.3.3. Ciclul planificrii strategice
102
Ce este un plan strategic? O strategie poate fi definit ca un curs vast al aciunii,

direcionat ctre atingerea unei inte specifice sau a unei serii de inte care se consider
c ar putea fi atinse pe termen lung.
Planificarea strategic poate fi definit ca un proces, prin care o organizaie formuleaz

cea mai dezirabil viziune a viitorului su, innd cont de constrngerile mediului n care
va evolua, precum i detalierea cilor prin care organizaia respectiv i va atinge
viziunea. Planificarea strategic este mai radical prin faptul ca ia n considerare
schimbarea. Pe baza direciilor de schimbare alese, se genereaz un portofoliu de
alternative tactice, care vor ghida deopotriv personalul i clienii de-a lungul noilor
modaliti, pentru a lucra mpreun.
Deseori factorii decideni acord prea puin atenie tacticilor sau strategiilor.
Considerm c este important sa se in cont de exerciiul n ansamblul sau, de la plan la
implementarea prilor componente.
Necesitatea: Care din situaiile urmtoare descriu organizaia:
am fost nfiinai pentru a rspunde unei problematici bine definite;
nu suntem capabili s obinem finanarea .
Este o lipsa de interes instituional?
se reduc posturile i se concediaz personalul;

personalul nu este motivat corespunztor;
activitatea pare a merge bine, dar nu tim ncotro ne ndreptam;
capacitatea managerial este redus, s-a pierdut cu certitudine direcia iar
moralul a sczut.
Dac cel puin una din afirmaiile de mai sus descrie situaia organizaiei, probabil c a
venit timpul s definii o noua abordare: planificarea strategica!
Modelul planificrii strategice nu este o cale uoar. El presupune un volum

semnificativ de timp, energie i emoii investite. Barierele organizaionale trebuie
evitate la toate nivelele. Un plan strategic trebuie s fie orientat ctre viitor, ctre
satisfacerea clienilor, trebuie s fie flexibil i sensibil la cultura organizaiei. Trebuie s
recunoasc punctele tari i slabe, trebuie s implice lucrul n echip i s conduc la
schimbare.
Exist numeroase modele de planificare. Fiecare are plusuri i minusuri i nu exist un

model unic, perfect. Este posibil ca examinnd natura organizaiei, s se identifice unul
rezonabil. Modelul prezentat are un anume grad de generalitate.
103
Sunt prezente ase componente ale modelului, fiecare ridicnd o anumit ntrebare:
Misiunea: CE?
Analiza strategic: DE CE?
Obiectivele: UNDE i PENTRU CINE?
Planul operaional: CND?
Implementarea: CUM?
Evaluarea: CUM TIM?
La etapa iniial se definete echipa de planificatori ce include membrii

managementului i personalul "cheie" din cadrul organizaiei. Mrimea echipei nu este
att de important: dedicarea sa este esenial. Echipa trebuie s analizeze informaia,
mandatul organizaiei, constrngerile i parametrii. O sesiune de brainstorming poate
sensibiliza la necesitatea de comunicare, iar produsul echipei este un plan de aciune.
Utilizarea unui consultant extern n procesul de planificare este util, adeseori pentru a
anima grupul i a stimula discuiile n direciile dorite. Planificarea strategic ofer o
ansa optim pentru examinarea critic a tuturor aspectelor, ce in de mandatul unei
organizaii i operaiunile sale.
Misiunea. Misiunea unei organizaii stabilete ce anume si-a propus o organizaie s

fac, pentru cine lucreaz si cine va beneficia de munca sa. Dac este cazul se
raporteaz la o instituie: care este scopul su? Trebuie s rspund unor ntrebri de
baz: Care este rolul nostru? Cum definim afacerea n care activm? Misiunea trebuie s
fie scurt, la obiect, fr ambiguiti. O misiune bine definit, "viitorul preferat" al
organizaiei, asigur consisten i claritate i trebuie s fie un punct de referin pentru
toate deciziile majore. Trebuie s exprime unicitatea organizaiei, domeniul afacerii,
serviciul oferit, clientela principal i rezultatele urmrite.
Analiza strategic. Dup definirea misiunii, echipa trebuie s abordeze toi factorii,
care pot avea o influen semnificativ asupra viitorului organizaiei. Problemele critice
trebuie identificate i trebuie s existe suficiente informaii pentru a permite luarea
deciziilor.
Analiza SWOT reprezint punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile.

Analiza SWOT a compartimentului financiar este o tehnic des i se refer att la
factorii interni ct i la cei externi ai unei organizaii, sau altfel spus, att factorii care pot
fi controlai, ct i cei care nu sunt n sfera de control i aciune a organizaiei. Analiza
trebuie s se refere la toi factorii care pot influena misiunea organizaiei. Acetia pot s
104
includ: clienii, utilizatorii, resursele, calificrile necesare, finanele, personalul,
structura, canalele de comunicaii. Factorii externi pot fi: serviciile concurenei,
tendinele socio-culturale i stilurile de via, pieele, schimbrile tehnice.
Exemplu: Analiza SWOT poate fi efectuat la 3 niveluri: Consiliul de administraie al

scolii, Consiliul reprezentativ al prinilor pe coal si Consiliul reprezentativ al elevilor
(doar pentru reliefarea punctelor tari i a punctelor slabe). La toate nivelurile se
consider c punctele tari ale colii sunt baza material (n special dotarea cu
calculatoare), cercul tiinific, modul in care s-a dezvoltat studiul limbilor moderne
(inclusiv prezena vorbitorilor nativi in coal), proiectele i parteneriatele dezvoltate i
unele aspecte administrative (cldura, curenia). Consiliul de administraie a mai
apreciat ca puncte tari: planul de colarizare realist, responsabilitatea corpului
profesoral, accesul la informaie i diversitatea de opiuni curriculare i extracuriculare
din oferta educaional a colii.
In privina punctelor slabe s-a nregistrat o diversitate mai mare: singurele puncte
comune n toate cele trei analize au fost legate de lipsa spaiilor de colarizare i de
situaia neclar din punct de vedere juridic a patrimoniului (cldiri i terenuri). Prinii
au considerat ca puncte slabe: diferenierile ntre formele de nvmnt din scoal
(nvmntul primar), insuficiena amenajrii bazei sportive, unele probleme legate de
orar i chiar modul n care se predau unele discipline (educaia tehnologic). Elevii cred
c exist nc mentaliti rigide n scoal, ar dori ca mobilierul s fie schimbat i cred c
violena este o problem n coal. De asemenea, orarul poate crea unele probleme
(orele de studiu).
Consiliul de administraie a identificat n plus ca puncte slabe: disciplina in scoal,

procentul de mediocritate ridicat, comunicarea trunchiat, absena unui psiholog i lipsa
stimulrii materiale i morale a profesorilor. Oportunitile pe care le are coala sunt
legate n principal de poziia geografic. Ameninrile cele mai puternice au fost
identificate: de ctre prini (sistemul de admitere la liceu i indisciplina), iar de ctre
profesori: condiia material a profesorului, lipsa locurilor de munc n zon, lipsa
surselor financiare pentru achitarea salariilor etc.
Pregtirea unei strategii financiare. Cnd se pregtete o strategie, atenia trebuie sa

fie acordat ctre direcia n care organizaia trebuie s se orienteze mai degrab dect
felul n care va face acest lucru. Problemele critice care confrunt organizaia trebuie s
fie baza de analiz pentru acest stadiu. Orizontul de planificare obinuit este de la 3 la 5
ani.
Echipa ar trebui s nceap prin a identifica, lista i argumenta factorii cheie.
Obiectivele. Definirea obiectivelor este "esena" planificrii strategice a resurselor

financiare. Obiective i scopuri bine definite vor clarifica ntrebri de tipul UNDE
105
INVESTIM? i PENTRU CINE? Problemele de baz n politica financiar a unei
organizaii pot influena sursele de finanare n urmrirea atingerii obiectivelor.
Asemenea probleme pot include tipul serviciului, cooperarea cu alte instituii, instruirea
generala i instruirea specializat.
Rezultatul definirii unor obiective va consta ntr-un set de strategii preferate, pentru
atingerea fiecrui obiectiv. n acest stadiu se limiteaz exerciiile la alegere cu caracter
vast i general. Formularea de detaliu a strategiei trebuie lsat pn dup ce se cade de
acord asupra opiunilor n termeni generali i dup analiza SWOT.
Valorile organizaiei. Apar aici dou elemente, care se leag de cultura organizaiei. n
primul rnd, este activitatea de baz a organizaiei i felul n care aceasta s-ar putea
schimba n viitor. Acest fapt se refer la poziia pe care o organizaie dorete de a o
atinge n raport cu clienii si, personalul, mediul n care activeaz (spre exemplu, tiina
informaiei). Aceste valori conductoare reflect orientrile de viitor. n al doilea rnd,
este problema mediului cultural. n multe servicii informaionale apar diferite culturi
legate de specificul activitii. Acestea pot fi formulate explicit. Spre exemplu, centrele
de informaii din rile dezvoltate pot adopta o strategie de ofert pe baze comerciale n
ara de origine i de ofert a unor servicii de informare gratuite n rile slab dezvoltate.
Oferta "gratuit" de informaie are att scopul de a educa piaa, de a contribui la educaia
utilizatorilor i de a controla un segment ct mai consistent n ateptarea zilei cnd
afacerea va fi i aici rentabil.
Planul financiar operaional fixeaz att obiectivele pe termen scurt (un an), ct i cele
pe termen lung (pn la cinci ani). Trebuie s includ toate veniturile i costurile
activitilor desfurate i prioritile. Analiza utilizat trebuie s fie similar celei
aplicate pentru a dezvolta obiectivele organizaiei. Rezultatul va fi o "hart" de
activitate, care va detalia responsabilitile personale, alocarea resurselor i un orizont
de timp pentru planificarea i bugetele existente.
ntocmirea bugetului disciplineaz conductorii i i oblig s studieze relaiile reciproce

dintre subdiviziunea lor cu alte subdiviziuni, s prevad la timp conflictele i s le
aplaneze. Este puin probabil c primul proiect de buget va asigura concordana deplin
a tuturor direciilor activitii instituiei. Necorespunderile depistate trebuie corectate
pn la adoptarea variantei finale a bugetului. Un buget ntocmit calitativ va ajuta la
coordonarea diferitelor genuri de activiti ale instituiei i la asigurarea aciunilor
coordonate ale tuturor subdiviziunilor ei. Coordonarea tuturor genurilor de activiti n
procesul elaborrii bugetului este orientat spre asigurarea unei activiti comune a
tuturor subdiviziunilor i atingerea scopului unic al instituiei.
Rezumat
106
n acest compartiment s-a examinat natura i obiectivele planificrii financiare n scopul
formrii imaginii factorilor luai n consideraie n stabilirea i administrarea bugetelor.
Bugetele deriv din viziunea, misiunea i obiectivele organizaiei i implic stabilirea
intelor pe termen scurt pentru /i de ctre manageri. Acestea reprezint mai mult dect
sumele de bani disponibile pentru cheltuieli ntr-o anumit perioad de timp.
Planificarea strategic poate ajuta instituiile de nvmnt s-i ndeplineasc
misiunile. Dar ea va funciona numai dac oamenii vor dori ca ea s funcioneze. Aa
cum spunea Margaret Mead: niciodat s nu te ndoieti c un grup mic de
persoane inteligente i hotrte poate salva lumea; de fapt, numai aa poate fi ea
salvat.
Activitatea 3.1
Imaginai-v c directorul colii direct va cerut s-l ajutai s-i pregteasc o expunere
ntitulat De ce i cum ntocmim bugetul fluxului de numerar. Nu v-a dat nici o
instruciune i nu avei timp dect pentru patru file de hrtie, pentru care avei doar cteva
indicaii generale.
I De ce este necesar ntocmirea bugetului Definirea bugetului

fluxului de numerar?
Bugetul reprezint:
ntocmirea bugetului este important deoarece:
-
-
-
Alctuirea bugetului Gestionarea unui buget
Pentru alctuirea unui buget trebuie s se ia n Pentru gestionarea bugetului fluxului de

considerare: numerar managerii trebuie s in cont de:
- -
- -
- -
Activitatea 3.2.
Pe baza materialului prezentat gndii-v la utilizrile posibile ale bugetului i la
avantajele asociate. Putei s corelai aceast idee cu propriul dvs. post.
107
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.3.
Notai ceea ce considerai a fi avantajele implicrii cadrului didactic n cadrul procesului
de planificare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.4
Care este deosebirea dintre buget i rapoartele financiare?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.5.
ntocmii bugetul fluxului de numerar pentru activitatea dvs. Facei concluzii.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 3.6.
IDENTIFICAREA PROBLEMELOR STRATEGICE
108
Scopul identificrii problemelor strategice este de ajuta coala/universitatea s se axeze
asupra problemelor financiare fundamentale, cu care se confrunt sau se va confrunta n
viitor.
Pentru mai mult sugestivitate, formulai problema strategic sub forma unei ntrebri
(spre exemplu: Cum ...?)
1. Formularea problemei 2. De ce aceasta este o 3. Ce se va ntmpla dac

strategice problem strategic? nu o vom soluiona?
Cum ...
Activitatea 3.7.
Identificai trei ntrebri de baz pentru identificarea strategiilor de soluionare a
problemelor strategice
Problema strategic:
Scopurile: 1. Care sunt cile practice de 2. Ce bariere 3. Ce iniiative majore
care ne-am putea conduce n stau n am putea ntreprinde
abordarea acestei probleme i realizarea pentru a realiza aceste ci
n realizarea scopurilor acestor ci? i pentru a lichida
propuse? barierele?
Activitatea 3.8
Dl Chetrarulector cumular, autor i consultant n probleme manageriale. Terminnd nu
demult lucrul asupra manualului de contabilitate pentru nespecialiti Chetraru se
gndete cum s-l editeze. Chetraru a acumulat datele privind cheltuielile de producie i
109
posibilitile de vnzare, care au fost cercetate n urma sondajului la studenii de la
universitatea unde activeaz.
Costurile de producie:
La editarea mai mult de 10000 de exemplare n decursul anului urmtor costurile fixe ar
fi constituit 17500 lei, iar cele variabile 7.25 lei pentru fiecare carte. La editarea mai
puin de 10000 exemplare, cheltuielile variabile ar fi constituit 8.00 lei pentru un
manual, iar cele constante s-ar fi micorat pn la 11500 lei.
Potenialul comercial:
Volumul vnzrilor probabil se va modifica n dependen de preul de vnzare. La preul

de 10.50 lei volumul vnzrilor va constitui respectiv 8-10 mii de exemplare pe an, iar
cazul micorrii preului la 9.25 lei pentru o carte, volumul vnzrilor poate alctui 12-
16 mii cri pe an.
Informaii adugtoare:
Chetraru deja a pltit 1000 de lei pentru sondaj universitii. Cheltuielile legate de
editare, redactare, i susinerea tehnic constituie 4000 lei, deja sunt efectuate.
Dac Chetraru va lua decizia s editeze manualul, atunci el trebuie s-i ntrerup
activitatea de lector, care n prezent i aduce venit n mrime de 5500 lei pe an. n afara
de aceasta dl Chetraru trebuie s utilizeze ncperile, care sunt proprietatea sa, ns la
moment sunt date n arend i-i aduc un venit de 9000 lei pe an.
Se cere:
de determinat i explicat natura cheltuielilor;

elaborai prognoza proiectului i dai un sfat dlui Chetraru n privina acestui proiect;
cum credei care ar fi informaia adugtoare, pe care ar trebui s-o primeasc dl
Chetraru nainte de a lua decizia final.
Activitatea 3.9.
coala nr. 1 din or. Edine. organizeaz activiti extracuriculare pentru copii. Toi elevii
beneficiari trebuie s plteasc o tax pentru activarea n cercurile tiinifice organizate.
Cercurile se organizeaz n decurs de 30 sptmni pe an, plata ncasat de la elevi
constituie 100 lei pe sptmn. La cercul tiinific poate primi maximum 15 persoane
pe sptmn, ns niciodat nu s-a ntmplat s fie nscrii mai puin de 6 persoane.
110
Costurile probabile pentru o sptmn: (lei, pentru o persoan)
Materiale 25
Energia electric 3
Curenie 5
Transportul 10
Cheltuielile pentru personalul ce lucreaz la coal constituie 11000 lei pentru 30

sptmni. Aceast sum este suficient pentru deservirea a 6- 10 elevi, ns dac
numrul elevilor este 11-15 persoane, pentru salariu se consum adugtor 200 lei pe
sptmn. Alte cheltuieli de producie pentru aceste scopuri constituie 5000 lei pe an.
Se cere:
De planificat veniturile i cheltuielile probabile ale colii nr. 1 pentru activitile

extracuriculare.
De determinat soldul sau deficitul posibil pentru fiecare nivel, de la 6-15 persoane
pentru 30 sptmni pe an.
Darea de seam privind veniturile i cheltuielile colii nr.1 privind activitatea

extracuricular:
Numrul de ncasrile pe Costurile Marja de Costurile fixe Soldul

clieni an variabile profit (deficitul)
lei lei lei lei lei
10
11
12
13
14
15
111
Concluzii:
Activitatea 3.10.
Calculai fondul anual de salarizare al pedagogilor scolii medii generale reieind din
urmtoarele date :
Grupele Numrul de clase Norma Mrimea Norma

de clase cotelor salariului pentru
La 01.01 La 01.09
tarifar controlul
caietelor
I 3 5 1,25 176,2 18
II 6 8 1,5 190,5 12,5
III 3 4 2 186,7 10,3
Activitatea 3.11.
Reieind din datele din tabelul de mai jos, calculai numrul cotelor pedagogice i
numrul de norme pedagogice ce revin la o clas din fiecare grup de clas :
Clasele Numrul de clase Numrul orelor pe sptmn
la o clas total
I 5 28 140
II 5 28 140
III 5 28 140
IV 5 28 140
Total 20 x 700
V 3 35 105
VI 3 35 105
VII 3 35 105
112
VIII 3 35 105
IX 3 35 105
Total 15 x 525
X 2 40 80
XI 2 40 80
Total 4 x 160
113
CAPITOLUL IV. FINANAREA ACTIVITILOR
Argument
Transformrile din economie i societate se rsfrng inevitabil asupra sistemului de
educaie. colile i instituiile de nvmnt trebuie s urmreasc competitivitatea,
eficiena i adaptabilitatea la schimbrile ce au loc n fiecare etap a evoluiei societii.
Prioritile instituiilor competitive se manifest prin abilitatea de a oferi calitate i de a
asigura performane ridicate serviciilor. Pentru aceasta instituiile educaionale necesit
resurse financiare suficiente.
n cadrul acestui capitol se descrie succesul practic al unor metode sau tehnici de
finanare determinate, n ultima instan, de modul n care ele sunt utilizate de ctre
factorul uman.
Obiective:
studierea instrumentelor financiare i modalitile de finanare a procesului de
instruire;
elaborarea strategiilor de finanare a proceselor de instruire;
evaluarea proiectelor de investiii.
Cuprins
4.1. Instrumente i metode de finanare
4.2. Practica internaional n finanarea nvmntului
4.3. Sursele de finanare a instituiilor de nvmnt
4.4. Investiiile - surs de finanare
4.5. Creditul - surs de finanare
114
4.1. Instrumente i metode de finanare

ntr-un sistem financiar caracterizat de o intens difereniere a instrumentelor,
instituiilor i pieelor, gestiunea finanelor trebuie s pun n micare o gam complex
de tehnici de finanare, plasare, investiii i riscuri.
Evoluia sistemului financiar se manifest printr-o diversificare a instrumentelor

financiare accesibile ntreprinderilor, instituiilor i altor organizaii, precum i
particularilor. Aceast diversificare permite de a propune operatorilor o gam de
instrumente cu caracteristici din ce n ce mai variate.
Dup funcia lor financiar, adic a posibilitilor de utilizare pe care le ofer, se pot
identifica patru tipuri de instrumente financiare:4
instrumentele de plat care cuprind banii sub form de bancnote, conturi

bancare (bani scripturali), moneda metalic;
instrumentele de plasament care sunt active create (sau emise) de o

ntreprindere sau de un organism oarecare i propuse economiilor publice.
Asemenea tuturor activelor financiare, aceste instrumente constituie unele
documente care reprezint un angajament contractat de emitent n faa
subscriitorilor. Graie deinerii acestor titluri, subscriitorii pot emite dreptul la
rambursare i la plile care le sunt recunoscute de emitent. Unele din aceste
instrumente nseamn o simpl nscriere ntr-un cont inut de unitatea care a
beneficiat de un aport de fonduri. Acesta e cazul depunerii de economii la banc.
Altele implic crearea unor titluri negociabile, care permit o anumit mobilitate
a plasamentelor. Astfel, pentru subscriitor, interesul fa de aceste titluri e legat
de negociabilitatea lor, adic de posibilitatea de a ceda unor teri, naintea
scadenei lor normale. Acesta este cazul aciunilor, obligaiunilor, biletelor de
trezorerie;
instrumentele de credit sau de mprumut, care difer de cele anterioare prin

faptul c ele nu sunt cesionabile. Acestea reprezint un aport de fonduri
consimit de o persoan unei alte persoane i are un caracter personal;
instrumentele de speculaie i de acoperire a riscurilor, care corespund unor

active utilizate fie n scopuri speculative, fie n scopul proteciei mpotriva
riscurilor.
n funcie de durata lor, putem clasifica instrumentele financiare dup scadena lor
normal, adic avnd n vedere apropierea mai mare sau mai mic a datei la care ele vor
4
Ilie Vasile. Gestiunea financiar a ntreprinderii:- Ed., Bucureti, 2002, Meteora Press, P.46.
115
fi rambursate. Sub aspectul duratei, aceste instrumente pot corespunde unor operaiuni
la vedere sau la termen. n cazul unui plasament la vedere, deintorii de economii i
vor recupera fondurile n orice moment, fr termen sau preaviz. n schimb, n cazul
unei operaiuni la termen, se prevede o scaden fix, fapt ce duce la o imobilizare
relativ a fondurilor pe termen scurt, mediu sau lung.
n ceea ce privete remunerarea, aceasta poate fi fix sau variabil. n ultimul caz, ea
este calculat pe baza unor indicatori prevzui dinainte: variaia rezultatelor, creterea
preurilor, variaia ratei dobnzilor pe pia etc.
Gama de instrumente financiare, difereniate pe baza funciei lor, a duratei i a modului

de remunerare, poate fi mai mult sau mai puin larg i profund, n funcie de stadiul de
dezvoltare a sistemului financiar atins de economia naional.
Mecanismele i strategiile de finanare. Sistemul de gestionare a resurselor financiare

trebuie s fie simplu. El const dintr-un sistem care aduce resursele n organizaie.
Strategia de baz i scopul finanelor const n asigurarea cu resurse bneti necesare o

anumit activitate. Strategia financiar include diferite metode i aciuni pentru
atingerea scopului strategic i anume:
formarea resurselor financiare;

monitorizarea i centralizarea lor;
realizarea pe etape a scopurilor;
evaluarea real a posibilitilor financiare n orice moment;
planificarea i formarea resurselor strategice;
estimarea posibilitilor sociale i financiare proprii i ale concurenilor etc.
n acest mod succesul strategiei financiare este asigurat prin corelarea teoriei cu
practica, prin corespunderea scopurilor strategice cu resursele financiare i prin
mobilizarea eficient a resurselor financiare.
Politica de investiii-este determinat de comportamentul ei i de strategiile

investiionale adoptate. Aceast politic este responsabil de formarea potenialului de
active ale ntreprinderii. Alternativele de decizie pot fi:
specializarea, elaborarea de servicii i tehnologii noi;

diversificarea (investiiile de portofoliu), respectiv procurarea de capital.
Alegerea unei sau altei din alternative sau a unei combinaii ntre ele se argumenteaz n
baza contribuiei fiecreia la creterea bunstrii sociale. Politica de investiii este n
funcie de eficacitatea proiectelor investiionale.
116
Politica de finanare nu poate fi privit separat fa de politica de investire. Dac n
primul caz avem de a face cu potenialul de active ale instituiei educaionale, apoi n
cazul politicii de finanare instituia trebuie s-i elaboreze strategia de asigurare a
surselor necesare crerii acestui potenial. n politica de finanare, alternativele de
decizie pot fi:
surse interne, rezultate din autofinanare;

surse externe, respectiv atragerea de capitaluri prin intermediul pieei valorilor
mobiliare sau a sistemului financiar.
Politica de credit stabilete comportamentul instituiei privind acordarea creditului
clienilor. Aceast politic poate varia de la una foarte relaxat (acordarea acestui credit
tuturor clienilor) pn la una restrictiv (acordarea creditului comercial la un numr
redus de clieni sau absena creditrii). Avantajele politicii relaxate va fi creterea
veniturilor, ns apare pericolul imposibilitii colectrii unor datorii de la unii clieni.
Avantajele politicii restrictive constau n colectarea banilor n momentul vnzrii sau
prestrii serviciilor, ns veniturile companiei vor fi mult mai mici dect cele posibile.
Principalele componente ale politicii de credit sunt:
perioada de credit- perioada de timp pentru care se acord creditul comercial.

