MANAGEMENTUL INOVRII SI DEZVOLTRII UMANE 5

MANAGEMENTUL PERFORMANEI UMANE N ORGANIZAII

Conf. univ. dr. ing. Avram TRIPON

Scopul principal la managementului performanei este de a crete eficiena individual i

organizaional. Managementul performanei este un proces evolutiv n care abilitile personale i
parametrii organizaionali se mbuntesc de-a lungul unei perioade de timp.
Obiectivul operaional al managementului performanei este mbuntirea continu, msurat prin
toi indicatorii relevani i vzut n contextul firmei de productor de valoare adugat ce a oferit
consumatorilor (clienilor) servicii superioare i produse excelente n comparaie cu concurenii.
Managementul performanei1 este un sistem care cuprinde:
- Metodologie de stabilire a obiectivelor,
- Un proces de msurare a performanei,
- Un sistem de plat difereniat,
- Managementul carierei.
Aceste elemente luate ca un tot unitar vor avea o contribuie mult mai mare la performana
organizaiei dect ca elemente individuale.
Un sistem de management al performanei este o strategie care leag toate activitile din cadrul
organizaiei n contextul politicilor de resurse umane, culturii organizaionale, stilului i sistemelor de
comunicare. Natura strategiei depinde de contextul organizaional i poate varia de la o organizaie la alta.
Un sistem de management al performanei funcioneaz atunci cnd urmtoarele condiii sunt
satisfcute de ctre o organizaie:
- Comunic o viziune a obiectivelor sale tuturor angajailor;
- Stabilete criterii i nivele de performan individuale i departamentale n direct legtur cu
obiectivele majore;
- Analizeaz continuu progresul ctre acele nivele de performan;
- Utilizeaz procesul de analiz pentru a stabili nevoile de training, dezvoltare i recompensare;
- Evalueaz eficacitatea ntregului proces n vederea mbuntirii acesteia.
Este un proces de stabilire a unei nelegeri comune a ceea ce trebuie realizat i, n acelai timp, un
mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor care s creasc probabilitatea c va fi realizat
pe termen scurt i lung.
Cuvintele cheie ale acestei definiii sunt:
-Un cadru comun de obiective planificate, standarde i atribuii/competene necesare : elementul de baz
al managementului performanei este acordul ntre manager i angajat n

1Silvia Avasilci - Managementulperformanei organizaionale", Editura Tehnopress, Iai, 2001

 ceea ce privete ateptrile legate de aceste elemente; ntr-o msur foarte mare managementul
performanei este managementul ateptrilor;
- Un proces : managementul performanei nu este doar un sistem de forme i proceduri; nseamn
aciuni pe care angajaii trebuie s le desfoare pentru atingerea rezultatelor de zi cu zi i pentru a
mbunti performanele lor i a celorlali;
- nelegere comun : pentru a-i mbunti performana, angajaii trebuie s aib o nelegere acceptat
a nivelelor de performan i de competen cerute;
- Un mod de abordare a managementului i dezvoltrii oamenilor : managementul performanei este
centrat pe trei aspecte; n primul rnd, pe modul n care managerii i liderii de echip lucreaz eficace
cu cei din jurul lor; n al doilea rnd, pe modul n care angajaii lucreaz cu managerii i echipele lor; n
al treilea rnd pe modul n care se pot dezvolta angajaii astfel nct s-i mbunteasc cunotinele,
abilitile i experiena ca i nivelele lor de competen i performan;
- Realizare : n final, managementul performanei nseamn atingerea de ctre angajai a succesului la
locul de munc astfel nct s-i poat utiliza la maximum abilitile, s se realizeze la ntregul lor
potenial i s maximizeze contribuia lor la succesul organizaiei.
Managementul performanei a fost abordat i ca o "bucl de reglare", legnd strategiile i
obiectivele organizaionale, msurarea performanei, trainingul pentru performan, ghidarea i conducerea
performanei i recompensarea performanei.
Din acest punct de vedere managementul performanei nu nchide niciodat un ciclu complet.
Procesul este att evolutiv ct i iterativ. Ca urmare, componentele unui sistem de management al
performanei nu ar trebui privite niciodat izolat, iar rezultatele ar trebui s constituie baza stabilirii
obiectivelor de dezvoltare a firmei. Numai nchiznd astfel bucla feedback, strategia resurselor umane va
putea deveni o parte integrant a firmei. Atingerea obiectivelor personalului unei organizaii trebuie s fie
congruent cu atingerea obiectivelor organizaiei.
Managementul performanei se realizeaz prin intermediul unei varieti de instrumente i
activiti, n cadrul diferitelor nivele ale organizaiei. Acestea pot include: planificarea strategic; definirea
obiectivelor, prioritilor i valorilor organizaionale; identificarea i utilizarea obiectivelor i msurilor de
performan adecvate organizaiei, proceselor cheie, funciilor i angajailor; evaluarea; planuri de
dezvoltare personal; diferite sisteme de plat n funcie de performana realizat.
Modul de agregare a acestor activiti difer de la o organizaie la alta, i chiar n cadrul aceleiai
organizaii, n funcie de nevoile organizaiei i de obiectivele care au fost identificate.
Performana unei ntreprinderi2 este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la atingerea
obiectivelor strategice. Performana unei ntreprinderi este tot ceea ce, i numai ceea ce, contribuie la
ameliorarea cuplului valoare - cost, ceea ce nseamn ameliorarea crerii de valoare net (n mod contrar,
nu este neaprat performan ceea ce contribuie la diminuarea costului sau la creterea valorii, indubitabil,
dac aceasta nu amelioreaz soldul valoare - cost sau indicatorul valoare/cost).
Managementul performanei este o activitate continu de pilotare a transformrii intrrilor n ieiri
care s se realizeze cu eficacitate i eficien.
Mai nti pilotarea nseamn s identificm i s punem n aplicare metode prin care s se nvee
colectiv: s se acioneze n echip n manier performant i aceasta avnd la baz filozofia de-a avea n
fiecare etap rezultate mult mai performante ca la etapa precedent.
n al doilea rnd aceast pilotare a schimbrii se realizeaz continuu prin dou funcii
complementare: desfurarea strategiei prin reguli de aciune operaionale (desfurare) i c trebuie
capitalizate rezultatele i nvmintele (knowlegements) aciunii pentru a se mbogi reflecia asupra
obiectivelor (nmagazinarea i folosirea experienei).
Performana unei ntreprinderi trebuie s fie analizat din perspectiva dezvoltrii durabile.
Abordarea dezvoltrii durabile se face prin rezultatul unei bunvoine i responsabiliti ceteneti bazat
pe luarea n seam, n mod global i echilibrat, a performanei economice, aspectelor sociale i a proteciei
mediului cu scopul: de-a favoriza o partajare echitabil a avantajelor i rezultatelor afacerii conform jocului
de putere, precum i prezervarea viitorului i intereselor generaiilor viitoare.

Performan economic
Echitate social

2Philippe Lorino - Methodes et pratiques de la performance, Editions d'Organisations, Paris, 2001

 Respectarea mediului
Figura 6 Relaiile dintre actorii organizaiei n condiiile dezvoltrii durabile

Jocul de putere este dat de prile interesate/actorii (shakehokders) i dinamica continu a

acestora.
Cele apte pri interesate sunt:
ACIONARII - Acionarii sunt persoane fizice i juridice care asigur capitalul social al
ntreprinderii i ateapt o just recuperare a investiiei lor;
CLIENII - Clienii sunt destinatarii produsului i/sau serviciului. Un client poate fi intern sau
extern ntreprinderii. El poate fi beneficiar, cumprtor sau consumatorul final;
UTILIZATORII SAU BENEFICIARII - Utilizatorii sau beneficiarii sunt toi cei care sunt n
contact direct sau indirect cu produsul sau serviciul ntreprinderii;
NTREPRINDEREA nsi - Performana sistemelor, performana proceselor, performana
proiectelor/programelor orientate ctre CLIENT;
PARTENERII - Partenerii sunt diferite entiti interne sau externe care sunt asociate, cum ar fi
furnizorii sau chiar colaboratori pentru a contribui la finalitile ntreprinderii. Partenerii pot fi bancherii,
furnizorii, consilierii, confraii, cum ar fi clieni asociai n programele de parteneriat;
PERSONALUL - Personalul cuprinde ansamblul lucrtorilor ntreprinderii ce primesc o
remuneraie: conductori, cadre, salariai;
COLECTIVITATEA - Colectivitatea este societatea n sens larg. Ea poate fi considerat pe plan
local, internaional sau mondial.

MSURAREA PERFORMANEI 2.1.

NECESITATE
Multiplicitatea indicatorilor de performan este adesea nsoi, ntr-o organizaie, de absena
evident a unui tablou de bord echilibrat i integrat i pe deasupra i printr-o lips de coordonare a
obiectivelor de performan.
n organizaiile cu pondere n servicii, n mod particular unde mna de lucru este ridicat, salariaii
trebuie s fie implicai ntr-un proces unde ei pot controla rezultatele la nivelul lor i pot fi premiai pentru
rezultatele lor. n anii '80 au fost fcute eforturi considerabile n centrele de calitate i de productivitate din
toat lumea n scopul nelegerii dinamicii performanei n ntreprinderi. S-a ajuns astfel la o perspectiv
generalizant n managementul i msurarea performanei:
- ameliorarea calitii i productivitii i gsesc fundamentul n mizele fundamentale ale misiunii, n
orientarea i practica managerial. Cu alte cuvinte, dac nu exist o viziune precis asupra calitii
dorite, nu se poate vorbi de ameliorare;
- atenia trebuie s fie focalizat pe serviciile cheie furnizate clienilor mai mult dect asupra activitilor
individuale sau de grup. n concluzie, o activitate sau un proces nu are importan dect pentru a "livra"
o valoare adugat pentru a satisface clientul;
- personalul are nevoie de o continu formare pentru a asigura o prestaie eficace i a favoriza o
consolidare pozitiv;
- studiul proceselor operaionale ofer un foarte mare potenial pentru a ameliora calitatea i
productivitatea;
- ameliorarea calitii i a productivitii este posibil numai dac orientrile sunt de sus in jos, n timp
ce obiectivele i normele sunt stabilite de jos in sus;
grupele de progres trebuie s fie inovabile; a avea expertiza necesar i a evolua ntr-un climat incitativ i
propice de ameliorare a calitii i productivitii.
Credem c fr a trana ceea ce a fost inventat prima dat putem s gsim destule cazuri cnd nti
se face o msurare (analiz, diagnostic) i dup aceea urmeaz un proiect managerial, un demers al
strategiei.

2.2. DEMERSUL MSURRII PERFORMANEI

Performana unei organizaii este determinat de:

- nivelul su de coeren i stabilitate;
- de capacitatea sa de a procura i utiliza resursele;
- de reputaia i imaginea sa;
- de sinergia multiplicrii unor determinani cum ar fi relaiile cu salariaii, comunicarea, misiunea,
filozofia i stilul de conducere, recunoaterea, calitatea proceselor organizaionale.

Tabelul 5
Tabel comparativ al determinanilor performanelor organizaionale
DRUCKER SINK PETERS
responsabilitatea aproape de consumatori
social Calitate aproape de noi fore
satisfacerea
clienilor Eficien aproape de operaii
performana
salariailor Productivitate productivitate prin noi fore
performana
managementului Calitatea vieii i a muncii simplitate
productivitatea
intern Rentabilitate orientare spre aciune
atitudinea Inovaie
salariailor autonomie i antreprenoriat
dezvoltarea managementului
bugetul de operare
inovarea

MPLINIREA
ORGANIZAION
AL

Rezultate ale ndeplinirii (realizrii)

misiunii i obiectivelor
 IDENTITATEA SOCIAL
Nivelul de coeren i stabilitate al
organizaiei w

1 t
EFICIENA
ORGANIZAIEI
Capacitatea de-a
utiliza resursele de o
manier optimal

* t
LEGITIMITATEA I
REPUTAIA
ORGANIZAIEI
Valori pe care le
emite n mediul
w
nconjurtor: clieni,
 acionari,
colectivitate
PROCESUL FEED-BACK

Figura 7. Cele patru dimensiuni ale performanei organizaionale

Tabelul 6
Dimensiuni, determinani i criterii de msurare a performanei unei ntreprinderi

DIMENSIUNE DETERMINANI CRITERII DE

MSURARE
l.Identitatea -relaiile salariailor cu mediul su - satisfacia muncii
social. - coeziunea relaiilor interpersonale - nivelul motivaiei n munc
Nivelul de - deschiderea comunicaiilor - savoir-faire (know-how)
coeren i de - climatul organizaiei
stabilitate al - comunicarea
organizaiei
2. Eficiena - claritatea misiunii - creterea
organizaiei - filozofia de conducere - productivitatea
Capacitatea de-a - planificarea i previziunea - rentabilitatea
atrage i utiliza - valoarea resurselor umane - calitatea produsului/serviciului
resursele necesare - calitatea informaiei n procesul de - climatul organizaional
decizie - inovaia
- mputerniciri i sistemul de - cota de pia
recunoatere
- capacitatea de adaptare
- calitatea bunurilor i serviciilor
oferite
- calitatea tehnologiei
- calitatea proceselor organizaionale
3. Legitimitatea i - valoarea perceput de client, acionar i - satisfacia clienilor
reputaia de comunitate - nivelul de fidelitate
organizaiei - reputaia
4. mplinirea - evaluarea global combinnd mai multe - tabloul de bord integrat al
organizaiei criterii de performan performanei
- indici globali de ameliorare a
calitii i a productivitii
- indicele global al performanei

Totodat, a identifica determinanii performanei este un lucru, dar a demonstra influenele lor
cauzale n sine este altceva, pentru c aceste fenomene sunt complexe i ndeamn adesea la interpretare;
uneori este dificil, ceea ce nu este suficient pentru a da un rspuns definitiv.
Cu toate acestea, grupnd determinanii performanei n cele patru dimensiuni: identitatea social,
eficiena organizaiei, legitimitatea i reputaia precum i mplinirea, se poate nelege mai bine
interdependena i rolul lor n nivelul de influen (Figura 7.).
Astfel, este inutil de-a gndi c se poate ameliora eficiena unei organizaii dac nu se
consolideaz identitatea social. De aceeai manier, legitimitatea i reputaia organizaiei determinat prin
percepia clienilor, acionarilor i a colectivitii poate ntri nivelul de identitate social dar nu o poate
crea.
Mai mult, nu este necesar s ateptm ca lucrurile s se deterioreze n organizaie pentru a ncepe
s cunoti caracteristicile proprii ce favorizeaz coerena i coeziunea; aceasta poate deveni n acelai timp
o oportunitate pentru a aprecia i a ntri anumii determinani i a valida eficacitatea criteriilor de msurare
de o manier ce ne poate permite s deosebim performana n raport cu alte organizaii (Tabelul 7).
Principiul mbuntirii
mbuntirea performanei implic o schimbare de valori de conducere i aceasta este un bun
prilej de a croi un sistem de indicatori ce au valene proprii organizaiei, dar care au totui dimensiuni
cvasicoerente pentru toi actorii care se circumscriu n prezent i n viitor evoluiei acestei organizaii. Acest
sistem de indicatori trebuie s fie ingenios. Provocarea este de-a asigura conductorului ntreprinderii i
echipei sale ncrederea n munca n echip pentru rezultatele care urmeaz.
n zilele noastre, complexitatea conducerii organizaiilor oblig conductorii s priveasc
performana sub diferite unghiuri de vedere: fie de rentabilitate, fie de productivitate, satisfacia clienilor
sau salariailor. A trece de la un sistem de msurare axat pe parametri financiari la un altul nu este dect un
aspect al schimbrii; trebuie trecut, de asemenea, la un nou stil de conducere al performanei - mai
participativ. Prin acesta subliniem inta schimbrii ce trebuie fcut..
Mai mult, n ultimul timp nu se pot arta ntreprinderile care pot fi rentabile fr a fi productive i
la care este un risc de-a evalua performana pornind numai de la criteriile de profit.

