Consideraţii Privind Specificul Comunicării Interpersonale În Organizaţia Militară

Consideraii privind specificul
comunicrii interpersonale n organizaia

militar
Managementul Situaiilor de Urgen
Consideraii privind
specificul comunicrii
interpersonale n
organizaia militar
3
militar
Bucureti
CUPRINS
Introducere.................................................................................................... 10
Capitolul 1. STADIUL CUNOATERII PROBLEMATICII COMUNICARRII
INTERPERSONALE............................................................ 12
1.1. Delimitri conceptuale................................................................................ 12
1.2. Rolul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiei militare............... 21
1.3. Influena stilului de comunicare interpersonal al liderului asupra
climatului comunicrii organizaionale............ 33
Capitolul 2. COMUNICAREA I MOTIVAREA N STRUCTURILE
MILITARE. 45
2.1. Corelaia comunicare cunoatere motivaie.......................................... 45
2.2. Rolul comunicrii interpersonale n motivarea subordonailor.. 49
2.3. Modaliti de motivare a subordonailor............................................. 52
Capitolul 3. GESTIONAREA COMUNICRII INTERPERSONALE N
STRUCTURILE MILITARE....................................................................................... 55
3.1. Organizaia, considerente teoretice. 55
3.2. Particulariti ale comunicrii n organizaia militar 61
Capitolul 4. STUDIU PRACTIC-APLICATIV PRIVIND INFLUENA
STILULUI DE COMUNICARE ASUPRA CLIMATULUI COMUNICRII
NTR-O STRUCTUR MILITAR........................................................................... 70
4.1. Tema studiului................................................................................ 70
4.2. Obiectivele studiului........... 71
4.3. Universul investigat................ 72
4.4. Analiza i prelucrarea datelor rezultate...... 73
CONCLUZII FINALE I PROPUNERI................................................ 77
ANEXE........................................................................................................................... 79
Anexa nr. 1. Modele ale procesului de comunicare......................................... 79
Anexa nr. 2. Tipuri de reele de comunicare.................................................... 81
Anexa nr. 3. Abordarea strategic a comunicrii................................................... 73
Anexa nr. 4. Chestionar Test diagnostic de evaluare a stilului de
comunicare oral........................................................................................................ 84
Anexa nr. 5. Chestionar Diagnosticarea climatului de comunicare........... 85
Anexa nr. 6. Chestionar tii s comunicai oral ?......................................... 87
BIBLIOGRAFIE .................................................................................... 89
4
militar
CONTENTS
Introduction.............................................................................................................. 10
Chapter 1. STATE OF KNOWLEDGE OF INTERPERSONAL COMMUNICATION
PROBLEMS.. 12
1.1. Conceptual delimitation......................................................................................... 12
1.2. Role of interpersonal communication whit in the military organization............... 21
1.3. Influence interpersonal communication style of leader communication on
organizational climate ............ 33
Chapter 2. COMMUNICATION AND MOTIVATION IN MILITARY
STRUCTURES.. 45
2.1. Correlation communication knowledge motivation ........................................ 45
2.2. Role of interpersonal communication in motivating subordinates 49
2.3. Ways to motivate subordinates....................................................................... 52
Chapter 3. MANAGING INTERPERSONAL COMMUNICATION MILITARY
STRUCTURES ......................................................................................................................... 55
3.1. Organization, theoretical considerations 55
3.2. Features of communication in the military organization... 61
Chapter 4. APPLIED PRACTICAL STUDY ON THE INFLUENCE OF
COMMUNICATION STYLE, COMMUNICATION CLIMATE IN A MILITARY
STRUCTURE............................................................................................................................ 70
4.1. Theme study............................................................................................... 70
4.2. Objectives of the study........... 71
4.3. Investigation area............... 72
4.4. Analysis and data processing..... 73
FINAL CONCLUSIONS AND PROPOSALS.................................................. 77
ANNEXES................................................................................................................................. 79
Annex nr. 1. Models of communication process.......................................................... 79
Annex nr. 2. Types of communication networks.......................................................... 81
Annex nr. 3. Strategic approach to communication............................................................ 83
Annex nr. 4. Questionnaire Diagnostic test for assessing oral communication
style..........................................................................................................................................
. 84
Annex nr. 5. Questionnaire Diagnosis of communication climate.......................... 85
Annex nr. 6. Questionnaire Do you know to communicate orally ?............................ 87
BOBLIOGRAPHY ............................................................................................. 89
5
militar
Lista figurilor
Figura 1.1 Locul comunicrii interpersonale n cadrul

comunicrii.13
Figura 1.2 Nivelurile
comunirii...18
Figura 1.3 Relaiile ce decurg dintr-o
comunicare19
Figura 1.4 - Relaiile ce decurg dintr-o
comunicare.20
Figura 1.5 Suprapunerea de experien ce asigur o comunicare de
succes. 27
Lista tabelurilor
Tabel 1.1 Semnele ce caracterizeaz diferitele tipuri de

legturi..16
Tabel 1.2 Fereastra lui
Johari.18
Tabel 1.3 Indici furnizai prin comunicarea
nonverbal....29
Lista graficelor
Grafic 4.1 Evaluarea stilului de comunicare

oral.73
Grafic 4.2 Diagnosticarea climatului
comunicrii.74
Grafic 4.3 Trsturile specifice climatului de
cooperare...75
6
militar
Glosar de termeni
Comunicare ansamblu de aciuni care au n comun transmiterea de

informaii sub form de mesaje, tiri, semne sau gesturi, ntre dou
persoane numite interlocutori sau mai formal, emitori sau receptori.
Comunicarea interpersonal se refer la comunicarea fa n fa;

este cea mai important form a comunicrii i cea mai des ntlmit.
Organizaie asociaie de oameni cu concepii sau cu preocupri

comune, unii conform unui regulament sau unui statut n vederea
depunerii unei activiti.
Sistem ansamblu elemente (principii, reguli etc.) dependente ntre ele i

formnd un tot organizat.
Feedback retroaciune care se manifest la nivelul diferitelor sisteme n

scopul meninerii stabilitii i echilibrului lor fa de influenele exterioare;
reaciune invers, conexiune invers.
Stil mod specific de exprimare ntr-un anumit domeniu al activitii

omeneti, pentru anumite scopuri ale comunicrii.
Mesaj informaie, comunicare, tire, veste (apel oral sau scris);

nsrcinare de a comunica ceva cuiva, comunicare ncredinat cuiva.
Informaie comunicare, veste, tire care pune pe cineva la curent cu o

situaie; lmurire asupra unui lucru sau asupra unei persoane.
Subordonat dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de

subordonare.
Studiu activitate intelectual; cercetare, examinare amnunit i

aprofundat a unei probleme, a unui fenomen.
Analiza metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul

sistematic al fiecrui fenomen n parte; examinarea amnunit a unei
probleme.
7
militar
Date fiecare dintre numerele, mrimile, relaiile etc. care servesc pentru
rezolvarea unei probleme sau care sunt obinute n urma unei cercetri i
urmeaz s fie supuse unei cercetri.
Test prob prin care se examineaz n psihologia experimental unele

aptitudini psihice i fizice ale unei persoane.
Relaie legtur, conexiune, raport ntre locuri, fapte, idei, procese sau
ntre nsuirile acestora.
Emitor persoan care emite; a lansa, a enuna, a lansa o prere, o

teorie etc.
Receptor care primete o informaie, un stimul, un semnal etc.
Rezumat
Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument

spiritual al omului n procesul socializrii sale. Comunicarea uman se
ocup de sensul informaiei verbale, prezentat n forma oral sau scris i
de cel al informaiei nonverbale, reprezentat de paralimbaj, micrile
corpului i folosirea spaiului.
Comunicarea interpersonal este cea mai important form de
comunicare i cea mai des ntlnit. Oamenii nu pot evita acest tip de
comunicare, existena lor social depinde de abilitatea cu care pot angaja
discuii cu alii. Viaa de familie, relaiile cu prietenii, acticitatea
profesional, toate depind de aceast calitate. Comunicarea
interpersonal se refer la comunicarea fa n fa. Acest tip de
comunicare este important pentru a te nelege pe tine i pentru a construi
relaiile tale cu ceilali. Pentru a realiza acest lucru trebuie dezvoltat
capacitatea de autoanaliz, autocunoatere, autoexpunere ct i
cunoaterea barierelor i factorilor perturbatori care ngreuneaz procesul
comunicrii.
Pentru sistemul militar comunicarea este o form esenial de
adaptare a organizaiei miliatre la schimbrile rapide din mediul extern.
Procesul de modernizare a determinat nevoia mbuntirii procesului de
comunicare, att n interiorul structurilor militare, ct i ntre acestea i
componentele societii civile.
Importana comunicrii intrapersonale, interpersonale i de grup
deriv din faptul c organismul militar este un organism viu, dinamic,
format din indivizi care cunosc transformri continue. n acest context
comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor n scopul transmiterii
informaiilor, instaurrii ncrederii, evitrii inducerii n eroare sau omisiunii
n comportament. Acesta evideniaz c o comunicare eficient reprezint
att un proces ct i o interaciune comportamental.
Procesul de comunicare n organizaia militar are aceleai
componente ca procesul de comunicare din orice organizaie. Cu toate
acestea, pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice
domeniului militar. Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru
8
militar
influenarea educativ a miliatrilor, pentru realizarea coeziunii

subunitiilor, unitilor i marilor uniti, precum i a comunicrii dintre
acestea. Acestea demonstreaz c liderul militar trebuie s stpneasc
informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe
care o are la dispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei,
pentru a putea optimiza procesul comunicrii n organizaia pe care o
comand.
Summary
Chronologically speaking, communication is the first spirit in the

process of its socialization. Human communication deals with the meaning
of verbal information, presented in oral and written form and with the
meaning of non verbal information, represented by paralanguage, body
movements and the use of space.
Interpersonal communication is the most important form of
communication and most commonly used. People can not avoid this kind
of communication, their social existence depends on the skill with which
they may enter into discussions with others. Family life, relationships with
friends, occupation, all depend on this quality. Interpersonal
communication refers to the face to face communication. This kind of
communication is important for your understand yourself and build your
relations with others. To do this must develop the ability of introspect, self
knowledge and to knowledge the barriers and disturbances that disrupts
the communication process.
Military communication on system is on essential form of military
organization adapting to the rapidly changing external environment. The
modernization process led to the need to improve communication, both
within military structures and between them and civil society components.
Military communication system is an essential form of military
organization adapting to the rapidly changing external environment. The
modernization process led to the need to improve communication, both
within military structures and between them and civil society components.
9
militar
The importance of interpersonal communication and group derives

from the fact that military body is a living organism, dynamic, composed
of individuals who know the changes continue. In this context, the
communication appears as a clash of opinions in order of transmission of
information, building trust, avoiding error or omission in behavior. This
definition reveals that an efficient communication is both a process and
interaction behavior.
The communication process inside a military system has the same
components as the process of communication inside of any other system.
However, for each type of communication there are specific features of
military domain. The process of communication is essential to military
education for the issuing of the cohesion of subunits, units and large units,
as well as cooperation between them. That demonstrates that the military
leader must master the information at on appropriate level and use it like
any other resource that is available. He has to be an efficient manager of
the information in order to improve the communication process in his
organization.
Introducere
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei

colectiviti umane.
n procesul de comunicare sunt importante caracteristicile personale, incluznd
atitudinile, modul individual de a percepe lumea nconjurtoare, capacitatea de autoanaliz i
autocontientizarea individual. Dar calitatea procesului de comunicare depinde n foarte
mare msur i de anumite caracteristici ale relaiei interpersonale, precum modul de
interaciune preferat de indivizi, modul de corelare cu cei din jur, precum i calitatea relaiei
dintre interlocutori.
Prin comunicare se realizeaz coordonarea unitar a comportamentului organizaional
eficace.
10
militar
Studiul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiilor a aprut din necesitatea

normal de a obine performan. Aceasta este acel proces de comunicare ntre indivizi ce se
gsesc fa n fa, aa cum este comunicarea n procesul de conducere.
A comunica poate nseamn a informa, a explica, a mprti, a deroga un ordin, a
convinge, a asculta, a uni i motiva pentru a aciona. Toate acestea pot avea influene asupra
fiinrii organizaiilor.
Ca parte a organismului social, armata este un sistem destinat s acioneze n situaii
deosebite. Organizaia militar n condiiile actuale - necesit o performan de ordin
comunicativ la un nivel de realizare fr precedent.
Principala solicitare la care este supus organizaia militar este de a asigura ntr-o
msur din ce n ce mai mare o comunicare corespunztoare necesitilor crora le fac fa
membrii organizaiei.
Prin comunicare se realizeaz majoritatea interaciunilor ntre membrii structurilor
militare. Influenele comunicrii pot fi diverse. Sub aspect funcional influenele pot fi
pozitive sau negative.
S se influeneze pozitiv relaiile interpersonale i climatul comunicrii este una din
funciile comunicrii interpersonale prin care, se asigur gestionarea comunicrii.
Scopul general al comunicrii este schimbarea. Prin comunicare interpersonal
membrii organizaiei militare pot s se fac nelei, s se influeneze reciproc i prin aceasta
aciunile care le ntreprind. Prin cuvnt, omul are la ndemn cel mai puternic i mai comod
mijloc de influenare a semenilor.
Prin comunicare se influeneaz i se transform percepiile, atitudinile, conduita
sentimentele, starea de spirit i opiniile oamenilor i grupurilor, s determine o unitate a
punctelor de vedere i aciuni coerente.
Comunicarea influeneaz i fora conducerii. Organizaia militar are o structur
ierarhic i n aceste condiii un principal factor de influen este liderul militar.
Considerm c n condiiile actuale, n care se necesit o performan comunicativ
deosebit pentru asigurarea unei comunicri optime i nlturarea sau limitarea unor presiuni
antropice cu efecte dezorganizante se multiplic ntrebrile ce se impun i posibilele lor
rspunsuri.
Care sunt aspectele procesului comunicrii interpersonale care pot afecta funcionarea
unor structuri militare?
Ce influene are comunicarea interpersonal asupra motivaiei?
Cum se poate asigura o comunicare interpersonal optim n structurile militare?
11
militar
La aceste ntrebri, lucrarea de fa, prin partea teoretic, ct i prin partea aplicativ a
lucrrii, ncearc s le dea rspunsuri concrete, care vor ajuta la o mai bun nelegere a
fenomenului studiat.
Capitolul 1
STADIUL CUNOATERII PROBLEMATICII COMUNICRII INTERPERSONALE
1.1. Delimitri conceptuale

1.1.1. Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii
Cuvntul a comunica provine din latinescul comunis, care semnific ncercarea de
stabilire a unei comuniti, cu alte persoane prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini.
Prima i cea mai rspndit form de comunicare verbal este comunicare
interpersonal. Prin comunicarea interpersonal o persoan (sau un grup) interacioneaz cu o
alt persoan (sau grup) fr ajutorul unui mijloc tehnic.
12
militar
Comunicare interpersonal este comunicarea dintre oameni care este nemediat de

tehnologii media1.
Interpersonal indic un nivel particular n sistemul comunicrii. Comunicarea implic
oameni care sunt angajai n procesul de comunicare. Un sistem social poate fi o singur
persoan (sistemul intrapersonal) i pn la ntreaga societate. Un sistem social poate fi, de
exemplu, o structur militar cu membrii angajai n activiti educaionale, de mentenan
etc. Un sistem de comunicare este nainte de toate un sistem social.
Esena comunicrii este schimbarea, i ea poate fi cauza sau efectul schimbrilor
dintr-un sistem social. Sistemul interpersonal este circumscris sistemului comunicrii
interpersonale. Sistemul interpersonal este o parte a unor sisteme de comunicare care cuprind
grupuri, organizaii i societatea. Fiecare dintre aceste sisteme poate fi gndit ca avnd o
cultur proprie (cu valori, tradiii i credine culturale proprii).
Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii se observ din urmtoarea
reprezentare cu sfere concentrice.
Figura 1.1- Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii
1
Tim O Sullivan, Concepte fundamentale din tiinele comunicrii i studii culturale, Editura
Polirom 2001, p. 77.
13
militar
Sistem social
Sistem organizaional
Sistemul grupal
Sistem interpersonal
Sistem
intrapersonal
Acest sistem al comunicrii interpersonale, ca parte a unor culturi mai extinse, va

afecta i va fi afectat de ctre grupurile, organizaia i societatea creia i aparine.
Comunicarea intrapersonala este comunicarea n i ctre sine.
Comunicarea de grup este comunicarea ntre membrii grupurilor i comunicarea dintre
membrii grupului cu ali indivizi.
Comunicarea interuman presupune trei elemente fundamentale: o surs (emitor)
de comunicare, un mesaj de transmis i un receptor (destinatar), care poate fi un
subordonat, un similar sau un superior. Mesajul presupune un coninut al comunicrii (ce se
transmite) i un mijloc de transmitere a coninutului.
Lanul de evenimente care se produc atunci cnd emitorul transmite un mesaj
destinatarului poate fi pus n eviden foarte bine cu ajutorul modelului cibernetic al
comunicrii (unul din modelele clasice al comunicrii), care face analogie cu un dispozitiv de
comunicare ntre maini capabile s transmit i s rspund la semnalele primite.
Emitorul (sursa) este persoana care n procesul de comunicare interpersonal
transmite mesajul. Pentru a aduga substan i semnificaie mesajului, sursa trebuie s l
codifice n simboluri pe care consider c receptorul le va nelege.
A codifica n comunicarea interpersonal, nseamn a traduce gnduri, atitudini,
emoii sau sentimente n cuvinte, sunete, gesturi, mirosuri, imagini, caractere scrise, desene.
Prin codificare acestea se transpun n limbaj (se produc mesaje), prin vorbe, scriere, gestic,
desen. Pn n momentul codificrii, informaia nu poate fi mprtit altor persoane.
Decodificarea reprezint actul simetric de a transpune cuvinte vorbite sau scrise,
gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne i semnale n emoii, sentimente, concepte,
idei, atitudini, opinii i comportamente umane.
Mesajul este, deci, un depozit de simboluri asamblate i prelucrate de emitor n
vederea transmiterii sale.
14
militar
Un mesaj transmis de la o persoan la alta este un semnal. Contient sau incontient,

emitorul selecteaz canalul de transmitere a mesajului, care n cazul comunicrii
interpersonale de obicei este direct (fa n fa).
Destinatarul (receptorul) este persoana sau persoanele n cadrul procesului de
comunicare interpersonal cu care sursa ncearc s mprteasc informaia. Atunci cnd
primete mesajul, receptorul decodeaz mental coninutul i l interpreteaz.
n comunicarea interactiv, recepia unor mesaje are loc n acelai timp n care se emit.
Datorit dublei ipostaze de emitor i, totodat de receptor se poate spune c sursa nglobeaz
i nelesul de codificare. Aciunea de codificare este simultan i complementar celei de
decodificare.
Finalitatea procesului de comunicare exist n msura n care mesajul codificat de
emitor este decodificat i acceptat de receptor.
Feed-back-ul este mesajul care se transmite n legtur cu interaciunea dintre cei
care comunic. Feed-back-ul trebuie s fie folosit pentru verificarea i, prin aceasta,
asigurarea succesului comunicrii. De exemplu, dac reacia destinatarului este inadecvat, se
poate spune c procesul de comunicare a fost lipsit de succes i c trebuie trimis un alt mesaj.
Dac reacia destinatarului fa de mesaj este adecvat este foarte posibil ca mesajul s-i fi
atins scopul. Feed-back-ul poate fi verbal sau nonverbal. Feedback-ul poate fi o formul
verbal de aprobare, o anumit expresie a privirii sau un gest oarecare. El completeaz bucla
de rspuns (sau de auto-corectare) pentru emitor, oferindu-i posibilitatea s rspund
semnalului primit.
Feed-back-ul poate fi nceputul unui nou ciclu de comunicare. n funcie de reacia
receptorului, emitorul va emite un nou mesaj, de natur s clarifice sau s stimuleze
comunicarea.
Elementele prezente n procesul comunicri interpersonale sunt: indivizii, relaia i
contextul.
Indivizii implicai reprezint dou sisteme intrapersonale, componente ale relaiei.
ntotdeauna, comunicarea are loc n interiorul unui anumit context concret i specific.
Contextul comunicrii este spaiul n care are loc comunicarea. Contextul
influeneaz att ceea ce se comunic, ct i maniera n care se comunic.
Contextul general al comunicrii comport patru aspecte distincte2:
contextul fizic se refer la mediul fizic concret i imediat tangibil: incinta sau spaiul
deschis, microclimatul, ambiana sonor, lumina, culoarea etc. (o discuie n
2
tefan Prutianu, Manual de comunicare i negociari n afaceri, Iai, Editura Polirom, 1998,
p. 34.
15
militar
amfiteatru, de exemplu, se va desfura ntr-o anumit manier diferit de ct aceiai

discuie, purtat pe stadion);
contextul cultural privete credinele, tradiiile, tabuurile, stilurile de via, valorile
mprtite de grup sau de comunitate, normele morale, regulile dup care se stabilete
ce este bine i ce este ru, ce este permis i ce este interzis etc.(spre exemplu, nu se
cade s vorbeti de drac n biseric sau de porc n faa unui islamist);
contextul sociopsihologic - se refer la statutul partenerilor, la caracterul oficial sau
informal al relaiilor dintre ei, la situaia concret i ipostaza specific n care are loc
comunicarea (o discuie cu eful, purtat la restaurant, de exemplu, va fi altceva dect
aceeai discuie, purtat n sala de consiliu);
contextul temporal privete momentul i ordinea cronologic n care este plasat
mesajul, ntr-o secven de mesaje succesive (dup enunul unui deces, nu putem s
comunicm n aceiai manier ca dup anunul unui mare ctig la pronosport).
Comunicarea interpersonal este cea mai utilizat legtur ntre i n mijlocul fiinelor
umane. Termenii de comunicare interpersonal i relaie interuman sunt aproape sinonime.
Relaia avut cu o alt persoan este ctigat prin comunicarea interpersonal pe care o avem
cu acea persoan. Majoritatea modelelor comunicrii interpersonale angajeaz cel puin doi
oameni, grup cunoscut ca diad. Modelul nu se schimb cu nimic prin adugarea mai multor
indivizi.
Relaia reprezint legtura sau conexiunea ntre cei doi indivizi. Individualitatea
fiecrui individ poate influena i poate fi influenat de relaia lor. Aceast influen
depinde de tipul de relaie. Relaia de comunicare dintre doi indivizi este parte a relaiei
sociale dintre cei doi. Tipul de relaie este dat de intensitatea legturii, care este dezvluit de
unele semne verbale i nonverbale. (Vezi tabelul de mai jos).
Tabel 1.1 - Semnele ce caracterizeaz diferitele tipuri de legturi
Intensitatea legturii Semne verbale Semne nonverbale

