M4.

Planificare i control

Cuprins
Introducere ................................................................................................................71
Obiectivele modului ..................................................................................................71
C1. Planificarea activitii organizaiei.......................................................................92
C2. Controlul ca atribut al managementului ............................................................ 108
C3. Metode i tehnici de planificare i control ......................................................... 116

Introducere
Planificarea i controlul sunt atribute complementare ale managementului:
planificarea se face pentru stabilirea direciei de aciune, a intelor de atins i a
resurselor necesare, iar rolul controlului este de a monitoriza i evalua activitatea
pentru sesizarea abaterilor/ neajunsurilor i stabilirea de msuri care s asigure
meninerea echilibrului dinamic al organizaiei. Prezentul modul descrie principalele
materializri ale planificrii i controlului, cu accent pe schimbrile din ultimul sfert
de secol. Sunt descrise n uniti de curs distincte: formele de planificare, cu relevarea
importanei strategiei ca instrument esenial al managementului modern; tipologia
controlului, cu accent pe controlul economic i utilizarea metodelor de control
preventiv; metode, instrumente i tehnici de planificare i control cu larg utilizare n
managementul modern - managementul prin obiective (MBO), analiza diagnostic,
planul de afaceri, graficul Gantt.

Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:

s rezume diversitatea formelor de planificare utilizate n managementul
organizaiei;

s descrie importana i elementele cheie ale elaborrii i implementrii
strategiei;

s defineasc indicatorii de baz din planul curent al organizaiei i s dezvolte
analize simple privind ndeplinirea acestora i factorii de influen;

s defineasc funciile controlului i s ilustreze, cu exemple, diversitatea
formelor de control;

s descrie importana i modalitile de prevenire a deficienelor;

s rezume utilizarea i coninutul metodelor i tehnicilor de planificare i
control: MBO, analiza diagnostic, plan de afaceri, diagrama Gantt.

71
M4.C1. Planificarea activitii organizaiei

Cuprins
1.1. Introducere .........................................................................................................72
1.2. Importana i formele planificrii ........................................................................72
1.3. Strategia organizaiei, elemente i clasificare ......................................................74
1.4. Elaborarea strategiei ..............................................................................................78
1.5. Planificarea curent ...............................................................................................81
Teme de discuie...................................................................................................... 107

1.1. Introducere
Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan - proces prin
care managerii stabilesc ce vor i cum s-i ating obiectivele. Procesul de planificare se
realizeaz la toate nivelurile de conducere, sub forme diferite n ceea ce privete orizontul de
planificare i complexitatea. Prezentul curs se refer la dou dintre instrumentele de planificare,
importante pentru orice organizaiei: strategia elementele ce o definesc i metodologia de
elaborare; planul curent coninut i indicatori specifici, cu exemple din mediul de afaceri.

1.2. Importana i formele planificrii

Pentru un vas care nu tie spre ce port se ndreapt, nici un vnt nu este favorabil. (Seneca)

Punctul de plecare n fiecare act de management este alctuirea unui plan. Planificarea
este secvena managerial pe care se bazeaz toate celelalte: un lucru neplanificat nu poate
organizat sau controlat.

Planificare : procesul al crui scop este stabilirea obiectivelor de atins, a

mijloacelor i resurselor necesare ndeplinirii lor.

Planurile pot fi extrem de simple sau foarte complexe, deosebindu-se dup domeniul la
care se refer, orizontul de planificare i gradul de detaliere. Avnd n vedere ultimele dou
aspecte, se difereniaz: strategia organizaiei, planul de afaceri, planul curent, planul operativ-
calendaristic. Schema din Fig.1.1 prezint caracteristicile i legturile dintre aceste forme de
planificare.

72
 Forme de planificare Orizont Rezultate Scop

> 1 an Strategie Stabilirea viziunii asupra

Planificare strategic
perspectivei organizaiei

Planificare tactic 1 an Plan de afaceri/ Fundamentarea deciziilor

(procese de schimbare) Studiu preliminar de schimbare

Planificare curent
(activiti ordinare)
Stabilirea obiectivelor i
1 an Plan curent
resurselor la nivelul
organizaiei i al
domeniilor de activitate

Planificare operativ- Plan operativ- Stabilirea activitilor, cu

1 an obiective, termene,
calendaristic calendaristic /
(activiti ordinare) Program de activitate resurse, rezultate
Fig.1.1. Clasificarea formelor de planificare: scop, orizont i rezultate

n trecut, n perioade mai puin dinamice dect cea n care trim, procesele de planificare
folosite de majoritatea organizaiilor constau n principal n extrapolarea vnzrilor/ rezultatelor
curente i stabilirea bugetelor, pe perioade relativ scurte, unul sau mai muli ani. n prezent
stabilirea perspectivei organizaiei este dificil, din cauza instabilitii mediului economic. Dar
aceste dificulti nu au dus la reducerea rolului planificrii, dimpotriv, accelerarea schimbrilor
i creterea concurenei au determinat evoluia modului n care organizaiile se orienteaz ctre
viitor, ajungndu-se la un mod nou de conducere (comportament strategic/ management strategic)
i utilizarea unor instrumente de planificare mai sofisticate.
Managementul/ comportamentul strategic este un exerciiu continuu de adaptare a
resurselor firmei la oportunitile i ameninrile mediului extern pentru obinerea de avantaje
concureniale i meninerea ei n competiie. O astfel de atitudine se bazeaz pe:
- cunoatere: cunoaterea afacerii, a resurselor organizaiei (mediul intern) i a
factorilor de influen (mediul extern);
- iniiativ: stabilirea schimbrilor care trebuie realizate pentru obinerea de avantaje
concureniale.
Managementul strategic cuprinde elaborarea i implementarea strategiei. Strategia este
instrumentul de management prin care se stabilete o viziune asupra viitorului organizaiei:
rolul organizaiei, poziia dorit i cile de atingere a acesteia. Prin planificarea strategic se
asigur coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Aceasta st la baza
planificrii activitii organizaiei pe perioade mai scurte, inclusiv a proiectelor de schimbare de
care depinde realizarea strategiei.

73
 1.3. Strategia organizaiei, elemente i clasificare
Strategia este rspunsul managementului la provocarea tot mai puternic a incertitudinii.

Etimologie: strategos (l. greac) folosit n antichitate cu sensul de arta i tiina de a

orienta forele militare.
n managementul organizaiilor, termenului strategie i se dau semnificaii diferite:

Strategia este o cale pentru atingerea unei finaliti dorite.

Strategia este: plan, manevr, model, poziie i perspectiv. (Henry
Mintzberg)

Strategia: arta de a construi avantaje concureniale ce pot fi aprate pe o
perioad mai lung (Michael Porter)

Strategia definete perspectiva organizaiei, include misiunea organizaiei,
obiectivele strategice i cile de aciune pentru atingerea acestora.

Ultima dintre definiiile de mai sus asociaz strategiei urmtoarele elemente: misiunea,
obiectivele strategice i cile strategice de aciune.

Misiunea: expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii.

Formularea i declararea misiunii este perceput de specialiti ca prima etap n

stabilirea unei strategii. Este partea cea mai vizibil a existenei unei concepii strategice,
funcionnd ca un mijloc de comunicare: este un mesaj din care prile interesate vor cunoate
orientarea general, inteniile organizaiei. O misiune bine scris i cunoscut de toi cei ce pot
influena atingerea scopurilor poate ajuta organizaia s obin avantaje concureniale prin
coalizarea acestora.

Conceptul de pri interesate (stakeholders, n englez) este folosit cu sensul de

persoane i grupuri cu o implicare direct sau emoional ntr-o anumit organizaie, care
pot influena sau sunt interesate de performanele organizaiei. Principalele pri
interesate sunt patronii, managerii, angajaii, clieni i furnizorii. Practica managerial i
studiile de specialitate publicate n ultimul deceniu relev c managerii, n general, i cei
performani n special, sunt integrai puternic n context, avnd o capacitate ridicat de a
identifica i atrage sprijinul prilor interesate.

