Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Universitatea ''Lucian Blaga'', Sibiu

Facultatea de tiine Economice
Specializarea B4
Anul I

ANALIZA DIAGNOSTIC
STRATEGIC
A
BANCII COMERCIALE
CARPATICA

Conf. Univ. Dr. Claudia Ogrean

MASTERAND:

-Sibiu-
2011

0
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

CUPRINS

Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A BANCII

I.1 Misiunea BCC
I.2 Obiectivele BCC
I.3 Oferta BCC

Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN A BANCII

II.1 Analiza macromediului
II.2 Analiza micromediului
II.3 Matricea oportunitilor
II.4 Matricea ameninrilor

Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BANCII

III.1 Analiza capacitii comerciale
III.2 Analiza capacitii financiare
III.3 Analiza capacitii productive
III.4 Analiza capacitii organizatorice
III.5 Matricea forelor i slbiciunilor

Capitolul IV. ANALIZA SWOT I REFLEXIILE STRATEGICE

Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII

SPECIFICE DE DEZVOLTARE

Concluzii
Bibliografie

1
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul I. PREZENTAREA GENERAL A BANCII

Povestea de succes a bncii a nceput la Sibiu n data de 15 iulie 1999. n urm cu

doisprazece ani, la iniiativa unor oameni de afaceri i a unor reprezentani ai mai multor
societi private romneti i strine, pe piaa bancar din Romnia a luat natere un nou
concept al calitii.
Carpatica este instituie financiar cu capital social majoritar romnesc, ale crei
aciuni sunt listate la categoria I a Bursei de Valori Bucureti. Listat pe Bursa de la
Bucureti sub simbolul BCC, Carpatica este controlat de omul de afaceri sibian Ilie
Carabulea, care deine 36,26% din capital, restul de capital fiind deinut de alti acionari.
De asemenea, datorit bunelor performane nregistrate, Agenia de evaloare financiar
Moody' s a revizuit n sens pozitiv calificativele acordate Bncii Carpatica, fapt ce
mbuntete ratingul care evalueaz situaia financiar a instituiei i presupune sporirea
ncrederii investiiilor n soliditatea i sigurana financiar a acestei bnci. La 31
decembrie 2009 Banca avea un numr de 1900 angajai.
Banca Comercial Carpatica i desfoar activitatea prin intermediul sediului
central situat pe strada Autogrii nr.1, Sibiu i prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenii
i 131 reprezentane localizate n ar.
n scopul asigurrii unor servicii financiare complexe n condiii de maxim eficien i
operativitate, Carpatica i-a consolidat un grup financiar puternic ( Anexa 4) Banca
Comercial Carpatica reprezint piesa central a Grupului Financiar Carpatica alturi de
urmtoarele societi:
SSIF Carpatica nvest SA.
Societate de servicii de investiii financiare, nfiinat n anul 1996 se afla, la sfritul
anului bursier 2007, n topul primelor 10 companii de brokeraj din ar. Carpatica Invest
a intermediat cu succes oferta de obligaiuni a Bncii Comerciale Carpatica, ceea ce a
determinat nominalizarea brokerului la Gala Premiilor Pieei de Capital.
S.C. Carpatica Asig S.A
A fost nfiinat n anul 1996, cu capital integral privat, sub denumirea de ASA Asigurri
Atlassib, fcnd parte din puternicul Holding Atlassib. Carpatica Asig i-a pstrat o
poziie de vrf n rndul societilor de asigurri generale, diversificndu-i i adaptndu-
i permanent portofoliul de produse noilor cerine de pe piaa de profil.
S.C. Romticket S.A
nfiinat n anul 2006, scopul declarat al societii Romticket S.A este satisfacerea
clienilor prin oferirea de produse i servicii de nalt calitate. Tichetele de mas i
tichetele cadou emise de Romticket sunt acceptate n peste 14.000 de magazine afiliate
din Romnia: Real, Domo, Diverta, Billa Carrefour, Adidas, McDonald's etc.
SAI Carpatica Asset Management S.A
Societatea de Administrare a Investiilor Carpatica Asset Management S.A, cea mai
tnr membr a Grupului, a fost nfiinat n luna august 2007, n vederea dezvoltrii
gamei de produse integrate oferite de Grupul Financiar Carpatica. Aceasta are ca obiect
de activitate administrarea investiiilor i a portofoliilor individuale, dorind s ofere
clienilor servicii de o calitate deosebit.
S.C. Carpatica Life- Broker de pensii private SRL
Societatea are ca obiect principal de activitate marketingul fondurilor de pensii private.

2
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

I.1 Misiunea BCC

Pentru a inelege importana sistemului bancar, trebuie sa inelegem care este
misiunea acestuia. n cazul nostru, Banca Comercial Carpatica i-a formulat misiunea n
felul urmtor: Consolidarea imaginii de banc romneasc cu vocaie naional care se
impune printr-un spirit european, oferind o gam divers de produse si servicii, n special
ntreprinderilor mici si mijlocii i populaiei, dovedind flexibilitate i operativitate, atent
n permanen la exigenele clientului partenerul su egal de afaceri. La baza succesului
nregistrat de Banca Comercial Carpatica pe parcursul activitii sale, stau o serie de
valori i principii asimilate prin cultura organizaional. La loc de cinste se afl filosofia
noastr "Clientul este partener egal de afaceri al bncii".
Fiind o Banc comercial constituit pe aciuni, misiunea acesteia este de a
deservii att companiile ct i persoane fizice (populaia) i de a maximiza profiturile i
ctigurile acionarilor. Banca opereaz dup principiul universalitii activitii bancare,
adic, aceasta ofer i servicii de investment banking, asigurri i alte servicii financiare,
deservind clienii n timp real facilitndu-le astfel accesul cu uurin la satisfacerea
nevoilor lor.

I.2 Obiectivele BCC

Printre obiectivele generale ale companiei care vor susine axele strategice se
numr meninerea cotei de pia din anul 2010 raportat la acivele sistemului bancar,
eficientizarea reelei actuale de uniti, consolidarea Grupului Financiar Carpatica,
creterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar, furnizarea finanrilor de
completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri comunitare, sprijinirea noilor
afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet Banking, precum i
multiplicarea canalelor alternative de distribuie.
n cei 12 ani de activitate, Banca Comercial Carpatica a demonstrat c, prin
sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai
puternice bnci autohtone i o instituie pregtit pentru provocrile secolului XXI.

I.1 Oferta BCC

Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si o gam larg de produse
i servicii, manifestnd o permanent preocupare pentru mbuntire i diversificare.
Banca Carpatica opereaz n ntreaga gam de servicii bancare pentru clienti persoane
fizice i juridice, cuprinznd atragerea depozitelor, gestionarea lichiditilor, activiti de
acreditare i operaiuni valutare.
BCC ofer serviciile i produsele bancare tradiionale asociate cu operaiunile
valutare, incluznd ordine de plat, tranzacii documentare i emiterea acreditivelor i
garaniilor.
Banca Comercial Carpatica ofer persoanelor fizice o gam vast de produse si
servicii:
depozite la cele mai avantajoase dobanzi; Instrumente de economisire ;
conturi curente precum facilitate de dobnd(ofera clienilor un
randament superior al valorificrii disponibilitiilor printr-o dobnd atractiv), cont
curent de disponibilitai la vedere (n lei sau valut, pe o perioad nedeterminat de
timp),cont curent bonificat (clientul poate decide durata de economisire, valoarea i
vrecvena depunerilor);

3
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

credite n lei i valut pentru destinaii precum satisfacerea nevoilor

personale, achiziionarea unui imobil sau a unui autoturism, pentru cumprarea de
aciuni, credite ipotecare, pentru construirea de locuine pe amplasamentul Ageniei
Naionale pentru Locuine etc.
carduri de debit i credit;
servicii electronice;
cas de schimb valutar;

Servicii Bancare:
Cash management:
pli n numerar;
redistribuire de numerar la alte bnci comerciale pe baz de convenii
scrise
primire/pstrare de geni de numerar;
colectarea i transportul numerarului de la clieni cu mijloacele de
transport ale bncii;
transport de numerar de/la BNR pentru alte uniti bancare;

Transfer de fonduri:
pli i ncasri efectuate prin conturile de disponibiliti, inclusiv pli
ctre furnizorii de utiliti
carduri de debit: Maestro Partener i Visa Electron (persoane fizice)
cu posibilitate de overdraft, MasterCard Business Lider (persoane juridice); Cardul co-
branded Carnet de membru destinat membrilor ACR;
carduri de credit: Visa Clasic;
transferuri interne i internaionale n valut prin intermediul reelei
SWIFT;

Piaa valutar interbancar:

operaiuni de schimb valutar n cont cu clienii nebancari- la vedere sau
la termen;
operaiuni de schimb valutar prin intermediul punctelor de schimb
valutar i al automatelor de schimb valutar;
pli facturi utiliti;
pli taxe;
casete de valori;
pli rate societi de asigurri;

Tranzacii specifice pieei de capital:

decontarea special a operaiunilor cu valori mobiliare;
distribuie uniti de fond (KD Investment, SAI Sira);
operaiuni cu titluri de stat pe piaa secundar (pentru clieni
bancari, pentru clieni nebancari);

4
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Banca Comercial Carpatica, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor,

dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de
specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n
conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i
curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru
finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i
diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc,
depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul
pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol).
n plus Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane
fizice ct i persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite
accesul clienilor n timp real la serviciile bncii folosind tehnologii de ultim ora n
domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienii au acces
permanent on-line la conturile lor i pot efectua operaiuni 24 ore din 24 n fiecare zi.
Accesul la informaiile afiate pe site precum i operaiunile clienilor se desfoar ntr-
un mediu securizat i beneficeaz de condiiile de confidenialitate care caracterizeaz
relaia client-banc.

