Proiectarea

i managementul programelor
educaionale

Curs 2
Proiectele educaionale (continuare curs 1)
Tipuri de proiecte

! Exist o foarte mare varietate de proiecte. Orice ncercare de epuizare a subiectului va avea
totdeauna dezavantajul limitrii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel:
1. Dup amploarea lor:
! organizaional;
! local (localitate, jude, grup de judee);
! naional;
! regional (proiectul este de interes pentru mai multe judee din regiunea
geografic respectiv);
! internaional.
2. Dup domeniul obiectivului i activitilor proiectului:
! proiecte industriale; proiecte comerciale; proiecte culturale; proiecte
ecologice; proiecte tiinifice (de cercetare); proiecte educaionale; proiecte de
management.
3. Numr de beneficiari:
! Restrns;
! Mare.
4. Timp:
! Pe termen scurt;
! Pe termen mediu;
! Pe termen lung.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de tipul de obiective, de numrul sarcinilor
presupuse a fi ndeplinite, de mrimea grupului int, de numrul i intensitatea
riscurilor/constrngerilor care apar pe parcursul desfurrii sale.

Caracteristicile proiectelor educaionale

Unicitate;
Au desfurare temporar;
Resurse limitate i definite (financiare, umane, materiale);
Implic un element de risc;
Presupun realizarea unei schimbri benefice.
Un proiect reprezint un efort unic de elaborare a unui ansamblu de livrabile
(activiti i produse) n cadrul unui cadru temporal dat, respectnd constrngerile de
tip financiar i de calitate.



2.1. Proiectarea i managementul proiectelor educaionale
Proiectarea programelor i proiectelor educaionale

Reprezint o activitate anticipativ multidimensional, rezultnd (cf. Buniau, 2009, p. 50):
componenta structural variabile ale programelor, proiectelor i relaiile dintre
acestea;
componenta procesual etape, strategii i metodologii ale managementului de
proiect/program;
componenta produselor integrarea celor dou componente n cadrul proiectelor i
programelor educaionale.

Managementul proiectelor educaionale

Management s. n. 1. Activitatea i arta de a conduce. 2. Ansamblul activitilor de
organizare, de conducere i de gestiune a ntreprinderilor. 3. tiina i tehnica organizrii i
conducerii unei ntreprinderi (DEX).
! Funciile generale ale managementului:
! Previziune;
! Organizare;
! Coordonare;
! Control.

Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea
eficient a rezultatelor proiectului.

De-a lungul timpului au fost formulate definiii diferite pentru sintagma managementul
proiectelor (project management - engl.; gestion de projet - franc.).
n "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de Guvernul Romniei1
se menioneaz c "managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea
(controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile
existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri".
Dicionarul Webster's Online (2010) ofer urmtoarea definiie: "Managementul proiectelor
este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta
include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect".
n dicionarul Project Management Basics Glossary2 este formulat o ampl definiie care
nglobeaz coninutul esenial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui proiect
care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building), comunicarea, controlul,
luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici".
Managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul)
activitilor i resurselor, urmrindu-se atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor
constrngeri referitoare la timp, resurse i costuri.
Obiectivele sunt acele scopuri cuantificabile ce trebuie atinse pentru ca proiectul s
poat fi considerat un succes.
Activitile sunt procese ce au o dat de nceput i una de sfrit. De ndeplinirea
fiecrei sarcini n parte depinde atingerea obiectivelor proiectului.

1
Sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/Managementul_proiectelor#cite_note-1
2
http://allpm.com/glossary.php
 Resursele constau n oamenii, echipamentele, materialele i banii necesari
ndeplinirii unei sarcini din cadrul proiectului.
Constrngerile sunt acei factori care limiteaz posibilitile de opiune ale echipei.

Managementul de proiect include cinci tipuri de procese:
" De iniiere a proiectului: clarificarea nevoilor, definirea ateptrilor i a resurselor,
precum i identificarea grupurilor care ar putea s i asume un anumit rol n cadrul
proiectului.
" De planificare: detalierea scopului, a cadrului temporar, a resurselor i a riscurilor, a
modalitilor de comunicare n cadrul proiectului, de asigurare a calitii, de achiziie
a bunurilor.
" De execuie: stabilirea i managementul echipei de proiect, comunicarea cu i
managementul grupurilor implicate i implementarea activitilor planificate.
" De monitorizare i control: urmrirea performanelor i asigurarea aciunilor
necesare pentru succesul proiectului.
" De ncheiere: finalizarea tuturor activitilor proiectului.