Misiunea firmei poate fi exprimat simplu (ex.: unitatea noastr vinde produse de
papetrie destinate clienilor persoane fizice i juridice), dar n ultimul timp tendina este de
formulare mai larg a misiunii, precizndu-se: scopul organizaiei, cine sunt clienii, produsele

74
oferite, valorile importante pentru firm (referitoare la abordarea calitii, atitudinea fa de
personal, imaginea public etc.).

Exemple
IBM (International Business Machines): "Ne strduim s fim lideri n
crearea, dezvoltarea i fabricarea celor mai avansate tehnologii informatice
pentru industrie, incluznd sisteme de calcul, software, sisteme de stocare i
microelectronic. Noi transformm aceste tehnologii avansate n valoare
adugat pentru clieni prin intermediul soluiilor profesionale, servicii i
consultan pentru afaceri din ntreaga lume."
McDonald's: Viziunea noastr este de a fi cel mai bun restaurant de servire
rapid din lume. A fi cel mai bun nseamn furnizarea unei caliti deosebite,
servicii, curenie i valoare, astfel nct s facem fiecare consumator din fiecare
restaurant s zmbeasc. Pentru a atinge aceast viziune, ne focalizm pe trei
strategii:
1. S fim cei mai buni angajatori pentru oamenii din fiecare comunitate n
ntreaga lume,
2. Servirea excelent a clienilor n fiecare dintre restaurantele noastre,
3. Realizarea unei creteri profitabile prin extinderea brandului i amplificarea
punctelor forte ale sistemului McDonald's prin inovare i tehnologie.
Adidas: Misiunea firmei Adidas este de a fi lider mondial n domeniul
brandurilor sportive. Prghia major pentru aceasta este realizarea unui
portofoliu larg i unic de nclminte att pentru atlei profesioniti ct i
nclminte premium (cu recunoatere mondial, la un pre accesibil). Aceast
strategie i va permite s se adreseze nevoilor multiple ale consumatorilor, s
exploateze oportunitile de pia din diverse unghiuri i s reduc riscurile
adoptrii unei strategii de ni. Angajarea firmei n inovarea produselor i
patrimoniul su bogat difereniaz marca de competitori i ofer o platform
solid pentru creterea sa viitoare.

Obiectivele strategice: reprezint stri viitoare dezirabile pentru organizaie,

exprimate, dac este posibil, n termeni numerici.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru organizaie n ansamblul ei i pentru unitile

de afaceri i domeniile funcionale, avnd n vedere aspectele relevante ale performanelor
organizaiei. Conceptul unitate de afaceri (business unit, n englez) definete compartimentele
ce genereaz un produs sau linie de produse pentru un segment de pia specific sau o industrie
specific.

75
 Obiectivele se exprim prin indicatori specifici, msurabili, accesibili, relevani i
ancorai n timp (SMART). SMART este un acronim al caracteristicilor considerate eseniale
pentru formularea corect a obiectivelor.

Exemple
Obiectivele strategice ale corporaiei Du Pont sunt asociate urmtoarelor
aspecte:
- poziia pe pia (Firma noastr va deine 30% din pia)
- rezultatele economice (Firma i va mbunti rata profitului cu 20% n
urmtorii trei ani, iar valoarea aciunilor va crete cu 50% n aceeai perioad);
- responsabilitatea social (Firma va sprijini programul local de protecie a
mediului prin alocarea unor fonduri reprezentnd 1% din cifra de afaceri pentru
reducerea polurii) etc.
n mod similar se definesc obiectivele strategice la nivelul unitilor de
afaceri, putnd fi asociate poziiei pe pia, vnzrilor i rentabilitii etc. De
exemplu, n cadrul bncilor se definesc distinct obiectivele strategice pentru clienii
persoane fizice (retail), respectiv clienii persoane juridice (corporate). Alte criterii
de constituire a unitilor de afaceri sunt industriile diferite n care o firm
desfoar afaceri, segmentele de pia crora li se adreseaz firma. Compania Du
Pont, de exemplu, avea n anul 2001, 22 uniti strategice de afaceri: Agricultur,
Electronice, Alimente i buturi, ngrijirea sntii, Biotehnologii industriale,
Protecia sntii, Transport, Teflon, Plastice etc. Pentru fiecare dintre aceste
uniti de afaceri au fost definite misiunea i obiectivele strategice specifice.

Din punct de vedere al obiectivelor stabilite, strategiile pot fi de cretere, de meninere

(neutrale), de restrngere.

Strategiile neutrale urmresc meninerea performanelor organizaiei la un anumit
nivel, fiind specifice situaiilor n care mediul nu sufer modificri semnificative.

Strategiile de restrngere - sunt adoptate de firmele aflate n dificultate, sub
presiunea schimbrilor mediului intern i extern.

Strategiile de cretere sunt cele mai populare, sunt adoptate de organizaiile care i
propun s se dezvolte, s i mbunteasc poziia pe pia.

Alternativele strategice: reprezent cile pe care firma i atinge obiectivele.

Din perspectiva alternativelor strategice de aciune se deosebesc mai multe tipuri de strategii.
Cea mai cunoscut clasificare a strategiilor la nivel de organizaie se refer la modul n care acestea
acioneaz pentru obinerea de avantaje concurenile, deosebindu-se dou mai categorii: strategii de
concentrare, respectiv strategii de diversificare.

76

Concentrarea reprezint creterea ntr-o singur industrie i dezvoltarea unui singur
produs sau a unei linii de produse, destinate unei piee. Este o strategie puin aplicat
azi, nevoia de siguran ducnd la preferina pentru diversificare.

Diversificarea este o tendin determinat de creterea instabilitii economice. Se
refer la expansiunea unei organizaii realizat prin adugarea de noi produse, de noi
piee i poate fi: diversificare concentric - cnd noul domeniu este oarecum nrudit cu
afacerea curent, prin produs, tehnologie, pia; diversificare conglomerat - cnd
organizaia intr n domenii de afaceri complet diferite de afacerea ei curent.

Exemple
General Motors realizeaz o gam larg de produse (Chevrolet, Pontiac,
Cadillac, Buick etc.) din acelai domeniu industrial (producia auto); o alt
companie celebr, General Electric opereaz n patru domenii importante: Energie,
Infrastructur tehnologic, Financiar, Consumatori industriali; exemplul companiei
Du Pont, prezentat mai sus, este sugestiv privind diversificarea conglomerat.
In Romnia, un exemplu de diversificare este al Grupului European Drinks
(GED), care integreaz producia de buturi rcoritoare (European Drinks),
producia de alimente i bere (European Food) i producia de buturi spirtoase
(Scandic Distilleries). Alt exemplu este Grupul Media Pro, care a pornit ca o
companie de producie audiovizual (TV i radio) i transmisie, extinzndu-se i n
alte medii, n principal legate de pres.
Potrivit opiniei specialitilor, succesul este cu att mai mare cu ct activitatea
nou este mai legat de competenele originare.

La nivelul unitilor de afaceri, clasificarea cea mai cunoscut se refer la modul n care
organizaiile obin avantaje concureniale, deosebindu-se trei tipuri de strategii (cunoscute sub
denumirea de strategiile generice ale lui Porter): lider prin costuri, diferenierea prin produse i
focalizarea.

Diferenierea prin costuri (sau strategia costului sczut) este strategia de obinere a
unui avantaj prin reducerea costurilor sub cel realizat de concuren. Principalele
modaliti prin care companiile obin avantaje de cost sunt: realizarea unor serii mari
de fabricaie, mbuntirea proceselor, accesul la o surs de materiale ieftine,
externalizarea eficient.

Diferenierea prin produse este strategia de obinere a unor avantaje concureniale
prin realizarea unor produse deosebite de ale concurenei, prin performane, design,
service, marc etc. Aceast strategie poate fi susinut prin dezvoltarea competenelor
firmei n domeniile concepiei i marketingului.

Focalizarea sau strategia efortului concentrat const n alegerea unui segment
ngust de activitate i obinerea unor avantaje competiionale n acest domeniu prin
difereniere sau prin costuri, n funcie de particularitile segmentului de pia.