5
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul II. ANALIZA MEDIULUI EXTERN AL BANCII

Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului n

vederea identificrii att a tendinelor pozitive prezente i viitoare (oportuniti), ct i a
tendinelor negative (ameninri) care pot influena abilitatea firmei de a-i atinge
obiectivele. Dintre formele mediului de marketing (mediu stabil, mediu instabil i mediu
turbulent) Banca Comerciala Carpatica face parte din cadrul mediului instabil.
Analiza mediului extern al BCC const n analiza mediul extern general
(macromediu) i a mediul extern competiional (micromediu).

II.1 Analiza macromediului

Macromediul Bancii Comerciale Carpatica cuprinde:
Mediul demografic cu factorii demografici;
Mediul economic cu factorii economici;
Mediul tehnologic cu factorii tehnologici;
Mediul cultural cu factorii culturali;
Mediul politico-legislativi cu factorii legislativi;
Mediul natural cu factorii naturali.

Mediul demografic cu factorii demografici

Cunoaterea numrului populaiei i gruparea ei pe sexe, vrsta, nivel de pregtire,
structuri profesionale, repartizare geografic reprezint , prin nevoile i cerinele ei,
pieele ctre care sunt orientate servicile i produsele oferite de banc. n august 2008 se
nregistreaz o rat a natalitii de 10,9 % n comparaie cu cea nregistrat n august 2009
care este de 11,4%. Dup cum se poate observa se nregistreaz o cretere a acestei rate in
august 2009 fa de august 2008. Creterea ratei natalitii influeneaz n mod pozitiv
banca deoarece acest lucru nseamn un numr mai mare de clienti n viitor.
n perioada 1990 2008, populaia Romniei a sczut, de la 23.211.395, la
21.565.119 locuitori, nregistrndu-se astfel o scdere cu 7,25 %. (Figura II.1)
Aceast tendin de scdere a continuat astfel, la 1 ianuarie 2009 a fost nregistrat
o populaie de 21.498.616 milioane locuitori.

Figura II.1 Evoluia populaiei Romniei, n perioada 1990-2008

6
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Sursa: Baza de date TEMPO a Institutului Naional de Statistic

Banca trebuie s aib o imagine clar asupra structurii populaiei pentru a-i
contura ct mai bine produsele i serviciile dup nevoile populaiei. Dac ne rezumm la
populaia unde Carpatica ii are sediul central, Municipul Sibiu are o populaie de
423.200 persoane, dup cum arat statisticile anului 20081, din care: 204.977 barbati
(48,6%) i 216.747 femei (51,4%).
n ceea ce privete structura pe grupe de vrsta n anul 2008, 15,8% sunt oameni
cuprini ntre 0-14 ani, 71,4% sunt oameni cuprini ntre 15-64 ani, iar oamenii de peste
65 de ani reprezint 12,8% din populaia judeului. n mediul urban locuiesc 278.466
persoane, respectiv 65,8% dintre acetia, iar 144.150 persoane adic 34,2% din populaia
municipiului provin din mediul rural. Cunoaterea populaiei din mediul rural permite
bancilor s se extind i n acest mediu i s ii fac cunoscute produsele i serviciile
financiare prin deschiderea de agenii n zone rurale. n ultima perioad, mediul rural din
Romnia a nceput s devin tot mai atractiv pentru sectorul bancar, iar Banca
Comercial Carpatica ii concentreaza atenia asupra lui, lund n considerare argumente
precum urmatoarele: - o bun parte din mediul rural romnesc s-a emancipat sau este n
curs de emancipare graie intrrii n contact, direct sau indirect, cu ceea ce nseamn
modern, oportuniti de afaceri, comunicare si deschidere.
n Romnia, n anul 2009, sperana medie de via era de 68 de ani, n cazul
brbailor i de 75 de ani n cazul femeilor. Astfel sperana de via a nregistrat o cretere
fa de anii 90, cnd femeile triau n medie 72 de ani i jumatate i brba ii 66 de ani.
Creterea speranei de via influeneaz n mod pozitiv Banca Comerciala Carpatica.
Astfel din analiza mediului demografic am constatat urmtoarele oportuniti pentru
BCC: creterea ratei natalitii, scderea ratei mortalitii i creterea speranei medie de
via; iar ca ameninri cele mai importante sunt scderea numrului de locuitori de pe
teritoriul Romniei i scderea densitii populaiei.

Mediul economic cu factorii economici

Dup apariia primelor efecte ale crizei asupra economiei Romniei, n toamna
anului 2008, bncile s-au confruntat cu lipsa acut de lichiditate, ceea ce a dus la
majorarea dobnzilor de pe piaa interbancar. Efectele crizei se fac resimite la nivelul
percepiei populaiei, remarcndu-se un grad ridicat de pesimism i nencredere fa de
starea general a economiei i de situaia material a propriei gospodrii, reflectate i n
lipsa de ncredere fa de Guvern i msurile promovate de acesta. Datele Eurostat arat
ca Romania a avut in primele doua luni din 2010 al optulea deficit comercial, ca marime,
din Uniunea Europeana, de 1,1 miliarde de euro, sub cel de 1,5 miliarde de euro din
aceeasi perioada a anului trecut. n primul trimestru al acestui an (2011), somajul a fost in
crestere, iar procesul de economisire al populatiei a incetinit.
Creterea medie a preurilor pe total n ultimele 12 luni (ianuarie 2010 - decembrie
2010) fa de precedentele 12 luni (ianuarie 2008 - decembrie 2009) determinat pe baza
IPC i cea determinat pe baza indicelui armonizat al preurilor de consum (IAPC) este
de 6,1%, astfel c inflaia anual a urcat la 4,28%, ca urmare a deprecierii leului. Cursul
mediu de schimb calculat de Banca Naional a Romniei (BNR) pentru luna februarie a
fost de 4,2684 lei/euro, n cretere cu aproape 1% comparativ cu nivelul mediu din
ianuarie, de 4,2553 lei/euro. n ceea ce privete solicitarea de credite, jumatate de milion
1
www.publicinfo.ro

7
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

de credite de consum au fost inchise far s fie nlocuite cu altele noi de la sfritul lui
2009. n prezent, persoanele fizice au in derulare 4,3 milioane de credite de consum, cu
10% mai puine dect n decembrie 2009, cnd soldul (valoarea creditelor ramase de
rambursat) nregistra un vrf de 74 mld. lei (18,5 mld. euro). La sfritul lunii martie
2010, soldul creditelor era de aproape 71 mld. lei (17,3 mld. euro), cu 2% mai mic in lei,
respectiv cu 7% in euro.
Potrivit rezultatelor(INS) anchetei bugetelor de familie, n trimestrul III 2010,
veniturile totale medii lunare au reprezentat, n termeni nominali, 2231 lei pe gospodrie
i 770 lei pe persoan. Veniturile bneti au fost, n medie de 1909 lei lunar pe gospodrie
(659 lei pe persoan), iar cheltuielile totale ale populaiei, au fost, n trimestrul III 2010,
n medie, de 2022 lei lunar pe gospodrie (698 lei pe persoan) i au reprezentat 90,6%
din nivelul veniturilor totaletot in acest trimestru al anului 2010 rata de ocupare a
populaiei n vrst de munc (15-64 ani) a fost de 60,2%. Rata omajului BIM1 a fost de
6,9%. Rata de ocupare a populaiei n vrst de 20-64 ani a fost de 64,6%, la o distan de
5,4 puncte procentuale fa de inta naional de 70% stabilit n contextul Strategiei
Europa 2020. n trimestru III al anului 2010, populaia activ a Romniei era de 10185
mii personae, din care, 9482 mii persoane erau ocupate i 703 mii persoane erau omeri.
Analizand mediul economic al BCC, constatam faptul ca o accentuare a ratei
inflatiei, a somajului precum si lipsa increderii clientilor in institutiile bancare, determina
o scadere a puterii de cumparare, aspecte care pot influenta activitatea bancii pe termen
lug.
Mediul tehnologic cu factorii tehnologici
Factorii tehnologici sunt deosebii de importani pentru banc, deoarece creaz noi
moduri de a satisface nevoile consumatorilor. De exemplu: nevoia de a gestiona banii ct
mai eficient, evitarea deinerii de sume cash, efectuarea plilor electronice, obinerea de
dobnzi la economii, nevoia de combatere a fraudelor bancare, de obinere a creditelor
mai uor se realizeaz astzi graie noilor tehnologii i a sistemelor informatice tot mai
eficiente folosite n sistemul bancar. Pentru a evita fraudele i aciunile care pot periclita
datele cu caracter personal ale clienilor, banca are o reea cu "securitate distribuit"
(tehnologii de protecie) care asigur protecia datelor pe tot parcursul procesului: pe
calculatorul clientului, in timpul transmisiei de date i n timpul procesrii in sistemul
bancar. Mediul tehnologic al BCC a adus acesteia oportuniti ca investiii n
modernizarea i retehnologizarea instrumentelor aflate in punctele de vanzare, nivel
ridicat de dezvoltare al activitii prin metode moderne de management, precum i
programe de extindere a programelor deja implementate.