BENCHMARKINGUL - INSTRUMENT PUTERNIC DE

MSURARE A PERFORMANEI

7.1. DEFINIRE
Benchmarking-ul a aprut n domeniul afacerilor n zilele moderne ca o form de analiz concurenial,
analiz a domeniilor industriale i ca o comparaie a performanelor i funciunilor. El a aprut ca o nou
semnificaie:
- a industriei americane obligat s realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul
calitate/pre intruct fusese devansat n anii 70-90 de produsele japoneze i europene;
- a noii filozofii asupra calitii: cel mai important este clientul/consumatorul. Dac, pn nu
demult, un produs era considerat "defect" prin abaterea sa fa de specificaia de performane i
deci era vorba de implicaii referitoare la concepia i la producerea acestuia, azi un produs este
"defect" dac are abateri n raport cu satisfacia total a clientului. Importana clientului este
primordial.
Benchmarking-ul este utilizabil n orice fel de organizaie care poate fi, ntreprinderea, o unitate
din ntreprindere, funcia ntreprinderii, serviciile publice susceptibil de-a utiliza benchmarking-ul pentru a
ameliora competenele, eficacitatea i/sau competitivitatea.
Benchmarking-ul este un mijloc de-a stabili intele sau obiectivele. Este metoda de-a determina
cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dup sistemul nostru de msurare (nu din domeniul
nostru neaprat).
Cnd apare necesitatea benchmarking-ului?
Toate organizaiile viabile doresc s-i mbunteasc permanent indicatorii, performanele. Mai
toate organizaiile doresc s devin cele mai bune n ceea ce fac pentru a rmne competitive pentru a fi n
top. Ameliorarea implic schimbare ori schimbarea nu este n general agreat pentru c i implic i pe alii
s fie creatori. A fi uman nu nseamn c doreti schimbarea, care determin fric de necunoscut iar
statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilali.
Cum se combin o mare motivare pentru schimbare i cultura organizaiei? Criza este
momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor, al aproprierii de faliment aduce oportunitatea schimbrii
pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Schimbarea se poate face i cnd "i merge bine".
Impedimentele pot apare n structura organizaional datorit mndriei la care au ajuns salariaii, cadrele i
loialitatea fa de firm. Schimbarea implic o mare responsabilitate i un demers greu de parcurs, de
msurat i de condus. De cele mai multe ori succesul mbat i considerm c suntem buni sau facem bine
lucrurile (produse, servicii, produs/servicii). Aceast "filozofie" duce la mult cunoscutul rezultat: azi
(pentru c tim) este mai bine ca mine (despre care nu mai tim totul). Binele este demersul lui "mai bine".
Lucrul bine fcut" are dumanul su "cel mai bine fcut".

Definirea benchmarking-ului

Punctul comun al mai multor definiii este: fixarea obiectivelor.

Benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un nivel
excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca procesul, produsul sau serviciul s fie
msurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.
Definiia lui Gerald Balm "Aciunea continu de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o
activitate similar, reputate, cunoscut ca cea mai bun, cu scopul de-a fixa obiectivele i aciunile de
ameliorare ambiioase dar realiste, pentru a deveni i a rmne mai bun ntre cei mai buni ntr-un timp
rezonabil".
Definirea lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabil: benchmarking-ul este procesul continuu de
evaluare a produselor noastre, servicii i metode n raport cu concurenii cei mai serioi sau cu
ntreprinderile recunoscute ca lider n sectorul lor". Tipurile de benchmarking

1. Benchmarking-ul intern
Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din
interiorul organizaiei. Partenerii poteniali ai benchmarking-ului sunt uor de identificat (nu neaprat din
acelai loc). A partaja informaiile confideniale n interiorul aceleai organizaii nu pune probleme. Dei
sunt puine anse pentru a gsi resurse de ameliorare semnificative este avantajoas calea unui
benchmarking intern pentru a demara acest demers.
 2. Benchmarking-ul concurenial
Trebuie, n acest caz, fcut comparaie cu cel mai bun dintre concurenii de pe pia. Sunt n
general faciliti pentru a identifica i sunt multe anse pentru c ele sunt purttoare de surse de ameliorare
interesante.
3. Benchmarking-ul funcional
Trebuie s faci comparaie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma iniiatoare. Ele
sunt, n general, n aceeai bran a industriei fr a fi, cu att mai mult, concureni direci.
4. Benchmarking-ul generic
Trebuie comparat cu una din cele mai bune ntreprinderi din lume, n afara sectorului n care se
lucreaz, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste ntreprinderi
dar ele prezint dou avantaje majore: ele sunt n general pretate la transmiterea informaiilor i prin
diferena lor, poate conduce mai mult ca probabil pe calea ameliorrilor. E posibil n acelai timp, eventual,
s descoperi o tehnologie sau un proces revoluionar.
5. Studii de benchmarking cu consultani
n acest caz se face comparaie cu una din ntreprinderi cele mai performante cu asistena unui
consultant. Cel mai mare avantaj este al acestei metode.

AVANTAJELE BENCHMARKINGULUI

Raiunile pentru a face benchmarking ntr-o ntrprindere cu organizaiile lider sunt numeroase.
Dac obiectivul ameliorrii calitii este de-a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, sigur
benchmarking-ul permite s se tie dac s-a atins obiectivul sau cnd va fi atins. Acesta este singurul
instrument care ne nva de maniera cum "binele" se poate transforma n "cel mai bine". Benchmarking-ul
va spune direct ce este azi "cel mai bine" i cum se atinge acel nivel de excelen.

Se pot enumera raiunile pentru care poate fi folosit benchmarking-ul:

- organizaia este n situaia de supravieuire;
- organizaia este n dificultate i managementul ncearc de bine de ru s ating un nivel de
calitate total;
- organizaia este nc viabil, dar concurena este din ce n ce mai puternic i indicatorii cheie ai
ntreprinderi se deterioreaz;
- organizaia are nevoie de-o important spargere" tehnologic pentru a rmne competitiv;
- organizaia are nevoie de-a face benchmarking-ul cu scopul de-a realiza planurile sale de calitate
total (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige);
- organizaia are nevoie, n plus, de idei novatoare mai mult dect ameliorrile propuse de
colaboratorii casei;
- organizaia se intereseaz de o manier ocazional dar sincer de modul cum se deruleaz
diferite experiene;
- o unitate a organizaiei verific nevoia de-a impresiona direcia general.
Este bine de sperat ca organizaia s nu fac benchmarking-ul pentru motivele ce se gsesc la una
din extremitile acestui spectru.
Adevratele raiuni pentru care se motiveaz benchmarking-ul sunt urmtoarele:
- se descoper domeniul n care ntreprinderea poate egala pe cel mai bun;
- ajut s se identifice punctele forte i slbiciunile care se transform n oportuniti de
ameliorri;
- se pleac de la experiena de lider de la alii;
- ajut la justificarea i la ierarhizarea costurilor resurselor destinate ameliorrilor;
- permite s se rmn competitivi i s fie atins nivelul de satisfacie total a clientului.

Beneficii ateptate

Toate aceste raiuni trebuie s incite la benchmarking i se pot realiza urmtoarele:

- ameliorarea principalelor indicatori financiari i alii;
- meninerea viabilitii, competitivitii i profitabilitii;
- punerea n aplicare n cadrul ntreprinderii a celor mai bune practici n vigoare n domeniu;
- definirea obiectivelor credibile, ambiioase i accesibile;
- o mai bun definire a ateptrilor clienilor;
- faptul de-a deveni i de-a rmne lider;
- identificarea punctelor tari i slbiciunilor;
- o realizare mai rapid a obiectivelor stimulante cu posibilitatea unor riscuri mai mici;
- accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariailor;
 - o credibilitate crescut a proceselor de ameliorare. La aceste
avantaje se adaug altele mai subtile:
- crearea unui climat proprice la strpungerea tehnologic;
- fapta de-a ncerca de-a se autodepi, devenind cel mai bun posibil;
- mbogirea i creterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul;
- stabilirea unei reele de contacte i schimburi profesionale;
- o mai mic reticen a colaboratorilor la schimbare;
- o mai mare mndrie i o mai bun stare de spirit a colaboratorilor.
Beneficiile unei organizaii dup benchmarking depind de mai muli factori care difer dup
situaia sa. Dar toate aciunile benchmarking-ului se bazeaz natural pe o combinaie nesemnificativ a
acestor avantaje.

Benchmarkingul ierarhizeaz i msoar etapele parcurse i ecartul fa de concuren.

Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun n tot ceea ce se face, totul
este potenial susceptibil de-a face obiectul unui benchmarking. n consecin, o ierarhizare se impune, dar
aceasta este o etap critic i poate fi un proces dificil.
Cum poate fi fcut aceast ierarhizare?
Se pot pune urmtoarele ntrebri ce pot s conduc la obiectul benchmarking-ului:
- Aceast activitate este la originea unei insatisfacii a clientului (n particular a clienilor externi)?
- Este o surs a preocuprilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de-a crede c exist
"alii" care fac mai bine ca noi n acest domeniu?
- Performana actual a acestei activiti este foarte ndeprtat de nivelul de performan pe care
noi dorim s-l atingem?
- Aceast activitate este ea vital n contextul nostru?
Aceast activitate este ea un efect negativ al competivitii noastre? O investiie relativ sczut permite de-a
ameliora sensibil aceast activitate? Dac se rspunde cu "DA" la majoritatea din aceste ntrebri sau la
toate este posibil ca aceast activitate n cauz s constituie o prioritate a benchmarking-ului.

TABLOUL DE BORD AL PERFORMANEI ORGANIZAIEI

TABLOUL DE BORD

Trebuie extinse perspectivele conducerii performanei de o manier care face o alocare judicioas
a tuturor resurselor. ntr-o noua perspectiv ameliorarea performanei trece prin ameliorarea calitii i
a productivitii. Conductorul ntreprinderii, a crui marj de eroare este din ce n ce mai limitat, trebuie
s rspund tot timpul la urmtoarele ntrebri:
- Cum percep clienii produsele/serviciile oferite?
- Salariaii sunt satisfcui i se simt ei agreai?
- Suntem noi inovatori pentru a crea valoare adugat?
- Extragem noi cea mai bun parte posibil din resursele puse la dispoziia noastr?
- Cum ne percep acionarii notri?

Asemntor cu un pilot din cabina sa, conductorul unei ntreprinderi trebuie s fie capabil n orice
moment de-a face un diagnostic rapid pornind de la semnalele luminoase intermitente ce apar la tabloul de
bord.
Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i interpretabil, cu o
periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj.
Tabloul de bord i indicatorii care l compun trebuie s fie simpli i consisteni n relaie cu
mrimea i obiectivul ntreprinderii. Mai mult, ei trebuie s reflecte planul strategic i s ia n consideraie
toate mizele pe termen scurt, fr a pierde din vedere perspectiva pe termen lung i pentr u a favoriza luarea
unor decizii fiabile ce sunt congruente cu strategia.
Indicatorii sunt indicatori de performan ai proceselor i/sau activitilor incluse organizaiei.
Indicator de performan - informaie care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul
unei aciuni pentru atingerea unui obiectiv care s-i permit evaluarea unui rezultat.

Un tablou de bord eficace conine n jur de circa 5 familii de indicatori (anexa nr.2) i care nu
regrupeaz mai mult de 6 indicatori de msurare pe familie, reprezentnd principalele nivele pe care
conductorul trebuie s la conduc (Tabelul nr. 12).
 Principalele familii de indicatori i intele vizate
(Drucker, Sink, Peters)

DOMENIUL INTA VIZAT

- Financiar - Randamentul investiiei
- Client - Satisfacerea ateptrilor clienilor
(eficacitatea)
- Salariat - Favorizarea mobilizrii resurselor umane
- Productivitate - Cercetarea utilizrii optimale a resurselor
- Inovarea - Diferenierea fa de concuren i
mpiedicarea nvechirii

Fiecare ntreprindere trebuie s continue ritmul su i s-i rafineze n mod treptat tabloul su de
bord. Este de reinut c un conductor de ntreprindere nu poate s ignore niciuna din cele cinci familii de
indicatori de msurare. Totodat, el poate controla numrul de indicatori pe care el dorete s-i conduc.