Folosirea numelui mic sau a celui
Salutare prin strngerea
Legtur puternic de alintare; schimb de informaii
minii, mbriare
biografice
Legtur medie Folosirea mai rar a numelui mic; Salutare prin scuturarea
schimb redus de informaii puternic a minii
16
militar
biografice
Numire impersonal; schimb
Legtur slab foarte redus de informaii Atingeri rare
biografice
Adresarea cu dumneavoastr; nici Apropierea pn n
Nici un fel de legtur un fel de schimb de informaii pragul zonei intime
biografice (60cm)
Schimbarea ine de esena comunicrii, n sensul c dup ce a avut loc un proces de

comunicare, lucrurile nu mai sunt aceleai nici pentru participani, nici n ceea ce privete
relaia dintre ei.
Comunicarea interpersonal este forma fundamental a comunicrii folosit n
organizaia militar i parte a relaiilor interumane din cadrul acesteia.
1.1.2. Influenele psihologice ale comunicrii interpersonale
Modelul psihologic al comunicrii interpersonale propus de Fish i Ausbery se
concentreaz pe comunicarea ca relaie i influena acesteia asupra relaiei. Fiecare individ,
chiar i atunci cnd nu interacioneaz cu cellalt, posed reziduul relaiei, interiorizat sub
forma unui rspuns emoional, o amintire, o definiie perceput a relaiei care se adaug
experienei anterioare i care este folosit ca un program n alte situaii. Acea rmi
interiorizat a relaiei este reactivat cnd comunicarea (relaia) apare mai trziu i subiectul
se schimb sub influena acesteia. Relaia exist ntre indivizii participani, ea nu este un
lucru, ci un eveniment sau, mai precis, o serie de evenimente conectate i ine de memoria
social. Relaiile sunt foarte sporadice, i aceasta pentru c noi interacionm chiar i cu
prietenii pentru foarte puin timp.
Cnd individul X i individul Y comunic (intreacioneaz) relaia este activat i se
poate spune c exist, cnd nu interacioneaz relaia lor nu mai este activ i rmne doar o
rmi de memorie nuntrul sistemelor intrapersonale: definiia lui X despre relaia sa cu Y
i definiia lui Y despre relaia sa cu X. Dar aceast amintire nu este acelai lucru cu relaia, ci
este o rmi, o amintire a relaiei. Ca orice rmi, cu timpul se erodeaz i nu reflect
realitatea actual.
Pentru ca relaiile s rmn vii trebuie ntreinute prin comunicare interpersonal.
Relaia este comunicare, rezultatul comunicrii sau rezultatul interaciunii unuia cu
cellalt. Relaia cu o persoan se poate defini dup modul de aciune vis-a-vis de aceea
persoan, iar aciunile noastre furnizeaz baza pentru definiia relaiei interpersonale.
Comunicarea nu este doar aciune ctre o persoan, ci este interaciune creat de
ambele aciuni. Comunicarea interpersonal include aciuni, comportamente i evenimente
care, luate mpreun, formeaz interaciuni. Comunicarea interpersonal implic indivizi ale
17
militar
cror eu-ri sau procese psihologice au ceva n comun. Pentru ca individul X s comunice cu
Y procesul psihologic al lui X trebuie s aib ceva n comun cu cel al lui Y.
Cnd cei doi comunic, simultan ei i extind n actul de comunicare (eu-rile) direct
ce gndesc, simt, percep, cred, pe scurt procesul lor psihologic. Acest proces continu att
timp ct cei doi comunic. Cei care comunic pun n comun nelegerile individuale, ce au
unele caracteristici comune. Comunicarea este, deci, o coinciden a unor procese psihologice
i nu este un singur proces psihologic. n comunicarea cu o alt persoan, procesul
interpersonal conine minim trei niveluri diferite, i, fiecare din aceste niveluri este asociat cu
fiecare prezen individual n decor: prerea lui X despre sine, prerea lui X despre Y i
prerea lui X despre prerea lui Y despre sine. Aceste nivele mai sunt numite i percepie,
metapercepie i metametapercepie. Fiecare persoan poate s includ n procesul
interpesonal doar propria sa prere. Nu putem avea cunotine directe i sigure despre
procesul psihologic al altora. Procesele psihologice a dou persoane care comunic pstreaz
un oarecare grad de ntreptrundere sau coinciden.
Prerea lui X despre sine este sincronizat ntr-o oarecare msur cu prerea lui Y
despre X. Reciproca este adevrat: prerea lui Y despre sine este sincronizat cu prerea lui
X despre Y. Prerea lui X despre ceea ce crede Y despre el este sincronizat ntr-o oarecare
msur cu prerea lui Y despre ceea ce crede X despre el i viceversa.
Mesajul transmis n procesul de comunicare are cel puin dou dimensiuni:
coninutul care se refer la informaia despre lumea lui X i a lui Y, i relaia, care se refer
la corelarea dintre acetia. Pentru c oamenii au o percepie particular asupra lucrurilor,
aceasta, o s-i fac s acioneze ntr-o oarecare manier, cu efecte pozitive sau negative, de
dezvoltare sau de stagnare a relaiei. A percepe (vedea) relaia nseamn s te angajezi ntr-un
proces psihologic, care adesea va prea mai real dect relaia nsi. Procesul psihologic poate
afecta comunicarea interpersonal.
1.1.3. Modelul ferestrei lui Johari n studiul comunicrii interpersonale
Cel mai simplu mod de a nelege relaiile de comunicare interpersonal pare s fie
Fereastra lui Johari (rezultat din adugarea prenumelor autorilor). Ideea aparine
cercettorilor americani Joseph Luft i Hary Ingran (Joseph Luft, Group Processes: An
Introduction to group Dynamics, 1970, apud Mihai Dinu, Comunicarea).
Tabel 1.2 -Fereastra lui Johari
Cunoscut mie Necunoscut mie

Cunoscut Partea mea public Partea mea incontient
celorlali DESCHIS -1 OARB -2
18
militar
Necunoscut Partea mea privat Partea mea potenial

Celorlali ASCUNS -3 NECUNOSCUT -4
Conform acestui model, cunoaterea reciproc a persoanelor angajate ntr-o

interaciune comunicativ este reprezentat sub forma unei ferestre, cu patru ptrate, fiecare
reprezentnd persoana n legtur cu ceilali.
Zona deschis este zona de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem
dispui s-l dezvluim altora. Zona ascuns este zona de al crei coninut suntem contieni,
dar pe care, n mod deliberat, nu dorim s-l dezvluim altora. Zona oarb conine informaii
de care noi nu suntem contieni, dar care sunt totui parte din noi i ceilali pot s le vad -
i noi suntem orbi. Zona necunoscut conine date despre noi de care nici noi, nici
ceilali, nu suntem contieni.
Considernd dou persoane care interacioneaz, nivelurile la care comunicarea este
posibil este reprezentat n urmtoarea figur:
Figura 1.2- Nivelurile comunicrii

Analiznd diferitele niveluri la care comunicarea este posibil ntre dou persoane
observm c n mod optim comunicarea are loc ntre cele dou zone deschise ale
interlocutorilor.
n comunicarea deschis (tip A) mesajele sunt nelese corect, relaiile de comunicare
pot s se dezvolte, comunicarea este eficace i eficient. Majoritatea preocuprilor i
cercetrilor privind comunicarea eficace i eficient se A
limiteaz, din pcate, la acest B
prim nivel de ASCUNS ASCUNS DESCHIS
comunicare. NECUNOSCUT OARB NECUNOSCUT OARB
C
Al doilea nivel de D comunicare

comunicarea neintenionat (tip B) const n mesajul pe care l recepionm despre o
persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-i dea seama c o face. Informaia
comunicat la acest nivel este extrem de important, deoarece, pe de-o parte, ne relev o
parte din personalitatea interlocutorului, iar pe de alt parte, aceast informaie poate fi
folosit prin intermediul feed-backului furnizat(de exemplu, pentru schimbare de
comportamente, ndrumare i sftuire).
19
militar
Al treilea nivel de comunicare comunicarea intenionat (tip C) poate avea loc

atunci cnd, n mod deliberat, dezvluim despre noi ceva ce n mod obinuit ascundem. La
acest nivel se desfoar procesul de autoexpunere i de solicitare i furnizare de feed-back,
procese foarte importante pentru formarea i dezvoltarea unor relaii de comunicare sntoase
i productive.
Exist i un al patrulea nivel de comunicare comunicarea pin molipsire (tip D),
mai puin evident, dar nu mai puin important, care ar putea fi denumit i contagiune prin
comunicare la nivel emoional. La acest nivel, o persoan influeneaz sentimentele i
comportamentul celeilalte, posibil fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s
o fac intenionat. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare
intens, dei probabil necunoscute de emitent, se pot transmite prin molipsire
intrelocutorului. Acesta poate fi influenat fr s-i dea seama.
Cnd un individ se gsete ntr-un grup nou sau cnd ntlnete o persoan
necunoscut este ilustrat ca n figura urmtoare:
1 2
3 4
Figura1.3- Relaiile ce decurg dintr-o comunicare
Conversaiile sociale pun la dispoziie un tipar pentru a face cunotin i se consider

greit s se reacioneze prea prietenos, prea repede i s se dezvluie prea mult de la nceput.
Relaiile ce decurg din comunicarea conform figurii de mai sus se caracterizeaz prin
suspiciune, nencredere, tensiune, fric i atac pe la spate, care au ca rezultat scderea
eficienei muncii i frnarea dezvoltrii individului i a organizaiei.
n cazul reprezentat de figura urmtoare, cu ct prima zon este mai mare, cu att
realitatea personal a individului depinde de acesta, n sensul c i poate afirma dorinele
folosindu-i abilitile i interesele i fiind, n acelai timp, mai util celorlali.
1 2
3 4
Figura1.4 - Relaiile ce decurg dintr-o comunicare
20
militar
Individul a aflat cu ajutorul feed-back-ului prerea i sentimentele celorlali relativ la

el. Relaiile de comunicare rezultate din figur se bazeaz pe mai mult nelegere, colaborare
i libertate n activiti. S-a demonstrat, de asemenea, c acest comportament stimuleaz
creativitatea i d rezultate mai bune, att din punctul de vedere al individului, ct i al
organizaiei.
Modelul ferestrei lui Johari este util n clarificarea viziunii asupra comunicrii
interpersonale i a relaiilor ce decurg din aceasta.
1.2. Rolul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiei militare

Organizaia militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi pentru care
primul nivel la care relaioneaz cu cei din jur este nivelul interpersonal.
Comunicarea, n cadrul organizaiei militare definete procesul prin care are loc
schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor
ei.3
Comunicarea interpersonal fiind baza pe care se cldesc relaiile interpersonale i
aciunile de comunicare din interiorul organizaiei, de calitatea ei depinde ntr-o mare
msur realizarea obiectivelor individuale i comune. Caracteristicile comunicri
interpersonale depind de funciile i structura organizaiei militare. De exemplu, comunicarea
interpersonal ef-subordonat este una descendent (n plan vertical), este formal (n cea mai
3
Lt.col.dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaiei Militare, Sibiu, Editura
Academiei Trupelor De Uscat, 1999, p.184.
21
militar
mare parte) sau informal, ns cel mai important lucru de care trebuie s se in seama este
faptul c aceast comunicare are loc ntre doi oameni (de la om la om).
Ceea ce caracterizeaz o organizaie, locul unde oamenii coopereaz n vederea
ndeplinirii unor sarcini complexe, ntr-un ritm continuu, i ntr-un cadru instituional, este
mpletirea i uneori, chiar suprapunerea comunicrii formale i nonformale, care alteori
dispun de canale separate. Toate organizaiile formale dispun de un lan sau o reea de canale
instituite oficial i destinate a facilita atingerea scopurilor i coordonarea activitilor.
Tipul ideal de birocraie a lui Weber presupune un proces de comunicare vertical,
care conecteaz sarcini separate funcional i nivele diferite de autoritate din cadrul ierarhiei.
n situaiile formale, n care comunicarea are un caracter ierarhic i vertical, feed-back-ul este
mai redus dect n situaiile nonformale i n mic msur funcional n raport cu scopurile
bine definite ale organizaiei.
nchiderea circuitului dintre transmitor i receptor (feed-back-ul)4 crete
corectitudinea i ncrederea i reduce ndoiala i ostilitatea n relaia dintre cei implicai n
comunicare. n general, ierarhizarea i centralizarea n grupuri care coopereaz n sarcinile de
serviciu pare s ncurajeze rezolvarea problemelor, dar n unele cazuri poate s mpiedice
satisfacerea nevoilor de comunicare. Diferenele de status pot mpiedica consultarea cu
superiorii de frica unor repercusiuni. Diferenele de status, confer autoritate mesajelor i
asigur un limbaj adecvat comunicrii. Dar fr moduri stabile, confortabile i certificate de
vorbire i scriere, fr respectarea regulilor de comportare politicoas, indivizii de ranguri
diferite sau cu funcii diferite nu pot ntreine relaii armonioase fr dificulti5. Sistemul
nonformal, prioritar lateral, de comunicare rmne esenial bunei funcionri a organizaiei.
O structur organizaional i ndeplinete menirea funcionnd. Funcionarea se
realizeaz prin relaii informaionale, fizice i materiale ntre membrii ei. Cerinele de
funcionare a grupului determin modul de structurare a reelelor de comunicare.
Prin comunicare liderul militar influeneaz membrii organizaie militare,
coordoneaz activitile acestora n direciile potrivite. Direciile potrivite (dezirabile) sunt
acele direcii care duc la ndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
4
J. Leavit i R. A.H. Muller, Some effects of feedback on communication, Human Relations,
4, 1951, p 401 (Unele efecte feed-back-ului n comunicare)
5
Wilensky, Organizaional Intelligence, Basic Books, 1969, p. 44 (Inteligena
organizaional, Cartea de baz)
22
militar
1.2.1. Comunicarea interpersonal ca parte a comunicrii organizaionale din

structurile militare
Forma oficializat de comunicare din cadrul organizaiei militare este comunicarea
formal.
Comunicarea formal se desfoar ntre niveluri ierarhice i este definit de
organigram. Organigrama pune n eviden natura relaiilor dintre membrii organizaiei i
posturi precum i canalele de comunicare dintre acetia.
Comunicarea formal include ansamblul mesajelor care circul pe canalele relaiilor
organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbit sau scris, direct sau
indirect, multilateral sau bilateral. Canale oficiale sau formale sunt suprapuse relaiilor i
vehiculeaz informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice. Eficiena comunicrii
depinde de modul de funcionare al acestor canale. Apariia unor blocaje frecvente, n anumite
puncte, indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii climatului de munc, a
relaiilor interpersonale.
n cadrul comunicrii formale, ordinul are caracterul unei comunicri imperative,
necondiionate ntr-o exprimare condensat, cu un grad sporit de esenializare. Acesta
presupune o anumit rigiditate a raporturilor dintre efi i subordonai cu scopul de a ngusta
ct mai mult posibil cmpul de aciune al manifestrilor indezirabile.
Ca n orice organizaie formal, i n organizaia militar, comunicarea instituit
oficial n mod tipic este vertical, cobornd de la nivelurile ierarhice superioare, care iau
deciziile, ctre zonele funcionale ale organizaiei.
Forma iniial de manifestare a autoritii liderului este comunicarea descendent.
Urmnd relaiilor de tip ierarhic, comunicarea descendent se deruleaz de la nivelul cadrelor
de conducere, ctre nivelurile de execuie. Coninutul ei este dat de ordine, decizii,
reglementri, proceduri, instruciuni, transmiterea de sarcini, i informaiile necesare. Acestea
au rolul de a ndruma activitatea membrilor organizaiei, se efectueaz controlul i se
orienteaz subordonaii pentru atingerea obiectivelor. Problema principal a acestui tip de
comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul s fie filtrat n timp ce este vehiculat
de la un nivel la altul, deoarece, fiecare nivel interpreteaz mesajele n funcie de propriile
necesiti sau obiective.
Comunicarea descendent const n discuii bi i multilaterale, documente scrise,
ntlniri i edine de lucru ntre lider i subordonai. n general, comunicarea descendent
este rapid. Dar, dac definim comunicarea eficient drept transferul adecvat al coninutului
unui mesaj de la o persoan la alta, comunicarea pe vertical conine cel mai ridicat potenial
23
militar
de a fi distorsionat. (Una din legile lui Murphy intitulat Axioma armatei spune c:
Dac un ordin poate fi neles greit, atunci el va fi neles greit). n cadrul organizaiilor
militare n care comunicarea descendent este esenial, antrenamentul i munca ndelungat
n comun reduc posibilitatea nelegerii inexacte a deciziilor (ordinelor).
Lucrul n comun i permite liderului s tie care dintre subordonai rspunde rapid la
ordinul transmis i care nu, care ofer feed back i care nu. Acest tip de comunicare rmne
predominant n organizaia militar.
n termenii modelului cibernetic al comunicrii, feed-back-ul ntre subordonai i lider
constituie comunicarea ascendent.
Comunicarea ascendent const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai
efilor direci i succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaz
rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulumiri. Rolul comunicrii ascendente este esenial
pentru eficiena procesului de comunicare, deoarece atest recepia mesajelor transmise de
cadrele de conducere i ofer posibilitatea recoordonrii activitilor subordonailor pe baza
acestui flux de informaii. n lipsa unui asemenea flux de informaii, liderul nu poate exercita
un control adecvat i eficient. Dublul flux de comunicare, n sus i n jos, i ofer posibilitatea
de a asigura realizarea obiectivelor organizaiei, iar subordonailor le ofer motivaia
activitilor pe care le desfoar i, implicit, i pregtete pentru acceptarea deciziilor luate de
lider. Direcia pe care este orientat fluxul informaional ajut la definirea statusurilor. Nivelul
la care se ia decizia este important pentru cantitatea de informaii ascendent care se
vehiculeaz.
Pentru a ncuraja comunicare ascendent se pot folosi unele tehnici, cum sunt,
discuiile informale cu subordonaii, studierea atitudinilor, unele proceduri de rezolvare a
nemulumirilor i ncurajare a sugestiilor. Faptul c mesajul circul de la executani la
conductori nu-l scutete de filtrele cognitive sau psihologice. O astfel de problem este cea a
certitudinii informaiei transmise efilor. De obicei, exist tendina de a transmite superiorilor
ceea ce vor ei s aud i, mai ales, acele lucruri care i pun pe cei care comunic ntr-o lumin
favorabil, eliminnd acele aspecte care influeneaz negativ performanele organizaie. Cu
att mai mult dac organizaia se bazeaz numai pe un feed-back pozitiv, tendina
subordonailor va fi s suprime feed-back-ul negativ.
n cadrul formal cei cu statut egal au tendina de a comunica mai mult ntre ei i nu cu
superiorii sau subordonaii din organizaie, mai ales, dei nu exclusiv, despre subiecte care nu
sunt legate de problemele strict profesionale.
24
militar
Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente

situate la acelai nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitilor ce
vizeaz obiective comune, excluznd intervenia cadrelor de conducere de nivel superior.
Comunicarea orizontal asigur i coordonarea personalului de conducere de un anumit nivel,
oferind acestuia un cadru comun de referin i posibilitatea de a elimina distorsiunile din
comunicarea ascendent i descendent. Fluxul orizontal de informaie poate s se desfoare
ntr-o form aparte, numit ciorchine. n cadrul su informaia se transmite prin reelele
informale i grupale existente. Utilizarea sa este influenat de eficiena relativ a reelei de
comunicare formal existente n organizaie. Dac informaia poate fi transmis integral pe
canalele formale, personalul va fi mai puin dependent de sursele informale de informaie.
Dac informarea decurge normal, personalul va fi mai puin interesat s recurg la asemenea
surse informale.
n ocaziile n care membrii organizaiei militare nu pot comunica prin celelalte canale
este practicat i comunicarea diagonal. Spre deosebire de comunicrile clasice, acest tip
prezint avantajele economiei de timp i costuri, a folosirii unor relaii informale, a potenrii
unui climat bazat pe apreciere reciproc.
Eficiena comunicrii i comportamentul participanilor la procesul de comunicare
depind, n msur semnificativ, de reeaua n cadrul creia au loc.
De comunicarea formal dintre comandant i subordonaii si depinde buna
desfurare a activitii grupului respectiv.
Comunicarea oficial n structurile militare se ntemeiaz pe cunoatere i se
desfoar n baza ordinelor, dispoziiilor i prevederilor regulamentare. Trebuie
menionat c ordinul, este nsoit de restricia c, nu poate fi comentat nici pe loc, nici
ulterior, ci, executat aa cum a fost dat, ntocmai i la timp.
Orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale de comunicare se ncadreaz n
comunicarea informal.
Comunicarea informal n structurile militare nu este reglementat prin acte
normative, ci se ntemeiaz n baza unor norme i reguli neinstituionalizate, unor nevoi
individuale ale militarilor. Comunicarea informal urmeaz, de regul, modelul unor relaii
interpersonale ntre membrii organizaiei militare. Canalele neoficiale sau informale sunt
generate de organizarea informal. Ele constituie ci adiionale de comunicare, care permit
mesajelor s penetreze canalele oficiale. Doi prieteni pot comunica ntre ei, indiferent de grad
sau funcia ocupat. Reelele informale de comunicare pot aprea i din dorina unor membrii
ai organizaiei de a obine informaii care nu sunt furnizate prin intermediul comunicrii
25
militar
formale n organizaie. Acest tip de comunicare include zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa
de informaii sau informaii trunchiate, comunicarea informal ncearc s elimine
nesigurana, curiozitatea sau anxietatea unor persoane. Depind barierele legate de statut i
ierarhie, reeaua canalelor informale poate vehicula tiri, nouti, informaii, mai rapid dect
canalele formale.
Reeaua de comunicare informal n cadrul organizaiei sau sursa de informaii au trei
caracteristici de baz:
a. apare i este folosit n mod neregulat.
b. nu este controlat de managerii de vrf, care pot fi chiar incapabili s o influeneze.
c. exist n mare parte pentru a servi interesele celor inclui n ea.
Liderul poate s foloseasc sursele de informaii n mod avantajos pentru a maximiza
fluxul de informaii ctre subordonai. Cnd subordonaii dispun de ceea ce ei percep drept
informaii suficiente despre organizaie, ei vor avea sentimentul c aparin organizaiei i vor
obine niveluri adecvate de performan.
Dei aceste surse de informaii sunt o important cale de a obine informaii liderul
trebuie s ncurajeze fluxul liber al comunicrii formale n organizaie. O cale pentru
realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenie a mesajelor care vin prin intermediul
canalelor formale. Acest lucru semnaleaz membrilor organizaiei c eful este interesat de
ceea ce au de spus subordonaii i c i ncurajeaz s utilizeze aceste canale de comunicare i
n viitor.
Cteva strategii ce pot fi utilizate pentru ncurajarea fluxului comunicrii formale
sunt:
sprijinirea fluxului unor declaraii clare i concise prin intermediul canalelor formale
de comunicare. Primirea unui mesaj ambiguu prin intermediul canalelor formale de
comunicare poate s-i descurajeze pe subordonai s mai foloseasc aceste canale din
nou;
urmrirea ca toi membrii organizaiei s aib liber acces la canalele de comunicare
formale. n mod evident, membrii organizaiei nu pot s comunice formal n cadrul
organizaiei dac nu au acces la reeaua formal de comunicare;
atribuirea anumitor responsabiliti de comunicare subordonailor care vor fi de mare
folos personalului cu atribuii ierarhice pentru rspndirea unor informaii importante
n ntreaga organizaie.
Caracteristicile principale ale raporturilor comunicative din structurile militare nu sunt
date de comunicarea informal, ci de cea formal.
26
militar
Comunicarea informal dintre militari poate fi baza unor relaii de prietenie i de

colaborare. Pe fondul acestor relaii pot aprea i unele consecine disfuncionale n
funcionarea normal a organizaiei militare, ca favoritismul, persecuia, etc.. Prin urmare,
comunicarea informal poate avea fie influene pozitive, fie negative asupra ntregii activiti
a grupului.
Se impune necesitatea cunoaterii la timp, de ctre factorul de conducere, a modului
de desfurare a comunicrii informale n scopul instituionalizrii relaiilor, cnd au o
influen pozitiv asupra vieii i activitii grupului, sau corectrii acestora cnd influeneaz
negativ raporturile oficiale dintre militari.
1.2.2. Comunicarea interpersonal de succes n cadrul organizaiei
De modul n care comandantul reuete s-i transmit subordonaiilor mesajul
depinde succesul comunicrii. Comunicarea interperpersonal, pentru a fi eficient, trebuie s
fie mediat de apropierea sufleteasc ntre ef i subordonat ntr-un moment psihologic
corespunztor.
Un lider militar trebuie s foloseasc comunicarea formal i cnd peste aceasta s se
suprapun i s se ntreptrund comunicarea nonformal pentu o comunicare de succes.
Aceastea presupune, bineneles, stabilirea strict a unor limite impuse de pstrarea status-ului
su superior.
Comunicarea interpersonal este de succes dac informaia pe care sursa vrea s o
mprteasc destinatarului este aproximativ identic semnificaiei pe care o decodeaz
destinatarul n mesajul transmis.
Dac n urma transmiterii mesajului receptorul reuete s l recompun fr
perturbaii, atunci se poate afirma c intenia emitorului s-a realizat integral. Perturbaiile
ntlnite de semnal sunt datorate filtrelor i barierelor de comunicare. Filtrarea const n
deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice sau psihologice iar barierele
sunt factorii care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes. Pentru a completa
procesul, receptorul rspunde ntr-un anumit fel, ceea ce i furnizeaz emitorului informaii
despre modul n care mesajul original este receptat, interpretat i pus n aplicare.
Sursa stabilete ce informaii va mprti. Un manager care atribuie unui subordonat
ndeplinirea unei sarcini va folosi procesul de comunicare n urmtorul mod: n primul rnd,
managerul va stabili sarcina pe care s o ndeplineasc subordonatul, apoi, managerul va
codifica i va transmite subordonatului un mesaj, care s reflecte n mod adecvat aceast
nsrcinare. Transmiterea mesajului poate s mbrace o form simpl de tipul informrii
27
militar
subordonatului privind noile lui responsabiliti. Apoi subordonatul va decoda mesajul

transmis de ctre manager pentru a-i afla semnificaia i va rspunde n conformitate.
Pentru a spori probabilitatea unei comunicri de succes, informaia trebuie s fie
codificat n aa fel experiena sursei privind modul de decodare a semnalului s se
ntreptrund cu experiena destinatarului. Cu ct se realizeaz mai bine acest lucru cu att
mai mare va fi probabilitatea ca destinatarul s interpreteze corect semnalul.
Urmtoarea figur prezint suprapunerea de experien care asigur o comunicare de
succes.
Figura 1.5 Suprapunerea de experien ce asigur o comunicare de succes
Factorii care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes poart denumirea de

bariere de comunicare.
O bun cunoatere a acestor bariere ajut la maximizarea succesului comunicrii.
Barierele sunt de dou tipuri: macrobariere i microbariere.
Macrobarierele de comunicare sunt factorii care mpiedic succesul ntr-un proces
general de comunicare i sunt legai de contextul mai larg al comunicrii. Nevoia sporit de
informaii, nevoia de informaii din ce n ce mai complexe i nevoia constant de a nva noi
concepte ce reduce timpul disponibil pentru comunicare sunt cteva exemple de
macrobariere.
Microbarierele sunt factorii care mpiedic succesul comunicrii i sunt legai direct
de elemente specifice comunicrii cum ar fi comunicarea mesajului, sursa i destinaia.
Cteva exemple de microbariere sunt punctul de vedere al sursei privind destinaia,
interferena mesajelor, punctul de vedere al destinatarului privind sursa, Folosirea de cuvinte
cu mai multe semnificaii i probleme legate de percepia mesajelor.
ntr-un proces de comunicare interpersonal, dup cum am mai spus, sunt prezeni att
factori verbali ct i nonverbali, factorii nonverbali pot s aib influen apreciabil asupra
efectului de ansamblu al mesajului. La mijlocul anilor 70, Albert Mehrabian i M. Weiner n
Decoding of inconsistent comunication au artat c impactul mesajului asupra
interlocutorului este dat de cuvintele folosite ntr-o proporie de 7%, de paralimbaj (n
28
militar
principal intonaia i inflexiunile vocii) n proporie de 38% i de limbajul corpului n

proporie de 55%.6
Aceasta este recunoscut i n limbajul popular o imagine (limbajul corpului) face ct o mie
de cuvinte7
Se poate spune c succesul se datoreaz, nu n cele din urm, aspectului i
repertoriului de micri. Dac n cazul unui text scris receptorul poate reveni asupra
cuvintelor sau pasajelor, n cadrul comunicrii interpersonale cuvintele sunt doar o parte a
transmiterii mesajului. Modul n care ne alegem i prezentm cuvintele (intonaia, cadena
vorbirii, inflexiunile vocii, pauzele, mimica etc) au o mare importan pentru receptor. Sunt de
asemenea importante distana dintre emitor i receptor, inuta, expresia feei, intensitatea
glasului etc. De exemplu, pstrm o distan mai mare n faa unor persoane care au un statut
superior nou. inuta poate indica i ea statutul persoanei. Ne relaxm inuta n faa unor
persoane care ne plac i devenim rigizi sau crispai n faa unor superiori sau atunci cnd
mesajul este perceput ca ameninare. Expresia feei, contactul vizual pot, de asemenea,
exprima destul de clar poziia social i profesional a persoanei. Persoanele care au un statut
inferior vorbesc de obicei cu glas sczut, n timp ce o persoan cu statut superior are tendina
de a se exprima cu glas tare.
Trebuie evitat ca mesajele verbale s fie n contradicie cu cele nonverbale. n
comunicare acest fenomen poart denumirea de paradox8 i const n scindarea pe vertical a
reliefului logic al enunurilor noastre n dou pri incompatibile. Paradoxul n comunicare
poate nchide comunicarea n anumite cercuri vicioase, dar, el este, pe de alt parte, sarea
spiritului dnd ocazia de a produce noi rencadrri care, depind de creativitatea intelectual
i social. De exemplu, n cazul n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii
nonverbali exprim dezaprobare, va rezulta un paradox care l poate face pe destinatar s se
simt frustrat. Astfel, trebuie acordat o atenie deosebit indicilor furnizai prin comunicarea
nonverbal.
INDICI FURNIZAI PRIN COMUNICAREA NONVERVAL

nclinat nainte Respect fa de o persoan de statut superior
inuta
Braele deschise Poziie relaxat
6
Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Teoria Comunicrii, Facultatea de comunicare i relaii
publice David Ogilvy, Bucureti, 2001, p. 91.
7
Horst Ruchle, Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnic, p. 29.
8
Daniel Bougnoux, Introducere n comunicare, Editura Polirom, Iai, 2001, p.55.
29
militar
Capul lsat este un semn de subordonare;

Expresia feei Contact vizual
Contact mai redus n relaia cu superiorii
Intensitatea vorbirii Glas mai sczut n relaia cu superiorii;
Postura vocii
Claritatea vocii Semnalizeaz competena
Grija fa de portul Semnalizeaz gradul de promovare a valorilor
Vestimentaia
uniformei grupului, seriozitate, competen.
Tabel 1.3 Indici furnizai prin comunicarea nonverbal
Cu ct armonizarea dintre mijloacele de exprimare a unei persoane este mai fidel, cu
att persoana este mai credibil.
Liderii trebuie s fie contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor
nonverbali asupra efectului comunicrii pentru a folosi elementele mesajului nonverbal n
scopul eficientizrii comunicrii.
Dac pentru obinerea feed-back-ului verbal sursa poate s asculte sau poate, pur i
simplu s pun ntrebri pertinente legate de mesaj. Pentru a obine feed-back-ul nonverbal,
sursa poate observa rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. Pe lng acest sens al
feed-back-ului acela de a furniza informaii despre cel care comunic el poate avea i sensul
de laud (feed-back pozitiv) sau critic (feed-back negativ) pe care eful poate s o aduc
subordonatului.
Feed-back-ul pozitiv este furnizat n scopul confirmrii realizrilor de a contribui la
la satisfacia n munc, i contribuie la mbuntirea climatului psihomoral. El ajut pe
subordonai s neleag de ce eforturile lor sunt importante.
Pentru creterea eficacitii feedback-ului pozitiv, n furnizarea acestuia:
trebuie mprtite subordonatului constatrile n legtur cu comportamentul pozitiv
descris n termeni specifici;
trebuie descris impactul i valoarea comportrii pozitive observate asupra celorlali;
trebuie descris concret ce s-a ntmplat sau ce va rezulta n urma acestui
comportament pozitiv;
trebuie manifestat aprecierea, ori de cte ori este cazul.
Dac se administreaz n doze adecvate, acest feedback pozitiv poate produce efecte
deosebite. De asemenea, critica poate constitui informaie extrem de util, dac feed-back-ul
este furnizat la momentul oportun.
n folosirea feed-back-ului pentru a recunoate merite i/sau a critica este nevoie de
criterii de observare, deoarece, fr aceste criterii, abaterile nu pot fi constatate. Coninutul
exact al criteriilor de observare depinde de importana lucrului supus observrii.
Recunoaterea de merite i/sau critica ncep prin descrierea celor ce s-au observat,
urmnd apoi propriile triri i emoii, o concluzie sau o ntrebare.
30
militar
Cel care este criticat poate folosi unele tehnici pentru a folosi util aceast informaie.
O tehnic util este luarea de notie, care, revizuite ulterior, confer o oarecare detaare i
asigur o dovad scris la care poate apela ulterior. O alta poate fi tehnica repetiiei mintale
(tehnica Weusinger). Se noteaz pe o hrtie criticile care se aduc i numele celor care au
criticat, apoi ntr-un mediu confortabil i relaxant se ncearc s se vizualizeze scenariul i se
va reaciona receptiv i calm la critici. Cel criticat trebuie s cear sugestii de corectare sau
moduri de a proceda diferit.
Ofierul trebuie s fie n msur s poat discerne ntre feed-back-ul util i cel inutil,
pe baza experienei sale de comunicare, interpretnd corect comunicarea i metacomunicarea
pe baza limbajelor verbal, nonverbal i a altor indici furnizai de context.
1.2.3. Comunicarea interpersonal n activitatea liderului militar

Conceptul de lider i s-a adugat celui de manager implicnd relaii de lucru
diferite de cele autocratice.
Conductorul militar de astzi comandantul trebuie s fie n acelai timp lider i
manager, adic s aib capacitatea ca prin abilitatea sa i prin stilul su de comunicare
influeneze i s orienteze efortul subordonailor n meseria armelor.
Preocuparea managerului trecea de la la cea exclusiv pentru obiectivele organizaiei
la cea pentru oamenii cu care lucreaz, pentru moralul acestora, ca element important al
creterii eficacitii. Aceast preocupare impune i anumite principii de informare, nelegere,
consultare i participare, toate acestea presupunnd comunicare. Comunicarea devine
instrumentul de armonizare n managementul resursei umane, instrumentul de baz al
managerului n ndeplinirea funciilor sale i realizarea obiectivelor organizaiei. Rolul
managerului este acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare menit s
sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemul nervos al corpului organizaiei.
Sistemul de comunicare creeaz instrumentele puternice pentru ajustarea continu a structurii
i proceselor organizaiei la condiiile de continu schimbare.
Managerul i ndeplinete toate funciile prin intermediul comunicrii. n
ndeplinirea funciilor sale, managerul are diferita roluri i fiecare rol are aspecte specifice
legate de modul n care managerul comunic. Indiferent de specialitatea managerului i
indiferent de ct de bun este acesta din punct de vedere profesional n aceast specialitate,
succesul lui este condiionat de abilitatea de ac comunica eficace i eficient. Un bun manager
i adapteaz stilul de comunicare particularitilor grupului condus, iar un stil de comunicare
31
militar
de tip rezolvare de probleme este o soluie strategic pentru c are efecte pozitive pe
termen lung.
Prin comunicare interpersonal liderul ia n considerare membrii organizaiei n
calitate de oameni, abordeaz probleme de tipul moralului, arbitrarea conflictelor i
dezvoltarea bunelor relaii de munc. De capacitatea de a-i influena subordonaii depinde
succesul unui manager.
Prin comunicare se influeneaz ndeplinirea unor importante activiti de management
cum este coordonarea, motivarea i luarea n considerare a grupurilor.
Managerii ntreprind, prin comunicare, aceste activiti, care se afl n
interdependen, pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea este esenial la
toate nivelurile organizaiei. Dup ce un manager a analizat trsturile grupului pe care l
conduce, poate s decid ce fel de lider s fie i ce strategii de comunicare s adopte pentru
atingerea obiectivelor organizaiei. Capacitatea de a comunica este considerat adesea
aptitudinea fundamental de management, ntruct toate activitile de management sunt
ntreprinse cel puin parial prin intermediul comunicrii i al eforturilor legate de comunicare.
ncepnd cu primele funcii de conducere ocupate, aptitudinile de comunicare oral, scris i
cele interpersonale sunt cele mai importante n topul activitilor de management. Managerii
conduc comunicnd cu ali membrii ai organizaiei. Astfel, n armata SUA, n cadrul
programului de pregtire n domeniul conducerii una din principalele probleme pe care se
pune accentul este comunicarea.
n structurile militare, pentru manager, se utilizeaz termenul de comandant (ef).
Comandantul (eful militar) este persoana care ocup o funcie de conducere din
organigram n baza unui ordin al ealonului superior i rspunde de tot ceea ce face i nu
face comandamentul sau unitatea comandat. Pentru ndeplinirea cu succes a obiectivelor
organizaiei att comandantul ct i managerul necesit a fi lideri autentici.
Liderul militar este acea persoan, subofier, ofier sau general care, ndeplinind ori
nu o funcie de comand, reuete prin calitile personale, prin pregtire, prin capacitatea de
comunicare, persuasiune, conduit i charism s mobilizeze energiile celorlali i s-i
angajeze n aciuni.9
Se poate astfel afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii manageriale care
s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac,
cadrele de conducere din organizaia militar se angajeaz sau nu n acest proces, ci, dac ei
comunic bine sau nesatisfctor.
9
G-ral. mr. (r) dr.Gheorghe Ardvoaice, Comandantul i arta de a conduce- dimensiuni
psihologice i deontologice, Bucureti, Editura Silvy, 2000, p. 45 .
32
militar
1.3. Influena stilului de comunicare interpersonale al liderului asupra climatului

comunicrii organizaionale
Rezultatele diferite obinute de ctre diferite structuri militare se datoreaz modului de
gndire i aciune al conductorilor, de stilul de comunicare care este un vector al stilului de
conducere practicat.
Stilul de comunicare a aprut ca o variabil strategic:
are o puternic aciune cauzal asupra performanei
n limite destul de largi, manipulabil, poate fi perfecionat.
1.3.1. Tipologia stilurilor de comunicare organizaionale