Mediul politico-legislativi cu factorii legislativi

Factorii economici evideniai mai sus rezult, de obicei, din iniiativele politice
menite s imbunteasc performanele economiei i bunstarea oamenilor, ns
influena guvernului este resimit i prin legislaia introdus. Legislaia care
supravegheaz afacerile, urmrete, n general, trei obiective: - protejarea consumatorilor,
protejarea concurenei, protejarea societatii. Legislaia privind protecia consumatorilor
are ca scop mpiedicarea firmelor sa profite de pe urma lor. n esen, aceast legislaie
are n vedere: asigurarea unui standard minimal al produselor i serviciilor bancare,
informaii oferite clientului despre produsele si serviciile financiare oferite, evitarea

8
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

inducerii in eroare a clientului in ceea ce priveste comisioanele si dobanzile,

condamnarea practicii necinstite.
Mediul politico-legislativ ofera BCC ameninri n ceea ce privete politica fiscal
i politica monetar.
Mediul natural cu factorii naturali
Romnia are o clim temperat continental de traziie, specific pentru Europa
central, cu patru anotimpuri distincte, primvar, var, toamn i iarn. Diferenele
locale climatice se datoreaz mai mult altitudinii i latiudinii, respectiv mult mai puin
influenelor oceanice din vest, ale celor mediteraneene din sud-vest i celor continentale
din est.
Schimrile climatice reprezint una dintre cele mai mari ameninri din punct de
vedere al mediului social i economic. Impactul schimbrilor climatice sunt deja
observate i sunt prevzute a deveni mai pronunate. Evenimentele climatice extreme,
inclusiv valurile de cldur, perioadele de secet i de inundaii sunt tot mai frecvente att
n lume ct i n Romnia.
n Romnia cele mai frecvente calamiti naturale sunt: seceta, inundaiile i cutremurele
(pn acum de intensitate mic care nu s-au soldat cu pagube) i alunecrile de teren.
Romnia a fost puternic afectat de inundaii n ultimii ani i de cutremure n ultimele
luni de mic intensitate, de aici tragem concluzia c acest factor natural reprezint o
amninare pentru BCC, mai exact calamitile naturale sunt cele care pot duna serios
activitatea companiei.

II.2 Analiza micromediului

Micromediului Bancii Comerciale Carpatica cuprinde:

Concurenii sectorului;
Poteniali intrai;
Puterea de negociere a furnizorilor;
Puterea de negociere a clienilor;
Produsele de substituie.

Concurenii sectorului
Trecerea la economia de pia dup 1990 a adus o serie de transformri n societatea
romneasc. Principile pieei au cerut i dezvoltarea sistemului bancar dup noile reguli.
Pn n acea perioad, ceteanul romn nu tia dect de CEC-Casa de Economii i
Consemnaiuni istorica instituie de economisire care i are originile n reformele
economice iniiate de domnitorul Alexandru Ioan Cuza. Alturi de banca populaiei mai
existau 3-4 instituii bancare, dar acestea erau nchise populaiei, lucrnd doar cu
ntreprinderile socialiste: Banca Naional a Romniei, Banca de Investiii, Banca pentru
Agricultur i Industrie Alimentar i Banca Romn pentru Comer Exterior.
Astzi ne-am obinuit aa de mult cu bncile nct acestea au devenit parte din
cotidian. Mergem la banc pentru a ne plti facturile, rata la credit, pentru a deschide
depozite sau a ridica numerar.Asistm, astfel la o cretere a numrului de bnci i ale
unitilor fizice teritoriale care le reprezint, fapt pentru care concurena n acest domeniu
este din ce n ce mai puternic.

9
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

A menine n pia bnci cu capital romnesc nu este deloc un lucru simplu i uor.
Aceasta, aa cum am menionat mai devreme, n condiiile unei concurene puternice pe
piaa bancar susinute de mari bnci cu capital strin, care dein 90 la sut din ntregul
sistem. Mai mult, acum, n contextul crizei financiare actuale, ntregul sistem bancar se
confrunt cu provocri financiare, funcionarea bncilor cu capital autohton, care nu
beneficiaz de susinerea financiar a unor grupuri bancare puternice din ri dezvoltate,
reclam intensificarea eforturilor acionarilor romni i creterea performanei
managementului. n continuare se incearc o clasificare a primilor 20 de concureni din
Romnia n funcie de cota de pia deinut de acetia. Aadar, primele trei bnci din
sistem au adunat 40% din piaa tabelul 2.1
Topul primelor 10 bnci din Romnia

2009-total active bancare 2008-total active

Loc Banca
78,5 mldeuro bancare 79 mld euro
1 BCR 19% 20,3%
2 BRD 14,1% 15,6%
3 Volksbank 6,6% 6,8%
4 Alpha Bank 6,4% 5,5%
5 CEC Bank 6,3% 4,3%
6 UniCredit iriac Bank 6,1% 5,5%
7 Raiffeisen Bank 6% 5,9%
8 Banca Transilvania 5,9% 5,4%
9 Bancpost 4,4% 4,7%
10 ING Bank 3,3% 3,5%

Dei ordinea pe podium nu s-a schimbat, BCR, BRD i Volksbank i-au men inut primele
trei locuri din clasament, criza a determinat alte schimbri spectaculoase. Cea mai
spectaculoas coborre n top a nregistrat-o Raiffeisen Bank, care, dei i-a mrit cota de
pia cu 0,1 puncte procentuale, a cobort trei poziii n top, din cauza redistribuirii
cotelor de pia. Imediat sub pragul care separ juctorii din top 10 de restul pieei au
rmas grecii de la Piraeus Bank si Banca Romaneasc - NBG, in aceast ordine, ambele
banci inregistrnd micorri ale cotelor de pia tocmai dup ce n 2008 ajunseser foarte
aproape de pragul critic de 3%, tabelul 2.2

10
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Topul urmtoarelor 10 bnci din Romnia

2009-total active 2008-total active

Loc. Banca
bancare78,5mld euro bancare 79 mld euro
11. Piraeus Bank 2,8% 3%
12. Banca Romneasc 2,6% 2,9%
13. RBS Bank 2,2% 2,9%
14. Credit Europe Bank 1,7% 1,9%
15. Citybank 1,4% 1,3%
16. Banca Carpatica 1,08% 0,8%
17. Garanti Bank 1% 0,6%
18. OTP Bank 1% 1,1%
19. Eximbank 1% 0,9%
20. Banca Italo-Romena 1% 1%
Dup cum se poate observa, Carpatica se plaseaz pa locul 16 cu o cot de pia de
1,08% imediat dup Citybank, iar pe pragul de 1% se inghesuie patru bnci - Garanti,
OTP Bank, banca de stat Eximbank i Italo-Romena.
Poteniali intrai
Un domeniu nu este atractiv daca in viitor pot patrunde usor in el noi concurenti,
care vor aduce capacitati de productie si resurse suplimentare si care vor lupta pentru
cresterea cotei de piata si impartirea profiturilor. Intrarea in sector va fi usurata daca
barierele de intrare si tendinta spre relatii concurentiale intre competitorii existenti sunt
mai putin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelata a intrarilor si iesirilor
potentiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
in ambele cazuri. Astfel:
- daca ambele bariere de intrare si de iesire sunt mici, veniturile sunt
stabile, dar mici pentru ca firmele intra si parasesc usor, fara restrictii,
sectorul respectiv; de asemenea exista un risc ridicat sub raportul
gradului de concurenta;
- daca barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari, firmele intra
usor atunci cand conjunctura este favorabila, dar ies greu, in aceste
conditii, oferta de produse depaseste capacitatea de absorbtie a pietii,
reducandu-se nivelul profiturilor pentru toti competitorii;
- cel mai bun si atractiv sector este acela in care barierele de intrare sunt
inalte, iar cele de iesire sunt mici. Astfel, se intra greu si se paraseste
usor domeniul in caz de recesiune;
- daca ambele bariere sunt inalte, potentialul de profit este ridicat, dar
prezinta un risc mare deoarece este ingreunata iesirea din sector atunci
cnd ritmul de crestere a activitatii si posibilitatile de obtinere de
profituri devin stabile sau chiar incep sa scada.

Puterea de negociere a furnizorilor

Avand in vedere faptul ca avem de-a face cu o institutie bancara, aceasta isi alege
intermediarii cu grija pentru a satisface si mentine increderea clientilor n calitatea

11
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

produselor si serviciilor oferite de aceasta colaborand cu furnizori si intermediari care

accept condiiile de calitate impuse i care fac dovada aplicrii acestor cerine.
Furnizorii bancii sunt selectati avand in vedere urmatoarele criterii: seriozitatea i
respectarea disciplinei contractuale, preul, localizarea geografic,puterea
economic,imaginea pe pia,dimensiunile i calitatea ofertei,termenele i condiiile de
livrare,climatul intern (greve, starea de disciplin).
Puterea de negociere a clienilor
Clienii principali a-i Bncii sunt reprezentai de persoane fizice (ceteni romni,
rezideni sau nerezideni cu domiciliul n Romnia i care realizeaz venituri certe cu
caracter de permanen), persoane juridice (IMM-uri, corporaii precum societi
comerciale, productori agricoli individuali, asociaii agricole familiale, societi
comerciale cu capital privat etc). Concurenii BCC sunt toate bnciile comerciale,
persoane juridice romne sau strine care i desfoar activitatea n cadrul pieei
bancare romneti, printe care BCR, BRD, Reiffeisen, Banca Transilvania etc.
Produsele de substituie.
Odat cu deschiderea sucursalelor unei bnci strine n Romnia i cu implementarea
standardelor occidentale, ateptrile clienilor au crescut, ei devenind mai exigeni cu
fiecare serviciu sau produs primit. Banca trebuie s fie capabil s reacioneze prompt la
modificarea ateptrilor clienilor. Este foarte adevrat c eficiena unei bnci depinde n
mare msur de atitudinea clienilor fa de serviciul bancar. Aceast atitudine se
formeaz n funcie de discrepana care exist ntre ateptrile sale i performanele reale
ale serviciului. De aceea, n promovarea serviciilor lor, bncile trebuie s se ghideze dup
motto-ul promite numai ce poi oferi i ofer mai mult dect ai promis
Abordarea strategica a lui Michael Porter aprofundeaza dinamica concurentiala a
me- diului si concepe manevre strategice specifice particularitatilor fiecarei firme. In
conceptia sa, alegerea unei strategii depinde, in primul rand, de natura si intensitatea
concurentei care se manifesta in sectorul de activitate considerat. In acelasi timp, Porter
defineste strategiile generice care constituie puncte de pornire in constructia particulara,
cu caracter original, a strategiei fiecarei firme.
Pe baza acestui model, Michael Porter a propus un numar de trei strategii generice,
care poate constituii un punct de pornire foarte bun in desfasurarea planului strategic si
anume:dominarea prin costuri, diferenterea si concentrarea.
Aplicat in situatia BCC, prin acest model, banca poate recurge la strategia concentrarii,
in urma careia, banca se va concentra pe doar unul sau cateva segmente de piata,
ajungand sa le cunoasca in profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat
diferentierea ci nu dominatia prin costuri, deoarece, de obicei, celelalte banci vor cauta sa
vina cu costuri(DAE) si mai mici.

