Sunteți pe pagina 1din 26

CUPRINS

Pag.

1. Viziunea organizatiei3

2. Misiunea organizatiei...3

3. Angajamentul directorului....3

4. Valorile organizatiei.4

5. Obiective strategice: desfasurarea obiectivelor....4

6. Strategiile organizatiei..5

7. Guvernarea corporative....6

8. Portofolii de afaceri. Produse /servicii.....8

9. Analiza strategic..9

9.1. PEST..9

9.2. SWOT..10

9.3. PORTER (cele 5 forte ale lui Porter)...16

10. Evolutii economice18

11. Rapoarte financiare ( Bilant,Cont de profit si pierdere si Casch flow).....20

12. Tablou bord ( in 4 sau 7 axe de interese)......25

13. Analiza abaterilor de la planificarea strategic..26

1. V I Z I U N E

Contientizarea salariailor privind ierarhizarea clar a valorilor firmei, avnd tot timpul n
centrul ateniei satisfacerea nevoilor clienilor printr-o ofert diversificat de produse.
Societatea a urmrit i urmrete ca satisfacerea nevoilor clienilor s fie ct mai bun,
orientndu-se cu prioritate spre aspectele referitoare la calitatea produselor i distribuirea
corespunztoare a acestora .

2
2. M I S I U N E

Vizeaza ocuparea unui loc cat mai bun de unitatea economic ape piata produselor sau
serviciilor ,pe care le executa in raport cu concurenti sai si a factorilor care favorizeaza
mentinerea si dezvoltarea pieti.
Societatea are ca functiune de baza prodictia bunurilor materiale , care se realizeaza prin
desfasurarea procesului de productie.
In procesul de productie,intrarile sunt formate din forta de munca, diferite materiale
etc,iesirile sunt reprezentate de produsele sau lucrarile care constituie obiectul activitati
sistemului de productie.
Misiunea S.C. Patipan S.R.L este satisfacerea cantitativ i calitativ a cererii de produse, n
condiii de profitabilitate ct mai ridicate.
In calitatea sa de societate de panificatie, isi propune sa cucereasca un segment de piata cat
mai larg in scopul de a ajunge sa domine piata produselor de panificatie.
Totodat n condiiile multiplicrii i intensificrii concurenei se caut soluii pentru obinerea
de avantaj competitiv, prin optimizarea raportului pre\cost.

3. A N G A J A M E N T U L D I R E C T O R U L U I

Presedintele a hotrt s pun n centrul preocuprilor sale satisfacerea cerinelor clienilor si


prin livrare de produse ct mai diversificate i de calitate.
Pentru realizarea acestei politici conducerea societii are n vedere:
- respectarea condiiilor legale i reglementare,
- creterea profitului, a salariailor i mbuntirea condiiilor de munc.
4. V A L O R I L E O R G A N I Z A T I E I

Fiecare angajat are responsabilitatea -conform fiei de post- de a respecta prevederile din
documentele sistemului de management al calitii aplicabile postului:
-cunoaterea propriilor ndatoriri;
-comportamentul i inuta profesional;
-fidelitatea fa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu

3
-atitudine cooperant;

CONFLICTUL DE INTERESE
-evitarea in conflicte cu colegii i neangajarea n discuii tendenioase, indiferent dac sunt
purtate cu colegii sau cu persoane din afara societii;
-grija fa de echipamentele i utilajele firmei,
-interes si adaptabilitate fata de caracteristicile n schimbare ale postului astfel nct
performanele salariatului s nu scad.

5. O B I E C T I V E S T R A T E G I C E

Societatea urmrete s realizeze un canal propriu de distribuie n jude, prin deservirea


direct a actualilor i potenialilor clieni. Pentru realizarea acestui obiectiv, societatea are n
vedere achiziionarea unor noi mijloace de transport n sistem de leasing financiar i
deschiderea unor noi centre de desfacere n Iasi si Bacau.
Bucurndu-se de ncrederea partenerilor comerciali furnizorii de mrfuri societatea i
canalizeaz eforturile n vederea atingerii competitivitii, urmrind creterea cifrei de afaceri i
ptrunderea pe noi piee.

6. S T R A T E G I I A L E O R G A N I Z A T I E I

Optima strategic major este diversificarea ,posibilitatea de investire rentabil n alte


produse dect cele realizate pn acum.
Se va adopta diversificarea concentric deoarece devoltarea nou se realizeaz prin
meninerea legturii cu activitatea de baz.

Implementarea strategiei

4
Aceasta se realizeaz n concordan cu obiectivele strategice care sunt:
-s reuec s te impui pe pia n faa concurenei ce devine din ce n ce mai acerb;
-s ameliorez legtura cu clienii i clienii consumatori;
-s pot s lucrez mai bine cu furnizorii
Pentru a-i realiza obiectivele propuse, societatea trebuie s-i desfoare activitate pe
baza unei strategii economice propri, bine fundamentat sub raport tehnic i economic.
Strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul obiectivelor
economice pe care conducerea ntreprinderi i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baz
de studii, prognoze.
Strategia firmei se regsete n cultura sa organizaional:
- profesionalismul angajilor factor determinant n buna funcionare i realizare a
planului de afaceri al societii;
- corectitudinea i devotamentul angajailor fa de firm;
- folosirea subiectivitii umane n beneficiul firmei;
- realizarea unei interaciuni puternice ntre clieni i firm;
- utilizarea unor mijloace de promovare ct mai noi i mai diversificate
Societatea i propune ca obiectiv strategic creterea, n decursul a 5 ani, a cifrei de afaceri
cu 25%, n fiecare an cu 5%, prin creterea productivitii cu 12% i reducereacosturilor cu 8%.

