Universitatea ,,tefan cel Mare din Suceava

Facultatea de tiine Economice i Administraie Public

Specializarea: Contabilitate i Informatic de Gestiune

Proiect
Rolul echipelor n
performana
organizaiilor de afaceri

Elaborat de : Tacu Cristian i Ursu Carolina

Anul I, grupa III-B, cu frecven la zi.
Verificat de : As. Drd. Galan Alexandra.

Suceava 2017

1
 Cuprins

Introducere
2
 O echip bine construit permite membrilor si s se concentreze
fiecare pe valorificarea propriilor talente i competene.

O echip nu presupune doar un numr de angajai care lucreaz n acelai spaiu, ci membri
activi care ndeplinesc sarcini clare n vederea atingerii unui obiectiv comun.

n primul rnd, munca n echip presupune ncredere. "n echip nve i s ai ncredere vezi
i cum este atunci cnd nu te mai ascuzi dup 'tipare conspirative'", consider Nineta Ceauu.

Lucrul n echip i determin pe membrii si s interac ioneze, s se sus in i s nu

gndeasc individualist. "Principalul avantaj de a lucra n echip este acela c nu eti singur atunci
cnd i este mai greu sau atunci cnd te bucuri de o realizare. Poi apela la experien a i expertiza
altora, dar i tu la rndul tu poi participa la luarea unor decizii i gsirea unor solu ii la diferite
probleme", susine training managerul Codecs.

"Oamenii nu sunt perfeci, dar o echip poate fi", spune i Daniel Bichis, de la Competent
Consulting. "De aceea, o echip bine construit permite membrilor si s se concentreze fiecare pe
valorificarea propriilor talente i competene, astfel nct eficiena crete foarte mult. De
asemenea, membrii echipei i pot acorda sprijin reciproc i n privin a nivelului de motivare, a
direcionrii activitii spre atingerea obiectivelor dorite i contientizrii strategiilor greite".

Pentru a obine rezultate ct mai bune, o echip trebuie s fie foarte bine consolidat. "Cea
mai bun soluie pentru a consolida o echip este teambuildingul care construiete rela iile din
cadrul acesteia, i trainingul/coachingul care are drept scop atingerea unor creteri de rezultate",
remarc Nineta Ceauu.

Dei munca n echip are avantajul de a fi mai eficient prin faptul c le permite membrilor
si s i completeze reciproc abilitile, trebuie avut n vedere faptul c nu orice proiect poate fi
realizat n echip.

Pentru ca o echip s fie durabil i eficient ea trebuie s se fondeze pe valorile n care

compania crede, s fie adaptat la situaia i cerinele din interiorul acesteia. "Dac n sala de
training antrenezi participanii s sar 3 metri i n cadrul organizaiei nu gsesc decat birouri de
2,5 metri, investiia nu se justific. Mai bine aduci un arhitect bun pentru a adapta sau construi un
sistem nou", conchide Nineta Ceauu.

3
4
 Capitolul I: Managementul Resurselor Umane

n legtur direct cu problematica MRU, condiionnd decisiv succesul/insuccesul n

obinerea de rezultate prin alii, vom discuta despre rolul grupurilor i echipelor n managementul
organizaiilor de succes.
Una dintre idei este cea care privete necesitatea muncii n echip pentru a obine
performan sau, mai general spus, spiritul de echip n management; fr echipe puternice de
management, ierarhizate piramidal, este pur i simplu o iluzie c o companie/instituie va deveni
vreodat performant. Fr a extinde analiza pe marginea conceptelor invocate, vom aminti doar
dou aspecte:
- impactul Cercurilor de Calitate n competiia global;
- importana echipelor n Managementul Total.

Kaoru Ishikawa a iniiat conceptul de Cerc de Calitate, respectiv un grup de salariai

reunii informal pentru a analiza periodic ce mbuntiri se pot aduce procesului de fabricaie
pentru a spori calitatea. Cercurile de Calitate au fost gndite ca un instrument de construcie a
spiritului de echip n firmele nipone, ca un instrument de consolidare a coeziunii grupului i
training-ul salariailor.