12
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

II.3 Matricea oportunitilor

Tabelul oportunitilor
Apreciere
Nr. Denumirea Cod
Probabilitatea de Impactul favorabil
Crt. oportunitii
manifestarea asupra bancii
1. Rata natalitii A 8 6
3. Sperana medie de via B 6 6
4. Rata dobnzii C 8 7
5. Inovaiile tehnologice D 7 8
6. Programe de investiii E 7 6
7. Calitatea soluilor tehnologice F 8 8
8. Puterea de negociere a furnizorilor G 7 6
9. Puterea de negociere a clienilor H 7 7
Matricea oportunitilor

Impactul favorabil asupra firmei

Ridicat Sczut
Ridicat 9

7
Probabilitatea de 6
manifestare

5
4

Sczut
1
9 8 7 6 5 4 3 2 1

Matricea oportunitilor

13
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

II.4 Matricea ameninrilor

Tabelul ameninrilor
Apreciere
Nr. Denumirea Cod
Crt. ameninrii Probabilitatea de Impactul
manifestarea nefavorabil asupra
bancii
1. Scaderea numrul de locuitori A 6 8
2. Densitatea populaiei B 5 6
3. Rata inflaiei C 8 7
4. Rata omajului D 8 8
5. Investiii n domeniul cercetrii E 5 7
6. Politica monetar F 7 8
7. Politica fiscal G 7 7
8. Calamiti naturale H 7 8
9. Concurenii sectorului I 8 8
10. Puterea de cumparare J 8 7
Impactul nefavorabil asupra firmei

Ridicat Sczut
Ridicat 9

7
Probabilitatea de 6
manifestare

5
4

Sczut
1
9 8 7 6 5 4 3 2 1

Matricea ameninrilor

14
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul III. ANALIZA MEDIULUI INTERN A BCC

n analiza mediului intern se face referire la:
Capacitatea comercial
Capacitatea financiar
Capacitatea productiv
Capacitatea organizatoric

III.1 Analiza capacitii comerciale

Cele mai importante aspecte urmarite n cadrul acestei analize sunt cele legate de:
reputaia firmei, cota de pia, calitatea produselor, calitatea serviciilor, eficiena politicii
de pre, eficiena distribuiei, eficiena promovrii, eficiena forei de vnzare, eficiena
inovaiei, acoperirea cererii la nivel geografic.

Reputaia bancii
Banca Comerciala Carpatica este o banca autohtona, rod si simbol al fortei si
inteligentei capitalului romanesc, care isi va intari permanent pozitia pe piata financiar-
bancara.
La baza succesului inregistrat de Banca Comerciala Carpatica pe parcursul
activitatii sale, stau o serie de valori si principii asimilate prin cultura organizationala. La
loc de cinste se afla filosofia noastra "Clientul este partener egal de afaceri al bancii".
Carpatica si-a elaborat propriul set de valori, adoptate si impartasite de toti angajatii
bancii, in vederea impunerii BCC pe piata bancara interna si a aderarii la codurile etice
ale aquis-ului comunitar.
Cota de pia
Politicile si strategiile bine structurate i implementate, gndite n contextul
raionalizrii costurilor i arat roadele. O atitudine calculat, care a cuantificat atent
riscurile si oportunitile de ctig este linia de aciune ideal pentru a fi adoptat n
condiiile actuale ale pieelor. n prezent Banca Comercial Carpatica deine o cot de
pia de 1% n rndul pieei de referin pe fondul mbunt irii randamentelor i
consolidrii financiare.
Calitatea produselor si serviciilor
Banca Carpatica opereaz n ntreaga gam de servicii bancare pentru clienti
persoane fizice i juridice, cuprinznd atragerea depozitelor, gestionarea lichiditilor,
activiti de acreditare i operaiuni valutare.
BCC ofer serviciile i produsele bancare tradiionale asociate cu operaiunile
valutare, incluznd ordine de plat, tranzacii documentare i emiterea acreditivelor i
garaniilor. De asemenea, BCC, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor,
dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de
specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n
conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i
curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru
finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i
diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc,

15
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul
pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol). n plus Banca Comercial
Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane fizice ct i persoane juridice
Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART.
Eficiena politicii de pre
Datorit gradului ridicat de complexitate, a ofertei i datorit diversitii
cerinelor clienilor i riscurilor sporite percepute de acetia att n momentul cumprrii
ct i post cumprare, politica de produs reprezint cea mai important component a
mixului de marketing financiar-bancar.
Cunoscnd faptul c n aceast perioad de criz competiia de pre este
determinant s-au ntreprins msuri pentru atenuarea efectului acestei categorii de risc:
reducerea dobanzilor la produsele unde se resimte concurena. Modalitiile efective de
punere n aplicare a unei anumite politici de produs se concretizeaz ntr-un arsenal bogat
de tactici sau tehnici de marketing. Pentru BCC strategia de produs aleas va fi o
strategie combinat.
Eficiena distribuiei
Banca Comercial Carpatica este prezent n toate centrele economice importante
din Romania, deinnd peste 48 sucursale, 38 agenii i 131 reprezentane. Cretera
numrului de uniti a avut un ritm foarte accentuat mai ales n ultimii patru ani, cnd au
fost deschise aproximativ 200 entiti operaionale. ntreaga reea teritorial nsemna
pentru banc o important carte de vizit i, bineneles, dovada angajamentului su de a
veni tot mai aproape de clieni.
Oferta distribuit prin unitile fizice teritoriale se realizeaz prin sucursale i
agenii, prin intermediul crora sunt vndute toat gama de produse de economisire, de
creditare att agenilor economici ct i populaiei, i ntreg portofoliul de servicii
bancare iar prin reprezentane este vnduta toat gama de produse de economisire, de
creditare populaie i servicii bancare, excluznd produsele de creditare ageni economici.
Banca mai dispune de un numr de 231ATM-uri ACM .
Eficiena promovrii
Din perspectiva promovarii produselor si serviciilor, BCC nu pune accent pe
promovarea acestora intru-cat este necesara implementarea unei politicii de promovare
intens, per ansamblu a acestei instituii financiar- bancare. Ar trebui s recurg la
publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scris. Optnd in cele din urma
pentru o promovare intens a produselor i serviciile sale, publicitatea va ajuta banca n
susinerea procesului de vnzare prin crearea unei imagini favorabile n rndul
consumatorilor poteniali, facilitarea ptrunderii pe o nou pia sau atragerea de noi
segmente de clieni, introducerea unor noi preuri- tarife sau n sporirea vnzrilor unui
produs prin prelungirea perioadelor de inapoiere a creditelor.
Eficiena forei de vnzare
Banca este organizat n baza principiului teritorialitii, pe niveluri ierarhice astfel
nct unitile de rang superior s asigure coordonarea, ndrumarea i controlul operativ al
activitii desfurate n unitile teritoriale de rang inferior. Conducerea i administrarea
Bncii sunt asigurate de Adunarea General a Acionarilor, Consiliul de Administraie i
Comitetul de Direcie. Centrala Bncii coordoneaz toate activitile ce se desfoar n
unitile sale teritoriale, asigur i verific aplicarea corect a actelor normative care