Procesul de management se realizeaz prin comunicare, intr-un anumit cadru
organizaional i n contextul unei culturi organizaionale specifice.
33
militar
Managerul comunic pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru aceasta el trebuie, ca,

pornind de la autocunoaterea tendinelor spre un anumit stil de comunicare, s aib
flexibilitatea, cunotinele i deprinderile necesare pentru a adopta stilul adecvat situaiei i
contextului specific fiecrui act de comunicare.
Comunicarea eficace i eficient depinde, n mare msur, de cum comunic
managerul n acea situaie, adic de stilul de comunicare.
Stilul de comunicare al efului depinde de felul n acesta reacioneaz la dou
condiii:
recunoaterea propriei subiectiviti (imaginea sa despre realitate este o imagine
subiectiv, incomplet, poate fi deformat sau singular);
asumarea poziiei sale administrative (acceptarea faptului c subalternii si
funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager)
Stilurile de comunicare managerial se mpart, n general, n patru categorii: de
blamare, de informare - dirijare, de convingere i de rezolvare de probleme.
n funcie de stilul de management se utilizeaz cu preponderen un anumit stil de
comunicare. S-ar putea astfel spune c stilul autoritar exploatator folosete stilul de
comunicare de tip blamare, stilul participativ folosete stilul de comunicare de tip
rezolvare de probleme, stilul autoritar paternalist folosete mai mult stilul comunicare de
tip informare dirijare iar stilul consultativ mai mult stilul de comunicare de tip
convingere.
n continuare se vor prezenta cele patru stiluri fundamentale de comunicare
caracterizate dup urmtorii parametrii:
Scopul (obiectivele) comunicrii;
Comportamentul de comunicare;
Atitudinea fa de sentimente;
Motivaia pentru schimbarea comportamentului;
Rezultatele la care ne putem atepta s le obinem n urma comunicrii ntr-un anumit
stil.
Stilul de tip blamare
Scopul: este de a gsi greeala, de a critica, de a acuza, de a gsi un vinovat.
Managerul cu tendine spre stilul de balmare, mai de grab subnelege sau indic un anumit
motiv, dect s descrie un anumit comportament sau situaie. El va spune, de exemplu,
raportul dvs. este ntotdeauna n ntrziere, ceea ce este inacceptabil n loc de obiectivele
subunitii nu au putut fi realizate datorit neprimirii la timp a raportului dvs..
34
militar
Comportament de comunicare: managerul adopt atitudinea de judector, folosind

cuvinte ncrcate emoional, care evalueaz judec, folosete termeni absolui ca
niciodat, ntotdeauna, cu siguran, exprimarea care tinde s ntrerup
canalele de comunicare i fac astfel extrem de dificil rezolvarea de probleme. eful
poart ntreaga conversaie, nivelul de ascultare fiind extrem de redus. El nu las
interlocutorului nici o posibilitate de replic. Acest stil de comunicare genereaz
atitudinea defensiv sau agresiv a interlocutorului i blocarea, pe viitor, a canalelor de
comunicare. Este imposibil ca un astfel de stil s conduc la o schimbare permanent
n comportamentul interlocutorului.
Sentimente: care se genereaz sunt: ostilitate, sentimente de jignire i/sau dorina de
aprare sau rzbunare. Reaciile pot fi de contraatac sau de retragere din comunicare.
Orice sentimente sugerate sau scpate de unul dintre comunicatori sunt negate de
ctre cellalt. Adeseori, persoana care aduce acuzrile dorete s pstreze situaia la un
nivel ridicat n organizaie sugernd s lsm la o parte sentimentele i s ne referim
doar la fapte, dar nu acioneaz ca atare (ridic vocea, se enerveaz) de la bun
nceput discuia nu poate fi raional deoarece stilul de blamare genereaz sentimente
de mnie, resentimente, dorina de autoaprare, rzbunare sau de ridiculizare. Este
general valabil c orice om normal are emoii i sentimente. Negarea lor nseamn
tratarea nerealist a comunicrii, cu att mai mult n stilul de blamare.
Motivarea: se bazeaz pe acceptarea de ctre interlocutor a judecii efului, a puterii
acestuia, sau pe reacia la ameninarea exprimat sau implicat. Dar pentru ca
motivarea s fie eficace, persoana trebuie s perceap aciunea care i se cere, s o
ntreprind ca fiind spre interesul i binele ei (comandantul afirm: c dac nu...
ameninarea se va materializa).
Rezultate: se va ntreprinde probabil aciunea solicitat prin comunicare sau se va
schimba pe moment comportamentul blamat, dac interlocutorul accept acuzaia
adus i recunoate judecata efului, dar nu cu tot sufletul. Resentimentele create se
vor transfera i la comunicarea urmtoare. Nivelul de ncredere scade mult. Un
rezultat al acestei comunicri, ntlnit foarte frecvent, poate fi acela de transfer de vin
asupra altora. De exemplu, motivul pentru o performan slab se afl n activitatea
altui coleg care... sau a conducerii care nu a....
Se folosete: n situaiile n care eful are ntr-adevr nevoie s afle cine se face
vinovat de o anumit aciune. Se poate folosi, eventual, cnd faptele sunt perfect
concludente i cnd alt stil nu a avut efectul scontat. Datorit riscului mare al generrii
35
militar
strii defensive i a stricrii relaiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redus la

minim.
Stilul de tip informare - dirijare
Scopul: este darea de explicaii, instruciuni, dispoziii. Obiectivul este de a face pe
alii s ntreprind ce vrea comunicatorul. Cursul discuiei este decis dinainte, interlocutorul
trebuie doar s tac.
Comportament de comunicare: atitudinea n comunicare este de dominare, limbajul
clar, precis orientat spre sarcina de ndeplinit.
Sentimente: nu li se d atenie. eful va spune neleg c v afecteaz, dar totui
trebuie s.... Chiar dac sentimentele individului sunt recunoscute n oarecare msur
sunt date la o parte imediat (tiu c aceasta implic inconvenientul de a reface ceea
ce ai realizat pn acum, dar...).
Motivarea: este sarcin, deci trebuie ndeplinit, se nelege oarecare ameninare
(Nu ai de ales). Are impactul maxim cnd ambele pri neleg c nu se poate alege.
Dac exist totui alternative i eful impune una dintre ele pot aprea probleme n
acceptarea i implementarea aciunii solicitate. Impactul pozitiv al acestui stil poate fi
sporit prin explicarea alegerii fcute.
Rezultate: acceptarea pasiv, posibil resentiment cnd situaia este ambigu, poate
tendina spre un sabotaj subtil al aciunilor sau dispoziiilor efului. Stilul poate fi ns
foarte eficace cnd toat lumea nelege limitele situaiei.
Se folosete: dac aciunea este cerut de anumite constrngeri reale i nu exist alte
alternative. Totui, trebuie explicat motivul i explicaia s fie obiectiv. Stilul este
recomandat n implicarea de noi proceduri, trasarea de sarcini i transmiterea de
responsabiliti.
Stilul de tip convingere
Scopul: obinerea acceptrii unui plan, a acordului, efectuarea unei aciuni,
implementarea unei schimbri.
Comportament de comunicare: pentru a convinge se au n vedere se au n vedere
motivaiile interlocutorului. Prin limbajele folosite, eful trebuie s demonstreze
cunoaterea deplin a situaiei i a soluiei; din acest punct de vedere, domin
comunicarea. eful ascult activ i ncurajeaz pe interlocutor la comunicarea
interactiv pentru obinerea de feed-back. A ti s-i vinzi ideile este considerat o
calitate important a unui manager. Totui n lucrul cu oamenii acest stil are unele
limitri n sensul c presupune c tii totul cel mai bine i ai rspunsul corect la orice,
36
militar
s tii exact cum poi motiva pe fiecare. Aceasta este destul de greu sau chiar
imposibil.
Sentimentele: recunoscute ca prezente, dar nu intr n preocupare (se admite faptul c
nu ar trebui s simi astfel) eventual se rspunde la sentimente, dar ele nu intr n
discuia deschis, ceea ce reduce baza de nelegere reciproc.
Motivare: se obine cu ajutorul recompenselor tangibile sau intangibile, dar pentru
aceasta trebuie evaluat corect persoana i situaia.(n acest caz trebuie ca fiecare s
primeasc ceea ce i dorete , de exemplu, dac se acord cuiva drept recompens o
recunoatere n faa grupului i el i dorete un concediu, evidenierea nu va fi un
factor motivator.) Cea mai bun motivare este obinut atunci cnd individul este
convins c ceea ce i se cere s fac este spre binele lui i c i satisface o anumit
nevoie.
Rezultate: se realizeaz aciunea cerut, dar motivarea este doar pe termen scurt.
Acceptarea este activ atta timp ct stimulii de rsplat sunt corespunztori i activi.
Se folosete: dac informaiile deinute referitoare la posibilitatea de motivare sunt
corecte; dac ncercrile anterioare de rezolvare a problemei nu au avut succes sau
dac se poate asigura obinerea beneficilor de ctre interlocutor.
Stilul de tip rezolvare de probleme
Scopul: rezolvarea de probleme, stabilirea intereselor comune, desfurarea de aciuni
n comun. De exemplu, scopul poate fi acela ca ambele pri s-i mpart
responsabilitile, ntr-o aciune i s stabileasc un plan acceptabil de activitate, de
comun acord, sau acela de a crete performanele subordonatului spre beneficiul
ambelor pri.
Comportament de comunicare: punerea de ntrebri, de exploatare a sentimentelor i
de descoperire a punctelor de vedere, strngerea reciproc de informaie, mprire de
idei i opinii. Nici unul dintre comunicatori nu domin comunicarea. Comunicarea
respect principiile comunicrii suportive, este descriptiv nu evolutiv i se bazeaz
pe fapte (Vd din raportul lunar c..., Raportul bilanului... arat c... ).
Conversaia are loc n ambele sensuri, interlocutorul neezitnd s exprime o prere
contrar, s pun ntrebri i s exprime sentimente. Timpul de comunicare este
mprtit n mod echilibrat ntre comunicatori.
Sentimente: recunoscute, necriticate, acceptate ca baz a comportamentului,
explorate, fac parte din datele problemei, unele chiar sunt mprtite deschis de
ambele pri.
37
militar
Motivare: Rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei.

Un factor motivaional puternic este acela c interlocutorul are posibilitatea s
influeneze rezultatul comunicrii. Forele de schimbare vin din interior, nu sunt
impuse din exterior. Schimbarea se produce cel mai eficient atunci cnd cel care
trebuie s schimbe ceva are un cuvnt de spus n i despre proces. Acest stil se bazeaz
pe nelegerea reciproc a motivaiilor.
Rezultate: probabilitatea realizrii aciunii dorite este maxim. Acest stil genereaz
ns frustrarea, dac interlocutorul nu are calitile sau informaiile necesare pentru a
participa efectiv la procesul de comunicare.
Se folosete: atunci cnd se dorete o schimbare durabil de comportament, atunci
cnd avem nevoie de informaii de la alii, pentru rezolvarea de problemei sau dac
vrem s putem conta pe interlocutor n ndeplinirea obiectivelor, n implementarea
deciziei, n schimbarea definitiv a unui comportament. Stilul este indicat n formarea
de oameni ca rezolvatori de probleme. Beneficiile acestui stil sunt gsirea de soluii
mai bune i valabile pe termen lung i formarea de relaii de comunicare pozitive.
Aprecierea stilului de comunicare al unui comandant se poate face dup dou
criterii:
- performanele pe termen lung, concretizate n starea organizaiei i climatul
comunicrii (eficacitate);
- performanele pe termen scurt, concretizate n rezultate i productivitate (succes).
1.3.2. Climatul comunicrii organizaionale

Starea comunicrii n organizaie este un indicator al situaiei organizaiei, al
capacitii ei funcionale.
Climatul comunicrii este o rezultant a unui sumum de factori sunt: modul n care
superiorii comunic cu subordonaii, relaiile de comunicare ale militarilor, strategiile de
comunicare folosite. Climatul comunicrii este legat de devotamentul fa de organizaie i de
creativitatea individual.
Unul din clasici n studiul comunicrii, Haney, autorul studiului Communication and
organizaional Behaviour (1960), ne descrie climatul comunicrii astfel:
O organizaie din ziua de azi necesit o performan de ordin comunicativ la un nivel
de realizare fr precedent. Iar principala solicitare la care este supus organizaia noastr
38
militar
este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor
necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei.10
Climatul comunicrii, identificat ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei
i organizaia nsi, este unul dintre elementele care definesc i caracterizeaz cultura
organizaional i este n interdependen cu starea de spirit din grup, moralul oamenilor i
performanele obinute.
n diagnosticarea climatului comunicrii i proiectarea unui sistem de comunicare
adecvat, n cadrul organizaiei se analizeaz unele aspecte, cum sunt, de exemplu:
sinceritatea i deschiderea subordonatului cu superiorul (percepia subordonatului);
calitatea informaiei care se vehiculeaz n organizaie (percepia subordonatului);
palitatea comunicrii superiorului cu subordonatul (percepia subordonatului);
posibilitile de comunicare de jos n sus (percepia subordonatului);
ncrederea n informaia venit de la subordonai.
Se poate, vorbi n general, de dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv
(de aprare) i de cooperare (de colaborare sau suportiv).
Analiznd atitudinile i comportamentul pe care liderii tind s le manifeste cu
predilecie se poate afirma c:
Se genereaz un climat defensiv dac:
se manifest permanent o atitudine de evaluare (se fac aprecieri la adresa
persoanelor, sunt judecate, le sunt chestionate permanent motivele).
se manifest atitudine de controlare: exist tendina de manipulare, de impunere de
idei sau puncte de vedere.
totul este calculat dinainte i se ncearc convingerea altora c i ei particip la
luarea unor decizii i expunerea de fals interes fa de persoana lor i, de fapt n
realitate sunt tratai ca nite rotie n angrenajul organizaiei, fiecare avnd o
anumit utilitate i li se vorbete ca atare.
se manifest o atitudine de superioritate n baza funciei deinute i puterii acordate
de aceasta, a abilitii intelectuale , a competenei, sugerndu-se prin limbaj verbal i
nonverbal c ceilali sunt inferiori.
se manifest n mod ostentativ siguran excesiv de sine manifestnd rigiditate n
punctul de vedere (acordarea de sfaturi la toat lumea i o atitudine de profesor).
superiorul este de prere c n orice conflict cineva trebuie s nving (eful) i
cellalt s fie nvins.
J.J. Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, tiina Comunicrii, Bucureti, Editura
10
Huumanitas, 1998, p. 99.
39
militar
Se genereaz un climat de cooperare dac:

n comunicare se manifest o atitudine descriptiv (fr o atitudine de judector, se
solicit informaii faptice, se descriu sentimente, evenimente sau percepii care nu
impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicrii, ci mai
degrab se ncearc s se convingerea acestuia c schimbarea este n interesul tuturor).
liderul este orientat spre probleme (de exemplu, nu i impune punctul de vedere, ci
dorete s colaboreze n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei,
sugereaz prin cuvinte i aciuni c nu a prestabilit soluiile, punctele de vedere sau
comportamentele pentru a le impune i d ocazia interlocutorului s-i expun
propriile preri).
liderul manifest deschidere fa de ceilali, sinceritate, onestitate, spontaneitate,
manifest empatie, respect sistemul de valori al celuilalt i pe el ca persoan, uneori
minimalizeaz etalarea diferenelor de statut i putere, transparena deciziilor.
Pe lng aspectele de mai sus nu trebuie neglijat un factor neproductiv al climatului
de comunicare i anume stresul. Armata nu este deloc strin de acesta. Nivelul de stres poate
fi controlat, n mare msur prin modul n care se reacioneaz la stres. Prin comunicare
interpersonal se pot recunoate i monitorizarea reaciilor la stres. Prin influena sa,
comunicarea dicteaz tolerana la situaii ambigue i incerte, situaii de schimbare ce presupun
adaptarea la noi condiii, situaii complicate i dificile ce reclam efort psihofizic susinut.
Climatul comunicrii n armat are o not specific dat de caracteristicile mediului
militar.
Mediul comunicaional militar este guvernat de reguli i norme prestabilite. Mediul
militar este caracterizat prin excelen de rigoare, rigiditate, sobrietate, exigen ridicat,
reguli obligatorii i inflexibilitate n conduit.
Alte caracteristici cu urmri specifice asupra calitii climatului comunicrii sunt:
venica nerbdare a efilor, continua lips de timp pentru a discuta mai ndeaproape cu
subordonaii, pretenia ca totul s se fac repede, n linite i foarte bine, reaciile alergice fa
de orice fel de abateri de la norme. Nu lipsite de importan n comunicare sunt autoritarismul
unor comandani, atitudinea lor distant, lipsa de afeciune, faptul c vd lumea numai din
prisma calificrii lor, lipsa lor de timp pentru lucruri mrunte i nu n ultimul rnd existena
unor efi cu o competen cam precar dar cu prerogative importante pe linia influenrii
regimului de via al subordonailor.
40
militar
La aceti factori de influenare a climatului se adaug i unii factori ca: abilitile

mentale i fizice ale celor condui, abilitile de comand ale efului, nivelul de asumare a
valorilor militare modul de procesare a informaiei fa de organizaie.
Predispoziia de a comunica a militarilor de la baza piramidei ierarhice este influenat
de privaiunile pe care trebuie s le suporte: traiul n condiiile unei mari densiti umane,
locuitul, hrnirea, echiparea indiferent de preferinele personale i de obinuinele anterioare.
Climatul psihomoral din grupurile militare este influenat de foarte muli factori, a cror
aciune este adesea greu de controlat. n armat soldaii trebuie s se mite sincronizat, s
foloseasc un limbaj nefamiliar, s rabde vecintatea unor oameni care le pot fi antipatici, s
suporte privarea de somn, s salute i s dovedeasc un respect impecabil la adresa unor
persoane care pentru care, uneori, nu au motive s nutreasc asemenea sentimente.
Relaiile dintre militari sunt determinate att de stilul de comunicare al efului ct i
de condiiile n care triesc, de tensiuni i temperatura social, i moral a mediului.
Atitudinea reciproc a oamenilor, adeziunea la valorile i obiectivele organizaiei, poziia fa
de ndatoriri, nivelul angajrii n momentele dificile i n perioadele obinuite, dimensiunea
simului rspunderii i pun amprenta asupra climatului psihomaoral, l creeaz i l ntrein. n
direcie similar acioneaz i raportul exigen toleran cultivat n grupul respectiv, spiritul
de ordine i disciplin, corelaia dintre interesele personale i cele generale.
ntre personalul ce compune organizaia militar exist o oarecare eterogenitate, dar,
exist deosebiri de statut i rol, nivel de pregtire, cultur, experien de via, mentalitate,
motivaie aspiraii profesionale i sociale. Problemelor strict personale ale oamenilor li se
acord o atenie practic nensemnat, ceea ce are un efect negativ asupra moralului.
1.3.3. Influena stilului de comunicare asupra climatului comunicrii