Prin lucrarea Total Improvement Management, voluntar sau nu, autorii sugereaz o
posibil tendin n dezvoltarea managementului contemporan, tendin ce poate fi privit ca o
generalizare a conceptului de TQM; ideea de baz este de a focaliza interesul top managementului
simultan n cinci direcii: costul, productivitatea, calitatea, tehnologia i alte resurse ale firmei. n
abordarea lui Harrington & Harrington, echipele/grupurile de management joac un rol crucial n
tentativa de a introduce mbuntiri continue n organizaia de afaceri. Competiia global, spun
autorii invocai, mparte firmele n perdani, supravieuitori i ctigtori; ei consider pe baza
unor studii/ sondaje efectuate de firma de consultan Ernst & Young i American Quality
Foundation c firmele din categoria perdani se afl abia n faza de nceput a procesului de
mbuntire a calitii; n optica lor, firmele perdante au sub 5% din salariai organizai n
echipe, iar firmele supravieuitoare au pn la 25% din salariai organizai n echipe; nelegem
c firmele din categoria ctigtori au 25-50% sau mai mult din salariai organizai n echipe.

5
 II.1. Individul
Din perspectiva fiecrui individ, n calitate de actor social, apartenena la un grup i
ipostaza de membru al grupului nseamn anumite beneficii, un anume tip de autorealizare
psihologic, o anume mplinire existenial a persoanei.
Faptul c individul este contient de nivelul de performan al celorlali membrii ai
grupului i ca ceilali, la randul lor i evalueaz comportamentul, constituie un factor motivaional
stimulator. Acest lucru poate duce la creterea implicrii individului pentru lucrul bine fcut, prin
ncurajarea performanei i prin recompense n caz de reuit. Totui, grupurile prea suportive
(care manifest o excesiv ncurajare i toleran fat de greeli i inconsecvente) ncetinesc
nvarea unor tehnici noi tocmai pentru c lipsete ameninarea sanciunii pentru nonperforman
(ca factor motivator) i individul nu se strduiete ndeajuns.

II.2. Grupul i echipa

Grupul reprezint un numr de oameni care interacioneaz ntre ei, sunt contieni din
punct de vedere psihologic de existena celorlali membri i se percep ca reprezentnd un grup

6
 problematica normelor de grup, ct i a coordonrii unei echipe,
cresc foarte mult n amplitudine atunci cnd este vorba de echipe multiculturale, aa cum
argumenteaz J. Brett n Harvard Business Review.
Normele/regulile de grup sunt moduri/proceduri de comportament stabilite formal/informal
n cadrul grupului

Deducem c pe msur ce funcioneaz un grup, discutm de reguli formale

(impuse/acceptate formal de ctre grup i/sau de ctre organizaie) i reguli informale (un tip de
cutume ce se structureaz n timp ntre membrii grupului); normele pot fi:
- eseniale (pivotal norms) pentru grup (condiioneaz decisiv succesul i
supravieuirea);
- periferice (peripheral norms) pentru grup (sunt importante, dar nu cruciale pentru
succesul i supravieuirea grupului).
Surse de formare a normelor/regulilor:
- forme iniiale de comportament al membrilor;
- declaraii explicite ale supervizorului sau ale unui coleg;
- comportamente preluate din contexte din trecut;
- evenimente sau situaii critice prin care a trecut grupul.
Discutnd despre grupuri n general (formale i informale), vom remarca faptul c grupul
poate crete presiunea exercitat asupra individului pentru a se conforma unor norme/reguli. Este
de dorit ca aceast presiune s fie gradual i succesiv, respectiv eliminarea din grup s constituie
realmente ultima opiune posibil; n figura urmtoare se prezint succesiunea etapelor de
impunere a unor norme/reguli de grup.