16
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

reglementeaz activitatea bancar i rspunde pentru activitatea pe care o desfoar

unitile teritoriale din subordine.
La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajai cu norma ntreag. Numrul de
angajai ai Bncii a avut o cretere constant i substanial nc de la nfiinare, datorit
ascensiunii Bncii pe piaa romneasc prin dezvoltarea reelei de uniti teritoriale.
Banca prefer n general s angajeze personal tnr i dinamic, datorit absorbiei mai
rapide la acest nivel al culturii Bncii. BCC i elaboreaz anual Politica de Instruire i
Planuri de Instruire Intern a salariailor Bncii n centrele de perfecionare interne, cu
lectori interni.
De asemenea, Banca realizeaz programe de training n colaborare cu instituii
externe specializate n furnizarea de consultan i traininguri pe teme diferite, specifice
domeniului financiar-bancar, dar i domeniior conexe, ce contribuie la dezvoltarea
cunotinelor, abilitilor i deprinderilor salariailor. Seminariile sunt destinate
angajailor care ocup funcii cheie n sectorul lor de activitate, precum i acelora care
prezint un potenial aptitudinal ce merit a fi dezvoltat i valorificat.
Banca s-a preocupat de pregtirea personalului implicit n activit i cu grad mare
de risc, prin organizarea de cursuri interne sau prin organizarea de cursuri n colaborare
cu instituii specializate, destinate middle i top managementului Bncii.
Eficiena inovaiei
Incepnd cu octombrie 2009, Banca a intrat intr-un proces amplu de modificare a
sistemului de administrare (trecerea de la sistemul unitar la cel dualist), de regndire i
recalibrare a liniilor de business (retail, corporate i trezorerie), a produselor i serviciilor
oferite.
Poziiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o
pregtire i experien profesional foarte bun, transpunerea noului mod de organizare
facandu-se la finele primului semestru al anului 2010.
Potrivit strategiei generale a bncii pentru anul n curs(2011), banca i propune n
aceasta perioad o dezvoltare intensiv cu accent pe mbuntirea randamentelor
ateptate pe linie de active i a productivitii muncii pe angajai. Aceast linie strategic
va fi susinut de aciunile care vor fi intreprinse de pe poziia de banc universal, care
se adreseaz tuturor clienilor din Romnia, persoane fizice i juridice, celor aflai n
mediul urban, precum i n mediul rural, prin oferirea unei game largi de produse si
servicii: gestionarea conturilor curente i constituirea de depozite, credite, carduri,
internet banking, pli de utiliti, schimburi valutare, transfer de bani etc.
n plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientel cu abilit i i
deprinderi n ceea ce privete utilizarea produselor, serviciilor i tehnologiilor moderne,
fcnd referire cu precdere la clientela tnr i la zona de business. Acest segment de
populaie este n permanent cretere, utilizeaz cu succes tehnologia modern i
reprezint un interes de cretere a activitii. Pentru aceasta Banca are n vedere
dezvoltarea portofoliului prin crearea urmtoarelor produse: card securizat destinat
exclusiv plilor pe Internet, card co-branded, realizat n parteneriat cu mari retaileri care
comercializeaz produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel nct s
se ndrepte nspre viitor cu un spirit de prospeime i dinamism, pe care l poate aduce
aceast categorie de clieni.
Acoperirea cererii la nivel geografic

17
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Avand in vedere faptul ca BCC este o institutie financiar-bacara cu capital

majoritar romanesc si ca aceasta isi desfasoara activitatea doar pe teritoriul Romaniei, din
punct de vedere geografic, piaa de desfacere a produselor i serviciilor BCC o reprezint
piaa naional (teritoriul Romniei). n cadrul acestei piee, Banca actioneaza, astfel nct
pe lng pieele pe care deja este prezent n mod activ (piaa depozitelor, piaa creditelor,
piaa cardurilor), s ii dezvolte operaiunile pe piaa de capital (piaa aciunilor,
obligaiunilor i a derivatelor).
n ceea ce privete BCC, paii efectuai pn acum au fost cei necesari construirii
unui portofoliu de baz, ce conine principalele produse de pe pia: carduri de debit
destinate plaii salariilor i carduri de credit. Din acest considerent, politica Bncii a fost
s ncheie ct mai multe convenii de virare a salariilor pe card, cu firme i institu ii, ceea
ce a dus la o dezvoltare medie a cardurilor de debit i, ataat, a fost parcurs i o prim
etap de dezvoltare a creditrii pe card.

III.2 Analiza capacitii financiare

Capacitatea financiara presupune analizarea urmatoarelor elemente:
costul/disponibilitatea capitalului, fluxul de numerar, stabilitatea financiar. Pentru a
putea aprecia performana celor 3 indicatori ai capacitii financiare, este necesar calculul
urmtorilor indicatori i indici, clasificai pe 5 categorii: indicatori i indici privind
profitabilitatea firmei, indici privind creterea firmei, indicatori de lichiditate i
solvabilitate, indicatori ai gradului de ndatorare i nu n ultimul rnd indicatori privind
imobilizrile de capital. Pentru calcului indicilor i indicatorilor am folosit date din
bilanul contabil al firmei precum i din contul de profit i pierdere furnizate de
Ministerul Finanelor.
BILAN Denumire indicator 2009( mii. Lei)
1 Total active imobilizate 84.287.641
2 Total active circulante 3.297.918
3 Rezerve 28. 910 620
4 Disponibilitati in casierie 610.027.863
5 Creane 1. 416.245.995
6 Total active 2 .287.695.364
7 Capitaluri totale 1 .884.521.061
8 Capital social 201.254.651
9 Capital propriu 238.321.201
10 Provizioane 28.910.620
11 Datorii priv. institutiile de credit 162.701.666
12 Datorii privind clientela 1.799.404.954
13 Datorii totale 1 .962.106.620
14 Imobilizri corporale 117.255
CONT PROFIT/PIERDERE Denumire indicator 2009
1 Cifra de afaceri 81.762.305
2 Total venituri 205.176.350
3 Total cheltuieli 127.346.021
4 Profit brut 77.830.329
5 Profit net 801.922
6 Numr salariai 1900
7 Cifra de afaceri - 2008 97.902. 102

18
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

8 Profit brut - 2008 83. 768.522

9 Active curente 2.026.391.113
10 Pasive curente 1.962.106.620

Calcului indicatorilor i indicilor:

GRUPA Indicatori i indici privind
1 Profitabilitatea BCC
1 Profit brut 77.830.329
2 Profit net 801.922
3 Rata profitului 0.009807
4 Randamentul activelor totale 3.402129
5 Rata rentabilitii financiare a capitalului propriu 0.033649
6 Rata rentabilitii capitalului social 0.039084

GRUPA
Indici privind creterea firmei
2 BCC
1 Indicele de cretere a cifrei de afaceri 0.835144
2 Indicele de cretere a profitului brut 0.929112
3 Indicele dividentelor pe aciune 5.367734

GRUPA Indicatori de lichiditate si

3 solvabilitate BCC
1 Rata lichiditii generale 64.284.593
2 Rata lichiditii imediate 3.749365
3 Rata solvabilitii generale 0.202694
4 Rata solvabilitii pariale 2.313.697
5 Rata autonomiei financiare globale 1.214.620

GRUPA Indicatori ai gradului de

4 ndatorare BCC

1 Rata de ndatorare global 0.297176477

2 Credite totale pe termen lung 1 .223.147
3 Credite totale pe termen scurt 17 .115.575
4 Indicele datoriei fa de capitalul propriu 1.041.164

GRUPA Indicatori privind imobilizrile

5 de capital BCC
1 Rata activelor imobilizate 3.684.341
2 Rata imobilizrilor corporale 0.005.126
3 Rata activelor circulante 0.144.159
4 Rata stocurilor 1.263.745
5 Rata creanelor 0.619.071

19
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

6 Perioada de recuperare a creanelor 0.632.235

Pentru a determina starea in care se afla banca , am ales Metoda lui Atman sau
Metoda punctajului Z care presupune determinarea valorii lui Z prin formula:

Z=1,2*x1+1,4*x2+3,3*x3+0,6*x4+1,05*x5
n care:
X1= capitalul circulant/total active
X2 = profitul net reinvestit / total active
X3 = profitul brut / total active
X4 = valoarea aciunilor de pe piaa / datoria totala
X5 = cifra de afaceri / total active

In cazul nostru, Z =1,2*0,144+1,4*0,035+3,3*3,402+0,6*0,589+1,05+3,574=7.74

In urma acestui rezultat, se poate spune ca Indicatorul financiar sintetic de apreciere a
performantelor strategice ale bancii, este foarte bun, ceea ce inseamna ca BCC este o
banca caomerciala stabila, cu posibilitati mari de a obtine profit.
Costul/disponibilitatea capitalului
Costul capitalului pentru o firm reprezint rata de recuperare care trebuie
utilizat la alocarea resurselor de capital. Cu alte cuvinte, costul capitalului reprezint
costurile mijloacelor financiare utilizate pentru obinerea tuturor bunurilor firmei. Aceasta
se calculeaz ca o medie ponderat a costruilor asociate cu fiecare tip de pasive incluse n
structura financiar a ntreprinderii.
innd cont de faptul c nu am nici un fel de infomaii despre pasivele bancii nu
pot spune nimic despre acest indicator.

Fluxul de numerar
Fluxul numerar (cash-flow) este un indicator al diferenei dintre numerarul ncasat
i cel pltit de ctre o companie n timpul unui exerciiu financiar. Fluxul de numerar se
calculeaz pe baza datelor din contul de profit i pierdere pe trei categorii de surse:
venituri din exploatare, venituri din investiii i venituri financiare.
In ceea ce priveste BCC, veniturile privind titlurile de stat sunt in valoare de
6.953.829 mil. Lei, veniturile din comisioane fiind in valoare de 73.652.377mil.lei, iar
veniturile din exploatare situandu-se undeva la valoarea de 1.477.592 mil.lei.

Stabilitatea financiar
n vederea asigurrii unei rezistene sporite la ocurile macroeconomice i sistemice
i pentru susinerea liniilor de afaceri, Banca a efectuat n 2009 o majorare de capital,
fondurile proprii nregistrnd la 31 decembrie 2009 valoare de 228.076.419.50 lei.

III.3 Analiza capacitii productive

Capacitatea productiv presupune analizarea urmatoarelor aspecte: mijloacele,
economiile de scara, capacitatea, fora de munc calificat, capacitatea de a produce
conform graficului, aptitudini tehnice.
Mijloacele

20
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Banca Comercial Carpatica i desfoar activitatea prin intermediul sediului

central situat pe strada Autogrii nr.1, Sibiu i prin intermediul a 48 sucursale, 38 agenii
i 131 reprezentane localizate n ar. n scopul asigurrii unor servicii financiare
complexe n condiii de maxim eficien i operativitate, Carpatica i-a consolidat un
grup financiar puternic, reprezentand astfel piesa central a Grupului Financiar Carpatica
alturi de urmtoarele societi: SSIF Carpatica nvest SA, S.C. Carpatica Asig S.A, S.C.
Romticket S.A, SAI Carpatica Asset Management S.A, S.C. Carpatica Life- Broker de
pensii private SRL.