TABLOUL DE BORD STRATEGIC GENERAL (TBSG)

Tabloul de bord este o grupare de indicatori care asigur o prezentare lizibil i

interpretabil, cu o periodicitate regulat, adaptat nevoilor de pilotaj.
Tabloul de bord este destinat urmririi evoluiei valorilor unei game largi de indicatori economici
i financiari.
Modelul reprezint o sintez a datelor de care dispune unitatea la un moment dat, oferind ntr-o
form stabilit, cele mai importante informaii cu privire la desfurarea activitii unitii.
Modelul ofer att informaii utile n luarea unei decizii, ct i alte date de interes, cum ar fi
situaia actionarilor i mprirea dividendelor, achitarea obligaiilor fa de stat, constituind astfel un
instrument util i modern de conducere.
Tabloul de bord mbin, n proporii determinate de specificul activitii, informaiile privind
activitatea curent cu informaiile statistice i cele previzionale. Totodat, evideniaz existena unor abateri
de la planuri i programe i evoluia nedorit a unor fenomene n cadrul unitii.
Tabloul de bord ofer elementele de referire pentru conturarea unor solutii de remediere i a unor
msuri de perspectiv. Prezentnd ntr-o form sistematizat cele mai semnificative informaii privind
desfurarea, factorii de influen i rezultatele pariale sau finale ale activitii unitii, sectoarelor sau
compartimentelor acesteia, modelul Tablou de bord strategic general (TBSG) furnizeaz elementele
necesare pentru fundamentarea deciziilor i pentru control.
Tabloul de bord strategic general (TBSG) prezint informaii cu un grad superior de
prelucrare, asigur formarea rapid a unei viziuni de ansamblu cu privire la funcionarea
organizaiei i uureaz obinerea unor concluzii, urmrind n mod echilibrat toate funciunile
unitii economice.
Orice tablou de bord este corespondent unei uniti de pilotaj dat(centru de responsabilitate,
proces, proiect, funcie, produs, categorie, pia) asupra cruia a fost definit o schem de responsabilitate
i o antrenare de conducere n vederea atingerii obiectivelor de performan.
Obiectivul primordial de performan al ntreprinderilor l constituie asigurarea misiunii
economice, sociale i de mediu a organizaiei (satisface interesul general).
Pentru indeplinirea acestui obiectiv principal trebuiesc ndeplinite alte obiective derivate din
acesta:
- asigurarea performanei economice durabile a organizaiei, prin conducerea simultan a nivelurilor de
incertitudine a viitorului;
- satisfacerea nevoilor i ateptrilor prilor interesate (actorilor), prin crearea valorii pentru prile
interesate;
- asigurarea dezvoltrii durabile (perene).
ndeplinirea acestor obiective (figura 11 ) are ca rezultat crearea de valoare pentru fiecare
din cei 7 actori interesai (acionari, clieni, utilizatori, organizaie, parteneri, personal, colectivitate).
Din motive care ne sunt relevante considerm c la cei 7 actori poate fi adugat i leadership-ul.

Tabloul de bord strategic general (TBSG)

ACTORI/ OBIECTIVE STRATEGICE
STAKEHOLDERS
ACIONARI Crearea de valoare pentru acionari
Rentabilitatea capitalului investit - cretere - valoare de pia
CLIENI Crearea de valoare pentru client (i ntreprindere)
Orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru optimizarea
venitului
UTILIZATORI I Crearea de valoare pentru utilizatori i beneficiari
BENEFICIARI Luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n relaie cu
produse i servicii furnizate de ntreprindere
INTREPRINDEREA insiCrearea de valoare pentru ntreprinderea nsi
Performana sistemelor, performana proceselor, performana proiectelor
orientate ctre CLIENT
PARTENERI Crearea de valoare pentru parteneri
Relaii mutuale benefice
PERSONAL Crearea de valoare pentru personal
Instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti
COLECTIVITATE Crearea de valoare pentru colectivitate
Securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor viitoare, relaii cu
colectivitatea
LEADERSHIP Crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor

Figura 11. Prile interesate3 (actorii) i obiectivele acestora

Dar pentru a realiza aceste deziderate firma trebuie s:

- creasc eficacitatea activitii (a face existena eficace);
- s realizeze potenialitile i oportunitile;
- s vad viitorul n perspectiv;
- s acioneze cu etic economic, social i de mediu.
Crearea de valoare are pentru fiecare actor n parte o semnificaie diferit, dup cum urmeaz:
1.pentru acionari: rentabilitatea capitalului investit - cretere - valoare de pia;
2. pentru clieni: orientare clar ctre satisfacia i fidelizarea clientului pentru
optimizarea valorii pe care acesta o primete i o recunoate;
3. pentru utilizator/beneficiar: luarea n calcul a nevoilor i ateptrilor tuturor celor ce sunt n
relaie cu produsele i serviciile furnizate de ntreprindere;
4. pen tru ntreprinderea nsi: performana sistemelor, performana proceselor, performana
proiectelor orientate ctre client;
5. pentru parteneri: relaii mutual benefice;
6. pentru personal: instaurarea relaiei de ncredere mutual, eliberare de potenialiti
7. pentru colectivitate: securitatea instalaiilor, prezervarea intereselor generaiilor
viitoare, relaii cu colectivitatea;
8. pentru leadership: crearea tuturor condiiilor de mediu propice realizrii finalitilor.

Fiecare actor n parte are indicatori de msurare a performanei (Figura 12.).

Tabloul de bord strategic general (TBSG)

ACTORI/ INDICATORI DE MSURARE A PERFORMANEI
STAKEHOLDERS

ACIONARI - Valaoare adugat economic (EVA)

- Cretere
- Valoare adugat de pia (MVA)
CLIENI - Indice de satisfacie a clientului (valoare perceput > 80%)
- Cota de pia
UTILIZATORI I - Indicele satisfaciei utilizatorilor i beneficiarilor (valoare perceput > 80%)
BENEFICIARI
INTREPRINDEREA insi - Capacitatea de nvare
- Excelena operaional
- Productivitate > 12% pe an
PARTENERI - Indice de satisfacie a partenerilor (valoare perceput >70%)
PERSONAL - Indice de satisfacie a personalului (valoare perceput >70%)
COLECTIVITATE - Indicele HSE

3Jean Supizet - Le management de la performance durable", Editions d'Organisations, 2002

 - Indicele imaginii globale (valoare perceput >70%)
LEADERSHIP - Indicele performanei globale > 450 puncte EFQM
- Indicele eticii (baz continu de disfuncionaliti)

Figura 12. Axele (prile interesate) i indicatorii de msurare a performanei din perspectiva acestora
Fiecare actor este analizat cu ajutorul unor grupe de indicatori dup cum urmeaz: A.
Indicatori de rezultate pentru acionari:
- indici ai satisfaciei acionarilor (ex: cifra de afaceri, profit net pe cifra de afaceri, profit net pe
aciune, cursul aciunii);
- structura rezultatelor (ex: rezultatul exploatrii, venituri);
- randamentul capitalului investit (ex: ndatorare, investiii);
- finanare (ex: cash-flow, marja brut de autofinaare);
- creterea (ex: partea de pia, produse mai vechi/noi de 5 ani);
- ali indicatori poteniali pentru strategie (ex: termenul de introducere de produse noi pe pia).
Criterii de satisfacere a clienilor:
- exigenele legale i reglementri (ex: conformitate la exigenele legale, efecte asupra mediului);
- nevoi principale - fiziologice (ex: ntinderea gamei, publicitate i informaie asupra ofertei, timpul
de disponibilitate, ponderea relativ acordat preului, calitatea intrinsec a produsului, respectarea
termenelor anunate);
- nevoi de securitate, de confort (ex: facilitatea de-a intra n contact, viteza de reacie, timpul de
rezolvare al reclamatiilor);
- nevoi de apartenen (ex: imaginea global a managerilor, reputaia, semne de recunoatere,
imaginea mrcii, flexibilitatea);
- nevoi de stim/respect (ex: comportamente centrate pe satisfacia clientului, cunoaterea clientului,
avantaje concureniale, calitatea serviciului);
- nevoi de realizare (ex: ntlniri cu clienii, evaluarea satisfaciei prin anchete, cadouri publicitare
sau avantaje legate de fidelitate, luarea n seam a sugestiilor client);
Indicatorii de performan permit a se msura eficiena planurilor de aciune asociate strategiei de creare de
valoare pentru clieni.
B. Indicatorii determinani ai performanei pentru axa clieni:
- cunotinte despre pia/clieni (ex: numr clieni poteniali, numr clieni);
- analiza rentabilitii pe segmentul de piat (ex: cifra de afaceri pe segment, nivelul creterii
pieei);
- ntinderea gamei (ex: timpul de introducere a produselor noi)
- inovare (ex: numrul de produse conduse ca lider);
- poziionare/comunicare (ex: mrci care sprijin avantajele produsului);
- pre;
- aciune comercial (ex: numr clieni, numr clieni noi, ctigai);
- transfer (ex: timp de livrare, conformitatea produselor, numr de accidente);
- reglementri (ex: reziliere, mrimea neplatnicilor, nivelul de fidelitate).
C. Indicatori de performan pentru utilizatori/consumatori
Indicatorii de performan pentru utilizatori/consumatori sunt aceiai cu cei pentru clieni.
Diferena ntre utilizatori i clieni este aceea c utilizatorii sunt consumatorii finali ai produselor, n vreme
ce clienii pot fi sau nu consumatori finali. Deci clienii sunt cumprtori i pot fi utilizatori (consumatori
finali) sau intermediari.
Indicatori de performan ai organizaiei:
- sistem de informaii (ex: performana sistemului informaional, accesibilitatea informaiei,
adecvarea pentru viitor);
- procese (ex: numr de procese externalizate, productivitate ca cifr de afaceri pe persoan, durata
ciclului, ntrzieri datorate lipsei de resurse);
E. Indicatori de performan pentru axa parteneri (furnizori):
- relaii de parteneriat cu furnizorii (ex: numr de contracte de parteneriat cu furnizorii, numrul de
reclamaii i conflicte pe furnizori, implicarea furnizorilor, capacitatea de adaptare a furnizorilor la
tehnologiile viitoare);
- performana furnizorilor (ex: preul furnizorilor, asigurarea calitii produselor/proceselor).
Criterii de satisfacie a personalului:
- Exigene legale i reglementate (ex: respectarea dreptului muncii, igien, securitate, mediu, drept
sindical, respectarea drepturilor omului i ale femeii);
- Nevoi i ateptri fiziologice (ex: egalitate de anse, timp de lucru, salariu fix, salariu variabil, prime
corelate profitului, ajustarea retribuiei la costul vieii, avantaje i faciliti, pensionare);
 - Nevoi de securitate, de confort, de ncredere (ex: securitatea personalului, mediul de munc, susinere
n caz de suferin);
- Nevoi de apartene (ex: imaginea ntreprinderii n colectivitate, reputaia ntreprinderii, mentalitatea,
moralitatea i exemplaritatea managerilor, nelegerea viziunii strategice a ntreprinderii);
- Nevoi de stim (factori de stim: relaiile, durata);
- Nevoi de mplinire/realizare (ex: policalificarea, posibilitatea de-a nva i de-a realiza). F. Indicatori
de performan pentru axa personal:
- Exigene legale i reglementri (ex: nivelul frecvenei accidentelor de munc, gradul de gravitate
al accidentelor de munc);
- Planificarea resurselor umane (ex: gradul de descriere a funciei, avantaje sociale);
- Alinierea resurselor umane (ex: situaia intrri/ieiri, absenteismul, boala, concediu de natere,
mobilitatea, greva);
- Integrarea ntreprinderii (ex: motivare i implicare, productivitatea pe echip);
- Protecie i recunotin (ex: satisfacie/insatisfacie);
- Dezvoltarea competentelor (ex: cheltuieli de formare ca procent din cheltuielile salariale,
programe de educare i formare).
G. Indicatori de performan pentru axa colectivitate:
- etica i imaginea global;
- implicare n viaa de colectivitate (ex: relaii cu autoriti competente, implicare n
economia naional i local, implicare n formare i educare, susinerea activitilor sportive i de
recreere, susinerea aciunilor medicale i sociale);
- dezvoltarea durabil (ex: practici garantnd egalitata de anse, comer echitabil,
prezervarea resurselor naturale i a mediului, utilizarea de resurse cum ar fi apa, electricitatea,
materiale reciclate, poluare i emisii toxice, emisia de gaze cu efect de ser, prevenirea risurilor -
anexa nr.5 ).