Pentru unele servicii se acord perioade scurte, pentru altele mai lungi (exemplu:
achitarea taxelor de colarizare n rate);
reducerile utilizate reduceri i rabaturi pentru a convinge clientul s plteasc mai

rapid;
accesibilitatea creditului se refer la selectarea doar a clienilor adecvai, pentru a

primi creditul;
formalizarea raporturilor de credit - contracte, facturi;
politica i duritatea aplicat in cazul colectrii datoriilor.
Problemele strategiei financiare in de faptul determinrii caracterului i legitii

formrii resurselor financiare n mediul de pia:
elaborarea condiiilor de pregtire a variantelor posibile de formare a resurselor

financiare ale ntreprinderii i a deciziilor manageriale n caz de criz;
determinarea posibilitilor financiare ale bugetelor de orice nivel,
aprovizionarea instituiei cu resurse financiare pentru asigurarea procesului de
instruire, determinarea metodelor de realizare a strategiei financiare cu succes
prin calificarea cadrelor didactice;
117
asigurarea tehnico-material i optimizarea structurii organizatorice.
Strategia se impune, astfel, ca o component a managementului. O activitate economic

performant att la nivel micro, ct i macroeconomic, nu poate fi realizat dac nu se
dispune de o strategie coerent, focalizat pe obiective competitive, riguros definite i
fundamentate sub aspectul dezvoltrii durabile i al eficienei economice globale.
4.2. Practica internaional n finanarea nvmntului

Finanarea educaiei i administrarea financiar, urmnd o tendin paralel celei din
administraia general constituie, poate, unul dintre aspectele ce a fost cel mai mult
obiect al descentralizrii, dei deciziile privind totalul resurselor alocate colilor i
responsabilitatea financiar principal revin autoritilor centrale.
Strategiile sociale, de instruire, culturale i economice n diferite state i n societile

lor servesc drept indicator al direciilor de dezvoltare. n toate cazurile dezvoltarea se
bazeaz pe tehnologiile informaionale i ine cont de condiiile tradiionale ale
procesului de munc. n condiiile instabilitii sociale i tehnologice ridicarea nivelului
de instruire asigur dezvoltarea personalitii competente i active cu capaciti de a
soluiona problemele sociale, individuale, tehnologice i organizaionale, ce apar n
timpul schimbrilor i trecerea accelerat la societatea cunotinelor.
n Europa s-a dezvoltat spiritul antreprenorial i noile abiliti necesare acestuia nc de

la o vrst fraged. La toate nivelurile de nvmnt se predau elevilor cunotine
generale despre afacerile i cerinele antreprenoriale. n programul de nvmnt
secundar, precum i de la colegiu sau universiti se predau module speciale legate de
mediul de afaceri.
Mai multe ri s-au concentrat asupra mbuntirii programului de formare n domeniul

antreprenoriatului la nivel universitar.
n Germania, Spania i Austria au fost create catedre universitare specializate n

domeniul ntreprinderilor i al administrrii ntreprinderilor mici i mijlocii, iar n
Danemarca, Irlanda, Portugalia, Finlanda i Suedia exist deja universiti care propun
cursuri de antreprenoriat i administrare a ntreprinderii.
n unele ri, precum Finlanda i Suedia, antreprenoriatul este o materie inclus in

programa din nvmntul secundar. Prin proiecte-pilot studenii sunt nvai s creeze
i s administreze o ntreprindere, argumentnd exemplele observate n Germania,
Irlanda, Austria, Suedia i Marea Britanie. n Italia, Olanda i Austria i-au fcut apariia
proiectele destinate promovrii aptitudinilor de antreprenoriat, precum creativitatea si
independena, nsoite chiar de premii care s recompenseze spiritul antreprenorial n
Belgia, Danemarca i Irlanda.
118
n ultimii 20 de ani n rile Europei de Vest i America au avut loc schimbri n viaa
social n favoarea pturilor sociale de nivel mediu. Sub influena acestor modificri n
anii 70 s-au nceput dezbateri asupra metodelor de finanare a nvmntului n scopul
realizrii dreptului la primirea diferitor moduri de finanare i nivel de instruire.
Noile modele i direcii strategice de finanare sunt orientate spre satisfacerea diferitor
necesiti sociale:
dezvoltarea sistemului unic de nvmnt prin introducerea formei tipizate de

rapoarte financiare, cu ajutorul elementelor dictate de pia;
intensificarea politicii de susinere a necesitilor economice prin implementarea
tehnicilor economiei de pia;
realizarea politicii micrii diferitor grupuri sociale prin instruire de a satisface
necesitile societatea cunotinelor i a mbunti condiiile procesului de
munc n favoarea societii democratice, pozitive i umane, determinat att de
interesele de pe poziie ca antreprenor, ct i angajat;
consolidarea relaiilor ntre sistemul formal de cercetare i cerinele i
posibilitile studierii studierea de-a lungul ntregii viei, organizat la
ntreprinderi, dar i prin lrgirea posibilitilor, prezentate prin instruirea
neformal, studierea prin module, instruirea prin credite i reducerea
cheltuielilor;
implicarea instituiilor de nvmnt la elaborarea i realizarea politicii de
mbuntire a bilanului social ntre diferite grupuri i clase sociale;
politica de finanare devine un element decisiv n managementul educaional
prin utilizarea instrumentelor de finanare. Sistemul nou de finanare a
procesului de nvmnt este strns legat cu noile iniiative de pia i ofer
posibiliti pentru obinerea studiilor n decursul perioadei vitale.
Spre exemplu: diferenierea elevilor pe baza meritelor la nvtur, stimularea
eminenilor, atragerea unui numr mare de instituii i ntreprinderi, persoane particulare
n finanarea procesului de nvmnt.
Scopul tuturor formelor de nvmnt n rile dezvoltate este formarea personalitii ca

simbol al societii i reprezentantul etalon al ei.
n practica internaional se cunosc diferite direcii de finanare. n limitele

nvmntului obligatoriu, modelele de finanare se prevd ca articole ale actelor
normative n sfera nvmntului, ce definesc nvmntul gratuit n fiecare stat. n
aceste cazuri, deseori se utilizeaz modele de finanare, bazate pe corelaia dintre
veniturile i cheltuielile instituiei de nvmnt. n nvmntul precolar, mediu i
superior influena asupra formrii instrumentelor de pia include concurena i se
realizeaz n mod direct.
119
Direciile de baz ale noilor modele de finanare a procesului educaional n diferite ri,
n pofida faptului c toate se determin prin diferite strategii, includ finanarea mixt,
adic din partea statului, agenilor privai, din surse proprii, sponsorizri, donaii,
organizaii de binefacere i structuri necomerciale.
n rile dezvoltate se utilizeaz diverse modele de finanare a procesului educaional,

ns, n general, ele se ntlnesc ntr-o form mixt:
Modelul de finanare a procesului educaional, orientat spre economia de pia (piaa

liber). Diferite forme ale acestui model se utilizeaz, n general, n unele ri din
Europa continental. Acest model impune instituiile private i cele de stat s
corespund modului de finanare, bazat pe legile pieei. Modelul prevede sporirea
nivelului calitii de instruire, majorarea profitului instituiei i eficientizarea costurilor
de nvmnt.
Privind finanarea nvmntului n concepiile neoliberaliste, se caut noi modaliti de

atragere a surselor de finanare att pentru nvmntul public, ct i privat din partea
persoanelor particulare. n viziunea lor instituia de nvmnt reprezint o
ntreprindere de producere descentralizat autonom, ce se manifest ca productor
de servicii, care activeaz pe pia la fel ca i ntreprinderea productoare. n calitate de
productor al serviciilor de instruire n condiiile pieei, instituia de nvmnt trebuie
s-i lanseze produsele pe piaa muncii.
Modelele neoliberale de finanare, de asemenea susin politica ridicrii independenei

juridice a instituiilor de nvmnt fa de stat.
Instituiile autonome au responsabilitatea fa de activitile sale pe pia n condiii de

concuren i, de asemenea, pentru vnzarea produsului finit utilizatorilor cu profit
maxim. Politica de finanare neoliberal acord preferin reducerii cheltuielilor pentru
nvmnt din partea statului i transmiterea nvmntului n puterile pieei. Aceasta
presupune reducerea rolului statului n nvmnt i neamestecul lui n deciziile luate de
managementul instituiei de nvmnt. Activitatea de instruire n instituiile de
nvmnt trebuie s se realizeze n scopul necesitilor curente ale societii, sporirea
eficacitii ndeplinirii sarcinilor de instruire i utilizarea selectrii elevilor cu ajutorul
prghiilor financiare. Aceast politic include i modificrile sistemului de retribuire a
muncii profesorilor n dependen de rezultatele i practica premierii personalului ce
obine succese n procesul de instruire.
Ideologia neoliberalismului const n dezvoltarea societii i individului prin instruirea

de diferit calitate ca factor-cheie pentru realizarea activitii de colarizare i reducerea
duratei de studii.
120
n baza acestor concepii se ajunge la concluzia c nvmntul gratuit va fi numai
pentru instruirea medie general obligatorie pentru toi i, de asemenea, ntr-o msur
sau alta pentru cei dotai i capabili.
Domin modelul de finanare a instruirii pentru studenii dotai i, de asemenea,

finanarea studiilor bursierilor de stat sau celor ce primesc burse nominale de la
instituiile publice sau private. Modelele neoliberale sunt orientate spre rezultatele
obinute la investiii sau cheltuieli. Cerinele de baz- deschiderea posibilitilor alegerii
libere din partea studenilor i prinilor a instituiei de stat sau private, fr anumite
obstacole.
Modelul de finanare a nvmntului orientat spre piaa public. Adepii acestui model
de finanare n mare msur sunt interesai n strategia de a promova individul i a
stimula rezultatele cu succes n decursul unei perioade anumite. Acest model a fost ales
de ctre social democraii din Europa de Vest i se caracterizeaz printr-un echilibru
ntre rspunderea personal a celui instruit i ajutorul din partea statului i n mare
msur ajutorul din partea instituiilor nestatale individului n procesul de instruire i
alegerea carierei. Mijloacele financiare se utilizeaz pentru sporirea eficienei
instituiilor de nvmnt de stat n scopul satisfacerii necesitii procesului real de
munc, ridicarea echilibrului social prin consolidarea forelor politice active n
reformarea societii. Acest model recomand, de asemenea, reducerea finanrii de stat
i favorizeaz majorarea investiiilor individului n primirea instruirii, lund n
consideraie posibilitile sistemului social.
Modelul accept privatizarea parial a sistemului de nvmnt i ncheierea

subcontractelor cu privire la ndeplinirea lucrrilor cu ntreprinderile din exterior, n
deosebi cu cele strine. Finanarea nvmntului trebuie s se realizeze prin orientarea
produsului pregtit de instituia de nvmnt spre consumator, prin susinerea politic
i atragerea consumatorilor particulari la finanarea instituiilor de nvmnt. Adepii
instruirii pentru pturile sociale de nivel mediu n societate, ca i n cazul
neoliberalismului, de asemenea prefer modele de finanare a instituiilor de nvmnt
pe baza relaiilor parteneriale ntre sectorul privat i cel de stat (sponsorizri, vaucer
etc.). Totodat, acest sistem este orientat spre stimularea activitii instituiilor de
nvmnt i cei instruii.
Finanarea trebuie s susin politica ce garanteaz drepturile egale la nvmnt, dar nu

rezultatele. coala n acest context se trateaz ca structur ce contribuie la reducerea
conflictelor sociale. Finanarea activitii educaionale este chemat s satisfac
cerinele sociale, tehnologice i economice.
Modelul de finanare social a nvmntului orientat spre integrarea a societii. n

baza acestui model finanarea trebuie s se realizeze din bugetul statului. Statul trebuie
121
s majoreze impozitele. Instruirea trebuie s dezvolte multilateral indivizii i aceasta
este n sarcina societii. Finanarea trebuie s fie descentralizat prin intensificarea
procesului decizional cu privire la problemele nvmntului la nivel local. Statul se
oblig s majoreze cheltuielile ce in de piaa muncii i angajarea forei de munc n
sectorul public. Noi surse de finanare pot aprea sub form de impozite de la
ntreprinderi i organizaii, pentru pregtirea specialitilor neformai. Aceste modele
presupun majorarea cadrului didactic, reducerea timpului de munc, majorarea
retribuirii muncii salariailor instituiilor de nvmnt.
n concluzie, menionm c pentru toate trei modele: resursele umane sunt sursa de
bunstare social a oricrei naiuni; capitalul i resursele naturale se trateaz ca factori
pasivi ai formelor moderne de producere i servicii i doar capitalul sub form de
resurse umane nu are limite. Cu ct mai bine este instruit societatea, cu att mai eficient
este aportul adus societii i sie nsui. Aceste modele sunt susinute de adepii din
SUA, Anglia, Scoia, Australia, Noua Zeeland, Africa, Spania i n unele ri din
Europa de Vest.
Elementele principale de ridicare a accesibilitii la nvmnt pot fi:
introducerea sistemului de vaucer;

dezvoltarea instituiilor de nvmnt, oferitoare de granturi speciale;
privatizarea instituiilor de nvmnt, ndeosebi cele ce asigur nvmntul la
distan, dezvoltarea sistemului de taxe de colarizare, achitate n credit sau pe
etape, pe module, taxe speciale pentru specialiti cu o cerere special, achitarea
de ctre ntreprinderi a inveniilor know-how etc.
n rile europene pe parcursul ultimei decade, au fost instituite schimbri n procesele
de finanare a sistemelor educaionale, n paralel cu descentralizarea administrativ.
Aceasta implic o mai mare distribuie a puterilor de controlare i administrare a
cheltuielilor din sectorul public. Au fost descentralizate deciziile privind gestionarea
fondurilor alocate fiecrui organism sau organizaii cu responsabiliti educaionale.
Comunitile regionale cu puteri educaionale (comunitile belgiene i unele comuniti
autonome spaniole) sunt capabile s-i hotrasc propriile proceduri pentru finanarea
colilor (suportnd costul instalaiilor, al operaiilor i echipamentelor, diferite servicii i
unele activiti complementare pentru colile publice de stat, ca i finanarea colilor
aflate n grija administraiei locale). Anglia i ara Galilor sunt o excepie de la aceast
regul, deoarece (autoritatea educaional local) joac un rol important n determinarea
nivelului cheltuielilor pentru educaie din zona respectiv. Aflat sub legislaia
managementului local al colilor, peste 85% din bugetul colii este destinat consiliilor
de guvernare individual a colilor, care sunt pe deplin rspunztoare pentru
managementul resurselor financiare, de personal i a celor materiale ale fiecrei coli, n
concordan cu propriile prioriti, n cadrul Curriculum-ului Naional i al altor
122
prevederi legale. O alt excepie este Germania, unde colile din sectorul public din
fiecare lnd sunt conduse de ctre autoritile locale care sunt rspunztoare pentru
stabilirea, organizarea, administrarea, ca i pentru finanarea lor.
rile care au ntreprins cele mai avansate reforme n descentralizarea aspectelor

economice i financiare sunt Spania, Frana, Olanda, Portugalia, Finlanda i Suedia. n
Spania, reformele au condus la nfiinarea Comunitilor Autonome cu puteri
educaionale care dein cea mai mare parte a responsabilitii pentru gestionarea
fondurilor educaionale i pentru acordarea unui anumit grad de independen
economic instituiilor didactice. n Frana, legile privind descentralizarea au conferit
departamentelor i regiunilor puterile necesare pentru finanarea capitalului i a
cheltuielilor, iar n Islanda, legea privind diviziunea responsabilitilor (din 1989) ntre
stat i autoritile locale are o funcie similar. n Finlanda i Suedia, municipalitile au
crescut puterile decizionale n problemele privind finanarea. n Olanda, a fost introdus
un nou sistem de finanare a cldirilor i a materialelor didactice i de sprijinire a
colilor primare i a celor speciale, Consiliile colare primesc un buget fix decis de ctre
guvernul central.
Cu toate acestea, n ceea ce privete finanarea, principala responsabilitate continu s

revin autoritilor publice, nelegnd prin acestea guvernul, administraiile centrale sau
administraiile comunitilor (n Belgia i Spania), sau pe cele ale landurilor germane.
Aceste autoriti rspund att de managementul finanrii bugetului, ct i de alocarea
fondurilor de baz pentru educaie (transferurile educaionale). S-ar prea c rolul
economic al statului n sprijinirea educaiei continu s fie decisiv. Contribuia sa
financiar este indispensabil, ct vreme colarizarea obligatorie este guvernat de
principiile fundamentale de universalitate i libertate, care aduc obligaii economice
substaniale pentru administraiile de stat responsabile cu oferirea i susinerea
educaiei.Ca n majoritatea statelor europene i n ara noastr responsabilitatea
finanrii educaiei preuniversitare revine statului. Prin strategia programului su
guvernul prevede descentralizarea decizional i creterea autonomiei financiare a
instituiilor publice de educaie, urmnd politicile europene n domeniu.
4.3. Sursele de finanare a instituiilor de nvmnt

nvmntul necesit o finanare prioritar din partea statului. Sursa principal de
finanare a sistemului de nvmnt de stat o constituie mijloacele bugetare. colile i
instituiile din sistemul nvmntului pot beneficia i de alte surse de finanare cum ar
fi:
fondurile speciale create de comitetele de prini;

mijloacele provenite din pregtirea, perfecionarea i recalificarea cadrelor, din
lucrrile de cercetare tiinific realizate pe baz de contract;
123
veniturile provenite din comercializarea articolelor confecionate n procesul de
nvmnt (n gospodrii didactice, ateliere experimentale etc.);
donaiile i veniturile provenite din colaborarea internaional, precum i
donaiile de la persoanele fizice i juridice.
Sursele adiionale de finanare a instituiilor de nvmnt sunt:
acordarea serviciilor de instruire n baza taxelor de colarizare;

acordarea n arend a spaiilor i ncperilor instituiei;
sursele extrabugetare din partea autoritilor locale;
fondurile de finanare a nvmntului;
contribuiile facultative din partea persoanelor fizice i juridice;
activitile de marketing .
Mecanisme noi de finanare n domeniul nvmntului. Se evideniaz dou direcii

privind modificarea mecanismelor de finanare a nvmntului n condiiile dezvoltrii
pieei serviciilor i produselor de instruire:
se formeaz piee n sectorul de stat;

se dezvolt metodele de nvmnt prin contract.
Aceste schimbri n dezvoltarea pieei n sfera de instruire vor duce la un efect pozitiv
dac se respect unele condiii. Trebuie s existe o concuren real ntre furnizorii
poteniali ai serviciilor de instruire. O condiie de baz privind dezvoltarea pieei
serviciilor de instruire, respectarea efectiv a relaiilor contractuale prezint capacitatea
de a determina, la momentul ncheierii contractelor, cerinele fa de calitatea procesului
de instruire i nu doar de caracteristicile de volum.
Statul poate realiza finanarea nvmntului superior prin investirea banilor n factorii
de producie, sau finannd instituiile de nvmnt concrete, sau prin acordarea
suportului financiar individului ca ultim consumator al serviciilor de instruire.
n practica internaional statul schimb concepiile orientate spre acordarea de resurse

financiare instituiei prin susinerea studenilor. n aceste condiii instituia primete
surse din partea statului indirect, ns, totodat, se menine i metoda direct de
finanare. Aceast metod de finanare duce la concurena dintre instituii privind
atragerea studenilor.
Se poate evidenia dou tipuri de ajutor studenilor din partea statului:
ajutor financiar direct sub form de taxe pentru nvmnt (burse, granturi);
ajutor financiar indirect prin acordare de mprumuturi pentru nvmnt;
acordarea de subvenii la unele servicii acordate studenilor.
124
n multe ri cota finanrii sub form de mprumuturi pentru studeni s-a majorat
datorit faptului c statele se orienteaz spre autofinanarea. Unul din mecanismele
indirecte de finanare a nvmntului din partea statului se bazeaz pe sistemul de
privilegii, de asemenea, pe credite i pe asigurri prefereniale. Diversificarea surselor
de finanare n sfera nvmntului se determin prin particularitile i caracterul
efectelor obinute din aceast activitate.
Extinderea surselor de finanare are loc prin atragerea n sfera nvmntului a

diverselor surse extrabugetare. Principalele servicii cu plat, acordate de ctre instituiile
de nvmnt sunt: instruirea la cursurile de calificare a cadrelor, cursurile de reciclare,
acordarea serviciilor de consultan la diferite discipline, organizarea cursurilor
postuniversitare sau pentru obinerea diplomei de specialitate n a doua instituie de
nvmnt, aprofundarea studierii disciplinelor separate extra program, predarea
disciplinelor opionale neprevzute n planul de studii la cererea studenilor, organizarea
cursurilor adugtoare pentru studenii restanieri (care nu reuesc nsuirea programului
de studiu propus).
O surs de obinere a veniturilor o reprezint serviciile de arend, prestate de ctre

instituiile de nvmnt ale ncperilor, terenurilor,utilajului i, de asemenea, acordarea
unor servicii contra plat populaiei i agenilor economici, aa ca: serviciile de
transport, de telecomunicaii, lucrri de reparaii, tipografice, consulting etc. Unele
instituii de nvmnt particip pe piaa hrtiilor de valoare, dispun de conturi de
depozit, de cote-pri n proiectele comerciale i n capitalul altor instituii.
Procesul de diversificare a surselor de finanare a proceselor de instruire se observ att

n rile dezvoltate, ct i n cele pe cale de dezvoltare. Diversificarea surselor de
finanare a nceput odat cu reducerea finanrii din partea statului i din aceste
considerente se recurge la surse adiionale de finanare. Efectele nvmntului se
reflect asupra societii n ntregime i a nii beneficiarilor n rezultatul instruirii lor.
Aceste efecte pot fi directe, adic exprimate n uniti monetare sau indirecte n coraport
cu salariul. Instruirea influeneaz sporirea productivitii muncii lucrtorilor, majorarea
aportului n venitul naional, ce se reflect asupra majorrii salariului - prin aceasta se
exprim efectele directe n urma instruirii.
Prin efectele indirecte se reflect acele efecte externe, care sunt determinate de
cunotinele acumulate i anume ridicarea nivelului de cultur, implementarea
inovaiilor tehnologice etc. Statul, la rndul su, se manifest ca cumprtor al acestei
mrfi, de rnd cu indivizii ce primesc instruire, diversele organizaii sociale etc.
Caracterul efectelor n nvmnt determin sursele de finanare a instituiilor
educaionale private i de stat.
Finanarea nvmntului de ctre ntreprinderi se efectueaz prin:
125
sistemul de impozitare;
finanare direct din partea ntreprinderilor;
finanarea procesului de nvmnt la locul de munc.
Cuantumul resurselor alocate este determinat de influena mai multor factori