Exist o strns corelaie ntre comunicarea eficace i eficient i performana
organizaiei i aceasta se datoreaz faptului c, tot ceea ce este important pentru aceast
performan (un climat pozitiv de comunicare, moralul angajailor, satisfacia n munc,
relaiile de munc (ce decurg tot din calitatea comunicrii), capacitatea de schimbare,
schimbul de informaie corect, relevant n timp cu mediul de funcionare, imaginea
organizaiei etc.) este afectat de, un mod direct sau indirect de procesul de comunicare. Acest
proces de comunicare depinde de manager, adic de stilul su de comunicare capacitatea de a
gestiona comunicarea.
41
militar
O parte stilului de comunicare al liderului este i orientarea interpersonal 11 a acestuia

i aceasta va determina, n timp, calitatea relaiei lider subordonat, climatul emoional care
caracterizeaz interaciunile lor i care determin dac vor exista sau nu probleme de
comunicare.
Liderii trebuie s ndeplineasc n principal dou tipuri de funcii:
funcia de soluionare a problemelor (ndeplinirea cu succes a sarcinilor ndeosebi
printr-un stil de comunicare de tip rezolvare de probleme);
funcii sociale (de gestionare a climatului de comunicare i, prin aceasta, realizrii
coeziunii grupului).
Un lider eficient trebuie s ndeplineasc ambele funcii. Conductorii pentru care
realizarea sarcinilor este mai important dect satisfacia personalului pentru munca depus
vor fi orientai pe un control mai sever al subordonailor. Cei care sunt orientai spre
ndeplinirea funciilor sociale vor cuta mai mult s motiveze dect s controleze. Aceste
stiluri de conducere se exercit prin stiluri de comunicare specifice.
Climatul comunicrii depinde de stilul de comand. Un stil de comand adecvat este
acela prin care se gsesc i se aplic metodele potrivite particularitilor, reuete s-i
cointereseze pe cei care i conduce n ndeplinirea atribuiilor (pregtirea pentru lupt).
Misiunea liderului cu adevrat eficient este de a impune n grupul condus un stil de
comunicare corespunztor situaiei, n scopul unei comunicri optime, ce constituie o condiie
important n ndeplinirea obiectivelor i a dezvoltrii.
Se pune problema diferenei dintre conceptul, stilul de comanda si comand propriu-
zisa in timp de pace si comanda constatat, ca eficien, n lupta, pe de o parte, dintre
coninutul si consistena comunicrii i relaiilor interpersonale si emergena lor in structurile
militare formale de pace i realitatea acestora n perspectiva si actualitatea luptei, pe de alta
parte.
Comanda n lupt cere abiliti de lider n situaii critice. Activitatea militar in timp
de pace se desfoar birocratic, n condiii i cu ateptri bine definite i provocare de nivel
sczut. In timp de pace, organizaia militar maximizeaz ordinea i se ncearc asigurarea
unui climat de comunicare corespunztor. Ca i n alte organizaii, i n armat, pe timp de
pace, stilurile de comunicare sunt cele prezentate n subcapitolul 1.3.1.
Influenele extreme ale stilurilor de comunicare asupra climatului comunicrii se obin
n cazul stilului de tip blamare, care genereaz un climat de comunicare defensiv i la stilul de
11
Orientarea interpersonal este definit de maniera n care individul monitorizeaz,
controleaz, filtreaz, deviaz sau solicit informaie relevant pentru relaie.
42
militar
tip rezolvare de probleme, care poate genera un climat de cooperare, n timp ce n cazul
stilurilor de tip informare dirijare i de tip convingere influenele spre un climat de
comunicare sau altul sunt mai puin pronunate.
n cazul stilului de tip blamare se genereaz sentimente negative i astfel un climat de
comunicare defensiv. Prin acest stil de comunicare se viciaz relaiile de comunicare din
grupul condus, scade coeziunea i motivaia. n aceste caz rezultatele nu se pot ridica la un
nivel ridicat.
Stilul de tip informare-dirijare se poate folosi n situaiile n care nu exist alte
alternative i furnizndu-se informaii asupra situaiei nu se acioneaz negativ asupra
situaiei.
n cazul n care exist posibilitatea de a oferii informaii i posibiliti de motivare prin
stilul de tip convingere, ntr-un climat de cooperare se pot obine performane ridicate.
Stilul de tip rezolvare de probleme genernd o comunicare interpersonal sntoas
constituie premisa unor bune rezultate.
Liderul poate coordona n mod optim activitatea subordonailor, fr a genera un
climat stresant printr-o comunicare asertiv, responsabil, care evit atacul la persoan,
agresivitatea verbal i confuzia n informaii i sentimente. Comunicare asertiv este
comunicarea pozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care permite oamenilor s fie ei
nii, unici, valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi fr a nega ns unicitatea,
valoarea importana i drepturile celorlali.
Elemente suportului social pe care liderul le poate genera sunt: o component de
apreciere, una informativ i o component de natur emoional.
Pentru generarea elementelor suportului social liderul trebuie s aib n vedere n
activitatea sa unele elemente ca:
asigurarea accesibilitii i disponibilitatea psihic i de timp pentru procesul de
comunicare i buna funcionare a sistemului de canale formale i nonformale de
comunicare;
organizarea condiiilor optime de comunicare legate de contextul fizic i social.
Izolarea fizic poate conduce la izolarea social i aceasta se adaug la stresul generat
n mod obinuit de poziia ierarhic.
organizarea activitii de comunicare de aa manier nct se poate asigura instruirea
adecvat a subordonailor, lmurirea neclaritilor, se comunic ceea ce se ateapt de
la subordonai, se solicit i se furnizeaz permanent feed-back;
rganizarea feed-back-ului ntr-o reea bine dezvoltat;
43
militar
stimularea participrii subordonailor n propunerea de soluii printr-o comunicare n

ambele sensuri, transmindu-le astfel sentimentul propriei valori i cel de apartenen,
ceea ce contribuie la reducerea sentimentului de alienare i a sentimentului defensiv
n faa stresului cauzat de diferena ierarhic.
Un ef preocupat de creterea performanelor actului de conducere ascult ct mai
multe opinii i accept discuiile n contradictoriu (cei care se contrazic au ceva de spus, vd
lucrurile ntr-un anume fel).
Se tie c o condiie a comunicrii eficiente este nelegerea subalternilor dar eful
militar nu are dect n mod excepional timp i disponibiliti sufleteti pentru a-i asculta, de
fapt pentru a mprti spusele subordonailor.
O comunicare eficient presupune att transmiterea de mesaje ct i primirea de la
subordonai a feed-back-ului privind desfurarea activitilor i starea lor psihomoral.
Pentru o comunicare eficient eful are nevoie de un feed-back ct mai complet. Dar, din
dorina de a se ine la curent cu ceea ce se petrece n organizaie unii comandani ai diferitelor
structuri recurg uneori la un feed-back imoral, apelnd la serviciile unor subalterni cu
aptitudini de informatori, alii dect efii direci ai celor vizai. Procedeul viciaz grav i
repede climatul psihomoral din grup. n momentul n care comandantul utilizeaz cele aflate,
fcnd referiri exprese la afirmaii i atitudini manifestate n cercul restrns al grupului, n
grup se deterioreaz relaiile interpersonale, oamenii devin suspicioi i se nchid n sine iar
intercomunicarea nceteaz a mai fi un factor de coeziune. Odat cu nencrederea apare i
preocuparea de a-i descoperi i izola pe turntori. Coeziunea grupului este afectat i treptat se
produce consolidarea unor canale de comunicare subteran. Un lider va evita s fac referiri
la situaii despre care a luat la cunotin chiar i n discuiile cu efii nemijlocii ai celor n
cauz.
Informarea sistematic asupra climatului, este de dorit s se realizeze pe calea
participrii la viaa colectivului prin metoda testelor i a chestionarelor.
44
militar
Capitolul 2
COMUNICAREA I MOTIVAREA N STRUCTURILE MILITARE
2.1. Corelaia comunicare cunoatere - motivaie

Cunoaterea fiind o condiie a aciuni, un comandant poate aciona eficient doar
dac n cmpul cunoaterii alturi de alte domenii i probleme n prim planul efortului
cognitiv se situeaz cunoaterea subordonailor. Oamenii nu pot comunica eficient dac nu
se cunosc reciproc, dar nici nu se pot cunoate bine dac nu comunic. Cu ct un
comandant cunoate mai bine aptitudinile, atitudinile i preferinele subordonailor cu att
reuete mai bine s-i motiveze, s-i mobilizeze i s-implice n reeaua de responsabiliti
crend premisele unei conduceri eficiente. n subunitile n care se motiveaz intens
subordonaii, n care comandantul prezint cu regularitate nsemntatea i semnificaiile
obiectivelor i sarcinilor i urmrile executrii lor pentru grup, gradul de angajare n munc al
subordonailor este mai mare. Prin comunicare se realizeaz interaciunea interpersonal, care
este forma cea mai sesizabil la nivelul vieii cotidiene a interaciunii sociale generale.
Interaciunea interpersonal se desfoar ntre indivizi cu nevoi i motive specifice i este
generat n primul rnd de satisfacerea unor nevoi vitale i de evitare a unor pericole reale
sau numai imaginate. Prin interaciune, individul i poate satisface nu numai nevoile
existente, ci poate internaliza nevoi i motive noi.
Pornind de la Piramida Trebuinelor a lui Abraham Maslow (Maslow A.H.
Motivation and Personality, New York, Harper i Row, Publishers Incorporated, 1954)
motivarea reprezint corelarea satisfacerii trebuinelor unui individ cu realizarea obiectivelor
i sarcinilor ce-i revin. n orice organizaie, motivarea presupune corelarea satisfacerii
necesitilor i intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din
atribuiilor ce le sunt stabilite prin funcia pe care o ocup 12. Nevoile de la baza piramidei sunt
mult mai presante pentru majoritatea oamenilor normali dect nevoile superioare. Energia
depus pentru satisfacerea nevoilor bazale este mai mare, iar angajarea mai deplin. n
contextul interaciunii sociale i mai ales odat cu accentuarea procesului de socializare apar
noi nevoi i motive, pentru satisfacerea crora persoana poate renuna parial sau total la
satisfacerea nevoilor bazale. Teoria ierarhizrii nevoilor prezint unele elemente insuficient
clarificate. Astfel criteriile de delimitare nu sunt transpuse ntr-un limbaj operaional i o
satisfacere rezonabil a nevoilor este definit dup criterii culturale iar motivele de nivel
ridicat nu sunt complet absente, chiar atunci cnd motivele anterioare lor din punct de vedere
12
Vasile Tran, Irina Stnciugelu, Op. cit., p. 91.
45
militar
ierarhic nu au fost satisfcute, aa cum arta Douglas Mc. Gregor13. n timpul interaciunii
dou persoane pot gsi o deplin satisfacie n acoperirea unor nevoi care, ns, se afl la
niveluri ierarhice diferite. Prin comunicare omul i dezvluie, fie intenionat, fie
neintenionat, ntr-o msur semnificativ gndurile, senzaiile, impresiile, emoiile,
sentimentele, opiniile, interesele i convingerile, atitudinile, dorinele, inteniile i aspiraiile,
care pot fi motive ale aciunii sale. Cu alte cuvinte i exteriorizeaz o mare parte din structura
personalitii, urmnd ca prin comportament s confirme sau s contrazic ceea ce a lsat s
se vad sau nu a putut ascunde din firea lui. Dac mai sus spuneam c motivele aciunii se
pot gsi n zona deschis sau ascuns a ferestrei lui Johary unele motive pot veni i din
zona necunoscut, care n termeni psihanalitici, ar putea corespunde incontientului.
Intercunoaterea permite o abordare operaional dac se urmresc urmtoarele
planuri ale intercunoaterii14 care pot fi msurate:
1. Planul cunoaterii de ctre cele dou sau mai multe persoane aflate n interaciune a
relaiilor interpersonale n care ei sunt implicai precum i a modului n care sunt percepute,
reflectate apreciate de fiecare din ei.
2. Planul cunoaterii relaiilor unei persoane, sau grup de persoane, ca lumea
activitilor i obiectelor i a modului n care aceste relaii sunt percepute, reflectate,
apreciate.
3. Planul cunoaterii de ctre o persoan a personalitii celeilalte persoane cu care
este n interaciune i a imaginii celuilalt despre sine nsi.
4. Planul moral care se caracterizeaz prin sensul moral al utilizrii capacitii i
gradului de cunoatere a celuilalt i prin gradul de cunoatere al interaciunilor existente ntre
ei.
Dei nu cunoatem direct realitatea extern, prin intermediul percepiei descoperim ce
se afl acolo afar. Percepia este un mecanism care ordoneaz indicii externi care vin la
simurile noastre.
Vorbete ca s te cunosc este un aforism prin care Socrate ne spune c, prin
comunicare, omul poate fi descoperit la fel cum am privi printr-o fereastr i ne dm seama
cum arat ncperea. Nici o metod nu ptrunde att de bine i de repede articulaiile intime
ale personalitii fiecruia, nu furnizeaz observatorului avizat attea informaii despre
oamenii din jur ca discuiile cu ei, ca ascultarea conversaiilor spontane dintre membrii
grupului. ntr-un climat sntos, de cooperare, prin ncurajarea comunicrii membrii grupului
13
MAMALI C., Intercunoatere, Editura tiinific, Bucureti, 1974, Colecia Psyche, p
100.
14
Ibidem, p. 113.
46
militar
sunt ncurajai s-i mreasc partea public a personalitii (zona deschis) n detrimentul
prii incontiente (zona oarb) i a celei private (zona ascuns). Prin aceasta se stimuleaz
i autocunoaterea membrilor grupului care este o condiie necesar a obinerii unor rezultate
performante.
n aciunea de cunoatere a subordonailor comandantul trebuie s respecte
urmtoarele principii de baz:
principiul permanenei cunoaterea militarilor trebuie s fie o constant a
activitii, s nu se desfoare doar n anumite momente;
principiul esenializrii din totalitatea datelor posibile de cunoscut depre militari
trebuie concentrat atenia asupra acelora utile n ndeplinirea obiectivelor organizaiei
militare;
principiul relativitii datelor dobndite trebuie avut n vedere devenirea
continu a omului;
principiul optimismului n cunoatere care ne atenioneaz s nu ne manifestm
nencredere n acest proces, dincolo de caracterul mereu incomplet al datelor culese;
principiul utilitii certe - care presupune ca informaiile s fie colectate i sintetizate
din perspectiva nevoilor reale ale procesului instructiv;
principiul individualizrii n virtutea cruia cunoaterea trebuie adecvat
particularitilor individuale ale subordonailor;
principiul oportunitii n sensul c informaiile s se obin la timp tocmai pentru
a putea fi folosite n actul de conducere.
Numai cunoscnd membrii subunitii, comandantul poate s interacioneze cu fiecare
n vederea motivrii acestora pentru a-i determina s acioneze n direcia satisfacerii cu
prioritate a trebuinelor, a intereselor eseniale, cu btaie lung, cu semnificaie social
vizibil. Rostul motivrii este acela de a-i determina pe militari s contientizeze faptul c
este n interesul lor s acioneze cum li se cere, prin prezentarea avantajelor pe care le vor
avea, le va avea grupul n urma reuitei sau a efectelor negative n caz de eec. Se apreciaz,
n general, c msura reuitei comunicrii de motivare este dat de performanele obinute i
de numrul abaterilor de la normele vieii osteti. Se poate ca o conduit necorespunztoare
s indice fie o viziune greit asupra importanei regulilor ce trebuie respectate, fie lipsa
deprinderilor i a obinuinelor de a le respecta, fie c omul n cauz nu-i nelege corect
interesele (s-ar putea spune c individul sa socializat greit). Expresia relaiei dintre o bun
maturizare intelectual i o bun socializare este un nalt nivel al motivaiei.
47
militar
Numai prin comunicare se poate realiza o cunoatere riguroas, care este baza
selecionrii i repartizrii n mod judicios a oamenilor pe funcii i misiuni, n timp de pace i
rzboi, conform principiului omul potrivit la locul potrivit.
48
militar
2.2. Rolul comunicrii interpersonale n motivarea subordonailor

Succesul aciunilor individuale i de grup depind de msura n care subiecii sunt
pregtii n aceste scop, sub cteva aspecte prin care:
sunt informai asupra obiectivului de atins;
dein cunotinele i deprinderile necesare;
dispun de mijloacele materiale cuvenite;
au fost organizai n mod corespunztor;
sunt motivai pentru ndeplinirea obiectivelor.
Presupunndu-le rezolvate pe celelalte, oprindu-ne asupra ultimei condiii
motivarea starea de disponibilitate pentru ca subiectul sau subiecii s treac la schimbarea
avut n vedere.
Comportamentul uman este dictat de o anume motivaie, de emoii i este
puternic influenat de experienele acumulate n decursul vieii, de profesie i de condiiile
care acioneaz n mediul nconjurtor sau profesional asupra individului.
Mai nti, s-ar putea spune c din moment ce exist legi, regulamente militare,
jurmnt, ordine i comenzi nu mai este nevoie de nici un fel de motivare. Muli efi
consider c motivarea dorina vie de a se achita de ndatoririori preexist, ori se realizeaz
n mod implicit prin simpla receptare a ordinului. Ceva adevrat exist n aceast opinie,
ordinul, comanda sunt motivare prin ele nsele, ndeosebi cnd durata aducerii lor la
ndeplinire este scurt. n realitate, dac ordinul este din categoria celor cu foc cu foc
continuu, nu odat se constat slbirea motivaiei, trecerea n prim plan a altor considerente.
Ordinul este definit ca mijlocul prin care se exercit managementul trupelor, forma prin
care subordonaii iau cunotin de decizia (hotrrea) comandantului (efului), de ceea
ce trebuie s fac15. Fora ordinului, caracterul centralizat al structurilor militare, aciunea
prompt, n ritm dorit i n condiii necesare specificului vieii militare deriv din precizarea
c ordinul este obligatoriu pentru subordonai. Respectarea de ctre militari a ordinelor,
este obligatorie datorit bazei legale dar eficiena i performana se poate obine doar printr-o
bun motivare. Respectarea ordinelor poate deveni o obinuin, se face prin inerie, i aici
intervine motivaia ca factor cheie n obinerea performanei. Printr-un efect psihologic
natural, aproape tot ce se nvechete tinde s ias din zona de claritate maxim a contiinei,
devenind element de fundal. Psihicul uman este caracterizat de faptul c fora dinamizatoare a
unor lucruri nelese i acceptate, la un moment dat, nu rmne neschimbat. Ea sufer, de
15
Lt..col.conf.univ. dr. Ioan Constantin Petca, Managementul Organizaiilor Militare, Volumul
1, Sibiu, Editura Academiei Trupelor De Usca, 1999, p. 198.
49
militar
obicei, o slbire n timp, din cauza apariiei altor interese, a oboselii fizice ori psihice, a
devierii ateniei n direcii diferite.
Slbirea motivaiei, a interesului, n sensul disponibilitii pentru eforturi este, deci, un
fenomen natural. El se manifest diferit n raport cu vrsta oamenilor, cu nsuirile
temperamentale, depinznd, totodat, de trsturile lor de caracter, de evoluia intereselor lor
momentane, att de schimbtoare, de starea lor de sntate, de satisfacia pe care le-o aduce
munca depus, de unele evenimente din viaa lor personal sau din aceea a societii. Chiar i
simpla oboseal diurn face ca spre sfritul programului s fim mai puin predispui s ne
angajm n activiti complexe grele. Ceva asemntor se petrece spre sfritul sptmnii, al
perioadelor de solicitri intense, dup diferite boli, dup insatisfacii profesionale repetate etc.
Experiena acumulat de fiecare dintre noi atest c trecerea la aciuni practice se obine in
general mai uor, cel mai adesea pe baza unei comenzi sau a unui ordin. Mai greu este s
determini un om s-i schimbe comportamentul necomandat, cel n care el nsui decide ce
rspunsuri concrete d solicitrilor la care este supus. Aceast form a muncii de motivare
ridic cele mai numeroase probleme, cernd efului o mare pricepere psihologic, iscusin de
a se adresa subordonatului potrivit structurii psihomorale a acestuia, de a gsi coarda sensibil
a fiecruia. Aa cum rezultat din enunul anterior, motivarea se poate referi la o aciune de
grup sau la una individual. La rndul ei, aciunea poate viza schimbri materiale, exterioare
(mar, atac etc.) sau interioare (modificarea conduitei, respectarea anumitor norme, prevederi
regulamentare ori legale). n fiecare caz, activitatea de motivare efectuat de ef presupune o
abordare special, att sub raportul metodei i al procedeelor de convingere, ct i al
momentului ales ca s se obin acceptarea argumentelor crendu-se starea psihic, prielnic
aplicrii lor n via.
Activitatea obinuit din armat i pune, adesea, pe comandani n situaia de a-i
motiva subordonaii, pentru ducerea la bun sfrit a misiunilor ncredinate, deoarece pe
parcurs survin cderi de tensiune. Pe ct posibil remotivarea trebuie fcut preventiv, nainte
ca lipsa de energie s produc daune greu de ndeprtat. eful urmrete cu atenie starea
sistemului uman i, dup caz, intervine asupra tuturor sau se adreseaz n mod individualizat,
n raport cu particularitile psihomorale caracteristice fiecruia. Remotivarea ridic destule
probleme. Soluii ablon nu exist. Simpla repetare a argumentelor iniiale nu d rezultate
prea bune. Reprourile exagerate, criticile aspre, ameninrile, pedepsele nu reprezint, nici
ele, calea ideal. Mai ales c oamenii difer sensibil ntre ei i nici greutile ntmpinate nu
au fost identice. Readucerea lucrurilor la traiectoria i la tensiunea dorit necesit un continuu
efort de gndire de adaptare la situaia concret. mprejurrile sunt att de variate, nct nici o
50
militar
reet nu este aplicat n mod mecanic. Doar mbinarea atent a feluritelor ingrediente
motivaionale, individualizarea motivaiilor poate pune lucrurile n micare. Oricum, n
materie de motivare, comunicarea se situeaz din nou la loc de cinste, cu condiia gsirii
cuvntului i gesticii care sensibilizeaz, care ntrete simul de rspundere, dorina de
afirmare, mndria de a justifica ncrederea acordat, spiritul de iniiativ i tenacitatea n
depirea greutilor.
Despre necesitatea unei comunicri interioare bazate pe convingere Democrit spunea
Cel care se folosete de ndemn i de convingere (pentru a ndruma) spre virtute, va izbuti
mai bine dect acela care recurge la legi. Cel care-i mpiedicat de lege s fac ru va pctui
probabil n ascuns, pe cnd cel care-i cluzit prin convingere spre datorie e de presupus c
nu va svri ceva nepotrivit, nici pe ascuns, nici pe fa.
O atenie aparte se cere menionrii la nivelul cuvenit al motivaiei personalului de
vrst tnr, ceea ce nu se refer exclusiv la soldai. Afirmaia pornete de la faptul c
structurile mentale i, mai ales, cele caracteriale ale tinerilor (convingerile morale, simul
rspunderii) nu sunt nici pe departe i definitiv consolidate.
n cazul cnd se ntrevede ori se constat o diminuare a motivaiei se ntreprind aciuni
de comunicare cu scopul de a preveni fenomenul nedorit al slbirii sau al dispariiei
interesului pentru activitatea n curs.
51
militar
2.3. Modaliti de motivare a subordonailor

