Sunteți pe pagina 1din 13

Universitatea alexandrU ioan CUza , iasi

Facultate de Economie si Administrarea Afacerilor


Specializarea : Administratie Publica

proiect

Disciplina : proiect specialitate ghiurtu andreea Roxana

anul IIi, A.P. ID


STRATEGII DE CRESTERE A PERFORMANTELOR FUNCTIONARILOR PUBLICI SI
MODALITATI DE EVALUARE SI CONTROL ALE ACESTORA

Crearea unei administraii publice sntoase, bine structurate i eficace constituie un factor
de echilibru i stabilitate, elemente eseniale n consolidarea statului de drept, n promovarea
principiilor i orientrilor care s asigure progresul i prosperitatea n toate sectoarele de
activitate economico-sociale. n Romnia, reforma administraiei publice a fost impus de
transformrile care au avut loc dup evenimentele din 1989 care au determinat reconsiderri cu
privire la rolul statului n activitatea economico-social, la raporturile dintre administraie i
societate, la modul de funcionare a administraiei publice centrale i locale. Dei aceasta a fost
iniiat nc din anul 1990, totui din variate cauze reforma a fost mult ntrziat.
Sistemul administraiei publice din Romnia se afl n prezent n plin proces de reform i
convergen ctre bunele practici existente la nivelul european. Aplicarea principiilor bunei
guvernri n sectorul public presupune, pe lng o expertiz tehnic specific fiecrui domeniu
de exercitare a atribuiilor, i cunoaterea temeinic a sistemului administrativ, precum i a
cerinelor i exigenelor impuse de acesta. n acest context, formarea profesional ar trebui s
reprezinte o prioritate, indiferent de domeniul de referin - naional sau local, instituional sau
individual, susinerea acestui proces fiind de competena i n responsabilitatea fiecrei autoriti
i instituii publice centrale i locale.La nivelul Uniunii Europene i, implicit, al Romniei,
atenia este ndreptat n mod constant n direcia profesionalizrii i a mbuntirii
performanelor profesionale ale resurselor umane, prin dezvoltarea de noi competene n raport
cu tendinele din domeniul formrii profesionale i al dezvoltrii tehnologice. Modernizarea i
eficientizarea administraiei publice pentru a rspunde provocrilor economice i sociale curente
i viitoare sunt obiective-cheie pentru Romnia i alte ri europene, asumate n cadrul Strategiei
Europa 2020.
Nu putem s nu remarcm astzi, c o important ameninare din sectorul public e nivelul
unor standarde etice, morale, dar i profesionale ale funcionarilor publici. n situaia n care
funcionarii publici adopt o conduit corespunztoare categoriei pe care ei o reprezint,
considerm c ar fi necesar un echilibru mai bun ntre o evaluare obiectiv, realist i motivare
sub toate aspectele n care aceasta se poate realiza. Chiar dac exist o problem real privind
salarizarea, s-ar putea s ne regsim ntr-un cerc vicios al evalurii cvasiunanime la maximum de
punctaj i obinerea de beneficii sensibil egale i relativ mici pentru majoritatea persoanelor
aflate n aceast categorie. Este adevrat c evaluarea este reglementat, ns informal, modul n
care se fac evalurile, de ctre cei ndrituii s o fac, are, n realitate, din pcate, o mare marj de
subiectivism. Cu toii ne dorim servicii publice mbuntite din punctul de vedere al calitii, dar
n acelai timp e nevoie de mbuntirea imaginii autoritilor i instituiilor publice, imagine
care a adus enorme deservicii corpului profesionist al funcionarilor publici.
Dup declanarea crizei economice mondiale, acum mai bine de 7 ani, administraiile din
toat lumea s-au confruntat cu aceleai probleme, respectiv ngrijorarea crescnd privind
cheltuielile publice, creterea ateptrilor cetenilor referitor la calitatea serviciilor oferite de
administraia public i o mai mare transparen n privina procesului de luare a deciziilor la
nivelul executivului. Majoritatea statelor au fost nevoite s adopte programe de reforme n
administraia public astfel nct s se realizeze o mbuntire a performanelor din sectorul
public. n realitate, putem spune fr s greim cred, c, n mare parte, administraia public
constituie un monopol i din aceasta cauz aceasta nu se confrunt cu o adevrat competiie. Pe
de alt parte, specificitile administraiei publice situeaz ceteanul i societatea n ansamblu
ntr-o poziie de dependen. Dac administraia public este singura care ofer anumite servicii
i bunuri i dac n multe situaii doar aceasta are capacitatea i abilitatea de a le oferi, att
indivizii, ct i societatea ca un tot unitar, nu au foarte multe opiuni, fiind dependeni de un
singur ofertant. Acolo unde nu exist opiuni, evidena practic a dovedit c ne aflm n faa unor
servicii de calitate mai slab i acolo unde nu exist concuren, exist posibilitatea exercitrii
puterii n mod arbitrar.
Este evident c n situaia n care funcionarii publici adopt o conduit corespunztoare
categoriei pe care ei o reprezint, ar fi necesar un echilibru mai bun ntre o evaluare obiectiv,
realist i motivare sub toate aspectele n care aceasta se poate realiza. Iar n situaia n care
serviciile publice ar putea fi mbuntite din punctul de vedere al calitii, atunci imaginea
autoritilor i instituiilor publice, precum i a ntregului sistem administrativ va fi mbuntit.
Managementul resurselor umane dintr-o instituie vizeaz maximizarea potenialului pentru
succes al acesteia prin ncurajarea alocrii i evoluiei optime a personalului su.