( demografici, economici, sociali, politici ) i cuprinde:
resursele materiale (materiale didactice, mijloace tehnice, echipament, reactive,

spaiu etc.);
resursele umane (cadre didactice i tiinifice, doctoranzi, laborani, personal
administrativ);
resursele financiare (bugetul format din surse bugetare i extrabugetare);
resursele informaionale (planul de nvmnt, programe analitice, lucrri
metodice, manuale).
nvmntul angajeaz, n acest fel, o gestiune adaptabil la resursele existente n plan
uman (profesor - elevi/studeni-ali factori), material (spaiu - timp - baz didactic,
valorificabile mono -, intra -, inter sau/i transdisciplinar), n diferite forme de
organizare a instruirii (lecii, prelegeri, lucrri de laborator, activiti practice etc.),
finalizate, de obicei, prin examene, teste sau colocvii susinute n scris, oral, prin lucrri
aplicative etc.
Finanarea nvmntului se realizeaz din diferite surse, i anume: bugetul statului,

resurse proprii ale instituiei, donaii, surse ale diferitelor fundaii, asociaii, surse ale
populaiei, ale ntreprinderilor, ajutoare externe, venituri din Granturi i proiecte de
cercetare, activiti de consultan i producie.
Finanarea de la buget ine cont de necesitile de pregtire cerute de societate i de

dezvoltarea economic a rii. Bugetul pentru nvmnt reprezint ansamblul
resurselor pedagogice, de natur financiar, definitivate la nivel de decizie politic
central, teritorial sau local. Acesta constituie un subsistem al sistemului de resurse
financiare i angajeaz partea din bugetul statului, repartizat pentru organizarea,
funcionarea i dezvoltarea nvmntului ntr-o anumit perioad de timp determinat.
Mrimea bugetului pentru nvmnt determin concepia existent, la nivelul unei

anumite societi, despre rolul activitii de formare i dezvoltare a resurselor umane n
contextul unor finaliti sociale de anvergur economic, politic i cultural. Finanarea
nvmntului este stabilit n concordan cu urmtoarele cerine:
considerarea dezvoltrii nvmntului ca o prioritate naional pentru resursele

umane la nivelul standardelor internaionale;
colarizarea i profesionalizarea resurselor umane n corespundere cu
diversificarea continu a pieei muncii;
126
dezvoltarea nvmntului primar, general, superior i a cercetrilor tiinifice
universitare pentru integrarea n viaa tiinific mondial.
Autofinanarea reprezint asigurarea desfurrii activitii instituiilor, satisfacerea
necesitilor curente din resurse proprii, fr a apela la sursele externe. Autofinanarea
instituiei se bazeaz doar pe posibilitile proprii a acesteia, avnd drept surse principale
amortizarea capitalului fix i partea nedistribuit din venit de la taxa pentru colarizare,
care este pus n rezerv i constituie sursa de finanare a formrii capitalului.
Autofinanarea, respectiv nivelul su, nu poate fi apreciat dect n funcie de politica
financiar global. n acest sens, n anumite mprejurri este mai avantajos pentru
instituie de a apela la o finanare extern n locul autofinanrii. Orice politic de
autofinanare trebuie analizat n funcie de efectul pe care l obine.
Capacitatea de autofinanare reflect fora financiar a instituiei, micoreaz riscul

financiar, fiind n msur s depeasc dificultile n perioadele de criz economic,
cnd accesul la credite este dificil din cauza dobnzilor nalte.
Capacitatea de autofinanare este i un indicator de lichiditate financiar i de

solvabilitate, care mrete ncrederea beneficiarilor de servicii de instruire, crend
condiii favorabile de negociere a contractelor privind procesul de nvmnt. Cu ct
crete capacitatea de autofinanare, crete i posibilitatea apelrii la sursele externe.
n procesul de instruire un rol aparte i revine cercetrii tiinifice. Finanarea activitii

de cercetare a unei instituii educaionale se efectueaz n baz de concurs i n sistemul
instituional din: alocaii de la bugetul de stat; mijloace financiare obinute pe baz de
contract; donaii i alte forme de sponsorizri; alocaii nerambursabile (granturi);
mijloace extrabugetare obinute prin prestare de servicii contraplat; mijloace obinute
n urma scutirilor sau reducerilor de taxe pentru comercializarea rezultatelor cercetrii
tiinifice.
Activiti de consultan i producie. Aceast form de creare a fondurilor const n

nfiinarea i dezvoltarea unor fundaii i societi de cercetare - dezvoltare i de
consultan la nivelul universitilor i facultilor care investesc n nvmnt, atrag
studenii n activiti concrete, care s le permit cunoaterea n termeni reali a
specificului profesiei lor. n medie 1/3 din veniturile principalelor instituii de
nvmnt superior din Europa provin de la realizarea produciei tehnico-tiinifice, la
fabricarea creia iau parte, contraplat, studenii i doctoranzii.
Contribuia tiinei din cadrul instituiilor de nvmnt superior la formarea bugetului

colii superioare nu poate, ns, deveni esenial. Aceasta se explic prin dominarea
cercetrilor tiinifice fundamentale, n cazul crora lipsete mecanismul de calculare al
efectului economic. De exemplu, se consider c instituiile pot primi retribuia muncii
pentru elaborrile executate n favoarea ntreprinderilor, ce se construiesc doar dup
127
darea acestora n exploatare, adic dup 10-15 ani. Bineneles, odat cu dezvoltarea
pieei inovaiilor i investiiilor aceast situaie va fi corectat, ns veniturile de la
tiin nu constituie o surs de finanare a instituiilor de nvmnt superior nici n
strintate.
Surse ale populaiei. Extinderea nvmntului n Moldova, concomitent cu reducerea

sistematic a alocaiilor de la buget n aceste scopuri, evidenierea tot mai acut a
deficitului financiar permanent. ncepnd cu anul 1991, a luat amploare organizarea
nvmntului privat, care se finaneaz din taxele pe care le ncaseaz de la elevi i
studeni. Au fost instituite taxe de admitere, iar la unele instituii taxe pentru restane i
absene.
Rolul statului, n cazul nvmntului privat, evolueaz de la polul centralizrii la cel al

descentralizrii. Intensificarea sau slbirea controlului i a planificrii centrale
reprezint procese dependente de rspunsul la ntrebrile: pot fi ntotdeauna colile,
liceele i universitile capabile s se descurce singure, s se adapteze la un mediu social
aflat n continu schimbare, s in pasul cu competiia pieei?
Acordarea autonomiei financiare sistemului de nvmnt a oferit dreptul acestuia de a

se adapta, de a-i exercita liberti academice, politice sau religioase. Totodat,
instituiile de nvmnt de diferit nivel i asum obligaiunea pregtirii elevilor i
studenilor n corespundere cu opiunile i orientrile strategice naionale, i asum
responsabilitatea pentru calitatea ntregii activiti didactice de pregtire general,
superioar i de cercetare tiinific. Finanarea instituiilor de nvmnt particular se
efectueaz din sursele fondatorilor, din taxele de colarizare i din alte surse legale.
n strategia reformei nvmntului superior din Republica Moldova se prevede

perfecionarea acestui sistem de finanare de baz. Dup modelul utilizat n Marea
Britanie, se intenioneaz ca n formula de finanare a fiecrei instituii s fie inclus
explicit o component privitoare la finanarea de baz a cercetrii tiinifice. Fondurile
incluse aici urmeaz a fi utilizate de ctre fiecare instituie, n raport cu strategia sa de
dezvoltare. Aceast component urmeaz a fi ns difereniat dup performanele
tiinifice ale instituiei / facultilor / departamentelor.
Contracte cu ntreprinderi i alte organizaii. n ultimele decenii, instituiile superioare

au fost stimulate s ntreprind cercetri tiinifice pe baz de contract. n mod special
instituiile cu profil politehnic au utilizat aceast resurs. Din acest punct de vedere o
anumit disponibilitate de multiplicare a resurselor este destinat cercetrii. n condiiile
economiei de pia n instituiile de nvmnt superior pot fi create mici ntreprinderi
de implementare cu scopul de a presta servicii inginiring i marketing. Concomitent n
calitate de fondatori ai acestora se prezint att instituiile de nvmnt superior, ct i
128
subdiviziunile lor, precum i unii cercettori. Veniturile de la realizarea serviciilor sunt
deosebit de importante pentru cercetrile tiinifice fundamentale.
Finanarea pregtirii cadrelor tiinifice se efectueaz din urmtoarele surse:
alocaii de la bugetul de stat, stabilite prin legea bugetului pe anul respectiv;

mijloace financiare obinute pe baz de contract;
sponsorizrile, granturile i proiectele;
mijloace extrabugetare.
Alocaiile bugetare pentru pregtirea cadrelor tiinifico-didactice se includ anual n

Bugetul de Stat n grupa principal VI nvmntul sau grupa principal VII
Cercetri tiinifice (pentru instituiile tiinifice) pe ministere i pe departamente.
In condiii dificile instituiile caut surse de finanare extrabugetare i unele surse din
partea ntreprinderilor i agenilor economici ce le pot oferi sponsorizri.
Sponsorul reprezint persoan fizic sau juridic ce acord mijloace bneti n scopuri
de binefacere n baz de contract pentru finanarea ntreprinderilor, efectuarea
cercetrilor etc.
Sponsorizrile reprezint o form de atragere a fondurilor suplimentare din partea unor

societi interesate de angajarea unor specialiti n viitor sau pentru perfecionarea prin
cursuri postuniversitare, sau de formare a angajailor proprii.
Sponsorizarea poate fi exprimat prin urmtoarele forme:
transferul mijloacelor bneti pe contul de decontare al unitii sponsorizate;

procurarea de materiale i echipament necesar;
organizarea sau achitarea pentru lucrrile de reparaii.
Granturile se acord n urma unui proces competiional. Granturile au ca obiectiv major

organizarea unor complexe faciliti pentru cercetare, compuse din echipamente i
software performante, care necesit costuri mari de achiziie i care vor fi utilizate n
regim intensiv, pe baza principiului accesului mai multor utilizatori.
Granturile reprezint o form de atragere a fondurilor de la diferite organisme precum

Comunitatea European, Banca Mondial, Fundaia Soros sau agenii economici
autohtoni sau strini. Pentru atragerea acestor fonduri e necesar formarea colectivelor
temporare i propunerile de proiecte. Proiectele de finanare n nvmnt de asemenea
sunt selectate pe baz de competiie.
Ce este un proiect ?
129
Cuvntul "proiect" poate fi utilizat pentru a descrie procesul de conducere i coordonare
a unui anumit numr de activiti pentru atingerea unui obiectiv specific. Proiectele
educative sunt puse in aplicare de unitile colare, ca organisme care intenioneaz s
obin surse financiare pentru atingerea unor obiective ca:
modalitatea de implementare a unor programe de studii;

elaborarea sau nnoirea metodologiei generale sau a unor elemente metodice;
realizarea de materialelor didactice (audio-vizuale, informatice, media);
conceperea unor dispozitive de formare iniiala sau continu a cadrelor
didactice;
organizarea unor reele de schimburi sau cooperare cu alte uniti de nvmnt
din ar sau strintate.
Proiectul este totdeauna expresia unei strategii: el vizeaz ca prin intermediul unui
ansamblu de aciuni sa produc o "transformare". Acesta implic resurse umane (actori
ai transformrii), resurse materiale i resurse financiare i se desfoar totdeauna intr-
un context spaio-temporal concret. Definirea unui proiect educativ este determinat de
mediul n care se situeaz.
Se pot distinge trei tipuri mari de proiecte:
Proiectul practicilor pedagogice. Este vorba de asamblarea proceselor de lucru, care

alctuiesc activitatea pedagogic n formele ei de "predare/nvare" la nivelul unei
clase de elevi ntr-o secven de formare (unitate didactic). Aici se regsesc, n termeni
de mijloace i modaliti, tot ceea ce caracterizeaz aspectul pedagogic: alegerea
materialelor- suport, selectarea coninuturilor, a cadrelor didactice, a logisticii etc.
Proiectul sistemelor de formare. Acest tip de proiect poate desemna sistemul de

nvmnt, care exist ntr-un cadru juridic dat, dar i o aciune de formare propus i
condus astfel nct s fie cunoscut tuturor cadrelor didactice un nou program, o noua
finalitate etc.
Proiectul politicilor sociale. Ca i practicile pedagogice, sistemele de formare se

desfoar n interiorul unor cadre mai largi, care reunesc deciziile politice ce
demonstreaz anumite orientri fundamentale n domeniul socialului. Un astfel de
proiect poate desemna tendinele de democratizare a unui anumit sistem colar sau
dorina de a insera educativul n activitatea socio-economic.
Un proiect implic unul sau mai multe obiective, un demers specific care permite
structurarea progresiv a realitii viitoare din punct de vedere metodologic, a aciunilor
ntreprinse n funcie de resursele date. Un proiect nu reprezint doar o intenie vaga sau
o schi. Un proiect nu se decreteaz. Un prim factor de reuit l constituie analiza
prealabil a oportunitilor, adic identificarea punctelor de sprijin i a factorului
130
declanator al proiectului. n acelai timp, e vorba i de evaluarea dificultilor
previzibile. E necesar de luat n considerare mai multe elemente: oamenii, tehnicile,
riscurile, costurile i cheltuielile.
Analiza se face asupra domeniului proiectului: care sunt domeniile de aciune asupra
crora se propune intervenia ? Analiza cuta s disting obiectivele proiectului n
sensul de "rezultate ale scopului" realizat. Analiza ia n considerare necesitile celui
care solicit.
De unde vine cerina?
Ce vrea solicitantul?
Are, cu adevrat, o cerin?
Care sunt obiectivele sale adevrate?
naintea angajrii n proiect dorina de a schimba ceea ce exist, pentru a-l face mai bine
adaptat la mediul su, mai performant, antreneaz, inevitabil, modificri profunde ale
rolurilor i misiunilor participanilor la structurile considerate.
Pentru unitatea colar, schimbarea n interiorul ei este totdeauna o surs de

traumatisme: aplicarea oricrui proiect nu scap de aceast regul, deoarece se nscrie
ntr-un proces de "schimbare - tranziie".
Pentru conductorul unui proiect conceperea i punerea n aplicare a unei aciuni sau a
unui produs presupune un demers riguros. Aceasta vizeaz aplicarea unui ansamblu de
principii i (definirea obiectivelor, scrierea proiectului, elaborarea unui buget), care-i
maximalizeaz ansele de reuit.
Trebuie, s se ia n considerare dou domenii: domeniul raionalului i domeniul

relaionalului. Primul domeniu are ca obiect metodele de planificare, adic metode i
mijloace de ordin tehnic. Cel de-al doilea se refer la definirea relaiilor: cine i ce face
n interiorul proiectului? Cine monitorizeaz metodele i mijloacele? Cine nsoete i
supravegheaz proiectul?
Dificultatea esenial const n a reui s se fac ca ideea de schimbare s fie

comunicat de majoritatea actorilor, deoarece ea nu se poate sprijini doar pe o conduit
"directiv". O alt dificultate const n gestionarea a dou logici paralele: trebuie
asigurat continuarea funcionrii unei activiti cotidiene i, n acelai timp, punerea n
practic a unui proiect. Angajarea ntr-un proiect pentru a fi concretizat orice idee de
schimbare trebuie s dispun de unele condiii favorabile. Etapa iniial, n timpul creia
se realizeaz: punerea n eviden a intereselor instituiei; informarea principalilor
actori. Criteriul de reuit nu este dorina de schimbare. n faza iniial este necesar
131
identificarea unor elemente, care ar putea fi definite ca "premergtoare" proiectului:
definirea schimbrilor ateptate n funcie de context; identificarea existenei unui
potenial pentru aplicarea proiectului, in primul rnd, o echip de lucru; realizarea
coerenei pentru un ansamblu de sarcini, specificaii, constrngeri, un nceput i un
sfrit. Gestionarea proiectului este un proces de definire i de manipulare a "variabilelor
proiectului, pentru a atinge obiectivele ntr-o manier optim. Se recomand stabilirea
unei durate pentru proiect.
Faza de iniializare este o faza de coacere n care iniiatorul i echipa i testeaz

propunerile de proiect. Este o faza n care se decide asupra interesului i n care se
ncearc crearea condiiilor de receptivitate ale proiectului din partea instanelor de
decizie i de parteneri. Etapa iniial se realizeaz atunci cnd: rezultatele investigrii
permit enumerarea principalelor riscuri interne i externe proiectului: propunerea de
proiect e trasat n linii mari (context, obiective, rezultate scontate); s-a identificat
"managerul" proiectului; existena proiectului a fcut obiectul unei informri generale.
Pentru managerul de proiect (i pentru echipa sa), acesta e momentul n care trebuie s
fie capabil ca, n faa instituiei, s: neleag, clarifice, accepte o misiune; propun,
negocieze, redacteze obiectivele; precizeze necesitile; defineasc, organizeze
legturile cu partenerii. Gestionarea eficient a proiectului rezid, n principal, n
aptitudinea de a efectua trei lucruri: conducerea oamenilor care execut munca; luarea
deciziilor i, mai mult,- comunicarea. Uneori, n aceast faz se poate decide renunarea
la proiect n funcie de constrngerile repetate. n aceast etap proiectul este iniializat
i sunt definite obiectivele generale. Sunt prezentate riscurile virtuale, i stabilii
"responsabilii proiectului.
O alt faz n elaborarea proiectului o reprezint studiul de fezabilitate. Studiul de

fezabilitate este o etap de reanaliz. Acesta vizeaz, n general, argumentarea
financiar i motivarea deciziei de a pune n practic proiectul. Studiul are ca obiectiv
deciderea asupra configuraiei generale, fcnd s ias la suprafa, n mod concret, pe
baz de analize i de cifre statistice, interesul de aplicare a proiectului. n faza dat ar
trebui s fie identificate punctele forte ale aciunii, precum i dificultile pentru a
permite formularea unei tactici de abordare, nsoit de un plan de aciune i evaluare al
mijloacelor pentru a pune proiectul n funciune. Aceast etap vizeaz precizarea
poziiei instituionale, informarea i sensibilizarea profund a participanilor fa de
proiect i de procesele pe care le va declana.
Realizarea obiectivelor acestei faze solicit un numr de activiti variabile n funcie de

stadiul de avansare i de statutul fiecrui proiect. n plus, e raional, n pofida diversitii
proiectelor i studiilor, de a face studii asupra gradului de adecvare ntre aciunile vizate
i resursele mobilizate. Astfel, capacitatea de a implica: mijloace umane i materiale,
voina de a implica: planificarea, "tiina" de a face/ implica: competene i metode,
necesitatea de a face caietul de sarcini. Unul dintre elemente ale studiului de fezabilitate
132
const n situarea indivizilor implicai n proiect: Cine sunt decidenii? Din cine e
format echipa? Care sunt actorii principali? Finanatorii valideaz deciziile luate de
echip, afecteaz resursele (umane, materiale, financiare etc.). eful de proiect
(mpreuna cu echipa) face propuneri ctre finanatori, conduce aciunile, asigur
promovarea proiectului. Actorii principali pot bloca un proces, l pot facilita sau
promova, fapt ce nseamn c acetia trebuie ctigai de partea proiectului.
Studiul de fezabilitate duce la organizarea proiectului. A organiza un proiect nseamn

a-l planifica, precum: clarificarea scopului; deducerea obiectivelor de aciune; definirea
activitilor (aciunile generale) sau a sarcinilor (aciunile particulare) pentru punerea n
aplicare; stabilirea mijloacelor necesare, a cheltuielilor previzionate. Organizarea unui
plan de aciune trebuie s includ o tactic de conducere a participanilor "n regim" de
proiect. Sistematizarea proiectului necesit precizarea zonelor de activitate i a nivelelor
de implicare a actorilor n diferite faze. Studiul de fezabilitate poate releva un anumit
numr de puncte forte, pe care se poate sprijini proiectul pentru a fi lansat, dar, i
puncte de alert. Astfel, studiul de fezabilitate poate avea i scopul de a propune
variante alternative n anumite momente ale proiectului. nsi organizarea proiectului
implic cu necesitate o planificare. nc de la nceput trebuie evaluate mijloacele pentru
conducerea studiului: timpul, numrul de reuniuni, deplasrile, cercetarea documentar,
intervenia experilor. Apoi, este vorba de pilotarea i conducerea propriu-zis a
studiului. Trebuie formulate i difuzate concluziile. Formalizarea este necesar pentru
definirea proiectului pentru fixarea unui plan de aciune sau de comunicare. Fiecare
manager de proiect trebuie s conceap, mpreuna cu echipa sa, documente de
formalizare.
Grantul este o form specific de finanare, pe baze competitive, a proiectelor

