The beautiful thing about learning and experiencing is nobody can take it away from

you. B.B. King

De cte ori, la captul unei zile de munc sau de relaxare, am stat s ne gndim la noi,
la cunotinele pe care le-am acumulat n ziua respectiv (dou trei aspecte noi pe

care le-am citit, auzit, dezbtut), ce abiliti am pus n practic fcndu-le mai bine ca n

trecut, sau altfel ca n trecut, ce atitudini am adoptat n faa unor situaii dificile, noi,

provocatoare, problematice, decizionale sau n faa unor situaii identice cu cele din

trecut? Autoreflecia ne duce ntr-o zon n care putem descoperi c zilele mai puin

bune ne dau oportuniti de a ne dezvolta i a crete mai mult dect zilele bune.

Pentru asta, avem nevoie de autodisciplin i capacitate de autoreflecie, iar uneori de

ajutorul celor din jur pentru a primi feedback referitor la ce competene (cunotine,

abiliti i atitudini) avem i ct de eficieni suntem n punerea lor n practic.

Competenele sunt definite n multe feluri, una dintre cele mai recente i complete
definiii spune c o competen este o combinaie (un set) de cunotine, abiliti i alte

caracteristici (incluznd motive, trsturi de personalitate, atitudini, concepte, credine,

valori i interese) care pot fi msurate n mod obiectiv i care aduc diferene n modul n

care performm ntr-un post/job (Mirabile, 1997; Schippmann, et al., 2000; Spencer,

McClelland, & Spencer, 1994).

n domeniul resurselor umane sunt utilizate procese de Analiz (i Dezvoltare) de

Competene (A&DC), procese ce i propun:

s descompun competenele n comportamente, atitudini, cunotine, trsturi de

personalitate evideniabile, iar apoi,

prin tehnici ce simuleaz ct mai aproape de realitate situaii de via i/sau

profesionale i prin chestionare, s evalueze aceste componente ale competenelor.

competentele_intre_dezv_pers_si_profesionala2.jpg
La finalul procesului, se extrage evaluarea competenelor i se ofer feedback de
meninere i/sau de mbuntire pentru fiecare competen n parte.

Procesul de A&DC este unul de durat, presupune o faz de pre-evaluare n care

evaluatorii mpreun cu persoanele evaluate sau cu echipa de management stabilesc

lista de competene necesare unei persoane pentru a-i realiza activitatea la un nivel

nalt de eficien. Lista conine de obicei 8-12 competene extrase dintr-un arhitect de

competene o list predeterminat de competene existente. Apoi:

este formulat definiia pentru competena de evaluat (ce nelegem prin acea
competen);

prin observarea muncii, discuii cu persoanele ce urmeaz a fi evaluate, analiza

documentelor de HR (job descriptions, fie de evaluare a performanelor), sunt

stabilite 5-10 comportamente evideniabile, subsumate fiecrei competene;

sunt apoi descrise atitudini, motivaii, trsturi necesare pentru ca activitatea s

poat fi performat la un nivel ridicat;

la final, se descriu nivelurile de dezvoltare posibile, pentru fiecare competen n

parte (de la slab dezvoltat la foarte bine dezvoltat, sau excepional dezvoltat).

De exemplu, un trainer are nevoie s performeze la un nivel nalt i foarte nalt n cazul
urmtoarelor competene (extras din competenele trainerilor ATU Consulting):
- Competene orientate spre oameni

comunicare verbal i scris

abiliti interpersonale

etc.

- Competene orientate spre proces

planificare & organizare

managementul timpului
etc.

- Competene orientate spre business

integritate i ncredere

etc.

- Competene tehnice

abiliti legate de procesul de nvare la aduli

etc.

Pornind de la aceste competene, se fac descrierile comportamentale ale fiecrei

competene, ca n exemplul de mai jos:

Competena: Comunicare verbal

Comportamente:

Adreseaz ntrebri clare i concrete

Adreseaz ntrebri deschise care ncurajeaz discuiile
Rspunde n mod adecvat la ntrebrile participanilor

Folosete parafrazarea pentru a verifica nelegerea mesajului

Ofer feedback specific participanilor dup secvenele de activitate

Ascult interlocutorul fr a-l ntrerupe

Apoi se trece la designul situaiilor (exerciii, jocuri, jocuri de rol, caiete de sarcini), care

s pun ct mai bine n eviden, n situaii de grup sau de rezolvare individual,

competenele detaliate.

nainte de 2000, se considera c pentru orice organizaie exist un set de competene

core (competene generale, obligatorii la toi angajaii i direct legate de domeniul de

activitate al organizaiei) i un set de competene specifice fiecrui job n parte.