77
 Exemple
Dominaia prin costuri a fost strategia intens folosit n anii '70. Este utilizat
i n prezent, de firme care ofer produse standard, pentru piee largi, de exemplu:
n domeniul transportului aeronautic, companiile low cost Wyzz air, Blue Air
etc.; n lumea mobilei, strategia low cost i-a adus un succes mondial companiei
IKEA; n industria de autoturisme, General Motors a revitalizat marca Daewoo, sub
brandul Chevrolet, oferind modele low cost concurente cu Dacia; Dell computers
produce i comercializeaz componente hard i computere cu preuri mai mici
dect ale unor competitori celebri ca Hewlett-Packard, IBM, Apple.
Multe companii de succes promoveaz strategii de difereniere, care reprezint
un avantaj competitiv pe termen mediu sau lung. Exemple: Mercedes, Ford, BMW
etc. n domeniul auto. Avantaje apar nu doar n cazul diferenierii produselor, ci i
prin diferenierea modului de distribuie, a activitilor post vnzare, a relaiilor cu
furnizorii etc., care pot fi sursa unor avantaje concureniale. Un exemplu sugestiv
este al corporaiei Dell, a crei competen cheie a fost dezvoltarea distribuiei
online, care i-a permis rezolvarea rapid a comenzilor i reducerea costurilor de
distribuie (i a preurilor de vnzare a produselor).
Focalizarea pe segmentele de ni const n concentrarea pe un segment de
pia i obinerea de avantaje prin costuri sau diferenierea produselor i
serviciilor. Ferrari i Rolls Royce sunt exemple clasice ale juctorilor de ni din
industria automobilelor.

Din prezentarea anterioar se vede c exist o mare varietate de strategii, care nu se

exclud, adesea fiind folosite combinaii ale acestora n cadrul aceleiai organizaii. Aprecierea
calitii strategiei este dificil, nu poate fi evaluat n termeni absolui: pentru fiecare
organizaie o strategie bun de urmat este cea care o ajut s-i mbunteasc poziia
concurenial (K. Ohmae, 1998). Evident, soluiile adoptate - misiunea, obiectivele,
alternativele strategice trebuie s fie n concordan cu caracteristicile organizaiei, ale
mediului ei intern i extern, i nu simple fantezii. O scurt descriere a modului de elaborare a
strategiei este prezentat n 1.4.

1.4. Elaborarea strategiei, analiza strategic a firmei

Scopul strategiei este de a stabili posibilitile de creare a unei valori superioare
comparativ cu concurena. Cile de aciune depind n mare msur de caracteristicile sectorului
n care organizaia activeaz. n esen, elaborarea strategiei presupune analiza strategic a
organizaiei, al crui scop este de a identifica punctele slabe i atuurile firmei, respectiv
oportunitile i ameninrile mediului extern, i de a formula recomandri privind viitorul firmei.
Analiza strategic cuprinde:

78
 a) Analiza mediului intern se refer la portofoliul de produse i resursele organizaiei
- tehnologice, organizatorice, umane, financiare. Scopul ei este determinarea competenelor
firmei, a atuurilor i slbiciunilor ei (puncte tari i puncte slabe).
b) Analiza mediului extern se refer la:
- mediul extern competiional - analiza acestuia urmrete cunoaterea domeniului n
care organizaia/ unitile de afaceri acioneaz: intensitatea competiiei, atractivitatea
domeniului i factorii de succes;
- mediul nconjurtor general (factorii ce influeneaz indirect organizaia factori
politici, economici, sociali i tehnologici, analiza acestor factori fiind numit cunoscut sub
denumirea de analiza PEST).
Scopul analizei mediului extern este evidenierea oportunitilor i ameninrilor
mediului.
c) Analiza mediu intern mediu extern se face cu scopul de a stabili compatibilitatea
dintre competenele firmei (atuurile i slbiciunile ei) i caracteristicile mediului (oportuniti i
pericole). Dezvoltarea acestei analize are la baz o serie de instrumente, dintre care mai
cunoscute sunt: modelul BCG, profilul strategic, modelul General Electric, analiza SWOT etc.
Ultimul este prezentat n continuare.
Analiza SWOT este un instrument de analiz ce combin factorii interni i externi
evideniind patru situaii posibile i strategiile ce pot fi generate n fiecare dintre aceste situaii.
Denumirea metodei vine din englez, fiind o abreviere a termenilor Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats, ce se traduc prin: fore (atuuri), slbiciuni, ocazii i pericole (ameninri).

Oportuniti (O)

Poziia cea mai favorabil

(SO) (WO) (strategii de expansiune)
Slbiciuni Fore
(W) (S)
(WT) (ST)

Ameninri (T)

Fig.1.2 Analiza SWOT

Fig.1.2 prezint combinaiile posibile ale factorilor interni i externi, asociate celor patru
cadrane, strategiile corespunztoare acestora fiind urmtoarele:
- Strategiile SO utilizeaz atuurile organizaiei pentru a profita de oportunitile
mediului. Sunt strategii agresive, de cretere. De exemplu, o firm cu putere economic poate
exploata ansa de a-i lrgi afacerile prin achiziionarea unei ntreprinderi, profitnd de un
context favorabil (privatizarea n condiii avantajoase a unei firme ce realizeaz produse
similare, dezvoltarea unor noi servicii care s sprijine aplicarea unor legi etc.);

79
 - Strategiile ST utilizeaz forele organizaiei pentru a reduce pericolele determinate
de factorii mediului nconjurtor. De exemplu, o firm cu potenial inovator i va folosi
capacitatea de inovare pentru a mbunti rapid performanele de mediu ale produselor sale,
astfel nct s respecte reglementrile specifice, tot mai severe;
- Strategiile WO utilizeaz oportunitile pentru a-i mbunti caracteristicile interne
sau pentru a evita slbiciunile. De exemplu, pentru o firm mic, cu potenial economic redus,
obinerea unei finanri strine prin participarea la programele iniiate de Banca Mondial sau
organisme ale Uniunii Europene;
- Strategiile WT urmresc evitarea ameninrilor n condiiile n care slbiciunile sunt
preponderente. ntr-o astfel de situaie, nefavorabil, strategia este defensiv, urmrindu-se
diminuarea pierderilor, prin restrngerea activitii, eliminarea risipei de resurse etc.
Analiza SWOT i alte metode de analiz strategic prezentate n lucrri de specialitate
(modelul Boston Consulting Group, modelul Mc. Kinsey-General Electric etc.) sunt
instrumente cu larg utilizare n managementul strategic. Dar folosirea lor nu este suficient:
dincolo de analiza lucid, ceea ce caracterizeaz gndirea strategului este intuiia, creativitatea
ce-i permit s gseasc strategii bune (Ohmae, K., 1998).
Managementul strategic este important pentru orice organizaie, mare sau mic.
Exemplul cunoscutei companii Apple, prezentat mai jos, ilustreaz preocuparea permanent a
managementului pentru adaptarea firmei la noi situaii i strategiile adoptate de-a lungul
timpului, care au ajutat-o s se menin pe o poziie de lider n domeniul industriei de
calculatoare.