nainte de a cunoate cum putem motiva, concret, n procesul de comunicare trebuie
analizate unele aspecte ca, de exemplu, ce poate face mesajul pentru destinatar i cum ne
putem adresa destinatarului ct mai convingtor atractiv i tentant. Trebuie gsit modalitatea
care s determine care s determine ca destinatarul s asculte cu atenie i apoi s fac, s tie
sau s gndeasc ceea ce corespunde scopului i obiectivelor mesajului nostru.
Ca modaliti de motivare i de remotivare, se pot utiliza organizarea n detaliu a
activitii, multiple contacte dintre efi i subordonai, controlul riguros al activitii
desfurate, evaluarea corect a rezultatelor, recompensarea muncii de calitate ridicat,
atenionarea oportun a celor delstori, sancionarea, exemplul personal.
Este important s se analizeze i nivelul emoional al destinatarului. O varietate extrem
de larg de filtre emoionale i perceptuale pot colora recepionarea mesajului de aa
manier nct s afecteze nsi realizarea scopului comunicrii.
Pentru a ti mai multe n legtur cu emoiile trite de destinatar, pot fi utile
rspunsurile la cteva ntrebri, cum sunt cele de mai jos:
Ct este de interesat destinatarul de mesaj; are importan pentru el? Ct de mult este
afectat, implicat sau interesat de rezultatul comunicrii?
Care este atitudinea lui probabil vis-a-vis de comunicarea emitorului?
Ct de complex sau dificil este mesajul pentru destinatar i ct timp necesit din partea
acestuia efectuare a ceea ce se urmrete prin mesaj?
Dac mesajul efului poate s conduc la rezolvarea unei probleme a subordonatului
pe viitor acesta va asculta cu interes i, foarte probabil, va fi uor de convins.
Dac se observ c destinatarul are nesatisfcut nevoia de a se dezvolta din punct de
vedere profesional, trebuie accentuat n comunicare modul n care mesajul l va ajuta, de
exemplu, s obin vizibilitate n organizaie, reputaie n contactele cu superiorii sau
promovarea.
Dac subordonatul este sensibil la nevoia recunoaterii valorii sale profesionale
(sentimentul valorii de sine) generare sentimentului de acceptare, includere n grup i
recunoaterea formal a realizrilor sunt importante n comunicare.
Se pot folosi forme extreme ale autoritii generate de funcie ca ameninarea i
sancionarea, dar sunt nerecomandabile, deoarece produc tensiuni, atitudine defensiv i
afecteaz comunicarea.
Comunicarea de motivare pentru a fi eficient trebuie s fie adaptat situaiei.
52
militar
Motivaia este foarte important pe timp de pace n ndeplinirea obiectivelor

organizaiei, dar n lupt este decisiv. Toat lupta este un test de voin att pentru soldat ct
i pentru lider. n lupt liderul trebuie s-i motiveze subordonaii s fac lucruri dificile,
pentru a depi circumstanele. Cnd liderul recunoate valoarea i calitatea activitii i face
totul pentru a le cunoate nevoile subordonailor, plngerile i i respect ei vor da tot suportul
necesar.
Se cunoate faptul ca motivaia pe baz de recompense este mult mai eficient n
angajare dect cea bazat pe pedepse.
Furnizarea motivaiei pozitive este o condiie a unor rezultate pozitive, dar sanciunile
sunt de asemenea importante n descrierea limitelor comportamentului acceptat.
Liderii eficieni solicit conformarea voluntar i dedicarea unui efort considerabil
pentru opiunea sa.
nelesurile i metodele pentru motivarea subordonailor difer n funcie de nivel.
La toate nivelurile autoritii, ncrederea reciproc este cheia, dar stilul poate s difere. Fora
moral ce determin subordonaii s acioneze la toate nivelurile se ntemeiaz pe ncredere i
respect reciproc.
La nivelurile cele mai coborte, contactele fa n fa cu valorile, insistarea pe
standarde i spiritul dreptii, autodisciplina, competena, exemplul personal i curajul sunt cei
mai eficace factori motivatori.
La nivelurile mai ridicate trebuie s fie stabilit un sistem complex de autoritate i
ncredere reciproc.
Comandanii de la toate nivelurile ntemeiaz sau susin un sistem formal de
recompense i pedepse. n mod tradiional, de partea pozitiv, recompensele sunt reprezentate
prin unele beneficii, promovri, decoraii, insigne, permisii sau alte simboluri ale
recunoaterii. De partea negativ sunt pedepsele dup instrucie, mustrri n faa grupului,
etc.. Acestea folosesc prevederile n baza prevederilor regulamentare.
nviorarea tonusului motivaional are n vedere motivaia interioar, bazat pe
convingeri i mai puin motivaia exterioar, cnd omul acioneaz de teama sanciunii, a
constrngerii, care d unele rezultate, dar numai pe termen scurt i sub supraveghere continu.
n condiiile serviciului militar obligatoriu, motivaia marii majoriti a ostailor pentru
efort susinut are caracter extrinsec, ine de dorina de a trece prin armat cu ct mai puine
necazuri. Odat cu profesionalizarea armatei accentul s-a mutat pe motivaia intrinsec cu
ajutorul creia se pot obine rezultate mult mai bune.
53
militar
n condiiilor actuale, numai printr-o motivare corespunztoare se poate ajunge la

performan n structurile militare, n condiiile profesionalizrii armatei i alinierii la
standardele de performan ale statelor crora dorim s la fim parteneri.
54
militar
Capitolul 3
GESTIONAREA COMUNICRII INTERPERSONALE N STRUCTURILE
MILITARE
3.1. Posibilitatea gestionrii comunicrii de ctre comandant (lider militar)

n organizaii comunicarea nu poate fi spontan deoarece relaiile comunicaionale nu
pot tinde de la sine spre funcionare optim.
Cel care gestioneaz comunicarea ar trebui s favorizeze comunicarea
constructiv ntre membrii organizaiei identificnd i eliminnd disfuncionalitile, s
proiecteze soluii pentru optimizarea comunicrii, s organizeze implementarea lor si s
reevalueze permanent climatul comunicrii. Surse ale dificultilor de comunicare pot fi
att contextele comunicrii ct i oamenii: modalitile cum se constituie reprezentrile i
imaginile, implicarea lor necontrolabil n procesele nedeliberate prin care oamenii i
atribuie roluri, aflarea multor oameni n stadii n care nu sunt capabili s-i gestioneze
relaiile comunicaionale16.
Pentru gestionarea comunicrii trebui s se includ aciuni prin care:
s se dezvolte ataamentul oamenilor fa de buna funcionare a organizaiei
care s determine evitarea atitudinilor pasive i, mai ru, a celor intenionat
duntoare organizaiilor;
s se stimuleze interesul personalului pentru inovare n vederea dezvoltrii
organizaiei;
s se favorizeze evaluarea corect a competenei oamenilor cu funcii de
gestionare i a concepiilor ce sunt implementate n organizaie /.../ .
n domeniul militar de gestionarea comunicrii depinde capacitatea de lupt a
subunitii, autoritatea liderului militar i , in general, ndeplinirea obiectivelor
subunitii.
ntr-o subunitate se poate vorbi de gestionarea comunicrii doar atunci cnd liderul
militar i autogestioneaz propria comunicare.
Exist o legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii pe de o parte i
performana organizaiei, pe de alt parte. Satisfacia rezultat n procesul de comunicare
(de exemplu n urma atingerii scopului acesteia) i modul n care este perceput eficacitate n
organizaie sunt puternic corelate.
Cel care gestioneaz comunicarea trebuie s posede urmtoarele caliti:
16
G-ral (r) Lucian Culda , Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2000, p. 189.
55
militar
s fie o persoan plcut;

s fie un bun comunicator;
s inspire ncredere prin capacitatea de a se face ascultat;
s aib capacitatea de autocunoatere i autoconducere.
Competen de comunicare este aptitudinea de a comunica eficace. A comunica
eficace nseamn a influena ntr-o manier convenabil gndirea, simirea i comportamentul
interlocutorului.
Pentru gestionarea comunicrii comandantul trebuie:
s stabileasc un diagnostic al comunicrii n structura pe care o conduc (s
cunoasc fiecare individ n parte, s cunoasc cum se comunic, care este
climatul comunicrii i coeziunea structurii conduse i acestea s le fac
tiinific);
s proiecteze starea dezirabil obiectivele de ndeplinit (ce poate s fac
pentru mbuntirea comunicrii generarea unui climat de comunicare
sntos i ntrirea coeziunii);
s proiecteze drumul optim spre atingerea strii dezirabile (modalitatea de
ndeplinire a obiectivelor).
Competena de a gestiona comunicarea a liderului militar este dat de competena de
sa de comunicare, de cunotinele de comunicare, de contiina de a ndeplini scopurile
organizaiei militare i poate cel mai important este capacitatea de a lucra efectiv cu
subordonaii i competena profesional.
Prin gestionarea comunicrii comandanii trebuie s asigure un climat corespunztor
ndeplinirii n condiii optime a obiectivelor structurii pe care o conduc, obiective ce decurg
din obiectivele organizaiei militare. ndeplinirea cu succes a misiunilor este strns legat de
coeziunea grupului militar. Pentru ntrirea coeziunii grupurilor militare pe lng asigurarea
unui climat optim de comunicare o importan deosebit o are educarea unor trsturi ale
personalitii cum ar fi spiritul colectiv, al ntrajutorrii reciproce, sentimentul
responsabilitii i mai ales ncrederea n camarazi. Coeziunea grupului militar este n
legtur cu capacitatea acestuia de a se colabora cu alte grupuri i cu toi militarii care
particip la ndeplinirea unor misiuni. Reuita activitilor, coeziunea i capacitatea de aciune
se obin numai printr-o organizare optim a comunicrii.
Instrumentul esenial utilizat n gestionarea comunicrii este nsi comunicarea. O
cerin a gestionrii comunicrii de ctre comandantul de subunitate, este cunoaterea
subordonailor. Legat de aceasta se impune clarificarea ctorva aspecte teoretice. Prin
56
militar
comunicare interpersonal nu se poate realiza dect o intercunoatere.17 n definirea

intercunoaterii trebuie distins ntre procesele cognitive care o compun i obiectul
intercunoaterii. Referitor la procesul cognitiv se poate defini calitatea cognitiv a
interaciunii interpersonale, care este dat att de corectitudinea reflectrii situaiei date, ct i
de procesele cognitive prin care s-a realizat aceast reflectare. Cellalt element al structurii
intercunoaterii, i anume obiectul ei, este mai sesizabil la nivelul comportamentului
interpersonal cotidian. Unul din factorii care complic percepia oamenilor este parialitatea
emoional.
Pentru a fi eficient n comunicare, comandantul trebuie s-i formeze deprinderea de a
aborda strategic actul comunicrii. Pentru aceasta trebuie luate n considerare mai multe
variabile strategice legate de emitentul i destinatarul comunicrii, de mesaj, de mediu (canal)
i de contextul comunicrii. Variabilele strategice se constituie ntr-un sistem. Procesul de
gndire strategic a actului de comunicare trebuie s continue i dup desfurarea actului de
comunicare.
n abordarea strategic a comunicrii trebuie aplicate unele strategii de rezolvare a
problemelor n funcie de situaie.
Suprancrcarea cu informaie
n aceast situaie, liderul primete prea mult informaie i nu poate identifica datele
relevante. Decizia este confuz sau eronat. n cazuri extreme, ncrcarea poate duce la
blocarea ntregului sistem organizaional. Un lider eficient i poate duce subordonaii de
suprancrcare cu date furnizndu-le numai pe acele informaii care sunt suficiente i necesare
pentru activitatea ce se desfoar. De asemenea, fenomenul suprancrcrii poate fi prevenit
prin utilizarea judicioas a personalului de conducere care are sarcina de a filtra i esenializa
informaiile destinate deciziilor de rutin.
Probabil c cel mai bun rspuns la suprancrcarea cu date este revizuirea temporar a
mecanismelor de preluare a datelor. Liderul trebuie s tie de ce informaii au nevoie liderii de
la celelalte niveluri de informare i s le furnizeze datele necesare, prelurii comenzilor.
Distorsiunea mesajului
Liderul trebuie ca s aib clar definite scopurile i obiectivele organizaiei i, dac este
necesar, s le cunoasc pe cele care sunt prioritare.
Unul dintre modurile de a reduce distorsiunea este utilizarea redundanei. Un mesaj va
fi transmis de mai multe ori pe acelai canal sau simultan, pe canalele paralele. Liderul va
17
Intercunoaterea este totalitatea proceselor cognitive care premerg, nsoesc i urmeaz
interaciunii interpersonale dintre doi sau mai muli indivizi, ea reprezentnd corespondentul
cognitiv al interaciunii interpersonale.
57
militar
stabili mesajele prioritare i va determina pe ce canal sau pe ce combinaie de canal s fie

transmis informaia o alt modalitate distorsiunea mesajului este s ne asigurm prin
feedback c mesajele importante au fost recepionate corect de ctre destinatar. Prin aceasta se
clarific punctele sau ideile pe care receptorul nu le-a preluat sau nu le-a neles corect. O
metod ce poate fi utilizat de liderii de la orice nivel este punerea receptorului s repete ce e
are de fcut sau ce a neles din mesaj.
Feed-back-ul incomplet
Fluxul continuu de informaii n sens ascendent i descendent este necesar pentru a
crea unui cadru dinamic de nelegere dintre lideri i subordonai. Fluxul descendent cuprinde
informaii concrete i eseniale pentru munca subordonailor. El trebuie s fie constructive
ajutndu-i pe subordonai s neleag obiectivele organizaiei i motivndu-i n munc.
Informaia ascendent trebuie s prezinte o imagine clar despre ceea ce se ntmpl la
nivelurile inferioare ale organizaiei i s-i permit s ia decizii corecte. Sunt cteva lucruri pe
care un lider trebuie s le aib n vedere pentru a obine tipul de feedback care l intereseaz.
Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le poate face liderul este s reduc climatul
defensiv care exist normal n orice organizaie. Aceasta nseamn c subordonaii se feresc
s i exprime opiniile n faa efilor, i ascund greelile i ncearc s fie vzui numai n
situaii care i avantajeaz, judec numai n termenii pierdere ctig, tind s eludeze munca
etc. Pe de alt parte, un climat de cooperare i nelegere poate s ncurajeze prea mult
comportamentele opoziioniste.
Cercettorii au identificat mai multe modaliti n care liderul poate controla nivelul la
care se manifest climatul defensiv, prin care:
- modalitatea de evaluare de ctre lider a funcionrii organizaiei;
- controlul liderului asupra organizaiei;
- nivelul de spontaneitate n comunicare;
- nivelul de empatie al liderului;
- raportul de subordonare al colaboratorilor fa de lider;
- ncrederea liderului n propria persoan.
Existena unui climat corespunztor de evaluare a activitii subordonailor reduce
spiritul defensiv. Dac liderul ntreab de ce nu ai terminat acest raport la timp se va
genera un climat de comunicare defensiv: Dac liderul spune S ncercm s identificm
ideile principale ale problemei, subordonatul va fi orientat spre aspectele importante i va
cuta s le rezolve, aceasta ntr-un climat de cooperare.
58
militar
Un lider trebuie s genereze un spirit de echip, care este un climat de cooperare

manifestat prin dorina oamenilor de a simi, gndi, comporta i armoniza pentru ndeplinirea
scopurilor comune.
Oprindu-m la civa factori de deformare a mesajelor vom prezenta strategiile de
rezolvare a acestor probleme de comunicare. Pentru lider foarte important este o anumit
latur a comunicrii i anume stimularea oamenilor s acioneze ntr-un fel anume sau s i
schimbe atitudinea fa de unele aspecte ale comunicrii.
Caracteristici ale mesajului
Dac o persoan face o afirmaie care este n divergen cu punctul nostru de vedere,
este mult mai uor s o respingem, dect ea ar coincide cu viziune noastr (discrepane fa de
situaia curent). Uneori, avem chiar tendina c exagerm aceste discrepane. Altfel spus,
unele necoincidene le exagerm mult mai mult dect sunt n realitate. Pentru lider problema
este c mesajul respins prea uor pierde din capacitatea de a convinge subordonaii. Este de
tiut c toi oamenii au o zon de toleran n jurul uneia sau alteia din atitudinile proprii.
n interiorul acestei zone putem s ne acomodm sau s acceptm relativ uor noi
poziii i idei. Dac mesajul nu se nscrie n acest perimetru (ale crei limite variaz de la
individ la individ), atunci el va fi respins. O implicaie suplimentar a acestui fapt va fi aceea
c unele schimbri de atitudine se vor produce fr prea mare rezisten, dar vor exista i
refuzuri, mai ales la acele coninuturi ale mesajului care pot fi uor respinse de ctre
subordonai.
n ncercarea de a convinge efectiv, trebuie s prezentm numai una sau mai multe
faete ale subiectului? Trebuie s formulm o concluzie sau nu ? (structura mesajului)
Empiric, se poate spune c o comunicare biunivoc este mai eficient n direcia schimbrii
atitudinii interlocutorilor dect o comunicare unilateral, de la emitor la receptor. n cazul n
care nu formulm o concluzie i i lsm pe interlocutori s decid, acetia au mai puin
senzaia c sunt manipulai i au un control mai mare asupra situaiei implicate n alegerea
soluiei.
Dac interlocutorii recepioneaz un argument contrar percepiei lor cotidiene, ei vor
avea tendina s-l resping dac l-au auzit anterior i i-au format o opinie n legtur cu el.
Dac argumentul este total nou (noutatea informaiei), interlocutorii se vor gndi asupra
problemei i exist mai multe anse s-i schimbe atitudinea.
Abordarea strategic a actului de comunicare implic un stil de conducere de tipul
lidership-ului.
59
militar
Leadership-ul desemneaz procesul de influenare i de orientare (pe termen lung) a

subordonailor prin metode i mijloace n principal necoercitive.
3.2. Posibiliti de realizarea a unei comunicrii optime n structurile militare
60
militar
Dup cum am mai spus eficiena organismului militar depinde ntr-o mare msur de
calitatea comunicrii dintre efi i subordonai.
Calitatea i eficiena comunicrii se refer la trei aspecte distincte, dar strns legate
ntre ele:
msura n care mesajele sunt transmise n aa fel nct s fie percepute
complet i nelese corect (fr deformri);
msura n care mesajele au determinat motivarea interlocutorilor, nct
coninutul informaional i emoional s fie urmat de aciuni nsufleite de
transpunerea n practic a acestora;
msura n care schimburile ulterioare de mesaje asigur finalizarea aciunii,
n pofida greutilor ce se pot ivi.
n concluzie, eficiena comunicrii nseamn ndeplinirea la timp i n totalitate a
obiectivelor stabilite, cu costuri i eforturi raionale minime n condiiile realizrii unui moral
ridicat, ndeplinirea obiectivelor realizndu-se ntr-o atmosfer de lucru destins, fr
conflicte, fr ca, pe parcurs, s fie necesare repetate intervenii corective ale ealonului
superior.
3.2.1. Criteriile de eficien a comunicrii

Eficiena comunicrii se evalueaz n raport cu realizarea obiectivelor la timp i n
totalitate, cu eforturi umane i materiale optime ntr-un climat psihomoral tonic.
Concret, criteriile de eficien a comunicrii se bazeaz pe aspecte ca:
ndeplinirea n totalitate a planului pregtirii de lupt i a altor misiuni
ncredinate grupului;
absena situaiilor n care subordonaii justific ndeplinirea deformat a
ordinelor cu expresia Eu aa am neles;
raritatea cazurilor n care dup transmiterea ordinelor sunt necesare intervenii
repetate pentru clarificri, explicaii, lmuriri;
inexistena tensiunilor interioare, a certurilor, a bisericuelor;
aspectul destins al chipurilor membrilor grupului;
atmosfera de bun dispoziie din subuniti, glumele lipsite de ironie,
rutcioase, oamenii i pun ntrebri unul altuia, i dau rspunsuri pe un ton
normal, fr nervozitate, i fac reciproc mici servicii; n cazuri mai deosebite
cu caracter personal, se adreseaz efilor solicitnd sfaturi;
61
militar
n pauze oamenii nu se disperseaz care ncotro, nu se izoleaz, ci discut pe

grupuri mici, fac glume, iniiaz jocuri simple;
discutarea pe ton dezaprobator n grupul primar (pluton, companie,
compartiment, batalion) a greelilor i a abaterilor comise de camarazi;
folosirea frecvent a expresiilor grupa noastr, plutonul nostru, biroul
nostru;
participarea nsufleit a efectivului la concursurile dintre subuniti,
manifestarea vie a dorinei de a le ctiga, apariia unei anumite rivaliti
pozitive ntre subordonai;
mprtirea reciproc a bucuriilor i a necazurilor, solicitarea de sfaturi de la
cei din jur;
prezentarea de propuneri pe linia perfecionrii mijloacelor, metodelor i
procedeelor de munc;
manifestarea compasiunii fa de camarazi peste care au dat diferite necazuri,
preluarea temporar i spontan a obligaiilor de serviciu a celor ce au de
soluionat probleme personale urgente;
audiena nesemnificativ i chiar izolarea indivizilor cu comportament
necorespunztor;
oprirea camarazilor predispui la nclcarea ordinii militare i a disciplinei de
a comite fapte reprobabile;
angajarea n activiti voluntare dificile. Acordarea de ajutor din proprie
iniiativ celor care au de ndeplinit activiti complexe;
petrecerea mpreun a timpului liber;
sprijinul reciproc i ntrajutorarea n situaii grele;
numrul mic de persoane care ies la raportul ealonului superior cu prilejul
inspeciilor, pentru a face reclamaii mpotriva camarazilor ori a efilor sau
pentru a cere mutarea n alte uniti, din cauza climatului de munc
disfuncional;
cantitatea redus de reclamaii scrise adresate ealoanelor superioare sau mass
media;
iniierea de aciuni viznd nfrumusearea ncperilor comune pentru
petrecerea comun a timpului liber. n cazul cadrelor permanente, au loc vizite
reciproce ale familiilor, ntlniri n locul de agrement, la spectacole, se face
schimb de cri, se discut frecvent pe teme diverse, se schimb informaii
62
militar
referitoare la sursele de procurare a anumitor mrfuri mai rare; cei care au trit
experiene neplcute le comunic celorlali pentru a le evita.
Rezumativ, comunicarea este eficient cnd totul decurge normal, ntr-un climat de
comunicare de cooperare.
Instaurarea n grupurile primare a unei atmosfere propice vieii i muncii n comun
depinde de mai muli factori, innd de felul cum eful nemijlocit i ndeplinete atribuiile
funcionale sub raport comunicaional.
3.2.2. Cerinele comunicri eficiente