MSURAREA PERFORMANEI PRIN TABLOUL DE BORD ECHILIBRAT (TBE)

Conceptul tabloului de bord echilibrat (The Balanced Scorecard)

Tabloul de bord echilibrat (The Balanced Scorecard) a fost formulat de ctre Robert S. Kaplan i
David P. Norton, n 1992, ca rezultat al unui proiect de cercetare de un an de zile derulat n cadrul a 12
companii considerate a fi "numrul 1" n domeniul msurrii performanei la aceea dat.
n esen dou idei, aparent simple, formeaz fundamentul acestei metode:

Rezulta
te
financi
are
"Ce trebuie

Rezultate interne
"Care sunt

procesele eseniale Obiective

n satisfacerea Indicatori
BALANCED SCORECARD
acionarilor i Valori realizate

clienilor?" Iniiative

Obiective

Indicatori

Valori
realizate
Iniiative

Figura 13. Tabloul de bord echilibrat (R.S. Kaplan, D.P. Norton)

Clieni
- Pentru ca organizaiile s aib succes pe termen lung, trebuie satisfcute ateptrile a trei
categorii principale de stakeholderi: acionarii, clienii i angajaii. Chiar dac afacerea are succes pe
termen scurt, dac ignor ateptrile uneia din aceste trei categorii, performantele sale pe termen lung
vor avea de suferit.

pilotat
schimbarea i
ameliorarea?"
 - Toate cele trei categorii de stakeholderi sunt interdependente. Atitudinile i comportamentele
angajailor au impact asupra gradului de satisfacere a consumatorilor i de reinere a acestora. La
rndul lor, atitudinile i comportamentele consumatorilor influeneaz satisfacerea acionarilor i
pstrarea acestora. n final, satisfactia acionarilor influieneaz satisfacia angajatilor prin recompense,
stimulente sau prin investiii n dezvoltarea profesional a acestora.
n 1992 autorii defineau TBE ca fiind: "un set de msuri care dau managerilor de vrf o vedere
rapid dar complet asupra afacerii4.
TBE permite managerilor s priveasc afacerea sub 4 aspecte importante, oferind rspunsuri la patru
ntrebri fundamentale:
- Cum ne vd consumatorii? (perspectiva consumatorilor)
- n ce trebuie s excelm? (perspectiva intern)
- Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare? (perspectiva inovrii i. nvturii)
- Ct valorm pentru acionari? (perspectiva financiar)
Dei ofer managerilor informaii din patru puncte de vedere diferite, Tabloul de bord echilibrat
(TBE) minimizeaz n acelai timp gradul de ncrcare cu informaii, limitnd numrul msurilor de
performan utilizate. Tabloul de bord echilibrat (TBE) foreaz managerii s se focalizeze asupra unui set

Tabloul de bord echilibrat (TBE)

AXE BALANCED SCORECARD /
INDICATORI

Perspectiva financiar Creterea cifrei de afaceri (CA) Variaia PO

F1 Creterea activitii RRCI Variaia CF
F2 Creterea ratei profitului opreaional (PO) Resurse/CA prin mijloace proprii Cheltuieli
F3 Respectarea ratei de recuperare a capitalului indirecte / CA net
investit
F4 Diminuarea cheltuielilor financiare (CF) F5
Ameliorarea performanei operaionale F6 Reducerea
cheltuielilor indirecte

Perspectiva clientului % de noi clieni; CA de la noii clieni Clienii

C1 Dezvoltarea masei de clieni pierdui; Creterea CA din fidelizarea
C2 Fidelizarea clienilor clienilor Rezultatul evalurilor clienilor
C3 Dezvoltarea imaginii

Perspectiva proceselor Cota de pia

P1 Dezvoltarea segmentelor strategice Numrul noilor produse; CA general Litigii;
P2 Dezvoltarea de procese inovatoare reclamaii; ntrzieri Infraciuni
P3 Calitatea
P4 Respectarea legislaiei

Perspectiva nvrii organizaionale Acoperirea posturilor cheie Numrul

1.1Dezvoltarea competenelor personalului nalt calificat ntrzieri -
1.2 Formarea personalului rulant informaii lips
1.3 Bazele de informaii
Figura 13. Cele 4 axe ale TBE i indicatorii relevani
de msuri care se dovedesc a fi etice.
8.3.2. Elemente definitorii

Experiena primelor firme care au utilizat TBE a demonstrat c acesta satisface cteva nevoi
manageriale importante:
TBE reunete, ntr-un singur raport, multe elemente aparent disparate ale unui plan concurential
al unei organizaii: orientarea ctre client, reducerea timpului de rspuns, promovarea lucrului n echip,
reducerea timpilor de lansare a produselor noi, managementul pentru dezvoltarea pe termen lung, etc.
TBE protejeaz mpotriva sub-optimizrii. Fornd managerii de vrf s ia n considerare
simultan toate msurile operaionale importante, TBE le permite acestora s observe dac mbuntirile
dintr-un anumit domeniu nu au avut cumva loc n detrimentul deteriorrii altor domenii. Chiar i cel mai
bun obiectiv poate fi realizat prost.

4 Kaplan, S. Robert & Norton, P. David - Comment utiliser le tableau de bord prospectifEditions d'
Organisations, Paris, 2001
Perspectiva consumatorului: Cum ne vd consumatorii?
Multe companii au astzi o misiune focalizat pe consumator. "A fi numrul unu n crearea de
valoare pentru consumatori" este o misiune din ce n ce mai des auzit. TBE ajut managerii s transpun
misiunea n msuri specifice care s reflecte factorii care ntr-adevr sunt importani pentru consumatori.
Cerinele consumatorilor se ncadreaz, n general, n urmtoarele patru categorii: timp, calitate,
performan - service i cost. Timpul se refer la timpul necesar pentru ca organizaia s satisfac nevoile
consumatorilor. Pentru produsele existente, acesta poate fi definit prin intervalul de timp dintre momentul
cnd este primit comanda i momentul cnd produsul/serviciul ajunge la consumator/
(responsiviness/reactivitate). Pentru produsele noi, acest timp poate fi timpul n care produsul ajunge pe
pia, adic, ct dureaz ca produsul s ajung din stadiul de definire n stadiul de livrare. Calitatea poate
msura nivelul defectelor produselor, aa cum sunt acestea percepute i msurate de ctre consumator, dar
poate, de asemenea, s msoare i livrrile la termen sau acurateea prognozelor vnzrilor companiei.
Msurile legate de performana tehnic a produsului i de service arat gradul n care acestea contribuie la
crearea de valoare pentru consumatori.

Perspectiva intern: n ce trebuie s excelm ?

Msurile care reflect punctul de vedere al consumatorului sunt importante, dar ele trebuie
transpuse n ceea ce trebuie s fac compania din punct de vedere intern pentru a satisface ateptrile
clienilor si. n fond, o performan bun din punct de vedere al consumatorului deriv din procesele,
deciziile i aciunile care apar i se desfoar n ntreaga organizaie. Managerii trebuie ns s se
focalizeze asupra acelor operaii interne care sunt critice cu focalizarea pe satisfacerea nevoilor
consumatorilor. Cea de-a doua component a TBE afer managerilor aceast perspectiv intern.
Msurile interne utilizate n TBE trebuie s parvin din cadrul proceselor care au cel mai mare
impact asupra satisfaciei consumatorului. De asemenea, compania trebuie s-i identifice competenele
majore, precum i tehnologiile critice necesare pentru a-i asigura o supremaie continu pe pia. Se
definesc astfel procesele i competenele n care trebuie s exceleze i pentru care trebuie definite msuri
specifice ale performanei.
Pentru a-i atinge obiectivele legate de durata ciclului de fabricaie, calitate, productivitate i cost,
managerii trebuie s defineasc msuri care sunt influenate n mod direct de activitile angajailor, msuri
care pot fi defalcate pn la nivelul locurilor de munc. n acest mod msurile vor lega gndirea
managementului de vrf, asupra proceselor interne i competenelor majore, de aciunile individuale ale
angajailor care influeneaz obiectivele generale ale companiei. Aceast legtur ne asigur c angajaii de
la nivelele inferioare ale organizaiei au stabilite standarde clare de performan care s contribuie la
realizarea misiunii companiei.
Sistemul informaional joac un rol crucial n tot acest proces. Dac un semnal neateptat apare pe
TBE, managerii trebuie s aib posibilitatea de a cere sistemului informaional s gseasc sursa acestei
perturbaii. Dac, de exemplu, msura general utilizat pentru livrarea la timp are o valoare
nesatisfctoare, atunci managerii care posed un bun sistem informaional au posibilitatea de a privi
dincolo de msura general pn vor putea identifica livrrile ntrziate, din care zile, de ctre ce secie i
ctre ce client.

Perspectiva inovrii i nvrii: Putem continua s (ne) mbuntim i s crem valoare?

Msurile legate de consumator (client) i de procesele interne identific parametrii pe care
compania i consider a fi cei mai importani pentru succesul competitiv. Dar standardele care
definesc succesul sunt ntr-o continu schimbare. Competiia global intens cere ca organizaiile s-
i mbunteasc continuu produsele i procesele i s aib abilitatea de a introduce produse cu totul
noi, cu capabiliti tot mai dezvoltate.
Abilitatea unei companii de a inova, de a mbunti i de a nva este legat n mod direct de
valoarea acesteia. Numai prin abilitatea de a lansa noi produse, de a crea o valoare tot mai mare pentru
consumatori i de a mbunti eficiena operaional, o companie poate s-i mreasc valoarea pentru
acionari.
Perspectiva financiar: Ct valorm pentru acionari? Ct valoreaz organizaia pentru acionari?
Msurile de performan financiar indic dac strategia companiei i modul de implementare a
acesteia aduc, n final, profit. Obiectivele financiare uzuale se refer la profitabilitate, cretere i la valoarea
aciunilor companiei. Exemple de obiective financiare por fi: a supravieui, a avea succes i a prospera.
Capacitatea de a supravieui poate fi msurat prin cash-flow, succesul prin creterea vnzrilor
trimestriale/anuale i prin venitul operaional pe unitatea strategic de afacere, iar prosperitatea prin
creterea segmentului de pia i prin rentabilitatea financiar.
n ultimii ani ns, msurilor financiare li s-au adus multe critici, n special datorit caracterului lor
"istoric" i inabilitii lor de a reflecta activitile curente care aduc valoare.
 BUNE PRACTICI MANAGERIALE N
PROIECTE INOVATIVE

Kaizen-managementul imbunatatirii continue

Gemba -Kaizen - arta dea conduce cu bu simt Lean
management/thinking Mangementul calitatii totale
(TQM)

1. MANAGEMENTUL AMELIORRII CONTINUE (KAIZEN)

Ameliorarea continu ("Kaizen" n japonez) nseamn un proces la care particip toat lumea n cadrul
organizaiei - funcionari i salariai. Filozofia Kaizen presupune c tot modul nostru de via
organizaional, adic la locul de munc, n viaa noastr social, n viaa particular - poate deveni obiectul
unor eforturi continue pentru ameliorare, pentru mbuntire. Aceast filozofie a adus mari succese n
economia japonez. ntr-o lume organizaional (Mintzberg) este tiut c ameliorrile Kaizen, mici i
marginale, pot aduce rezultate spectaculoase. De multe ori antreprenorii ca i executivul confund
modernizarea, adaptarea la economia de pia cu investiiile exorbitante, cu schimbrile majore n procesele
tehnologice, cu conceptele de management i tehnicile de producie cele mai spectaculoase, dar care
realizeaz ROI (Return on Investment) sczut. Inovaia (al doilea obiectiv strategic dup Peter Drucker)
poate fi ntr-adevr spectaculoas i creeaz emfaz, ntietate pe piaa concurenial, dar nu totdeauna este
la ndemna tuturor. Apoi controlul managerial al unor investiii majore este dificil. Cu att mai mult ntr-o
economie n cutare de politici.
Kaizen nu este spectaculoas ca practic managerial, dar aduce rezultate directe i sigure. Kaizen
se bazeaz pe bun sim i un cost sczut, asigur rezultate sigure, progrese constante. Kaizen este o strategie
cu risc minim. Prin Kaizen se nelege ameliorarea continu a practicilor muncii, eficacitii personale, este
o filozofie de ntreprindere.

1.1. Conceptele ameliorrii continue

Filozofia ameliorrii continue este de nivelul managementului strategic. Evaluarea administrativ,
n fiecare trimestru, a performanelor conductorilor ntreate o viziune pe termen scurt i descurajeaz
toat angajarea managerial i reflexia pe termen lung.
Organizaiile funcioneaz mai bine cu o filozofie i tiine comune ce satisfac toi actorii
implicai. Deciziile practice pe care ei le iau n fiecare zi trebuie s fie fundamentate pe o filozofie coerent.
Scopurile comune ajut ntreprinderea s traverseze mai uor perioadele dificile n condiiile unei misiuni
bine definite.
Enunarea acestei misiuni i aplicarea acestei filozofii sunt manifestri care aduc cert realizarea obiectivelor
ce-i reunesc strategic pe toi cei ce-i regsesc interesele individuale legate de interesele (obiectivele)
organizaiei. O perspectiv pe termen lung este un element esenial al ameliorrii permanente a sistemului
care nlocuiete reacia excesiv a responsabililor fa de variaiile sistemului. Deming consider c
procesul const n: - dezvoltarea unui concept clar despre misiune;
 - a face un document operaional;
- a face s se asimileze misiunea enunat de ctre noii salariai. Acesta
este indispensabil pentru a ncepe "demersul calitate".

1.2. Cele 6 concepte KAIZEN

1. KAIZEN i managementul
Managementul are dou funcii: mentenana i ameliorarea sistemului.
Mentenana se raporteaz la activitile legate de meninerea standardelor de funcionare i de
respectarea acestor standarde obinute prin formare i disciplin liber consimit. n funcia sa de
mentenan, cadrele se vd distribuind sarcini permind la toat lumea de a se conforma regulilor de
munc. n acest timp, ameliorarea se raporteaz la activitile orientate ctre ridicarea standardelor n curs.
Viziunea japonez a managementului se raporteaz deci la un percept simplu: a menine i a ameliora
standardele.
Ameliorarea poate fi obinut fie prin KAIZEN, fie prin INOVAIE.
KAIZEN semnific micile ameliorri i rezultat al eforturilor permanente.
INOVAIA antreneaz o ameliorare spectaculoas drastic, rezultat al importantelor cheltuieli n
echipamente i n noi tehnologii. Cnd banul este un factor cheie, inovaia este scump. KAIZEN, din
contr, pune accentul pe eforturi umane, comunicare, formare, munca n echip, angajare i disciplina liber
consimit. Este un demers al ameliorrii cu costuri sczute. Obsedai de inovaie, managerii romni ca i
cei occidentali au tendina de a neglija marile avantaje pe care Kaizen poate s le aib la o ntreprindere.

2. Procesele sau rezultatele

Kaizen ncurajeaz un mod de gndire orientat ctre proces, pentru c pentru a ameliora rezultatele
trebuie mai nti ameliorate procesele. Dac rezultatele au cteva lucruri greite, adevrul este c au fost
cteva lucruri greite n proces. Kaizen se concentreaz asupra eforturilor umane, orientate ctre oameni.
Aceast orientare este n contradicie foarte mare cu modul de gndire bazat pe rezultate care este cel mai
adesea ntlnit la managerii din Occident.
Dac strategiile Kaizen au euat n mai multe ntreprinderi, aceasta se datoreaz faptului c n
aceste cazuri a fost ignorat procesul.
Angajarea i implicarea conducerii de vrf trebuie s fie elementul crucial al procesului
Kaizen.