Vnzri i marketing

Strategia de marketing include o serie de activiti: de aprovizionare, de desfacere i


livrare a produselor i activiti de marketing.
Societatea S.C. Patipan S.R.L se aprovizioneaz de la furnizorii deschii anterior i
livreaz produsele pe pia la clienii fideli i persoanele fizice prin firmele cu care se afl n
colaborare.
Activitatea de marketing este condus de managerul firmei i presupune investigarea
pieei i adaptarea la cerinele acesteia precum i stabilirea preurilor i alocarea resurselor.
n esen, obiectivele principale stabilite n vederea comercializrii produselor sunt:
- atragerea clienilor;
- cutarea mijloacelor i cilor cele mai adecvate pentru a putea supravieui i pentru a
mbuntii activitatea;

5
Din pacate societatea nu si a facut publicitate prin nici o sursa media astfel reclama fiind
asigurata de calitatea produselor si de partenerii de afaceri la locul de vanzare . Pe viitor firma isi
propune inchirierea de benere publicitare in orasul Iasi.

Operatii

Functionarea unei afaceri presupune o organizare eficienta a firmei in principal lucru pe


care il vom putea realiza doar daca se vor realiza diferite operatiuni cum ar fi intocmirea
planurilor de dezvoltare financiaro-economica, a bugetelor de venituri si cheltuieli, analizarea
costurilor si controlul eperqativ al acestora ,o evaluare continua a patrimoniului si nu in ultimul
rand stabilirea preturilor la produse in functie de cerere si oferta, toate acestea ducand la un
echilibru financiar si o derulare eficienta a activitatii.

7. G U V E R N A R E A C O R P O R A T I V A

Procesul de conducere al firmei se desfasoara pe doua laturi:

a. planificarea, organizarea, coordonarea, comanda si control activitatilor pe ansamblul unitatii


b. conducerea propriu-zisa a activitatilor din fiecare subsistem pentru deservirea in mod
continuu al sistemului central al activitatii

In organigrama generala a societatii se intalnesc 4 nivele ierarhice:


-directorul general,
-directorii de compartimente ,
-sefii de servicii
- personalul executant.

6
Relatiile organizatorice sunt o componenta importanta a structurii organizatorice. Sunt instituite
prin reglementari sau norme ale conducerii si reprezinta raporturile dintre compartimente.

Angajaii

Societatea crede c angajaii si sunt de fapt cea mai mare avere. Fiecare persoan este
important pentru companie, iar cei mai importani sunt cei care prin puterea lor de munc i
inovaie mbuntesc constant produsele i eficiena operaional.

Loialitatea fa de companie

Loialitatea fa de societate - dezvoltat n cadrul PRODPAN datorit condiiilor


excelente de munc, a securitii locului de munc, a oportunitilor de educaie i instruire
profesional - este foarte mare. Ca urmare a acestui fapt calitatea muncii depuse ndeplinete cele
mai ridicate standarde, aa cum cer obiectivele de dezvoltare din cadrul unei companii orientate
ctre export.

Educaie i instruire

tiina nseamn putere, iar puterea nseamn superioritate; de aceea se promovozeaz n


mod constant educarea i instruirea tuturor angajailor.
n afar de munc i educaie, se acord o semnificaie major i acelor activiti care
impulsioneaz creativitatea i spiritul de inovaie att n mediul de lucru, ct i n societate.

Siguran i sntate la locul de munc

Prin implementarea noilor concepii de siguran, s-a reusit reducerea - i n final


eliminarea - riscurilor legate de locul de munc. Cererea de concediu medical din cauza unor boli

7
sau rni profesionale este ntr-o continu scdere. Angajaii particip la instruirea legat de
sigurana la locul de munc, prevenirea incendiilor i protecia mediului.

Impactul asupra mediului

Dorina managerului de mbuntire a vieii i a muncii din mediul n care activeaz este
ncorporat n planurile strategice ale societati. ns un asemenea obiectiv poate fi atins numai
prin implementarea proiectelor de management al mediului integrate n planificarea i realizarea
dezvoltrii produselor.

8. P O R T O F O L I U L D E A F A C E R I :
PRODUSE/SERVICII

Firma S.C. Patipan S.R.L realizeaz o gam larg de produse de panificatie de la


traditionala paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si
produse la comanda (in ceea ce priveste forma si continutul).
De asemenea, firma ofer posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .
Activitatea oricrei firme este influenat de un anumit numr de firme concurente. ntr-o
economie de pia problemele apar n gsirea pieelor de desfacere pentru produsele fabricate.
n funcie de comenzi firma realizeaz produsede panificatie att pentru clienii fideli, ct
i pentru cei ocazionali.
Unul din atuurile firmei n faa concurenei este asigurarea transportului produselor la
clienti, fapt care nu este asigurat de nici una din firmele concurente.
Realizarea de produse la comanda clientului aduce o mai buna colaborarea cu acesta si o
satisfactie mai buna a consumatorului final.