Problematica managementului resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care


vizeaz fluxul de personal dintr-o asemenea instituie, condiiile de meninere i dezvoltare a
acestuia adic: asigurarea cu personal constnd din analiza postului, planificarea resurselor
umane, recrutarea i selecia personalului; meninerea personalului (compensaia, sntatea i
securitatea, acomodarea, relaiile de munc); dezvoltarea resurselor umane, constnd n
perfecionarea, evaluarea performanei, dezvoltarea individual i organizaional .
Valorile n managementul resurselor umane se pot referi sau raporta la urmtoarele concepte:
echitate, respect, procesul de nvare la nivel organizaional, performan, calitatea vieii
profesionale, condiiile de lucru, orientarea ctre beneficiari .
Printre obiectivele cele mai importante ale managementului resurselor umane sunt, n opinia
specialitilor din domeniul administraiei publice, dezvoltarea i consolidarea aptitudinilor
personalului prin asigurarea permanent de oportuniti de evoluie personal, elaborarea de
politici, proceduri i sisteme eficiente de personal, aprecierea personalului n funcie de activiti
i realizri, gestionarea forei de munc diverse, prin luarea n calcul a nevoilor fiecrui angajat,
asigurarea de oportuniti egale pentru toi i adoptarea unei abordri etice fa de management
bazat pe preocuparea fa de oameni, pe corectitudine i transparen.
STRATEGII DE CRESTERE A PERFORMANTELOR FUNCTIONARILOR
PUBLICI

1) Formarea functionarilor publici

Imbunatatirea pregatirii profesionale a functionarilor publici este necesara, ea trebuind sa