Aceste competene sunt extrase din sistemul de evaluare a performantelor, care conine

att competenele i descrierea lor, ct i nivelurile de performan (scala i descrierile

graduale).

Dup 2000, a aprut ntrebarea dac nu cumva se poate utiliza un model de competene

standard pentru un anumit post existent n diferite organizaii, indiferent de industria n

care organizaia opereaz? Sunt autori care susin c pentru o anumit poziie se poate

utiliza acelai model de competene, indiferent de organizaie i industrie (Mason & Lin,

2008, menionat de ICF International). Sunt ali autori care susin mai repede necesitatea

ca fiecare organizaie s i creeze propriile modele de competene pentru propriile

poziii (Harvey, 2008, menionat de ICF International). Studii realizate dup 2000 de

centrele de Learning & Development ale unor mari corporaii au definit existena unei a

treia categorii de competene: aa numitele competene generice (LaRocca, 2004),

competene ce rmn legate de specificul postului, indiferent de organizaie i de

industria n care organizaia opereaz (de ex. exist competene generice pentru postul

de manager financiar, developer, trainer etc., independent de organizaie i industrie).

Acestor competene generice le sunt ataate competene core (specifice organizaiei) i

competene specifice (dependente de post), pentru a ntregi tabloul unui sistem de

evaluare a competenelor.

Plecnd de la ideile de mai sus, am dezvoltat n 2014 un serviciu nou de evaluare a

competenelor la nivel individual. Dac de cele mai multe ori, clienii notri sunt companii

care doresc s evalueze nivelul competenelor angajailor lor sau nivelul competenelor

persoanelor aflate n procese de recrutare i selecie sau de succesorat, munca direct

cu oamenii a scos la suprafa nevoia de cunoatere a propriilor competene i la nivel

individual.

Pornind de la o baz de date de competene generice i competene core, am dezvoltat

un sistem prin care fiecare persoan dornic s afle la ce nivel i sunt dezvoltate

competenele necesare pentru un anumit post poate s intre ntr-un proces individualizat

de evaluare, proces ce presupune parcurgerea pailor descrii anterior. La final,

feedbackul primit se poate transforma ntr-un plan de dezvoltare personal pe care

candidatul la analiza de competene l dezvolt mpreun cu evaluatorul. Mai multe

detalii aici.

competentele_intre_dezv_pers_si_profesionala1.png

Bibliografie

1. Harvey, R. J. (2008, April). Discussant comments. In C. Murphy (Chair), Practical

considerations and future directions in job analysis and specification. Symposium

conducted at the 22nd annual meeting of the Society for Industrial and

Organizational Psychology, San Francisco, CA.

2. LaRocca, Maggie (2004) - Career and Competency Pathing: The Competency

Modeling Approach, http://edweb.sdsu.edu/people/arossett/pie/interventions/career_1.htm

3. Mason, C., & Lin, L. (2008, April). The application of a streamlined job analysis to
human resource systems: Important considerations, best practices, and lessons

learned. Paper presented at the 22nd annual meeting of the Society for Industrial

and Organizational Psychology, San Francisco, CA.

4. Mirabile, R. J. (1997, August). Everything you wanted to know about competency

modeling. Training and Development, 73-77.

 5. Schippmann, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., et al.

(2000). The practice of competency modeling. Personnel Psychology, 53, 703

740.

6. Spencer, L. M., McClelland, D. C., & Spencer, S. (1994). Competency assessment

methods: History and state of the art. Boston: Hay-McBey Research Press.

7. *** - ICF International - Competency Modeling & Job Analysis - Current trends and

debates in the academic literature

(https://home.ubalt.edu/tmitch/651/competency%20modeling%20trends.pdf)

8. *** - Strategic Success Modeling (SSM) and ASSESS, Aligning People with
Strategy to Achieve Success, White Paper prepared by Assess Systems, A Bigby

Havis Company

Analiz i Dezvoltare de Competene