Competiia se lanseaz pe tipuri de programe pentru:
acordarea granturilor, destinate cercetrii fundamentale si precompetitive;

alocarea granturilor de cercetare pentru activitatea desfurat n laboratoare
specializate din ar i/sau din strintate, avnd ca scop implicarea tinerilor
cercettori la proiecte realizate n colaborare cu parteneri din Republica
Moldova i/sau strini;
acordarea granturilor, care s susin tinerii cercettori pentru realizarea n ar a
unor teme de cercetare cu grad nalt de originalitate;
acordarea granturilor de cercetare pentru stimularea implicrii studenilor n
activitatea de cercetare, n scopul stimulrii celor mai performani dintre acetia.
Programele propuse au drept obiectiv principal stimularea formrii i dezvoltrii
echipelor de cercetare i creterea performantei tiinifice, dezvoltarea capacitii
manageriale a cercettorilor, precum i capacitatea acestora de a atrage fonduri
133
suplimentare, destinate cercetrii fundamentale i precompetitive. De asemenea, se
asigur dezvoltarea resurselor umane, necesar cercetrii tiinifice de performan.
Criteriile generale de evaluare a propunerilor de proiect in cont de urmtoarele

cerine:
credibilitatea solicitanilor: credibilitatea in plan tiinific (prestigiul tiinific,

valoarea i experiena profesional), rezultatele preliminare, obinute in
domeniul temei;
claritatea obiectivelor de cercetare urmrite prin realizarea temei propuse;
originalitatea propunerii n comparaie cu programele de cercetare-dezvoltare i
tendinele n curs pe plan intern si internaional: abordarea unor direcii de
avangard, deschiderea unor noi orizonturi de cunoatere;
accesul la dotrile tehnice, necesare realizrii temei de cercetare propuse;
impactul previzibil n lumea tiinifica i tehnologic: posibilitatea de integrare
n circuite tiinifice existente (interne i internaionale) sau de formare a unor
grupuri, centre sau reele de cercetare noi, interesate n aria tematic abordat;
calitatea tiinific a propunerii: complexitatea i originalitatea soluiilor
preconizate, gradul de inovare;
calitatea managerial a propunerii: corelarea obiectivelor cu resursele existente
i/ sau solicitate, organizarea lucrrilor, delimitarea i planificarea etapelor;
perspectivele poteniale de difuzare i valorificare a rezultatelor;
acordarea anterioar de granturi (n ar sau strintate) i rezultatele obinute n
cadrul acestora;
posibilitile de susinere financiar din surse multiple (inclusiv surse externe,
utilizatori poteniali interesai direct etc.).
Finanri nerambursabile. Finanrile nerambursabile sunt destinate susinerii
desfurrii unor activiti importante pentru anumite segmente ale societii sau pentru
dezvoltarea de ansamblu a organismului economic i social din domeniile pentru care,
din cauza situaiei conjuncturale, nu exist resurse financiare suficient accesibile n mod
curent (de exemplu, nvmntul, recalificarea profesional, susinerea dezvoltrii
sectorului ONG n calitate de partener al autoritilor publice) sau din domenii n care
exist n mod tradiional o necesitate de resurse financiare mai mare dect
disponibilitile (de exemplu, activitile cu caracter social). Cele mai multe finanri de
acest tip sunt acordate Republicii Moldova de alte state sau instituii internaionale.
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din componentele

mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el avnd caracterul unui
ajutor acordat pentru susinerea rezolvrii unor situaii excepionale, n care statul
134
beneficiar al acestui ajutor nu are expertiz sau resursele umane i materiale, necesare
pentru a ncerca o rezolvare eficient pe cont propriu. Din acest motiv, resursele
financiare propriu-zise sunt nsoite de o ntreag metodologie specific, care trebuie
respectat n procesul de acordare a finanrilor i prin care se urmrete implementarea
unor elemente de filosofie social, care i-au dovedit validitatea n situaiile similare
ntlnite n alte state.
Cum funcioneaz sistemul finanrilor nerambursabile? Pentru a putea nelege

cum se deruleaz un program de finanare nerambursabil v prezentm etapele de
via ale acestuia:
n prim etap, finanatorul stabilete, inclusiv prin colaborare cu autoriti ale statului
care va beneficia de respectivele finanri (n cazul unor programe masive de finanare,
de exemplu cele ale Uniunii Europene sau ale Bncii Mondiale), domeniul sau
domeniile vizate i obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze, activitile i
beneficiarii poteniali, pe care este dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast
etap este elaborat metodologia, care va permite selecia, prin licitaie public de
proiecte, i finanarea efectiv a activitilor, care asigur ndeplinirea n condiii optime
a obiectivelor finanatorului.
Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul lanseaz n mod

public programul de finanare respectiv, oferind tuturor celor interesai un pachet
informativ, care conine un ghid al programului (explicnd mai detaliat ce intenioneaz
s realizeze programul i ce condiii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s
obin resurse financiare din aceast surs, n particular data limit pn la care pot fi
depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i maxime ale
sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se
asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare - de exemplu, durata activitii trebuie
s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o
anumit dat calendaristic i o cerere de finanare (de regul sub forma unui formular
standardizat). n cazul anumitor programe de finanare, pachetul informativ include i
alte documente (modelul planului de afaceri acceptat de finanator, niveluri maxime,
acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.).
Solicitanii depun proiecte de activiti, pentru care solicit finanri nerambursabile,

realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul programului. Dup expirarea
perioadei de timp, n care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de ctre comisia
de evaluare constituit n etapa nti, fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj,
funcie de lista de criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul,
n cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor n funcie
de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care au obinut punctajele
cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai mic sau egal cu bugetul total, oferit
135
de finanator pentru programul de finanare respectiv. Urmtoarea etap este
reprezentat de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obinut
finanarea nerambursabil. Ultima etap este cea de evaluare.
Care sunt principalii finanatori? Finanatorii sunt clasificai dup metoda de

finanare oferit, dup localizarea geografic i tipul de organizaie. n aceast categorie
se ofer date relevante privind aceste organizaii, precum i programele de creditare ale
acestora destinate organizaiilor.
Ce doresc finanatorii? Finanatorii urmresc realizarea unor obiective generale

(economice, sociale, culturale) prin susinerea financiar a activitilor unor organizaii
(firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele acceptate de
finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de ctre solicitantul
de finanare.
Parteneri. Finanatorii doresc s susin n mare msur activiti realizate n cadrul

unor parteneriate, organizate pe criterii de eficien economic i social, pornind de la
complementaritatea care exist sau poate fi dezvoltat ntre activitatea diverilor actori
sociali. Un indiciu n acest sens, se observ printre criteriile de evaluare a proiectelor
din cadrul multor programe de finanare existente a unui punctaj acordat special pentru
realizarea i modul de funcionare a eventualului parteneriat organizat n cadrul
proiectului, chiar dac nu se solicit n mod obligatoriu acest lucru.
Organizarea unui parteneriat este solicitat celor care doresc s pretind la finanarea
nerambursabil oferit. n toate situaiile ns calitatea parteneriatului, i nu doar simpla
existen a unei organizaii partenere, este determinant n obinerea unor punctaje
maxime.
Partenerii externi ai organizaiei, care se vor implica n proiect, trebuie specificai clar,
inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de implicare i a modului de
colaborare cu organizaia care realizeaz proiectul. Finanatorii care sunt solicitai s
cofinaneze un proiect, vor trebui selectai n aa fel nct politicile lor s coincid, pe ct
posibil, cu cele ale finanatorului principal.
Cum se poate construi un parteneriat viabil? Pentru a construi o relaie de

parteneriat viabil, ar trebui s se ia n considerare urmtoarele aspecte:
alegei activitile care corespund ct mai bine obiectivelor programului de

finanare aa cum sunt ele prezentate n cadrul ghidului programului;
acordai timp suficient analizei activitii/activitilor, pentru care dorii s
organizai un parteneriat, pentru a putea identifica punctele tari i punctele slabe,
avantajele i dezavantajele pe care le nregistreaz organizaia solicitant n
136
desfurarea acestor activiti, innd cont de contextul economic i social de
ansamblu n care funcioneaz ea;
partenerul/partenerii trebuie s compenseze punctele slabe i dezavantajele
solicitantului, astfel nct s se rspund i unor necesiti manifestate n mediul
social, n care va funciona activitatea;
selectai cu atenie organizaiile care pot ndeplini aceste condiii i care rspund
criteriilor de eligibilitate din ghidul programului (ghidul solicitantului etc.)
alegnd, n msura posibilului, parteneri cu care ai avut colaborri anterioare ct
mai reuite - pe care va trebui s le prezentai pe scurt n proiect i cu care
suntei siguri c putei colabora i n activitile pentru care solicitai finanare;
alegei programele de finanare cele mai potrivite pentru specificul activitilor
dorite de dumneavoastr;
procurai-v pachetul informativ al programului de finanare. Descrierea
detaliat a programului trebuie studiat cu atenie, astfel nct s putei stabili cu
certitudine c programul v poate fi util i c ndeplinii toate condiiile de
eligibilitate pentru a putea participa la el;
completai documentaia solicitat de finanator i colectai documentele
necesare ca anexe obligatorii n cadrul proiectului;
atenie special trebuie acordat informaiilor din anexe suplimentare,
nesolicitate expres de finanator, care pot fi utilizate ca argumente n favoarea
proiectului dumneavoastr (studii, date statistice, scheme, strategii
guvernamentale n domeniile vizate de proiect etc.);
este recomandat s ncheiai aceast etap cu cel puin cteva zile nainte de data
limit de depunere a proiectelor, pentru a dispune de timpul necesar pentru
verificarea final;
depunei proiectul la adresa anunat de finanator, nainte de data limit. n
general, aceast dat limit se refer la ziua i ora la care proiectul este primit i
nregistrat n evidenele finanatorului ca participant la licitaie i nu la data
expedierii lui de la sediul solicitantului ctre finanator - data potei;
pentru proiectele nectigtoare, este momentul analizei punctajului obinut de
proiect, etapa esenial n cazul n care intenionai s depunei un alt proiect.
ntre anumite limite, aceste concluzii sunt utile i atunci cnd suntei interesat
ulterior de un alt program de finanare, chiar oferit de alt finanator.
Cteva sfaturi utile:
Acordai tot timpul necesar pentru realizarea proiectului. De regul, n faza iniial a
proiectului este posibil apariia unor situaii de subapreciere a efortului necesar,
inclusiv ca urmare a capacitii reduse de identificare clar si complet a tuturor
informaiilor i documentelor necesare i utile pentru proiect. n plus, licitaiile de
137
proiecte sunt lansate, uneori, relativ trziu (termenele limit sunt restrnse), iar
centralizarea informaiilor necesare poate solicita un volum de munc suficient de mare
pentru a justifica acordarea unui interval important de timp pentru realizarea proiectului.
Pornii de la o idee de activitate identificat n prealabil ca fiind necesar pentru

dumneavoastr (achiziia unui echipament mai performant, dezvoltarea unor activiti
existente, iniierea de noi activiti etc.) i care poate fi adaptat pentru cerinele
specifice ale finanatorului, n loc de a imagina o activitate pornind de la cerinele
ghidului de finanare - astfel, vei economisi din timpul i efortul uman necesar pentru
documentarea activitii vizate care, fiind bine cunoscut de dumneavoastr, poate fi
prezentat i argumentat complet i convingtor.
Stabilii o persoan care s aib n responsabilitate realizarea proiectului de finanare

i un grup de colaboratori - n particular o persoan pentru legtura cu
partenerul/partenerii din cadrul proiectului (de regul, este nevoie de mai multe
persoane pentru a aduna n timp util toate informaiile necesare).
Acumulai din timp toate informaiile semnificative care pot argumenta avantajele
proiectului realizat de dumneavoastr. Clarificai n detaliu care sunt informaiile
solicitate n cadrul cererii de finanare, inclusiv prin realizarea unor contacte i discuii
cu persoanele special desemnate n acest scop de ctre finanator.
Ce conine pachetul informativ? Pachetul informativ conine, n general:
Ghidul programului (ghidul solicitantului);

Formularul cererii de finanare.
Formularele documentelor anexe, care pot fi diferite n funcie de finanator i

programul de finanare: modelul de buget al proiectului (uneori inclus n textul cererii
de finanare), matricea logic a proiectului, modelul de plan de afaceri acceptat de
finanator, modelul de Curriculum Vitae acceptat pentru membrii echipei proiectului,
nivelurile maxime acceptabile ale cheltuielilor cu diurne, modelul contractului care
urmeaz s fie ncheiat ntre finanator i organizaiile ctigtoare ale licitaiei de
proiecte, anunul de lansare a programului de finanare etc.
Cum se formeaz bugetul unui proiect?
Pentru a realiza un buget ct mai "realist" se ine cont de urmtoarele aspecte:
Includei toate cheltuielile absolut necesare. Bugetul trebuie s fie fezabil - s asigure
funcionarea activitii n economia real, nu doar pe hrtie - adic trebuie stabilite i
estimate ct mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea
obiectivelor activitilor respective, n condiiile de calitate necesare n proiect.
138
Orice omitere esenial duce, n faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri
suplimentare peste cele aprobate, de multe ori echivalent cu anularea proiectului, fie la
solicitri de modificare a bugetului, acceptate de finanatori n mod excepional i doar
ntre anumite limite.
Nu supradimensionai cheltuielile strict necesare. Rezervele pentru situaii neprevzute,

atunci cnd pot fi incluse n buget, au limite maxime acceptate de finanator. n afar de
cheltuielile strict necesare, finanatorii nu sunt dispui s finaneze dect cheltuielile
derivate sau legate de funcionarea programului de finanare n ansamblu (cheltuieli de
publicitate ale fiecrui proiect, cheltuieli de evaluare periodic a stadiului implementrii
fiecrui proiect ctigtor etc.), totodat acesta nu ezit s solicite modificarea bugetului
atunci cnd consider nejustificat anumite cheltuieli (un efect secundar posibil al acestor
modificri poate fi diminuarea contribuiei proprii a solicitantului pn la nivelul la care
proiectul devine neeligibil) sau decide s acorde o sum mai mic dect cea solicitat
iniial prin proiect.
Nu stabilii ca obiectiv solicitarea sumei maxime, pe care o ofer finanatorul unui

proiect. Pentru ca organizaia dumneavoastr s obin sume mai mari sub form de
finanri nerambursabile, depunei mai multe proiecte, n cadrul aceluiai program de
finanare (dar pentru alte proiecte) sau n cadrul altor programe (finanatorii nu acord
sume pentru activiti care sunt finanate n paralel din sumele obinute de la alt
finanator sau din sursele solicitantului).
Asigurai cofinanarea (contribuia proprie) n caz de necesitate, dovedind cu documente

c dispunei de bunuri materiale i personal (aa-numita contribuie n natur) precum i
de resursele financiare care reprezint, ca valoare total n bugetul proiectului, cel puin
procentul minim solicitat de finanator.
ncercai s asigurai un nivel mai mare al acestei cofinanri mai mare dect procentul
minim solicitat; o contribuie proprie mai mare poate indica finanatorului interesul i
seriozitatea cu care solicitantul trateaz activitile din proiect (solicitantul este dispus
s rite o parte mai mare din propriile resurse n proiect) i asigur o marj de siguran,
n cazul cnd bugetul trebuie modificat la solicitarea finanatorului.
Este posibil ca proiectul s nceap nainte ca suma oferit de finanator (de regul,
aceast sum se acord n mai multe trane) s soseasc. Contribuia proprie a
solicitantului trebuie s poat acoperi cheltuielile de funcionare ale proiectului n
aceast perioad. inei cont de faptul c ntregul proces de evaluare al proiectelor
participante la licitaie, ncheiere a contractelor de finanare i ncepere efectiv a
finanrii prin acordarea sumei solicitate dureaz cteva luni. Acest interval poate
influena unele categorii de cheltuieli; estimarea eventualelor venituri aduse de proiect
trebuie s in cont de modificarea conjuncturii economice, care poate interveni n
139
aceast perioad. Finanatorul amintete, uneori, n cadrul prezentrii proiectului,
posibilitatea solicitanilor de a achiziiona pentru proiect echipamente din ara de origine
a finanatorului. Este recomandat s apelai la aceast soluie atunci cnd dispunei de
oferte competitive.
Ce se ntmpl dup ctigarea unui grant? Dup ce proiectul depus de organizaia

solicitant este aprobat spre finanare, vor avea loc urmtoarele aciuni:
se semneaz contractul de finanare n urma unei ntlniri de informare detaliat

a beneficiarilor organizate de finanator;
se acord prima tran din suma total acordat ca finanare nerambursabil
(dup eventualele modificri ale bugetului) i se ncepe activitatea proiectului;
beneficiarul realizeaz rapoartele periodice, care sunt remise spre analiz i
aprobare finanatorului;
n urma aprobrii rapoartelor periodice sunt acordate celelalte trane din suma
total.
Finanatorul poate efectua verificri la locul de desfurare a proiectului; informaiile
obinute, astfel, vor fi utilizate n evaluarea proiectului. Dup terminarea proiectului, se
realizeaz evaluarea final a acestuia; la aceast activitate particip att beneficiarul, ct
i finanatorul.
Ce conine un contract de finanare? Un contract de finanare detaliaz relaiile dintre

finanator i beneficiar (solicitantul al crui proiect a fost declarat ctigtor).
Ce relaii trebuie s fie cu finanatorul? n principiu, respectai un model de bun

practic caracterizat de:
transparen;
schimb permanent de informaii cu finanatorul;
respectarea regulilor stabilite de finanator.
Pentru o eficien maxim a procesului cutrii de finanri, se recomand dezvoltarea

unui dialog cu finanatorii nainte de a ncepe realizarea propriu-zis a proiectului de
finanare. Utilizai adresele la care pot fi solicitate informaii suplimentare (de obicei,
prin intermediul email-ului sau fax-ului), pentru a clarifica nelmuririle care apar pe
parcursul procesului de realizare a proiectului de finanare.
Putei avea n vedere mai muli finanatori pentru acelai proiect, modificnd parial
proiectul pentru a rspunde solicitrilor specifice ale fiecruia dintre ei. n plus, unii
finanatori doresc s finaneze proiecte n colaborare cu ali finanatori.
140
Ce cuprinde un proiect de finanare? Cea mai important sarcin este realizarea
cererii de finanare. Conceptul care st la baza acestei abordri este acela c prin
fragmentarea procesului n etape mici se simplific rezolvarea sarcinii.
Atenie: NU pierdei din vedere imaginea de ansamblu! Ordinea n care este citit o
propunere tipic nu este aceeai cu cea n care ea trebuie elaborat. Ordinea n care vi se
cere s v prezentai proiectul, v poate conduce adesea pe o pist fals. Ordinea uzual
a prilor unei propuneri este construit pentru a crete acurateea i nelegerea sa,
atunci cnd este evaluat i ineficient, dac este aplicat n procesul de scriere a
propunerii.
Ordinea tipic a propunerii atunci cnd este citit:
scrisoarea de intenie (separat de dosar);

pagina de titlu;
rezumatul;
introducere;
problema vizat i scopul stabilit;
justificarea problemei;
obiectivele;
activitile;
evaluarea durabilitate / finanri ulterioare;
bugetul;
anexele.
Ordinea n care sunt abordate elementele propunerii atunci cnd aceasta este elaborat:
"Elementele principale"- problema vizat i scopul stabilit, obiectivele, activitile,

evaluarea, bugetul.
"Elementele suplimentare"- justificarea problemei; evaluarea, durabilitatea, finanri

ulterioare, introducerea, pagina de titlu, rezumatul i anexele.
Experiena anterioar a solicitantului, activitatea de stabilire i obinere a anexelor,

poate fi desfurat n paralel cu activitatea de redactare a diferitelor componente ale
proiectului.
Ca exemplu n cazul finanrilor nerambursabile, acordate prin programe ale Uniunii

Europene, un proiect de finanare are, de regul, urmtoarele componente: cererea de
finanare, bugetul proiectului (uneori inclus n formularul cererii de finanare), matricea
logic a proiectului (uneori), CV-uri ale persoanelor care vor lucra n activitile din
proiect, documentele convingtoare ale statutului juridic al solicitantului i partenerilor,
141
anexele facultative (date statistice, grafice, studii, elementele unor strategii aflate n
derulare sau n proiect, rezultatele altor activiti relevante pentru proiect, n general,
informaii care pot fi utilizate ca argumente pentru proiect).
O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare ar putea fi

urmtoarea:
Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate problemele
majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care va fi vizat de
proiectul dumneavoastr.
Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la

care dorim sa ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie sa fie unic si sa
aib o formulare concis.
Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie realizate pentru

atingerea scopului. Atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obinei, nu ceea ce
facei pentru a obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur mod de
ndeplinire a unui obiectiv pe care l-ai stabilit, este probabil s fie stabilit, de fapt, o
activitate.
Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie sa determinai ce anume trebuie fcut

pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite
n cadrul fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea necesarului de resurse si
planificarea n timp), personalul necesar. Resursele utilizate n aceast activitatea se vor
regsi n buget.
Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar, pentru a putea stabili n fiecare
moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus. Evaluarea se
concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resursele investite n proiect, activitatea
desfurat, rezultatele obinute, beneficiile realizate. Pentru a putea fi realizat, aceasta
necesit, de regula, informaii sistematice, fapt ce face necesar organizarea unei
monitorizri a proiectului. Costurile monitorizrii i evalurii trebuie incluse n bugetul
proiectului.
Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse umane,

echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i servicii, costuri
aferente cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii neprevzute (uneori),
fiecare categorie de cheltuieli trebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de
regul, grupate n funcie de sursa din care vor fi acoperite: contribuia solicitantului sau
partenerilor, respectiv cofinanarea nerambursabil.
142
Justificarea proiectului: argumentai importanta si urgenta problemei vizate n proiect,
avantajele pe care soluia de rezolvare propuse de proiect le care fata de alte alternative,
capacitatea solicitantului si partenerilor de a desfura proiectul.
Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect dup
ncheierea finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, deseori, ca proiectele
pe care le finaneaz s dureze ct mai mult timp, vor sa fac investiii pe termen lung.
Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant al aceluiai finanator sau acordat
de alt finanator, de venituri aduse de activitile proiectului, alte surse de finanare.
Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de finanare,
informai de la nceput finanatorul i argumentai aceast solicitare.
Stabilirea titlului proiectului: trebuie s atrag atenia, s evidenieze rezultatele i

avantajele proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i termenii tehnici sau
de jargon.
Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei vizate,

prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a
activitilor i a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuiei
solicitantului i a cofinanrii solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima
component redactat.
Cum se exprim scopul proiectului? Scopul unui proiect reprezint stadiul n care
dorim s se realizeze obiectivele n urma derulrii proiectului.
Recomandri:
enunul trebuie s fie scurt i concis;

nu trebuie s apar necesitatea de a utiliza conjuncia "i" pentru a despri dou
propoziii; dac se ntmpl acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de dou scopuri;
de asemenea, utilizarea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la
modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul de a efectua acest lucru
n aceast seciune.
Ce reprezint obiectivele unui proiect? Un obiectiv este rezultatul scontat ce trebuie
obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei.
Pe msur ce organizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre
stadiul actual i scop se restrnge. Obiectivele sunt paii ce trebuie realizai pentru a ne
apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural deoarece este greu de presupus ca
poate fi vorba despre unul singur. Acestea vor stabili gradat, n concordan cu
intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei
anumite perioade. n vederea formulrii corecte a obiectivelor, se va rspunde cu
precizie la urmtoarele ntrebri:
143
Care sunt zonele - cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie: aici trebuie
s avem n vedere nu numai grupul-int care, de altfel, va fi stabilit cu precizie, ci i
categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!
Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (creterea sau mbuntirea,

descreterea sau reducerea).
Care este gradul sau proporia schimbrii?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie de acordat atenie deosebit atunci cnd se anun obiectivele, pentru a nu se

confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezint "rezultatele", n timp ce metodele reprezint "un drum". Cea mai
bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini
obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune.
O alt metod de a verifica dac ceea ce se enun este un obiectiv sau nu, constituie
utilizarea iniialelor unor cuvinte, care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le
ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc
"SMART" (iste):
S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grupul-int?
M - msurabil - sunt msurabile rezultatele?
A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins?
R - realist - dispune organizaia de resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?
T - ncadrare n timp - exist un termen limit?
Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei
n mod normal exist o legtura ntre ele.
Ce cuprind activitile unui proiect? Seciunea din proiect, referitoare la activiti,

cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia/instituia urmeaz s ntreprind
pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie
reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv, este necesar punerea n practic a mai
multor metode. Dac pentru atingerea unui obiectiv nu se poate defini dect o metod,
nseamn ca obiectivul respectiv este, de fapt, o activitate.
144
Acest capitol trebuie s cuprind enunarea fiecrei activiti n parte:
specificarea responsabilului activitii respective;

specificarea resurselor de care se necesit (personal, echipament, timp);
descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile.
Pentru a elabora activitile, prin care se atinge un obiectiv, rspundei la urmtoarele

ntrebri:
ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor;

ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni;
ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;
care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor;
cum se vor selecta participanii?
Recomandri:
resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele

cerute n buget;
fiecare resurs menionat (personal, echipament etc.) va trebui "tradus" n bani
i regsit n buget;
explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales;
facei o scurt discuie despre riscul punerii n practic a metodelor respective;
artai de ce metodele pe care le-ai ales implic o probabilitate mare de atingere
a obiectivelor.
Evaluarea proiectului se concentreaz asupra a 4 aspecte principale:
resurse investite;
activiti desfurate;
rezultate obinute;
beneficii realizate.
Pentru a putea fi realizat, evaluarea necesit, n cele mai multe cazuri, culegerea de
date pe toat perioada derulrii proiectului, adic monitorizarea proiectului.
Monitorizarea este procesul de colectare sistematic i analizare a informaiilor cu
privire la activitile organizaiei. Monitorizarea ne ajut s efectum o verificare
regulat a ceea ce facem n mod curent: informaiile pot reprezenta indicatori att
cantitativi, ct i calitativi. Planul de evaluare trebuie s cuprind, deci, referiri la modul
cum vor fi culese informaiile cu privire la derularea proiectului (cum se va face
145
monitorizarea) de a aprecia msura n care au fost atinse obiectivele i s-au obinut
rezultatele preconizate.
Cum s pregtim bugetul unui proiect? n sens larg, bugetul unui proiect poate fi privit
ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget,
detaliat i realist, descrie o imagine mai clar a resurselor necesare atingerii obiectivelor
proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului,
planificrii generale a proiectului cu cea a bugetului. De asemenea, bugetul reprezint i
un instrument de control important al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere
trebuie luat n considerare.
Etapele n realizarea bugetului:
planificarea activitilor proiectului;

estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate;
estimarea surselor poteniale de venituri;
reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli i venituri;
fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plilor - sume, perioade);
aprobarea bugetului;
stabilirea unor proceduri de supraveghere permanent a costurilor, comparativ
cu bugetul, dup nceperea proiectului;
revizuirea i actualizarea periodic a bugetului, recomandri privind ntocmirea
bugetului;
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp;
consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta - vei
avea mai multe anse s fie realist i, n plus, v asigurai c el va fi neles i
acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratica de control;
bugetul trebuie s corespund cu contractul de finanare.
Se poate ntmpla c finanatorul s nu ofere suma total pe care o considerm necesar

atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea dou motive: fie nu am explicat
aciunea i costul ei asociat destul de clar, fie c n-am calculat corect fondurile necesare.
E necesar s explicai finanatorului c dac nu v ofer toat suma pe care ai cerut-o
(i care este justificat), atunci proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-
ai propus i ar trebui s aib n vedere acest fapt, n cazul cnd va evalua rezultatele
proiectului dvs.
Tipurile de bugete a proiectelor:
bugetul pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe

categorii;
146
bugetul pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe
categorii i pe activiti, n cadrul aceluiai proiect. Este tipul de buget cu care se
opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utiliznd bugetul dat ne
putem asigura de faptul c nu scpm din vedere nici o activitate i nici o
cheltuial;
bugetul pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care
particip cu fondurile. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care
bugetul este prezentat finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere
faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere
financiar proiectul respectiv i n ce msur. Dac se dorete o detaliere privind
modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente fiecrui tip de cheltuial,
se poate ataa i bugetul pe activiti.
Cum se justific proiectul? n cadrul fiecrui proiect trebuie s convingei finanatorul
de urmtoarele aspecte:
problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei
are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai
ntr-un mod ct mai convingtor, ce ar urma s se ntmple dac problema
respectiva ar fi nerezolvat;
atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de
avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care
trebuie s le menionai;
organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duc
proiectul la bun sfrit; explicai ct mai clar argumentele care susin aceast
afirmaie.
Cum stabilim titlul unui proiect? Titlul proiectului este citit primul n cadrul unui
proiect. Va trebui, deci, s gsii ceva care s-l fac pe finanator s mearg mai departe.
S includei n titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea. E raional ca titlul:
s fie descriptiv;
s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele utilizate;
s descrie avantajele, pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma

proiectului;
s fie clar, concis, i uor de memorizat.
Ce cuprinde un rezumat de proiect? Rezumatul proiectului este o "condensare" clar i

concis a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un
rezumat, sunt urmtoarele:
de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator;
147
rezumatul ofer o trecere n revist a capitolelor care urmeaz, fcndu-le, astfel,
mai uor de neles;
de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare, care se citete,
servind, astfel, ca baz unic de luare n considerare sau respingere a proiectului;
fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de finanare poate trezi
interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a
cititorului s fie pozitiv.
Un rezumat trebuie s cuprind:
scurt prezentare a solicitantului;

scurt informaie privind credibilitatea solicitantului;
prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat;
scurt prezentare a obiectivelor;
scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor;
scurt prezentare a planului de evaluare;
menionarea costului total al proiectului, fondurilor deja primite, fondurilor
solicitate de la finanatorul cruia ii este adresata cererea i a fondurilor solicitate
de la ali finanatori;
menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului).
Cum se prezint resursele? Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect
va avea la dispoziie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la
conceperea proiectului s-a considerat c, resursele utilizate eficient, vor permite
atingerea scopului. Cele mai importante resurse, care stau la dispoziia unui manager de
proiect, sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanele, timpul, informaiile,
spaiul, reputaia, imaginea etc. Un alt aspect important privind resursele este c,
exceptnd pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este n general relativ i
depinde de capacitatea managerial a celor care le utilizeaz.
Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel:
cererea de finanare este clar i logic elaborat i uor de studiat, chiar dac
ideea proiectului nu este neaprat extrem de novatoare;
ncadrarea foarte bun n obiectivele i prioritile programului de finanare;
planificarea atent care poate fi respectat la implementare;
indicatori clar definii i msurabili;
proiectul poate continua n condiii normale dup terminarea finanrii
nerambursabile;
bugetul detaliat este clar i suficient;
148
cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcionarea proiectului;
veniturile au o probabilitate mare pentru a fi obinute;
persoanele care vor lucra n cadrul proiectului s aib experien necesar;
solicitantul are experien n managementul de proiecte;
exist o comunicare optim ntre beneficiar i finanator, ncepnd din faza de
elaborare a proiectului i continund pe parcursul implementrii sale.
Implementarea proiectului nseamn organizarea i desfurarea efectiv a activitilor
prevzute n proiect.
4.4. Investiiile surse de finanare

Termenul investiie este tot mai des utilizat n viaa de toate zilele i practic fiecare
om nelege c investiia nseamn cheltuirea unor sume de bani pentru a crea ceva nou,
sau a se mbunti ceva existent. ns, conceptul de investiie a fost i este cercetat n
teoria economic din toate rile, fiind exprimate mai multe opinii cu privire la
coninutul i sfera de cuprindere a acestora.
Definirea contabil i juridic a investiiei consider investiii numai cheltuielile care se

concretizeaz ntr-o achiziie de bunuri de folosin ndelungat.
Noiunea de investiii prezint un dublu interes. Pe de o parte, permite suprapunerea

unei viziuni contabile i a unei viziuni juridice asupra investiiilor, pentru c sunt
reinute numai elementele patrimoniale n aceste dou optici referitoare la investiii. Pe
de alt parte, o astfel de definire poate fi cu uurin aplicat mai ales n domeniul
analizei bilanului, ntruct prezint un caracter obiectiv.
Noiunea de investiie are un caracter restrictiv, deoarece nu permite luarea n calcul a

investiiilor, care au inciden asupra activului instituiei. Aceste viziuni patrimoniale
asupra investiiilor exclud de fapt toate cheltuielile care fac s creasc potenialul viitor
al instituiei, pentru c nu fac s sporeasc valoarea activelor ntreprinderii.
Definirea psihologic a investiiilor pune accent pe intenia individului sau a

instituiei care investete i deci se insist asupra faptului c investiia conduce la
declararea consumului n timp. Din aceast perspectiv, investiia nseamn renunarea
la anumite bunuri imediate n schimbul bunurilor viitoare sau schimbarea unei satisfacii
imediate i certe, la care se renun, contra unei sperane pentru o satisfacere mai bun
n viitor.
Aceste formulri prezint destul de clar contradicia psihologic la care este supus
investitorul, constrns s confrunte resursele imediate pe care le angajeaz cu veniturile
viitoare pe care le sper.
149
Definirea monetar a investiiilor consider investiii toate cheltuielile efectuate n
vederea obinerii de venituri monetare n viitor. Aceast definiie extinde considerabil
sfera de cuprindere a noiunii de investiii, nemaiexistnd nici o limit dat de natura
elementelor achiziionate. n acest fel se ajunge la concluzia c toate cheltuielile s fie
considerate investiii, fr a fi necesar s se analizeze destinaia lor. O asemenea definire
delimiteaz noiunea de investiii n noiunea de cheltuieli i se ajunge s nu mai existe
obiect pentru politica de investiii. Investiiile reprezint ansamblul resurselor
(materiale, financiare, tehnice i umane) destinate creterii capacitii de producie i
intelectuale a societii, a vieii sociale sub aspectele sale, pentru asigurarea obinerii n
viitor a efectelor scontate. Deci, investiiile sunt o categorie de cheltuieli care angajeaz
viitorul societii, al agenilor economici, n general, n sensul c de aceste cheltuieli
depinde: creterea i perfecionarea potenialului productiv (prin extindere i
modernizare), apariia a noi capaciti de producie etc.
Educaia obligatorie ofer un capital uman minim pentru toi cetenii. Unii oameni, din
pricina colii pe care o urmeaz sau prin efort personal, profit mai mult din educaia lor
timpurie dect alii. Ei dobndesc mai mult capital uman dect contemporanii lor mai
puin norocoi. Aceia care decid s rmn n coal dincolo de nvmntul
obligatoriu decid s investeasc voluntar n dobndirea n continuare de capital uman.5
Decizia de a investi n educaie poate aparine:

individului;
firmelor i altor categorii de ageni economici interesai;
societii n ansamblu.
n acelai timp, statul aloc de la buget fonduri de investiii pentru activiti sociale,
culturale, de instruire, a construciilor de locuine, asigurndu-se, astfel, o legtur
organic ntre prezent i viitor, ntre generaiile care se succed n mod ireversibil. i
totui, susinerea de ctre stat a nvmntului se efectueaz n toate rile lumii i n
proporii considerabile. Dificultatea principal a aprecierii investiiilor n nvmnt
const n perioada lung dintre investirea mijloacelor financiare i apariia rezultatului
scontat.
Decizia raional de a investi pornete de la estimarea costurilor i, respectiv, a

beneficiilor ce vor fi angajate de investiia respectiv. Din punct de vedere economic,
analiza costurilor vizeaz costurile directe (colarizare, rechizite, manuale) i costurile
de oportunitate (care relev posibilele ctiguri pe care individul le-ar fi obinut dac nu
ar fi continuat procesul de formare i s-ar fi integrat pe piaa muncii).
5
R. G. Lipsey, K. A. Chrystal: Principiile economiei, Ed. Economic, Bucureti, 2002, p. 316-318
150
Deoarece dorete s dobndeasc capital uman educaional, individul respectiv va lua n
calcul i costurile prezente presupuse de continuarea studiilor i, n acelai timp, va
estima i ctigurile viitoare posibil de realizat.
Estimarea costurilor cu educaia i a ctigurilor datorate acesteia este dificil de

realizat, avnd n vedere situaiile concrete n care funcioneaz pieele muncii de la o
perioad la alta, mai mic sau mai mare. Forele pieei muncii sunt cele care
compatibilizeaz costurile totale i ctigurile obinute din dobndirea capitalului uman
educaional, iar indivizii evalueaz n concordan cu aprecierile personale decizia de a
investi n educaie.6
Evaluarea necesitilor investiionale. Orice instituie trebuie s-i nlocuiasc,

modernizeze sau s-i extind mijloacele sale de producere (activele de exploatare),
inclusiv echipamentul i cldirile sale. Una din legile de baz ale economiei spune c
mijloacele financiare disponibile sunt ntotdeauna mai puine n comparaie cu
necesitatea de mijloace financiare. De aceea este important ca investiiile i cheltuielile
s fie bine planificate i stabilit ordinea prioritii lor.
Determinarea necesitilor investiionale. Necesitile investiionale sunt determinate

n baza factorilor tehnici, funcionali i economici. Cu toate acestea, stabilirea
necesitilor investiionale nu nseamn n mod obligatoriu c alocarea de investiii este
determinat doar de necesiti sau de considerente privind costurile mai reduse. Ca parte
a oricrui plan investiional bine gndit, trebuie luai n consideraie astfel de factori ca
disponibilitatea mijloacelor financiare, performana economic, bunstarea social,
perspectivele de afaceri pe precum i muli ali factori.
Fezabilitatea investiiilor. O dat ce necesitatea de investiii a fost stabilit, pentru a

determina care investiii sunt cele mai rezonabile, este necesar s efectuai o evaluare
tehnic i economic a tuturor opiunilor disponibile. Pentru a determina fezabilitatea
investiiilor i opiunile lor cele mai bune, se aplic cteva metode economice.
Simpla recuperare. Metoda cea mai elementar, aplicat la evaluarea economic a

investiiilor, o reprezint perioada simpl de recuperare. Simpla recuperare, n forma ei
simplist, se calculeaz prin mprirea costului stabilit al proiectului la valoarea
economiilor anuale. Perioada recuperrii simple reprezint numrul de ani necesari
pentru ca economiile obinute dintr-o investiie s acopere costul investiiei. Cu ct
perioada de recuperare este mai mic, cu att investiia este mai atractiv.
6
Marinescu Cosmin, Educaia: perspectiv economic, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 105
151
Valoarea actual i valoarea actual net. Valorile actuale pot fi exprimate n mod
simplu prin afirmaia Astzi un leu valoreaz mai mult dect mine. Exist dou
motive principale: inflaia general a preurilor i valoarea n timp a banilor:
inflaia general a preurilor face ca puterea de cumprare a unui leu s scad n

timp. Deoarece valoarea real a banilor este determinat de ceea ce se poate
cumpra cu aceti bani, inflaia cauzeaz declinul acestei valori;
valoarea n timp a banilor se refer la faptul c i n lipsa unei inflaii generale a

preurilor, banii primii mai devreme sunt preferai banilor primii mai trziu.
Anume aceast preferin pentru un consum, care are loc mai devreme dect mai trziu,
duce la existena unor rate pozitive ale dobnzilor, chiar i n lipsa inflaiei nivelului de
preuri. Att indivizii, ct i agenii economici sunt dispuse s plteasc un adaos pentru
a obine bunurile i serviciile mai devreme dect mai trziu, iar acest adaos, pe care ei
sunt dispui s-l plteasc, reprezint rata real a dobnzii.
Rata de pia sau nominal a dobnzii const din rata real plus rata inflaiei
(explicaia de aici fiind puin simplificat). 100 de lei primii peste doi ani valoreaz
astzi 82.64 lei, presupunnd o rat nominal a dobnzii de 10%. Dimpotriv, 82.64 lei
investii astzi cu o rat anual nominal a dobnzii de 10% pe an, peste doi ani se vor
transforma n 100 lei.
VV 100
VA 82.64lei
1 i 1 0.1 2
n
Unde: VA- reprezint valoarea actual a banilor (lei);
VV -reprezint valoarea viitoare a banilor (lei);
i - reprezint rata scontului pe o anumit perioad;
n- numrul perioadelor (de exemplu ani).
Orice proiect al unei investiii n sectorul public necesita o analiz amnunit, iar
decizia de a accepta sau o respinge un proiect de investiii, nu poate fi luat, dect dup
evaluarea valorii prezente nete a proiectului i a ratei interne de rentabilitate.
Costurile i beneficiile unei investiii intervin n perioade diferite de timp, acest lucru
trebuie luat n calcul la efectuarea analizei. Valoarea actual net (VAN), este comparat
cu valoarea actual a tuturor beneficiilor pe durata de via a proiectului. Diferena
dintre cele dou este reprezentat prin indicele VAN, care reprezint o msur a
eficacitii costurilor unei investiii. Un indice negativ al VAN indic faptul c costurile
investiiei depesc beneficiile acesteia, pe cnd un indice pozitiv a VAN indic faptul c
beneficiile sunt mai mari dect costurile. Cu ct este mai mare indicele VAN, cu att este
152
mai eficient investiia. Valoarea prezent net a proiectului se stabilete pe baza
urmtoarei formule:
VPN =P1/(1+k) +P2/(1+k2) + P3/(1+k3) + .....+ Pn/(1+kn) I0 = Pi/(1+k)i I0
unde: VPN = valoarea prezent net a proiectului,P i =fluxul de numerar anual generat
de proiect, K = rata de actualizare,Io = capitalul iniial investit.
Regula privind luarea deciziei n funcie de VPN este urmtoarea:

- dac VPN > 0 proiectul se accept;
- dac VPN < 0 proiectul se respinge;
- dac VPN = 0 proiectul se respinge.
Exemplu: pentru a ilustra modul de utilizare a analizei cost-beneficiu, vom analiza pe
baza unor date empirice, patru proiecte A,B,C, i D, propuse ntr-o instituie de
nvmnt. Cele patru proiecte urmeaz a fi realizate cu aceeai cheltuial iniial de
investiie n valoare de 200 mii lei., avnd aceeai via economic de 4 ani, amortizarea
fiind aceeai, calculat dup metoda liniar (50 mii. lei /an pentru fiecare proiect). Dac
presupunem c rata de actualizare a valorii proiectului (K) este de 15%, modul de calcul
pentru cele patru proiecte este urmtorul:
Calcularea valorii prezente nete a proiectului
An Flux net de numerar Factor de Valoarea prezent a fluxului de numerar (mil. lei)
actualizare
A B C D A,B,C,D A B C D
1 60 0 90 80 0,8696 52,17 0 78026 69,65
2 240 60 150 120 0,7561 181,47 45,69 113,42 90,73
3 30 180 180 180 0,6575 19,73 118,35 118,35 98,62
4 -100 480 240 350 0,5718 -57,18 274,44 137,22 200,13
Valoarea prezent a intrrilor de numerar 196,19 438,48 447,25 459,13

Costul investiiei 200 200 200 200
VPN -3,81 238,48 247,25 259,13
Conform acestei metode, proiectul D este proiectul cel mai bun, avnd valoarea
prezent a proiectului cea mai mare (259,13 mii. lei), iar proiectul A trebuie respins,
datorit prezenei valorii negative.
Dac n sectorul privat, obiectivul urmrit de fiecare firm este maximizarea profitului,
n sectorul public, obiectivul urmrit este maximizarea bunstrii sociale. Din acest
motiv, pentru evaluarea unei investiii, analiza cost-beneficiu trebuie s in seama, pe
153
de o parte de beneficiile i costurile reale (cu cuantificri fizice), iar pe de alt parte, de
beneficiile i costurile pecuniare (cu cuantificri valorice).
Rata intern a rentabilitii (RIR) reprezint o msur a procentajului anual, obinut la o

investiie pe perioada analizat. RIR este definit ca o rat a scontului la care beneficiile
sunt echivalente costurilor, iar indicele VAN este egal cu zero, conform ecuaiei:
VAN = VA a beneficiilor VA a costurilor = 0
O ipotez implicit n toate calculele RIR este c fluxurile de numerar intermediare de

la proiect sunt, de asemenea, reinvestite conform RIR. Un proiect este acceptat sau
respins prin compararea indicelui su RIR cu rata necesar a rentabilitii (RNR)
acestuia, unde RNR reprezint costul de oportunitate al capitalului. n aceast analiz
indicele RIR este calculat doar pentru acele proiecte unde exist un flux de numerar
convenional i unde indicele VAN este pozitiv. Alte cazuri pot duce la soluii multiple
sau la nici o soluie. Fluxul de numerar convenional reprezint volumul fluxului de
numerar net, care ncepe cu o plat de mijloace financiare urmat de o serie de
economii.
Planul investiional trebuie elaborat de ctre conducere i trebuie s menin un

echilibru rezonabil ntre necesiti i mijloace. Necesitile reprezint suma tuturor
procurrilor necesare i a altor mijloace solicitate. Mijloacele reprezint capacitatea
real de a permite asemenea cheltuieli, capacitatea de a obine banii i sincronizarea
necesar.
Investiia n capitalul uman este ...orice activitate menit s asigure o sporire a

calitilor productive ale factorului uman....7 Investiia n capitalul uman din
perspectiva social se bazeaz, n principiu, pe cost-beneficiu, numai c sensul acordat
acestor dou componente va fi altul, comparativ cu decizia individual de a investi n
educaie.
Investiia n educaie, spre deosebire de investiia n capitalul fizic, are n vedere

cheltuielile curente pentru educaie efectuate de o persoan, familie, organizaie sau
chiar de societate n ansamblu, din perspectiva anticiprii obinerii unor ctiguri, nu
doar n planul performanelor profesionale, al abilitii i priceperii, ci i n cel al unor
posibile venituri suplimentare n viitor.
O decizie raional presupune o analiz ct mai riguroas att a costurilor ct i a

beneficiilor corespunztoare. Analiza costurilor are n vedere att costurile directe (de
colarizare, dac este cazul, pentru cri etc.), ct i cele indirecte. Costurile indirecte
sunt privite n termenii costurilor de oportunitate.
7
R. Campbel, Mc. Connel, B. Stanely, Contemporary labour Economics. Second ed. Mc.Grow-Hill Book
Co.- New York, 1988.-P.77. Marta-Christina Suciu Investiia n educaie, Ed. Economic , 2000.- P. 67
154
Analiza beneficiilor economice ale investiiei n educaie, privite din perspectiv
social, presupune abordarea instruirii ca un bun public. Investiia n educaie induce
beneficii sociale semnificative ntruct: lucrtorii cu un nivel superior de instruire sunt
susceptibili s fie relativ mai puin afectai de omaj. Pentru cei mai puin instruii, care
prezint, n multe cazuri, o rat mai nalt a omajului, statul va trebui s cheltuiasc n
plus, ntruct acestea vor trebui s primeasc alocaii de susinere sau indemnizaii de
omaj.
Estimarea ratei sociale de recuperare a investiiei n capitalul uman este dificil sub
aspect metodologic. Rata social de recuperare a investiiei n capitalul uman se poate
determina ca o medie aritmetic ponderat a ratelor de recuperare specifice fiecrui
nivel de instruire. Sistemul de ponderare aplicat are n vedere utilizarea costurilor
totale, estimate corespunztor fiecrui nivel de instruire, ntr-o anumit perioada de
timp, de regul, un an.
Pe plan mondial exist o multitudine de studii, care au ncercat s evalueze corelaia