reprezinte un obiectiv major al tuturor conducatorilor, indiferent de nivelul ierarhic la care se
situeaza. Forma cea mai raspandita si total accesibila o constitue instruirea personalului.
Totodata reprezinta cheia inovarii si implicit ea este o sursa de ,profit, capabila sa garanteze
stabilitatea angajatilor mai bine pregatiti si bineinteles mai bine platiti.
Largirea ariei posibilitatilor de instruire a functionarilor conduce la satisfacerea cerintelor
organizationale, precum si a celor de crestere a calitatii serviciilor realizate.Cresterea calitatii
functionarilor publici trebuie sa se bazeze pe aplicarea unui management creativ si innovator.
Acest deziderat nu poate fi solutionat favorabil daca nu se promoveaza cu perseverenta invatarea
continua, adica daca functionarii nu sunt indemnati sa participe la cursuri de perfectionare
profesionala, la instruiri si sesiuni organizate pe domenii de interes sau pe obiective bine definite.
Intensificarea pregatirii profesionale mareste in mod real valoarea si calitatea
functionarilor publici. Cu cat se investeste mai mult in acest domeniu, cu atat rezultatele generale
sunt mai bune, iar competenta profesionala a angajatilor se inscrie intr-o dinamica ascendenta
atat de dorita de fiecare manager.
Cu toate ca la ocuparea postului functionarul public are studiile necesare , el are dreptul ,
iar institutia publica are obligatia sa-l sprijine in a beneficia de conditiile create in societatea
noastra pentru ridicarea necontenita a nivelului pregatirii profesionale si a nivelului de cultura
generala , in raport cu cerintele progresului tehnico-stiintific , economico-social si cultural .
Pentru aceasta , functionarii publici au dreptul sa urmeze forme ale invatamantului
superior , universitar sau postuniversitar si sa beneficieze de concedii platite sau fara plata pentru
cursuri de perfectionare sau programe de specializare , in tara si strainatate.
Perfectionarea pregatirii profesionale are in vedere trasatura esentiala a fiintei umane de a
se dezvolta , de a se instrui permanent , de a-si forma deprinderi care sa-i desavarseasca
personalitatea si sa ii indeplineasca aspiratiile.
De fapt , este de neconceput exercitarea unei functii publice fara ca titularul ei sa fie
mereu la curent cu evolutia informatiilor , a cunoasterii in domeniu si in general , pentru
progresul administratiei publice in special si al societatii in general.

Formele de perfectionare a pregatirii profesionale , sunt:


- instruirea la locul de munca sub controlul direct al sefului
- participarea la cursuri organizate in cadrul institutiei publice sau in altele , precum si in
centrele de perfectionare a pregatirii , special constituite;
- pregatirea personala cu verificarea periodica a cunostintelor;
- stagii de pregatire si specializare , in tara sau in strainatate , in institutii de invatamant
superior , inclusiv cursuri postuniversitare
- consfatuiri periodice , conferinte , simpozioane , schimburi de experienta
2)Motivarea functionarilor publice

Problem controversat a managementului public, motivarea funcionarilor din acest


domeniu ntmpin n Romnia dificultatea trecerii de la o societate n care predomin o
ideologie de tip colectivist la o societate care a adoptat mai degrab forma instituional
democratic, dar nu i esena ei individualist .
Motivatia ca proces psihologic, reprezinta ansamblul de factori dinamici care determina
conduita unui individ . Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament; personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori
pot avea impact asupra motivatiei.
n ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul ca
aceasta este n competitie cu sectorul privat n identificarea si mentinerea unui personal calificat,
astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de nensemnata,
reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale n general.
Legislatia n domeniu abordeaza n primul rnd drepturile functionarilor publici, ca si baza a
motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n aplicarea
Statutului functionarului public si care l vizeaza n mod direct, dreptul de asociere sindicala,
dreptul la greva, dreptul la salariu etc.
Constatnd ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc
instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale
unor categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un
trai decent, elemente ce conduc la cresterea numarului cazurilor de coruptie, la crearea unei
imagini negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si
implementarea unui sistem unitar de salarizare. Daca n materie de salarizare lucrurile nu au
evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau impuse de organisme internationale, restructurarea
din perspectiva numarului de angajati publici a fost rar adusa n discutie si mai rar pusa n
aplicare. Foarte putine reglementari au vizat acest aspect n sensul dimensionarii numarului de
angajati n raport cu obiectivele fiecarei entitati publice.
Din pacate, se constata ca unele functii publice nu si justifica existenta. Pe de alta parte,
managerii din sectorul public, asociaza cel mai frecvent motivarea cu recompensele banesti si
materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate. Motivarea se poate
realiza printr-o serie de elemente care tin nsa de cunostintele managerilor n domeniu, fapt ce
impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora si pe baza abilitatilor
manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea n materie de motivare si o noua atitudine
a managerilor fata de colaboratori.
Una din principalele cauze, pentru disfuncionalitile sistemului administrativ din Romnia,
o reprezint i precaritatea politicilor de personal.
Politicile de personal nu stimuleaz suficient funcionarii publici. Acetia sunt tentai s-i
realizeze sarcinile la nivel acceptabil. Aceast manier de cointeresare conduce la scderea
calitii serviciilor publice.

