MOTIVAIA N MUNC

Livia ANASTASIU, Alexandra

ANASTASIU

THE MOTIVATION IN WORK

This paper aims to demonstrate why the employees dont work at

maximum potential. The theories show that there is a wide variety of
possibilities to motivate people. Wages are not the only means. Motivation
depends on several elements: effort, organizations objectives, perseverance,
satisfaction.
The general motivation model includes individual and organizational
factors that determine a certain behaviour that leads to rewards and the result
is the satisfaction in work. If the individual isnt satisfied with the nature and the
level of the rewards, he/she will change the behaviour until the balance will be
reached.

Cuvinte cheie: motivaia, comportamentul, teorii motivaionale,

gradul de satisfacie n munc, recompense

1. Definirea conceptului de motivaie n munc

Ce-i face pe oameni s munceasc ? E greu de rspuns

pentru c explicaia se afl n firea, n interiorul fiecruia.
Comportamentul n munc este o reflexie a eu-lui.
Motivaia e suma energiilor interne i externe care iniiaz,
dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei,
care va satisface simultan i trebuinele individuale. (Robbins, 1998).

1
 Se desprinde faptul c motivaia este dependent de mai
multe elemente: efortul, obiectivele organizaiei, perseverena i
satisfacerea

2
 nevoilor.
efortul este msura cantitativ a motivaiei, este nivelul de efort pe
care un angajat l depune pentru a realiza performan. Desigur,
funcie de locul pe care l ocup n organizaie, angajatul poate
depune efort fizic sau intelectual.
obiectivele organizaiei reprezint msura calitativ a efortului i sunt
obiectivele spre care angajatul trebuie s-i canalizeze efortul. Exist
o strns legtur ntre obiectivele personale ale angajatului i
obiectivele organizaionale. Dac acestea coincid, efortul va fi mai
mare i performana va crete. Dac, dimpotriv, sunt diferite,
performana va fi slab.
perseverena este msura n care angajatul repet o aciune care
duce la performan. Dac aceast aciune este unic, sau are
repetabilitate redus, nseamn c aciunea nu e suficient de
motivatoare pentru a fi repetat.
satisfacerea nevoilor: nevoia este o necesitate care face ca anumite
aciuni s fie atractive. Pentru ca un individ s fie motivat n munc,
el va trebui s perceap faptul c efectund o anumit activitate,
aceasta i va satisface i propriile nevoi.
Motivaia n munc este influenat de o serie de factori:
intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). S-a imaginat un
model general al motivaiei (Rotaru, Prodan, 1998) figura 1
Factori individuali:
* nevoile
* atitudinile
* interesele
* sistem de valori
* percepie sarcini

Factori
organizaionali:
* salariul
* precizare sarcini
* grup de munc
* comunicarea
* sistem de control

Comportament individual (ne)motivat

Recompense Consecine

Satisfacie individual
 Fig. 1 Modelul general al motivaiei

2. Teorii motivaionale

Teoriile motivaionale sunt teorii de coninut i au ca scop

demonstrarea faptului c un om motivat va da performan. Termenul
 motivaie vine din limba latin: motivus = care pune n micare. Dac
individul are un motiv, indiferent care ar fi el, comportamentul n munc
va fi oglinda acestuia. Desigur, comportamentul nu este ntotdeauna
benefic organizaiei. Totul depinde de motiv. De aceea, conductorii vor
fi permanent ateni la ceea ce i motiveaz pe angajai, vor forma
grupuri de munc astfel nct acestea s fie compatibile din punct de
vedere motivaional, pentru a obine din partea subalternilor rezultate
pozitive. Analitii acestui domeniu ncearc s explice cum ncepe i
cum este susinut un anumit comportament organizaional.
1. Teoria lui Maslow (ierarhia nevoilor). Conform acestei teorii, omul i
satisface n ordine nevoile ierarhice: fiziologice, de siguran, de
apartenen, de stim i de automplinire;
2. Teoria lui Adelfer. Aceast teorie mparte nevoile n trei categorii: de
dezvoltare, relaionale i de existen;
3. Teoria necesitilor (McClelland). Din acest punct de vedere, exist trei
tipuri de necesiti: de realizare, de afiliere i de putere.
Teoriile motivaionale au o abordare global, dar factorii
motivatori sunt diferii pentru persoane diferite, i atunci intervine
specificul individual care va determina comportamentul adoptat pentru
ndeplinirea obiectivelor. Vom surprinde doar cteva elemente care i
pun amprenta asupra comportamentului, ca urmare a motivaiei:
codul genetic: aspectele fizice i intelectuale date de ereditate;
nivelul educaional, care nu ine ntotdeauna de inteligen, ci de
foarte multe ori e cauzat de conjunctur, posibiliti financiare,
evoluia societii, a familiei etc.;
cunoaterea de sine;
experiena de via.