9. A N A L I Z A S T R A T E G I C A

9.1. ANALIZA PEST

8
1. MEDIUL TEHNOLOGIC

Mediul tehnologic se impune prin produse i tehnologiile avansate. Adaptarea continu a


ofertei i dezvoltarea unei noi piee de desfacere, sigure n exploatare are n primul rnd o miz
comercial pentru c se creeaz condiiile unei piee solvabile i se modific natura
concurenei.Societatea deine n prezent autovehicule de transport marf moderne.

2. MEDIUL POLITIC

Mediul politico-legal respectiv sistemul juridic n care funcioneaz S.C. Patipan S.R.L
prezint oportuniti prin prevederile legislaiei actuale n domeniul proteciei mediului i
siguranei consumatorului.
n prezent, comportamentul responsabil este parte integrant a procesului de luare a
deciziilor n afaceri. Este important ca fiecare angajat s fie mputernicit s promoveze
responsabilitatea n afaceri, deoarece obiectivele firmei nu pot fi atinse dect prin implicarea
ntregii organizaii. Progresul real este realizat abia atunci cnd politicile i programele sunt
implementate prin intermediul firmei. Responsabilitatea organizaional se extinde la nivelul
tuturor activitilor i este important ca fiecare angajat s aib propriul su rol.

3. MEDIUL ECONOMIC

Mediul economic determin volumul i structura ofertei de produse, volumul cererii,


micarea preurilor, nivelul concurenei. Mediul economic romnesc prezint o serie de
constrngeri determinate de creterea ratei omajului i scderea puterii de cumprare a
populaiei, inflaia alimentat de revendicrile salariale nensoite de creteri ale productivitii.
Principalele obiective ale strategiei de cretere a firmei sunt extiderea de magazine n mai
multe zone ale rii.
Cheltuielile mari cu materiile prime si materiale ,precum si cheltuielile generale ale
intreprinerii sunt contrabalansate de cheltuielile reduse de aprovizionare si de desfacere
,compania avand si propria retea de distributie,,si cele de natura salariilor

4. MEDIUL SOCIAL

9
Mediul socio-cultural creeaz constrngeri pentru firm prin modificri n mentalitatea
populaiei generate de fenomenul de migrare n rile europene avansate

9.2. ANALIZA SWOT

Analiza SWOT presupune identificarea potenialului intern al firmei, evideniat de forele


i slbiciunile acesteia, precum i ameninrile i oportunitile din mediul de afaceri. Acestea
pot fi identificate prin:
- analiza situaiei interne a firmei ce are ca obiectiv analiza performanelor, a culturii
organizaionale i a stilului de management:
- analiza situaiei externe , ce are ca obiectiv analiza factorilor externi (tehnologici,
economici, socio-politici i culturali), analiza mediului concurenial, a ateptrilor
deintorilor de interese i a tendinelor din mediul extern.

Analiza pietei

Chiar daca firma exista de mai mult timp pe piata produselor de panificatie, exista o
concurenta acerba exprimata prin existenta mai multor societati concurente. Totusi , pozitia S.C.
Patipan S.R.L este consolidata pe piata si se asteapta numai la cresterea cotei de piata.

Fiind o societate cu profil de panificatie, piata tinta este reprezentata de toate categoriile de
populatie. Un singur lucru fara de care nu se poate supravietui pe piata este cunoasterea
caracteristicilor clientilor. Clientii sunt caracrerizati prin posibilitati financiare reduse , cultura
economica nesemnificativa.
Nevoile clientilor in acest domeniu nu mult limitate, deoarece produsele de panificatie
sunt foarte curente, fiecare persona consumand zilnic aceste produse.

Analiza concurentei

La o privire de ansamblu asupra domeniului , putem observa o diversitate de societati


concurente ce pot fi analizate amanuntit, care pot fi depasite de societatea noastra , atat din punct
de vedere al segmentului de piata cat si al veniturilor.