Se pot avea n vedere cteva forme de motivare:


1) acordarea unui salariu mai mare;
Cuantificarea calitii activitilor n instituiile publice este greu de realizat. Funcionarii
publici primesc drepturile bneti n raport cu timpul lucrat. Se pune problema cum se poate face
difereniere n raport de calitatea muncii.
Clasele de salarizare pentru fiecare post i funcie nu pot rspunde total cerinelor realitii.
Pentru a prentmpina mobilitatea personalului exist diverse forme de cointeresare:
- sporurile salariale;
- premiile anuale sub form de gratificaii care se repartizeaz ntre funcionarii publici (se
creeaz un climat favorabil lucrului n echip, colaborrii i controlului reciproc).
2) avansarea pe post sau funcie;
n cadrul procesului de evoluie n carier avansarea pe post este avantajoas pentru c
funcionarul:
- cunoate specificul activitii;
- este motivat;
- este ataat instituiei;
- i mbuntete pregtirea profesional,
3) Promovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de
personal a sistemului administrativ din Romnia.
Sistemul indicatorilor de performan are un dublu rol:
- stimuleaz funcionarii publici s obin cele mai bune rezultate;
- permite o evaluare a contribuiei fiecruia la rezultatul final.
Exist mai multe metode de evaluare a funcionarului public:
- de ctre coordonatorul serviciului (exist o alternativ de evaluare care const n
completarea a dou formulare formularul de evaluare de ctre coordonator, i formularul de
autoevaluare, de ctre angajat; printr-un proces de negociere se stabilete punctajul final);
- de ctre colegi (prin analiza i evaluarea n colectiv, consecinele sunt mai uor acceptate
n vederea promovrii i majorrii de salarii).