dintre educaie - productivitate - cretere economic. Evaluarea contribuiei educaiei
asupra creterii economice i implicit a productivitii are unele limite relativ greu de
depit. Investiia n educaie, ntr-o anumit perioad, contribuie la creterea
calificrii forei de munc n acel an, dar i n urmtorii ani. E fectele unei astfel de
investiii asupra creterii economice i productivitii ar trebui analizate pe perioade
relativ mari (termen mediu i lung), analizele pe termen scurt nefiind relevante din
acest punct de vedere (termenul de recuperare al acestei investiii este relativ
greu de determinat). Educaia contribuie la creterea bunstrii sociale nu doar pentru
persoanele aflate pe piaa muncii.
Piaa educaiei, aflat n interconexiune cu piaa muncii, totui educaia face parte din
categoria bunurilor intangibile i este, nu de puine ori, abordat ca un bun public i
ca o externalitate de tip aparte.
Investiia n educaie poate fi privit i ca un bun public. Educaia ndeplinete parial

proprietile aferente bunurilor publice. n primul rnd, se poate evidenia proprietatea de
nonexclusivitate, n special n cazul nvmntului de stat obligatoriu prin care, cel puin
din punct de vedere teoretic, nimeni nu este privat de dreptul de a se instrui, parcurgnd
diferite paliere ale sistemului de formare profesional i, implicit, nimeni nu are
exclusivitate n exercitarea acestui drept. n al doilea rnd, se poate explica i proprietatea
de nonrivalitate,ntruct, n mod predilect n cazul nvmntului de stat obligatoriu dac
o persoan are acces la instruire, acest lucru nu o va putea pune pe acea persoan n
rivalitate cu alte persoane legate de aspectul cantitativ al problemei.
Sub aspect structural-calitativ problema calitii, n educaie, poate mai mult dect n
orice alt domeniu, raportul dintre calitatea pregtirii, competen i competitivitate
155
capt o conotaie cu totul special, rivalitatea putnd fi privit din alt perspectiv
comparativ cu maniera tradiional de abordare din teoria legat de bunurile publice. Cele
dou caracteristici - nonexclusivitatea i nonrivalitatea - sunt dou caracteristici
fundamentale pentru aa-numitele bunuri publice pure. Educaia respect sensul generic
atribuit bunurilor publice, care mai sunt denumite sugestiv i colective consumption
goods.
Perspectiva social de abordare a investiiei n educaie faciliteaz, astfel, nelegerea

motivului pentru care, atunci cnd se ncearc o apreciere a nivelului de dezvoltare
economico-social al unei ri, un element -cheie l reprezint variabilele legate de
sistemul educaional.
Conceptul de dezvoltare uman reunete valenele legate de investiia n capitalul

uman (n vederea dezvoltrii capacitilor, aptitudinilor, atitudinilor i cunotinelor
oamenilor) cu cele viznd utilizarea productiv a oamenilor (prin includerea
componentelor legate de dezvoltarea participativ), care permit evaluarea contribuiei
oamenilor (i implicit a educaiei) la creterea PNB/locuitor.
Polarizarea social, specific de regul mecanismelor economiei de pia, se traduce n

existena unei diferene notabile ntre veniturile diferitelor categorii sociale. Aceste
diferene i pun amprenta i asupra deciziei de a investi n educaie. Este vorba aici
despre aa-numitul "cerc vicios" care pune n eviden un mecanism de tipul: veniturile
joase ale unei familii se constituie ntr-un cadru mai puin favorabil pentru educaia
copiilor persoanele care provin dintr-un astfel de mediu sunt, de regul, susceptibile
a avea un nivel inferior de calificare omaj sau ctiguri mici cercul se amplific.
Motto-ul ansa egalitii de anse, adesea apelat n studiile unde este prezent i
perspectiva social de abordare, este nlocuit de o autentic economie a discriminrilor.8
Limitarea accesului la educaie, datorat n principal multiplelor constrngeri bugetare
cu care se confrunt numeroase familii, adncete cercul vicios al imobilitii sociale,
accentund stratificarea i polarizarea social.
Decizia de a investi n educaie nu poate fi lsat doar la nivel de individ (care, n plus,
are i preferine, abiliti, aptitudini i performane diferite). Un individ poate ctiga
mai mult nu doar pentru c a investit mai mult n educaie, ci pentru c este mai dotat i
are o rat de abilitate mai mare.
Pentru Republica Moldova,"... un sistem de economie de pia mixt, social-
umanist...", formarea i adaptarea profesional trebuie s se supun att regulilor
pieei, ct i prerogativelor legate de adoptarea unei politici de adaptare flexibil i
dinamic a sistemului instructiv-educativ la exigenele lumii contemporane.
8
Gary Becker, Capitalul uman, Editura ALL, Bucureti, 1997
156
Listele de investiii pentru instituiile de nvmnt se ntocmesc de ordonatorul
principal de credite, care se anexeaz la bugetul propriu. Stabilirea prioritilor n
realizarea obiectivelor de investiii i repartizarea sumelor pe fiecare obiectiv nscris n
limita fondurilor cuprinse n proiectul de buget, asigur utilizarea raional i eficient a
acestor fonduri, precum i realizarea obiectivelor de investiii n termenele aprobate. n
calitate de investitori i pe propria lor rspundere ordonatorii principali de credite,
actualizeaz i aprob valoarea fiecrui obiectiv de investiii nou, n funcie de evoluia
preurilor.
Astfel de investiii ale statului sporesc oferta potenial de for de munc superior
calificat, implicit flexibiliznd piaa muncii i asigurnd o mai bun adaptare a
oamenilor la schimbrile ce intervin n zona cererii de munc. 9
4.5. Creditul - surs de finanare

Benjamin Franclin spunea c utilitatea banilor deriv din prioritile pe care i le ofer
atunci, cnd dispun de ei i dac doreti s cunoti cu adevrat preul banilor, ncearc s
mprumui o sum oarecare. De obicei, banii mprumutai pot fi utilizai pentru:
finanarea complet i parial a unui proiect de iniiere a unei afaceri noi,

cealalt parte din investiie o suport iniiatorul afacerii, diviznd riscurile cu
finanatorul;
finanarea proiectelor de extindere a activitii economice i anume ocuparea

unui segment mai important pe piaa serviciilor de instruire.
Creditele /mprumuturile difer n funcie de sursa care le furnizeaz pe pia. Cadrul

legal al Republicii Moldova reglementeaz complex sursele de creditare: instituii
financiare bancare, nebancare i statul. Cele mai frecvente tipuri de credite, de regul, se
acord debitorului de ctre mprumuttor:
persoanelor juridice pentru desfurarea activitilor economice;

persoanelor fizice pentru desfurarea activitilor economice legale i pentru
achitarea taxei de colarizare.
Creditele/mprumuturile acordate reieind din durata creditului/mprumutului: pe termen
scurt pn la un an, pe termen mediu mai mult de un an i mai puin egal cu 5 ani, pe
termen lung peste 5 ani.
Creditele/mprumuturile acordate reieind din modul de asigurare al creditului:
9
Suciu, Christina Marta, Investiia n educaie, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 102
157
Gajul este un drept real n al crei temei creditorul poate pretinde la satisfacerea
creanelor sale cu preferin fa de ceilali creditori, inclusiv statul, din valoarea
bunurilor depuse n gaj, n cazul n care debitorul nu execut obligaia garantat de gaj.
Fidejusiunea este un contract scris, prin care o parte se oblig fa de cealalt parte s
execute integral sau parial, gratuit sau oneros obligaia debitorului.
Garania (bancar) este un angajament scris, asumat de o banc sau de o alt instituie
financiar la cererea unei alte persoane, de a plti creditorului/ordonatorului o sum de
bani, n baza cererii scrise a beneficiarului.
Polia de asigurare este un certificat perfectat de societatea de asigure, n care se indic

c societatea de asigurare se oblig s plteasc creditorului/mprumuttorului prima de
asigurare n contul creditului/mprumutului i dup caz, a plilor aferente, la
producerea riscului, asigurat de debitor/mprumutat.
Rata dobnzii care se negociaz de pri i poate fi:
Dobnda fix - se stabilete iniial de comun acord, se include n contractul de credit i

pe parcursul validitii creditului rmne neschimbat. Debitorul risc s plteasc o
dobnd mai mare la o eventual micorare a ratei dobnzii aferente creditelor acordate
pe piaa financiar.
Dobnda flotant - se stabilete iniial de comun acord, se include n contractul de

credit, iar pe parcursul validitii creditului se modific de ctre creditor la discreia sa
ori de cte ori gsete de cuviin.
Dobnda nominativ - o rat a dobnzii stabilit de pri, care nu totdeauna apare n

rapoarte financiare i contabile.
Dobnda efectiv este o rat anual a dobnzii, care se calculeaz n baza dobnzii, a
tuturor comisioanelor i a altor pli aferente creditului efectuate de debitor.
Formula de calcul a sumei dobnzii aferente creditului :
Suma dobnzii (lei) =Sold credit (lei)*Nr. de zile *Rata dobnzii (%)/360 zile *
100%
Dac prima ntlnire cu creditorul a fost efectiv, n continuare solicitantul de credit

devine deja debitor/mprumuttor potenial. El este informat privitor la lista de
documente, care urmeaz s le prezinte la creditor. n baza acestor documente creditorul
va evalua diferite aspecte economice, financiare, legate de activitatea curent i de
perspectiv a debitorului potenial. Creditorii vor fi interesai nu doar de aspectele
economice ale mprumutatului potenial, ci i de cel juridic i etic.
158
Decizia privind acordarea unui credit, indiferent de natura i mrimea afacerii, de
regul, se bazeaz pe ceea ce se numete regula celor 5 C.
Caracterul- ncrederea creditorului n integritatea debitorului este unul din factorii

decisivi la adoptarea deciziei de acordare a creditului. Abilitatea echipei manageriale de
a gestiona calitativ activitatea ntreprinderii este important, n deosebi pentru creditor.
Capacitatea- lichiditatea, realismul proiectului propus pentru finanare de ctre

debitorul potenial vor fi foarte atent examinat de ctre creditor pentru evaluarea
capacitii debitorului potenial de a rambursa la scaden creditul solicitat i dobnda
aferent.
Capitalul-volumul rezonabil al capitalului propriu, investit de debitorul potenial n

proiect, de rnd cu suma creditului solicitat, are influen pozitiv asupra deciziei de
acordare a creditului /mprumutului solicitat.
Condiiile-creditorul este, de asemenea, preocupat de calitatea marketingului debitorului

potenial,inclusiv cererea i oferta serviciilor propuse pe pia, concurena etc.
Colateral (garaniile) - acest din urm C implic decizia, dac creditul trebuie
garantat i dac da cu ce.
Graficul de rambursare al creditului i dobnzii aferente este un angajament al

debitorului - parte component a contractului de credit. Perfectarea graficului de
rambursare al creditului i dobnzii aferente se efectueaz n baza urmtoarelor
informaii:
suma creditului solicitat;

rata dobnzii;
perioada achitrii dobnzii;
termenul de validitate al creditului;
modalitatea de rambursare a creditului.
Exemplul de perfectare graficul rambursrii creditului i a dobnzii aferente acordat n
urmtoarele condiii: suma creditului- 20000 lei, data acordrii creditului 01.05.2003,
data final a contractului de credit-30.04.2004. Condiiile de rambursare a creditului-la
data final din contractul de credit-30.04.2004; periodicitatea achitrii dobnzii-
trimestrial; rata dobnzii anual-20% anual.
Procedura de perfectare a graficului const din cteva etape. Deoarece suma creditului
nu se schimb pe parcursul perioadei de rambursare, n fiecare trimestru debitorul va
plti aceiai sum a dobnzii calculat:
Suma dobnzii=20000(lei)*90 (zile)*20(%)/360 (zile)*100(%)=1000 lei
159
Graficul rambursrii creditului i a dobnzii aferente:
Data efecturii Numrul De rambursat Suma creditului
plii de zile Total inclusiv dup rambursare
Dobnd Credit
30.07.2003 90 1000 1000 20000
30.10.2003 90 1000 1000 20000
30.01.2004 90 1000 1000 20000
30.04.2004 90 21000 1000 20000 0,00
Total 24000 4000 20000 -
Exemplul de perfectare a graficului rambursrii creditului i a dobnzii aferente acordat
n urmtoarele condiii:suma creditului- 20000 lei, data acordrii creditului 01.05.2003,
data final a contractului de credit-30.04.2004.Condiiile de rambursare a creditului-
pli periodice egale n fiecare trimestru,-periodicitatea achitrii dobnzii-trimestrial,-
rata dobnzii anual-20% anual.
Procedura de perfectare a graficului const din cteva etape. Calculul plii periodice
trimestriale din suma creditului: 20000/4 trimestre =5000lei
Efectund trimestrial pli periodice a creditului debitorul schimb soldul creditului.

Suma dobnzii pentru utilizarea creditului la finele fiecrui trimestru se calculeaz dup
cum urmeaz:
La nceputul trimestrului II-2003 suma creditului era egal cu 20000 lei;
- suma dobnzii calculate pentru utilizarea creditului n trimestru II 2003
SD1 (lei)=20000*90*20/360*100%=1000 lei
- La finele trimestrului II-2003 debitorul a pltit:-1000 lei suma dobnzii i 5000 lei
plata periodic a creditului.
Trimestrul III 2003: la nceputul trimestrului II-2003 suma creditului era egal cu
20000lei-5000 lei = 15000 lei
Suma dobnzii calculate pentru utilizarea creditului/mprumutului n trimestrul III-2003
SD2= 15000*90*20%/360*100%= 750 lei
La finele trimestrului III-2003 debitorul/mprumutatul a pltit:750 lei-suma dobnzii;

5000 lei plata periodic a creditului
Trimestrul IV-2003: la nceputul trimestrului IV-2003 soldul creditului era egal cu

15000-5000 =10000lei; suma dobnzii calculate pentru utilizarea creditului n trimestrul
IV-2003: SD3=10000*90 zile*20%/360 zile*100% =500 lei la finele trimestrului I-2003
debitorul mprumutatul va plti: 500 lei-suma dobnzii;-5000 lei plata periodic a
creditului.
160
Trimestrul I 2004-la nceputul trimestrului I -2004 suma creditului este egal cu:
10000-5000 =5000 lei; suma dobnzii calculate pentru utilizarea creditului n trimestrul
I 2004 ; Sd4 =5000*90*20%/360*100% =250 lei
La finele trimestrului I 2004 debitorul va plti: 250 lei suma dobnzii, 5000 lei suma
mprumutului.
Graficul rambursrii creditului i dobnzii aferente:

Data Numrul Suma creditului la De pltit inclusiv
efecturii de zile nceputul trimestrului total Dobnda Credit
plii
30.07.2003 90 20000 6000 1000 5000
30.10.2003 90 15000 5750 750 5000
30.01.2004 90 10000 5500 500 5000
30.04.2004 90 5000 5250 250 5000
Total x x 22500 2500 20000
Rezumat
Managerii instituiilor de nvmnt caut soluii n obinerea resurselor financiare n
permanen cu scopul de a asigura viabilitatea instituiei.
n cadrul acestui capitol au fost prezentate generaliti despre sursele posibile de

finanare care includ urmtoarele: fondurile speciale create de comitetele de prini,
mijloacele provenite din pregtirea, perfecionarea i recalificarea cadrelor, din lucrrile
de cercetare tiinific, realizate pe baz de contract; veniturile provenite din serviciile
educaionale n procesul de nvmnt (n gospodrii didactice, ateliere experimentale
etc.), donaiile i veniturile provenite din colaborarea internaional, precum i donaiile
de la persoanele fizice i juridice, sponsorizri i programe speciale.
Activitatea 4.1
Analizai ce tipuri de instrumente financiare sunt caracteristice pentru Republica
Moldova
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.2.
Analizai comparativ modul de finanare a procesului de nvmnt la diferite niveluri.
Argumentai modul n care ar putea fi aplicate metodele de finanare n instituia n care
activai.
161
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.3
Care sunt metodele frecvente de finanare ale nvmntului n practica internaional.
Evideniai avantajele i dezavantajele lor.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.4
Caracterizai sursele de finanare. Care din sursele de finanare sunt caracteristice
instituiilor de nvmnt privat
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
Activitatea 4.5
Ce reprezint grantul i cu ce scopuri se acord? Descriei experiena dr. n scrierea
unui proiect.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.6
Ce elemente se au n vedere n procesul de elaborare a strategiei financiare
162
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.7
Descriei i analizai factorii ce contribuie la determinarea cuantumului necesar de
resurse financiare n procesul de instruire i pregtire a cadrelor profesionale.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.8
Care din urmtoarele instrumente financiare sunt instrumente negociabile
bonuri de trezorerie;
bani scripturali;
creditele.
Activitatea 4.9
De elaborat graficul rambursrii creditului i a dobnzii aferente acordat n urmtoarele
condiii:
Suma creditului-40000 lei.
Data acordrii creditului - 01.04.2003.
Data final a contractului - 30.03.2004.
Condiiile de rambursare a creditului- pli periodice trimestriale inclusiv dobnda.
Rata dobnzii anuale-20%.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.10
163
Enumerai sursele adiionale de finanare la instituiile colare, gimnaziale i liceale.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.11.
n ce mod este determinat necesitatea de investiii i n baza cror factori? Definii
simpla recuperare, ipotezele acesteia, i cnd poate fi aplicat aceast metod de
evaluare a investiiei?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 4.12.
Definii creditul i descriei avantajele i dezavantajele lui ca surs de finanare.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
164
CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI N
ACTIVITATEA MANAGERIAL
Argument
Planul de afaceri permite elaborarea strategiei eficiente, monitorizarea n activitatea
instituiei i obinerea surselor necesare de finanare, creeaz un avantaj competitiv fa
de concureni, ncearc s poziioneze ct mai favorabil instituia ntr-o economie de
pia n continu schimbare. Planul de afaceri apare ca un instrument n obinerea i
alocarea de resurse, deoarece asigur o nelegere clar a costurilor i a modului n care
acestea interacioneaz cu activitile.
Obiective:
definirea conceptului planului de afaceri;
descrierea factorilor ce contribuie la elaborarea planului de afaceri;
analiza avantajelor, pe care le ofer planul de afaceri ca un indicator de
argumentare a necesitii de finanare .
Cuprins
5.1. Coninutul planului de afaceri
5.2. Principiile de elaborare i structura planurilor de afaceri
5.3. Planul de afaceri- surs informaional pentru luarea deciziei
165
5.1. Coninutul planului de afaceri

ntr-o economie de pia, ce funcioneaz corespunztor, majoritatea organizaiilor
ncearc s i menin o activitate eficient prin cucerirea de noi segmente de pia,
prin oferirea de noi servicii, care s le creeze un avantaj competitiv fa de concureni;
altele opteaz pentru o modificare a strategiei pentru depirea rezultatelor negative
cauzate, fie de unele deficiene manageriale, fie de regresul sectorului n care activeaz.
Noi ageni ncearc s se poziioneze ct mai favorabil ntr-o economie de pia n

continu schimbare. Cu ct este mai lung perioada de finanare, cu att este mai mare
necesitatea ca activitile i scopurile afacerii s fie exprimate n termeni clari, concii i
n consecutivitatea etapelor de dezvoltare a afacerii. Cu ct este mai ndelungat
perioada mprumutului, cu att sunt mai complicate investiiile - o complexitate mai
mare introduce o examinare mai aprofundat a disponibilitii i aplicrii materialelor
tehnice necesare.
Fr un plan, managementul eficient, n condiii de timp ndelungat i complexitate

crescnd devine incert, iar riscul pierderii de finane crete. Toate aceste modificri n
mediul afacerilor au un element comun - planificarea. Concretizarea aciunilor de
planificare se realizeaz apelnd i la metoda planului de afaceri. Valoarea unui plan de
afaceri nu const doar n faptul c acesta prezint o descriere ordonat a inteniilor de
afaceri i a rezultatelor anticipate n jurul crora un creditor poate evalua investiia de
afacere propus. Un plan de afaceri nu-i pierde validitatea n timp, fie evaluarea fcut
pozitiv sau negativ, deoarece el rmne n calitate de caracteristic iniial pentru
evaluarea viitoarei activiti.
Ce este un plan de afaceri?
"un plan de afaceri precizeaz inteniile proprietarilor unei organizaii, care se

va crea sau exist, cile i metodele prin care managerii doresc s le aduc la
ndeplinire i calculeaz rezultatele anticipate pe o perioad de timp";
"planul de afaceri este modul preferat de comunicare ntre ntreprinztori,

potenialii investitori i creditori".
Avnd n vedere complexitatea informaiilor cuprinse i modul sintetic de prezentare a

acestora, planul de afaceri poate fi definit ca metod managerial, definindu-l un
instrument decizional dinamic, destinat, pe de o parte, managerilor din cadrul
ntreprinderii n vederea sporirii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte,
investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial,
social etc., crora le permite s ia cunotin cu perspectivele acesteia.
166
Planul de afaceri constituie un document intern al organizaiei, ulterior el putnd s
devin, prin dezvoltri i actualizri, un document exterior de prezentare, destinat
potenialilor parteneri.
Planul de afaceri poate lua diferite forme, de la un document produs n mod profesionist
la un manuscris, care servete ca documentaie pentru scopurile, obiectivele, strategiile
i tacticile instituiei.
Planul de afaceri nu const n simpla detaliere bugetar pe urmtorii ani i nici n

extrapolarea indicatorilor economici din anii anteriori n perioada viitoare. Planul de
afaceri este un instrument valoros de management care poate fi utilizat ntr-o
multitudine de situaii. n majoritatea unitilor economice, chiar i n instituiile
educaionale, planul de afaceri poate fi folosit n urmtoarele direcii:
Pentru determinarea scopurilor i obiectivelor instituiei. Pentru o activitate nou planul

de afaceri este n cele mai multe situaii o prim ncercare de planificare strategic.
Managerul ar trebui s utilizeze planul de afaceri ca un instrument n stabilirea orientrii
instituiei de nvmnt sau ntreprinderii pentru urmtorii ani.
Evaluarea performanelor. Un plan de afaceri poate fi folosit pentru dezvoltarea i

pentru documentarea privind momentul - cheie al derulrii cu succes a afacerilor. Un
plan de afaceri poate asigura echipei manageriale o baz obiectiv pentru determinarea
etapei n care se afl afacerea, comparativ cu scopurile i obiectivele fixate.
Comunicarea intern i extern. Planul de afaceri trebuie s fie capabil s comunice

competena specific instituiei oricrei persoane, avnd interese de colaborare.
Obiectivele elaborrii planului de afaceri sunt subordonate tipului de plan de afaceri,

astfel:
1. n cadrul unui plan de afaceri intern, se vor urmri, n principal, urmtoarele:
- nelegerea poziiei organizaiei pe piaa specific i n raport cu concurena;
- stabilirea unor obiective realiste pentru afacere;
- identificarea riscurilor i dificultilor n funcionare, pentru a elabora

strategiile de gestionare ale acestora;
- dimensionarea i alocarea de resurse financiare, materiale i umane, pentru a

obine eficacitate maxim;
- monitorizarea realizrii performanelor planificate i intervenia cu msuri

corective n cazul constatrii unor abateri semnificative.
167
2. pentru un plan de afaceri destinat potenialilor parteneri, se vor avea n vedere
urmtoarele:
- capacitatea managementului de a evalua riscurile;
- abilitatea managerilor n a diagnostica corect mediul economic extern i a-i
fixa obiectivele raionale pentru dezvoltarea acestora;
- rezultatele viitoare i calitatea.
Obiectivele planului de afaceri reprezint "inte" ce trebuie atinse de ctre oricare

unitate economic ntr-un anumit orizont de timp. Obiectivele deriv din strategia
societii i n funcie de nivelul ierarhic crora le este destinat pot fi fundamentale i
derivate. Pentru a fi utile, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
- s fie exprimate n termeni operaionali, deci s fie cuantificabile, iar

rezultatele- msurabile; s fie realiste i fundamentate;
- s fie compatibile ntre ele;
- s fie consecvente, n sensul c pe ntreaga durat a planului s nu sufere

frecvente modificri.
Identificarea i fixarea obiectivelor este o etap decizional n ntocmirea planului de

afaceri, de calitatea acestei aciuni, depinznd n mare msur succesul ntregului plan
de afaceri.
Caracteristicile unui plan de afaceri pot fi sintetizate astfel:
- conciziunea, posibil printr-o sistematizare a informaiilor coninute n circa