3. A continua ciclul PDCA/SDCA

Ciclul Deming PDCA (Plan, Do, Check, Act = Planific, Execut, Controleaz, (re)Acioneaz)
este mijlocul care asigur continuitatea Kaizen i unul din cele mai importante concepte ale procesului.
A P
Plan = Planific
Tabelul 3.1. Aplicarea ciclului PDCA

------------------*--------------------------------------------------- Aciunea (to) PDCA

ntreprinderea
Proiectarea-------------> Planificar ea --------- > P (plan) D
Producia -------------> Execuia ----------- > (do) C
Vnzrile ------------ > Controlul ---------- > (check) A
Cercetarea -----------> ----------(Re)Acio (act)
Calea Deming ("ciclul Shewart" - cu pentru m, din modestie, l nume a Deming) ne arat c, ^^^
a conduce bine o ntreprindere, se im proiectare, ciclul cercetare,
producie i vnzri.

Act=
(Re)Acioneaz
Check= Verific Do=Execut

C D

Figura 3.7. Ciclul Deming

Plan=planific, nseamn a planifica, a fixa un obiectiv de ameliorare (Kaizen fiind un mod de

via, ameliorarea n cteva domenii care se fac toat ziua vizeaz o int) i a concepe planuri de aciune
pentru a atinge acest obiectiv;
Do=execut, semnific a aplica planul;
Check =controleaz, dac aplicaia a procurat ameliorarea dorit.
Acesta nseamn, standardizarea i realizarea noilor proceduri n scopul de a preveni orice
reapariie a problemei de origine sau de a fixa obiectivele n vederea noilor ameliorri. Ciclul PDCA se
schimb fr ncetare. De altfel, dup o ameliorare operat, noua stare care abia apare devine obiectivul
unei noi ameliorri. Ciclul PDCA semnific c niciodat s nu fii satisfcut de starea de lucruri existent.
Personalul are tendina de a se satisface cu situaia existent i de a nu avea iniiativa necesar pentru
ameliorarea condiiilor. Revine deci sarcina cadrelor de conducere de a iniia ciclul PDCA i de a-l menine
n schimbare, fixnd permanent noi provocri.
La nceput, tot procesul de munc este instabil. Dup nceperea muncii prin PDCA, procesul n
curs trebuie s fie standardizat, sub forma unui al doilea proces, adesea denumit SDCA (Standardize, Do,
Check, Act).
De cte ori o anomalie apare n procesul n curs, se pot pune urmtoarele ntrebri. Este datorat
de absena unui standard? Unde a realizat procesul anomalia? L-a ajutat? Sau poate standardul n-a fost el
adecvat? Nu se poate trece la PDCA dect cu standardul stabilit i respectat, i cu procesul n curs,
stabilizat.
Astfel, SDCA standardizeaz i stabilizeaz procesele n curs, pe cnd PDCA le amelioreaz.
SCDA se raporteaz mai mult la mentenan i PDCA la ameliorare. Acestea sunt cele dou principale
responsabiliti ale cadrelor de conducere.

4. Calitatea mai nti

Din cele trei obiective principale, calitate, cost, termen, calitatea este cea care totdeauna
intereseaz n primul rnd. La fel de atractive pot fi preul i modalitile de livrare propuse clientului, care
nu-i servesc la nimic dac produsul sau serviciul pctuiete printr-o calitate insuficient. Practica
acordului "calitatea mai nti" oblig la un angajament al cadrelor de conducere, cadrele fiind adesea
tentate de a face ca din prima prioritate a satisfacerii exigenelor de livrare (caracteristici, atribute ce
definesc produsul sau serviciul i care acoper nevoia) s se orienteze la reducerea costurilor. Fcnd aa ei
risc de a sacrifica nu numai calitatea, ci mai mult, chiar existena nsi a ntreprinderii.

5. A demonstra cu date
Kaizen este un proces de rezolvare a problemelor. Pentru c o problem poate fi corect rezolvat
sau compromis, trebuie s fie identificat, i datele corespunztoare trebuie s fie adecvate i analizate. A
ncerca s rezolvi o problem fr s dispui de date brute echivaleaz cu a trimite la intuiie i la sentiment.
Acest demers nu este nici obiectiv, nici foarte tiinific. A colecta date asupra strii de lucruri actuale ajut
la a nelege unde se afl el astzi. Aceasta servete ca punct de plecare la ameliorare.

6. Procesul urmtor este clientul

Fiecare munc se analizeaz ntr-o succesiune de procese, fiecare proces cu furnizorul su i la fel
de bine cu clientul su. Un material sau o informaie sunt furnizate de procesul A (furnizor) care se
realizeaz" n procesul B (firma analizat) care i adaug valoare apoi l adreseaz la procesul C (clientul).
Se poate considera totdeauna procesul urmtor ca un client. Aceast axiom "procesul urmtor este
clientul" semnific c exist dou tipuri de clieni: clientul intern (n interiorul ntreprinderii) i clientul
extern (n afara ntreprinderii, n mijlocul pieei).
ntr-o ntreprindere cea mai mare parte a oamenilor are de-a face cu clienii interni.
2. GEMBA KAIZEN - Arta de a conduce cu bun sim

Gemba nseamn n japonez "locul concret", acela unde are loc aciunea concret. n
ntreprindere, activitile creatoare de valoare adugat, al crui scop este satisfacerea clientului, se
deruleaz n GEMBA.
n toate ntreprinderile, trei activiti principale sunt direct legate de obinerea de
beneficii:cercetarea-dezvoltarea, producia i vnzrile. Fr aceste activiti ntreprinderea nu poate exista.
n sens larg, GEMBA nseamn locul unde se desfoar aceste trei activiti principale.
n sectorul serviciilor, gemba este i locul unde clienii vin n contact cu serviciile propuse. ntr-un
hotel, de exemplu, gemba este peste tot: n restaurant, n camere, n antreu, la tejgheaua recepiei, la ghieul
de nregistrare i n camera portarului.
A fi n gemba nseamn, mai pe romnete, c este n producie (nu este TESA) adic acolo unde
se creeaz valoare adugat, valoare care satisface clientul, pe care acesta o ateapt. ntreprinderea
primete ca rspuns pentru valoarea livrat, un "pre", o valoare recunoscut i care i poate realiza acesteia
ROI (Return On Investment) i o face deci s supravieuiasc i s prospere.
Nivelele ierarhice i cadrele "statului major" - direcie, cadre medii, ingineri, economiti, ageni de
control - nu sunt ntr-o organigram dect pentru a susine producia.
n conducerea gemba, agenii de contact joac un rol cheie pentru meninerea i ameliorarea
standardelor i realizarea celor trei cerine pentru produs: Calitate, Cost, Timp /Termen (CCT).
Pentru a menine n gemba toat structura de grup din managementul ntreprinderii trebuie s fie
un personal mndru. Muncitorii/salariaii trebuie s fie stimulai pentru a ndeplini rolul lor, pentru a simi
mndria muncii lor i a aprecia contribuia pe care ei o aduc la ntreprinderea lor i societii n general. A
genera sensul unei misiuni, mndria muncii bine fcute face parte integrant din conducerea gemba.
Cadrele de conducere sunt n vrful piramidei. Ele au iniiativa de a stabili politicile, de a fixa
politicile, de a fixa obiectivele, de a stabili prioritile i de a aloca resursele (umane, materiale, financiare
etc). n acest model cadrele pot exercita lideriatul i determin tipul de Kaizen n care nevoia se face simit
de maniera presant. Cadrele transmit ce trebuie s fac cei din gemba. Cadrele trebuie s asculte ceea ce
spune personalul de execuie i s fie n msur s-i aduc ajutorul cerut. Este o nou viziune managerial
orientat ctre pia, ctre clieni/consumatori.

3.7.1.Regulile de aur ale managementului n GEMBA

Cele 5 reguli de aur ale managementului n gemba sunt:
1) A merge n gemba;
1) Verificarea "problemelor'V'necazurilor"
(gembutsu);
2) A lua msuri provizorii pe loc;
3) A descoperi cauza iniial;
4) A standardiza pentru a preveni reapariia "problemei"/"necazului".
1. A "lucra" n gemba
Cadrele responsabile cu recrutarea i formarea personalului, fixarea standardelor de munc, i cu
concepia produselor i proceselor, le revine sarcina s fixeze condiiile tehnice, funcionale din gemba
pentru a nu li se rentoarce "problemele"/"necazurile". Cadrele trebuie s cunoasc situaia din "producie"
(gemba). "A merge mai nti n gemba!" este o axiom.
2. A verifica "problemele"/"necazurile" (gembutsu)
Gembutsu n japonez nseamn anumite lucruri fizice, tangibile care au probleme (o main, un
produs, un rebut, un instrument determinat).
Pentru a se informa despre o problem sau anomalie, cadrele trebuie s mearg n gemba i s
verifice gembutsu. Cu aceast ocazie se pune de mai multe ori ntrebarea"pentru ce?" i fcnd apel la
bunul sim, el trebuie s fie n msur s identifice cauza iniial a problemei.
Soichiro Honda, fondatorul lui HONDA MOTOR Co nu avea birou de preedinte. Tot timpul era
n gemba.
3. A lua msuri provizorii pe loc
Atunci cnd s-a gsit rspuns la ntrebarea "pentru ce?" i tie cum se rezolv
"problema"/"anomalia" se iau msuri pe loc. Pentru aceasta se poate ca determinarea i disciplina liber
consimit s nu suspende efortul Kaizen n al treilea stadiu (al msurilor provizorii) dar dac el continu
pn la stadiul urmtor, acela al identificrii cauzei reale a problemei, neluarea deciziei va implica pierderi
n producie, costuri, contracte nerealizate etc.
4. Descoperirea cauzei iniiale
 Sunt "probleme"/"anomalii" care se pot rezolva, n gemba, pe loc, pe baz de bun sim. Un al
doilea tip de probleme necesit o pregtire substanial i un plan special: probleme tehnologice, de
introducere a unor inovaii sau noi sisteme. n acest caz este nevoie de colectarea unor date de tipuri
diferite.
5. Standardizarea pentru a preveni reapariia problemei
Munca responsabilului gemba este de a realiza: Calitate, Cost, Timp/Termen (CCT).
Odat o problem aprut i rezolvat, procedurile trebuie s fie standardizate. Altfel personalul
este tot timpul ocupat s "sting focul". Standardizarea este etapa 5 n regulile de aur.
Standardul se poate defini ca "cea mai bun manier de a realiza un lucru". Dac personalul din
gemba se conformeaz la acest standard, CCT este asigurat i clientul este satisfcut. Dac standardul
nseamn o form bun, rezult c personalul urmeaz s poat s se conformeze la acelai standard de
aceeai manier i tot timpul. Dac el nu se conformeaz standardelor printr-o munc repetitiv, ceea ce
este de multe ori cazul n gemba din producie, rezultatul variaz, conducnd la cele mai mari fluctuaii de
calitate. Cadrele care nu iau iniiativa de a standardiza procedurile muncii, i prefer s lase agenilor de
control grija de a face s treac lucrurile la locul lor, administreaz ru funcia lor de "gestionari" ai gemba.

Aplicarea regulilor de aur

STANDARDIZARE
"5S" (ARTA DE-A CONDUCE BINE CASA/GEMBA)

ELIMINAREA RISIPEI (MUDA)

SPIRITUL DE ECHIP, RIDICAREA MORALULUI, AUTODISCIPLINA, CERCURI

DE CALITATE, SUGESTII

Casa managementului gemba ne arat activitile ce au loc n Gemba pentru a obine o Calitate la Cost
redus n Termen/Timp (de livrare)pentru un produs/serviciu.
 O ntreprindere realizeaz produse sau transmite servicii de calitate la un pre rezonabil i le
livreaz n timpul dorit, satisface clienii si i ntrete loialitatea lor n consideraia sa.
Trei mari activiti Kaizen: standardizare, cei "5S" i eliminarea risipei (MUDA) contribuie la
obinerea CCT cel mai just, eficace i scurt.
Acestea trei nu necesit cunotine de tehnologie complicat.
Toat lumea-cadrele de conducere, agenii de control, muncitorii sau salariaii- poate s-i
nsueasc uor aceste activiti de bun sim i la un cost sczut. Dificultatea const n stabilirea disciplinei
liber consimite, necesare meninerii lor.

3.7.3. Standardizarea
Pentru a realiza Calitate, Cost, Termen/Timp ntreprinderea trebuie s conduc convenabil
multiple resurse. nelegem prin aceasta: mna de lucru, informaia, echipamentul i materiile prime. Pentru
a fi eficieni, conducerea necesit standarde. Este vorba n acest caz de standardul de conducere a
resurselor. De fiecare dat cnd s-a produs" o problem sau o iregularitate, cadrele trebuie s examineze,
identifice sau s aplice standardele pentru a preveni reapariia.
Standardizarea n gemba nseamn cel mai adesea traducerea exigenelor tehnologice i de
concepie specifice prin ingineri n standarde operaionale aplicabile zi de zi de muncitori.
Un astfel de proces de traducere nu cere nici tehnologie, nici complicaii superflue. El reclam pur
i simplu un plan clar, elaborat de management i desfurat n faze logice.
Astfel, pentru ceea ce nseamn gestiunea resurselor, n mod obinuit se fac dou activiti
principale: mentenana i Kaizen.
Prima se raporteaz la respectarea standardelor existente i la meninerea strii de lucruri
existente; a doua la ameliorarea continu a standardelor.