MODALITATI DE EVALUARE A FUNCTIONARILOR PUBLICI

Evaluarea performanelor profesionale nvedereaz determinarea formal, periodic, a


modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup,
n raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare i cu metodele utilizate. Modul n care
sistemul de evaluare este folosit i maniera n care rezultatele evalurii sunt comunicate pot
afecta semnificativ moralul personalului i climatul din organizaie.
Rezultatele evalurii performanelor se iau n consideraie pentru alte procese ce se
circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de
perfecionare, promovare, recompensare i contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activiti distinct i anume evaluarea
comportamentului, evaluarea potenialului i a capacitii de dezvoltare i evaluarea
performanelor obinute.
Nu toate evalurile au efect pozitiv i, din aceast cauz, evaluarea performanelor este una
dintre cele mai dificile i delicate activiti. Cnd evalurile sunt realizate pentru disciplinarea
personalului, acordarea de gratificaii, promovare, concediere sau omaj, ele sunt percepute de
angajai cu team i pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanelor depinde n mare msur de calitatea
metodelor folosite, adic validitatea rezultatelor ; fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea
determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii);
omogenitatea intern (constana estimrilor pariale) sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul
de difereniere a rezultatelor).
Evaluarea poate fi i o surs de tensiuni interne n organizaiile n care sindicatul este
puternic. n acest caz, evaluarea performanelor este distorsionat de intervenia sindicatului care
va pune accentul pe vechimea personalului i nu pe performane.
Instituiile din administraia public central i local folosesc un sistem adaptat de proceduri
pentru evaluarea performanelor, pentru funcionarii, att pentru personalul de conducere, ct i
pentru cel de execuie. Rezultatele evalurii sunt utilizate n cea mai mare proporie pentru
fundamentarea deciziilor de recompensare a personalului, urmate de mbuntirea
performanelor i formarea de aprecieri n legtur cu membrii organizaiei.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale nalilor funcionari publici i ale
funcionarilor publici se face anual. Evaluarea general a nalilor funcionari publici se face o
dat la 2 ani, n scopul confirmrii cunotinelor profesionale, aptitudinilor i abilitilor necesare
exercitrii funciei publice. Evaluarea anual i evaluarea general se fac de ctre o comisie de
evaluare, ai crei membri sunt numii prin decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului
de interne.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face anual n
urma evalurii performanelor profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul
dintre urmtoarele calificative: foarte bine, bine, satisfctor, nesatisfctor.
Calificativele obinute la evaluarea profesional sunt avute n vedere la promovarea ntr-o funcie
public superioar sau eliberarea din funcia public.
n cadrul procesului de evaluare a performanelor profesionale ale funcionarilor publici se
stabilesc cerinele de formare profesional a funcionarilor publici. Metodologia de evaluare a
performanelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se aprob prin hotrre a
Guvernului Romniei, la propunerea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, dup
consultarea organizaiilor sindicale ale funcionarilor publici, reprezentative la nivel naional.
Evaluarea performanelor profesionale individuale ale funcionarului public se realizeaz de
ctre evaluator. Au calitatea de evaluator urmtoarele persoane: funcionarul public de conducere
care coordoneaz compartimentul n cadrul cruia i desfoar activitatea funcionarul public
de execuie sau care coordoneaz activitatea acestuia; funcionarul public de conducere ierarhic
superior potrivit structurii organizatorice a autoritii sau instituiei publice, pentru funcionarul
public de conducere; naltul funcionar public, pentru funcionarii publici de conducere din
subordine sau pentru funcionarii publici de execuie, atunci cnd acetia i desfoar
activitatea n cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcionar public de
conducere, cu excepia cazului n care exist un raport direct de subordonare cu conductorul
autoritii sau instituiei publice ori adjunctul acestuia primarul, pe baza propunerii consiliului
local, pentru secretarul comunei, oraului i al subdiviziunii administrativ-teritoriale a
municipiilor;conductorul autoritii sau instituiei publice ori adjunctul acestuia, pentru
funcionarii publici care sunt n subordinea direct a acestuia.
Evaluarea funcionarilor publici are urmtoarele dou componente principale, i anume
evaluarea gradului i modului de atingere a obiectivelor individuale i de ndeplinire a criteriilor
de performan. Persoanele care au calitatea de evaluator au obligaia de a stabili obiective
individuale pentru funcionarii publici prin raportare la funcia public deinut, gradul
profesional al acesteia, cunotinele teoretice i practice i abilitile funcionarului public.
Performanele profesionale individuale ale funcionarilor publici sunt evaluate pe baza criteriilor
de performan stabilite potrivit prevederilor prezentei hotrri, n funcie de specificul activitii
compartimentului n care funcionarul public i desfoar activitatea.
Obiectivele individuale trebuie s corespund urmtoarelor cerine:
a) s fie specifice activitilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere public;
b) s fie cuantificabile s aib o form concret de realizare;
c) s fie prevzute cu termene de realizare;
d) s fie realiste s poat fi duse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu
resursele alocate;
e) s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile
autoritii sau instituiei publice.
Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial sau ori de cte ori intervin modificri n
structura organizatoric a autoritii sau instituiei publice. Obiectivele revizuite se vor meniona
n raportul de evaluare a performanelor profesionale individuale ale funcionarului public.
Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite evaluatorul va stabili i indicatorii de performan.
Notarea obiectivelor individuale i a criteriilor de performan se face parcurgndu-se
urmtoarele etape:
a) fiecare obiectiv se apreciaz cu note de la 1 la 5, nota exprimnd gradul de ndeplinire a
obiectivului respectiv, n raport cu indicatorii de performan ;
b)
b) fiecare criteriu de performan se noteaz de la 1 la 5, nota exprimnd aprecierea
ndeplinirii criteriului de performan n realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Pentru a obine nota acordat pentru ndeplinirea obiectivelor se face media aritmetic a
notelor acordate pentru ndeplinirea fiecrui obiectiv, inclusiv a obiectivelor individuale
revizuite, dac s-a impus revizuirea acestora pe parcursul perioadei evaluate. Pentru a obine nota
acordat pentru ndeplinirea criteriilor de performan se face media aritmetic a notelor acordate
pentru ndeplinirea fiecrui criteriu. Punctajul final al evalurii anuale se calculeaz ca medie
aritmetic a notelor obinute pentru obiectivele individuale i criteriile de performan.