30/40 pagini, astfel nct s nu "rpeasc" timp celor crora li se adreseaz;
aceast sintetizare nu trebuie fcut n detrimentul furnizrii informaiilor
eseniale asupra proiectului;
- claritatea, implicnd utilizarea unui stil de redactare simplu, direct, fr a se

abuza de date tehnice i un limbaj neneles;
- datele numerice se recomand a fi prezentate sub form tabelar, grafic, i

anexe;
- organizarea, care impune o astfel de structurare a materialelor, nct s

permit cititorului o parcurgere a lucrrii n totalitatea ei, dar i pe module, i
s sesizeze cu uurin punctele-cheie ale planului;
- prezentarea trebuie adecvat, textul s fie uor de citit, numerotat etc.
168
5.2. Principiile de elaborare i structura planurilor de afaceri
Structura planului de afaceri include:pagina de titlu,cuprinsul, sinteza planului de
afaceri, descrierea afacerii, personalul, descrierea serviciilor, analiza pieei, planul de
marketing, ativitatea operaional, previziuni financiare, riscuri, planul de aciune, anexe
etc.
Pagina de titlu trebuie sa conin urmtoarea informai: numele beneficiarului, adresa

beneficiarului, numele persoanei de contact, informaia de contact, meniune despre
confidenialitatea informaiei.
Cuprinsul conine denumirea capitolelor i anexelor planului de afaceri (inclusiv

numrul de pagin a acestora).
Sinteza este o prezentare succint a afacerii. Reprezentanii partenerilor de afaceri sau

ai instituiilor financiare evalueaz valoarea iniial a planului pe baza sintezei acestuia.
Ea trebuie s prezinte informaii despre unitatea economic, produsul sau serviciul oferit
i despre pia; despre modalitile de obinere/asigurare a produsului/serviciului,
precum i felul n care acesta va ajunge la utilizatori; se prezint echipa managerial,
calificarea i disponibilitile acesteia.
n finalul sintezei se indic necesarul de fonduri i sursele de finanare i se face referire

la indicatorii economico-financiari, rezultai din analiza proiectului, pentru a demonstra
eficiena afacerii.
Definirea afacerii include serviciile ce urmeaz a fi dezvoltate sau implementate, cu

precizarea cantitilor anuale exprimate n uniti fizice sau monetare; aceast definire
trebuie s determine ce necesiti ale consumatorilor intenioneaz s fie satisfcute
calitativ/cantitativ; de asemenea, se prezint o descriere a necesarului de utilaje i dotri.
Definirea pieei include urmtoarele aspecte:
dimensiunea i structura cererii;

descrierea potenialilor clieni, a numrului i ponderii acestora n cererea total;
rata de cretere a cererii;
prezentarea concurenei;
domeniului n care se nscrie proiectul;
estimarea segmentului de pia pe care agentul intenioneaz s-l ocupe sau s-l
dezvolte i evoluia acestuia ntr-o perioad de 1-5 ani.
Descrierea produselor/serviciilor are n vedere: caracteristicile i avantajul
competitiv, pe care organizaia l ofer fa de produsele/serviciile similare, existente pe
169
pia ( se pot anexa cataloage, fotografii, alte materiale de prezentare; gradul de noutate
al produsului/serviciului).
Furnizorii de materiale i utiliti. n acest capitol se includ informaii privind

caracteristicile materialelor necesare; sursele de aprovizionare; sursele alternative de
aprovizionare; cantiti anuale necesare; costurile pentru materiale; natura utilitilor;
necesarul anual de utiliti; costurile utilitilor.
Managementul i resursele umane. n cadrul acestui capitol se detaliaz aspecte

privind:
-strategiile i obiectivele manageriale;

- structura organizatoric;
-resursele umane;
-cerinele de calificare;
- estimarea costurilor anuale cu fora de munc (salarizarea).
Distribuia produselor/serviciilor, legate de activitatea de instruire, prezint

principalele modaliti de rezolvare a problemelor cu privire la aceast activitate, i
anume: prezentarea strategiei de marketing; preul propus, care va lua n considerare
preurile concurenilor, nivelul calitativ al produsului/serviciului oferit, segmentul de
pia n urma cruia i se adreseaz etc.; reducerile de pre la servicii; facilitile i
serviciile post-vnzare; estimarea veniturilor din vnzri; estimarea costurilor de vnzare;
estimarea costurilor de distribuie.
Costul de investiie i planul de finanare. Scopul acestui compartiment este de a arta

sursele i condiiile de finanare a proiectului (afacerii).
Costul investiiei
Mijloacele fixe i circulante necesare implementrii proiectului
Aportul propriu, finanarea necesara, creditul solicitat.
Costuri Aportul Creditul Total Costuri

personal
Mijloace Fixe
Active curente
Total:
% din total:
Costurile investiionale sunt cauzate de achiziia i amenajarea colii, de lucrrile de
construcii i reparaii, de achiziia echipamenteloretc.
170
Dup identificarea surselor de finanare (creditul) se ntocmete un plan de rambursare
n care se iau n consideraie urmtoarele elemente:
perioada de creditare;
perioada de graie;
modalitile de rambursare a creditului;
nivelul dobnzii;
valoarea comisioanelor bancare, a asigurrilor etc.
Planul de afaceri se elaboreaz n baza analizei economico-financiare. Obiectivele

analizei financiare sunt:
identificarea variantei optime privind configuraia proiectului;

ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe
timpul execuiei proiectului;
prezentarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitatea n
timpul desfurrii activitii, s asigure o disponibilitate continu a
produselor/serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare;
s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de
recompensare a investitorilor pentru riscul asumat.
Cadrul analitic al analizei economico-financiare este reprezentat de un set de informaii
care se ntocmesc pornind de la trei situaii de baz:
bilanul contabil;
darea de seam privind rezultatele financiare;
fluxul de mijloace bneti.
Riscuri. Scopul acestui compartiment este de a demonstra capacitatea de anticipare a

riscurilor i problemelor poteniale, ct i soluiile acestora. Se descriu acele riscuri care
ar putea afecta activitatea ori eficacitatea afacerii.
Monitorizarea derulrii planului de afaceri. Avnd n vedere faptul c orizontul de timp,

care este vizat n cadrul unui plan de afaceri poate acoperi mai muli ani, iar dinamica
vieii economice nregistreaz schimbri semnificative la intervale mult mai scurte, este
necesar revizuirea periodic a acestuia, pentru a fi de acord cu noile realiti.
Periodicitatea revizuirilor planului de afaceri trebuie s fie semestrial sau, cel mai rar,
anual. Principalele elemente, care se recomand s fie luate n considerare n revizuirea
i monitorizarea planuri lor de afaceri, sunt:
revizuirile i actualizrile se pot referi la o problem general, cauzat de o

schimbare semnificativ a mediului sau atunci cnd o etap important a
proiectului de finanare a fost depit;
171
planul de afaceri trebuie actualizat i adaptat diferitelor situaii sau diverilor
interlocutori (prezentri la expoziii, conductori ai unor delegaii strine,
interesai ntr-un parteneriat, faze diferite ale unui proces de negociere etc.);
planul de afaceri din punct de vedere al orizontului de timp trebuie actualizat.
Monitorizarea planului de afaceri se realizeaz:
intern, atunci cnd planul este de uz intern;
extern, atunci cnd planul a servit, de exemplu, pentru obinerea unei finanri
din partea bncii.
Ca rol managerial, monitorizarea derulrii planului reprezint un procedeu de msurare
i comparare a obiectivelor cu realitatea constatat.
n cadrul controlului strategic se asigur concordana dintre obiectivele strategice ale

ntreprinderii/instituiei i resursele poteniale.
Controlul concomitent se exercit odat cu derularea operaiunilor supuse controlului,

n scopul asigurrii concordanei ntre aciunile care se realizeaz i parametrii
programai pentru perioada respectiv, pentru semnalarea, ctre manageri, a abaterilor,
pentru prevenirea aciunilor insuficiente.
Controlul post-faptic vizeaz perioade ncheiate i are ca scop constatarea abaterilor de

la program, ct i msurile pentru reglarea i perfecionarea activitii.
5.3. Planul de afaceri- surs informaional pentru luarea deciziei

Strategiile i perspectivele de realizare a planului de afaceri. Problema clasic de
sporire a eficienei este bazat pe determinarea punctelor forte i slabe ale unitii
economice, fapt ce este destul de important pentru sporirea eficienei activitii curente
i analizei strategice, ce permit evidenierea soluionrii problemelor viitoare.
Strategia reprezint determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung ale unei

uniti economice i alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestora. Strategia
este modul de fundamentare a desfurrii actuale i preconizate a resurselor i de
interaciune cu mediul, indicnd felul cum ntreprinderea i va atinge obiectivele.
Strategia este arta de a utiliza toate mijloacele disponibile n vederea asigurrii
succesului ntr-o lupt. Un punct -cheie pentru reuita strategic este capacitatea de
schimbare rapid a planurilor i structurilor.
O strategie trebuie s corespund mai multor caracteristici:
formularea sa vizeaz orientrile generale;

strategia servete la conceperea proiectelor ;
172
strategia i obiectivele snt interschimbabile n funcie de timp i de nivelurile
ierarhice. astfel, criteriile create de performan pot fi un obiectiv la un moment
dat i o strategie altdat;
Exist unele modaliti de formulare strategic:
Elaborarea de jos n sus. Iniiativele formulrii snt luate la nivelul subunitilor i apoi
urc prin structur spre aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti.
Nivelul strategiei finale unete strategiile diferitor subuniti.
Elaborarea de sus n jos prevede un plan strategic, coerent pentru manager i

obiectivele de baz. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice
pentru fiecare subunitate.
Elaborarea interactiv i negociat implic scurte activiti n fiecare subunitate, pe

msur ce managerii au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti.
Abordarea semiautonom se caracterizeaz prin activiti independente de formulare

strategic, att la nivelul unitii, ct i la nivelul afacerilor.
Poziia iniial a organizaiei este definit prin configuraia unui ansamblu de factori
organizaionali, delimitai conceptual n dou categorii: factori externi i factori interni.
Acestea definesc o separare teoretic a mediului organizaiei n dou pri: mediul intern
i mediul extern. Dac diferenierea mediul intern mediul extern este relativ, atunci
apare evident necesitatea analizei situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a
factorilor interni i externi i utilizarea unor instrumente de tip matriceal, care se
realizeaz prin analiza SWOT.
Pentru a se dezvolta o unitate educativ trebuie s gseasc un echilibru ntre

oportunitile pieei i propriile sale abiliti i resurse. Analiza SWOT prevede
tendinele de evaluare a performanelor, analiza resurselor sale, posibilitilor, utilizarea
oportunitilor i evitarea riscurilor. Analiza SWOT poate fi receptat nu doar ca un
instrument de analiz static, ci i ca o abordare procesual a unei strategii. Abordarea
nseamn parcurgerea unui numr de etape, care concretizeaz o modificare a
organizaiei. Se ncepe cu fixarea sau identificarea profilului organizaiei, n realitate a
misiunii acesteia, i se finiseaz cu realizarea planurilor de aplicare n practic.
O alt metod de determinare a performanelor strategice este matricea Boston

Consulting Group (BCG). Modelul BCG (Boston Consulting Group) e bazat pe dou
variabile strategice: rata de cretere a sectorului i poziia concurenial. BCG se
bazeaz pe principiul c unul dintre obiectivele eseniale ale strategiei este de a permite
alocarea optim a resurselor de care dispune ntreprinderea n diferite segmente
strategice, pentru a ctiga o poziie concurenial global optim. n baza acestei
173
matrice n favoarea creterii se msoar necesitatea lichiditilor (investiii, creterea
fondului de rulment), care sunt generate de diferite segmente de pia.
Cadranul vaci de muls cuprinde segmentele de activitate n cretere slab, mature sau
n declin care necesit puine investiii noi.
Cadranul cine reprezint un slab potenial de dezvoltare. La puini consumatori de

capitaluri el nu mai elibereaz fluxuri financiare stabile. Eficacitatea lui este redus.
Aceste activiti prezint un interes redus.
Cadranul dileme, semne de ntrebare conine activiti puin rentabile, n cretere

puternic, ce necesit investiii importante pentru a urma traiectoria pieii, mai ales dac
instituia dorete s-i amelioreze poziia. Acestea sunt activiti deficitare din punct de
vedere al fluxului financiar i pentru care instituia trebuie s ctige rapid o bun poziie
concurenial ca ele s devin cine.
De asemenea vedetele sunt n cretere rapid. ntreprinderea fiind dominant i avnd

cea mai bun rentabilitate, acestea reuesc s asigure autofinanare.
Rezumat
n acest capitol am prezentat conceptele de baz privind planul de afaceri pe care
unitatea economic i educativ l poate folosi pentru obinerea surselor de finanare.
Planul de afaceri este un rezumat concis i cuprinztor al afacerii; prezint imaginea
actual a afacerii, obiectivele i felul n care acestea se pot realiza. Planul de afaceri
apare ca un instrument decizional dinamic, este destinat, pe de o parte, managerilor din
cadrul ntreprinderii n vederea sporirii eficienei activitii acestora i, pe de alt parte,
investitorilor, bancherilor i, n general, oricrui partener posibil, industrial, comercial,
social etc., crora le permite s ia cunotin cu perspectivele dezvoltrii instituiei
/colii, ntreprinderii etc.
Atenia deosebit se acord n cadrul unei instituii adoptrii celor mai importante
decizii, cum ar fi asigurarea finanrii pe termen lung i scurt. Aceste decizii se iau n
cadrul instituiei la un nivel strategic. Este important s proiectm, s aplicm n
practic i s urmrim o bun gestiune a finanelor.
Activitatea 5.1.
Elaborai analiza SWOT a activitii instituiei /colii n care activai (puncte tari, puncte
slabe, oportuniti, riscuri).
174
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 5.2.
Analizai poziia colii /instituiei pe pia utiliznd modelul Boston Consulting Group.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Activitatea 5.3
Elaborai un model de plan de afaceri pentru instituia/coala n care activai. Descriei
sfera de utilizare a planului de afaceri, lund n consideraie serviciile de nvmnt pe
care propunei s le dezvoltai.
Orice afacere este unic, deci ntrebrile urmtoare sunt doar sugestii spre a exemplifica
felul informaiilor de care instituia educaional necesit pentru a lua o decizie. V
rugm s includei toate informaiile relevante, deoarece omisiunile vor prelungi timpul
necesar analizei propunerii dvs. de investiie. Mai mult, omisiunile de informaii
aproape n toate cazurile duc la respingerea unei investiii - din contra, expunerea
complet a informaiilor negative, i o descriere a modalitii n care problema a fost
nlturat probabil nu va avea un impact negativ n procesul de decizie.
Descriei afacerea .
Care este tipul afacerii?
Descriei activitile desfurate i structura organizaional.
Care sunt facilitile unice care fac afacerea dvs. diferit de cea a competitorilor?
Care sunt obiectivele conducerii referitoare la segmentul de pia ocupat?
De ce se alege de ctre elevi/studeni produsul Dvs., prin alte cuvinte care este problema
care se rezolv de ctre produsul Dvs.?
Managementul
Descriei toat experiena si pregtirea profesional a conducerii unitii

educative.
175
Conducerea a nfruntat vreodat situaii de criz financiar i cum a rspuns la aceast
provocare?
Este complet echipa managerial? Dac nu, cnd se vor ocupa posturile vacante, i de
ctre cine?
Planul de marketing.
Descriei fiecare segment de pia n care opereaz instituia educaional.
Ce servicii ofer instituia educaional?
Instituia cum i promoveaz produsele?
Cum se difereniaz produsele Dvs. de cele ale competitorilor?
De ce se accept produsele Dvs. de ctre beneficiari?
Concurenii.
Descriei partea deinut din segmentul de pia de ctre instituie n fiecare segment.
Ct de prestigioi sunt competitorii i de ce resurse financiare dispun?
Descriei posibilitile dvs. de a v achiziiona competitorii.
Istoricul instituiei.
Descriei veniturile i cheltuielile asociate fiecrui segment de pia.
Descriei structura costurilor afacerii.
Includei situaiile contabile verificate pe ultimii 3 ani: venituri, deviz de venituri i
cheltuieli etc.
Indicatorii: structura veniturilor i costurilor, acoperirea datoriilor
Includei situaii despre garanii, prime de pltit etc.
Proiecii financiare
Descriei ce investiie solicitai i la ce cost. Descriei orice termeni ai acordului privind

recuperarea investiiei i din ce surse.
Descriei orice riscuri prevzute pentru investiie sau pentru instituie, i cum se vor
evita ele.
V rugm sa elaborai planul de afaceri i sa v limitai la maximum 10 pagini.
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
176
BIBLIOGRAFIE
1. Legea nvmntului Nr.547 din 21.07.95//Monitorul Oficial al Republicii

Moldova.-noiembrie.-Nr.62-63/692.
2. Regulamentul privind modul finanrii de ctre stat a activitilor de cercetare
dezvoltare, Nr.04/23-169 din 12.06.2001// Consiliul Suprem pentru tiin i
dezvoltare tehnologic.
3. Hotrrea Guvernului Guvernului Republicii Moldova cu privire la aprobarea
Modificrilor ce se opereaz n unele hotrri ale Guvernului Republicii Moldova
privind retribuirea muncii Nr.525 din 24.07.95.
4. Hotrrea Guvernului Republicii Moldova cu privire la salarizarea personalului
ncadrat n nvmntul public n baza Reelei tarifare unice Nr.291 din 25.05.93.
5. Ordin despre aprobarea Regulamentului cu privire la mijloacele extrabugetare ale
instituiilor publice Nr.43 din 11.04.2001.
6. Ordin Nr.10/14 al Ministerului Finanelor al Republicii Moldova/Cu privire la
normele provizorii de cheltuieli n bani pentru hran n instituiile de nvmnt.
7. Particularitile repartizrii alocaiilor aprobate n Legea bugetului de stat pe anul
2004 pentru instituiile de nvmnt, cultur i cercetare-dezvoltare. 4.12.2003
Nr.03-17/339
8. Brbulescu, C. Sistemele strategice ale intreprinderii.-Bucuresti: Ed.
Economic,1999.-350p.
9. Brezeanu, Petre. Gestiunea financiar i politicile financiare ale ntreprinderii.-Ed. a
2-a.-Bucureti: Romnia de Mine,1998.-384 p.
10. Brezeanu, Petru. Gestiunea financiar a ntreprinderii n economia de pia:
Concepte, teorii, politici financiare i studii de caz.-Ed. a 2-a.-Bucureti: Romnia
de Mine, 1999.-451 p.
11. Caisn, Simion. Management financiar universitar// Simion Caisn, Ludmila
Cobzari., Nadejda Botnari., Eugenia Bumachiu.-Chiinu: USM, 2001.-228 p.
12. Cpria, M. Particularitile managementului n nvmnt// Economica.-2000.-
Nr.3.-P. 20-22.
13. Constantinescu, N. nvminte ale tranziiei economice n Romnia.-Bucureti: Ed.
Economic,1997.-464 p.
14. Cristea, Sorin. Dicionar de pedagogie.-Chiinu: Litera, 2000.-395 p.
15. Cristea, Sorin. Managementul organizaiei colare.-Bucureti: Editura Didactic i

Pedagogic, 2003.- 223p.
177
16. Chiu, Mila, Perebinos, Mihail. Cum s obin un credit/mprumut de la instituiile
bancare i nebancare din Republica Moldova: Ghid pentru ntreprinztori.-Chiinu,
2003.- 133 p.
17. Clasificaia bugetar:-Ed.a 2-a., modif. i complet..-Chiinu, 1999.-173 p.
18. Direciile i formele restructurrii sistemului de nvmnt economic superior n

Republica Moldova: Simpozion metodico-tiinific internaional.- Chiinu, 5-6
noiembrie 1997.- [s.a.].- [s.n.]
19. Dobrot, Ni. Dicionar de Economie.- Bucureti:Ed. Economica, 1999.-543 p.
20. Fundtur, Dumitru., Managementul resurselor materiale.- Bucureti: Editura

Economic,1999 .-480 p.
21. Galben, A. nvmntul superior: prezent i viitor // Moldova i lumea.-1998.-Nr.5-
6.-p.9-11
22. Galben, A. Universitile Moldovei i finanarea lor n perioada de
tranziie//Moldova Suveran.-1998.- 23 aprilie.
23. Halpen, P. Finane manageriale.- Bucureti: Ed.Economic, 1998.-948p.
24. Hoana, N. Capitalul firmei.-Bucureti, 1998.-239p.
25. Jinga I. Conducerea nvmntului: Manual de management instrucional.-

Bucureti.,1993.-191 p.
26. R. G. Lipsey, K. A. Chrystal: Principiile economiei, Ed. Economic, Bucureti,
2002, p. 316-318
27. Manole, Tatiana. Finanele publice locale: teorie i aplicaii.-Chiinu: Cartier,
2000.-263 p.
28. Marinescu Cosmin, Educaia: perspectiv economic, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p.
105
29. Negoiescu Gh., Mazilescu V. Consideraii cu privire la finanarea nvmntului

superior// Drept economie i informatic.-2000.-nr.3.-P.89-95.
30. Patracu,. Management educaional preuniversitar//.D. Patracu, A., Ursu I. Jinga
Chiinu: ARC, 1997.-382 p.
31. Petrescu I. Tratat de management universitar.- Braov, 1998.
32. Stratulat, O. Reforma nvmntului financiar// Economica.-1995. Nr.1.-P.86-92.
33. Suciu, Maria-Christina., Investiia n educaie. Bucureti: Ed. Economic, 2000.-