3. Exemple de practici motivaionale

Organizaiile aplic diverse strategii de motivare a personalului

pentru a atinge obiectivele.
Acestea depind att de buget, ct i de domeniul de activitate.
O firm de vnzri ar putea s ofere agenilor un procent din produsele
vndute, spre deosebire de o firm de producie, care nu poate aplica
aceeai strategie pentru personalul care nu are contact direct cu clienii.
Vom da doar cteva exemple de factori care motiveaz
creterea performanei n munc, factori care vor veni n sprijinul
cercetrii pe care am desfurat-o legat de motivaia i satisfacia n
munc:
 recompensele financiare: remuneraia angajailor trebuie s aib o
baz echitabil pentru a fi perceput ca un element de motivaie.
Vechimea nu mai este un criteriu de recompensare, pentru c i un
tnr absolvent poate fi performant, mai ales n domenii de activitate
moderne: telecomunicaii, software, fizic nuclear etc.
n fond, banul este un element motivator, pentru c poate fi
transformat n produse necesare traiului zilnic. Desigur, banul mai d i
putere, prestigiu, importan. Privind ierarhia lui Maslow, practic nu
exist nevoi care s nu poat s fie satisfcute cu bani. Totui, am
evoluat de la filosofia mpratului Vespasian care spunea: Banii nu au
miros ! Dac facem apel la teoria expectanei, banul are o valen
mare att timp ct este legat de performan i devine un bun
motivator. Potrivit teoriei echitii, dac banul este repartizat echitabil
angajailor de pe acelai post pentru aceleai performane n munc,
va fi un element de motivaie.
Banii pot reprezenta un stimulent pozitiv, dar deopotriv i unul
negativ. Sancionarea cu tierea ctorva procente din salar pentru
diverse disfuncionaliti este o practic obinuit n organizaii.
Stimulentele financiare variaz de la o organizaie la alta:
salariu, procent din vnzri, procent din producia realizat, prime,
premii, parte din profit etc.; toate acestea obligatoriu trebuie s fie
acordate funcie de performan, nu de favoritisme, simpatii, pentru
c atunci se obine efectul contrar.
atractivitatea postului: postul trebuie astfel creat i ajustat nct s
se potriveasc persoanei care-l ocup. Dar nu ntotdeauna rutina
este bun. O varietate a sarcinilor de munc, ncurajarea creativitii,
sunt elemente motivatoare pentru performan.
Postul are 2 componente:
- anvergura numrul de activiti diferite desfurate;
- profunzimea gradul de libertate i control.
Fiecare post poate da motivaii diferite pentru oamenii care l
ocup: de exemplu, posturile cu anvergur i profunzime mare dau n
general motivaie intrinsec atunci cnd activitile sunt atractive.
obiective motivatoare: pentru a realiza performan, angajaii trebuie
s neleag i s accepte obiectivele, de asemenea trebuie s tie
care este cantitatea de efort pe care trebuie s o depun pentru a fi
performani. Este rolul managerului s clarifice aceste chestiuni, dar,
poate, cel mai important, s ofere feedback-ul. Managementul
participativ este n mod real o soluie n aceast privin.
flexibilitatea programului de munc: este hotrtoare n alegerea unui
anumit post, deoarece angajaii nu i neglijeaz
responsabilitile fa de familie;
mediul de munc prietenos i colegial;
condiiile de munc sigure.
Este normal c nu se pot ndeplini toate aceste deziderate
pentru un post, ar fi o situaie ideal. Dar, cu ct atenia managerilor
se ndreapt mai mult spre resursele umane, bine neles nu n
detrimentul productivitii i al calitii, cu att vor obine o implicare
mai profund a personalului i rezultatele nu vor nceta s se observe.