3.7.4. Cei "5S" = arta de a conduce bine casa/gemba

Cei "5S" corespund la iniiala de cinci cuvinte japoneze i rezum "arta de a conduce bine
casa/gemba". Azi practica celor "5S" este practic devenit un TREBUIE (MUST) pentru toate
ntreprinderile japoneze angajate n producie.
ntr-o analiz diagnostic, un expert n management Gemba poate, vizitnd o entitate i observnd
atent ceea ce s-a petrecut acolo, s determine n cinci minute n ce categorie se situeaz ntreprinderea n
particular ce nseamn eliminarea risipei (MUDA) i cei "5S".
Absena celor "5S" n gemba este aproape totdeauna sinonim ineficacitii i ca risip (MUDA),
de inexistena disciplinei liber consimite, de moral sczut i de calitate ndoielnic, costuri ridicate i de
incapacitate de a respecta condiiile livrrii.
Furnizorii care nu practic cei "5S" nu sunt luai n serios de clienii poteniali.
Cele cinci puncte ale "artei de a conduce bine casa/gemba" devine punctul de plecare al ntregii
ntreprinderi cutnd s fie recunoscut ca un fabricant responsabil.
Cele 5 reguli "ale artei de a conduce bine casa/gemba" sunt urmtoarele:
SEIRI (SORT) - SORTARE - alegerea a ceea ce este necesar din ceea ce este n GEMBA, i de a
te debarasa de ceea ce nu este necesar;
SEITON (STRAIGTEN) - ORDONARE - a aranja de o manier ordonat tot ceea ce a fost
selectat pentru a fi uor accesat;
SEISO (SCRUB) - CURIRE - conservarea n stare de curenie a mainilor i locurilor de
munc; curenia total - instrumente, locuri de munc, lucruri, stropituri, rmie -i eliminarea cauzelor;
SEIKETSU (SYSTEMATIZE) - GENERALIZARE - extinderea noiunii de curenie la el nsui
i practicarea continu a celor trei reguli anterioare; a face din curenie i verificare o procedur de rutin;
SHITSUKE (STANDARDIZE) - STANDARDIZARE - instituirea disciplinei liber consimit i,
stabilind standarde, a face un obicei de a angaja cei "5S"; standardizarea celor patru reguli precedente
pentru a face un proces fr sfrit i propice ameliorrii.

Introducerea celor "5S"

KAIZEN apreciaz la fel procesul ca i rezultatele. Dac se vede c personalul se angajeaz la
continuarea eforturilor KAIZEN, proiectul trebuie s fie ngrijit, pregtit, organizat i executat. Cadrele se
ngrijoreaz adesea de a vedea repede rezultatele i cred pe deasupra c este un proces crucial.
KAIZEN trebuie s nving rezistena omului la schimbare. Prima msur va fi s tinzi a pregti
mental personalul de a accepta cei "5S", naintea nceperii campaniei.

3.7.5. Eliminarea risipei (MUDA)

MUDA = RISIPA - se raporteaz la un lucru sau la o activitate care nu creeaz valoare adugat.
n gemba sunt exercitate dou tipuri de activiti: cele care creeaz valoare adugat i cele care nu creeaz.
 Munca se analizeaz ntr-o serie de procese sau etape care ncep cu materiile prime i se termin
cu produsul final sau serviciul final. n fiecare proces, o valoare este adugat la piesa la care se lucreaz
apoi se trece la procesul urmtor. n fiecare proces, resursele - personal, maini, materii - creeaz sau nu o
valoare adugat. MUDA se raporteaz activitilor care nu creeaz deloc valoare adugat.
Taichi Ohno clasific MUDA n apte categorii: 1.
Muda n supraproducie;
2. Muda stocajului;
3. Muda n reparaii/revizii;
4. Muda n deplasri;
5. Muda n prelucrare;
6. Muda n ateptri;
7. Muda n transport.

Muda, mura, muri

Cuvintele muda, mura i muri sunt adesea utilizabile mpreun. Sunt desemnate n Japonia prin
abrevierea cei "3M". Aa cum mura ine loc de avertisment comod pentru a demara Kaizen, cuvntele muri
i mura sunt utilizate ca mod de gndire practic pentru a demara Kaizen n Gemba.
Muri nseamn munca ce solicit un efort prea mare i mura nseamn iregulariti. Tot ceea ce
este iregularitate cere un efort prea mare, indic existena unei probleme. n alt ordine de idei muri i mura
contribuie la muda i trebuie eliminate.

LEAN MANAGEMENT

Lean Thinking/Management nu este o invenie de origine japonez. Lean Thinking s-a dezvoltat n
Japonia plecnd de la schimbarea logic a tuturor metodelor de producie i de marketing avansate de
industria occidental de avangard. Conceptul a demarat ntr-o perioad de depresie economic. Severele
restricii de credit au limitat capitalurile disponibile.
La baza Lean Thinking se afl parteneriatul. A nva i a schimba n permanen ncep prin voina
unui parteneriat ntre conductori i colaboratori, clieni, furnizori i parteneri, aceasta este ceea ce prescrie
lean management. Lean Management este n msur s dubleze productivitatea, s amelioreze n mod
considerabil calitatea i n acelai timp s creasc sensibil flexibilitatea fabricaiei. Exemple cunoscute n
Europa, Statele Unite i Japonia arat acest lucru foarte clar.
Lean Thinking este un sistem global complex i compact, eficace doar n totalitatea sa. Experiena
arat c aplicarea izolat a diverselor strategii i metode cum ar fi just-in-time (JIT), calitatea total, munc
n grupuri, etc. nu conduce la ameliorarea productivitii i la rafinarea" ntreprinderii.

1. MODURI DE GNDIRE ESENIALE ALE LEAN THINKING

Starea de spirit prealabil i adaptat a Lean Management

Dezvoltarea intelectual a "mentalitii minceur" este astzi larg cunoscut, dar trebuie nc
mprtiat o anume suspiciune ideologic nainte de a o descrie n detaliu. Lean" nseamn simplu,
utilizarea minuioas i economic a tuturor resurselor disponibile.

Semnificaia economic a valorilor intelectuale

n cultura industrial occidental domin urmtoarea idee fundamental: cea a liberalismului
raional individual. n acest caz, relaii formale exist ntre membrii personalului unei ntreprinderi, relaii
bazate pe calcule costuri/utilitate - n realitate baza ideal pentru structurile de exploatare funcional. Cum
se conduc ntreprinderile n regim lean/minceur?
Planul acceptat de ntreg personalul are un caracter mai mult contractual i ntr-o oarecare msur
mai permanent, plan pe care ntreprinderile tradiionale i economiile planificate n-ar fi putut vreodat s
i-l imagineze.
Cum se explic aceast coordonare din ntreprinderile n regim zvelt?
Toi participanii i asum un maximum de responsabilitate personal pentru a asigura securitatea
i obiectivele de ansamblu, ntocmai ca i genele care garanteaz n celule n acelai timp omogenitatea i
diferenierea de organele organelor corpului.
Coaching - activitatea intelectual a antrenorilor de fotbal - antrenorul tie c reuita echipei cere mai
nti o inteligen comun a jocului i coeziunea comportamentului juctorilor. De asemenea este nevoie de
un maximum de responsabiliti personale. Modelul genetic ne d n acest sens un exemplu: fiecare organ,
fiecare celul funcioneaz autonom plecnd de la acelai grup de gene.

2. CELE CINCI IDEI DE BAZ ALE LEAN THINKING

1. Gndirea prospectiv
A aprofunda i a modela aciunile viitoare, previzionndu-le.
Idei puternice n gndirea prospectiv
A aciona n loc de a reaciona;
A prevedea stpnirea procesului i a evita astfel surprize dezagreabile.
A pregti n ansamblu toate aciunile;
A rezolva problemele identificate, destul de devreme, pentru a ctiga timp i a dispune de mijloace
pentru a rezolva probleme astzi necunoscute.
A se preocupa de procedeu n sine mai mult dect de rezultat;
Rezultatul este consecina procesului anterior.
2. Gndirea senzitiv: disponibilitate pentru schimbare
A nelege mediul cu toi detectorii disponibili i a reaciona pentru a se adapta. Sinceritate n
faa problemelor i percepie a crizelor fr tensiune permanent.

Idei puternice ale gndirii senzitive

A se ataa de sinceritatea informaiei interne i externe;
A culege informaii cu toate organele senzoriale;
A accepta ca factori de luare a deciziilor sentimentele i contextul, mai mult dect elementele
faptice;
Considerarea incidentelor exterioare ca stimulente pentru dezvoltare.
3. Gndirea global: integrarea pluridisciplinar a ntreprinderii nglobnd pieele
A lua n considerare efectul asupra ansamblului i a da dovad de curaj n faa complexitii.
Idei de for ale gndirii globale
Globalitatea detecteaz mai bine problemele la orizont;
Importana aciunii individuale se stabilete n funcie de interesul pentru ntregul sistem;
Sistemele se rzbun dac interesul particular nu aduce un avantaj sistemului n ntregime;
Reflexia e global n timp i spaiu;
Procese complexe dezvolt o dinamic proprie i nu trebuie s fie controlate de o singur
persoan;
Forele ansamblului sunt utilizate pentru aciunile individuale;
Informaia cu dublu sens se substituie informaiei cu sens unic;
Reelele nlocuiesc relaii duale.
4. Gndirea asupra potenialului: punere n valoare a tuturor resurselor
A exploata i a utiliza toate resursele disponibile.
Organizarea inteligent a performanei: mai mult libertate de gndire, mai mult participare la
concepere, mai mult cooperare a ntregului personal Idei de for ale gndirii asupra potenialului
Punere n valoare a tuturor resurselor
A utiliza personalul, furnizorii, clienii, concurenii ca resurse;
A suprima delimitarea ntre a reflecta i a muncii;
A utiliza urmnd un plan opririle lucrrilor principale pentru operaii pregtitoare,
ntreinere i operaii anexe;
Eliminarea ratelor produciei;
Crearea de interese n acelai sens;
A se interoga peste tot asupra ivirii resurselor neutilizate;
A evita n acelai timp suprancrcarea i sub-utilizarea;
A partaja loial profiturile obinute n comun.
5. Gndirea economic: evitarea oricror pierderi
A evita orice pierderi, a gestiona cu
economie. Idei de for ale gndirii economice
Nou definiie a pierderilor: toate activitile fr valoare
adugat; Supresiunea stocurilor i a stocurilor-instrumente.
Afectarea celor mai bune elemente pe posturi producnd valoarea adugat cea mai
ridicat. Detectarea costurilor ascunse.
 A economisi n snul ntreprinderii, dar nu n
faa clientului; Utilitate maximal a produsului
pentru client.
Prezen puternic i conduit corect pe pia.
Conflictele antreneaz costuri;
Armonizare a intereselor ale tuturor prilor interesate (personal, furnizori, clieni,
acionari, Stat). 3. PRINCIPIILE DE MUNC ALE LEAN MANAGEMENT

Principiul de munc nr. 1: grupul, echipa

Sarcinile sunt executate n snul grupului sau echipei. Consensul este ideea dominant
pentru a ndeplini sarcina, competiia intern este evitat. Idei de baz asupra grupului,
echipei
Grupul reflecteaz ntr-un mod mai global dect individul;
Echipele exercit o presiune i cresc grija pentru performan;
Echipa nregistreaz mai multe informaii i detecteaz mai multe probleme;
Capacitatea grupului de a rezolva problemele este superioar sumei problemelor luate
individual;
Comunicarea de grup este ameliorat printr-o cretere a comunicrii descendente i
ascendente;
Grupul economisete servicii auxiliare administrndu-se singur;
Grupul compenseaz pe termen scurt excedentul i insuficiena de producie;
Individul gsete protecie n cadrul grupului n caz de eec;
Consideraia personal este tributar de utilitatea pentru grup.
Principiul de munc nr. 2: responsabilitate personal
Fiecare activitate este exercitat angajnd responsabilitatea personal. Standardele
formeaz cadrul stabilit pentru fiecare dintre activitile. Dac nu reuim s meninem calitatea
cerut, fluxul de activiti este ntrerupt pentru a reclama ajutorul.
Idei de baz asupra responsabilitii personale
Justificare franc a propriilor aciuni;
De la executant la furnizorul intern;
Creterea motivaiei i a productivitii;
Transformare a superiorului ierarhic n antrenor;
"Armonie" a obiectivelor i metodelor, baz a ncrederii i a comunicrii;
Reperaj al potenialului neutilizat;
Mai mare incitare a sensibilitii pentru a nmagazina informaii;
O viziune mai global graie responsabilitii
personale. Principiul de munc nr. 3: feed-back-ul
Un feed-back intensiv nsoete toate activitile pentru fiecare dintre domeniile
funcionale. Reaciile lumii exterioare, sistemului sau instalaiilor servesc la orientarea
propriilor aciuni.
Idei de baz asupra feed-back-ului
Feed-back-ul compar efectul cu obiectivul;
Feed-back-ul conduce aciunea individual spre succes;
Munca fr feed-back este o munc "inert";
Respectul feed-back-ului obiectiv i subiectiv este esenial:
- Obiectiv (efect asupra lucrurilor) prin date,
- Subiectiv (efect asupra persoanelor) prin opinii i reacii;
Sursa determin calitatea feed-back-ului;
Feed-back-ul de proces este mai bun i mai rapid dect cel de rezultat;
Clienii sunt considerai ca o "surs de informaii";
Vegherea tehnologic a concurenei ("benchmarking") este un sport de competiie industrial;
Cel care se teme de vetile proaste nu va primi niciodat adevrate veti bune.

Principiul de munc nr. 4: spiritul clientului

Toate activitile se mobilizeaz n favoarea clientului. Dorinele clientului sunt prioritate absolut
n ntreprindere.