Cerinele sau criteriile de realizare a unei comunicri eficiente sunt:
Comunicarea oficial formal trebuie s fie organizat i condus de ef.
Informaiile de serviciu trebuie s circule pe vertical fr s sar vreo treapt
att n sens descendent, ct i ascendent. Subordonaii trebuie s fie informai
de efii lor. Este inadmisibil s primeasc informaia oficial pe alte ci. De
asemenea este obligatoriu ca subordonatul s raporteze n primul rnd
comandantului su nu unui ef superior, ignorndu-l pe cel nemijlocit.
Comunicarea neoficial orientat mpotriva cerinelor specifice mediului
militar, mai bine spus efecte ei, trebuie urmrit (nu spionat) de ef i dac
devine un factor disfuncional, el trebuie s intervin oportun, influennd n
primul rnd pe acei membrii ai grupului care prin conduita lor verbal i
nonverbal viciaz grav climatul comunicrii.
Comunicare dintre efi i subordonai trebuie s aib caracter de continuitate.
ntreruperile lungi ale dialogului cu grupul sau cu unii membri ai acestuia
diminueaz vizibil randamentul activitii.
Interveniile efului trebuie s fie necesare, la obiect, individualizate sau,
dup caz, s vizeze grupurile mici implicate i la nevoie ntregul grup.
n interveniile sale, eful trebuie s dea dovad de realism, s in seama de
situaia concret din grup.
Interveniile preventive vor urmrii s-i informeze pe subordonai asupra
condiiilor n care se vor gsi pe parcursul activitii imediat urmtoare
explicndu-la cu argumente logice i emoionale la ce trebuie s se atepte i
cum pot fi evitate situaiile neplcute.
63
militar
Interveniile de orice fel trebuie de orice fel trebuie s fie optime ca moment,
ton, durat i form, evitndu-se vorbria prelucrrile lungi, plictisitoare,
dsclirea, ciclirea oamenilor, autoritarismul excesiv;
Respectarea n relaiile cu cei din jur a regulilor prind comunicarea verbal i
nonverbal;
Schimbul de mesaje trebuie s se fac prin utilizarea aceluiai limbaj,
cunoscut i neles n mod unitar de ctre toi participanii la aciune;
Orice mesaj se concepe i se transmite numai dup formularea clar a scopului
urmrit (o comunicare fr un scop anume este ca o cltorie fr destinaie);
Coninutul i forma mesajelor s aib n vedere obstacolele psihosociologice,
organizaionale, materiale i de alt natur pe care destinatarii le vor ntlni n
calea spre scop;
Mesajul trebuie s fie clar, fr propoziii contorsionate, fr fraze excesiv de
lungi, complicate. De asemenea, se cere s foloseasc termeni din limbajul
curent. Nu este suficient s gndim corect, se cere s ne exprimm corect.
Mesajul trebuie s fie adaptat la particularitile destinatarului, lund n calcul
pregtirea, experiena, motivaia, starea de spirit, etc. Mesajele verbale trebuie
s fie lungime convenabil.
Lungimea secvenei de comunicare n general i spune cuvntul asupra
capacitii participanilor de a fi ateni, respectivi pe toat durata schimbului
de mesaje.
3.2.3. Comandantul i cerinele comunicrii optime

Pentru a asigura o comunicare eficace ntre subordonai i comandani, a ntri prin
aceasta ansamblul raporturilor ce se constituie ntr-un colectiv se impun s fie cunoscute i
respectate anumite reguli. Aa, de pild, comandantului (efului) i se cer cunoaterea normelor
eseniale despre via i munc, despre om i colectivitate, a principiilor exigente rezultate din
legile rii, din actele normative i ordine, autenticitatea i sinceritatea propriilor convingeri,
concordana deplin ntre vorbele i faptele cotidiene, nuntrul i n afara colectivului de
munc, simul realitii, curajul adevrului, explicarea cu rbdare i argumente a necesitii
aciunii sau conduitei, innd seama c numai o motivaie raional poate mobiliza pe oameni
s participe efectiv la activiti, atenie i grij n ascultarea rapoartelor subordonailor pentru
a ptrunde nelesurile problemelor ridicate de acetia.
64
militar
Psihopedagogia recomand ca nainte de comunicare s fie clarificate ideile, s se

stabileasc cu precizie obiectivul urmrit prin mesajul respectiv, limbajul, tonul, modul de
abordare, s se analizeze circumstanele, climatul i starea de spirit n momentul precizrii
punctului de vedere, s se insiste pe expunerea faptelor, s se utilizeze cuvinte simple,
expresii directe, precise i clare, s se evite tentaia de a transmite prea multe informaii
deodat, s se evidenieze legturile logice, s se recurg la expunerea ideilor n succesiune,
de la cele simple la cele mai complexe mai dificile.
Orice comandant urmrete, ntre altele, s transmit idei, principii, norme, cerine i
deopotriv, s-i conving pe cei crora li se adreseaz de justeea, temeinicia i necesitatea
aplicrii lor. n acest sens, prezint importan practic, cunoaterea i aplicarea regulilor de
baz ale actului de convingere cum sunt:
- prezentarea, nc de la nceputul dialogului, punctului de plecare, acesta fiind i
argumentul cel mai puternic;
- enunarea unitar, logic a argumentelor, decurgnd unul din cellalt;
- expunerea argumentelor s fie astfel fcute nct s incite permanent destinatarii i
s-i determine s urmreasc cu atenie ideile avansate;
- s se apeleze la repetiii ale aceluiai lucru, dar nu n acelai mod;
- s se fac referiri la experienele personale ale participanilor;
- argumentele raionale s se bazeze permanent pe cele emoionale;
- argumentele emoionale utilizate s se ntemeieze pe fapte, deoarece pot duce la
demagogie;
- s existe o legtur logic ntre unitile comunicrii;
- s fie asigurat claritatea i nelegerea ideilor noi;
- s existe o grij continu pentru nclzirea dialogului, apelndu-se frecvent la
elementele cunoscute i apreciate de interlocutor.
Psihologia uman dezvluie faptul c cu ct tririle interne sunt mai intense cu att
nevoia de comunicare este mai mare. Prin structura sa psihic fiina uman nu este nchis n
sine dar poate deveni astfel ca reacie la o atitudine nepotrivit ndreptat asupra-i. Orice om
i deschide larg sufletul dar numai cei care-l neleg realmente. Prin atitudine rigid nu se
poate realiza apropierea de subordonai, nu se creeaz un asemenea climat nct acetia s
vin din proprie iniiativ la comandant, cutndu-l cu ncredere pentru a raporta problemele
care-i frmnt.
Acei efi care manifest nfumurare, o fals bunvoin fa de cei din jur sau nu se
aproprie cu adevrat de oameni, nu vor putea nici s duc un dialog sincer cu ei. Datorit
65
militar
supraestimrii virtuilor proprii, considernd c sunt autoriti incontestabile, c se pricep la

toate, adopt de fiecare dat o poziie moralizatoare, dau sfaturi indiferent de domeniu,
apeleaz frecvent la experien trecut, n parte improprie situaiei noi de astzi, pronun
soluii categorice. Bineneles c asemenea oameni sunt ocolii, nefiind preferai pentru
confidene. Pedagogia recomand naturaleea n raporturile cu cei crora ne adresm, aceasta
fiind cea mai bun cale de a le ctiga stima i respectul, ntruct autoritatea efului ine de
personalitatea lui, de valoarea sa intrinsec i nu de cea simulat, afiat cu ostentaie.
n relaii de comunicare chiar poziiile ef subordonat orict de oficial ar fi
structurate mbrac o inut cu rezonan adnc uman. Cluzit de un corect sim al msurii
n aplicarea mijloacelor de influenare, care asigur deschiderea drumului ctre inima i
mintea acelora pe care dorete s-i formeze, un bun comandant, discerne cnd e necesar s
stea de vorb cu subordonaii pe un ton autoritar, sever chiar, i cnd poate i este nevoie s
discute cu ei altfel. De ce o asemenea difereniere? Pentru c o comunicare interpersonal,
pentru a fi eficient se cere desfurat i printr-o apropriere sufleteasc ntre ef i
subordonat, premis sigur a deschiderii, a comunicrii fr rezerve, a problemelor ce se
discut. Absena ncrederii transform discuia dintr-un firesc raport interuman ntr-un
contact artificial, de rutin, fr folos i ambiguu prin consecin. n acelai timp ntr-o
discuie se vor avea n vedere i diferenele de natur psihic, de cultur, de pregtire
profesional, de interese ntre oameni, de experien de via i de munc ce constituie
termenii relaiei. Dincolo de opinii se nfrunt temperamente i mentaliti diferite, prin
urmare se cere stpnire de sine, pstrarea unei atitudini decente, a deplinului control asupra
vorbirii, tonului, mimicii, grij pentru eliminarea strilor de iritabilitate.
Spre a realiza o comunicare util pn i tonul efului, n general, atitudinea care
nsoete vorbirea trebuie modelate n funcie de particularitile psihice ale celui n cauz. n
discuie cu subordonaii comandantul este atent deopotriv nu numai la ce se exprim, dar i
cum se exprim, tocmai pentru o dozare echilibrat, fr excese de un fel sau altul ntruct, de
exemplu ridicarea vocii, ameninrile, distaneaz pe ef de subordonat, frneaz elanul
acestuia din urm, diminueaz curajul de a ridica o problem, de a lua o iniiativ. Ele creeaz
o atmosfer de ncordare, uneori chiar i timorare i nencredere, determin cu timpul, la cel
care prin fora mprejurrilor le aud apariia sentimentului de temere, de reinere i izolare,
scade respectul fa de cei ce le folosesc.
De acea, alegerea cuvintelor, expresiilor, a gesturilor constituie una din condiiile de
baz ale comunicrii verbale directe, o necesitate de necontestat.
66
militar
n angajarea discuiilor, mai ales cu cei tineri, este esenial ca eful s in seama de
psihologia acestuia reliefeaz atitudinea adesea refractar la tonul moralizator, acceptarea cu
greutate a aerelor de superioritate afiate fa de ei. i indispune, i las indifereni chiar,
repetarea agasant a unor ndemnuri de genul Fii atent!, Bag de seam!, Ia aminte!;
chiar dac acestea sunt manifestri a celor mai bune intenii. Prin urmare, n dialogul cu tinerii
trebuie manifestat pricepere i capacitate de argumentare a afirmaiilor, a ideilor susinute,
evitarea sentinelor i a etichetrilor, punerea n prim plan a diverselor situaii, ipostaze,
alternative pentru a ndemna indirect la reflecii i concluzii, nu a le impune.
O anumit importan n reuita unei discuii o are i momentul ales pentru angajarea
ei. Este vorba de surprinderea acelei dispoziii afective favorabile purtrii unui dialog din
partea celui care particip la ea, ct i a celui care o iniiaz. Oamenii nu sunt ntotdeauna
dispui s participe la o discuie iar orice not forat n acest sens din partea celui care
provoac dialogul poate s compromit finalitatea lui.
O condiie sine qua non a reuitei dialogului, care se impune de asemenea const n
respectul pentru omul cu care urmeaz s se discute, pentru tot ceea ce formeaz
personalitatea lui sub raport social, profesional, moral, afectiv. Nimeni nu primete influena
de la alt om, dect atunci cnd are cel puin impresia c este receptat. Iat de ce pentru a purta
o discuie nu este suficient ca eful s dispun de metode potrivite de abordare a ideilor, ci
trebuie s i cunoasc subordonaii, s-i i respecte, s consolideze legtura sufleteasc cu
acetia.
Buna dispoziie, rezultat al construirii corecte a raporturilor umane genereaz o stare
de satisfacie sau insatisfacie care, i pune amprenta asupra nivelului receptivitii. S ne
gndim la acei subordonai cu o activitate mai ridicat, care se pot inhiba uor, pot face
complexe ce l vor perturba i n alte mprejurri. Tragerea la rspundere pentru orice
afirmaie, oprirea oamenilor n timp ce i spun prerile chiar i atunci cnd sunt mai puin
reuite toate acestea i alte atitudini asemntoare, pot reprezenta factori negativi ca reduc
efectul unui dialog. De aceea, orice discuie indiferent c se poart n cadrul unei edine de
instrucie, n colectiv sau individual, trebuie s ndrepte permanent atenia asupra acelor
aspecte care au o tangen nemijlocit cu viaa, cu formarea lor ca lupttori. E un deziderat
care, aa cum arat experiena multor comandani, se realizeaz numai acolo unde domnete
cel mai deplin respect fa de om, se d dovad de tact n intervenii, se evit cu desvrire
maniera obstrucionist, ironiile gratuite, atitudinea arogant, aerul de superioritate.
n procesul comunicrii coninutul informaional i cel afectiv al oricrui mesaj se
mpletesc, se completeaz reciproc, dar, uneori pot aprea i dezechilibre ntre acestea.
67
militar
Ignornd acest fapt, se diminueaz adesea nsi eficiena comunicrii. Dei pot fi saturate de
informaii veridice, recepia i mesajul pot fi afectate n cazul n care componenta
ncrctura uman este neglijat. Nu-i tot una dac mesajele reflect autoritatea efilor i
imprim acestuia un caracter productiv sau dac dreptul de a da ordine i de a lua msuri
pentru neexecutarea lor se transform n mijloace de stresare ori chiar de corecie a
subordonailor, de tensionare a climatului de munc. Cldura uman ce se degaj n
comunicare n ciuda ariditii ei generat de specificul vieii militare atitudinile ce transpar
n gesturi i din tonul interlocutorilor au un mare rol n prevenirea blocajelor comunicrii, n
evitarea nenelegerilor, a ruperii sau slbirii raporturilor de cooperare activ n nlturarea
resentimentelor i consolidarea ncrederii i respectului reciproc.
Comunicarea comandantului este, concomitent i o problem att de frecvent a
mesajelor, a gradului de detaliere a acestora, ct i de saturaie emoional. Unor subordonai
este suficient s li se spun pe scurt ce au de fcut, alii au nevoie de amnunte, de explicaii,
de repetri, de atenionri pe parcurs, de reveniri. Exist apoi subordonai crora le ajunge
ordinul transmis sub forma Trebuie s acionm , s intervenim, pe cnd altora este nevoie
s li se formuleze sarcinile sub forma unui imperativ i s li se cear detalii privind modul de
aciune. Oricum este util ca ordinele sau dispoziiile s fie exprimate scurt, limpede, pe un ton
ferm, fr rugmini sau nduplecri, ca de altfel i fr ameninri, jigniri sau lmuriri.
nainte de a formula aproape sacr pentru militari Executarea! celor n cauz trebuie s li se
dea posibilitatea de a cere lmuriri pentru ca nimic s nu rmn neclar.
n numeroase situaii comunicarea dintre efi i subordonat are loc face to face.
Uneori poate s apar un obstacol psihologic n cale schimbului de preri, a confesiunii reale,
atunci cnd subordonatul vede n calea sa doar eful, funcia sau gradul superior, iar acesta la
rndul lui, nu vede naintea sa omul, ci doar un simplu executant. O asemenea poziie este
duntoare ambelor pri i n astfel de condiii nu se na realiza o comunicare autentic, ci una
de complezen pur i simplu formal, dar aceast situaie se poate preveni dac se are n
vedere faptul c, atunci cnd tririle interne sunt mai intense i nevoia de comunicare este mai
mare, trebuina de confesiune devine mai acut. Prin structura sa psihic, fiina uman nu este
nchis n sine, ns poate deveni astfel ca o reacie la atitudini nepotrivite. Orice om normal
i deschide inima, dar numai fa de cei care-l neleg realmente. Naturaleea conduitei,
firescul limbajului i atitudinilor, faciliteaz comunicarea, n timp ce arogana, tratarea de sus,
supralicitarea funciei i a calitilor personale, desconsiderarea ntr-un fel sau altul, fie ele ct
de abil mascate se resimt i se nchid practic porile cel puin din latura informal a
comunicrii. De aceea, n exercitarea actului de comand nu este ndeajuns s se cunoasc
68
militar
metodele i tehnicile unei comunicri optime, ci dimpotriv i elementele de ordin psihologic

care nsoesc inevitabil toate cele atribute ale conducerii, diagnoz, prognoz, decizia,
organizarea, planificarea, coordonarea, controlul, ndrumarea, motivarea i evaluarea. 18 n
procesul comunicrii pot aprea blocaje i bariere. Cunoscute de efi acestea desigur c pot fi
nlturate, asigurnd astfel fluena comunicrii, veridicitatea ei. Notez unele dintre acestea:
transmiterea unui ordin, a unei hotrri sau a unei simple informaii prin mai multe verigi
genereaz premise pentru diminuarea sau deformarea mesajului. Numrul elementelor
perturbatoare crete proporional cu numrul treptelor intermediare, atitudinile refractare i de
nenelegere din partea unora pot duce chiar la distorsionarea informaiei prin aceea c
subordonaii vor comunica doar ceea ce apreciaz c i-ar convinge, i-ar plcea efului; modul
diferit n cere cei ce conduc i unii subordonai percep una i aceiai informaie, n sensul c
inevitabil, fiecare tinde s recepteze, aproape fr a-i da seama ca se potrivete cu experiena
interesele i nevoile proprii, tendina unor efi de a nu urmri pn la capt i de a nu se
strdui s neleag punctele de vedere ale celor din subordine, exprimndu-i prematur
acordul sau dezacordul fa de acestea, formulnd concluzii spontane, pripite i generalizri
fr temei;
Concentrarea exagerat asupra propriei persoane, exprimarea prematur a punctului de
vedere personal i forme neglijente i incoerente; Atitudinea de desconsiderare a
interlocutorului prin cuvinte, atitudine i gestic, avnd ca surs aprecieri legate de vrst,
experien, nfiare exterioar, vocabular. nsi mimica este un limbaj, un rspuns subtil
care, dincolo de cuvintele pronunate, dezvluie poziia celui n cauz.
Iat de ce, se poate afirma, cu deplin temei c a conduce oameni nseamn a ti s
comunici cu ei. Reuita activitilor, coeziunea i capacitatea de aciune a oricror
colectiviti se obin numai prin organizarea optim a comunicrii interumane, fr bariere,
printr-o exprimare sincer, deschis, la obiect i n momentul cel mai oportun receptrii ei
corecte. Alegerea cu grij a cuvintelor, a expresiilor, controlul curent al gesturilor, ca i
evitarea construciilor echivoce reprezint condiii de baz ale comunicrii eficiente.
18
Gl.mr. dr Ghe. Ardvoaice, Comandantul (eful) profil psihosocial, Ed. A..S.M.,
Bucureti, 1994, p. 117.
69
militar
Capitolul 4
STUDIU PRACTIC-APLICATIV PRIVIND INFLUENA STILULUI DE
COMUNICARE ASUPRA CLIMATULUI COMUNICRII NTR-O STRUCTUR
MILITAR
4.1. Tema studiului

Studiul i propune s verifice existena unei legturi directe ntre stilul de
comunicare a comandanilor i climatul de comunicare existent n structurile conduse,
lundu-se n calcul i capacitatea de comunicare interpersonal actual att a comandanilor
ct i a subordonailor.
70
militar
4.2. Obiectivele studiului

Dac n partea teoretic, printr-o descriere analitic i descriptiv a aspectelor privind
influenele comunicrii interpersonale, locul i rolul acesteia n cadrul structurilor militare i a
influenelor pe care stilul i capacitatea de comunicare le au asupra comunicrii n structurile
conduse am ncercat s construim cadrul teoretic n perimetrul cruia s abordm obiectivele
cercetrii.
Pornind de la o delimitare ct mai realist a scopului urmrit n studiul nostru am stabilit
urmtoarele obiective:
1. Cunoaterea stilului de comunicarea al comandanilor, climatul comunicrii
existente n structurile conduse i a capacitii generale de comunicare interpersonal.
2. Verificarea existenei unei legturi directe ntre stilul de comunicare al efului i
climatul comunicrii existent n structura condus.
71
militar
4.3. Universul investigat