4. Concluzii

Nevoile i trebuinele individului au la baz mai muli factori

care le declaneaz i le ntrein i care vor genera un anumit
comportament:
factori de mediu: sunt factorii care influeneaz nivelul dorinelor
i aspiraiilor funcie de ambientul n care s-a nscut i a evoluat
persoana;
factori genetici: pun amprenta asupra caracteristicilor fizice i
psihice ale individului i genereaz un anumit nivel al nevoilor
personale;
nivelul de educaie: dau msura preteniilor pe care omul le are
de la via n general i de la locul de munc n particular;
vrsta, ca i cumul de experiene personale, care impun un nivel
specific de nzuine.
Un studiu realizat de MEDICOVER n anul 2009 privitor la
satisfacia n munc relev faptul c exist o relaie ntre numrul de
zile absentate de la serviciu i gradul de satisfacie: acolo unde
angajaii sunt satisfcui, numrul de zile de concediu medical sunt
1
mai mici. Angajaii nemulumii se mbolnvesc mai des .
Un alt studiu, efectuat de Universitatea din California, la Irwin`s
Center for Occupational and Environment Health, pe 24.000 de
subieci, arat c oamenii care muncesc mai mult de 50
ore/sptmn sunt expui cu 30 % mai mult la stress i la puseuri de
tensiune fa de cei care muncesc part-time. Un program de
munc ncrcat poate provoca: boli de inim, de rinichi, de ficat,
depresii nervoase, diabet, accidente vasculare.
Satisfacia n munc reprezint totalitatea atitudinilor pe care
un angajat le are n activitatea sa. Aceasta se poate referi att la un
sentiment general, ct i la anumite laturi ale satisfaciei. Este aproape
1
Industria textil i confeciile au cel mai mare grad de absenteism, iar n construcii se
mai adaug i fluctuaia de personal.
imposibil s-i plac totul. Proporia n care atitudinea fa de diverse
aspecte ale muncii este pozitiv sau negativ d gradul de satisfacie
sau insatisfacie n munc.
Job Description Index (JDI) surprinde o serie de factori de
satisfacie n munc: munca prezent, salariul, oportunitile de
promovare, supervizarea, colectivul.
n lucrarea Measurement of Human Service Staff Satisfaction
(1985), Spector enumer ca elemente generatoare de satisfacie n
munc: salariul, promovarea, supervizarea, beneficiile, recompensele,
condiiile de munc, colectivul, comunicarea.

BIBLIOGRAFIE

[1] Armstrong, M., Strategic Human Resources Management, Kogan Page,

London, 2006.
[2] Goleman, D., Inteligena emoional, cheia succesului n via, Alfa,
Bucureti, 2004.
[3] Harrington, J., Management total n firma sec. 21, Teora, Bucureti, 2000. [4]
Pitariu, H.D., Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului, IRECSON, Bucureti, 2006.
[5] Vroom, V., Work and Motivation, Jossey-Bass Classics, 1995.
[6] Tatsumichi, S., Morishima, M., Performance-based Pay System from
Worker`s Viewpoint, The Japanese Journal of Labour Studies, no. 554/sept.
2006.

ef lucr. Dr.Ing. Livia ANASTASIU

e-mail: anastasiu.livia@cif.utcluj.ro
Catedra de Management i Tehnologie
Facultatea de Construcii
Universitatea Tehnic din Cluj-Napoca

Masterand Alexandra ANASTASIU

e-mail: inahanastasiu@yahoo.com
Catedra Publicitate
Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale
Comunicrii Universitatea Babe-Bolyai Cluj Napoca