Idei de baz despre spiritul clientului

 A integra cu adevrat clientul n ntreprindere;
O orienta direct toate activitile sectoarelor ntreprinderii spre client;
A msura satisfacia clientului;
A planifica satisfacia clientului;
A-i ntipri n minte faptul c toate funciunile au un contact direct cu clientul;
A rsturna principiul:
Nu: clientul primete ceea ce noi producem cel mai bine,
Dar: noi producem ceea ce are clientul nevoie. Clientul
intern i extern:
Principiul clientului intern ent lumizor
Client lumizor Client furnizor CI
C / nu BETEptl tfEElt
ImpEEiklII
c /nu G /
IdmlZEBZl
/ F EEtt ElIltatE
ImpEEiklII
nu pradmi y dnt
/ F / F
y ImpacaUM

Post A Post B P ost C

TEMA Q

Fiecare este n
egal msur client i furnizor. Produce la cerere, nu recepioneaz dect munc impecabil i nu
transmite dect munc impecabil.
A trata clientul nu numai ca consumator, ci i ca o fiin uman.
Principiu de munc nr. 5: prioritatea valorii adugate
"Nimnui nu-i place s lucreze pentru regele Prusiei"
Activitile cu valoarea adugat sunt prioritate absolut n ntreprindere. Aceasta privete toate
resursele disponibile.
Idei de baz despre prioritatea valorii adugate
Valoarea este apreciat din punctul de vedere al clientului i al condiiilor de pia;
Activitile care cresc valoarea produselor sau eficacitatea proceselor dau valoarea adugat;
Chiar i activele necorporale pot crea valoare adugat;
Trebuie definit procesul valorii adugate, fr valoare adugat i cu valoare negativ (cost
adugat), apoi, cu ajutorul unei analize fine, trebuie determinat contribuia fiecrui proces;
Personalul cel mai calificat este afectat de procesele cu mare valoare adugat;
n caz de ngustare, resursele sunt afectate de procesele cu valoare adugat;
Structura de organizare contribuie la ndeprtarea i integrarea funciunilor fr valoare adugat.

Principiul de munc nr.6: standardizarea

Formalizarea i standardizarea diferitelor faze operaionale se fac prin prezentri simple, scrise i
cu imagini.

Idei de baz despre standardizare

Exist standardizare a tuturor proceselor repetitive, muncilor, problemelor i activitilor similare;
Standardul este regula - fiecare trebuie s se conformeze - fiecare poate s l amelioreze;
Sunt concepute la vrf - aplicate la baz;
Cei mai inteligeni dezvolt metodele standard
-Personalul privit le adapteaz n practic.
Standardul cel mai adecvat este ales i nu cel mai mic dominator comun;
Standardul este un ajutor practic pentru a obine rezultatul i nu o garanie a drepturilor (exerciiu
al funciunilor dup reguli);
Procesele standardizate fac posibile:
- Comunicarea ntre diverse sectoare i diferite nivele,
- Adaptarea produselor i diferitelor procedee,
- Ordine n schimbare,
- Conduita proceselor complexe i schimbtoare.
Principiul de munc nr. 7: ameliorarea continu
"Kaizen: cheia succesului la japonezi".
Reflexia cotidian determin ameliorarea continu a tuturor proceselor de producie. Nu exist
obiective definitive, ci doar etape ntr-o bun direcie. Idei de baz despre ameliorarea continu
Totul este perfectibil;
 Nu exist obiective definite - ci doar etape ntr-o direcie;
ntreg personalul particip n permanen la ameliorare;
Toleran pentru defecte, franciza, securitatea sunt condiii pentru un potenial de ameliorare;
Totul se orienteaz spre proces i nu spre rezultat;
Inovaiile devin etape logice ntr-un ciclu de ameliorare. Principiul de
munc nr. 8: nlturarea imediat a cauzelor defectelor
Fiecare defect e considerat ca un incident n proces i adevrata cauz trebuie detectat. Idei de
baz despre eliminarea imediat a cauzelor defectelor
Cutnd cauzele efectelor, trebuie "S ne punem de 5 ori ntrebarea: de ce?";
Este vorba de nlturarea cauzelor defectelor - prin simptom;
Suprimarea defectelor care sunt cele mai puin costisitoare se opereaz la locul de origine, cele
mai costisitoare la client;
Defectele sunt factorul perturbator cel mai important pentru procesele din aval;
Defectele trebuie eliminate imediat;
n producia n serie nu exist defect unic - defectele se repet;
Principiu de munc nr. 9: a prevedea, a planifica
Descoperirea "ncetinirii" este ea oare un privilegiu al managementului? Idealul este de a evita
problemele care ar putea apare si nu de a ti s reacionezi. Idei de baz privind prevederea,
planificarea
Calitatea nu este fructul hazardului, ci rezultatul studiilor prealabile;
Rezultatul este programat dinainte dac factorii determinani sunt stpnii;
Controlul final al rezultatelor poate fi nlturat n procesele fiabile;
1 economisit n cercetare este echivalentul a 5 la fabricaia n serie;
Cu ct aciunile viitoare sunt mai mult gndite, cu att reacia este mai uoar n cazul unor
evenimente neateptate;
ncercarea nu este nceputul, ci confirmarea reflectrii.
Principiul de munc nr.10: mici pai stpnii
Dezvoltarea s-a efectuat prin mici etape bine stpnite. Reacia dup fiecare etap comand viitoarea
etap. Viteza crete graie accelerrii n succesiunea etapelor. Idei de baz privind micii pai stpnii
Dezvoltare prin pai mici pe un teren solid;
Cu ct terenul este mai incert, cu att paii sunt mai mici i mai bine asigurai;
Utilizarea feed-back-ului pentru ghidarea pasului urmtor;
Vitez de dezvoltare prin pai rapizi i asigurai;
Motivare prin progrese constante.

Dezvoltarea culturii de ntreprindere n filozofia lean thinking (valori fundamentale, idei

directoare, principii) este ultimul domeniu de intervenie a echipei de pilotaj a proiectului. Este esenial s
se implementeze spiritul rafinat", analitic, performant la nivel de detaliu la ntreg personalul i n
strategiile de baz ale diferitelor entiti ale ntreprinderii. Factorii de cultur netangibili, de tip soft (spiritul
client, procesele i calitatea, savoir-faire, etc.) sunt legai de factorii tangibili, de tip hard (amenajarea
uzinelor, a instalaiilor, organizarea personalului, a structurii, a produselor i a pieelor) i genereaz prin
etape succesive rezultate privind progresul n ameliorarea productivitii i a excelenei/rafinrii"
ntreprinderii.

.4. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (MCT)

Calitatea total cuprinde cinci mari grupuri de elemente de management:

- cele cinci trepte ale calitii pentru a satisface cei 5 actori principali sunt dup cum
prevede ISO 9000-1;_____________________________________________________________
ETAPE ACTORI
Management Acionari, personal, antreprenori/furnizori,
mediu/societate, clieni
Personal Personal
Clieni
Acionari
Furnizori Clieni Mediu
Anteprenori/furnizori
Mediu Mediu/societate
Produs Clieni
Tabelul 4.3. Calitatea total; etape i actori
- cele 5 subsisteme ale managementului: subsistemul lidership; subsistemul social; subsistemul
operaional; subsistemul suport; subsitemul informaional; partea raional i partea relaional a
ntreprinderii; cele trei orizonturi temporale (scurt, mediu i termen lung); numeroase sisteme sau metode
de conducere tradiionale. Integrarea celor 5 componente d caracterul total al managementului calitii

4.2.1. Subsistemul lidership

Excelena calitii, sau cel mai mare nivel de satisfacie a actorilor este bazat pe acest tip de
conducere.
Orientarea ctre client/consumator este preocuparea central a raiunii de-a exista a oricrei
ntreprinderi. Este imperativ ierarhizarea cumprtorilor de bunuri sau servicii printr-un rspuns la
ateptrile i la nevoile i printr-un de pre pe care ei sunt dispui s-l plteasc. Maniera de-a conduce dup
filozofia creterii beneficiilor cu orice pre i a reducerii costurilor din orice loc i oricnd este cu
certitudine ceva care duce la pierderi catastrofale chiar la faliment.
Excelena este o lupt continu i fr repaos, mai nti contra autosatisfaciei i mai apoi contra
vechilor obiceiuri. Se spune c succesul aduce succesul, dar de-asemenea succesul poate aduce
complezen, indulgen pentru a termina n neglijen .
Calitatea total este preocuparea tuturor i tot timpul. De aceea ea nu poate fi stabilit i meninut
dect cu un impuls forte i constant la toate nivelurile ierarhice pornind de la top management.
Elementele cheie ale leadership-ului.
Elementele cheie sunt: viziunea, motivaia i organizarea.
Viziunea pe termen lung i aciunea pe termen scurt trebuie s se integreze. Fr o viziune pe
termen lung responsabilii companiei nu pot sesiza toate semnificaiile aciunilor pe termen scurt.
Motivaia plaseaz ntreaga organizaie ntr-o orbit dinamic, a ameliorrii cunotinelor,
ameliorrii continue a valorii.
Organizarea mediului intern poate stabili i menine condiiile de munc care favorizeaz
motivaia, cooperarea, stimularea reciproc ca i creativitatea. Se poate vorbi despre organizarea prin cei
"4S"- strategie, simboluri, sisteme i structuri. De asemenea se poate susine c organizarea depinde de un
sistem, de un subsistem relaional, ca parte a subsitemul social ca i de un model relaional ce aparin
subsistemelor: organizaional, suport i de informaii.

4.2.2. Subsistemul social

Acest subsistem privete latura relaional, dimensiunea uman a ntreprinderii. Cultura

ntreprinderii, stilul de conducere, delegarea puterilor sau mputernicirea, ncurajarea participrii,
ncurajarea tuturor iniiativelor individuale sau colective, organizarea i susinerea muncii n
echip,sistemul de recunotine colective i individuale.
Pentru a reui n managementul calitii totale trebuie nencetat s se amelioreze competenele i
motivaia personalului.
Pentru aceasta trebuie implicai cei "4S" i implicit urmtoarele:
- structurile care determin raporturile ntre persoane;
- sistemele de munc eficace i eficiente, dezvoltarea competenelor necesare;
- sisteme adecvate pentru stabilirea i meninerea stilului casei i a simbolurilor;
- sisteme adecvate de recunoatere colectiv i individual.
Conducerea de top trebuie s-i susin eforturile prin:
- participare activ;
- exemplu;
- incitare;
- sfaturi;
- recunotin.
n organizaie trebuie meninut un climat de ncredere, comunicare i de cooperare.
ncrederea este indispensabil pentru a suscita o veritabil cooperare, un partenariat al ntregului
personal pentru a atinge scopurile ntreprinderii.
Aceasta se manifest prin delegarea controlului i a puterilor, astfel nct prin partajare s participe
toi la fazele ciclului lui Deming. Fazele ciclului lui Deming nu trebuie s fie avantajul unui singur om.
Realizarea calitii totale se bazeaz pe partajarea:
- informaiilor;
- responsabilitilor;
- autoritii;
- activitilor;
 - rezultatelor.
Organizarea calitii totale face apel peste tot la modele relaionale i emoionale ale
managementului - cultura ntreprinderii, comunicarea, motivarea, dinamica grupurilor, recunotina etc.

4.2.3. Subsistemul operaional

Aceast latur pune accentul pe:

- gestiunea proceselor;
- gestiunea bazat pe fapte, pe importana integrrii subsistemului informaiei;
- ameliorarea continu n cele patru faze ale ciclului lui Deming.
Gestiunea proceselor permite ameliorarea de o manier continu a performanelor. Sarcina de-a conduce
procesele este ncredinat grupurilor de lucru care sunt instruite n utilizarea tehnicilor simple i oficiale
pentru:
- colectarea datelor;
- analiza datelor;
- gsirea soluiilor problemelor sau posibilitilor de ameliorare;
- asigurarea punerii n practic a programelor decise;
- verificarea eficacitii lor i dac e cazul s le aduc mbuntiri.
Aceste metode raionale sunt combinate cu mijloacele relaionale precizate de subsistemul social.
Ameliorarea continu a proceselor este una din metodele fundamentale ale managementului
calitii totale.
Fiecare ntreprindere are obiectivele sale. Pentru a le atinge se investete n mijloace care sunt
convertite n rezultate de ctre activiti.
Activitile care urmresc acelai scop pot fi grupate pentru a fi mai bine analizate. Aceste grupe
de activiti sunt denumite procese.
Conducerea performanei proceselor se face pe baza analizei datelor.
Tehnicile arat cum controlul statistic al proceselor permite s se determine indexul capacitii
procesului obinut prin ecartul sistematic i prin ecartul excepional n raport cu performanele stabilite.

4.2.4. Demersul managementului calitii totale

MCT i ia responsabilitatea de-a detecta toate problemele de la consumator pn la productor.

MCT este un demers care mbuntete competivitile, efectivitile i flexibilitatea n ntreaga
organizaie. Este n mod esenial o cale pentru planificarea ntreprinderii i nelegerea fiecrei activiti i
depinde de fiecare individ la fiecare nivel. Pentru o ntreprindere pentru a fi ntr-adevr efectiv, fiecare
parte din ea trebuie s lucreze mpreun pentru aceleai inte, recunoscnd c fiecare persoan i fiecare
activitate este dependent de celelalte.
Metodele i tehnicile utilizate de MCT pot fi aplicate oricnd n orice organizaie. Ele pot fi
utilizate n mod egal n producie, servicii publice, ngrijirea sntii, educaie sau industria turistic.

Angajamentul
Pentru a avea succes n promovarea eficienei i efectivitii afacerilor MCT trebuie s aparin ntregii
ntreprinderi i trebuie s porneasc de la vrf cu eful executiv. Cei mai muli directori superiori i
managementul trebuie s demostreze c ei sunt serios angajai n demersul calitate.
eful executiv al ntreprinderii trebuie s accepte responsabilitatea pentru angajament n politica
de calitate n care trebuie s cread nengrdit. Acest angajament este parte a ntregului demers prin care se
accept formalitile n funcia de asigurare a calitii. Funcia de AC creeaz responsabiliti pe ntreg
lanul calitii (AC) n interaciunile ntre funciile marketingului, proiectare, producie/operaii,
aprovizionare, distribuie i service.

Politica calitii
Managementul trebuie s se dedice la mbuntirea permanent a calitii i nu numai ntr-o
simpl implementare. Aceast mbuntire trebuie s fie nscris n politica calitii la care trebuie s
rspund managementul:
1. Stabilirea unei "organizaii" pentru calitate;
2. Identificarea nevoilor clienilor i percepia nevoilor;
3. Aprecierea abilitilor organizaiei pentru a putea realiza aceste nevoi n mod economic;
 4. A garanta c fiabilitatea materialelor i serviciilor cumprate realizeaz standardele de
performan i eficien cerute;
5. Concentrarea pe activitatea de prevenire i o filozofie de detectare;
6. Educaia i pregtirea mbuntirii calitii;
7. Revizia sistemului de management al calitii pentru asigurarea progresului;
Politica de calitate trebuie publicat i cunoscut la toate nivelurile organizaiei.