10
Concurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati destul de
puternice. Cconcurenta pe piata produselor de panificatie este acerba datorita unei societati
destul de puternice. Concurenta este in proportie de cca.90-95% loiala , oferindu-ne astfel
posibilitatea de a ne atinge obiectivele .
Schimbarile in domeniu concurential se datoreza in mare parte unui intreg arsenal de
evenimente mai mult sau mai putin prevazute :introducerea pe piata de noi produse, atat din
partea S.C. Patipan S.R.L cat si a concurentilor , strategiilor concurentei, patrunderea pe piata a
altor societati concurente.:
-S.C. COMPAN S.A.-principalul concurent din toate punctele de vedere Acest lucru se
datoreza faptului ca este cea mai mare societate de panificatie din judetul Dambovita.
-S.C. PARANA S.A.-concurentul secundar al firmei noastre .Avand o vechime pe piata
aproximativ egala cu a noastra , principalul sau atu fiind promovarea puternica prin media si
capitalul mare de care dispune.
-S.C. CREON S.R.L.-societate in continua dezvoltare cu doua puncte de productie
,aceasta avand avantajul faptul ca isi vande produsele la locul de productie dar prezinta
dezavantajul ca ofera un singur produs .
Cu toate c firma S.C. Patipan S.R.L are acelai domeniu de activitate cu cel al
concurenei producerea produselor de panificatie ea are i anumite produse i servicii n plus
fa de acestea. Firma are i posibilitatea transportului produselor astfel aducand un avantaj
clientilor prin crearea propriului lant de distributie.
Produsele concurente ce caracterizeza piata produselor de panificatie sunt reprezentate de :
-painea de vatra romaneasca cu un gamaj de 250g aceasta fiind si produsul cu cea mai
mare cota de piata ,dar si produsul pe care toate societatile de panificatie il ofera consumatorului;
-painea de vatra care poseda un gramaj cuprins intre 350 si 600g produs oferit de firma
noastra si societatea Patrana;
-baghetele produs obtinut dupa o reteta frantuzeasca ;
-batoanele;
-covrigii.
Firma trebuie s in seama de celelalte societi concurente i s elimine riscurile prin
strategii bine formulate.
n afar produselor sunt doar de problemele inevitabile ce pot aprea (defectarea
mainilor, scurt circuit al instalaiei electrice, mbolnvirea unui angajat, defectarea
autoturismului) exist i riscuri n ceea ce privete realizarea unor stocuri prea mari de produse

11
sau materiale, sau imposibilitatea onorrii comenzilor la timp.Societatea prin stategiile aplicate
ncearc s reduc la minim sau chiar s elimine aceste riscuri.

Puncte forte

a. Produs se bucur de o calitate superioar, fiind apreciat de toate categoriile sociale.


-n domeniul de activitate, pe plan local firma se bucur de un bun renume, datorat n
parte i campaniilor de promovare a firmei pn n prezent;
-firma dispune i de un magazin propriu deschis n Piatra Neamt;

b. Pre
-.firma practic o politic de pre care duce la lrgirea portofoliului , realiznd o
legtur strns cu clienii: n primul an erau n jur de 115, n scurt timp crescnd
foarte mult;
-firma practic o politic de preuri mici n comparaie cu alte firme, atrgnd astfel un
numr mare de clieni din cadrul tuturor categoriilor sociale.
c. Distribuia
distribuia este eficient, ea realizndu-se cu costuri mici, produsele fiind transportate la
magazine cu ajutorul mainilor proprii;
-uneori produsele i fac i reclam singure;
-firma pstreaz legturi permanente cu clienii si pentru a urmrii ndeaproape evoluia
nevoilor acestora i pentru a-i mbuntii activitatea.

Puncte slabe

Produs nu am o gam larg de produse, poate cu timpul o s-o diversific (atunci cnd
profitul va fi mai mare).
Pre nu s-a realizat ofert de preuri atractive, deci nu se fac reduceri n mas.

12
ntocmirea matricei MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)
Nr. Factori interni Coeficient de Nota Scor
Crt. importan
Puncte tari
1 Pre atractiv 0,1 3 0,3
2 Reeaua de livrare 0,05 2 0,1
3 Calitatea produselor 0,15 4 0,6
4 Tehnologie nou 0,05 4 0,2
5 Amplasament favorabil 0,15 1 0,15
Subtotal 0,5 1,35
Puncte slabe
6 Timp mare de ateptare 0,1 1 0,1
7 Pregtirea personalului 0,15 4 0,6
8 Satisfacere nevoilor 0,15 2 0,3
clienilor
9 Reea de comercializare 0,1 3 0,3
Subtotal 0,5 1.3
TOTAL 1 - 2,65

MATRICEA DE EVALUARE

Evaluarea mediului Coeficienta de Reiting de Scor ponderat


intern importanta (ki) maturitate
Motivarea pers. 0,1 2 0,2
Conditii de lucru 0,2 3 0,6
Tehn.folosite 0,3 3 0,9

13
Tipul
de management 0,2 3 0,6
Creare produse noi
Promovarea 0,3 3 0,9
produselor proprii 0,2 4 0,8
Capacitatea de
orientare
Eficienta politicii de 0,3 4 1,2
pret
0,3 4 1,2

6,40

Oportuniti

a) Produs s-a observat o cretere mare a cererii .


b) Pre a existat o perioad cnd pe piaa local nu a existat unele produse astfel
noi le am introdus pe piata la niste preturi mai mari ..
c) Promovare apariia recent a site-urilor de comer ofer un mare mijloc de
promovare a firmei.