Exemple
Istoria legendar a firmei Apple a nceput cnd Steve Wozniak i Steve Jobs au
produs primul calculator personal, n garajul familiei Jobs. Scpai de colegiu, ei au
nfiinat firma Apple Computer, n anul 1976. Cu cel de-al doilea calculator, realizat
n 1977, ei au produs o adevrat revoluie n industria calculatoarelor, ocupnd
poziia de lider la sfritul anilor 80, cu vnzri ridicndu-se la 100 000 buci.
Poziia competitiv a lui Apple s-a schimbat fundamental odat cu intrarea firmei
IBM pe piaa calculatoarelor personale, n 1981. Reacia firmei Apple a fost de
realizare a dou produse noi, caracterizate prin sisteme de operare Windows
performante, folosirea mouse-ului etc. Totui aceste invenii au fost insuficiente n
competiia cu IBM, Apple confruntndu-se cu o situaie de criz n 1984.
Problema a fost depit prin fabricarea calculatorului Mac mai puternic i mai
rapid dect cele realizate de IBM. Totodat noul produs oferea un software
superior i o varietate de periferice, poziionnd Apple pe o ni de pia unic: a
computerelor uor de utilizat ntr-o industrie care avea capacitate neadecvat la
procesare text i imagine. n 1990 Apple realiza venituri din vnzri de 5,5 mld. $
i rentabilitatea capitalului de 32%.
Dar contextul s-a schimbat rapid: managementul firmei era convins c meninerea pe

80
 aceast poziie nu este de durat. nc din primii ani ai industriei calculatoarelor
personale, capitalul de risc a ncurajat intrarea unor noi firme ce ofereau produse n
forme i dimensiuni variate. Aproape fiecare firm oferea configuraii hard i soft
diferite, afacerile n acest domeniu trecnd de la o industrie cu o rat mare de cretere la
o industrie cu segmente de cretere mai puin mari. n 1991 existau patru mari
productori IBM, Apple, NEC i Compaq, acoperind 37% din piaa mondial, dar i
numeroase firme mai mici, pe tot globul, capabile s ofere produse n termen scurt i cu
preuri mici.
Necazurile au renceput n 1990, datorit politicii agresive de reducere a
preurilor aplicate de competitori. A fost momentul n care Apple a trecut la
repoziionarea ntregii afaceri, avnd n vedere noi politici financiare i de fabricaie,
o nou abordare a pieei, a relaiilor cu alte companii, inclusiv cu IBM. S-a apreciat
c Apple nu poate rmne un juctor de ni, incluznd n portofoliul su att
computere cu preuri mici, ct i cu preuri mari, pentru afaceri mari i pentru piaa
individual. Prioritate a fost acordat produselor noi cu ciclu scurt de asimilare,
realiznd rate de nnoire de 35% n anii 90. De asemenea Apple i-a modificat
strategiile de fabricaie, reducerea gradului de integrare i realizarea componentelor
prin subcontractare ducnd la creterea flexibilitii i volumului produciei,
concomitent cu reducerea drastic a angajailor (n 1991 Apple reducea cu 10%
numrul angajailor). Noua concepie de afaceri a avut n vedere realizarea unor
colaborri care s asigure valorificarea atuurilor firmei, aceast deschidere
concretizndu-se n parteneriate i aliane cu firme mari i mici, inclusiv cu IBM.
Trebuia s avem parteneri, trebuia s devenim mai deschii afirma preedintele
companiei. (Bower, J., Apple Computer 1992, p.318-333).

Indiferent c este formalizat (scris) sau nu, strategia previzioneaz evoluia

organizaiei, poziia sa n viitor i aciunile ce trebuie ntreprinse pentru ca aceast viziune s
devin realitate. Dar strategia n sine nu nseamn nimic fr a fi aplicat: efectele asupra
organizaiei apar abia dup implementarea strategiei. Aparent mai puin important,
implementarea strategiei a creat adesea probleme, ducnd chiar la eecuri. Depirea acestei
situaii presupune folosirea unor metode i instrumente de management adecvate la
implementarea strategiei. Planul de afaceri i graficul Gantt, prezentate succint n cap.M4.U2 se
nscriu n aceast categorie, fiind instrumente importante de planificare a schimbrilor pe care
le presupune implementarea unei strategii.

1.5. Planificarea curent

Planificarea strategic creeaz cadrul pentru o planificare eficient a ntregii activiti,

asigurnd coerena deciziilor importante i atingerea scopurilor propuse. Deciziile se refer la
schimbrile care trebuie realizate pentru obinerea unor avantaje durabile. Pe termen scurt,

81
parametrii de funcionare ai organizaiei se definesc prin planificarea curent. Perioada pe care se
face planificarea n acest caz este anul calendaristic (perioada de referin pentru ntocmirea
situaiilor financiare, conform legilor contabilitii).
Planul anual caracterizeaz complex activitatea ntreprinderii, concretizat de regul n
indicatori i indici. Semnificaia dat acestor dou concepte este:

Indicatori mrimi asociate unor fenomene, exprimate n uniti de

msur specifice.

Indici mrimi relative calculate prin raportarea nivelului unui indicator
la o mrime de referin, ce reprezint nivelul aceluiai indicator,
specific unui alt moment sau unei alte organizaii.

Exemple
Indicatori:
- volumul produciei (buci, litri, kg etc.),
- cifra de afaceri (lei) veniturile realizate prin vnzarea de produse i
servicii;
- valoarea adugat (lei) valoarea creat de organizaie; diferena dintre
valoarea produselor realizate de organizaie i valoarea produselor i
serviciilor de la furnizori (valoare intermediar);
- numrul de angajai;
- costul (lei) - cheltuielile pentru realizarea unui produs sau lucrare,
- profitul (lei) venitul net realizat de organizaie etc.
Indici: pot fi calculai pentru orice indicator, n raport cu valoarea planificat,
nivelul anului precedent sau alt referenial.
Exemplu: indicele cifrei de afaceri, considernd valoarea planificat CAo =
1000 mii lei i valoarea realizat CA1 = 1200 mii lei, este:
ICA = (1200/ 1000) . 100 % = 120%
Indicele calculat arat c cifra de afaceri realizat a fost cu 20% mai mare
dect cea planificat.

Schema de mai jos (Fig.2.1) ilustreaz principalele capitole ale planului i corelaiile
dintre ele. Se poate vedea c planul acoper toate domeniile organizaiei, fcnd legtura ntre
diferitele funcii i activiti realizate n cadrul acesteia.
Locul central n cadrul planului ntreprinderii l ocup producia: planul precizeaz
nomenclatorul produselor (produsele sau categoriile de produse realizate) i cantitatea de realizat,
n uniti fizice (buci, tone, litri etc.). n unele cazuri aceste niveluri au la baz comenzi ferme,
dar de cele mai multe ori firmele i fundamenteaz indicatorii produciei pe baza studiilor de
pia i a prognozelor. Un element care intervine n aceast analiz este capacitatea de producie,

82
al crui nivel msoar potenialul productiv al ntreprinderii. Echilibrarea produciei planificate cu
capacitatea de producie se face prin investiii. Conceptul de investiie definete lucrrile de
dezvoltare sau modernizare a unui sistem, respectiv fondurile alocate pentru achiziionarea de noi
mijloace fixe sau modernizarea celor existente.

Capacitatea de producie Piaa

(cerere, comenzi)

PRODUCIA
(bunuri materiale i imateriale)
Investiii . nomenclatorul produciei
Investiii
. volumul produciei
. valoarea produciei (cifra de afaceri)

Materiale RESURSE Munc

. consumuri specifice . consumuri specifice
. consumul total . consum total (numr
. valoarea resurselor de personal)
materiale . productivitatea muncii

Costuri
Bugetul de venituri i cheltuieli
Rezultate economice

Fig.2.1. Structura planului curent al ntreprinderii.

O problem important n cadrul planificrii este previzionarea consumurilor de resurse

- resurse materiale i resurse umane. n ambele cazuri, fundamentarea necesarului de resurse
are la baz informaiile privind normele de consum/ consumurile specifice de materiale, de
munc etc. Normele de consum reprezint cantitatea de material/munc stabilit a se consuma
pentru realizarea unei uniti de produs sau lucrare. Fundamentarea normelor de consum ocup
un loc important n planificarea activitii organizaiei; de regul, acestea se stabilesc n
procesul de proiectare a produselor i/ sau tehnologiilor, fiind consemnate n documentaia de
proiectare (fia consumurilor specifice, fie tehnologice).
Consumurile de resurse se evalueaz i n uniti monetare, costurile materiale i de
munc reprezentnd principalele capitole n cadrul calculaiei costurilor. Costurile reprezint
expresia bneasc a resurselor consumate i se calculeaz pe produs, lucrare i pentru ntreaga
activitate a organizaiei. Costurile sunt, alturi de venituri i profituri, principalii indicatori
economico-financiari de caracterizare a organizaiei. Instrumentul care coreleaz aceste
elemente este bugetul de venituri i cheltuieli (BVC).

83
 BVC: instrument ce asigur corelarea cheltuielilor cu veniturile pe o anumit
perioad de gestiune i reflect finalitatea economic a activitii.