Creterea presiunii din partea grupului pentru integrarea individului

Expulzarea din grup (dac este posibil)

Pedeaps mental i posibil uz de for fizic

Izolarea individului de activitile grupului

7
 Persuasiune verbal pentru a-l determina s se
conformeze normelor

Informarea individului/membrului asupra
comportamentului ateptat

Tranziia de la un grup la o echip spun A. Huczynscki i D. Buchanan este rezultatul

unui proces de nvare, de structurare i apropiere ntre membrii lui n timp, de formare a unor
caracteristici precum cooperare, coordonare, coeziune, spirit de echip, atributul de team-player,
credine i valori comune la care se raporteaz permanent

ase diferene ntre un grup i o echip

GRUP ECHIP

Medie sau larg MRIME Limitat

Imaterial SELECIE Crucial

Unic LEADERSHIP mprit sau prin rotaie

Concentrare pe leader PERCEPIE nelegere reciproc

Aleatoriu STIL Coordonare roluri

Solidaritate, persecutarea
Interaciune dinamic
oponenilor SPIRIT

Doi autori cunoscui, J. Katzenbach i D. Smith, parteneri la firma McKinsey & Company,
argumenteaz c exist diferene de fond ntre o echip real i un grup de lucru; cei din a doua
categorie i ndeplinesc job-ul cu succes i obin satisfacii personale, dar nu mpart n mod
necesar aceleai obiective, coordonarea lor este deficitar etc.; se poate spune c astfel de grupuri
de lucru se afl n stadiul doi/trei din cele cinci stadii invocate n dezvoltarea unui grup; referindu-
se la o echip real, autorii invocai enumer ase caracteristici definitorii pentru aceasta:
- un numr redus de membri;
- anumite calificri/abiliti complementare;
- o nelegere deplin a scopului;
- un produs/serviciu comun, de obinut ;
8
 - o concepie clar despre munc/job;
- un sens al responsabilitii reciproce.

Contrastul dintre un grup de lucru i o echip real

GRUP DE LUCRU ECHIP REAL
Concentrare puternic pe Roluri mprite
leader LEADERSHIP

Individual RESPONSABILITATE Individual i comun

Individuale PRODUSELE MUNCII Colective

Contribuiile individuale PERFORMANA DEPINDE DE Contribuiile individuale/colective

RESPONSABILITATEA PENTRU
Rezultate individuale REZULTATE SE BAZEAZ PE Rezultate comune

Scopurile comune MEMBRII SUNT INTERESAI DE Scopurile/angajamentele comune

Cerine impuse de sus SENSIBIL LA Cerine auto-impuse

9
 Capitolul II: Echipe. Tipuri de echipe

Echipa = un grup al cror membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv
al unei organizaii.

De ce sunt importante echipele?

sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i
cunotine diferite;
reprezint un excelent mediu de nvare;
sunt mult mai orientate spre obiective dect organizaia n ansamblul su i i stabilesc
mult mai uor o viziune i un scop propriu;
valorific mai bine resursele fiecrui membru;
sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate,
dizolvate, reorganizate, redimensionate;
cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul: toi pentru unul i unul pentru toi;
favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla
comportamentul membrilor si prin norme proprii;
II.1. Tipuri de echipe
n dorina de a sugera cum ar trebui s funcioneze o echip eficient de management, de a
identifica modele de echipe performante i care funcioneaz unitar/armonios, teoria n
managementul echipelor recomand dou tipuri cunoscute de echipe (care, la prima vedere, nu au
nici o tangen cu managementul performant), anume orchestra i echipa n sport.
n cazul comparaiei dintre ceea ce numim a management team cu ceea ce reprezint, n
esena ei, o orchestr, se sugereaz ndeosebi o cale de a construi sinergia/armonia n structura
unui grup. Evident c i n cazul orchestrei eful ei are un rol decisiv. Acest tip de echip ne este
cunoscut tuturor, iar eficacitatea ei se concretizeaz ntr-o muzic de calitate. Se subnelege faptul

