Capitolul 7

Evaluarea performanelor
i promovarea salariailor

Subcapitole

1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor

unei organizaii
2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile
locurilor de munc
3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin
4. Interviul de evaluare a performanelor
5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori
6. ntrebri i studii de caz:

La sfritul acestui capitol vei:

nelege importana i dificultatea unei proceduri de evaluare a

performanelor angajailor unei organizaii, indiferent de
domeniul n care i desfoar activitatea;
aprecia importana utilizrii unor criterii potrivite pentru
evaluarea obiectiv a performanelor salariailor;
cunoate metode alternative i complementare de evaluare a
performanei i vei putea compara avantajele i dezavantajele
fiecreia;
nva s interacionai cu eful dvs., ntr-un interviu de
evaluare a performanei.
1. Consideraii generale privind evaluarea performanelor salariailor unei
organizaii

Sistemul de evaluare a personalului salariat are ca principal obiectiv

mbuntirea comunicrii dintre salariai i conducerea organizaiei i
asigurarea unui climat de munc ct mai favorabil desfurrii activitii.
Totodat, n funcie de rezultatele aprecierii salariailor, conducerea
organizaiei poate adopta o serie de msuri privind:
stabilirea unor forme de mbuntire a pregtirii profesionale
pentru anumii salariai;
adoptarea unei noi soluii privind nivelul i modul de salarizare a
unor angajai;
promovarea unor angajai etc.
n acelai timp ns, fiecare salariat este interesat s obin o apreciere
ct mai obiectiv a activitii i potenialului su deoarece astfel, poate
cunoate mai bine oportunitile de dezvoltare existente la nivelul organizaiei,
cerinele i posibilitile de mbuntire a pregtirii sale profesionale,
perspectivele de dezvoltare a carierei sale n interiorul organizaiei i
posibilitile de multiplicare a recompenselor.
Sistemele de apreciere/evaluare a salariailor trebuie adaptate specifi-
cului activitii desfurate de fiecare salariat, n acest sens fiind necesar
realizarea unei:
aprecieri/evaluri a salariatului n raport cu cerinele i particu-
laritile locului de munc (sau postului) pe care este ncadrat;
aprecieri/evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile
atribuite fiecrui loc de munc.
Contextul concurenial i dorina organizaiilor de a se dezvolta impun
o preocupare permanent pentru creterea performanei. Acest lucru explic de
ce conceptele teoretice, legate de performan, devin tot mai numeroase.
Pentru o mai bun nelegere, subliniem coninutul unora dintre aceste
concepte:
Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui
salariat prin raportarea la standarde de performan.
Performana social se refer la impactul activitii manageriale
asupra salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ
contribuie la dezvoltarea organizaiei, prin raportare la obiectivele i
standardele stabilite.
 Managementul performanei poate fi definit ca o abordare strategic
i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea
organizaiilor, prin mbuntirea performanei oamenilor care
lucreaz n ele i prin dezvoltarea capabilitilor echipelor i a
participanilor individuali.
Managementul performanei const ntr-o abordare sistematic a
managementului resurselor umane, n general, i a evalurii performanelor, n
special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca
mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum
potenialul lor creator.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a manage-
mentului resurselor umane, desfurat n vederea determinrii
gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient
sarcinile sau responsabilitile care le revin.
Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg, este considerat o
aciune sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator
apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele
de performan stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, cu propriul
su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut.
Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i
deosebit de important a sistemului managementului resurselor umane,
deoarece evaluarea, atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se
dovedete a avea o influen semnificativ asupra activitii economico-
sociale i a climatului organizaional din cadrul unei organizaii, cu
repercusiuni nemijlocite asupra creterii eficienei, n general, i a
productivitii, n special.
Procesul de evaluare a performanelor este definit ca un ansamblu
de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un
sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional
al personalului organizaiei. Se evideniaz din definiia prezentat
dou aspecte:
procedurile de evaluare folosite de organizaie corespund viziunii
unitii privind modul n care i organizeaz activitile i i
orienteaz personalul;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele
negative cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurat
prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a
mijloacelor audiovizuale i controlul procedurilor de ctre un
compartiment specializat;
 sistemul de obinere a informaiilor i de realizare a evalurii
performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial.

Reuita procesului de evaluare este condiionat de calitatea criteriilor

utilizate. Acestea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s fie formulate simplu, clar i concis, s nu conin generaliti i
s fie nelese att de evaluatori, ct i de ctre cei evaluai;
numrul lor s fie limitat, deoarece folosirea prea multor criterii
ar duce la nivelarea rezultatelor, relevana lor fiind diminuat;
s fie cuantificabile, astfel nct s se diminueze contestarea
rezultatelor;
s fie aplicate tuturor subiecilor care i desfoar activitatea n
condiii comparabile.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest
faptul c nu exist o procedur ideal de evaluare a performanelor, metodele i
tehnicile utilizate fiind expresia aciunii anumitor factori care influeneaz
sistemul de evaluare a performanelor. Dintre aceti factori, reinem:
Istoria i cultura organizaiei evaluarea performanelor
resurselor umane este dependent de istoria organizaiei i de
sistemul su de valori (cultura organizaional);
Mrimea organizaiei i domeniul de activitate marile
organizaii din sectoarele cu o puternic concuren au fost
primele care au dezvoltat sisteme formale de evaluare,
determinndu-i pe salariai s neleag rolul performanei;
Orientrile strategice determin alegerea acelor criterii de
performan, care sunt n concordan cu misiunea, obiectivele i
strategiile organizaionale;
Practicile folosite la angajarea, remunerarea i promovarea
personalului sistemul de salarizare reprezint unul dintre cei
mai importani factori n alegerea procedurilor de evaluare a
performanelor, deoarece, dac nivelul salariilor este determinat
de ali factori dect performana, atunci evaluarea i pierde
raiunea, devenind o activitate formal. De asemenea, ntr-o
organizaie unde promovarea este realizat intuitiv, va exista
tendina de a nu se utiliza evaluarea performanelor ca variabil
operaional n managementul resurselor umane;
Mediul de munc un mediu de munc nefavorabil se
repercuteaz, n mod direct, asupra performanelor profesionale
 prin: nerealizarea sarcinilor, absene i ntrzieri, o rat a
fluctuaiei resurselor umane ridicat.

2. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor

de munc

Realizarea unei aprecieri ct mai realiste a fiecrui salariat presupune,

mai nti, caracterizarea locului de munc pe care acesta este angajat, din
punctul de vedere al cerinelor i particularitilor specifice. Ulterior, trebuie
analizat msura n care profilul angajatului corespunde activitii ce trebuie
desfurate la nivelul postului.

Analiza postului poate fi realizat de ctre:

un analist de resurse umane (specializat n activitatea de analiz a
posturilor);
titularul postului de lucru;
o comisie de experi.
n situaia n care un analist de resurse umane este cel care efectueaz
analiza posturilor, acesta va trebui s realizeze o serie de observaii i s
ntocmeasc un raport descriptiv n care s specifice caracteristicile postului,
incluznd:
cerine privind calitile fizice solicitate lucrtorului, riscuri ce
trebuie asumate;
activiti ce trebuie executate;
relaiile organizatorice;
activiti de conducere, coordonare, control;
cerine privind calitile intelectuale ale salariatului: creativitate,
inteligen, logic, analiz, sintez, iniiativ i autonomie.

Caracterizarea locului de munc poate fi realizat i de ctre titularul

postului respectiv, completnd un chestionar care cuprinde o serie de ntrebri
referitoare la cerinele i particularitile respectivului loc de munc. n practic
ns, aceast metod este mai puin utilizat datorit dificultilor de adaptare a
chestionarelor la multitudinea situaiilor concrete i, de asemenea, pot aprea
anumite suspiciuni n legtur cu exactitatea rspunsurilor formulate i
furnizate de ctre salariatul respectiv (fie datorit nenelegerii unor ntrebri,
fie prin denaturarea contient a rspunsurilor). n urma procesului de analiz a
postului, trebuie identificate i reinute principalele cerine sau condiii pe care
angajatul trebuie s le ndeplineasc pentru a ocupa postul respectiv, din punct
de vedere:
profesional: competene tehnice, nivel de cunotine generale pe
baza studiilor fcute, experien profesional;
intelectual i psihologic: capacitate de conducere, abiliti de
planificare organizare, coordonare, antrenare i evaluare;
aptitudini i abiliti de negociere; trsturi de caracter solicitate de
postul respectiv.

Sinteza acestor exigene solicitate la nivelul postului este evideniat

ntr-un document intitulat Profilul postului, iar fiecare salariat trebuie apreciat
n funcie de respectivele exigene. Pentru ca procesul de apreciere s fie ct
mai relevant i mai obiectiv, cerinele referitoare att la coninutul postului, ct
i la candidat trebuie msurate cu ajutorul unei scale de cuantificare (ca n
exemplul din fig. 7.1).
Pentru a realiza o apreciere ct mai realist a salariatului este necesar
stabilirea, n primul rnd, a cerinelor postului, n funcie de care sunt
determinate calitile angajatului. De asemenea, se impune o pregtire
profesional adecvat a persoanelor care estimeaz nivelul calitilor
salariatului n raport de cerinele locului de munc.