Conducerea eficient
Unele echipe de conducere au spart modelul stilului managerial tradiional; ele realizeaz un
"management de schimbare". Multe organizaii din servicii au nceput s se schimbe n aceast direcie i
au adoptat strategia de succes bazat pe calitate pornind de la un lidership efectiv.
Lidership-ul eficient ncepe cu viziunea efului executiv, ce capitalizeaz" pe pia oportunitile
de produse/servicii, continund pn la strategia n care organizaia are avantaje i o conduce ctre
produse/servicii i afaceri de succes.
Ea mbrieaz toate credinele i valorile sale. Deciziile luate i planurile realizate oriunde i
oricnd n organizaie i le focalizeaz ctre o aciune pentru valoare adugat.
Cerinele stringente pentru o conducere eficace sunt urmtoarele:
1. Dezvoltarea i publicarea unui document clar al ntreprinderii cu credinele i
obiectivele-misiunea cadru. Aceste credine i obiective conin n principal urmtoarele:
- definirea afacerilor;
- angajamentul (declaraia) lideriatului efectiv i calitatea;
- domeniile int i relaiile cu clienii i poziia pe pia sau n servicii;
- rolul i contribuia ntreprinderii, organizaiei sau unitii;
- competena distinctiv: o scurt declaraie cu referire numai la
ntreprindere/companie, unitate;
- indicaii pentru direcia viitoare: o scurt declaraie cu principalele planuri care pot fi luate n
seam;
- declaraia de monitorizare a performanei realizrii nevoilor i ateptrilor consumatorilor i
continua mbuntire.
Managementul de top va trebui s-i publice ANGAJAMENTUL TOTAL.
2. Dezvoltarea clar i eficace a strategiilor i planurilor de sprijin pentru a realiza
misiunea i obiectivele.
Realizarea obiectivelor companiei sau serviciului cere dezvoltarea strategiilor afacerilor sau serviciilor;
inclusiv poziia strategic n ce privete locul pe pia.
Strategiile i planurile pot fi dezvoltate de managerii superiori singuri, dar este mai bine ca ele s
fie n mai mare legtur cu participarea salariailor a cror dezvoltare i implementare i ncurajeaz.
3. Identificarea factorilor critici de succes i procesele critice .
Pasul urmtor este identificarea factorilor critici de succes, termen utilizat n a desemna cele mai
importante subobiective ale afacerilor sau organizaiei.
4. Actualizarea structurii manageriale.
Definnd obiectivele i strategiile ntreprinderii, factorii critici de succes i procesele critice fac
mai necesar actualizarea structurii manageriale.
Directori, manageri i ali salariai pot fi n competiie eficace numai ntr-o structur eficace bazat
pe procesele manageriale existente. Aceasta implic totodat definirea responsabilitilor managementului
ntreprinderii i procedurilor operaionale pe care ei le folosesc.
Actualizarea structurii manageriale ar trebui s includ stabilirea procesului de mbuntire a
calitii structurii de conducere din toat ntreprinderea.
5. mputernicerea -ncurajarea participrii efective a salariailor.
Pentru a avea o conducere eficient este necesar pentru management s se apropie de salariai. Ei
trebuie s dezvolte comunicaii efective-n sus, n jos i transversal n ntreprindere i s ia act ca acestea s
fie comunicate; ei trebuie s ncurajeze comunicaii bune ntre toi furnizorii i clienii organizaiei.
mputernicirea se realizeaz printr-o adecvat orientare:
- a atitudinilor;
- a abilitilor;
- participarea tuturor salariailor la realizrile de succes ale ntreprinderii;
- trebuie s fie insisteni permanent cu privire la:
- evaluarea-situaiei i definirea obiectivelor;
- planificarea- s fie planificate detaliat toate obiectivele;
 - realizarea -tuturor planurilor;
- controlul - dac obiectivele au fost realizate;
- corecia- luarea msurilor de corecie n cazul abaterilor de la planurile stabilite.
Se impune realizarea ciclului lui Deming- PDCA
Zece puncte fundamentale, pentru managementul superior, n realizarea modelului
MCT
Mijlocul de-a realiza o conducere eficace este MCT. Se poate deduce din cele parcurse c el acoper
ntreaga ntreprindere, toi oamenii i toate funciile, incluznd organizaii din exterior i furnizorii.
Managementul calitii totale include:
- recunoaterea consumatorilor i descoperirea nevoilor lor;
- compararea standardelor cu cerinele clienilor;
- controlul proceselor, inclusiv sistemele i mbuntirea capabilitilor lor;
- responsabilitatea managementului pentru prezentarea filozofiei cadru, politica calitii etc, i
prezentarea motivaiei cu care conducerea i oamenii din conducere doresc realizarea calitii;
- mputernicirea oamenilor la toate nivelurile din organizaie pentru a mbunti calitatea.
Esena MCT trebuie s fie interfaa client-furnizor, fie intern sau extern i faptul c fiecare interfa
nseamn un proces care convertete imputurile n outputuri. Cele 10 puncte sunt:
1. Nevoile organizaiei angajeaz pe termen lung o constant mbuntire;
2. Adoptarea filozofiei zero erori/defecte pentru a schimba n bine, mai nti, cultura
organizaiei;
3. A nvaa oamenii i legtura client-furnizor;
Orientarea ctre client trebuie s fie realizat de fiecare i pentru fiecare salariat, director i
manager;
4. Nu trebuie cumprate produse sau servicii la un pre fr a lua n seam COSTUL TOTAL;
5. A recunoate, a declara c va fi condus mbuntirea sistemelor nevoilor;
6. A adopta metode moderne de supervizare i instruire ce elimin teama;
7. A elimina barierele dintre departamente conducnd procesele, ceea ce mbuntete
comunicarea i munca n echip;
8. A elimina urmtoarele:
- intele arbitrare fr metode;
- toate standardele bazate numai pe munc;
- barierele n mndria de munc n echip;
- ficiunea; trebuie mers la fapte utiliznd corect instrumentele;
9. Constant se educ i recalific EXPERII n afaceri;
10. Se dezvolt un demers sistematic n conducerea implementrii MTC.
n concluzie trebuie parcurse, obligatoriu, urmtoarele etape:
- identificarea relaiilor ntre client i furnizor;
- conducerea proceselor;
- schimbarea culturii;
- mbuntirea comunicrii;
- i prezentarea angajamentului.
Acestea formeaz baza primei pari a modelului MCT- softul de rezultate al MCT.

Miezul procesului trebuie s fie sprijinit, oricum, pe cteva lucruri de "hard" managerial:
1. Sisteme (la un standard bun internaional);
2. Instrumente ( pentru analiz, corelaii i predicii pentru aciuni pentru mbuntire continu);
3. Echipe (consilieri, echipe de mbuntire a calitii, cercurile calitii, echipe de aciuni
corective).
4.2.5.Proiectarea sistemului MCT
 Sistemul calitate trebuie aplicat n interaciunea dintre activiti ale ntreprinderii. Se ncepe cu
identificarea cerinelor i se sfrete cu satisfacia lor, adic, n fiecare interfa a tranzaciilor. Activitile
pot fi clasificate n diferite moduri, n primul rnd: de procesare, de comunicare i de control. De multe ori

1. Marketing;
2. Cercetarea pieei;
3. Proiectare;
4. Specificaii;
5. Dezvoltare;
6. Aprovizionare;
7. Planificarea procesului;
8. Dezvoltarea i evaluarea procesului;
9. Operaii de proces i control;

10. Testarea i verificarea produsului/serviciului;

11. Ambalare (dac este cazul);
12. Depozitare (dac este cazul);
13. Vnzri;
ele sunt precizate ca:
14. Operaii de distribuie sau de instalare;
15. Servicii tehnice;
16. ntreinere.
Toate acestea sunt cuprinse ntr-un manual al calitii.
n funcionarea oricrui proces global de utilizare este obligatoriu s se ndeplineasc cerine ca:
- nici-o culegere de date fr proces;
- nici-o analiz fr culegere de date;
- nici-o decizie fr analiz;
- nici-o aciune fr decizie.

Funcia calitii n managementul calitii totale

n mai multe organizaii sistemele de management sunt vzute n termeni de dinamici interne ntre
marketing, proiectare, producie/operaii, vnzri, contabilitate etc.
Din aceast motivaie, este cerut schimbarea pentru a cuprinde i integrarea intereselor de afaceri
ale clienilor i furnizorilor.
Nevoile managementului dezvolt o nelegere interdepartamental a acestor relaii i cum pot fi
ele utilizate n cimentarea conceptului de partenariat.
n funcia calitii poate fi gsit punctul focal al ntreprinderii i poate fi echipat pe msura
ateptrilor clienilor interni i externi i gradul de satisfacie al acestora.
Se pot identifica deficienele de calitate n toate funciile afacerii i se pot susine mbuntirile.
Rolul funciei calitate este de-a face calitatea un aspect inseparabil pentru orice performan i
responsabitate a salariailor.
Aceast funcie implic c "staff-ul" departamentului de calitate, pn la nivelul superior de
conducere, s se implice n:
- ncurajarea i facilitarea mbuntirii calitii;
- monitorizarea i evaluarea progresului n mbuntirea calitii;
- promovarea "partenariatului" n calitate, n relaie cu clienii i furnizorii;
- planificarea, conducerea, auditarea i revederea sistemelor de calitate;
- planificarea i realizarea pregtirii i consilierii n calitate sau consultant;
- acordarea avizrii pentru management;
- stabilirea cerinelor statutare/legale pentru respectarea calitii;
- mbuntirea programelor de calitate necesare;
- includerea elementelor de calitate n toate instruciunile i procedurile de lucru. Schimbarea
de "filozofie" cere o considerabil educaie a staff-ului n mai multe
organizaii. Nu numai oamenii din alte funcii trebuie s-i nsueasc ndemnri din calitate dar chiar i
personalul din calitate trebuie s-i schimbe vechile atitudini i s capete noi calificri-nlocuind inspecia,
calibrarea, mentalitatea specificaiilor scrise cu cunotine despre prevenirea defectelor, sistemele de
calitate i de auditare.
 A. PREGTIREA PENTRU MBUNTIREA CALITII Ciclul
de pregtire pentru mbuntire
Elemente:
- asigurare pregtirii este o parte a politicii de calitate;
- alocare responsabilitilor pentru pregtire;
- definirea obiectivelor de pregtire;
- stabilirea pregtirii organizaiei;
- specificarea nevoilor de pregtire n calitate;
- pregtirea programelor i materialelor de pregtire;
- implementarea i monitorizarea pregtirii;
- verificarea rezultatelor;
- revizuirea programelor de pregtire.

4.2.7. MCT n managementul schimbrii

Numeroi manageri recunosc nevoia de schimbare din propria ntreprindere pentru a putea regndi
organizaia n faa noilor realiti i competene i au probleme n nelegerea cum s se fac implementarea
schimbrii.
Obstacole n implementare
Numeroase sunt obstacolele n implementarea MCT i acestea pot fi: timpul consumat, birocraia,
formalitatea, rigiditatea, impersonalitatea i/sau calitatea specialitilor grupului. Cel mai adesea se
ntlnete o rezisten la schimbare la managementul de mijloc. Asemenea rezisten la MCT este o tipic
rezisten la orice schimbare. Ea se ntlnete mai ales la organizaiile cu un anume succes.
Pentru o mai bun reuit, metodele de nfrngere a rezistenei la schimbare se grupeaz n:
- educaie i comunicaie;
- participare i implicare;
- facilitare i sprijin;
- negociere i nelegere. Paii
implementrii MCT:
- nelegerea calitii;
- angajamentul i conducerea;
- proiectarea pentru calitate;
- planificarea pentru calitate;
- sistemele de calitate;
- msurarea;
- costurile calitii;
- instrumentele i tehnicile pentru mbuntire;
- capabilitile i controlul;
- organizarea pentru calitate;
- comunicarea pentru calitate;
- echipa de lucru pentru schimbarea culturii;
- pregtirea pentru calitate;
- implementarea MCT.

mbuntirea continu n MCT Conceptul mbuntirii continue concepe schimbarea permanent a

echipelor ce realizeaz implementarea MCT. Implementarea MCT se desfoar pe un termen de 5 ani.
mbuntirea se obine:
- planificnd procesele i imputurile acestora;
- furniznd imputurile;
- realiznd procesele;
- evalund procesele;
- examinnd performanele proceselor;
- modificnd procesele i imputurile acestora.
Cele trei principii de baz ale nesfritei mbuntiri continue: 1.
Focalizarea pe consumator
O organizaie trebuie s recunoasc c cea mai mare importan o are clientul, fie el extern fie el intern.
Cel mai mai important este clientul extern pentru c pentru el calitatea conteaz n continuarea lanului
calitii/lanului valorii. Clientul intern are ca int final tot clientul extern chiar dac el este prins" ntr-un
lan continuu.
2. nelegerea procesului
ntr-o activitate de succes a oricrui proces este esenial de-a nelege ce determin performana acestuia
i outputurile. Aceasta nseamn o focalizare intens pe proiectare i controlul imputurilor, a se lucra intens
cu furnizorii, a nelege fluxul proceselor pentru a elimina locurile nguste i a reduce pierderile.
3. Toi salariaii angajeaz calitatea
Toi cei ce lucreaz n organizaie, de sus pn jos, de la birouri pn la servicii tehnice ulterioare
vnzrii, de la centru (sediul central) pn la locurile periferice (geografic de mii de km) fac parte din cei ce
creeaz calitatea. Oamenii sunt sursa ideilor i inovaiei cu expertiza lor, experiena, cunotinele i
cooperarea ce fac s fie mai bine implementat calitatea. Rolul managementul calitii este de-a convinge
pe toat lumea c are un rol foarte important n calitatea total.