Tabelul 1.1 prezint un exemplu de buget de venituri i cheltuieli.

Tabelul 1.1. - BUGETUL DE VENITURI I CHELTUIELI

INDICATORI VALOARE (mii lei)
VENITURI 2.500.000
- din vnzare de produse (servicii) 800.000
- din vnzare de active 1.700.000
COSTURI 2.400.000
- Materii prime -
- Materiale auxiliare 200.000
- Utiliti (energie, ap etc.) 100.000
- Pot, telefon 300.000
- Cooperri (servicii, produse) 440.000
- Salarii 850.000
- Alte costuri salariale (obligaiile angajatorului) 400.000
- Amortizare 60.000
- Impozite, taxe, alte cheltuieli 50.000
PROFIT 100.000

Utilizarea bugetelor ca instrumente de conducere s-a extins n ultimul timp de la

organizaie la subunitile ei organizatorice: secii, ateliere, compartimente funcionale.
Folosirea BVC la nivelul unor subsisteme ale organizaiei este o caracteristic a
managementului prin bugete - metod de conducere caracterizat prin abordarea
compartimentelor ntreprinderii ca centre de gestiune intern. Managementul prin bugete
asigur ntrirea gestiunii economice prin controlul riguros al costurilor n cadrul organizaiei i
urmrirea echilibrrii lor cu veniturile.

Teme de discuie
1. Comentarii privind tendinele noi din planificare, factorii care impun un comportament
strategic
2. Strategia organizaiei, elemente i tipologie.
3. Modelul lui Porter, tipuri de strategii.
4. Tema 4: analiza strategiei pentru o organizaie, la alegere.
5. Planificarea curent, indicatorii de baz i corelaiile dintre acetia.

84
M4.C2 Controlul

Cuprins
2.1. Introducere .........................................................................................................85
2.2. Importana i funciile controlului ..........................................................................85
2.3. Clasificarea controlului ......................................................................................... 88
Teme de discuie........................................................................................................90

2.1. Introducere
Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea
performanelor organizaiei i reglarea activitii organizaiei. Controlul, ca atribut al
managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate structurile ei. Efectuat la
timp i cu mijloace adecvate, controlul furnizeaz informaii pentru reglarea activitii n
conformitate cu planul sau adaptarea la condiii noi. Comentariile referitoare la control din
cadrul acestui curs se refer la funciile i principalele forme ale controlului managerial, cu
accent pe rolul controlului n prevenirea nerealizrii obiectivelor.

2.2. Importana i formele controlului

Controlul nu este un scop, ci mijlocul de reglare i mbuntire a activitii.

Controlul este secvena procesului de management prin care se realizeaz msurarea

performanelor organizaiei i reglarea activitii.

Controlul - ansamblul aciunilor avnd drept scop evidenierea

neregulilor ce apar n activitatea organizaiei, a abaterilor de la obiectivele
stabilite, i adoptarea de msuri care s asigure meninerea echilibrului
dinamic al organizaiei.

Necesitatea controlului decurge din existena factorilor perturbatori, interni i externi,

care genereaz dezechilibre: indiferent ct de bune sunt planurile pot interveni situaii
neprevzute care mpiedic realizarea lor.

Exemple
Disfunciunile din activitatea organizaiei sunt generate de factori externi i
interni. Problemele pot s apar n activitatea de zi cu zi, de exemplu:
ntreruperea procesului de fabricaie din cauza lipsei materiilor prime sau a
defectrii unui utilaj; realizarea cu ntrziere a unei comenzi din cauza ponderii
mari a produselor rebutate sau a planificrii deficitare a termenelor de livrare etc.
Efectele unor astfel de deficiene pot fi minimizate dac problemele sunt sesizate

85
 la timp i se intervine operativ pentru reglarea activitii. Alteori problemele sunt
mai grave, nu pot fi rezolvate prin intervenii operative. De exemplu: pierderea
pieei, cauzat de apariia unei noi firme care ofer produse comparabile sau de
substituie cu preuri mai mici. In acest caz controlul semnaleaz necesitatea
realizrii unor schimbri strategice pentru adecvarea ofertei la cerine i obinerea
de avantaje concureniale.

Din exemplele de mai sus rezult legtura dintre control i planificare: controlul
semnaleaz dac lucrurile evolueaz cum s-a prevzut, avnd un rol activ n realizarea
obiectivelor stabilite; totodat semnaleaz necesitatea realizrii unor schimbri strategice,
contribuind la stabilirea obiectivelor i a standardelor de performan ale organizaiei.
Controlul, ca atribut al managementului, vizeaz ntreaga activitate a organizaiei i toate
structurile ei. Modul de realizare a controlului difer n funcie de domeniul analizat i nivelul
conducerii, dar n principiu procesul de control presupune urmtoarele etape: evaluarea
performanelor; compararea performanelor reale cu standardele; stabilirea remediilor (Fig.2.1).

CONTROL
PROCESE DE 1. Evaluarea situaiei
PLANIFICARE EXECUIE
(msurare)

Standarde de performan
(norme, documentaie tehnico- 2. Analiza
economice, indicatori de plan etc.) situaiei

3. Msuri
corective

Fig.2.1 Funciile controlului

1) Msurarea performanelor unui sistem. n management, msurarea const n

asigurarea informaiilor cu privire la procesele/ sistemele conduse. De exemplu, n domeniul
produciei este important cunoaterea produciei realizate (volumul produciei i calitatea
produselor), a stocurilor, a consumurilor de resurse etc.
Asigurarea informaiilor presupune o varietate de surse. Dac ne referim la
managementul organizaiei, cele mai importante sunt informaiile provenind din contabilitate
referitoare la producie, venituri, costuri, profituri, creane etc.

86
 Exemple
Indicatorii cu care se opereaz difer n funcie de scopul controlului i de
complexitatea procesului/ sistemului controlat.
De exemplu, exercitarea controlului ierarhic - realizat de fiecare manager
asupra domeniului condus (organizaie, compartiment sau proces), presupune
informaii asupra tuturor laturilor activitii: aspectele tehnico-organizatorice,
economice, sociale etc. Complexitatea controlului ierarhic crete cu nivelul
ierarhic la care se realizeaz controlul; n toate cazurile este necesar s existe
sisteme adecvate de indicatori care s reflecte performanele i s ajute la
stabilirea direciilor de schimbare. Informaiile au la baz surse variate: observaii
directe, documente contabile referitoare la domeniul condus, rapoarte ntocmite
cu ocazia aciunilor de control efectuate de structuri specialializate.
Un loc important n managementul organizaiei ocup controlul economic-
financiar, pe baza documentelor contabile ale organizaiei, care asigur informaii
referitoare la situaia financiar i performanele economice ale firmei.

2) Analiza situaiei const n evidenierea abaterilor de la planuri/ specificaii i

stabilirea cauzelor care le-au generat.
Abaterile reprezint devierile de la standardele de performan, putnd fi pozitive sau
negative. Exprimarea abaterilor se face att n valoare absolut, ct i n mrime relativ (prin
metoda indicilor). Sarcina controlului nu este doar de a sesiza mersul aciunii (progres sau
deficiene), ci presupune identificarea factorilor care au generat abaterile. Analiza cauzal este
o latur a controlului necesar pentru identificarea cauzelor rdcin a fenomenelor analizate i
stabilirea aciunilor de mbuntire a activitii.