Cerine solicitate de un Scala de cuantificare

anumit post de lucru 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A) Cerine profesionale

- nivel colar
- experien
- specializare
B) Cerine intelectuale

- iniiativ
- memorie
- imaginaie
- nelegere
- responsabilitate
- motivaie
C) Cerine specifice

- prezentare
 - onestitate
- capacitate de negociere
- uurin de contact
- capacitate de conducere

cerinele postului

competenele salariatului

Figura. 7.1. Evaluarea salariatului n funcie de cerinele postului

3. Evaluarea salariailor n funcie de responsabilitile ce le revin

Evaluarea rezultatelor obinute de ctre muncitori, tehnicieni i

funcionari este efectuat de ctre eful ierarhic direct al acestora, iar
rezultatele respectivei evaluri sunt naintate spre analiz efului ierarhic al
acestuia. Acesta, dup analiza rezultatelor prezentate i efectuarea unor
observaii, retransmite forma final a evalurii efului direct al salariatului. n
cadrul aprecierilor fcute de ctre eful ierarhic direct sunt urmrite o serie de
elemente, referitoare la:
rezultatele obinute de ctre salariat la nivelul postului pe care-l
ocup;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.

Pentru fiecare criteriu avut n vedere n procesul de evaluare, se apreciaz

nivelul performanei pe o scar cu cinci mrimi, de la I la V, respectiv:
I. performan excepional;
II. performan superioar cerinelor postului;
III. performan corespunztoare postului;
IV. performan acceptabil, care ns necesit o mbuntire n
viitor;
V. performan insuficient, inferioar cerinelor postului.
Acest sistem de notare trebuie adus la cunotina tuturor salariailor
pentru a fi familiarizai cu criteriile i metodele n funcie de care sunt apreciai
de ctre organizaie.
Rezultatele evalurii fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un document
intitulat Fi de evaluare a personalului. Prezentm, pentru exemplificare, n
figura 7.2, un astfel de document.
 FI DE EVALUARE A PERSONALULUI
(pentru muncitori, tehnicieni i funcionari)

Anul ..

Numele i prenumele .. vrsta .

Vechimea n organizaieCalificarea actual
Locul de munc Clasificarea legal a locului de munc
De ct timp salariatul este:
- cunoscut de ctre eful su? ani; se afl sub conducerea efului su?
ani; se afl la locul de munc actual?...

Pentru fiecare ntrebare, se va ncercui numrul ce reflect aprecierea

dumneavoastr.

I. Evaluarea performanei

1. Cunoaterea activitii specifice postului

I, II, III, IV, V
- Salariatul cunoate activitatea specific postului?
....................................................................................................................................
- Care sunt cunotinele complementare necesare a fi asimilate de ctre salariat?
....................................................................................................................................

2. Calitatea activitii desfurate

I, II, III, IV, V
- Calitatea muncii este corespunztoare?
....................................................................................................................................
- Dac nu, cum se poate ameliora ?
....................................................................................................................................

3. Volumul activitii desfurate

I, II, III, IV, V
- Volumul de activitate corespunde coninutului postului?
....................................................................................................................................
- Dac nu, de ce?
....................................................................................................................................
 4. Respectarea instruciunilor de munc
I, II, III, IV, V
(n legtur cu lucrrile executate, securitatea muncii)
- Precizai mbuntirile ce trebuie aduse
....................................................................................................................................

5. Capacitatea de asimilare i de apreciere

I, II, III, IV, V
- Posibilitile de nsuire privind instruciunile referitoare la activitatea curent
....................................................................................................................................

6. Capacitatea de adaptare
I, II, III, IV, V
(Posibilitatea de nsuire de noi cunotine corespunztor evoluiilor nregistrate n
specialitatea sa sau de asimilare a unor tehnici diferite fa de cele presupuse de
funcia actual)
....................................................................................................................................

7. Calitile personale
I, II, III, IV, V
(Memorie, spirit de echip, creativitate, iniiativ.)
- Care sunt principalele caliti ale salariatului?
....................................................................................................................................
- Care sunt punctele sale slabe?
....................................................................................................................................

I, II, III, IV, V

8. Evaluarea general privind postul pe care-l ocup n prezent (innd cont
de elementele anterioare)

Cum a evoluat fa de evaluarea anterioar?

(a se sublinia aprecierea dat)
- A nregistrat un regres;
- Nu au fost nregistrate schimbri;
- Unele progrese;
- Progrese importante.
 II. Orientare profesional

Salariatul este ncadrat corespunztor pe postul pe care l ocup?

....................................................................................................................................
Dispune de calificrile necesare i pentru realizarea altor activiti.
Care i de ce?
....................................................................................................................................

III. Potenialul profesional

- Potenialul de conducere I, II, III, IV, V (iniiativ, asumarea responsabilitii,

tenacitate)
- Potenialul de promovare I, II, III, IV, V (salariatul are cunotine
corespunztoare pentru funcii superioare fa de postul pe care-l ocup)
....................................................................................................................................
- Este calificat salariatul pentru o promovare? ..........................................................
- Dac da, pe ce post poate fi promovat? ...................................................................
- n ce interval de timp poate fi promovat salariatul? .................................................

Prezentul formular a fost:

Numele i ntocmit de Vzut de Vizat de eful
prenumele eful direct superiorul compartimentului
Funcia efului ierarhic superior (N+2)

Data i semntura

Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de i au permis stabilirea urmtoarelor
concluzii:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care-l ocup? ................................................
- Ce alt funcie dorete s ocupe i de ce? ...............................................................
- Alte precizri ...........................................................................................................
Numele i funcia efului ierarhic care a condus discuiile
....................................................................................................................................

Figura. 7.2. Model de fi de evaluare a salariailor

Pe baza rezultatelor obinute de ctre angajat n urma procesului de

evaluare, pentru criteriile orientare profesional i potenial profesional, este
ntocmit planul de pregtire profesional a acestuia. Propunerile sunt aduse la
cunotina salariatului care trebuie s i exprime acordul n acest sens. Din
punctul de vedere al posibilitilor i oportunitilor interne de mbuntire a
pregtirii profesionale, salariatul poate beneficia de:
stagiu n cadrul unor compartimente funcionale;
iniiere (perfecionare) n informatic;
perfecionarea profesional prin cursuri intensive;
perfecionarea cunotinelor de limb strin etc.
n vederea asigurrii unui nivel ct mai ridicat de obiectivitate i
transparen, trebuie s i se prezinte salariatului primele dou capitole din fia
de apreciere, n scopul de a cunoate modul n care este apreciat i mai ales
pentru a clarifica anumite aspecte pe care acesta le consider discutabile,
privind:
criteriile apreciate la un nivel inferior i posibilitile de
mbuntire de care acesta dispune;
eliminarea unor nenelegeri n legtur cu modul n care este
apreciat.
Prezentarea fiei de evaluare i discuiile avute cu salariatul sunt
finalizate ntr-o sintez, consemnat n fia respectiv i n cuprinsul creia se
menioneaz dac persoana evaluat este mulumit de locul de munc pe
care-l ocup, care sunt aspiraiile sale profesionale i, dup caz, alte elemente
ce pot fi relevante din punct de vedere profesional.
Aprecierile privind potenialul profesional i perspectivele fiecrui
salariat sunt ns confideniale i se realizeaz de ctre eful su direct
mpreun cu eful acestuia.
n cazul personalului managerial, metodologia de apreciere are anumite
elemente comune cu cea descris anterior. Exist ns unele aspecte din coninutul
fiei de evaluare care sunt diferite, lund n considerare specificul responsa-
bilitilor pe care managerii le au i calitile solicitate n acest sens (fig. 7.3).

EXTRAS DIN FIA DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MANAGERIAL

A) Eficacitatea activitii salariatului I, II, III, IV, V

(evaluarea se face cu ajutorul unei scale pe cinci nivele)
i organizeaz propria activitate n mod metodic, precis i pe baza unui plan de
aciune?
Analizeaz problemele de fond? (capacitate de analiz)
i stabilete punctele importante? (capacitate de sintez)

Angajatul dispune de urmtoarele abiliti, aptitudini i caliti? I, II, III, IV, V

Dinamism;
Contiin profesional;
Rezisten la efort;
Capacitatea de coordonare;
Sinceritate i loialitate.
 - Recomandri n scopul mbuntirii activitii .
- Care sunt calitile eseniale ale salariatului? .
- Care sunt principalele puncte slabe ale salariatului (inclusiv aptitudini psihice,
sntate)?.
- Capacitatea de conducere I, II, III, IV, V
- Salariatul posed urmtoarele caliti?
- judecat;
- iniiativ;
- entuziasm;
- responsabilitate;
- spirit de cooperare;
- capacitate de comunicare;
- uurin de exprimare.

Aceste caliti i permit salariatului I, II, III, IV, V:

s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecrui subordonat?
s organizeze munca subordonailor si?
s formeze i s i stimuleze propriii subordonai?
s controleze activitatea subordonailor si i s stabileasc msurile de mbuntire pe
baza observaiilor sale?
s anime grupul social pe care-l conduce?

Recomandri n scopul mbuntirii. ..

..