CONTROLUL FUNCTIONARILOR PUBLICI

Monitorizarea i controlul sunt elemente importante ale actului managerial, care urmeaz
n mod firesc celui de luare i respectiv de aplicare a deciziei. Indiferent de felul deciziei -
politic, economic, administrativ etc. - statul este direct interesat s urmreasc dac decizia se
aplic n mod corect, dac are eficiena scontat, dac ea corespunde cerinelor reale i concrete,
dac se constituie ntr-un element dinamic al relaiilor sociale, sau dimpotriv, ntr-o frn a
acestora.
Cu alte cuvinte, monitorizarea i controlul reprezint barometrul care indic modul n
care acioneaz cel chemat s aplice decizia, precum i gradul n care decizia corespunde
scopului pentru care a fost emis. Rolul monitorizrii i controlului este acela de a preveni erorile
n aplicarea deciziilor, de a le nltura cnd acestea exist, de a asigura mbuntirea permanent
a activitii, pentru ca aceasta s corespund ct mai bine nevoilor sociale ntr-o etap dat.
n ceea ce privete controlul activitii organelor administraiei publice, rezult, chiar i
numai din cele menionate mai sus, c rolul acestuia este de a asigura o ct mai deplin
conformitate a activitii acestor organe cu cerinele i obiectivele sociale exprimate n legi, a
cror executare se realizeaz de organele administraiei publice. Prin monitorizare i control se
asigur unitatea de scop i aciune n ntregul sistem al administraiei publice i, n final,
executarea ntocmai a legii.