Capacitatea
n cei 11 ani de activitate, Banca Comercial Carpatica a demonstrat c, prin
sprijinul acionarilor i prin planurile ambiioase dezvoltate, a devenit una dintre cele mai
puternice bnci autohtone i o instituie pregtit pentru provocrile secolului XXI.
Poziiile cheie de conducere ale liniilor de afaceri au fost ocupate de persoane cu o
pregtire i experien profesional foarte bun, transpunerea noului mod de organizare
urmnd a se face pn la finele primului semestru al anului 2010.

Fora de munc calificat

Adunarea General a Acionarilor este organul suprem de conducere a Bncii.
Adunrile Generale ale Acionarilor sunt ordinare(AGOA)2 i
3
extraordinare(AGEA) .
Consiliul de Administraie. Banca este condus de un Consiliu de Administraie
alctuit din nou membrii, persoane fizice care includ Preedintele, un Vicepreedinte i
ali membrii alei de Adunarea General a Acionarilor pentru un mandat de patru ani,
putnd fi realei
Angajaii. La 31 decembrie 2010, Banca avea 1900 angajai cu norma ntreag.
Numrul de angajai ai Bncii a avut o cretere constant i substanial nc de la
nfiinare, datorit ascensiunii Bncii pe piaa romneasc prin dezvoltarea reelei de
uniti teritoriale. Banca prefer n general s angajeze personal tnr i dinamic, datorit
absorbiei mai rapide la acest nivel al culturii Bncii.
Pregtire profesional. Banca i elaboreaz anual Politica de Instruire i Planuri de
Instruire Intern a salariailor Bncii n centrele de perfecionare interne, cu lectori
interni.

Situaia personalului bancar existent la data de 31.12 2009, pe grupe de studii:

Numr %
Studii superioare 1490 66,28
Studii medii 380 29,59
Studii gimnaziale 40 4,13
Total 1900 100
Sursa: BCC Raport Anual 2009, pag 72

2
AGOA- Adunarea General Ordinar a Acionarilor care se intrunete cel puin o dat pe an dup
ncheierea exerciiului financiar;
3
AGEA-Adunarea General Extraordinar a Acionarilor care se ntrunete ori de cte ori este necesar
pentru a se lua deciziile date n competena sa prin lege;

21
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capacitatea de a produce conform graficului

Banca Comercial Carpatica, manifest un interes real pentru nevoile IMM-urilor,
dezvoltnd o relaie direct cu aceasta, prin intermediul unei echipe profesioniste de
specialiti IMM. Rezultatul acestei relaii directe sunt produsele construite n
conformitate cu nevoile ntreprinderilor mici i mijlocii, produse standardizate, rapide i
curajoase precum: programe de finanare (credit pentru diverse investiii, credit pentru
finanarea activitii curente sau pentru investiii,credit pentru modernizarea, extinderea i
diversificarea facilitilor industriale, de producie, agricole sau legate de servicii) etc,
depozite, credite (creditul prima afacere, creditul pentru investiii n agricultur, creditul
pentru colectiviti locale, creditul buget, creditul agricol). O alt capacitate a Bncii se
concretizeaz prin faptul c dispune de un sistem informatic centralizat performant care i
permite oferirea unei game bogate de produse i servicii de calitate, dispune de o re ea de
canale alternative de distribuie a produselor (ATM-uri, ASV-uri, internet banking).
n plus Banca Comercial Carpatica pune la dispoziia clienilor si, att persoane
fizice ct i persoane juridice Serviciul Internet Banking-BCC e-SMART. Acesta permite
accesul clienilor n timp real la serviciile bncii folosind tehnologii de ultim ora n
domeniul e-banking-ului. Prin utilizarea sistemului de internet banking, clienii au acces
permanent on-line la conturile lor i pot efectua operaiuni 24 ore din 24 n fiecare zi.
Accesul la informaiile afiate pe site precum i operaiunile clienilor se desfoar ntr-
un mediu securizat i beneficeaz de condiiile de confidenialitate care caracterizeaz
relaia client-banc.
Aptitudini tehnice
BCC isi dezvolta un interes real in ceea ce priveste siguranta clientului precum si a
bancii, pentru a evita fraudele i aciunile care pot periclita datele cu caracter personal ale
clienilor, banca are o reea cu "securitate distribuit" (tehnologii de protecie) care
asigur protecia datelor pe tot parcursul procesului: pe calculatorul clientului, in timpul
transmisiei de date i n timpul procesrii in sistemul bancar. Banca a fcut eforturi
susinute n transformarea spaiului dedicat front-office-ului ntr-un loc ct mai plcut i
funcional, apelnd la spaiile deschise, mobilate i echipate ct mai funcional, utiliznd
conceptul de pia deschis. n condiiile n care produsele bancare nu sunt tangibile,
sediile bancare constituie unele dintre singurele puncte tangibile prin care clientul poate
face asocierea cu produsele instituiei.

III.4 Analiza capacitii organizatorice

Capacitatea organizatoric presupune analizarea urmatoarelor elemente:
conducerea vizionar, salariai implicai, capacitate de organizare i organizare flexibil.
Conducerea vizionar
Conducerea vizionar presupune existena unei imagini limpede prinvind viitorul,
promovarea unor viziuni mree precum i transformarea acestora n realitate. La baza
succesului nregistrat de Banca Comercial Carpatica pe parcursul activitii sale, stau o
serie de valori i principii asimilate prin cultura organizaional.
Salariai implicai

22
 Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Vnzarea n cadrul bncii este asigurat de fora de vnzare existent, direct - n

unitile teriroriele i indirect n Central; aceast for este constituit i intens
instruit pentru a cunoate abordrile i tehnicile de vnzare primind sarcini exprese de
vnzare prin fia postului fiecrui salariat. De asemenea, fora de vanzare este
suplimentat de specialiti n vnzare, ncadrai n funcii de manager relaii sau refernt
marketing, care au atribuii principale de atragere i fidelizare a clienilor.

Capacitatea de organizare
BCC este o institutie financiar-bancara care si-a fixat bine obiectivele ceea ce denota din
cei 12 ani de activitate. Asadar, in acest sens BCC prevede consolidarea Grupului
Financiar Carpatica, creterea nivelului activelor la nivelul mediei sistemului bancar,
furnizarea finanrilor de completare pentru proiectele derulate de BCC din fonduri
comunitare, sprijinirea noilor afaceri bine fundamentate, dezvoltarea ofertei de Internet
Banking, precum i multiplicarea canalelor alternative de distribuie.

Organizare flexibil
Banca Comerciala Carpatica este o institutie financiar-bancara cu o organizare flexibil,
avnd n vedere c produsele i serviciile sunt n permanen adaptate la cerinele
clientului acordand o mai mare atenie produselor i serviciior specifice pieei de capital
pentru obinerea unor nivele ridicate de venit att n nume propriu ct i al clienilor.

Pornind de la aceste date care ne arata situatia actuala a bancii, inainte de realizarea
analizei SWOT, managerii bancii pot recurge la o analiza a portofoliului de
activitati(ADL- Matricea Arthur D. Little), prin care se poate determina pozitia
concurentiala a Demarare Crestere Maturitate Declin
bancii precum si Rentabilitate buna Rentabiliate buna
maturitatea
e
FFN=0 FFN+ + iar
Risc mediu Risc slab anc
Nevoi mari in cash-flow Nevoi reduse de cash-flow vin
Nevoi mari in cash-flow Nevoi reduse in cash-flow voi
Ne
FFN - - FFN =0
Risc mare Risc mediu
Rentabilitate redusa Rentabilitate redusa
secorului(atractiile sectorului).

Maturitatea activitatii

l
Dominanta ia
or
ala Puternica ct
enti se
cur Favorabila sc
con Ri
itia Slaba
Poz

23
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Marginala

Nevoi financiare
Risc sectorial
Tabelul prezentat in capitolul ce urmeaza arata scorul final pentru fiecare
ramura a activitatilor din mediul intern, care, in cele din urma se arata a fi un mediu
stabil, cu mici exceptii in ceea ce priveste capacitatea comerciala, din care politica
promovarii constituind un punct nefavorabil al bancii. In acest caz, banca trebuii s
recurg la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa scris. Optnd pentru o
promovare intens a produselor i serviciile sale, publicitatea va ajuta banca n
susinerea procesului de vnzare prin crearea unei imagini favorabile n rndul
consumatorilor poteniali, facilitarea ptrunderii pe o nou pia sau atragerea de noi
segmente de clieni, introducerea unor noi preuri- tarife sau n sporirea vnzrilor unui
produs prin extinderea perioadei de consum.
Cresterea importanei banciilor ca intermediar financiar a generat un interes crescut
pentru gasirea celor mai bune modalitati de conducere a unei banci care sa asigure
obtinerea succesului pe piat. Atat bancile luate inidvidual, cat si comunitatea bancara n
ansamblu trebuie sa ajunga la nivelul atins de bancile din occident daca doresc sa aiba
succes pe o piata caracterizata de schimbari rapide si concurenta foarte puternica.
Dupa 1990, odata cu trecerea la economia de piata si odata cu cresterea numarului de
agenti economici privati, a aparut necesitatea construirii unui sistem bancar complex si
competitiv care sa ofere servicii cat mai diversificate unui segment tot mai mare de
clienti. Lasand la o parte aspectele pozitive din sistemul bancar, in momentul de fata
fiecare sector econmic se confrunta cu efectele recesiunii, astfel incat, situaia actual
critic a economiei, pierderea locurilor de munc i dezechilibrul politic, duc la pierderea
siguranei de mine a populaiei. Iat acestea i multe alte motive pentru care potenialii
investitori sunt descurajai s se implice ntr-o afacere sau populatia sa solicite un credit
pentru nevoi personale.
Luand in calcul aceste considerente, poate fi afirmat faptul ca rata de crestere a
creditelor acordate de banci(si inplicit BCC) in ultimii 3- 4 ani, a inceput sa scada (ceea
ce afecteaza situatia financiara a bancii avand in vedere faptul ca principala sursa de venit
a bancii o constituie dobanda aferenta obtinuta din acordarea de credite), banca aflandu-
se in etapa relativa de maturitate stabila a sectorului . Aceasta etapa, teoretic, dureaza
mai mult decat primele dou ( lansare i crestere), in urma careia, banca, capat
notorietate, dar totodata, produsele si serviciile ei sunt oferite i de concuren, ceea ce
poate duce la o micorare a cotei de pia i a vnzrilor. In acest caz, se ajunge duce la
intensificarea concurenei. Acetia i vor sporii eforturile de publicitate i promovare n
faa clienilor, cu alte cuvinte, se vor folosii de slbiciunile altora.
In acest caz, Banca Comercial Carpatica ar putea opta pentru o strategie de relansare a
vnzrilor in cazul produelor mai putin solicitate de populatie sau IMM-uri.