Figura 7.3. Extras din fia de evaluare a personalului managerial

Dup completarea formularelor, compartimentul de resurse umane al

respectivei companii trebuie s primeasc, pe cale ierarhic, fiele i rapoartele
de evaluare a personalului. Pe baza acestora, specialitii de resurse umane vor
identifica msurile ce se impun pentru formarea profesional, pentru
schimbarea locului de munc sau pentru promovarea unor angajai. Aceste
msuri trebuie aduse la cunotina salariailor.
De asemenea, evaluarea salariailor reprezint o modalitate important
utilizat cu scopul de a identifica potenialul profesional i de conducere al
angajailor i de a implementa, pe aceast baz, o serie de soluii n vederea
mbuntirii folosirii resurselor umane de care organizaia respectiv dispune.
Practica managerial n domeniul resurselor umane atest faptul c
activitile de recrutare, selecie i deciziile de promovare, remunerare,
disponibilizare necesit pentru fundamentare o anumit form de evaluare a
performanelor. n cadrul organizaiilor exist, astfel, dou sisteme de evaluare
a performanelor: evaluarea informal i evaluarea formal.
Evaluarea informal a performanelor relaiile zilnice ntre manager
i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana
salariatului. Una dintre preocuprile managerilor este aceea de a-i observa i
evalua subordonaii, astfel evaluarea informal este adhoc, bazndu-se n
aceeai msur pe intuiie, ct i pe dovezi concrete ale rezultatelor obinute.
Evaluarea continu a performanei unui angajat de ctre managerul su
se realizeaz prin observaii, discuii, examinri n timp i este caracterizat
printr-un grad ridicat de subiectivism. Acest tip de evaluare se practic atunci
cnd nu este permis ntreruperea activitii celui examinat i atunci cnd
timpul disponibil al managerului sau subordonatului este limitat.
Evaluarea formal presupune evaluarea performanelor resurselor
umane din cadrul organizaiei ntr-un mod sistematic i planificat.
Acest tip de evaluare presupune un contact oficial ntre manager i
salariat, precum i consemnarea n scris a observaiilor privind performana
angajailor. Evaluarea formal a angajailor este de preferat s fie realizat la
anumite intervale de timp, de regul, o dat sau de dou ori pe an.
Evaluarea formal sau sistematic presupune existena unei metodologii
oficiale, iar dac se mediatizeaz sistemului de valori i procedurile de
evaluare, standardele i criteriile de evaluare folosite sunt specificate n avans
sau determinate n prealabil, reaciile de contestare a rezultatelor pot fi
prevenite, iar tendina de a da evalurii o anume prtinire este mult diminuat.
Folosit frecvent n organizaiile moderne, profesioniste, evaluarea
formal i propune mai multe obiective:
stabilirea recompenselor personalului pentru a atinge acest
obiectiv, procedura de evaluare trebuie s aib la baz rezultatele i
performana efectiv obinut i trebuie s fie parte component a
sistemului de recompense al organizaiei. De asemenea, evaluarea
performanelor permite ca recompensarea angajailor s fie
perceput ca echitabil;
relevarea feedback-ului privind performana angajaii simt nevoia
unui feedback ct mai corect al performanei i a unor informaii care
s le evalueze eficiena eforturilor de mbuntire a performanei.
Evaluarea performanei poate fi utilizat pentru stimularea dezvoltrii
angajatului, avnd un rol important n mbuntirea performanei,
precum i n determinarea obiectivelor carierei;
identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a
personalului prin intermediul evalurii performanelor se pot semnala
unele carene n pregtirea angajailor, se pot obine informaii privind
 punctele slabe sau punctele forte ale angajailor care urmeaz s
beneficieze de cursuri de pregtire sau dezvoltare profesional;
discutarea obiectivelor carierei pe termen lung evaluarea
performanelor ofer managerilor i angajailor posibilitatea
realizrii unor discuii despre planurile pe termen lung privind
cariera. Pe baza performanei anterioare, superiorul ierarhic are
prilejul s ofere subordonatului, unele recomandri privind
modalitile de mbuntire a performanei n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale;
sporirea motivaiei angajailor existena unui program de evaluare
a performanelor are un efect motivaional generator al unui
comportament pozitiv care ncurajeaz iniiativa, dezvolt simul
responsabilitii, permite perceperea poziiei n ierarhia organi-
zaional i stimuleaz efortul pentru performan;
mbuntirea comunicrii i intensificarea colaborrii ntre
manageri i subordonai evaluarea performanei constituie o baz
a interaciunii prilor menionate care ajung s se cunoasc din ce
n ce mai bine;
aplicarea principiului oportunitilor egale n elaborarea multor
decizii din domeniul resurselor umane, precum i n etapele
procesului de evaluarea performanelor exist tendina potenial
pentru apreciere necorespunztoare;
desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul
resurselor umane datele i informaiile privind evaluarea
performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale
privind domeniul resurselor umane, precum i formalizarea
activitilor de personal.
Obiectivele organizaionale ale evalurii performanelor pot fi
sintetizate astfel:
Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele organizaionale;
Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor;
Ameliorarea eficacitii organizaionale;
Garania c responsabilitile sunt bine definite, iar planurile sunt
echilibrate;
Realizarea unor concordane ntre oamenii i funciile existente n
structura organizatoric.
 Procesul de evaluare a performanelor, prin obiectivele sale, aduce beneficii
att la nivelul organizaiei, ct i pentru managerii i subordonaii implicai:

Tabelul 7.1 Beneficiile evalurii performanei

Pentru angajat Pentru manager Pentru organizaie

- Oportunitatea de a-i ncuraja pe
angajai s-i analizeze
rezultatele recente n materie de
performan i dezvoltare;
- Recunoaterea acelor aspecte
ale muncii pe care le consider
dificile sau iritante, precum i a
contribuiilor care le-au fost
apreciate;
- Analiza i confirmarea
obiectivelor convenite i a
standardelor, conform crora
urmeaz s lucreze n viitor;
- Identificarea tuturor msurilor
concrete care s-ar putea lua
pentru mbuntirea - Baza de pornire pentru
performanei curente (instruire,
ndrumare);
- ansa de a discuta despre
aspiraiile de carier sau
eventualele mutri n direcia
aspiraiilor profesionale;
- mbuntirea relaiilor de
munc prin amplificarea
comunicrii i a nelegerii.
- Oportunitatea de a-i
motiva pe angajai prin
recunoaterea realizrilor;
- ansa de a clarifica i
ntri obiective i prioriti angajailor performani;
importante astfel nct
angajaii s poat vedea
precis unde se
ncadreaz contribuiile
lor;
- Oportunitatea de a afla
temerile i speranele
angajailor cu privire la
rolurile lor curente i
viitoare;
discutarea i convenirea
direciilor de aciune cu
angajaii;
- Clarificarea zonelor de
suprapunere ntre posturi,
mbuntirea de
ansamblu a echipei.
- Asisten pentru planificarea
succesiunii pe post:
- identificarea angajailor care ar
putea fi promovai n viitor;
- cerine de dezvoltare i instruire a
- Ajutor n planificarea forei de
munc: identificarea plusurilor i
minusurilor n privina competenelor
profesionale existente i a cerinelor
de dezvoltare din toate
compartimentele organizaiei;
- Garania faptului c obiectivele
convenite pentru grupuri i angajai
individuali se armonizeaz cu
obiectivele organizaiei;
- Comunicare mai bun la nivelul
ntregii organizaii;
- Rezultate organizaionale
mbuntite.

4. Interviul de evaluare a performanelor

Intervievarea este o form specific de comunicare interpersonal,

planificat i pregtit, care se desfoar dup structura de ntrebri-rspunsuri
i poate avea ca scopuri: evaluarea performanelor, selecionarea personalului,
ndrumarea, disciplinarea. Desfurat competent, intervievarea constituie
pentru manager o ocazie s afle i s mprteasc informaii importante, s
dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte. Deprinderile
de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i
perturbaiilor comunicrii, acordarea de feedback n mod adecvat, abilitatea de
interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor
sunt condiii necesare pentru ndeplinirea scopurilor interviului. Conform
strategiei oricrui act de comunicare, i n cazul interviului este necesar ca n
faza preliminar s se decid asupra obiectivelor lui: transmiterea sau obinerea
de informaii, evaluare, influenarea unui comportament. Interviurile, n
general, nu au un singur obiectiv.
Evaluarea performanelor realizeaz o formalizare a feedback-ului
oferit angajatului i a analizei de performan realizat deja. Astfel se
analizeaz retrospectiv rezultatele muncii, dar i prospectiv, oportunitile
viitoare. n majoritatea organizaiilor funcioneaz un sistem de evaluare a
performanei, sub o form sau alta, cuprinznd un interviu formal planificat o
dat pe an, o dat la ase luni sau cu o alt periodicitate clar definit.
Evalurile sunt mai formale dect edinele ocazionale de supervizare,
fiind o activitate n cadrul creia se analizeaz realizrile i problemele, se face
un rezumat al chestiunilor importante i se schieaz planuri. Evalurile impun
un grad corespunztor de formalizare i planificare, care s reflecte importana
lor n cadrul managementului resurselor umane.
Obiectivele interviului de evaluare a performanelor, care trebuie
stabilite n etapa preliminar de ctre manager, i comunicate din timp
angajailor, influeneaz decisiv stilul interviului i modul de desfurare.
Interviul de evaluare a performanelor poate fi susinut n urmtoarele scopuri:
evaluarea performanelor recente ale intervievatului;
furnizarea de feedback ctre angajat privind performana sa;
precizarea problemelor existente la nivelul activitii unui angajat;
identificarea posibilitilor de mbuntire a activitii unui
angajat;
mbuntirea comunicrii dintre superior i subordonat;
aducerea argumentaiilor privind nivelul recompensei.
Interviul de evaluare a performanelor presupune parcurgerea urm-
toarelor etape:
Pregtirea interviului
Este esenial ca angajatul s fie anunat din timp i ajutat s se pregteasc
pentru interviu. Managerul implicat n procesul de evaluare a performanelor
trebuie s se asigure c att pentru sine, ct i pentru angajat este clar scopul
evalurii i s stabileasc mpreun cu acesta un plan de discuii.
n majoritatea organizaiilor, naintea interviului de evaluare a
performanelor, angajaii trebuie s completeze un formular de evaluare, n care
trebuie s-i evalueze singur performana pe perioada n discuie i s vin cu
observaii constructive. Se recomand ca persoana evaluat s i analizeze
performanele n raport cu obiectivele prestabilite, s-i identifice punctele
forte i punctele slabe, precum i nevoile de dezvoltare.
Managerul are responsabilitatea ca nainte de interviu s-i revad
obiectivele i criteriile de performan ale subordonatului, s centralizeze
documentaia referitoare la realizrile angajatului i s schieze desfurarea
convorbirii. n baza informaiilor colectate despre performanele de analizat se
identific punctele de reper ale comunicrii i ntrebrile la care se ateapt
rspuns. Este util folosirea unui interviu structurat, n cazul n care se dorete
obinerea unei baze de comparaie ntre angajai. n schia de lucru a
managerului, pentru pregtirea interviului se vor meniona urmtoarele aspecte:
subiectele ce se vor atinge la nceputul ntlnirii, pentru crearea unei
atmosfere relaxante, nu vor fi legate de performan (de exemplu:
pasiuni comune, manifestri la care au participat ambele pri);
ntrebrile care se vor pune persoanei evaluate n timpul interviului;
posibilele consecine ale interviului (propuneri de promovare,
creterea recompenselor).