Profesionalizarea n domeniul managementului proiectelor

Ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din
perioada celui de-al doilea rzboi mondial sau, oricum, din acea perioad, se poate vorbi despre

managementul modern al proiectelor. Un manual de specialitate 1 consider c momentul care
marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l
reprezint derularea Proiectului Manhattan, proiect care avea ca obiectiv construirea bombei
atomice. Un proiect de o asemenea anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i
materiale i a impus o abordare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a
atras atenia asupra nevoii de specialiti n managementul proiectelor, ca o categorie profesional
distinct de cele implicate n mod tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru
structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt conduse
proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre
care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare.
Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul
public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate de
universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii,
prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a
impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea
i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect.
Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul
necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde s devin principala form de existen
n mediul economic.
n prezent, este vizibil maturizarea domeniului, n ciuda faptului c ntrebarea dac se
poate vorbi despre profesia de manager de proiect nu a primit un rspuns definitiv. Maturizarea
este atestat de explozia de teorii, modele, instrumente, tehnologii, forumuri electronice de
dezbatere ntre practicieni, conferine, congrese, publicaii, organizaii i asociaii profesionale,
universiti care ofer o astfel de specializare.


1
Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1999.
Organizaiile centrate pe proiecte

Amploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic,
de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de
organizaie organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se
mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a
se adapta la proiecte i n funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu
se mai msoar dup numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n
sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele
pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema
(o dat ncheiat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.
Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare.
Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta
regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea
prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar
organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor1.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz
fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care impune
structurarea pe departamente.
Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt:
- exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
- proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
- standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a
evoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
- derularea proiectelor capt o nalt not profesional;
- metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
- fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
- utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine
previzibil i, prin urmare, mai eficient;
- profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
- din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit viabil,
posibilitile de eec se diminueaz.
Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe
proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferite- lor proiecte.
De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Alte probleme/ posibile
dezavantaje asociate activitii prin proiecte:
- de multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu, deci de
persoane care au competena tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu
de manageri de proiect cu pregtire specific;
- managerii de proiect se ocup, simultan, de mai multe proiecte;
- monitorizarea se reduce frecvent la monitorizarea financiar;
- exist multiple grupuri de interes, grupuri care au o miz n proiect: sponsorul/ sursa
de finanare, ageniile guvernamentale care beneficiaz de fonduri nerambursabile
sau de mprumuturi, unitatea de implementare a programului, diferitele grupuri de
beneficiari direci sau indireci.
Cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt
ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

1
Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1, nr. 1, 2000.
2.2. Fazele/ciclul de via al proiectului

Bunele practici privind managementul proiectelor susin diviziunea proiectului n faze
distincte:
# Pentru a oferi un control managerial optim;
# Pentru a stabili legturi adecvate ntre parteneri/echipa de proiect i beneficiari.
mpreun, toate fazele proiectului formeaz ciclul de via al proiectului.
n general, considerm c proiectele au 4 faze:
" Iniierea proiectului
" Planificarea proiectului
" Implementarea proiectului nsoit de procese adecvate de monitorizare i control
" ncheierea proiectului
Fiecare faz a proiectelor se caracterizeaz prin realizarea uneia sau mai multor livrabile:
" Un livrabil al proiectului reprezint o aciune a proiectului tangibil, msurabil;
" Parte a unei abordri logic secvenial, de tip pas cu pas n vederea finalizrii cu
succes a proiectului

la timp respectnd bugetul respectnd standardele de calitate impuse.