Ameninri

a) Produs firmele concurente au iniiat un program de diversificare a produselor


lor.
b) Pre concurenii pot practica o concuren neloial, practicnd preuri mici
pentru o perioad mare de timp.

ntocmirea matricei MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)


Nr. Factori externi Coeficient de Nota Scor
Crt. importan
Oportuniti
1 Reea de livrare 0,2 4 0,8
2 Preuri de vnzare mai mici 0,15 2 0,3
3 Varietate a produselor 0,15 3 0,45

14
Subtotal 0,5 1,55
Ameninri
4 Impunerea pe pia a unor Magazine 0,2 2 0,4
supermarket
5 Controlul calitii 0,1 3 0,3
6 Creterea rapid a pieei 0,2 1 0,2
Subtota 0,5 0.9
l
TOTAL 1 - 2,45

MATRICEA DE EVALUARE

Evaluarea mediului Coefficient de reiting Scor ponderat


extern importanta (ki)
Puterea concurentei 0,3 4 1,2
Puterea de
cumparare a 0,2 3 0,6
clientilor
Renumele
furnizorilor 0,1 2 0,2
Reglementari
impuse de UE 0,2 3 0,6
Protectia mediului
Protectia 0,2 3 0,6
consumatorului
Controlulul 0,3 4 1,2
intermediarilor
0,3 4 1,2

5,60

Se observ c firma deine suficiente puncte tari care pot contracara ameninrile mediului
extern i beneficiaz de oportuniti n msur s compenseze punctele slabe.
Pentru obtinerea rezultatelor optime in activitatea desfasurata compania si-a calificat
personalul dupa cele mai inalte standarde.

9.3. ANALIZA PORTER

Puterea de negociere a clientilor

15
Dinamismul ofertei de produse de patiserie s-a imprimat si comportamentului
consumatorilor ,decizia de cumparare a acestuia, ceea ce a condus la mutatii in caracteristicile
cererii.
Avand in vedere pe de o parte ,puterea de cumparare scazuta a clientilor romani ,si
sensibilitatea ridicata a acestora la modificarea preturilor ,conducerea societatii a preferat sa
pastreze preturi mai scazute comparativ cu cele practicate de concurenti si relaiv stabile, pentru a
pastra loialitatea clientilor traditionali.

PIAA I CLIENII

Societatea deine o pondere nesemnificativ din piaa sectorului. Segmentul de pia


int sunt clienii cu venituri mici i medii. Clienii firmei sunt reprezentai n proporie de
40% de clieni persoane juridice i respectiv 60% clieni persoane fizice
Ca parte integrant din politica comercial a oricrei ntreprinderi, clientul este factorul
dominant pe care societatea trebuie s l aib n vedere atunci cnd ia decizii de aprovizionare,
de fundamentare a politicii de pre, de promovare a produselor/serviciilor i nu n ultimul rnd
de pregtire i iniiere a personalului n relaiile interumane i comunicare. De satisfacerea
clientului i diversificarea clientelei depinde viabilitatea i posibilitatea firmei de influenare a
cererii manifestate de acetia. De asemenea, nu trebuie ignorat domeniul de referin al cererii
puterea de cumprare a consumatorilor care indirect poate reduce sau crete vnzrile.

Puterea de negociere a furnizorilor

Asa cum clientii fideli se bucura de atentie speciala in relatii contractuale cu societatea si
furnizorii sunt selectati dupa mai multe criterii.Daca sunt colaboratori traditionali ,serizitatea si
calitea ofertelor primeaza in fata noilor veniti.Se considera mai importanta achizitia unor resurse
de calitate ,care sa te poata ajuta sa produci in timp util pentru a satisface nevoilor clientilor.

FURNIZORII

Furnizorii sunt reprezentai de diferite societi comerciale, care asigur firmei mrfuri
diversificate i de calitate superioar necesare pentru buna desfurare a activitii de

16
comercializare. Furnizorii societii sunt dispersai teritorial acoperind o gam larg de produse.
Decontarea furnizorilor se face cu cec-uri i bilete la ordin a cror scaden variaz ntre 20 i
50 zile, n funcie de durata relaiilor comerciale (furnizorii tradiionali ofer termene mai mari,
n timp ce noi furnizori acord maxim 30 de zile).

Rivalitea inter-sectoriala
Ofeta pe piata este mare,asa ca si rivalii pe piata produselor de patiserie sunt pe masura.Ne
referim la firme enumerate anterior care produc ceva similar si intra intr-o oarecare rivalitate.

PRODUSE
Societatea are n portofoliu o gam diversificat de produse. Acest portofoliu se
actualizeaz permanent n raport de ponderea vnzrilor anumitor mrfuri i de cererea
manifestat de clieni pentru anumite categorii de mrfuri.
Firma Prodpan SRL realizeaz o gam larg de produse de panificatie de la traditionala
paine pana la baghete , cozonaci, covrigi, cornuri cu ciocolata ,cu gem ,batoane,cat si produse la
comanda (in ceea ce priveste forma sicontinutul).
Societatea are o marj de negociere bun cu furnizorii n ceea ce privete returul anumitor
mrfuri care nu pot fi vndute ca urmare a calitii necorespunztoare.
Societatea este distribuitor unic pentru anumite categorii de mrfuri. Se aprovizioneaz
direct de la productori i este la rndul su furnizor direct pentru o parte din societile en-gross
din tara. Societatea i evideniaz mrfurile la pre de vnzare cu amnuntul i practic un adaos
comercial mediu de 10 %.