Functia de control se caracterizeaza printr-o serie de trasaturi specifice dintre care cea mai
importanta este aceea ca activitatea de control nu este o activitate primara de sine statatoare.
Scopul principal al controlului il reprezinta imbunatatirea unei activitati si inlaturarea unor erori
sau prevenirea lor.
Controlul vizeaza pe langa elementele cantitative privind realizarea atributiilor,
competentelor si sarcinilor administratiei publice si un control asupra mijloacelor prin
intermediul carora se indeplinesc aceste atributii, inclusiv respectarea legalitatii.
Notinea de control presupune observarea, constatarea sau stabilirea situatiei de fapt,
confruntarea acesteia cu obiectivele propuse, combaterea si inlaturarea fenomenelor nefavorabile
si sesizarea organelor competente a dispune eventualele masuri.
Activitatea de control prin natura sa urmareste surprinderea cauzelor care genereaza
incalcari ale legii si propune totodata masuri de imbunatatire a activitatii controlate.
In general prin activitatea de control sunt depistate ilegalitatile si deficientele in
activitatea controlata fapt care permite organelor competente sa adopte masurile necesare pentru
eliminarea respectivelor deficiente si ilegalitati, masuri care duc la imbunatatirea activitatii
controlate.
In activitatea de control sunt angrenati functionari publici, fiind infaptuita de acestia, si
este exercitata implicit asupra functionarilor publici care sunt o componenta esentiala a organelor
administratiei publice alaturi de mijloacele materiale, banesti si de competenta.
Ca modalitati de control pot fi amintite: controlul politic asupra executivului exercitat de
catre Parlament, controlul administrativ, controlul jurisdictional al legalitatii actelor
administrative, controlul constitutionalitati legilor. Din sistemul de reglare mai fac parte, alaturi
de diferitele modalitati de control, si procedura de conciliere, caile de atac fata de hotararile
judecatoresti nelegale si netemeinice.
Pentru a intelege metodologia controlului in administratia publica, precum si importanta
acesteia in asigurarea unei bune functionari a autoritatilor administratiei publice trebuie precizata
natura activitatii de control.
Se pot intalni diverse forme de control. Atunci cand organul de control apartine
serviciului controlat tipul de control poate fi denumit autocontrol. In cazul acesta fie functionarul
insusi exercita controlul, fie seful ierarhic exercita aceasta operatiune facand uz de puterea
ierarhica.
Controlul administrativ constituie forma cea mai complexa a controlului asupra organelor
administratiei publice, avand rolul de a indruma, dirija si eventual, corecta actiunile
administrative, in vederea realizarii politicii statului.
Elementele controlului.
Orice control are trei elemente de baza prin care se defineste: o baza de referinta, un obiect
al controlului si operatiunile de control caracteristice.
Baza de referinta a controlului cuprinde obiective pe care trebuie sa le realizeze organele
administratiei publice, existand astfel, un criteriu de apreciere. In baza de referinta se cuprind si
mijloacele folosite pentru atingerea obiectivelor propuse, cum sunt: elementele de apreciere
privind folosirea personalului organului controlat, a folosirii mijloacelor materiale si financiare.
In fine, baza de referinta este formata si din elementele care privesc calitatea activitatii
(eficienta serviciului, operativitatea, functionabilitatea, etc).
Obiectul controlului este constituit din intregul ansamblu sau arsenal de mijloace umane,
materiale si financiare, precum si modul de intrebuintare a operatiunilor administrative si
materiale, a unor acte juridice.
Operatiunile de control propriu-zise urmaresc sa stabileasca conformitatea obiectului
controlului cu elementele cuprinse in baza de referinta si care privesc obiectul controlului.
Operatiunile de control pot fi simple sau complexe, dupa cum elementele din baza de
referinta comporta un grad mai mic sau mai mare de apreciere si de tehnicitate din partea
autorului controlului.

Controlul administrativ
Controlul infaptuit de catre administratia publica asupra ei insasi poarta denumirea de control
administrativ. Acesta se infatiseaza ca un control intern, cand se realizeaza de persoane si
servicii functionale din interiorul organului administrativ controlat si ca un control extern, cand
este exercitat de organe sau functionari din afara organelor controlate, aflate in asa zisa 'structura
administrativa externa .

Controlul intern.
Acest tip de control se realizeaza de catre organele colegiale sau unipersonale care au
competenta conducerii in cadrul fiecarui organ al administratiei publice. Este un control
permanent si cuprinde intreaga activitate si toate componentele administratiei publice.
Dreptul de control intern este un atribut al functiei de conducere. El se exercita de catre
conducatorul fiecarei structuri organizatorice a autoritatii publice sau institutiei publice - birou,
servicii, directii, etc., numai asupra functionarilor publici din subordinea sa. Declansarea acestui
control administrativ printr-o sesizare sau reclamatie poarta denumirea de recurs gratios.

Controlul extern.
Acest tip de control este cunoscut si sub denumirea de control ierarhic. Denumirea vine de la
autorul controlului care este organ ierarhic superior celui fata de care se exercita controlul.
Controlul extern reprezinta o parte esentiala a activitatii de conducere in administratia publica si
se exercita in cadrul raporturilor de subordonare care exista in interiorul diferitelor organe ale
administratiei publice, cat si in cadrul subsistemelor si a sistemului organelor administratiei
publice.
Controlul extern se exercita din oficiu, ca parte a activitatii de conducere, de realizare a
unitatii de scop si actiune in cadrul sistemului si poate fi concomitent cu activitatea controlata.
Controlul ierarhic poate fi declansat si la cererea unei persoane fizice sau juridice, situatie in
care imbraca forma recursului ierarhic si constituie o conditie prealabila pentru introducerea
actiunii in contencios administrativ.

Controlul de tutela administrativa.