10
 c dirijorul orchestrei joac rolul de ef al echipei, n timp ce
compozitorul partiturii poate prelua rolul de antrenor.
n al doilea caz, se compar a management team cu ceea ce nseamn, n esena ei, o echip
sportiv, s spunem o echip de fotbal. ntr-o abordare ipotetic, vom lua drept exemplu o echip
de fotbal(de preferat o echip din prima Lig naional), caz n care unul din cei 11 juctori unul
este cpitanul echipei, adic eful ei, echipa avnd i o persoan distinct drept antrenor;

Dincolo de comparaiile fcute, dac revenim la problematica managementului i rolul

echipelor n practica zilnic de afaceri, atunci vom remarca faptul c n orice companie, n varianta
ideal de administrare/organizare, atunci cnd compania ar funciona ca o mare familie fericit.

Organigrama, ca o sum de n echipe

CEO
CEO i echipa de top management

Vicepreedinte A
Vicepreedinte B
Vicepreedinte C

Echipe la managementul de mijloc(directori etc.)

Echipe la baza piramidei

(supervizori, efi servicii etc.)

n figura urmtoare grafic structura clasic a unei echipe formate din 7 membri; aceast
echip trebuie s fie mic, spune Drucker, adic de maximum de 7 pn la 9 persoane, fiecare
avnd o poziie precis n structura grupului ns, dup caz, fiecare membru al ei l acoper pe
cellalt atunci cnd situaia o impune.

Echipa obinuit de lucru format din 6 membri i un ef

Echip
( pot fi inclui doar o parte din salariaii departamentului)

11
 II.2. Moduri de constituire a echipei
Problematica clasificrilor echipelor pe diverse tipuri rmne direct conectat la maniera n
care acestea se constituie n structura intern a unei companii, la rol/funcii ce i sunt atribuite, la
obiectivele propuse etc. Aadar, prezint un interes deosebit nu att denumirile/sintagmele
ntlnite n literatura cu privire la echipe, ct mecanismul prin care se vizeaz a construi astfel de
structuri pentru a mbunti eficiena general a organizaiei de afaceri. Unii analiti discut de
trei tipuri de echipe de management (ns fr a conecta acest subiect cu problematica
organigramei), respectiv:
- echipe orientate pe rezolvarea problemelor;
- echipe autoconduse;
- echipe inter-funcionale.
n conexiune cu structura organizatoric a firmei, amintim dou moduri de construcie a
echipelor, ntlnite frecvent sub diverse denumiri (Echipe de mbuntire a Proceselor, Echipe
Autonome, Grupuri Operative etc.); n acest caz este important mecanismul prin care se selecteaz
salariaii din diverse zone ale organigramei i mai puin semnificativ obiectivele/sarcinile ce vor
reveni echipelor astfel constituite:
a) echipe ce traverseaz departamentele de la acelai nivel ierarhic (cross functional teams): se
constituie din membrii care, tradiional, lucreaz n departamente/servicii/birouri de la acelai
nivel ierarhic, sub conducerea unui ef numit, pentru a ndeplini un obiectiv precis alocat; se pot
include n astfel de echipe i persoane din exterior, precum consultani, experi
b) echipe ce traverseaz ntreaga organizaie (cross organizational teams): sunt perfect comparabile
cu tipul anterior, ns membrii echipei se selecteaz de la nivele ierarhice diferite, sub conducerea
unui ef numit, pentru a soluiona obiective clar enunate, urmnd s funcioneze pe perioade
limitate de timp etc;
Diveri analiti n management, ntre care Robbins i Coulter, consider c exist o serie de
caracteristici ce definesc o echip eficace de management, anume:
- obiective clar definite, pe ct posibil cuantificabile, pentru un timp specificat etc;

12
 - abiliti relevante ale membrilor ce o compun,
abiliti/calificri care s se completeze reciproc;
- ncredere mutual/reciproc ntre toi membrii echipei, inclusiv n raporturile cu
eful;
- angajament comun i loialitate, motivare n comun pentru realizarea sinergiei;
- comunicare bun i feed-back ntre toi membrii echipei, de tip complet descentralizat;