SERVICIILE
Societatea PATIPAN ofer posibilitatea transportului produselor la adresa clientilor .
Activitatea oricrei firme este influenat de un anumit numr de firme concurente. ntr-o
economie de pia problemele apar n gsirea pieelor de desfacere pentru produsele fabricate.
n funcie de comenzi firma realizeaz produsede panificatie att pentru clienii fideli, ct
i pentru cei ocazionali.
d. BENCHMARKING pentru un prosus /serviciu (COZONAC)

17
Caracteristici Ponderea Ponderea Nota Scoruri ponderate
caracteristica analitica PATIPAN PARANA PATIPAN PARANA

Valabilitate 200 56,25 8 9 450 506.25


Forma 150 62,5 9 8 562.5 500
Felul /tipul 175 43,75 7 6 306.25 262.5
Diversitate 110 37,5 8 7 300 262.5
Atractivitate 265 25 8 8 200 200

1818,75 1731,25

Produsele PATIPAN sunt recunoscute atat dupa ambalajele folosite ,care creeaza primul
impact asupra ochiului ,dar si dupa proprietatile lor gustative.
De asemenea compozitia cozonacilor PATIPAN confera produselor un atuu in alegerea lor de
catre clienti. Imbinarea armonioasa a ingredientelor dau unicitate acestor produse.
.

10. E V O L U I I E C O N O M I C E

Analiza sectorului de activitate

Sectorul de activitate s-a confruntat n aceast perioad cu mari transformri structurale


care au condus la schimbarea raportului de fore de pe pia i la intensificarea rivalitii ntre
firme. Caracteristica principal a sectorului este o pia de tip monopolistic unde concurena se
manifest att prin calitate ct mai ales prin pre. Toate firmele din sector i-au consolidat
activitile de comercializare pentru obinerea unor economii de scar implicndu-se n
nfiinarea mai multor puncte de lucru n diferite zone geografice i dezvoltarea unei reele de
distribuie direct.
Tendina sectorului nregistreaz o cretere lent. Elasticitatea cererii n sector
sensibilizeaz clienii spre firmele, care pe termen lung, asigur nu numai un pre competitiv dar
i o calitate superioar. Consumatorii finali ai sectorului sunt clienii individuali (casnici), dar i
clieni persoane juridice (societi comerciale).

18
Sectorul a cunoscut o cretere constant n perioada 20042009, dup cum se poate
remarca i din graficul alturat.

lei

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Aceasta reprezint dimensiunea total a cererii existente n avalul sectorului analizat.


Tendina acestuia se contureaz a fi de cretere, urmrind tendina i preferinele consumatorilor
din diferitele categorii sociale. Totui, dinamica sectorului nu se poate limita doar la acestea, dat
fiind faptul c preocuprile n domeniu comercial cunosc dezvoltri inovante.

Analiza cotei de pia


Cota de pia deinut de produsele firmei a nregistrat o cretere progresiv n ultimii ani,
situndu-se la 7,83% n 2011. Evoluia acesteia ca rezultant a dinamismului ntreprinderii, pe
de o parte, i satisfacia clientului pe de alt parte este prezentat n tabelul urmtor:

Nr.
crt. Indicatori 2009 2010 2011
1. Cifra de afaceri lei 234.562 645.825 1.325.854
2. Rata de fidelitate ( ) - n % - 36 42
3. Rata de atracie ( ) - n % - 5 6
4. Parte absolut de pia (Pin) - n
% 0,25 5,07 7,83
Pin = Pi(n-1)+ (1-Pi(n-1))

Tendina de cretere a cotei de pia se datoreaz creterii sensibile a ratei de fidelitate, dar
i creterii gradului de atracie a produselor prin atragerea clienilor de la 5% n 2010 la 8% n
2011. Urmrind creterea gradului de atracie al produselor (diversificare produse meninere i
cretere calitate produse, promovare vnzri) printr-o apropiere de cerinele consumatorilor,

19
estimrile vizeaz pentru anul 2012 o cifr de afaceri de peste 15.000 RON lei i o cot absolut
de pia int de 10%.

11. R A P O A R T E F I N A N C I A R E

S.C. Patipan S.R.L este un important contribuabil la bugetul statului ,aducand un aport
deosebit in fiecare an.
Activitatea firmei va incepe cu un capital social in valoare de 500.000.000si un credit ce
va urma sa fie rambursat intr-o perioada de 10 ani ,contractul a fost contractat la o dobanda fixa
de 15 mil/an pe parcursul celor 10 ani .