Exemple
Abaterile veniturilor realizate (V1) fa de nivelul planificat (Vo), considernd
Vo=2 mld i V1= 2,154 mld., sunt:
- n valoare absolut: V = V1 Vo = 2,145 2 = + 0,145 mil lei.
- abaterea procentual: V % = (V/Vo) . 100 = ( + 0,145/2 )*100 = + 7,25%.
Aparent, situaia este pozitiv, veniturile realizate fiind mai mari dect cele
planificate. Analiza cauzal va permite interpretarea corect a situaiei. n acest
caz, sunt doi factori cu influen direct asupra veniturilor: cantitatea vndut (Q)
i preul de vnzare (p). Valorile planificate i realizate ale acestor factori, de
exemplu, sunt urmtoarele: Qpl = 2000 buc; Q1 = 1950 buc; ppl = 1000 lei/buc, p1
= 1100 lei/buc.
Se poate vedea c indicele produciei a fost de 97,5%, ceea ce nseamn o
nerealizare de 2,5% fa de nivelul planificat. n schimb a crescut preul de
vnzare, cu 10% (indice 110%). Aadar veniturile mai mari au fost determinate de
creterea preului, care a compensat nerealizarea produciei planificate.
O astfel de situaie poate fi considerat negativ i presupune adncirea
analizei pentru identificarea cauzelor rdcin a neajunsurilor i stabilirea de

87
 msuri de mbuntire. De exemplu, cnd nerealizarea produciei este
determinat de cauze interne, asociate fabricaiei (deficiente legate de
echipamente, oameni etc.), remediile vizeaz sistemul de reparaii, organizarea
muncii sau instruirea personalului etc.; dac sunt cauze externe, la interfaa cu
piaa remediile vor fi specifice marketingului (promovarea unor strategii de
marketing care s asigure creterea vnzrilor).
n ceea ce privete creterea preului, aparent situaia este pozitiv, dar
aprecierea corect impune adncirea analizei. De exemplu, creterea poate fi
justificat de creterea preurilor materiei prime; dar chiar i n acest caz trebuie
analizat impactul creterii preului asupra volumului vnzrilor; analiza poate s
arate c practicarea unor preuri mai mari a dus la reducerea vnzrilor, fiind
necesar s se gseasc soluii de reducere a preurilor.

3) Stabilirea de msuri corective. Este ultima etap a procesului de control, prin care se
realizeaz reglarea activitii n cazul apariiei unor abateri. Reglarea are la baz mecanismul
conexiunii inverse (feedback), specific sistemelor cibernetice, care presupune existena unui
regulator ce intervine ori de cte ori se semnaleaz abateri (Y), restabilind echilibrul
(Fig.M4.2.2).

X Y
Sistem
X Y

Regulator

Fig.2.2 Sistem cibernetic

Rolul de regulator al organizaiei revine managementului i se realizeaz prin control.

Controlul are ca finalitate att realizarea obiectivelor stabilite, prin intervenii operative asupra
cauzelor ce au generat abateri, ct i adaptarea la condiiile noi de mediu, prin schimbri ce
determin modificarea parametrilor i performanelor organizaiei. Exemplul de mai sus
privind analiza veniturilor organizaiei este sugestiv pentru nelegerea modului n care
controlul sprijin reglarea activitii sau adaptarea la condiii noi.

2.3. Clasificarea controlului

Este mai ieftin s previi dect s corectezi.

Controlul activitii organizaiilor se realizeaz sub forme variate, tipologia controlului

dup mai multe criterii fiind redat n Fig.2.3.

88
 TIPURI DE CONTROL
dup
Control Control
ierarhic Natura Proveniena intern
fenomenelor subiecilor
Control Control
funcional extern

Control
Control preventiv
statistic

Analiza Metodele Momentul Control

diagnostic folosite efecturii operativ

Control prin Control post

bugete operativ

Fig.2.3. Clasificarea controlului

n continuare va fi prezentat clasificarea controlului n raport cu momentul efecturii

lui, deosebindu-se urmtoarele trei categorii: controlul postoperativ, controlul operativ,
controlul preventiv (Fig.2.4).

Intrri PROCES Ieiri

Control Control
preventiv Control
postoperativ
operativ

Fig.2.4. Momentul efecturii controlului, tipuri de control

Controlul postoperativ are loc la sfritul unui proces, rolul lui fiind de a evidenia
gradul de realizare a obiectivelor stabilite i cauzele care au influenat performanele.
Informaiile furnizate de acest tip de control pot servi fundamentrii unor decizii referitoare la
aciuni viitoare.
Controlul operativ are loc odat cu desfurarea proceselor supuse controlului. Este
de fapt o monitorizare a activitii care permite evidenierea neajunsurilor n momentul cnd s-
au produs i adoptarea operativ a unor msuri corective, limitndu-se pierderile determinate
de blocarea sau dereglarea activitii.
Controlul preventiv este cea mai modern form de control; se caracterizeaz prin
analize efectuate nainte de declanarea unei aciuni, cu scopul de a identifica factorii ce ar
putea genera disfunciuni.

89
 Exemple
Controlul postoperativ este cea mai veche form de control, aplicat i n
prezent, n toate organizaiile. De regul analiza rezultatelor este complex,
utilizndu-se ca baz de comparaie nu doar indicatorii planificai, ci i datele
caracteristice perioadei precedente, respectiv realizrile firmelor comparabile.
Pe lng controlul postoperativ, n prezent se pune accent pe monitorizare i
control preventiv. Monitorizarea proceselor permite semnalarea la timp a
deficienelor i intervenia operativ pentru reducerea sau eliminarea efectelor
negstive. De exemplu: dac se constat la timp ntrzierea unei lucrri este posibil
recuperarea ntrzierii prin realocarea resurselor (suplimentarea numrului de
operatori), prelungirea programului de lucru, subcontractare etc.; realizarea
inspeciei calitii pe fluxul de fabricaie face posibil sesizarea neconformitilor i
corecia produselor nainte de ncheierea procesului de fabricaie, evitndu-se
realizarea de rebuturi.
Controlul preventiv este forma cea mai avantajoas de control, care permite s se
ia msuri pentru prevenirea unor deficiene nainte de nceperea unui proces. Dintre
aciunile de control preventiv asociate managementului modern mai cunoscute sunt:
evaluarea furnizorilor pentru reducerea riscului apariiei unor deficiene n
aprovizionare (produse necorespunztoare, ntrzieri); analiza capabilitii proceselor
de fabricaie nainte de nceperea fabricaiei, pentru prevenirea rebuturilor; analiza
anselor de succes ale unor proiecte sau afaceri (studii de fezabilitate i planuri de
afaceri) nainte de nceperea acestora i stabilirea msurilor care trebuie luate pentru
prevenirea unor posibile probleme/riscuri.

n toate domeniile, tendina este de cretere a caracterului preventiv al controlului,

fenomen legat de preocuparea organizaiilor pentru mbuntirea performanelor. ntrirea
caracterului preventiv al controlului confer managementului valene noi: devine posibil
prevenirea riscurilor, crete viteza de reacie a organizaiei la stimulii din exterior, se reduc
pierderile.

Teme de discuie
1. Importana i funciile controlului.
2. Clasificarea controlului dup momentul n care se realizeaz, importana controlului
preventiv, exemple.
3. Controlul economic
Tem de control
S se analizeze situaia consumurilor de materiale ale unei organizaii tiind:
- nivelul planificat i cel realizat al consumului - CMpl = 110.000 kg, CM1 =
126.000 kg;
- cantitatea de produse planificat i realizat Qpl = 1000 buci, Q1 = 1200
buci;
- consumul specific de materiale planificat i realizat ncpl = 110 kg/bucat, nc1 =
105 kg/bucat.

90
M4.C3 Metode i tehnici de planificare i control

Cuprins
3.1. Introducere .........................................................................................................91
3.2. Managementul prin obiective ................................................................................91
3.3. Analiza diagnostic.................................................................................................. 94
3.4. Planul de afaceri..................................................................................................... 96
3.5. Graficul Gantt ........................................................................................................97
Teme de discuie ...........................................................................................................98

3.1. Introducere
Sistemele de planificare i control difer de la o organizaie la alta, dar au la baz
metode i instrumente generice, adaptate la particularitile organizaiei. Cteva metode i
instrumente de planificare i control cu larg utilizare sunt descrise n prezentul curs, i anume:
managementul prin obiective, analiza diagnostic, planul de afaceri i graficul Gantt. Toate
aceste instrumente scot n eviden legtura complex dintre planificare i control, faptul c
utilizarea unor metode adecvate de control asigur nu doar verificarea ndeplinirii planurilor i
reglarea activitii, ci i mbuntirea planificrii, a obiectivelor i standardelor de performan
ale organizaiei.