Aceasta forma de control este o consecinta a principiului centralizarii si descentralizarii
administrative. Tutela administrativa intervine intre autoritatile administratiei publice intre care
exista raporturi de subordonare ierarhica. Asa cum s-a aratat, prefectul exercita un control de
tutela administrativa asupra consiliilor judetene si locale, precum si a primarilor. Acest lucru este
determinat de situarea prefectului ca reprezentant al statului, calitate prin care exercita un control
privind legalitatea actelor administrative emise de autoritatile locale. Controlul de tutela se
exercita numai in cadrul unui termen care prezinta importanta pentru exercitarea actiunii in
contencios administrativ.

Controlul exercitat prin jurisdictiile administrative.


Organele cu atributii jurisdictionale sunt incluse in sistemul organelor administratiei publice.
Baza de referinta a controlului priveste numai legalitatea unor acte administrative expres
prevazute de lege. Rezultatul acestui control se concretizeaza in acte administrative de jurisdictie
care pot face obiectul actiunilor in contencios administrativ in anumite conditii. Un rol important
in acest tip de control il are Curtea de Conturi care are rolul de a verifica modul de formare, de
administrare si intrebuintare a resurselor financiare ale statului si ale sectorului public.
CONCLUZII

n toate domeniile de activitate a serviciului public, instruirea, dezvoltarea i


perfecionarea profesional a funcionarilor publici a devenit o cerin inevitabil a peroadei n
care trim. Dac n trecut fotii funcionari publici reueau pe baza cunotinelor acumulate s
exercite funcia dat, pe toat viaa, astzi cunotinele se perimeaz foarte rapid, ceea ce
conduce mai degrab la nonperforman dect la performan din partea funcionarilor publici.
Evaluarea, ca activitate specifica domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezinta
una din verigile cheie prin intermediul careia calitatea pregatirii resurselor umane este folosita in
interesul institutiei sau autoritatii in procesul de realizare a misiunii sociale ce ii revine. De altfel
starea de sanatate a sectorului public este influentata direct de calitatea factorului uman implicat
in procesele de management si de executie din institutiile si autoritatile administratiei publice din
tara noastra.
In instituiile publice, dac ai recrutat oameni nepotrivii este greu s i aduci la un nivel nalt
de performan , asa c, cel mai bine este s fii foarte atent n procesul de recrutare i selecie i
s aduci oameni potrivii .
Sistemul de recrutare a funcionarilor publici n Romnia, dei din punct de vedere normativ
este unul care rspunde unor imperative de performan, coeren i transparen, n practic, din
cauza unui complex de factori , a fost denaturat, astfel c ndeplinirea imperativelor legale n
recrutarea funcionarilor publici este doar formalitate .
Cerinele normative legate de performana candidatului pentru funcia public au devenit
doar elemente care sunt bifate de instituiile care angajeaz funcionari. Astfel, denaturnd sensul
firesc al procedurii de recrutare, organizaiile publice angajeaz personal care nu corespunde din
punct de vedere calitativ nevoilor posturilor pe care sunt angajai, iar din punctul de vedere al
eticii sectorului public motivaia n serviciul public este ndoielnic.
Adevaratul capital al unei institutii publice il constituie un personal profesionalist.Evolutia si
diversitatea problemelor cu care se confrunta personalul din administratia publica , precum si
necesitatea de armonizare a experientelor si practicilor de dezvoltare profesionala care continua
la etapa actual , inpun necesitatea completarii si actualizarii periodice a cunostintelor si
abilitatilor din domeniul administratiei publice .
Bibliografie :
1 -Ioan Bordean Management public , Editura Fundatiei Academice Danubius Galati , 2005;
2-http://www.wolterskluwer.ro/info/articole/particularitati-privind-evaluarea-functionarului-
public-din-administratia-publica-centrala/;
3-LEGEA nr. 7/2004 privind Codul de conduita a functionarilor publici - Republicat si
Actualizat 2016
4-http://www.stiucum.com/drept/drept-administrativ/Controlul-administrativ-formel51451.php