Desfurarea interviului
Decizia privind locul i momentul interviului constituie un aspect
extrem de important i trebuie s se in cont de urmtoarele:
Barierele sociale i ierarhice trebuie eliminate (de exemplu: prin
desfurarea interviului ntr-un loc neutru, nu n biroul de ef);
Nu trebuie s existe sentimentul grabei, al presiunii timpului;
Probabilitatea ntreruperilor sau a perturbaiilor de orice natur
trebuie s fie minim;
Trebuie asigurat sentimentul confidenialitii discuiilor.
nceputul interviului are, de asemenea, o importan major, deoarece n
acest timp se va contura climatul de comunicare. Scopurile nceputului
interviului sunt:
Generarea climatului adecvat comunicrii deschise i cooperante;
Explicarea scopului interviului.
Climatul interviului este stabilit imediat ce intervievatorul intr n
ncpere, mesajele nonverbale sunt primele care se transmit i influena lor este
predominant. Astfel se recomand ca managerul s ntmpine angajatul cu un
salut politicos, cu un zmbet prietenos, cu o strngere clduroas de mn.
Climatul pozitiv poate fi generat prin solicitarea ca intervievatul s-i exprime
prerea n legtur cu modul n care el nelege rolul i scopul interviului.
Acesta ncurajeaz atitudinea participativ i de implicare a intervievatului n
proces.
n timpul interviului, anumii manageri iau notie. Specialitii recomand ca,
n cazul n care se hotrte luarea notielor, s se in cont de urmtoarele reguli:
 n prealabil, se ntreab intervievatul dac este deranjat n vreun fel
de luarea notielor, eventual i se explic necesitatea i rolul lor;
n timpul comunicrii, cel mai important este contactul privirilor,
deci se recomand atenie din partea intervievatorului, care nu
trebuie s se lase absorbit de scris;
se recomand s se evite s se ia notie imediat ce angajatul spune
ceva, dup care mai mult timp s nu se mai noteze nimic, deoarece
acest lucru ar lsa impresia c numai anumite lucruri sunt importante
din ceea ce spune intervievatul i acest fapt ar putea declana
interpretri eronate;
se recomand ca dup finalizarea interviului, notiele s fie revizuite
pentru a le completa i organiza.
n vederea desfurrii interviului se recomand ca managerul s aib n
vedere urmtoarele reguli ale unui interviu eficient de evaluare:
s se accentueze aspectele pozitive ale performanei angajatului;
s se precizeze fiecrui angajat c sesiunea de evaluare are scopul
mbuntirii performanei, nu a disciplinei;
interviul s se desfoare n doi, fr ntreruperi;
s se revad formal performana cel puin o dat pe an i mai
frecvent n cazul noilor angajai sau a celor cu performane mai
slabe;
critica se face la obiect, nu n general sau vag;
se va critica performana, nu trsturile de personalitate;
managerul n timpul interviului trebuie s fie calm i s nu se certe
cu persoana evaluat;
managerul trebuie s identifice n timpul interviului aciuni
specifice ce pot duce la mbuntirea performanelor angajatului;
evaluatorul trebuie s-i evidenieze dorina de a ajuta angajatul n
eforturile de mbuntire a performanelor;
interviul de evaluare se va finaliza cu accentuarea aspectelor
pozitive ale performanei angajatului.
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane
difereniaz trei modaliti de intervievare:
1. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din
timp, ordonate ntr-o anumit secven, care pe parcursul interviului se
completeaz cu rspunsuri. Aceast modalitate asigur comparabilitate ntre
informaiile obinute de la angajai pe parcursul interviurilor de evaluare a
performanelor. ns aceast strategie de intervievare nu prevede situaiile
unice, particulare care pot s apar pe parcursul interviului.
 2. Interviul nestructurat n aceast modalitate de intervievare, dei
obiectivele sunt clare i bine definite, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte.
Managerul are flexibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de
cum va evolua situaia. n cazul intervievatorilor mai puin experimentai, acest
gen de interviu poate duce la pierderea obinerii unor informaii sau la
neclarificarea unor aspecte pe care iniial le-au avut n vedere.
3. Interviul semistructurat aceast modalitate de intervievare se
desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea
tuturor obiectivelor interviului, dar succesiunea n care se vor pune ntrebrile
se va decide n timpul interviului, n funcie de situaiile i reaciile care apar pe
parcurs. La ntrebrile de baz, pregtite de manager dinaintea interviului, se
pot aduga i alte ntrebri care se impun pe parcursul interviului.
n evaluarea performanelor se pot identifica diverse stiluri de
intervievare, n funcie de obiectivele concrete urmrite i de caracteristicile
subordonatului. ntre acestea, reinem:
Stilul Spune i convinge;
Stilul Spune i ascult;
Stilul Rezolvarea problemei.
Abordarea de tip Spune i convinge: managerul i comunic
subordonatului concluziile direct i onest, pentru a-i aduce la cunotin care
este calitatea muncii lui. Managerul se afl n postura de judector care
ncearc s conving, deine controlul asupra discuiilor i vorbete cel mai
mult. Managerul decide ce trebuie subordonatul s corecteze i ncearc s-l
conving c recomandrile sale sunt cele mai corecte. Aceast abordare este
compatibil cu stilul autocratic de management. Acest stil, aplicat n situaia
nepotrivit i unei persoane nepregtite pentru a accepta acest stil, poate
conduce la atitudine defensiv, poate periclita ncrederea, comunicarea
deschis i schimbul de informaii corecte i utile. Acest stil de interviu poate
duna relaiei cu subordonatul, deoarece acesta va fi ostil cnd trebuie s
accepte un punct de vedere despre el, diferit de cel propriu.
Abordarea de tip Spune i ascult: managerul i transmite
angajatului opinia privind munca prestat, ns ascult punctul de vedere al
angajatului asupra propriei munci i i ncurajeaz propunerile de mbuntire
a activitii. Managerul nu trebuie s manifeste un acord sau un dezacord cu
reacia subordonatului la feedback, ci doar s confirme c a recepionat punctul
su de vedere. Acest stil de interviu poate conduce la o nelegere i cunoatere
reciproc mai bun, iar subordonatul va fi mai puin defensiv. Exist ns
posibilitatea ca subordonatul s nu neleag n mod clar unde se situeaz ca
performan i ce trebuie s fac pentru a-i mbunti performana. Interviul
poate astfel s nu-i ating scopul.
Abordarea de tip Rezolvarea problemei: managerul nu i va
comunica angajatului evaluarea fcut, deoarece acesta o va descoperi singur
n urma discutrii rezultatelor i impactului muncii sale asupra realizrii
obiectivelor grupului sau ale organizaiei. De asemenea, se analizeaz factorii
care inhib creterea performanei, rezultatele, nu numai activitatea,
eficacitatea muncii depuse, nu numai efortul depus. Managerul, n timpul
interviului, l va ajuta pe subordonat s exploreze soluii alternative la
problemele identificate; i va putea sugera unele soluii, dar sub form de
alternative posibile. Deoarece atitudinea defensiv este eliminat prin acest stil
de interviu, angajatul va fi mai dispus s-i accepte aspectele negative i mai
motivat s ndeplineasc planul de mbuntire stabilit de el nsui. Managerul
trebuie s stimuleze n acelai timp gndirea creativ a angajatului i nivelul de
implicare. Acest tip de interviu este compatibil cu stilul participativ de
management.
Practica din domeniul resurselor umane atest faptul c n majoritatea
organizaiilor angajaii au la dispoziie, naintea interviului, cte un formular de
evaluare, pentru a se putea pregti. Astfel, angajatul va ti la ce s se atepte n
timpul interviului, iar managerul n cadrul intervievrii va putea sonda
percepia subalternului n legtur cu propria sa performan. Formularele de
evaluare pot fi:
Formulare de evaluare centrate asupra persoanei care deine un
anumit post (vizeaz calitile acestei persoane);
Formulare de evaluare centrate pe post (urmresc nivelul de atingere
a obiectivelor postului).
n cadrul formularelor centrate asupra persoanei sunt evaluate atributele
personale: calitatea de conductor, iniiativa, capacitatea de discernmnt,
capacitatea decizional, atitudinea fa de clieni, autodisciplina. Formularul de
evaluare centrat asupra persoanei implic dificultatea de a face aprecieri
corecte, n totalitate, asupra calitii unui angajat, din cauza posibilitii reduse
de cuantificare, a gradului redus de relevan a criteriilor alese i a faptului c
evaluarea fcut de manager este ntr-o oarecare msur subiectiv. De aceea a
aprut necesitatea de a se adopta un sistem de evaluare a performanelor
resurselor umane orientat pe rezultate, sistem care s stea la baza deciziilor de
remunerare, promovare, dezvoltare a personalului. n cadrul formularelor
centrate pe post, sunt evaluate sarcinile, responsabilitile, obiectivele postului
i sunt furnizate date obiective cuantificabile. Acest tip de formular conine:
elementele postului unde se urmrete obinerea unor anumite rezultate
(profitabilitatea, desfacerea, livrarea) i obiectivele stabilite pentru perioada de
evaluare (creterea raportului profit/vnzri). n practica din domeniul
resurselor umane se observ faptul c n procesul de evaluare a performanelor
se utilizeaz formulare mixte, prin care s se aprecieze att calitile
angajailor, ct i gradul de ndeplinire a obiectivelor postului.
n procesul de desfurare a interviurilor de evaluare, pot aprea diverse
probleme.
Anumii manageri s-ar putea s nu aib pregtire specific pentru
conducerea unui interviu de evaluare, iar alii evit ntlnirea fa n fa cu
subordonatul, deoarece nu sunt siguri pe ei sau sunt reticeni, ori chiar
prtinitori, apelnd la judeci subiective, ntemeiate pe prerea lor personal
despre angajatul ce urmeaz a fi evaluat. De asemenea, apar probleme n cazul
interviurilor de evaluare n urmtoarele situaii:
Scopurile i beneficiile nu sunt bine nelese de niciuna dintre
pri;
Msurile convenite nu sunt puse n aplicare;
Procesul de evaluare a performanelor este desfurat n grab i i
se acord puin importan;
Relaia dintre cel care evalueaz i cel evaluat nu este bun, sau
cei doi nu sunt de acord n privina feedback-ului comunicat, caz
n care s-ar putea s fie necesar implicarea unei tere persoane: fie
un reprezentant al departamentului de resurse umane, fie un
membru al echipei de conducere;
Cel evaluat se consider incapabil s discute chestiunile ridicate,
din motive personale sau alte motive;
Necompletarea integral i corespunztoare de ctre angajat a
formularului de evaluare, baza pentru interviu.