Bilanul de pornire
milioane lei
Active Sume Pasive Sume
Cldiri 200.000.000 Capital social 500.000.000
Mijloc de trasport 90.000.000
Materii prime 300.000.000 Credit bancar 500.000.000
Utilaje 250.000.000
Mijloace fixe 150.000.000
Casa 10.000.000
Total active 1000.000.000 Total pasive 1.000.000.000

Cheltuielile de producie efectuate pn la sfritul anului i veniturile obinute sunt


reflectate n tabelul urmtor.
Tipul de Locul Pretul de Bucati Cheltuieli Veniturile Cheltuieli
produs vanzarii vanzare Vandute cu materiile realizate cu
prime(mii) Buc*pret productia
(mil lei) (mii lei)
Paine Magazin 2000 219000 2298405 438 3311280
Clienti 1800 2409000 4336.2
Baghete Magazin 5000 18000 149878 90 214600
Clienti 4500 127000 571.5
Cornuri Magazin 3000 36000 222725 108 232540
Clienti 2500 115000 287.5
Batoane Magazin 2000 11000 220210 22 288800
Clienti 1500 350000 525
Total 2891218 6378.2 4047220s

Cifra de afaceri realizat n primul an de activitate este de 6.378.200.000lei.


Cheltuielile de producie se ridic la suma de 4.047.220.000

20
Total cheltuieli n primul an de activitate =Total celtuieli de la nceputul anului +
cheltuieli cu perrsonalul +cheltuieli de functionare+rata creditului bancar+CAS + CFS +
cheltuieli de productie= 4.587.287.000
Calculm i Taxa pe Valoare Adugat, aceasta fiind inclus n preuri astfel:
a) T.V.A. colectat = Total venituri x 24 % = =6378200000x24%=1.211.858.000
b) T.V.A. deductibil = cheltuili x 24% =
=4.456.250.000x24%=846.687.500
c) T.V.A. colectat > T.V.A. deductibil rezult c vom avea T.V.A. de plat = T.V.A.
colectat T.V.A. deductibil = 365170500Pentru firm aceast taxa este tot o
cheltuialial
Profitul brut = C.A. cheltuieli totale T.V.A.
=6378200000-4587287000-365170500=1425742500
Cota de impozitare pe profit = 25%
Impozitul pe profit = Profit brut x 25%
= 1425742500x0.25=356.435.625
Pofitul net = Profitul brut Impozit pe profit
= 1.425.742.500-356.435.625=1.069.306.875
Cash-flow
Intrri de Sume Ieiri de numerar Sume
numerar
Venituri din 6.378.200.000 Cheltuieli de constituire 30.000.000
vnzri Celtuieli pentru amenajarea cldirii 150.000.000
Cheltuieli pentru chiria magazinului 72.000.000
Cheltuieli cu energia electric 100.521.000
Cheltuieli cu apa 9.850.000
Cheltuieli cu publicitatea 2.000.000
Cheltuieli cu salariile 300.000.000
CAS 100.000.00
CFS 21.000.000
Cheltuieli cu materii prime 2.891.219.000
Impozit pe profit 356.435.625
T.V.A. 365.170.500
Total intrri 6.378.200.000 Total ieiri 4.398.196.125

Bilant de revizuire

Activ Sume Pasiv Sume


Utilaje 456.000.000 Capital social 500.000.000

21
Teren 50.000.000 Credite la banci 450.000.000
Cldire 150.000.000 Datorii ctre furnizori 145.000.000
Mijloc de trasport 90.000.000
Materii prime 170.000.000
Produse finite 4.600.000
Clieni 125.000.000
Conturi la bnci 40.000.000
Casa 9.400.000
Total activ 1.095.000.000 Total pasiv 1.095.000.000

Principalii indicatori cheie financiari

a) Inidicatori de lichiditate

Active circulante
a1) Lichiditatea general =
Datorii curente
Materii prime Produse finite Clienti

Datorii curente
170.000.000 4.600.000 125.000.000
2.06
145.000.000
Active totale
a3) Rata solvabilitii generale =
Datorii curente
1.095.000.000
7.55
145.000.000
b) Indicatori de echilibru financiar
La aceast afacere i n aceast situaie Capitalul social = Capitalul permanent =
500.000.000 lei
b1) Rata autonomiei financiare = 1

Fondul de rulment
b2) Rata de finanare a stocurilor =
Stocuri
Capital permanent - Active imobilizate

Stocuri
500.000.000 746.000.000
1,4
174.600.000

22
Datorii totale 595.000.000
b3) Rata datoriilor = 0,54
Active totale 1.095.000.000
Capital propriu
b4) Rata capitalului propriu =
Active imobilizate
500.000.000
0,67
746.000.000
c) Indicatorii de gestiune
Cifra de afaceri
c1) Rotaia activelor circulante =
Active circulante
6.378.200.000
21.29
299.600.000
CA 6.378.200.000
c2) Rotaia activului total = 5,82
Active totale 1.095.000.000
d) Indicatori de rentabilitate
Profit brut 1.425.742.500
d1) Rata profitului = 100
CA 6.378.200.000
=22%

CA 6.378.200.000
d2) Productivitatea muncii =
Nr. de salariati 10
=637.820.000lei/salariat
Profit brut
d3) Rata rentabilitii economice = Capital permanent

1.425.742.500
2,851
500.000.000

Profit net
d4) Rata rentabilitii financiare = Capital propriu

1.069.306.875
210%
500.000.000
d5) Rata rentabilitii resurselor consumate
Profit 1.069.306.875
0,233
Cheltuieli totale 4.587.287.000