416p.
34. oca, Ioan. Management Educaional.-Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic,.
2002175p.
178
35. Ilie, Vasile. Gestiunea financiar a ntreprinderii-Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic, 1997.-230 p.
36. .., ...-: - .-
-, 1996 238.
37. , . . .-: -
,1997.-1080 p.
38. , .. : .-3-e izd.-o.-
,1998 -656 p.
39. // . .. .-M: , 1997.-518
p.
40. // . ..- M: ,
1998.-350 p.
41. // E. . , .-
.- ,1997 2- .-497 p.
42. , ., , . .- M :
,1996.-394 p.
43. , . .- M: , 1996.-127
p.
179
GLOSAR
Absorbia inovrii - capacitatea mediului socioeconomic de a ngloba inovarea, in mod

deosebit in ntreprinderi, a utiliza, a transforma si a largi cunotinele despre rezultatele
inovrii, in scopul de a se largi posibilitatea aplicrii acestor rezultate in noi produse,
procese sau servicii.
Active - orice bunuri, deinute de o ntreprindere, persoan, instituie, care au o valoare

de schimb.
Active curente - disponibilul bnesc, creanele comerciale pe termen scurt, stocurile de

mrfuri i materiale i alte active care pot fi transformate n bani, vndute, schimbate
sau cheltuite pentru desfurarea unei activiti, de obicei n cursul unui an.
Active lichide - disponibil bnesc n casierie i contul de decontare, cecuri, sau alte
active uor transformabile n bani.
Active materiale pe termen lung - mijloc economic, deinut de ntreprindere i folosit

pentru desfurarea unei activiti, a crui principal trstur este dat de valoarea de
ntrebuinare-mai mare de un an-i valoarea de achiziie stabilit prin lege.
Active financiare - active ce mbrac forma unor hrtii de valoare-aciuni/obligaiuni i

care sunt deinute de o ntreprindere cu scopul de a exercita o influen notabil sau un
control asupra societii emitente. Se amortizeaz prin realizarea de venituri financiare:
dividende, dobnzi.
Active nemateriale active care nu au identitate fizic, de exemplu, licene, patente,

brevete, reputaie.
Active totale valoarea contabil sau de nregistrare total a activelor unei organizaii.
Activitate operaional - activitate de baz a ntreprinderii n vederea obinerii unui

venit, precum i alte tipuri de activiti, care nu constituie nici activitate de investiie,
nici financiar.
Activitate de investiii - procurarea i ieirea activelor pe termen lung.
Activitate financiar - activitate, n urma creia se modific mrimea i componena

capitalului propriu i a mprumuturilor ntreprinderii.
Autofinanarea - reprezint asigurarea desfurrii activitii instituiilor, satisfacerea

necesitilor curente din resurse proprii, fr a apela la sursele externe.
Bilan contabil - document contabil de sintez, care arat soldul activelor, datorilor i al
capitalului propriu la o dat anume a perioadei de gestiune. El reflect situaia
180
patrimonial a ntreprinderii n expresie bneasc. Desfurarea activitii unei
ntreprinderi, necesitatea unei analize a relaiilor ce se formeaz ntre activele deinute i
sursele de finanare a acestora, respectiv capitalul propriu i cel atras. Avnd n vedere
faptul c sursele de finanare acoper activele pe care le deine ntreprinderea, activul i
pasivul bilanului sunt n relaie de egalitate.
Buget de numerar-care ilustreaz previziunile de la o perioad la alta, pentru intrri i

ieiri de fonduri.
Bugete centralizatoare - bugetele generale ale unei organizaii, construite pe baza unei
serii de bugete specifice care cuprind bugetul pentru numerar, estimarea contului de
profit i pierderi i previziunea bilanului contabil.
Capitalul propriu - suma capitalului statutar,suplimentar i secundar, suma rezervelor i

a profitului nerepartizat, denumit i activ net.
Capital circulant - numerar sau alte active (stocuri, debitori, investiii pe termen scurt)
care au termenul de lichiditate n perioada curent a activitii.
Capital circulant net capitalul disponibil pentru desfurarea activitii curente a

organizaiei. este definit, de regul, ca diferena dintre activele curente i pasivele
curente.
Cash flow diferena dintre fondurile ncasate i cele cheltuite pe parcursul unei
perioade. Conceptul de cash flow difer de situaiile privind profitul cel puin prin
aplicarea conceptului de consecven. Conceptul potrivit cruia veniturile i cheltuielile
sunt comparate i nregistrate n darea de seam privind rezultatele financiare al
perioadei la care se refer, fr a ine seama de momentul efectiv al ncasrii lor,
respectiv al plii.
Cash flow net - ncasrile nete i plile nete (total ncasri, minus total pli) care
rezult n perioada iniierii unui proiect de investiii.
Cash flow-ul actualizat o evaluare a fluxului de cash-flow net previzionat pentru o

perioad viitoare, necesar pentru un proiect de investiie de capital, prin actualizarea lui
la valoarea zile.
Cercetare - dezvoltare - activitile de cercetare tiinific si de dezvoltare tehnologica,

privite mpreun.
Consultant - persoana fizica sau juridica, care acorda consultanta sau servicii
profesionale.
181
Centru de cost - o localizare, funciune sau echipament n legtur cu care costurile pot
fi evaluate i corelate cu unitile de cost, n scopul controlului.
Centru de responsabilitate - o parte a organizaiei pentru realizrile creia are

responsabilitate direct un anumit manager.
Cifra de afaceri valoarea vnzrilor totale ale unei organizaii ntr-o perioad
indiferent dac acestea au fost ncasate sau nu. Se mai folosete i termenul venituri.
Cheltuielile perioadei de gestiune includ cheltuielile comerciale, cheltuielile generale i

administrative alte cheltuieli operaionale.
Cheltuielile comerciale sunt considerate cheltuieli de vnzare a produselor finite

mrfurilor i serviciilor.
Credit - orice aranjament de a acorda bani ca mprumut cu condiia rambursrii lor,

plii dobnzii i altor pli aferente.
Creditor titular al unui drept de crean, persoan fizic sau juridic, care a acordat
cuiva un credit (mijloace bneti).
Contract de credit bancar - contract care legalizeaz obligaia unei bnci (creditor) de a
pune la dispoziia unei persoane (debitor) o sum de bani (credit), iar debitorul se oblig
s restituie suma primit i s plteasc dobnda i alte sume aferente, prevzute de
contract.
Cont un fiier n care sunt nregistrate n mod structurat i cronologic tranzaciile

financiare ca parte a unui sistem contabil. Acestea pot fi nregistrate ntr-un registru sau
n sisteme computerizate, referindu-se la active, obligaii, venituri i/ sau cheltuieli.
Cont extrabugetar - cont deschis la subdiviziunile Trezoreriei de Stat pentru evidena

analitic a executrii de cas a mijloacelor extrabugetare.
Contabilitate financiar analiza activitii organizaiei n trecut, n special pentru uzul

persoanelor din afara acesteia, pornind de la situaiile financiar-contabile.
Contabilitate managerial furnizarea informaiilor financiare ctre diverse niveluri de

management ale organizaiei, cu scopul planificrii activitilor, lurii deciziilor,
monitorizrii i controlului activitii.
Controlul concomitent - se exercit o dat cu derularea operaiunilor supuse

controlului, n scopul asigurrii concordanei ntre aciunile care se realizeaz i
parametrii programai pentru perioada respectiv, pentru semnalarea, ctre manageri, a
abaterilor, pe ct e posibil, nainte de a se produce, pentru prevenirea aciunilor
insuficiente.
182
Controlul post-faptic - vizeaz perioade ncheiate i are ca scop constatarea abaterilor
de la program, ct i msurile pentru reglarea i perfecionarea activitii.
Colateral (garaniile) - acest din urm C implic decizia, dac creditul trebuie
garantat i dac da cu ce.
Costuri fixe - costuri care nu variaz odat cu volumul activitii.
Costuri indirecte - -cheltuielile care nu pot fi repartizate n mod direct asupra unei
uniti de serviciu, activitate a organizaiei. Acestea includ de obicei amortizarea,
cheltuieli auxiliare etc.
Costuri irecuperabile - acele costuri irelevante care au fost deja efectuate i deci nu mai
joac nici un rol ntr-o anumit decizie.
Costuri irelevante costuri care nu au relevan n procesul de luare a unei decizii,

nefiind afectate de aceasta.
Cost de oportunitate - valoarea unui profit sacrificat n favoarea unei opiuni alternative
de aciune.
Costuri semi-variabile - care includ att elemente de cost fix, ct i de cost variabil, de
exemplu cheltuielile care variaz n funcie de volumul activitii, dar nu direct
proporional.
Costuri variabile - costurile care variaz proporional cu volumul activitii.
Datorii pe termen lung - datorii care nu devin exigibile n decursul unui an.
Debitor - persoan juridic sau fizic, care datoreaz creditorului mrfuri sau sume de
bani.
Deviz de venituri i cheltuieli pe mijloace extrabugetare - evaluarea veniturilor i

cheltuielilor executorilor secundari (teriari) de mijloace extrabugetare pe tipuri de
mijloace extrabugetare.
Dividend - parte din profitul net, distribuit asociailor, pli sub form de bani. Suma
care urmeaz a fi distribuit ca dividende se stabilete de ctre adunarea general a
asociailor i este direct proporional cu participarea la constituirea capitalului statutar.
Dobnda nominativ - o rat a dobnzii stabilit de pri, care nu totdeauna apare n

rapoarte financiare i contabile.
Dobnda efectiv este o rat anual a dobnzii, care se calculeaz n baza dobnzii, a
tuturor comisioanelor i a altor pli aferente creditului efectuate de debitor.
183
Etapa - interval de timp in desfurarea proiectului care se caracterizeaz prin realizarea
unor obiective subsidiare (secundare) in cadrul unei sau unor faze.
Expert - persoana fizica sau juridica avnd cunotine, pricepere si specializare intr-un
anumit domeniu.
Executori secundari de mijloace extrabugetare - conductorii instituiilor publice-

persoane juridice, investiii cu dreptul de ncasare a veniturilor i efectuare a
cheltuielilor de la conturile extrabugetare pentru msurile prevzute n devizele aprobate
de venituri i cheltuieli.
Executori teriari de mijloace extrabugetare - conductorii instituiilor publice care nu

au statut de persoan juridic.
Executorii primari de mijloace extrabugetare - conductorii autoritilor administraiei

publice investii cu dreptul de aprobare a devizelor de venituri i cheltuieli pe mijloace
extrabugetare ale executorilor secundari (teriari).
Evaluarea investiiei utilizarea metodelor contabile i matematice n aprecierea

veniturilor viitoare poteniale, realizabile datorit unui anumit proiect de investiii,
aplicat mai ales la elaborarea situaiilor de cash flow.
Faza - activitate de cercetare desfurata in cadrul proiectului care contribuie la

realizarea unui obiectiv si care are o finalitate msurabila (proiect ME, execuie ME,
ncercare ME, ncercare prototip).
Fidejusiunea - contract n scris, prin care o parte se oblig fa de cealalt parte s

execute integral sau parial obligaia debitorului.
Finanare - aciunea de asigurare a mijloacelor bneti necesare acoperirii cheltuielilor

cerute de realizarea unui proiect economic, a unei activiti economice i sociale.
Finane - fluxuri economice, exprimate n bani, prin care se formeaz, se repartizeaz i

se folosesc resursele financiare necesare finanrii activitii.
Fluxul de mijloace bneti - analizeaz toate schimbrile care afecteaz disponibilul

bnesc i care provin dintr-un spectru larg de operaiuni financiare de ncasri i pli.
Atunci cnd ntr-o perioad dat ncasrile depesc plile, fluxul de numerar este
pozitiv, similar, cnd plile depesc ncasrile, fluxul de numerar este negativ (deficit).
Fonduri investiionale - fonduri legate de achiziionarea mijloacelor fixe i alte

investiii.
184
Gaj - un drept real n al crui temei creditorul poate pretinde satisfacerea creanelor sale
cu preferin fa de ceilali creditori, inclusiv statul, din valoarea bunurilor, depuse n
gaj, n cazul n care debitorul nu execut obligaia garantat de gaj.
Grant - alocaie nerambursabila ctre persoane fizice, organizaii neguvernamentale,

ageni economici si instituii publice.
Indicatori financiari - expresie numeric care caracterizeaz calitativ aspecte financiare

ale ntreprinderii.
Instituie financiar - persoan juridic ce accept depozite sau echivalente ale acestora
i care utilizeaz total sau parial acele mijloace pentru a acorda credite pe propriul cont
i risc.
Instituie public - instituia care exercit atribuii de interes public i se ntreine de la

buget i/sau din mijloace extrabugetare.
Inovarea - ca proces - activitatea care permite apariia inovrii - ca produs si care se

bazeaz pe un comportament individual, social sau de firma, creativ si dinamic;
inovarea - ca proces include cercetarea - dezvoltarea;
Inovarea - ca produs - o noua funcie sau mbuntirea ori lrgirea unei

funcionalitatea a unui produs, proces sau serviciu, in oricare dintre domenii, si care ar
putea ori poate rspunde cererii pieei sau care ar putea ori poate genera o noua cerere
pe piaa.
Instrumente financiare - modalitatea de intervenie financiara pentru a reduce riscul pe

piaa sau pentru alte scopuri, prin oferirea de capital in mod ocazional sau, in mod
constant, pe o perioada; astfel de instrumente sunt: grant, subvenie, participare la
capital, capital de start, capital de risc, microcredit, fond de dezvoltare si altele
asemenea.
Investiii - totalitatea cheltuielilor care se fac pentru cumprarea bunurilor de capital.
Investiiile pe termen scurt - sunt reprezentate de diverse titluri achiziionate n vederea

obinerii unui venit n termen scurt, fr intenia de a le pstra un timp mai ndelungat
(aciuni, obligaiuni).
ntreprindere - un agent economic cu firm proprie, nfiinat de antreprenor n modul

stabilit de legislaie, cu drept de persoan juridic sau de persoan fizic, care au
aceleai drepturi i obligaii, cu excepia rspunderii patrimoniale pentru obligaiile sale.
185
mprumut - aciune n baza creia o persoan numit mprumuttor pred altei persoane
numit mprumutat o cantitate de bunuri consumabile, neconsumabile i/sau o anumit
sum de bani, mprumutatul urmnd a i le restitui la scaden, n anumite condiii.
Lista mijloacelor extrabugetare - lista tipurilor de servicii, de lucrri i alte activiti cu

plat, efectuate de ctre instituiile publice, precum i altor mijloace bugetare.
Management - ansamblul activitilor de organizare, de conducere i de gestiune a

ntreprinderii.
Managementul financiar - constituie ansamblul metodelor de analiz i instrumentelor,

care permite instituiilor s-i asigure o ncadrare eficient n mediul financiar.
Mijloace extrabugetare ale instituiilor publice - mijloacele intrate cu autorizaie legal

n posesia instituiilor publice n afara alocaiilor bugetare.
Mijloace speciale - mijloacele extrabugetare constituite din veniturile instituiilor

publice de la prestarea serviciilor, de la efectuarea lucrrilor sau de la desfurarea altor
activiti contra plat admise prin actele legislative i alte acte normative.
Metodologie - procedeu sau ansambluri de procedee folosite in realizarea unui obiectiv;
Monitorizare - activitatea de a urmri, a observa, a msura si a verifica in mod

sistematic, precum si de a concepe masurile adecvate pentru a menine pe calea redefini
o operaiune, un proces sau altele asemenea.
Normarea resurselor financiare - reprezint modalitatea de stabilire a volumului

cheltuielilor pentru nvmnt.
Organizaie neguvernamental - persoana fizica de drept public sau privat de interes

obtesc, nepolitica, fr scop lucrativ, recunoscut, potrivit legii, ca avnd personalitate
juridic, i care nu este investit cu exerciiul autoritii de stat i nici nu face parte din
sistemul administraiei publice.
Ordonatorii de credite - sunt persoane juridice cu dreptul de a efectua cheltuieli pentru

msurile aprobate n bugetul anual prin intermediul trezoreriilor, n lipsa lor-prin
intermediul conturilor bugetare n instituiile bancare.
Ordonatorii principali de credite - (executori primari de buget) pentru instituiile

finanate de la bugetul de stat snt minitrii i conductorii celorlalte organe ale
administraiei publice centrale.
Ordonatorii secundari de credite - (executori secundari de buget) pentru bugetul de stat

snt conductorii unor instituii publice care funcioneaz n subordonarea ministerelor
i primesc mijloace bugetare de la ordonatorii principali de credite (executori primari de
186
buget), att pentru acoperirea cheltuielilor proprii, ct i pentru repartizarea de mijloace
unitilor ierarhic inferioare.
Ordonatorii teriari de credite - (executori teriari de buget) pentru bugetul de stat i

bugetele unitilor administrativ-teritoriale sunt conductorii instituiilor publice
mputernicii s utilizeze mijloacele bugetare care le-au fost repartizate numai pentru
necesitile unitilor pe care le conduc.
Perioada de recuperare - numrul de ani care trec pn cnd fondurile cheltuite pentru
un proiect de investiii sunt recuperate.
Persoan fizic - este omul privit individual ca titular de drepturi i de obligaii civile.
Persoan juridic - este organizaia care are un patrimoniu distinct i rspunde pentru
obligaiile sale cu acest patrimoniu, poate s dobndeasc i s exercite n nume propriu
drepturi patrimoniale i personale nepatrimoniale, s-i asume obligaii, poate fi
reclamant i prt n instana de judecat civil.
Planificarea bugetului - elaborarea planurilor financiare bazate pe obiectivele stabilite

ale unei organizaii, pentru o perioad viitoare. Bugetele componente se pot corela cu
costurile, veniturile, modificrile de capital circulant, cheltuielile de capital i fluxuri de
numerar. Se mai numete i bugetare.
Politica - direcie, desfurare sau mod de aciune, adoptate de ctre Guvern, de ctre un
minister sau de ctre un alt organ de specialitate al administraiei publice centrale,
precum si al administraiei publice locale.
Program - un set de teme care au legtura intre ele si prin care se urmrete
implementarea unei politici.
Profit - suma cu care veniturile depesc cheltuielile.
Profit brut - veniturile din vnzri minus costul vnzrilor.
Proiect - un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat intr-o perioada determinata
si in limitele resurselor alocate, si cruia ii este ataat un set de reguli, obiective si
activitatea.
Scaden - data la care expir termenul unei pli.
Solvabilitate situaia n care o organizaie este capabil s-i achite obligaiile pe

msur ce acestea devin exigibile.
187
Sponsor persoan fizic sau juridic ce acord mijloace bneti n scopuri de
binefacere n baz de contract pentru finanarea ntreprinderilor, efectuarea cercetrilor
etc.
Structura financiar - reprezint un raport existent ntre sursele proprii de finanare si

sursele mprumutate sau ntre sursele mprumutate pe termen lung i sursele
mprumutate pe termen scurt.
Tabloul de bord - reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un moment

dat, oferind ntr-o forma stabilit, cele mai importante informaii cu privire la
desfurarea activitii unitii economice.
Valorificare - proces prin care rezultatele cercetrii competitive ajung sa fie utilizate
conform cerinelor activitii industriale sau comerciale.
188
Managementul educaional
Modulul 2
_____________________________
Bun de tipar (data)
Formatul 60x84 1/8. Coli de tipar (numrul pagini/8)
Coli editoriale (- , . 1 X - 1 X
- -/40000).
Institutul de Instruire Continu.

str. Decebal, 139, Chiinu, MD 2060
ISBN 9975-9809-1-0
189

Managementul Financiar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Financiar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MINISTERUL EDUCAIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

Modulul a fost elaborat i adaptat de ctre:

Recomandat de ctre Consiliul tiinifico-metodic pentru nvmntul continuu n calitate de material

Design grafic i tehnoredactare computerizat:

Descrierea CIP a Camerei Naionale a Crii

Elaborarea i adaptarea Programului a fost realizat de:

Echipa de realizare ine s mulumeasc pentru suportul i contribuia valoroas urmtoarelor

Numrul Denumirea modulului

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR.................................................9

CAPITOLUL II. MANAGEMENTUL COSTURILOR..........................................52

CAPITOLUL III. PLANIFICAREA FINANCIAR I STRATEGIC..................71

CAPITOLUL IV. FINANAREA ACTIVITILOR...........................................114

CAPITOLUL V. PLANUL DE AFACERI N ACTIVITATEA

Finanarea nvmntului n perioada contemporan necesit soluionarea unor

nvmntul nu e un domeniu care nu genereaz profituri directe de pe urma vnzrii

Pentru ca managerii s pstreze pentru unitile pe care le gestioneaz o poziie

Acest curs permite de a identifica, interpreta i utiliza cu eficacitate informaiile

Scopul cursului este de a mbunti calitatea deciziilor financiare n cadrul unitii

studierea i aplicarea funciilor managementului financiar n activitatea unitii

n modul se descriu concepii de baz, metode de finanare i reguli de gestionare a

Cui se adreseaz cursul?

CAPITOLUL I. MANAGEMENTUL FINANCIAR

Capitolul acesta urmrete s contribuie la conturarea unei imagini clare asupra

studierea funciilor managementului financiar;

1.1. Management financiar coninutul i obiectivele

Funciile principale ale managementului sunt:

previziunea - procesul prin care se determin principalele obiective ale

Fig. 1.1. Funciile managementului educaional

Ordinea logic a desfurrii acestor etape n cadrul

Managementul financiar constituie ansamblul metodelor de analiz i instrumentelor,

Fig. 1.3. Caracteristicile definitorii ale profesiunii de manager educaional.

Procesul managerial solicit managerului unele cunotine, caliti i aptitudini pentru

calitile i aptitudinile profesionale i manageriale, desprinse din resursele

cunotinele profesionale i manageriale, ponderea fiind orientat spre cele

Aptitudinile i calitile native

Fig. 1.4. Crucea elementelor determinante ale managerului educaional

Eficiena activitii manageriale depinde, n mare parte, de modul de gndire, de

Tipurile de management sunt determinate de ansamblul cunotinelor, calitilor i

n literatura de specialitate exist diferite criterii de clasificare a tipurilor manageriale,

manageri extravertii, care se manifest ca persoane deschise, energice,

Managementul financiar este orientat n primul rnd, spre gestiunea fluxurilor

Managementul financiar este chemat s gestioneze resursele financiare i relaiile

Managementul financiar include strategia i tactica de gestiune. Drept strategie n

Tactica reprezint metode i procedee concrete pentru atingerea scopului n anumite

Managementul financiar cuprinde metodele i tehnicile de gestionare a resurselor

Managementul financiar a impus identificarea unor instrumente, metode i tehnici,

Teoria financiar are ca obiectiv explicarea i nelegerea fenomenelor financiare, a

Lumea finanelor reprezint ansamblul de ageni, care realizeaz managementul

Modalitile de manifestare a finanelor

Analiza financiar Politica de investiii Sistemul de categorii

Diagnosticul financiar Politica de finanare Conceptele de baz

Managementul financiar Evaluarea unitii de Instrumentele tiinifice

Finanele se orienteaz spre atingerea unor obiective binedeterminate. Obiectivul

Analiza financiar este o prim aciune a practicii financiare i poate fi studiat ca o

Analiza n instituiile educative poate fi efectuat la nivel naional, raional i nivelul

Evaluarea financiar, ca o component important a politicii financiare, prezint o

Planificarea activitii, atragerea capitalurilor externe (proprii i mprumutate),

economic constituie n analiza financiar o baz de fundamentare i argumentare a

Diagnosticul financiar utilizeaz aceleai instrumente precum analiza financiar, ns,

Gestionarea financiar este ansamblul aciunilor de administrare a resurselor

Managementul financiar pe termen scurt are ca obiect asigurarea echilibrului financiar

Drept obiect de gestiune a managementului financiar este totalitatea condiiilor de