5. Avantaje i dezavantaje asociate diferitelor categorii de evaluatori

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane atest

faptul c n procesul evalurii performanelor locul central l ocup persoana
evaluatorului. Factorii care pot influena decizia de alegere a persoanei care
trebuie s fac evaluarea performanelor n cadrul unei organizaii sunt:
structura i cultura organizaional, natura i calitatea relaiilor dintre membrii
organizaiei, nivelul de ncredere dintre acetia, sistemul de evaluare a
performanelor, obiectivele evalurii. Categoriile de evaluatori care pot efectua
evaluarea performanelor resurselor umane din cadrul unei organizaii pot fi:
a) Manageri sau efi direci;
b) Colegi;
c) Clieni interni sau externi;
d) Subordonai direci;
e) Autoevaluarea;
f) Evaluatori externi.
 a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci

Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci are la baz

raionamentul potrivit cruia managerul este persoana cea mai autorizat s
evalueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor, deoarece
cunoate cel mai bine cerinele activitii desfurate de ctre angajaii din
subordine i este responsabil pentru performanele subordonailor si. Se
recomand ca evalurile realizate de ctre efii direci s fie aprobate de ctre
managerul imediat superior i ca managerul s fie asistat, n procesul de
evaluare a performanelor de ctre un specialist n resurse umane, cel mai
adesea, n practic, de ctre managerul de resurse umane. Dac evaluarea se
efectueaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete posibilitatea ca aprecierea
s fie mai complet, datorit unui volum mai mare de informaii.

Avantajele acestei categorii de evaluatori pot fi:

eful direct deine cele mai multe cunotine privind cerinele
postului i performanele ateptate;
eful direct are cele mai multe informaii despre cantitatea i
calitatea muncii prestate de ctre persoana evaluat;
Probabilitatea realizrii unei evaluri a performanelor corecte este
cea mai mare;
Evaluarea, venind de la o singur surs, promoveaz simplitatea
procesului de evaluare.

Dezavantajele poteniale sunt:

Managerul sau eful direct poate cunoate mai puin dect alii
(colegii de munc, clienii) calitatea performanei individului
evaluat;
ntr-o organizaie cu o structur matriceal, un alt superior sau ef
de proiect ar putea avea informaii mai relevante dect superiorul
ierarhic;
Managerul ar putea fi n mod deliberat sau incontient influenat de
natura relaiilor personale cu subordonatul, ceea ce ar ridica gradul
de subiectivism al procesului de evaluare a performanelor;
Angajaii pot fi sceptici n ceea ce privete corectitudinea
procesului, dac eful direct este unica surs de informaii;
 Anumii manageri sau efi direci pot considera c nu au capacitatea
sau pregtirea necesar pentru a evalua performanele subordonailor
lor;
Datorit rezultatelor evalurii performanelor, n special al
sanciunilor, unii manageri nu admit ca deciziile lor s influeneze
cariera angajailor.
Avnd n vedere avantajele sale poteniale, aceast modalitate de evaluare
a performanelor este cea mai rspndit i reprezint baza sistemelor de
evaluare din majoritatea organizaiilor.

b) Evaluarea de ctre cei egali sau colegi

Evaluarea de ctre colegi de pe posturi echivalente nu este foarte

rspndit n practica managerial din domeniul resurselor umane, ns aceasta
poate s fie implementat n sistemul de evaluare a performanelor ntr-o
form combinat cu evaluarea de ctre eful direct. Datorit avantajelor
poteniale pe care le prezint, aceast form de evaluare are un potenial de
dezvoltare i favorizeaz eficacitatea i acurateea concluziilor finale.
Avantajele evalurii realizate de ctre egali sau colegii de pe posturi
echivalente pot fi:
Adaug o perspectiv mai larg i echilibru n evaluarea angajailor
deoarece, combinat cu evaluarea de ctre efi direci, poate oferi
puncte de vedere uneori diferite;
Permite o participare mai larg, ceea ce asigur un volum mai mare
de informaii furnizate de mai multe evaluri independente;
Colegii celor evaluai pot emite o apreciere mai cuprinztoare asupra
performanei deoarece, datorit naturii activitilor desfurate, pot
intra n interaciune cu cei egali mai des dect alte categorii de
evaluatori;
Reduce probabilitatea existenei prejudecilor;
Poate spori percepia privind corectitudinea evalurii;
Poate indica punctele forte i punctele slabe ale muncii de echip,
care altfel ar fi putut fi omise;
Evaluarea de ctre colegi poate aborda mai multe dimensiuni ale
performanei i observaiile desprinse sunt mai stabile n timp.

Dezavantaje poteniale:
Colegii competitivi pot sesiza un avantaj n subevaluarea unui coleg
de munc;
Implicarea colegilor n evaluarea performanelor poate determina
deteriorarea relaiilor de munc;
 Timpul afectat pentru strngerea i centralizarea datelor este mai
mare;
n timpul interviului de evaluare, managerul poate fi n incapacitate
de a-i justifica aprecierile, a cror surs nu a fost el nsui.

c) Evaluarea de ctre clienii interni sau externi

Clienii interni sau cei externi pot fi implicai n evaluarea

performanelor mai ales n contextul abordrii TQM (Total Quality
Management) n domeniul resurselor umane. TQM, ca filozofie a practicilor
manageriale, pune accentul pe dependena firmei de oamenii cu care lucreaz,
de cei care i asigur prestigiul bazat pe calitate. Categoriile de evaluatori ce ar
trebui implicate n proces, conform abordrii TQM, sunt: angajaii i egalii lor,
efii direci i clienii. Clienii pot fi surs de informaii pentru sistemul de
evaluare a performanelor i n contextul aplicrii metodei Feedback 3600.
Avantaje poteniale ale implicrii clienilor externi i interni n procesul
de evaluare a performanelor sunt:
Abordare compatibil cu filozofia TQM;
Contribuie cu date ce vin de la o surs ce ar putea fi cea mai
important;
Crete atenia acordat clienilor i asigurrii calitii serviciilor;
Poate spori onestitatea perceput de ctre persoana evaluat.

Dezavantajele sau limitele acestui tip de evaluare pot fi:

Clienii pot fi reticeni n a furniza date n vederea utilizrii acestora
n procesul de evaluare a performanelor;
Clienii pot s nu dispun de calitatea de a face o evaluare obiectiv;
Necesit o mai bun abilitate a managerului de a ncorpora
informaiile i de a le cumula cu cele primite de la alte categorii de
evaluatori implicai;
Necesit dezvoltarea unui proces separat de evaluare a performanelor;
Mrete cantitatea de documentaie ntocmit i complexitatea
muncii administrative;
Timpul afectat strngerii i centralizrii datelor este mai mare.

d) Evaluarea de ctre subordonaii direci

Aceast modalitate de evaluare nu reprezint, n general, o parte

regulat a procesului de evaluare a performanelor, fiind adecvat anumitor
situaii, cum ar fi evaluarea n universiti sau n institute de cercetare.
Informaiile furnizate de aceast categorie de evaluatori pot fi folosite pentru
decizii privind dezvoltarea resurselor umane.