24
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

III.5 Matricea forelor i slbiciunilor

25
 Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

PERFORMAN IMPORTAN

ridicatFoarte

sczutFoarte
Nici/nici

Ridicata
Ridicat

Sczut
sczut

Medie
INDICATORI

Scor
A. Capacitatea comercial 3
1. Reputaia firmei 2.5
2. Cota de pia 2
3. Calitatea produselor 3
4. Calitatea serviciilor 2.5
5. Eficiena politicii de pre 3
6. Eficiena distribuiei 2.5
7. Eficienta promovrii 1.5
8. Eficiena forei de vnzarea 3
9. Eficiena inovaiei 2.5
10. Acoperirea cererii la nivel geografic 3
B. Capacitatea financiar: 3
11. Costul/disponibilitatea capitalului 3
12. Fluxul de numerar 2.5
13. Stabilitatea financiar 3
C. Capacitatea productiv: 3
14. Mijloacele 3.5
15. Economiile de scar 2
16. Capacitatea 3
17. Fora de munc calificat 3.5
18. Capacitatea de a produce conform graficului 3
19. Aptitudinile tehnice 3
D. Capacitatea organizatoric: 3.5
20. Conducerea vizionar 3
21. Salariai implicai 3
22. Capacitate de organizare 3.5
23. Organizare flexibil 2.5

Capitolul IV. ANALIZA SWOT I REFLEXIILE STRATEGICE

26
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Poziia viitoare a bncii este conturat n strategia pe termen lung a bncii.

Punctul de plecare n elaborarea oricrui tip de strategie este analiza performanelor
anterioare ale bncii.
O banc trebuie s tie unde a fost, ce este, nainte de a-i propune unde vrea s
ajung. ntrebri de genul: Unde este banca acum? Cum este perceput de clieni,
autoriti i concureni? Care sunt punctele tari i slabe? Este sprijinit de acionari?
Rspunsurile la astfel de ntrebri, ca i o analiz profund a performanei i costurile
pltite pentru obinerea performanei sunt primii pai n elaborarea unei strategii.
n tabelul care urmeaza, va fi prezentat analiza SWOT a Bncii n care vor fi
punctai factori a-i mediului intern evideniai prin punctele forte i cele slabe ai Bncii i
elemente ale mediului extern concretizate n oportuniti i ameninri.
Forte (STREANGHTS S) Slabiciuni(WEAKNESSES W)
- reea dens de uniti fizice teritoriale; lipsa promovrii agresive a produselor i
capacitatea comerciala; serviciilor bancare;
structura organizatoric; - dobnzi ridicate practicate pentru credite;
- poloitici de creditare bine implementate; - oprirea extinderii cu noi uniti teritoriale;
forta de munca calificata; - lipsa activitilor n domeniul cercetrii-
mijloacele tehnologice (productive); dezvlotrii;
- recrutarea i remunerarea personalului; - slab performan a funciei comerciale
- control intern; (vnzri);
- aciuni listate la categoria I a Bursei de - lipsa unor produse inovative;
Valori Bucureti;
Programe de instruite i dezvoltare a
performanelor personalului;
- transparena n relaia cu clienii;
- semnarea unor acorduri de finanare i
convenii cu: BIRD, EFSE, Eximbank
Romnia, IFC, MADR
Oportuniti (OPPORTUNITIES O) Ameninri (THREATS T)
- rata natalitii; - scaderea numrul de locuitori;
- sperana medie de via; - rata inflaiei;
- inovaiile tehnologice; - rata omajului;
- calitatea soluilor tehnologice; - politica monetar;
- puterea de negociere a furnizorilor; - politica fiscal;
- puterea de negociere a clienilor; - puterea de cumparare;
- acorduri de finanare (finanri externe); - concurena;
- creterea productivitii muncii (raport - scderea puterii de cumprare pe fondul
ntre totalitatea activelor i totalitatea crizei economice;
salariailor bncii); - diminuare ritmului de creditare;
- datorii fa de instituiile de credit;
- fluctuaia personalului;
- litigii cu clienii;
- riscul de credit;

27
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Din analiza diagnostic a Bncii, au rezultat pincipalele probleme interne i anume,

Banca are o poziie puternic pe pia dar se confrunt cu o cretere lent a acesteia.
Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei starategice se refer la
capacitatea intern a bncii de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul
n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T).
Fcnd referire la Banca Comercial Carpatica, din analiza diagnostic a acesteia
se poate considera faptul c se afl n situaia ST (mediul intern stabil dar ameninat de
factorii exteni), prin urmare se consider a fi cea mai potrivit strategie n acest caz,
strategia de diversificare.
Avnd n vedere lupta de pe piaa de retail i situaia economiei naionale i nu
numai, fiecare banc a ncercat s prezinte potenialilor beneficiari o ofert ct mai
diversificat, care s ofere rspunsul la nevoi specifice ct mai diversificate ale
potenialilor clieni.
Succesul unei bnci depinde n mod evident de modul n care este capabil s
creeze o diferen ntre produsele i serviciile sale i cele ale concurenei. Posibilitiile
de inovare i diversificare a gamei de produse i servicii este limitat de dou aspecte:
1. produsele i serviciile bancare nu pot fi brevetate, motiv pentru care
ele pot fi copiate rapid i uor de concuren;
2. produsele i serviciile bancare sunt supuse unor reglementri stricte,
fiind n atenia autoritiilor n domeniu.
n stabilirea strategiilor de produs, se va ine cont de urmtoarele direcii:
se va urmrii combinarea produselor i serviciilor bancare
profitabile cu cele mai puin profitabile prin vnzare ncruciat (cross selling);
perfecionarea produselor proprii i creterea calitii serviciilor
prin reducerea punctelor slabe i prin accesntuarea atuurilor acestora n contracararea
concurenei;
reducerea ecartului dintre caracteristicile produselor i aspiraiile
clienilor;
oferirea de faciliti conexe unor produse i servicii neincluse n
pachetele standard;
evitarea oferirii unei game prea ample de produse pentru o anumit
cals de clieni;

28
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Capitolul V. SISTEMUL STRATEGIC SI TIPURILE DE STRATEGII

SPECIFICE DE DEZVOLTARE PENTRU BCC

V.1 Nivelul strategic al unitatii de afaceri-UAS

Activitatea unei firme poate fi definita prin raportare la trei elemente de reper:
grupurile de clienti, nevoile clientilor si tehnologia. In cazul BCC, grupul de clienti il
constituie persoanle fizice care au un venit cu caracter permanent si persoanele juridice
(IMM-uri); nevoia clientului o reprezinta finantarea sau depozitarea resurselor banesti; iar
tehnologia este cea legata de protejarea datelor, siguranta clientului si modul in care ii
sunt prezentate si oferite produsele si servicile bancare. Cu alte cuvinte, daca banca ar
vrea sa se extinda, ar putea diversifica spre exemplu, gama de produse si servicii din
portofoliul adresat persoanelor fizice ( sa ofere acelasi produs dar unui nou segment de
clienti).
Scopul in care se face identificarea unitatilor strategice de activitate ale firmei este
acela de a elabora strategii separate si de a le repartiza fondurile adecvate.
Ansoff a propus un un cadru analitic util pentru depistarea posibilitatilor de crestere
intensiva, denumit grila de expansiune produs-piata.(fig.V.1.1)

Produsele curente Produse noi

1. Strategie de penetrare 3. Strategie de dezvoltare

Piete curente
a pietei a produsului

2. Strategie de dezvoltare
Piete noi 4. (Strategie de
a pietei
diversificare)

Avand in vedere modelul ilustrat de Ansoff si elementele avute in vedere pentru

definirea lui, din punct de vedere a cotei de piata detinuta de BCC in cadrul pietei de
referinta (1,08%), se poate mentiona ca intensitatea concurentei este acerba datorita
capitalurilor straine si a mediului economic turbulent in care aceasta actioneaza. Din
perspectiva acestor elemente, putem spune ca BCC are mai putine sanse sa castige mai
multa cota de piata cu produsele sale curente, pe piata curenta si de asemenea mai putine
sanse de a putea gasi sau dezvolta noi piete pentru produsele sale curente, astfel, in
perioada urmatoare BCC nu va adopta o strategie de penetrare a pietei sau o strategie de
dezvoltare a pietei.
Analizand putin oferta BCC, ne dam seama ca aceasta detine o gama foarta bogata de
produse si servicii in portofoliul adresat persoanele juridice (IMM-uri), acesta
constituind, de fapt, grupul tinta de clienti, si o un portofoliu mai putin bogat adresat
persoanelor fizice. Fapt pentru care, BCC ar putea adopta o strategie care sa determine
crestera prin diversificare a produselor deja existente, cu precadere cele adresate
persoanelor fizice. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi

29
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

produse care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute

idei de produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala).
n condiiile crizei financiare mondiale, bncile ii schimb rapid strategiile de
afaceri, creditele fiind primele vizate. Dat fiind faptul c mediul intern al Bncii este
conturat de o serie de puncte forte iar mediul extern, n contextul situaiei precare a
economiei naionale i aduce mai multe ameninri, Banca i va rendrepta (direciile de
aciune) spre produsele bancare pe care le deine n portofoliu, n mod special pe cel de
credite. Potrivit acestor direcii de aciune, spunem c Banca Comercial Carpatica deine
n portofoliul su o varietate de tipuri de credite (credite de consum, credite comerciale i
industriale, agro- bussines credite, ipoteci imobiliare etc), astfel nct, din punct de vedere
a structurii ofertei, strategia de produs considerat ca fiind substanial pentru urmtoarea
perioad este strategia de diversificare a produselor, destinate populaiei i strategia
restrngerii gamei de produse de creditare pentru agenii economici, fapt pentru care se
vor avea n vedere tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i tipul de garanie cerut;
De cele mai multe ori diversificarea const n mici nuanri ale caracteristicilor
produselor i serviciilor deja existente precum moduri diferite de acordare a creditelor i
de calcul al dobnzii, personalizarea produselor i serviciilor pentru diferite categorii
speciale de clieni, etc. Avnd n vedere dimensiunile i structura gamei de produse,
Banca i va ndrepta atenia ctre multitudinea de credite deja existente i va incerca s
diversifice gama de produse adresate persoanelor fizice, fapt pentru care va recurge la o
diversificare concentric a produselor, adic, va avea produse similare dar pentru un grup
sau segment nou de clieni.
Nivelul calitativ al produselor bancare este un alt criteriu demn de urmat n alegerea
strategiei de produs n condiiile unei concurene din ce n ce mai pronunate. Din acest
punct de vedere banca ar putea urma strategia diferenierii calitative fa de competitori
i bineneles strategia mbuntirii calitii(n scopul adaptrii la cerinele pieei). Altfel
spus, diferenele de atractivitate sau calitate sunt foarte mici ntre produsele concurente.
De aceea soluia o reprezint realizarea unei oferte i imagini difereniate. Oferta poate
include elemente originale care s diferenieze de bncile concurente. De exemplu, n
cadrul gamei de produse de creditare pentru persoane juridice, exist Creditul pentru
diverse Investiii care ar putea fi adaptat nevoilor potenialilor clieni din categoria liber-
profesionitilor, doritori s-i nceap propria afacere. Iat deci o posibil diversificare a
produsului deja existent dar pentru un nou segment de clieni.
Dintre multitudinea strategiilor care stau la baza activitiilor ntreprinse de banc,
cel mai important criteriu funcie de care se pot stabilii strategii de produs se consider a
fi gradul de nnoire a produselor oferite, din perspectiva cruia, banca ar putea s recurg
la o perfecionare a produselor i serviciilor deja existente. n cadrul exemplului
menionat mai sus, perfecionarea produselor i serviciilor poate viza faptul c, Banca
poate oferii posibilitatea i beneficiul noului segment de clieni de a contracta creditul
far comision de acordare sau rambursare anticipat iar imprumutul sa fie n lei, cu
dobnd fix, fapt pentru care, creditele n valut sunt, n aceast perioad afectate ca
urmare a crizei financiare i mai ales ca urmare a restricilor impuse de BNR.
Astfel, Banca va aciona n urmtoarele direcii principale:
diversificarea creditelor destinate populaiei i orientarea, n principal,
spre creditele oferite cu garanii imobiliare;
restrngerea gamei de produse de creditare pentru agenii economici pe

30
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

baza istoricului cererii (baza de date proprii i cea oferit de pia), astfel nct aceasta s
fie ntr-o mai strns legtur cu nevoile i adecvat profilului real al clienilor; n acest
sens se vor avea n vedere caracteristicile: tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i
tipul de garanie cerut;
perfecionarea produselor i serviciilor deja existente pentru a fi n
concordan cu cerinele clienilor, evoluiile pieei i interesele Bncii n atragerea de noi
surse pentru creterea cotei de pia;

V.2 Obiectivele globale

Sub deviza Fora i inteligena capitalului romnesc,Carpatica este decis s i
menin poziia trainic de banc autohton care sprijin o dezvoltare economic
durabil.
Potrivit strategiei generale a bncii pentru anul n curs banca i propune n aceasta
perioad o dezvoltare intensiv cu accent pe mbuntirea randamentelor ateptate pe
linie de active i a productivitii muncii pe angajai.
Aceast linie strategic va fi susinut de aciunile care vor fi intreprinse de pe poziia de
banc universal, care se adreseaz tuturor clienilor din Romnia, persoane fizice i
juridice, celor aflai n mediul urban, precum i n mediul rural, prin oferirea unei game
largi de produse si servicii: gestionarea conturilor curente i constituirea de depozite,
credite, carduri, internet banking, pli de utiliti, schimburi valutare, transfer de bani
etc. BCC i-a propus ca n acest an s investeasc i mai mult in resursele umane ale
bancii, deoarece are nevoie de oameni bine pregtii, dorind astfel s creasc gradul de
performan profesional. Totodat, pentru perioada urmatoare, Carpatica ii propune
diversificarea portofoliului gestionat i susinerea tuturor afacerilor viabile ale clienilor
si, intensificnd n mod considerabil activitatea de creditare a populiei, cu un mare
accent pe creditul imobiliar. Segmentul de clienti pe care se concentreaz acum BCC l
constituie IMM-urile si persoanele fizice, banca intenionnd, totodat, fidelizarea
clienilor existeni.
n plus, Banca se va orienta asupra unui segment de clientel cu abiliti i deprinderi
n ceea ce privete utilizarea produselor, serviciilor i tehnologiilor moderne, fcnd
referire cu precdere la clientela tnr i la zona de business. Acest segment de populaie
este n permanent cretere, utilizeaz cu succes tehnologia modern i reprezint un
interes de cretere a activitii. Pentru aceasta Banca are n vedere dezvoltarea
portofoliului prin crearea urmtoarelor produse: card securizat destinat exclusiv plilor
pe Internet, card co-branded, realizat n parteneriat cu mari retaileri care comercializeaz
produse din zona hi-tech, electronice, electrocasnice etc., astfel nct s se ndrepte nspre
viitor cu un spirit de prospeime i dinamism, pe care l poate aduce aceast categorie de
clieni.
De asemenea, Banca va acorda o mai mare atenie produselor i serviciior specifice
pieei de capital pentru obinerea unor nivele ridicate de venit att n nume propriu ct i
al clienilor.

31
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Concluzii

n condiiile creterii accentuate a concurenei, calitatea produselor i serviciilor

bancare devine una dintre caracteristicile ce vor fi din ce n ce mai cutate de clieni.
Prin dimensiunea sa, caracterul operaiunilor pe care le desfoar, filosofia adoptat
fa de clieni i scopul urmrit, BCC i propune s ofere produse i servicii competitive
adaptate nevoilor de finanare ale clienilor.Astfel, banca ar putea actiona in
urmatoarele directii:
- strategia concentrarii, in urma careia, banca se va concentra pe doar
unul sau cateva segmente de piata, ajungand sa le cunoasca in
profunzime si va urmarii pe fiecare segment vizat diferentierea ci nu
dominatia prin costuri; (M. Porter)
- strategie de relansare a vnzrilor - in cazul produselor mai putin solicitate de
populatie sau IMM-uri (intr-u cat, banca se afla la etapa relativa de maturitate stabila a
sectorului si prezinta o pozitie concurentiala favorabila), se poate realiza prin
promovare agresiva facand apel la publicitatea prin mass-media, fie radio, TV, sau presa
scris ;
- strategia cresterii prin diversificare a produselor - din rezultatele evidentiate in analiza
SWOT, BCC se afla in situatia ST(mediu intern stabil insa este amenintata de factorii
mediului extern. In acest caz, exista doua posibilitati: fie sa vina pe piata cu noi produse
care sa se adreseze altor categorii de clienti(strategie concentrica), fie sa caute idei de
produse si servicii noi, adresate clientilor sai curenti(strategie orizontala);
- strategia restrngerii gamei de produse de creditare pentru agenii economici, fapt
pentru care se vor avea n vedere tipul de credit, destinaia, termenul, moneda i tipul de
garanie cerut;(datorita gamei vaste de produse adresate IMM-urilolr);
- strategia diferenierii calitative fa de competitori i bineneles strategia mbuntirii
calitii(n scopul adaptrii la cerinele pieei). Altfel spus, diferenele de atractivitate
sau calitate sunt foarte mici ntre produsele concurente;
- strategia perfecionarii produselor i serviciilor deja existente- banca poate oferii
posibilitatea i beneficiul noului segment de clieni de a contracta creditul far comision
de acordare sau rambursare anticipat iar imprumutul sa fie n lei, cu dobnd fix, fapt
pentru care, creditele n valut sunt, n aceast perioad afectate ca urmare a crizei
financiare i mai ales ca urmare a restricilor impuse de BNR.

Prin urmare, pentru o bun desfurare a activitiilor ntreprinse, Banca

Comercial Carpaticava adopt o strategie combinat, fapt pentru care i va utiliza
forele pentru a evita ameninrile.

32
Analiza diagnostic strategica a Bancii Comerciale Carpatica

Bibliografie

1. Kotler, Philip Managementul marketingului, Editia a 5-a, Editura Teora, Keller, Kevin
Bucureti, 2008.

3. Cpraru, Bogdan Retali banking, Editura C.H.Beck, Bucureti, 2009.

4. Olteanu, Valerica Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2004

www.carpatica.ro
www. economie.hotnews.ro
www.zf.ro
www.publicinfo.ro
www.insse.ro

33