3.2. Managementul prin obiective

Managerul trebuie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor
de peforman dect s fie dirijat de ctre eful su ierarhic (Peter Drucker)

Planificarea nu vizeaz doar organizaia ca ansamblu, ci se refer la toate funciile i

activitile relevante ale ntreprinderii; de asemenea presupune defalcarea n timp a obiectivelor
pe perioade de timp mai scurte, sub un an.
Stabilirea obiectivelor la nivelul subsistemelor ntreprinderii departamente, echipe,
posturi etc. se face pornind de la obiectivele de ansamblu ale organizaiei, crendu-se astfel
premisele ca aciunile desfurate n toate compartimentele i la toate nivelurile s conduc la
realizarea scopului comun. Instituirea unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul
executanilor este caracteristica esenial a managementului prin obiective (MBO, management
by objectives), expresie introdus de Peter Drucker n anii 50.

Managementul prin obiective - metod de conducere focalizat pe

rezultate, care are ca principiu de baz armonizarea obiectivelor individuale
cu cele ale organizaiei.

91
 Fig.3.1 Defalcarea obiectivelor organizaiei, MBO.

MBO presupune stabilirea unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s coboare
pn la nivelul executanilor. Aceste obiective sunt repere pentru desfurarea activitii i
criterii de evaluare a performanelor.
Rezolvarea problemei este dificil i nu se reduce la aspecte tehnice. Comentariile din
literatura de specialitate (Nicolescu, O., 1996) referitoare la MBO relev i alte caracteristici
ale metodei:
- participarea personalului la stabilirea obiectivelor n a cror realizare este implicat;
- instituirea unui sistem de control al performanelor i mbuntire continu;
- corelarea recompenselor i sanciunilor cu rezultatele obinute;
- individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice etc.
Din aceast scurt prezentare se nelege c MBO nu reprezint o simpl defalcare a
obiectivelor planului curent pe subuniti organizatorice; MBO este un sistem de management
care integreaz principii i metode specifice managementului performant: participarea i
motivarea personalului, mbuntirea continu, conducerea prin bugete etc.
MBO este o abordare organizat i sistematic care presupune crearea unei conexiuni
ntre obiectivele organizaiei stabilite de managementul superior i activitile de realizare a
obiectivelor de ctre personalul organizaiei. Reprezentarea schematic din Fig.3.2 ilustreaz
relaiile dintre planificare i control i importana principiilor i metodelor specifice
managementului resurselor umane ca elemente distinctive ale MBO.
MBO reprezint un sistem modern de management aplicat de multe firme preocupate de
succes. Ceea ce se urmrete prin aplicarea metodei este n primul rnd mbuntirea calitii
i a rezultatelor economice ale organizaiei. Acestor avantaje li se adaug mbuntirea
evalurii i motivrii personalului, realizat prin planificarea i urmrirea riguroas a
performanelor individuale.
Utilizarea cu succes a MBO este condiionat de caracteristicile imprimate obiectivelor la
stabilirea lor. Fiecare membru al echipei trebuie s neleag obiectivele specifice domeniului
su de competen i modul n care acestea susin obiectivele generale stabilite de top-
manageri. n felul acesta se realizeaz cerina subliniat de Peter Drucker: managerul trebuie
s fie condus i controlat mai degrab pe baza obiectivelor de performan, dect s fie dirijat
de ctre eful su ierarhic.
Astfel, pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s fie:

92
 Specifice - adic explicite, s sugereze natura aciunilor necesare realizrii lor;
Msurabile - s fie verificabile, pe ct posibil exprimate cantitativ;
de Atins - realiste, realizabile;
Relevante adecvate misiunii organizaiei;
definite n Timp precizat limita de timp.
SMART este sintagma care definete sintetic aceste caracteristici ale obiectivelor
organizaiei.

Exemple
1) Obiectivele organizaiei:
- Obiective strategice pentru urmtorii doi ani: creterea produciei cu 50 %;
creterea productivitii muncii cu 50 %;
- Obiective anuale: Volumul produciei: 5000 motoare/an; Cifra de afaceri: 10
mil.lei/ an; Rata rentabilitii 10 %;
2) Obiectivele funciilor relevante:
- Cercetare-dezvoltare: asimilarea n fabricaie a unui produs mbuntit,
termen 2 ani;
- Asigurarea calitii: implementarea unui sistem de management al calitii
dup modelul ISO 9001- termen 1 an; reducerea ratei neconformitilor cu 25 %
- termen 2 ani;
- Producie: Volumul produciei, 5000 motoare; ponderea pieselor rebutate max.
2%; consumuri de munc 22.000 om.ore/an; buget de cheltuieli 3 mil.lei;
3) Obiectivele funciei producie pe perioade mai scurte de timp:
Trimestru: tr.1 - 1500; tr.2 - 1500; tr.3 1000; tr.4 1000 motoare;
Programarea activitii pe ateliere i locuri de munc:
- Atelierul montaj motoare: numr subansambluri/ lun, zi; cota rebuturilor
admis, consumuri de munc, buget de cheltuieli etc.
Defalcarea se poate face pn la nivelul locului de munc, prin indicatori
cantitativi numrul de produse/ operaii efectuate de ocupantul postului i
calitativi - cota de rebuturi admis, norme de consum (material, timp).

Practica a demonstrat c pentru anumite tipuri de organizaii MBO poate avea efecte
deosebite. n aceast categorie intr organizaiile care:
- au personal nalt calificat (de exemplu din domeniul IT, service pentru echipamente de
nalt tehnologie, asistena medical etc.);
- creeaz valoare prin valorificarea cunotinelor (de exemplu, toate tipurile de cercetare,
consultan, relaii cu publicul, serviciile de brokeraj, cele imobiliare etc.);
- sunt descentralizate (reprezentanele locale ale organizaiilor multinaionale, reelele de
distribuie, societaile bancare i de asigurare etc.).

93
 Obiectivele
organizaiei

Reluarea ciclului
pentru o nou perioad Stabilirea
obiectivelor
MRU
angajailor
Comunicare
Participare
Planificare post
Recompensarea muncii Autocontrol Monitorizarea
Motivare activitii
Instruire

Evaluarea
performanelor

Fig.3.2. Secvenele MBO

Aplicarea MBO, ale crei secvene sunt redate n Fig.3.2, nu este simpl i nu poate fi
tratat n acest curs introductiv. Scopul prezentrii este de a sublinia modalitile de planificare
eficient, deosebite de cele clasice, n care planificarea era centralizat, realizat la vrful
ierarhiei: metodele moderne de planificare se bazeaz pe creterea responsabilitii i
motivarea personalului n stabilirea propriilor obiective i mbuntirea performanelor.

3.4. Analiza diagnostic

Scopul diagnosticului nu este stabilirea bolii, ci tratarea ei.

Analiza diagnostic este un instrument cu larg utilizare n management, ce st la baza

aciunilor de mbuntire a activitii organizaiilor.

Analiza diagnostic - investigarea principalelor aspecte economice,

tehnice, organizatorice, sociale ale organizaiei. Se efectueaz pentru
identificarea punctelor tari i a celor slabe ale organizaiei i se finalizeaz
prin recomandri pentru mbuntirea activitii.

Denumirea metodei este preluat din medicin: similar diagnosticului medical,

diagnosticul ntreprinderii pornete de la simptomele semnificative i identific principalele
probleme ale organizaiei, cauzele care le-au generat, formulnd recomandri pentru
mbuntirea activitii. Simptomele semnificative sunt acele situaii care reprezint diferene
apreciabile fa de nivelul ateptat (plan, norme) sau fa de firmele comparabile. Aceste

94
simptome indic o boal, analiza realizat dup anumite reguli permind stabilirea
diagnosticului i formularea unor recomandri.
Diagnosticul are un dublu caracter curativ i preventiv; el urmrete s propun remedii
eficiente, imediate, dar i de perspectiv (de exemplu, analiza strategic, subiect dezvoltat n
M4-C1.5). Efectuarea analizei diagnostic pentru o firm poate fi motivat nu numai de
existena unor dificulti, ci i atunci cnd ntreprinderea are o bun stare de sntate, dar se
dorete mbuntirea ei.
n funcie de sfera de cuprindere se difereniaz urmtoarele categorii:

Diagnosticul general se refer la organizaie n ansamblul su, viznd structura i
funcionarea ei. Se efectueaz cu ocazia elaborrii strategiei sau cnd organizaia se
confrunt cu probleme dificile, impunndu-se realizarea unor modificri majore n
activitile acesteia.