Avantajele poteniale asociate evalurilor fcute de ctre subordonaii

direci sunt:
Adaug informaii dintr-o surs adesea neglijat;
Pot ncuraja feedbackul ascendent i discuiile mai eficiente;
Pot dezvlui importante puncte forte i slabe ale managerului, care
altfel ar rmne neobservate;
Permit mbuntirea performanelor n munc i a potenialului
managerial;
Determin managerii s acorde atenia cuvenit relaiilor cu
subordonaii;
Face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i
subordonai.

Limitele utilizrii informaiilor provenite de la subordonaii direci, n

procesul de evaluare a performanelor, sunt:
Teama de represalii din partea efului direct cruia i s-a fcut o
evaluare nefavorabil;
Necesit o mai mare abilitate a superiorului de a centraliza datele;
Timpul alocat centralizrii datelor este mai mare;
Subordonaii pot fi reticeni n evaluarea superiorului, datorit
consecinelor nefavorabile posibile;
Pentru a ctiga bunvoina angajailor, unii manageri i diminueaz
preocuparea i exigena fa de performanele subordonailor;
Anumii manageri, n urma procesului de evaluare a performanelor
de ctre subordonai, pot s i simt afectat autoritatea.

Datorit dezavantajelor poteniale prezentate, se recomand ca aceast

modalitate de evaluare a performanelor resurselor umane s fie aplicat dup o
pregtire prealabil, respectnd urmtoarele condiii:
Asigurarea anonimatului rspunsurilor subordonailor;
Managerul evaluat s aib n subordine un numr suficient de
angajai pentru a facilita anonimatul necesar;
Concentrarea evalurii asupra acelor aspecte ale performanei mana-
geriale pe care subordonaii le cunosc i le pot aprecia cel mai bine;
Asigurarea sau crearea unui grad suficient de ncredere ntre
manageri sau efii ierarhici i subordonai pentru a avea sprijinul
necesar n procesul de evaluarea performanelor.
 e) Autoevaluarea

Autoevaluarea este, n primul rnd, un instrument de autodepire i

dezvoltare, prin care indivizii i depisteaz singuri punctele forte i cele slabe,
gsind singuri metodele de mbuntire. Premisa aplicrii acestei modaliti de
evaluare pornete de la faptul c, n primul rnd, angajaii sunt aceia care, n
mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activitii care sunt mai
puin accesibile altor evaluatori.
Avantajele autoevalurii pot fi:
Aplicarea acestei modaliti de evaluare oblig angajatul s reflecteze
mai mult asupra coninutului sarcinilor i responsabilitilor, asupra
obiectivelor postului i asupra performanelor obinute;
Angajatul va avea sentimentul de satisfacie n munc, dac
performana sa actual este egal sau o depete pe cea anterioar;
Este posibil ca deintorul postului s fie cea mai bun surs de
informaii privind calitatea performanelor muncii sale. Presupunnd
c recunoaterea adevrului i corectitudinea nu sunt sancionate de
ctre manager, individul va furniza date precise despre calitatea
performanelor sale;
Diminueaz atitudinea pasiv a angajailor n raport cu procesul de
evaluare a performanelor;
Punctele n care evaluatorul i evaluatul nu sunt de acord vor fi bine
evideniate i discutate;
Ofer garania c indivizii sunt pregtii s discute despre
performanele lor;
ntocmirea autoevalurii poate constitui o premis pentru introspecii
valoroase asupra performanelor personale.
Dezavantaje poteniale ale autoevalurii:
Crete gradul de subiectivism n evaluare prin acordarea de calificative
nejustificate, din cauza folosirii propriului sistem de valori;
Angajaii se pot teme pentru salariile lor;
Indivizii ar putea n mod deliberat sau neintenionat s se subevalueze
pentru a evita divergenele cu superiorii (eroarea de indulgen);
Indivizii pot, deliberat sau neintenionat, s se supraevalueze pentru
a-l influena pe superior;
n cazul n care angajaii se supraevalueaz, ar putea considera c
evaluarea superiorului este rezultatul ideilor preconcepute;
 Dac indivizilor li se cere s depun autoevaluarea anterior ntlnirii
cu managerul, s-ar putea s aib sentimentul c aceasta l va
influena pe ef n evaluarea pe care o va realiza.

f) Evaluarea de ctre evaluatori externi

Evaluarea poate fi efectuat i de alte persoane din afara organizaiei,

caz n care experii sunt chemai s analizeze munca Directorului general sau s
evalueze potenialul unei persoane. Aceast modalitate de evaluare prezint
anumite avantaje i dezavantaje poteniale, datorit particularitilor sale:

Avantajele evalurii de ctre evaluatori externi:

Prezint un grad ridicat de obiectivitate;
Lipsa oricrei dependene ierarhice face ca evalurile s fie ct mai
corecte, iar soluiile propuse s fie de esen;
Evalurile sunt utile atunci cnd se dorete confidenialitatea acestora
(de exemplu: observarea calitii serviciilor);
Se folosete acolo unde scopul este evaluarea potenialului i mai
puin a rezultatelor.
Dezavantaje:
Riscul ca evaluatorii externi s nu cunoasc i, n consecin, s nu
identifice aspectele relevante ale activitii organizaiei;
Se potrivete mai bine cu stilul de management autoritar;
Evalurile necesit mai mult timp i sunt mai costisitoare;
Observatorii externi au mai puine informaii despre performanele
de evaluat;
Dac persoana evaluat tie c este observat, va munci mai bine
numai n perioada respectiv.

6. ntrebri i studii de caz:

1. Pe baza unei documentri efectuate n ar i n strintate,

redactai o analiz comparativ a sistemului de evaluare a performanei
studenilor n diverse universiti cu profil economic.
2. Precizai care sunt principalele erori de evaluare ntlnite de dvs.
i efectele pe care acestea le produc.
3. mbuntirea calitii procesului de nvmnt este un obiectiv
al unei instituii universitare. Analizai n ce msur actualul sistem de
evaluare a performanei studenilor favorizeaz creterea calitii nvrii.
6.1. Studiu de caz privind interviul de evaluare
 Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se
desfoar interviul de evaluare prezentat n continuare:
Cele dou personaje principale ale istorioarei noastre sunt dl
Munteanu i dl Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere.
Dup absolvirea facultii, dl Rou a ajuns foarte repede la un post
de conducere i nu dorete s se limiteze la att.
Dl Munteanu a urcat pe scara ierarhic astzi este responsabil al
unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de dl Rou.
Dl Rou depinde de dl Costea, care l-a sftuit s fie mai suplu n
relaiile umane.
n fiecare diminea, nainte de a intra n cldirea somptuoas a
ntreprinderii lor, cei doi se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut
politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat.
Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n
biroul su.
Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea
loc interviul de evaluare a dlui Munteanu.
Dimineaa, la chiocul de ziare:
M.: - Bun ziua, dle Rou!
R.: - Bun ziua, Munteanu!
Cei doi i cumpr ziarul i parcurg mpreun drumul pn la
intrarea n cldire.
R.: - Aadar, interviul rmne poimine-diminea?
M: - Desigur.
R.: - Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine
dect anul trecut.
Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru.
Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten.
M.: - Poimine diminea? Este imposibil! Interviu cu Rou!... Nicide-
cum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am
lucruri de cerut!... Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar
pe cei n vrst... A cere mai multe responsabiliti!... Ne vedem vineri, salut!
nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor:
M.: - Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c
am pierdut! Nu este totui un meci!
Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut...
M.: - Aa, evaluarea de anul trecut...
A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz:
M.: - Nu e ru!... Rou a recunoscut!... Dar de atunci?
Interviul de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la
interviul de pregtit pentru poimine.
M.: - Bine!... n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare
obiectivele propuse i realizarea lor)... Obiectivele?... atinse! mai mult dect
atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de ncasare a facturilor l-am
mbuntit de la 8% la 5%!... Da, bine, sunt i orele suplimentare i
interimarii (devine preocupat)... Dar Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea
s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (caut n minte o
justificare posibil) Va trebui s-i propun o evaluare precis a sarcinilor
depite!... Timp... Cifre... Am o groaz de lucruri de fcut astzi..(i-l
imagineaz pe Rou n timpul interviului) l aud de aici zicnd: A administra
nseamn a prevedea, dragul meu!...a administra, da! A prevedea, da! (un
pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat??... S prevd
imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL!
Foarte decis, sun pe unul din colaboratorii si.
M: - George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd dac ai aflat
ceva nou ... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se
accelereaz? (foarte mulumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea
este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea locului...
De asta am nevoie, George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd!
Cineva bate la u.
M.: -Intrai!...
nchide. Este secretara dlui Rou, care intr cu un dosar n mn.
S.: - Dl Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i
spunei ce credei. Are nevoie de el mine-diminea.
Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este
ocupat cu pregtirea pentru evaluare i totui, i cere s se ocupe de acest dosar.
Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu:
S.: - Munteanu! V-a cerut-o politicos. De 8 zile, este ntr-adevr
foarte amabil!
M.: - Numai s dureze!... Bine, putei s-i spunei c va fi gata
mine-diminea.
Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri.
M.: - Da, spun: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...
Biroul dlui Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important.
R.: - E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!... Sunt
destui care vor trebui s atepte!... Bine, i mulumesc pentru informaie.
Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u.
R.: - Da, intrai!
Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou.
S.: - Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul).
Domnule...
Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui
Munteanu, nu are timp.
 R.: - Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uitai s m
chemai dac sun Costea.
S.: - Dar eu nu uit niciodat, Domnule!
Puin nemulumit, iese din birou.
Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare a lui Munteanu.
Amintirile din anii precedeni i vin n minte:
Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar
nainte de a intra. Interviul se terminase:
M.: - Dle Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an?
R.: - Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute... -
deciziile finale se iau la un alt nivel...
M.: - Bine!
Foarte decepionat, prsete birou lui Rou.
Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu sta jos n faa
evaluatorului su.
Este nemulumit, chiar un pic furios:
M.: - Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!!
R.: - tii bine c eu nu fac dect s propun!... (Rou nu are de
ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la
evaluare i s-l propun pentru promovare.)
n picioare, n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou
vorbete singur:
R.: E adevrat c nu am fcut niciun plan pentru el. Dar e evident c
nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (fumeaz foarte preocupat).
Este o chestiune de feeling!... feeling... E oare suficient pentru a judeca?
Suspin, termin igara i se aaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu
i l studiaz atent.
R.: - A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important.
A fost o ntreag poveste, dar totui a recuperat (noteaz aceast remarc n
dosarul lui Munteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste
obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su). Ei bine,
face apel la colaboratori, dar nu vd cum ar fi putut face altfel...
Rmne gnditor un moment i apoi decide s se intereseze n
legtur cu dosarul lui Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere
secretarei s-i fac legtura cu dl Duca.
Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o
igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei.
R.: - Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre
colaboratorii mei... Dac m gndesc mai bine, Munteanu este mai indicat
s-l promovez anul acesta, fa de anul trecut...
i aprinde igara i i pune mna n buzunar.
 R.: - i modul n care Munteanu a condus echipa sa m-a uimit
ntotdeauna!... ocant!... Chiar deranjant, am putea spune.
Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise.
Secretara i face legtura cu dl Duca de la Resurse umane. Ridic
receptorul:
R.: - Bun ziua Duca!... Munteanu, l cunoti?... Anul trecut am
consemnat pe formular dorina lui de a fi promovat... Nimic nu s-a
ntmplat!... Nota de sintez? Da, era bun!... E adevrat, nu excepional,
evident! (puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra
potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se
pregtete... Deci, pentru moment, suntem blocai... Bine, i mulumesc!
A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea
n cldire.
R.: - Atunci, ne vedem la interviu?
M.: - Da, la ora 10.30.
R.: - Pe curnd, Munteanu!
10.30. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult
lumin. Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru
interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.
Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher.
Rou l salut i i strnge mna. Se aaz i apoi l invit i pe Munteanu
s ia loc la mas.
Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai
mult importan ntrebrilor pe care le va pune.
R.: - Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele
dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas
dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare?
Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund.
M.: - Dac ... dup... nu se poate spune c au fost inutile...
R.: - S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s
v dau instruciuni! a doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut
un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale.
Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n
dini pentru a spune propria prere:
M.: - Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A
doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat de problemele mele!...
R.: - Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie!
M.: - (sceptic) Putem ncerca oricum...
Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st
gnditor (cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia).
R: - Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a
trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale dificultile, vom fixa
obiective, fr a uita s definim i mijloacele necesare!
 M.: - i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios).
R.: - Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat
pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom
evalua mpreun faptele, atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca
o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu
att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta.
M.: -Da! Vorbii despre ideal!
Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest
an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit
s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.
A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nicio
form. Toate condiiile sunt mplinite pentru ca interviul s petreac foarte
bine anul acesta.
Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua
importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu.
R.: - Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?
Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i
tie foarte bine ce s rspund.
M.: - n general, pozitiv!... Dar, ca n via, cu urcuuri i
coboruri; n general, ns, pozitiv... (Munteanu ncepe s vorbeasc
foarte repede). tiu ce gndii: c am fcut apel n mod excesiv la orele
suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai
fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul
de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la
mine! O tii foarte bine!
Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu:
R.: - tiu, tiu... i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii
pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ,
Munteanu! Poate, ai fi putut s prevedei ...
Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos.
Devine nerbdtor.
M.: - S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus,
trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor.
Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte
important de spus:
M.: - Eu cred, domnule Rou, c n aceast organizaie informaiile
circul foarte prost!
Rou devine nervos; discuia a deviat.
R..: - Poate avei dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta
organizarea. Ne-am neles bine la nceput.
Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal.
 R..: - Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (se uit n dosarul
lui Munteanu). Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de
plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe
Munteanu cu un aer ntrebtor) A vrea s v spun...
In acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu
Rou. Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise:
S.: - Nu pot!... Nici chiar pentru Costea!... N-ai dect s-i spui c
este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!... Mi-a dat
ordin s nu-l deranjez sub niciun pretext!... Da, asta este!... Nici mcar
pentru Costea!... De acord, te sun eu!
Biroul lui Rou. Interviul continu. n picioare, l privete pe
Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l inea n mn.
R.: - Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar
ateptnd, am cerut dnei Velicu un dosar de anul trecut i nc n-a sosit
(face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia
c administrai prost orarele echipei dvs. In serviciul dvs. exista fluctuaii.
Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot!
n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform
n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin.
M.: - Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar
trebui s lucreze n alte condiii!!! (afieaz un surs cu subneles) Nu
vorbesc de plante verzi n birou, dar de organizarea muncii (se oprete
puin i articuleaza cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite
n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att
mai bine! Fr asta, totul s-ar cltina!
Rou este surprins; se aaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s
gseasc cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu
prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii.
R.: - Dac neleg bine, e o problem de informare...
M.: - Da!
R.: - i o problem de organizare.
M.: - Exact!
Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme,
vorbete cu curaj:
M.: - E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de
obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca
pentru a-i ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi
luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai sus,
dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!...
Rou surde cu un aer amuzat.
R.: - E posibil. Aceast concluzie sugereaz c ar fi bine s se
nscrie ntre obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind
reorganizarea serviciului din care facei parte!
 Munteanu dorete s se conving neaprat.
M.: - Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur c aceasta ar merge!
R.: - Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai
cuantificabile. Attea mijloace sunt la dispoziia noastr!
Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s
fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge.
Punerea n funciune este acum un contract!
Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun
soluie a problemelor sale. Amndoi vor s coopereze i s gseasc
mpreun mijloacele de a regla aceast situaie.
Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori
uimite, uneori chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe
feele celor doi colaboratori, dar ei sunt decii s mearg pn la capt!
...
R.: - Vi se pare realist?
M.: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic!
...
M.: - Este puin nedrept!
R.: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult!
...
R.: - Dar analitii?
M.: - Promovare independent de ierarhie!
...
n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer
mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe
Munteanu. El se aaz.
R.: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile!
M.: - Cred c a devenit indispensabil!
R.: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i
o mbuntire sistematic a sarcinilor!
M.: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate
mai mare pentru toate nivelele!
R.: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele
dumneavoastr de pe anul anterior i mai ales pentru mai departe!
Ei beau n acelai timp ap mineral i i pun paharele de aceeai
parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai
manier sincronizat!
R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!
Munteanu, care pn atunci era foarte relaxat, devine brusc, rigid; se
schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el.
M.: - Ah, da! Chiar trebuie s revenim!
 La secretariatul lui Rou, Domnul Costea sun personal pentru a-i
vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe dl
Rou pentru niciun motiv.
S.: - Da, da, domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate
de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm. Dar dl Rou
mi-a zis c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al
serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar
ntr-o jumtate de or?...
n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea.
R.: - ntlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c
din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut
constata competena dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a
descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare.)
Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care fr ndoial le-am
subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent.) n consecin,
estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.!
Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa.
M.: - n ceea ce privete evaluarea mea... am auzit vorbindu-se de
reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea
departamentului Achiziii!
R.: - Dar tii bine c aceast reform este, de fapt, o restructurare.
Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui i se citete
decepia.
M.: - Ce vrei s spunei prin aceasta?
R.: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice i chiar
posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou
redefinire a organigramei!
Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea
suporta. Plin de furie, el izbucnete; i pierde stpnirea de sine.
M.: - Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn
la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil!
i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin.
M.: - nelegei-m!
Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui
Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l
fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii.
R.: - neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v
gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei
avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare.
M.: -Da, este adevrat, i atunci?
Amuzat de faptul ca Munteanu nu nelege, Rou i explic mai pe
larg ceea ce gndete el.
R.: - Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului
pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora!
 Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat.
M.: - Da.
R.: - Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-
o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de
formare care s v permit s v asumai mai bine noile responsabiliti!
Munteanu se destinde.
M.: - Da!
R.: - Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a
spune chiar... reevaluat!
Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am
judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...
*
* *
Studiind coninutul acestui studiu de caz, vi se solicit urmtoarele:
1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele
dou personaje principale ale studiului de caz.
2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de
pregtirea interviului.
3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul desfurrii
interviului de evaluare.
4. Caracterizai cele dou personaje.
5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri.
 Anexa 7.1

FI DE EVALUARE A UNUI POST

MODEL

Criterii de evaluare a postului Punctajul corespunztor gradului postului

dintr-o activitate
Debutant I II II I IA
a) Formare profesional
- pregtire de baz corespunztoare 1 1 1 1 1 1
studiilor absolvite
- pregtire de specialitate: tehnic,
economic, juridic sau de alt
specialitate, necesar postului
- perfecionri n domeniu pentru - 1 2 3 4 5
meninerea competitivitii pe post
TOTAL 1 2 3 4 5 6
b) Adaptabilitatea la locul de munc
- experien n munc - 1 2 3 4 5
- experien n specialitatea postului - 1 2 3 4 5
- perioad de prob (numr de luni)
TOTAL - 2 4 6 8 10
c) Dificultatea i complexitatea
operaiunilor
- activitate de concepie - 1 2 3 4 5
- activitate de analiz i sintez 1 2 3 4 5 5
- activitate de rutin (repetitiv) 5 5 4 4 3 3
TOTAL 6 8 9 11 12 13
d) Responsabilitatea implicat
- pentru obinerea i utilizarea 1 2 2 3 4 5
informaiilor, n vederea pregtirii unor
decizii
- de nivel decizional - 3 4 5 6 6
TOTAL 1 5 6 8 10 11
e) Capacitate relaional
- gradul de solicitare din partea 1 2 3 4 5 5
structurilor interne din instituie
- gradul de solicitare din afara 1 2 3 4 5 5
instituiei, din partea cetenilor i/sau
serviciilor
TOTAL 2 4 6 8 10 10
TOTAL punctaj pentru evaluarea 10 21 28 37 45 50
posturilor