- abiliti de negociere n raporturile reciproce ale membrilor, ct i cu alii (diplomaie,

tact etc.);
- suport din partea organizaiei pentru succesul echipei.
n figura ce urmeaz se schieaz grafic aceste caracteristici ale echipei eficace de
management; fiecare caracteristic este conexat la cealalt, astfel c mpreun ele formeaz un
fel de lan ce sugereaz unitatea echipei; deducem, implicit, c este suficient ca o singur
verig a lanului s fie mai slab pentru ca efortul depus de ntregul grup s se disipeze, adic
performana atins s fie modest.
Caracteristicile unei echipe eficiente

13
Altruis
 N

Optimistul
Pe
sim
ul
ist
or
l u
a t
lv
zo
Re

l
atu
der
Mo
Capitolul III: Instrumente de lucru n managementul echipei

ul
tiv
III.1. edina

Ac
Realitatea din lumea afacerilor de astzi arat c o bun parte din timpul managerilor, cu
deosebire la mijlocul organigramei i nspre top management, se consum zilnic/sptmnal cu
edine lungi, epuizabile, n care membrii convocai la ntlnire expun i caut soluii n grup,
adopt decizii de grup, construiesc scenarii i ipoteze la diverse probleme curente et
toru
l

Cele cinci elemente ale unei edine reuite

A. Planificai edina

adecvat
Leadership
1. nainte de B. Stabilii o ordine de zi amnunit
edin C. Pregtii-v pentru edin un
e nt com
ja m
pr
Sprijin
intern

A. ncepei edina la timp

ijin
ex
B. Folosii un stenodactilograf sau un reportofon te
rn
2. La nceputul C. Supunei aprobrii ordinea de zi i obiectivul
edinei principal al edinei
D. Definii rolul fiecrui participant EFUL
Definii stilul de desfurare a edinei (strategul Sun Tzu)

A. Adoptai o atitudine pozitiv

3. n cursul B. Respectai ordinea de zi i limitele de timp
edinei C. Evitai devierile de la subiect
D. Cnd este necesar, recapitulai ce s-a discutat sau
solicitai o pauz
E. Dac intervin probleme noi, programai-le pentru a
fi discutate la o dat ulterioar
4. La
sfritul
edinei A. Convenii asupra rezultatelor
B. Stabilii ce aciuni trebuie ntreprinse
C. Recapitulai ce s-a discutat. Evaluai edina fr s
v grbii
14
 D. Dac este necesar, stabilii un moment i un
loc pentru urmtoarea edin
E. Pregtii ordinea de zi a urmtoarei edine
F. ncheiai edina la timp
5. Dup A. Urmrii aplicarea msurilor stabilite
edin B. Pregtii i distribuii procesul verbal al edinei

III.2. Brainstorming-ul
Brainstorming este o tehnic bazat pe creativitate prin care se urmrete identificarea de
soluii posibil de aplicat n rezolvarea unei problem.
Brainstorming-ul are o multitudine de aplicaii dar cel mai frecvent este utilizat n
urmtoarele domenii:
dezvoltarea de noi produse i ameliorarea celor existente;
publicitate, respectiv gsirea de idei noi i originale pentru campaniile publicitare;
rezolvarea problemelor - cauze, soluii alternative, analize de impact, evaluare etc.;
procesul de management, respectiv identificarea de soluii pentru eficientizarea
afacerilor, mbuntirea proceselor de producie etc.;
managementul proiectelor identificarea obiectivelor, a riscurilor, a resurselor, a
rolurilor etc.;
Brainstorming-ul este o tehnic foarte potrivit pentru rezolvarea ad-hoc a problemelor;
atunci cnd se impune rezolvarea rapid a unei probleme se poate recurge la o sesiune scurt de
brainstorming.
Prezentarea problemei
Determinarea i
specificarea problemei care necesit o soluie. Fiecare participant trebuie s cunoasc proble
Fazele unei sesiuni scurte de brainstorming

Generarea
Generarea
a ctideilor
mai multe idei posibile fr a uita cele patru reguli de baz ale unei sesiuni de brai

Selectarea celei mai bune idei

Selectarea celei mai potrivite idei dintre cele enunate.