Indicatori ai fondului de rulment


e1) Fondul de rulment total = Total active Active imobilizate
= 272.600.000
23
e2) Fondul de rulment permenent = Capital propriu total + mprumuturi i datorii
asimilate total active circulante =
= 1.252.600.000 1.150.000.000 = 102.600.000
e3) Fondul de rulment propriu = Capital propriu total Active imobilizate =
612.600.000 1.150.000.000 = 537.400.000.
e4) Gradul de acoperire a activelor circulante cu capital propriu

Fond de rulment propriu 537.400.000


0,50 5%
Fond de rulment total 272.600.000

Activitatea desfurat dei este profitabil, nu este totui atrgtoare. Dar avnd n
vedere c am fost n primul an de activitate m declar mulumit de ceea ce am obinut, se putea
mai bine.

12.T A B L O U L D E B O R D

Actorii Ponderea Ponderea Nivel Scor ponderat


organizatiei in functie PATIPAN PARANA PATIPAN PARANA
Leadership
(250)
componenta 250 62,5 3 2 187,5 125
-cunostinte 250 62,5 4 3 250 187,5
-abilitate 350 87,5 3 3 262,5 262,5
-capacitate 150 37,5 5 4 187,5 150

887,5 725
Actionarii
(200)

24
-aporturi 250 50 3 3 150 150
-dividente 300 60 2 3 120 180
-cotatie 250 50 4 2 120 100
-valoare 200 40 4 2 160 80
nominala
630 510
Personal
(150)
-motivare 250 37,5 3 2 112,5 75
-calificare 400 60 4 3 240 180
-studii 225 33,75 3 3 101,25 101,25
-competente 125 18,75 4 4 75 75

528,75 431,25
Furnizorii
(125)
corectitudine 300 36 3 3 108 108
-imagine 400 50 5 3 250 150
-oferte 300 37,5 4 4 150 150
508 408
Clienti
(100)
-puterea de 400 400 4 3 160 120
cumparare 350 35 5 3 175 105
-calitatea prod 250 25 4 2 100 50
oferte
435 275
Colectivitate
(75)
Protectia 350 26,25 4 3 105 78,75
mediului
Sponsorizari 350 26,25 3 2 78,75 52,5
legislatia 300 22,5 4 3 90 67,5

273,7 198,75
Parteneri
(100)
Seriozitate 450 45 3 3 135 135
Abilitati 250 25 4 2 100 50
socialitate 200 20 3 3 60 60
295 245
3558 2793

Abilitatile manageriale ,dar si inalta calificare a personalului sunt o garantie pentru viitorul
societati.Corectitudinea fata de furnizori,dar si grija pentru clienti au contribuit la creearea
imaginii si renumelui producatorului .

25
13. A N A L I Z A A B A T E R I L O R

O analiz atent a scorecard-ului prin axe scoate n eviden creterea performanelor


societii pentru toate domeniile de activitate: cercetare-dezvoltare, procese interne, comercial i
financiar.
Dezvoltarea tehnicilor comerciale a permis societii s realizeze o mai bun deservire a
clienilor, s utilizeze eficient spaiile de comercializare, i implicit creterea cifrei de afaceri i
ridicarea nivelului de salarizare. Urmare a acestor rezultate societatea i-a mbuntit relaiile cu
personalul i cu partenerii comerciali.
Apropierea punctajelor este justificat prin faptul c satisfacia clientului depinde de
competenele personalului i de modul de organizare i funcionare al spaiilor comerciale.
Efectele strategiilor axate pe client au condus la performane comerciale prin: cretere cotei de
pia, fidelizarea clientelei i atragerea de noi clieni, precum i la diversificarea gamei de
produse (premis pentru lansarea i testarea unor game noi de produse - anual) n condiiile
creterii calitii acestora i practicrii unor preuri competitive.

De asemenea, s-a redus dependena financiar fa de clieni i s-a mbuntit i creat noi
raporturi de fore echilibrate prin acordarea unor termen de plat avantajoase i practicarea de
discount-uri.
Pe baza rezultatele analizei efectelor obinute n urma strategiile adoptate i lund n
calcul aspectele cunoscute despre societate i despre mediul de afaceri al acesteia pentru
creterea performanelor trebuie s aib n vedere urmtoarele:

Plan de aciune pentru creterea vnzrilor

Aciuni Caracter Efecte economice


Meninerea preurilor de vnzare la Permanent Creterea vnzrilor
un nivel concurenial

26
Identificarea de noi piee de Permanent Creterea firmei
desfacere
Deschiderea de noi puncte de Annual Creterea veniturilor
desfacere
Dezvoltarea activitii promoionale Annual Creterea vnzrii produselor
Proiectarea unor strategii de Cucerirea de noi piee de
marketing specifice, pe termen Annual desfacere i creterea vnzrilor
mediu i lung

Rata profitului este ntr-o contiun cretere, aadar n anul urmtor o s realizeze o
producie mai mare pentru c cerere exist. De precizat este c n anul urmtor se vor mri
cheltuielile salariale, dar profitul va fi suficient s acopere toate cheltuielile i chiar la o
diversificare a sortimentelor.

27