Anexa 7.2
Numele i prenumele Funcia, gradul sau treapta Perioada de evaluare
angajatului profesional, dup caz de la ___ pn la ___

FI DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale (criterii)

a) Rezultate obinute
- cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate
2 3 4 5
- gradul de ndeplinire a sarcinilor i lucrrilor la termenele stabilite
2 3 4 5
- eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate, n contextul atingerii obiectivelor propuse
2 3 4 5
b) Adaptarea la complexitatea muncii
- adaptarea la concepia de alternative de schimbare sau de soluii noi (creativitatea)
2 3 4 5
- analiza i sinteza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinelor evaluate
2 3 4 5
- evaluarea lucrrilor i sarcinilor de rutin (repetitive)
2 3 4 5
c) Asumarea responsabilitii
- intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor
2 3 4 5
- evaluarea nivelului riscului decizional
2 3 4 5
d) Capacitatea relaional i disciplina muncii
- capacitatea de evitare a strilor conflictuale i respectarea relaiilor ierarhice
2 3 4 5
- adaptabilitatea la situaii neprevzute
2 3 4 5

A= suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ______________

SBmin = salariul de baz minim, conform prevederilor legale ____________
SBmaxim = salariul de baz maxim, conform prevederilor legale _________
Salariul de baz al angajatului = salariul de baz maxim nmulit cu suma
notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la 30, cifra care reprezint
suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu __________________
Amaxim = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________
Aminim = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________
M = media aritmetic dintre Amaxim i Aminim _____________________________
 Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, iar rezultatul se
nmulete cu limita maxim, n procente, pentru indemnizaia de conducere
corespunztoare funciei prevzute de lege __________________________________

Funcia, numele i prenumele efului Data i semntura efului ierarhic

ierarhic care a ntocmit fia de evaluare care a ntocmit fia de evaluare
_______________________________ __________________________

Data i semntura angajatului pentru luare la cunotin despre evaluarea

salariului de baz i despre indemnizaia de conducere individual, dup caz.
Contestaiile cu privire la fia de evaluare i la salariul de baz DA/NU.
A = suma notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare _____________
SBmin = salariul de baz minim, conform prevederilor legale _____________
SBmaxim = salariul de baz maxim, conform prevederilor legale __________
Salariul de baz al angajatului = salariul de baz maxim nmulit cu suma
notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare, mprit la 30, cifra care reprezint
suma notelor maxime ce pot fi acordate pentru fiecare criteriu __________________
Amaxim = suma maxim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________
Aminim = suma minim a notelor acordate fiecrui criteriu de evaluare a
performanelor profesionale, pentru angajatul din structura condus ______________
M = media aritmetic dintre Amaxim i Aminim ______________________
Indemnizaia de conducere individual = M mprit la 30, iar rezultatul se
nmulete cu limita maxim, n procente, pentru indemnizaia de conducere
corespunztoare funciei prevzute de lege __________________________________

Funcia persoanei care a modificat evaluarea __________________________

Numele i prenumele persoanei care a modificat evaluarea _______________
Data i semntura persoanei care a modificat evaluarea _________________

Data _____________________
Semntura _____________________

Anexa 7.3

ANALIZA PROFILULUI PERSONAL

COMPLETAI, V RUGM, ACEST FORMULAR:

Data _______________
NUME _____________ PRENUME ____________________________

EXEMPLU INDICAII Blnd P Persuasiv Umil Original

Blnd Persuasiv Umil Original

Fiecare dintre csuele urmtoare Atractiv Asculttor ncpnat Plcut
sunt nsoite de cuvinte Maleabil ndrzne Loial Fermector
descriptive. Analizai cuvntul i Deschis la Binevoitor Ambiios Vesel
nregistrai-v reacia spontan. nou
Scriei un M n csua din dreapta Jovial Minuios Curajos Echilibrat
cuvntului, dac acesta v Competitiv Prudent Fericit Armonios
caracterizeaz cel mai mult. Aferat Supus Invincibil Neastmprat
Scriei un P n csua din dreapta Brav nsufleitor Docil Timid
cuvntului, dac acesta v Sociabil Rbdtor Sigur de sineCu vorba
caracterizeaz cel mai puin. blnd
Pentru fiecare patru cuvinte putei Aventuros Receptiv Cordial Moderat
folosi un singur M i un singur P.
Vorbre Controlat Convenional Ferm
Exemplul din dreapta evideniaz
Rafinat Temerar Diplomat Satisfcut
faptul c respectivul prezint mai
Btios Animator Exploatabil Temtor
mult originalitate i este mai
puin blnd. Folosii stiloul sau Precaut Hotrt Convingtor Blajin
pixul. Apsai, v rugm. Voluntar Srguincios Agreabil Entuziast
DE REINUT: ncreztor nelegtor Tolerant Categoric
1. Este o analiz, nu un test. NU n sine
exist rspunsuri bune sau rele. Disciplinat Generos nsufleit Perseverent
2. Profilul trebuie completat Admirabil Amabil Resemnat Cu trie de
ntr-un cadru izolat i confidenial. caracter
3. Asigurai-v c ai completat Respectuos Iniiator Optimist Flexibil
profilul personal, gndindu-v la Argumentativ Adaptabil Nonalant Voios
dvs, n contextul locului de munc ncreztor Mulumit Pozitiv Panic
actual. Dac nu lucrai, atunci Relaionist Cultivat Viguros Indulgent
contextul ultimului loc de munc. Prietenos Corect Direct Cumptat
Dac nu ai lucrat, atunci Neobosit Apropiat Popular Devotat
raportai-v la condiia de acas.
 Anexa 7.4

FORMULAR DE EVALUARE A PERSONALULUI

NUMELE I PRENUMELE:
1. COMPARTIMENTUL:
2. POSTUL:
3. NUMELE I PRENUMELE EFULUI IERARHIC:
4. PERIOADA LA CARE SE REFER EVALUAREA: de la _____la _____

NIVELUL PERFORMANEI REALIZATE

Nivelul performanei
Denumirea criteriilor K
FB (5) B (4) M (3) S (2) FS (1)
A. REZULTATE 5 4 3 2 1
Operaiuni: nivelul de performan a 5 4 3 2 1
rezultatelor n aria proprie de
responsabilitate.
Siguran: eficacitate i siguran n 5 4 3 2 1
ndeplinirea responsabilitilor.
Total A:
B. CARACTERISTICI
PROFESIONALE
Cunotine de baz: cunotine 5 4 3 2 1
necesare pentru ndeplinirea
responsabilitilor primare.
nrudite: cunotine n alte domenii 5 4 3 2 1
care sunt utile pentru obinerea
performanei.
Spiritul practic: capacitatea de apli- 5 4 3 2 1
care a cunotinelor i de exercitare, n
timp real, a responsabilitilor.
Dorina de autoperfecionare 5 4 3 2 1
Capacitatea de concentrare i 5 4 3 2 1
atenie n lucrul cu documentele.
Capacitatea de lucru sub stres 5 4 3 2 1
Orientarea spre excelen n toate 5 4 3 2 1
activitile
Nivelul de cunoatere i folosire a 5 4 3 2 1
limbilor strine
TOTAL B:
C. SOLUIONAREA
PROBLEMELOR
Recunoatere: abilitatea de a sesiza 5 4 3 2 1
problemele i condiiile favorabile de
soluionare
Judecata: calitatea recomandrilor i 5 4 3 2 1
a soluiilor.
Analiza: abilitatea de a evalua 5 4 3 2 1
influena factorilor.
Capacitatea de decizie 5 4 3 2 1
Creativitate: originalitatea gndirii n 5 4 3 2 1
ndeplinirea responsabilitilor
proprii.
TOTAL C:
D. RELAIILE CU OAMENII
Cu subordonaii: eficacitatea n 5 4 3 2 1
selectarea, antrenarea i motivarea
subordonailor.
Cu alte persoane din firm: 5 4 3 2 1
colaborarea.
Cu persoane din exterior: 5 4 3 2 1
- mod de prezentare la ntlnire cu
partenerii;
- mod de abordare a partenerilor de
discuii;
- abilitate n negociere;
- capacitate de a ntreine relaii de
cooperare cu partenerii.
TOTAL D:
E. MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitate de anticipare a 5 4 3 2 1
nevoilor, de stabilire a obiectivelor i
elaborare a programelor.
Comunicare: 5 4 3 2 1
- capacitate de receptare a
informaiilor (scris i oral);
- capacitate de transmitere a
informaiilor (scris i oral);
Execuie: eficacitate n ndeplinirea 5 4 3 2 1
obiectivelor, msurarea rezultatelor i
luarea msurilor active.
Organizare: eficacitate n distribuirea 5 4 3 2 1
muncii.
TOTAL E:
PERFORMAN TOTAL