15
 III.3. Delegarea
Delegarea poate fi definit drept procedura/tehnica prin care un manager confer
subalternilor si autoritatea de a aciona n numele lui.
Delegarea apare n primul rnd din nevoia gestionrii ct mai eficiente a bugetului de timp
al unui manager, delegarea permite antrenarea angajailor n realizarea obiectivelor, ncurajndu-i
s i asume responsabiliti i s i exerseze creativitatea.
Competene i responsabiliti n procesul de delegare

COMPETENE
Oricare dintre cele trei competene poate- s
de fie delegat
a decide
- de a aloca resurse
- de a influena comportamentul
- juridic
- de imagine Responsabilitile de imagine i de contiin N
- de contiin

RESPONSABILITI

Chiar dac managerii sunt contieni de avantajele delegrii, exist situaii n care fie nu
doresc, fie nu pot s aplice aceast tehnic; printre factorii care restricioneaz recursul
managerilor la a delega pot fi amintii:
- deficitul de resurse umane, att din punct de vedere calitativ ct i cantitativ;
- un climat organizaional care nu favorizeaz delegarea;
- lipsa de autoritate a managerului;
- lipsa de pregtire a managerului;
- lipsa unor sarcini care s se preteze la delegare;
- existena unor tensiuni ntre subalterni;

16
 - nesigurana psihologic a managerului;
- dorina unor manageri de a deveni indispensabili.

Studiu de caz
Drumul de la o echip la o echip nalt performant

Pentru orice manager, un aspect esenial al succesului su profesional l reprezint

performana echipei pe care o conduce. Leadership-ul este abilitatea de a forma i de a men ine o
echip care s produc rezultatele dorite. Aceste rezultate in de capacitatea liderului de a se
asigura c exist n cadrul echipei proporia adecvat de roluri informale care s sus in atingerea
obiectivelor dorite, de a gestiona comportamentele exagerate care pot aparea n situaii de presiune
i de a atrage i reine oamenii care au valorile potrivite culturii dorite.

n acest context, am analizat un program de eficientizare a lucrului ntr-o echipa de top

management dintr-o companie multinaional din sectorul BPO.

Obiectivele programului au fost:

ntelegerea rolurilor informale pe care le au membrii echipei i cum sunt

acestea echilibrate ca proporie;
Ce puncte forte i ce frne are echipa;
Care sunt ancorele valorice comune, acele credine, idealuri care au
semnificaie pentru toi membrii echipei i care asigur alinierea la strategia
COMPETENE
de competene
Oricare dintre cele trei business i poate
la cultura
- s a companiei.
de fie delegat
decide
- de a aloca resurse
Proiectul a constat n c-iva
de a influena comportamentul
pai:
- juridic
- de imagine Responsabilitile de imagine i de contiin N
1. - de contiin
Identificarea la nivel personal a aspectelor care faciliteaz sau frneaz performan a fiecrui
manager; RESPONSABILITI

17
 2. Sesiuni de feedback de dezvoltare urmate de stabilirea unui plan
de dezvoltare personal;

3. Identificarea profilului de echip pe 3 direcii:

Rolurile informale n echip, orientare spre rezultate, orientarea spre relaii, orientarea spre
inovaie, orientarea spre procese, orientarea spre pragmatism i implementare);
Comportamente ineficiente n echip care apar cu precdere n momente de presiune, stres
i oboseal i care stau la radcina multor relaii conflictuale;
Cultura echipei: valori mprtite de membrii echipei;

4. Workshop cu echipa pentru prezentarea rezultatelor i a facilitrii construirii planului de

dezvoltare la nivel de echip;

5. Coaching de echip pentru facilitarea schimbrii;

Identificarea profilului de echip a fost considerat un instrument valoros pentru managerul

echipei pentru c i-a oferit ntr-o manier structurat informaii valoroase despre maniera n care
trebuie s gestioneze echipa ca tot, dar i fiecare individualitate luat separat, precum i pentru
membrii echipei pentru c au neles ce aduce fiecare la nivel de ntreg, ce impact negativ au
propriile comportamente exagerate i necenzurate i care sunt valorile n care crede majoritatea.