Diagnosticul parial se refer la un domeniu funcional, la procese de baz ale firmei
sau la sistemul de conducere (structura organizatoric, metodele de conducere etc.). Se
aplic cnd sunt evidente deficienele ntr-o anumit zon de activitate.

Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi: costurile,
productivitatea muncii, calitatea etc.
Realizarea studiilor de diagnosticare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1) Pregtirea analizei diagnostic - este etapa n care se rezolv unele probleme
organizatorice privind realizarea studiului, mai importante fiind:
- precizarea obiectului studiului (domeniul supus analizei);
- stabilirea echipei de lucru;
- planificarea lucrrii (etape, termene, responsabiliti);
- precizarea metodelor de culegere, prelucrare i de prezentare a datelor.
2) Investigaia i analiza reprezint etapa de culegere i prelucrare a datelor, care
presupune urmtoarele aciuni:
- culegerea datelor;
- analiza datelor i evidenierea simptomelor semnificative;
- identificarea punctelor tari i a punctelor slabe;
- identificarea oportunitilor i a pericolelor;
- elaborarea recomandrilor.
3) Postdiagnosticul - are ca obiectiv pregtirea implementrii soluiilor, care presupune:
- contactarea conducerii;
- discutarea studiului i identificarea soluiilor aplicabile.
n ncheiere subliniem locul deosebit al analizei diagnostic n managementul modern, ca
instrument de control al performanelor firmei i de pilotare a schimbrilor iniiate pentru
obinerea unor avantaje concureniale. Se recomand ca analizele diagnostic s fie fcute de
specialiti din exterior (pentru a elimina subiectivismul), dar ntotdeauna n diagnostic este

95
implicat i clientul (organizaia supus analizei), cel care n final va trebui s acioneze pentru
eliminarea disfunciunilor.

3.5. Planul de afacere

"Planul de afacere - instrument de implementare a strategiei.

n percepia comun, planul de afacere (business plan) este un instrument de management

utilizat la nceperea unei afaceri, pentru identificarea posibilitilor de dezvoltare a afacerii. n
realitate, planul de afacere i dovedete utilitatea pe toat durata de via a unei organizaii, ca
instrument de implementare a strategiei. Indiferent ce strategie adopt ntreprinderea de
cretere, de meninere sau de restrngere - ea implic realizarea unor schimbri semnificative n
cadrul organizaiei: asimilarea unor produse noi, perfecionarea sau nnoirea tehnologiilor de
fabricaie, introducerea unor metode noi de conducere, organizarea flexibil a produciei - sunt
doar cteva exemple de schimbri de importan strategic, ce pot influena poziia
competiional a ntreprinderii. Planul de afacere este unul dintre instrumentele manageriale
utilizate n astfel de situaii sau la nfiinarea unei firme, pentru evaluarea anselor de succes ale
afacerii proiectate. Obiectivul planului de afacere este subliniat mai bine n definiia de mai jos:

Plan de afacere: un instrument managerial de aciune, elaborat n mod

logic, ce presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri
i, pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze i resurse care
sunt implicate n realizarea lor.

De regul, Planul de afacere este folosit pentru obinerea unor resurse de finanare
(instrument de creditare). Dar utilizarea lui se impune indiferent dac se dorete sau nu atragerea
fonduri pentru sprijinirea afacerii: planul de afacere reprezint un instrument de planificare ce
ofer o imagine de ansamblu asupra afacerii proiectate, oblignd managerul s defineasc
obiectivele urmrite i s analizeze modul de realizare a acestora i factorii care ar putea
influena rezultatele. Aceste analize preliminare servesc fundamentrii deciziei de realizare a
afacerii proiectate i totodat fac posibil reducerea riscurilor, prin iniierea unor aciuni
preventive.
Coninutul planurilor de afacere nu se nscrie n abloane, depinde de mai muli factori,
dintre care mai importani sunt, natura afacerilor la care se refer studiul i scopul elaborrii
planului. La ora actual exist o mare varietate de modele pentru elaborarea planurilor de
afacere. Fcnd abstracie de nuane, se poate spune c planurile de afacere prezint rspunsul
la patru ntrebri eseniale pentru caracterizarea afacerii:
- Cine este iniiatorul proiectului? (prezentarea firmei, istoric);
- Cine sunt beneficiarii? (caracterizarea cantitativ i calitativ a pieei);

96
 - Ce soluii vor fi adoptate? (descrierea proiectului);
- Dac realizarea proiectului este justificat economic (proiecii financiare, calcule de
eficien, analiza riscului).
Importana fiecrui capitol este dependent de specificul afacerii i de scopul urmrit.
Utilizarea planului de afacere nu elimin riscul nereuitei. Eecurile pot fi cauzate de existena
unor deficiene n elaborarea planului de afaceri; cele mai multe sunt legate de previziunile privind
necesarul de resurse, dimensiunea activitii i rezultatele economice. Alte cauze care duc la
nerealizarea obiectivelor preconizate pot fi localizate n aplicarea planului de afacere.

3.6. Graficul Gantt

Este un instrument de planificare a lucrrilor complexe, stabilind ealonarea n timp a

componentelor lucrrii, responsabilitile i resursele necesare.

Grafic Gantt (sau grafic calendaristic) - reprezentare schematic a

secvenelor unui proces (etape, activiti) prin segmente proporionale cu
durata lor.

Exemplul din Fig.3.3 red etapele de realizare a unui proiect (investiie, reorganizarea
unei firme, informatizare etc.). Cnd lucrarea este complex, este necesar o mai mare detaliere
a acesteia, planificarea riguroas a activitilor asigurnd reducerea duratei lucrrii i
optimizarea folosirii resurselor.

Activiti
1. Elaborarea planului
de afaceri
(studiu preliminar
2. Luarea deciziei de
realizare a proiectului i
organizarea lucrrii
3. Elaborarea studiului
de detaliu
4. Aplicarea soluiilor
adoptate
1 2 3 4 5 6 7 luna

Fig.3.3 Grafic Gantt Fluxul activitilor de realizare a unui proiect

De regul pentru aceeai lucrare se elaboreaz mai multe grafice, cu grade de detaliere
diferite, n funcie de nivelurile de conducere crora li se adreseaz. Exist:

97
 - grafice analitice pentru coordonarea subproiectelor (pri de lucrare a cror conducere
este atribuit unei persoane, de exemplu realizarea studiului preliminar pentru o investiie);
- grafice sintetice, rezultate prin agregarea graficelor analitice - care servesc coordonrii
generale a lucrrii/proiectului.
n practic s-a ajuns la lucrri cu mii de activiti. n astfel de situaii elaborarea planului
i monitorizarea lui se bazeaz pe folosirea unor produse soft ce integreaz modele matematice
(metode ale teoriei grafurilor), mai cunoscute fiind MDC (Metoda Drumului Critic) i PERT.
Metoda drumului critic (MDC), ca i varianta probabilistic a acesteia, PERT, pune la
dispoziia managerului o serie de informaii n legtur cu activitile critice (de care depinde
durata lucrrii complexe), termenele minime i maxime de realizare a activitilor i rezervele
de timp ale activitilor. Utilizarea acestor metode prezint avantaje deosebite, mai importante
fiind:
- reducerea duratei de realizare a lucrrii prin ealonarea optim a activitilor;
- folosirea raional a resurselor umane, materiale i financiare;
- refacerea cu uurin a programelor ori de cte ori intervin elemente noi;
- automatizarea conducerii proiectului.

Teme de discuie
1. Planul de afacere utilizare i coninut.
2. Analiza diagnostic scop i metodologie.
3. Graficul Gantt instrument de planificare i control al lucrrilor complexe.

98