Iniierea
1.
proiectului

Evaluare post- Definirea

implementare proiectului

4. ncheierea de via al 2. Planificarea

Ciclul
proiectului proiectului proiectului

Monitorizare i Planificare

control detaliat

3.Implementare
a proiectului



FAZA DE INIIERE
De multe ori are un caracter informal
Include identificarea problemelor, a variantelor de soluii, evaluarea opiunilor poteniale.
! Ar trebui s facem ?, (analiz de costuri beneficii i modaliti de abordare)
! Putem s facem . ? (este tehnic fezabil? sunt resursele disponibile?)
! Analiza cost-beneficiu reprezint o evaluare comparativ a TUTUROR beneficiilor
pe care le anticipm ca rezultnd din proiect i TOATE costurile implicate in
implementarea acestuia.
- !!! Beneficiile pot fi exprimate n bani sau n valoare adugat calitativ.
 -
!!! Costurile nsoesc toate etapele unui proiect i pot fi de tip nerecurent
sau recurent, pentru diferite categorii.
- !!! Atenie la costurile implicate de a nu face un proiect!!!
Activitile specifice fazei de iniiere sunt:
analiza de nevoi;
stabilirea de obiective;
analiza cost beneficiu;
studiul de fezabilitate;
specificaii funcionale legate de activiti, procese;
dezvoltarea unui scenariu (cel puin);
compararea de alternative.

n aceast etap este important:

S punei n eviden compatibilitatea proiectului cu cerinele i obiectivele
persoanelor interesate;
S obinei sprijinul grupurilor de presiune exterioar pentru a lrgi susinerea de
care beneficiaz proiectul;
S demonstrai compatibilitatea ntre soluia pe care o propunei i obiectivele
organismului de finanare;
S fii gata s anunai public proiectul.

FAZA DE PLANIFICARE
Faza de planificare presupune elaborarea unui plan detaliat care s descrie modul n care
echipa de proiect va atinge obiectivele dezirabile.
Sarcinile principale n faza de planificare:
identificarea punctual a rezultatelor intenionate (inclusiv cantitativ);
identificarea i planificarea concret a echipei de proiect (a sarcinilor i
responsabilitilor);
identificarea activitilor critice pentru succes i a riscului;
estimarea bugetului;
identificarea riscurilor;
strategia de comunicare la nivelul echipei de proiect i beneficiarii;
strategia de asigurare a calitii.

FAZA DE EXECUIE SAU IMPLEMENTARE
Activitile importante ale acestei faze sunt:
Comunicarea cu finanatorul, beneficiarul i la nivelul echipei de management;
Revizuirea progresului/desfurrii activitilor i atingerii rezultatelor proiectate;
Monitorizarea costurilor, a modului de utilizare a resurselor;
Controlul calitii;
Modul de implementare al schimbrii.
Aceasta este etapa cnd apar produsele proiectului, eseniale pentru succesul proiectului.
Din perspectiva monitorizrii i a controlului aceast etap presupune:
Compararea progresului, a performanelor pariale la obiectivele finale proiectate;
 Soluionarea situaiilor problematice, a celor de risc sau criz pe msur ce
acestea apar;
Informarea tuturor persoanelor interesate de demersul proiectului (echip
proiect, grup int, finanator).

FAZA DE NCHIDERE SAU FINALIZARE
Aceast etap este crucial pentru succesul pe termen lung al proiectului.
Importana evalurii finale pentru proiect:
! finanatorul accept c proiectul este satisfctor;
! documentaia proiectului trebuie ncheiat;
! trebuie ntocmit un raport referitor la proiect, pentru ca alte persoane interesate
s poat nva din el;
! trebuie introduse aranjamentele pentru continuitate;
! bugetul trebuie nchis;
! personalul proiectului trebuie realocat.

7 motive pentru care proiectele au succes:

- Structura organizaiei se potrivete echipei de proiect;
- Echipa proiectului particip la activitatea de planificare;
- Echipa proiectului este angajat n stabilirea programului;
- Echipa proiectului este angajat n stabilirea unui buget real;
- Echipa proiectului se folosete de birocraie, politici i proceduri i nu acioneaz
mpotriva acestora;
- Echipa proiectului i d acordul cu privire la obiectivele realiste i specifice ale
proiectului;
- Toate prile interesate (participani, sponsori, beneficiari) sunt implicate nc de la
nceputul proiectului.

7 motive pentru care proiectele eueaz:

- Structur i organizare inadecvate ale proiectului;
- Lipsa participrii echipei de proiect la elaborarea planului;
- Planificare defectuoas i inadecvat;
- Lipsa participrii echipei proiectului la rezolvarea problemelor;
- Comunicare deficitar;
- Administrare inadecvat;
- Program nerealist;
- Obiective neclare;
- Mecanisme de control inadecvate.