Profilul de echip rezultat a identificat cele 5 roluri n echip i proporia acestora:

Orientarea spre rezultat: 37% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce nseamn c
echipa are capacitatea de a se organiza eficient spre obinerea de rezultate.
Orientarea spre relaii: 37% din membrii echipei ocupa acest rol, ceea ce nseamna c
echipa este preocupat de atmosfera din cadrul acesteia i din echipele din subordine.
Echipa este pozitiv i conectat la a ntelege sentimentele celorlali i este preocupat de a
crea i menine relaii de coeziune.
Orientarea spre procese: 25% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce nseamna c
echipa este atent la implementare, la detaliile de execuie, la a utiliza procese i sisteme
pentru a atinge obiectivele, la a respecta procedurile i structura.
Orientarea spre inovaie: 12% din membrii echipei ocup acest rol, ceea ce nseamn c
echipa este reticent fa de schimbare i produce mai greu idei inovatoare i soluii
creative.
18
 Orientarea spre pragmatism: 87% din membrii echipei
ocup acest rol, ceea ce nseamn c echipa este orientat spre a evalua realist i pragmatic
ideile i propunerile. Echipa crede n soluii pragmatice fundamentate n realitate.

La nivel de comportamente exagerate ce apar n mod frecvent i ntr-o proporie mare n

echip, evaluarea a identificat dou astfel de tendine disfuncionale: melodrama i
precauia/evitarea.

Melodrama - Se refer la tendina unei persoane de a se atepta s fie vazut de ceilal i ca

fiind talentat i interesant, de a ignora cerinele celor din jur i de a deveni foarte ocupat n
condiii de presiune.

Precauie - Se refer la tendina unei persoane de a fi excesiv de preocupat, de a nu face

greeli sau a se simi jenat n faa celorlali, de a-i lua aprarea i a deveni conservatoare n
condiii de presiune.

Cteva sugestii oferite n acest context echipei au fost:

S se concentreze pe esenial n situaii de presiune pentru a putea livra ceea ce trebuie;

S pstreze prioritile clare i s resping impulsul de a se lsa absorbii n proiecte
incitante, dar cu valoare mic;
S-i asculte pe cei care pun accent pe substan i eficien i care livreaz n deadline-urile
promise;
S nu i fac griji legat de ceea ce ar putea merge prost;
S i ncurajeze pe ceilali s i asume riscuri i s fie mai ateni la oportuniti;
S nvee s-i vad greelile ca pe oportuniti de mbuntire;
S i stabileasc limite de timp pentru procesul decizional;

Impactul acestor comportamente exagerate comune, ce apar n situaii de presiune, a fost

contientizat i de ctre participanii la programul de dezvoltare ca fiind sursa frnelor n procesele
decizionale eficiente i n livrarea n termene a proiectelor.

Echipa de top management are ca motor motivaional dorina de a reui, de a fi cea mai bun i
mereu pe locul nti. Acelai spirit l disemineaz i n echipele din subordine, eroii organizaionali
fiind cei care livreaz rezultate nalte i sunt competitivi.

19
 n rest, seturile de credine i de valori sunt diferite, ceea ce face ca
echipa s aib i o serie de tensiuni interne. Contientizarea mecanismelor motivaionale ale
fiecruia au dus la o mai profund nelegere ntre membrii echipei i la o comunicare mai
eficient.

ntr-un context economic volatil, concentrarea pe formarea i dezvoltarea unei echipe eficiente
i nalt performante devine cheia succesului pe termen lung, pentru ca diferena dintre o companie
profitabil i una care ncearc s supravieuiasc este dat de oameni.

Concluzii

20