Investigaia noastr s-a desfurat n cadrul unei subuniti de pompieri (Detaament
de Pompieri) din cadrul Inspectoratului pentru Situaii de Urgen Semenic al judeului
Cara-Severin..
Chestionarele aplicate pentru culegerea datelor au fost aplicate n perioada 10.11.2009
28.11.2009 prin bunvoina psihologului unitii, pentru a se asigura cadrul necesar
furnizrii unor date ct mai reale.
Opiunea noastr pentru aceast subunitate s-a bazat pe faptul c s-a considerat c este
reprezentativ din punct de vedere al comunicrii existente n structura inspectoratului nostru
judeean. Un alt motiv a fost faptul c, dup finalizarea studiilor, doresc s cunosc starea
comunicrii interpersonale i s-mi mbuntesc, capacitatea i stilul de a comunica, n
scopul obinerii unor rezultate foarte bune ntr-un climat de comunicare i de cooperare.
Am urmrit identificarea climatului de comunicare ntr-o unitate militar prin
aplicarea chestionarului Diagnosticarea climatului de comunicare unui eantion de 20
persoane (Of., M.M., Subof. i SGV) care se subordoneaz unuia sau mai multor efi ierarhici
(al cror stil de comunicare a fost diagnosticat n chestionarul privind stilul de comunicare).
Din chestionar va reiei modul de participare la comunicare, calitatea i sinceritatea
comunicrii, participarea la luarea deciziilor.
Am folosit Testul de evaluare a stilului personal de comunicare oral pentru a
identifica predominana unuia din stilurile de comunicare i anume de de blamare sau
rezolvare de probleme. n acest scop, am administrat testul unui eantion de 18 persoane,
comandani de echipaje, efii garzilor de intervenie i comandantului de subunitate.
Comunicarea fa n fa are un nalt grad de intimidate, implic empatia i
spontaneitatea i folosit corespunztor poate dezvolta relaii de comunicare pozitive.
Pentru a vedea n ce msur oamenii accept, uziteaz i capacitatea de a folosi
acest tip de comunicare am administrat testul tii s comunicai oral unui eantion de 30
de persoane (Of., M.M., Subof. i SGV).
72
militar
4.4. Analiza i prelucrarea datelor rezultate

a. Testul de evaluare a stilului de comunicare oral cuprinde 12 afirmaii, subiectul
avnd sarcina de a alege din cele cinci trepte ale scalei de evaluare, ceea ce corespunde
stilului propriu.
n urma evalurii am obinut urmtoarele rezultate:
3 persoane 16,6% au obinut 16p. ceea ce nseamn c au un stil moderat de
blamare;
4 persoane 24,3% au obinut 28 p. ceea ce nseamn c au un stil puternic de
blamare, deci creeaz o atmosfer neproductiv n cadrul subunitii;
8 persoane 44,6% au obinut 20 p. ceea ce nseamn c au tendine moderate spre
stilul de rezolvare de probleme.
3 persoane 16,6% au obinut 25 p. ceea ce nseamn c au un stil dominant de tip
rezolvare de probleme.
Grafic 4.1 Evaluarea stilului de comunicare oral
Concluzia este c 7 persoane 38,9% au un stil inadecvat da recunoscnd faptul c se

pot modela pentru a obine rezultate favorabile. 11persoane 61% au un stil de comunicare de
73
militar
tip rezolvare de probleme, un stil cu eficien sporit vis a vis de stilul de tip blamare dar
n detrimentul persoanelor n cauz deoarece se suprasolicit i consecinele vor fi
nefavorabile.
Important este ca stilul de comunicare s fie adaptat situaiei.
b. Testul de diagnosticare a climatului comunicrii cuprinde 36 de afirmaii pe care
subiectul trebuie s le evalueze pe o scar de la 1 la 5.
n urma evalurii rspunsurilor am ajuns la urmtoarele rezultate: totalul parial ce
vizeaz climatul defensive este de 900 p. respective de 840 p. cel ce vizeaz climatul de
cooperare.
Trsturile caracteristice climatului defensiv le revine urmtorul punctaj:
evaluare (1,3,5) 120 p.-13,3%;
neutralitate (19,21,23) 220 p.-24,4%;
control (7,9,11) 200 p.-22,2%;
superioritate (25,27,29) 220 p.-24,4%;
opacitate (13,15,17) 60 p.- 6,6%;
siguran (31,33,35) 80 p.- 8,9%.
Grafic 4.2 Diagnosticarea climatului comunicrii

Trsturile specifice climatului de cooperare le revine urmtorul punctaj:
flexibilitate (2,4,6) 180 p.-21,5%;
spontaneitate (20,22,24) 80 p.-7,9 %;
empatie (8,10,12) 100 p.-9,5 %;
orientare spre probleme (26,28,30) 180 p.-21,5%;
egalitate (14,16,18) 160 p.-18,9%;
descriere (32,34,36) 140 p.-16,5%.
74
militar
Grafic 4.3 Trsturile specifice climatului de cooperare

Concluzia este c predomin climatul defensive reliefat foarte clar att n punctajul
parial ct i n punctajul aferent caracteristicilor climatului. Cel mai mare punctaj s-a obinut
la caracteristica control (200 p.-22,2%), superioritate (220 p.-24,4%) i neutralitate (220 p.-
24,4%) ceea ce demonstreaz c efii doresc s-i controleze i s le impun modul lor de
gndire subordonailor i s-i priveasc doar ca pe nite subordonai.
Cel mai mic punctaj l are spontaneitate (80 p.) i empatie (100 p.) caracteristici
absolute necesare pentru a se obine un adevrat climat de cooperare.
c. Testul tii s comunicai oral cuprinde 27 de afirmaii, fiecare subiect avnd
sarcina de a se autoevalua i de a alege una din cele cinci opiuni corespunztoare unui TD
(total dezacord), D (dezacord), N (nedecis), A (acord) i TA (total acord).
n urma evalurii s-a ajuns la urmtoarea concluzia c oamenii pot asculta i
persoane cu care nu sunt de acord (vezi afirmaiile 1, 3, 4, 5, 6), cu condiia s existe un
anumit respect pentru ele (grad, vrst) i din aceleai motive nici nu le ntrerup. Nu acelai
lucru se ntmpl n cercuri restrnse unde fiecare i spune propria prere, nu accept
ncheiere dizertaiei cuiva.
Se observ de asemenea la majoritatea subiecilor n momentul cnd nu mai pot fi
ateni la discuie, din diverse motive, i concentreaz atenia pe anumite detalii ale persoanei
interlocutoare.
75
militar
O parte din subieci (40%) i pregtesc ntotdeauna discursurile, alt parte (60%)
sunt capabili s fie spontani, putnd s se controleze, s nu reacioneze emoional i s
comunice clar ceea ce au de spus pentru a fi nelei pe deplin.
Doar 10% din subieci studiaz, au n vedere temperamental, caracteristicile
persoanelor cu care vor intra n contact, 75% dintre subieci sunt capabili s primeasc
mesajele negative pstrndu-i calmul i acionnd adecvat, 64% au afirmat c le este greu s
recepteze mesajul dac nu este linite sau o atmosfer ce ofer confort., iar 48% evalueaz
ceea ce li se spune n timp ce ascult.
76
militar
CONCLUZII FINALE I PROPUNERI
n general, exist o bun capacitate de comunicare i climatul comunicrii este

influenat de stilul de comunicare al superiorului. Pe lng stilul de comunicare al efului mai
intervin i ali factori ca: situaia organizaiei, condiiile de via, istoria personal a
subordonailor etc.
Climatul de cooperare nu s-a distanat net fa de cel defensiv, diferena fiind doar
de 60 p. Cel mai mare punctaj s-a obinut la caracteristica flexibilitate (180 p.) ceea ce
demonstreaz c efii accept i alte puncte de vedere i nu combat ideile noi, i orientarea
spre probleme (180 p.) ceea ce demonstreaz c ndeplinirea sarcinilor de serviciu se afl n
prim plan. Pentru a se ajunge la un climat de comunicare predominant de tip cooperare ar
trebuie diminuat afiarea atitudinii de superioritate indiferent de moment, situaie, insistarea
pe nelegerea funcionrii organizaiei militare, autocontientizarea rolului fiecruia n cadrul
ei i crearea unei atmosfere propice manifestrii empatiei i spontaneitii.
Caracteristicile stilului de conducere determin stilul de comunicare al efului.
Eficiena stilului de conducere nu depinde doar de calitile organizatorice ale comandantului
ci i de relaiile sale cu subordonaii, relaii care se formeaz i se ntrein prin comunicare
interpersonal.
Stilul de comunicare nu reprezint un dat. Cunoscndu-se tendinele spre un anumit
stil, capacitatea de comunicare i climatul existent n structura condus se poate modifica,
perfeciona, nva, nsui acele caracteristici care fac comunicarea s fie adaptat situaiei,
adic s fie eficient.
Pentru ca procesul comunicrii ntre comandant i subordonai s-i ndeplineasc
rolul reglator, de rezolvare a sarcinilor, ntr-un climat de cooperare, trebuie ca respectiva
comunicare s se desfoare n raport cu anumite reguli:
1. comandantul s creeze subordonatului convingerea c dispoziiile pe care le d se
nscriu n obiectivele structurii conduse i sunt n concordan cu atribuiile funcionale ale
comandantului i cu interesele proprii ale subordonailor;
2. s foloseasc un limbaj pe nelesul subordonatului i s-i clarifice ideile nainte de a
comunica; dispoziia (ordinul) trebuie s fie concis, complet i clar, cu consecin intern
i necontradictorie.
3. s ascute atent punctul de vedere al interlocutorului, s ncerce s ptrund
semnificaiile ce le atribuie acestui fapt, interesul ce st la baza unei afirmaii sau atitudini;
77
militar
4. comandantul s trateze auditoriul cu ntreaga consideraie. S i se acorde respect, s nu

aduc acuzaii nefondate i s nu-l pun n situaii de inferioritate;
5. s evalueze comunicarea pn la un moment dat, s gseasc modaliti de depire a
eventualelor bariere;
6. s evite ct mai mult formulele cu caracter de autoritate, atacurile la persoan directe
sau prin aluzii jignitoare;
7. s respecte opiniile interlocutorului, s arate sinceritate, onestitate, deschidere la
contraargumente, calm i rbdare. S se previn strile de iritaie sau ostentaie.
8. s se asigure c transmite dispoziia celui mai potrivit subordonat, c acesta are
competena i aptitudinile cerute de execuie;
9. s urmreasc ca ordinul s urmeze linia ierarhic i s evite ca subordonaii s
primeasc ordine despre care comandanii direci nu cunosc nimic;
10. s urmreasc permanent executarea ordinului; neexecutarea ordinului afecteaz
funcionalitatea structurii., iar indiferena comandantului fa de modul de execuie
descurajeaz subordonaii.
78
militar
Anexa nr. 1
MODELE ALE PROCESULUI DE COMUNICARE19
a) Schema lui Lawel
EMITOR canal canal RECEPTOR

MESAJ
(E) (R)
a) Schema lui Shannon:
EMITOR canal canal RECEPTOR

MESAJ
(E) (R)
CODIFICARE DECODIFICARE
19
O. Nicolescu, Management, Editura didactic i pedagogic, Bucureti, 1992, p.324-327
79
militar
c) Schema lui Wiener
CODIFI- DECODI-
E CARE Mesaj Mesaj FICARE R
CANAL Conexiune
direct
Factori perturbatori
DECODI- CODIFI-
Mesaj CANAL Mesaj CARE
FICARE
Conexiune invers
80
militar
Anexa nr. 2
TIPURI DE REELE DE COMUNICARE
- reea primar de comunicare E B
D C
- reea de comunicare autoritar
B C D E
- reea circular de comunicare E B
D C
E B
- reea n lan
D C
81
militar
A B
C
- reea n furc
D
A B
- reea n roat C
E D
82
militar
Anexa nr. 3
ABORDAREA STRATEGIC A COMUNICRII
Gndire
strategic
Strategia propriului act de Strategia comunicrii

comunicare organizaiei
Gestionarea comunicrii
Influenarea climatului
comunicrii
Influena coeziunii
ndeplinirea obiectivelor
organizaiei
83
militar
Anexa nr. 4
TEST DIAGNOSTIC
DE EVALUARE A STILULUI DE COMUNICARE ORAL
Testul-diagnostic de mai jos identific prezena n stilul Dvs. de comunicare, a

tendinelor spre cele dou stiluri extreme : blamare" i rezolvare de probleme".
Imaginai-v c purtai o discuie i gndii-v la atitudinile i comportamentele pe
care la avei. ncercuii cifra corespunztoare gradului n care afirmaia corespunde realitii
dumneavoastr:
1 = n foarte mic msur;
2 = n mic msur;
3 = n oarecare msur;
4 = n mare msur;
5 = n foarte mare msur.
1 n timpul unei conversaii mi formez repede o prere i o judecat.

1 2 3 4 5
2 mi mprtesc sentimentele i altora. 1 2 3 4 5
3 Discut despre probleme, nu despre persoane. 1 2 3 4 5
4 Analizez motivele i motivaiile celuilalt. 1 2 3 4 5
5 Folosesc un limbaj clar i concis. 1 2 3 4 5
6 Iau deciziile nainte de a discuta cu cineva. 1 2 3 4 5
7 ncurajez interlocutorul s discute i sentimente, emoii, triri. 1 2 3 4 5
8 Sunt deschis spre a primi orice informaie. 1 2 3 4 5
Pun ntrebrile ntr-o form care cere acordul interlocutorului (nu-i
9 aa?").
1 2 3 4 5
10 n majoritatea timpului vorbesc eu. 1 2 3 4 5
11 Pun ntrebrile ntr-o form care cere descrierea evenimentelor. 1 2 3 4 5
12 Interlocutorul simte nevoia s-i apere poziia n faa mea. 1 2 3 4 5
84
militar
Anexa nr. 5
DIAGNOSTICAREA CLIMATLUI DE COMUNICARE
Imaginai-v c suntei la locul de munc. Analizai afirmaiile de mai jos i exprimai-

v prerea n legtur cu valabilitatea lor n ceea ce v privete pe dvs. n relaiile de
comunicare cu eful ierarhic superior (pe care l-am notat n tabel cu S);
ncercuii cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii:
5 = ntotdeauna este aa;
4 = n general este aa;
3 = uneori este aa;
2 = n general nu este aa;
1 = niciodat nu este aa.
1 S mi critic munca fr a-mi permite s explic 1 2 3 4 5

2 S mi permite creativitate n munca pe care o fac 1 2 3 4 5
3 S judec ntotdeauna aciunile subordonailor 1 2 3 4 5
4 S accept o oarecare flexibilitate n munc 1 2 3 4 5
5 S m critic n prezena altora 1 2 3 4 5
6 S accept punctul de vedere al altora 1 2 3 4 5
7 S consider c este necesar s-mi controleze munca 1 2 3 4 5
8 S mi nelege problemele de munc 1 2 3 4 5
9 S ncearc ntotdeauna s schimbe comportamentul altora pentru a
se potrivi cu al su 1 2 3 4 5
10 S mi respect sentimentele 1 2 3 4 5
11 S dorete ntotdeauna s controleze situaia 1 2 3 4 5
12 S mi ascult problemele cu interes 1 2 3 4 5
13
S tinde s manipuleze subordonaii pentru a obine ce dorete
1 2 3 4 5
14 S nu ncearc s m fac s m simt inferior 1 2 3 4 5
15 Trebuie s am grij cnd vorbesc cu S, pentru a nu m interpreta
greit 1 2 3 4 5
16 S particip la adunri cu subordonaii fr s le impun punctul
de vedere 1 2 3 4 5
17 Rareori spun ce gndesc deoarece S poate nelege greit ceea ce
spun 1 2 3 4 5
18 S m trateaz cu respect 1 2 3 4 5
19 S m implic rareori n conflictele celorlali subordonai 1 2 3 4 5
20 S nu are motive ascunse n interaciunea cu mine 1 2 3 4 5
21 S nu este interesat de problemele subordonailor 1 2 3 4 5
22 Simt c pot fi onest n faa lui S 1 2 3 4 5
23 S nu acord suport moral cnd are probleme personale 1 2 3 4 5
24 mi pot exprima prerile onest n faa lui S 1 2 3 4 5
85
militar
25 S m face s m simt stingherit cnd comunicm 1 2 3 4 5

26 S definete problemele astfel nct s fie bine nelese dar nu insist
ca subordonaii s fie de acord cu prerea lui 1 2 3 4 5
27 S face clar faptul c el hotrte mereu 1 2 3 4 5
28 M simt liber s spun lucrurilor pe nume cnd discut cu S 1 2 3 4 5
29 S consider c dac o anumit treab trebuie fcut bine este necesar
ca i el s participe 1 2 3 4 5
30
S definete problemele i i face pe subordonai contieni de ele
1 2 3 4 5
31 S nu admite c se poate grei 1 2 3 4 5
32 S ncearc s descrie situaiile fr a le cataloga simplu ca fiind
negative sau pozitive 1 2 3 4 5
33 Este inutil s exprim fa de S puncte de vedere. Oricum nu le-ar lua n
considerare 1 2 3 4 5
34 S i exprim sentimentele i percepiile fr a implica
necesitatea ca i eu s fac la fel 1 2 3 4 5
35 S crede c are ntotdeauna dreptate 1 2 3 4 5
36 S ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat de
sentimentele personale 1 2 3 4 5
86
militar
Anexa nr. 6
TII S COMUNICAI ORAL ?
Pentru a caracteriza modul dumneavoastr de a comunica n situaii de

comunicare interpersonal parcurgei testul de mai jos.
Marcai csua potrivit n dreptul fiecrei afirmaii, corespunztor cu
urmtoarea scar:
TD = afirmaia este n total dezacord cu realitatea;
D = afirmaia este, n general, n dezacord cu realitatea;
N = sunt nedecis;
A = afirmaia este, n general, n acord cu realitatea;
TA = afirmaia este n total acord cu realitatea.
Nr.
CONINUTUL ITEMULUI TD D N A TA
Crt.
Tind s nu ascult o persoan cu care nu sunt de acord. de acord.
1
5 4 3 2 1
mi este dificil s m implic complet ntr-o discuie n care
2 subiectul nu m intereseaz. 5 4 3 2 1
Cnd am impresia c am neles ce vrea s-mi spun
3 interlocutorii], nu mai ascult n continuare i m gndesc la
altceva. 5 3 3 2 1
mi este uor s ascult prerile altora chiar dac ele difer de ale
4 mele. 1 2 3 4 5
ntr-o discuie, dac ceva nu-mi este clar, cer s mi se explice.
5
1 2 3 4 5
De obicei mi se formeaz n minte o stare de respingere/refuz,
6 neplcere, atunci cnd altcineva vorbete; tind s-1 ntrerup.
5 4 3 2 1
Adesea mi se ntmpl s art ca i cum a asculta, dei de fapt
7 m gndesc la altceva. 5 4 3 2 1
Uneori mi se ntmpl s m gndesc la altceva, cnd de fapt
8
ar trebui s ascult. 5 3 3 2 1
9 Dac nu sunt n stare s ascult n mod corespunztor, i spun
aceasta interlocutorului. 1 2 3 4 5
10 n timp ce ascult, urmresc atent ideile principale ale
mesajului, nu m pierd n detaliile acestuia. 1 2 3 4 5
87
militar
11 Sunt contient de faptul c, pentru persoane diferite, cuvintele pot

s aib nelesuri diferite. 1 2 3 4 5
12 Dac ceea ce spune interlocutorul nu-mi place sau nu cred,

ncetez s mai ascult. 5 4 3 2 1
13 Observ cu atenie persoana care vorbete. 1 2 3 4 5
14 M concentrez asupra a ceea ce spune interlocutorul, nu asupra a 1 2 3 4 5
cum arat acesta.
15 tiu care cuvinte sau propoziii m fac s reacionez emoional 1 2 3 4 5
i m controlez.
16 mi pregtesc dinainte discuiile pentru a m asigura de 1 2 3 4 5
ndeplinirea obiectivelor.
17 Am n vedere reaciile interlocutorului la ceea ce voi spune. 1 2 3 4 5
18 Iau n considerare caracteristicile personalitii interlocutorului. 1 2 3 4 5
19 Atunci cnd vorbesc, ncerc s determin n ce "toane" se afl 1 2 3 4 5

interlocutorul.
20 Simt c sunt capabil ntotdeauna s comunic clar i pe neles 1 2 3 4 5
ideile mele.
21 Consider c ceea ce spun este adesea neles. 5 4 3 2 1
22 Sunt n stare s primesc mesaje negative (veti proaste, un refuz,
etc.) fr s m apr sau s m inervez. 1 2 3 4 5
23 Exersez i verific adeseori deprinderea de a asculta activ pe alii.
1 2 3 4 5
24 mi vine greu s m concentrez asupra a ceea ce se spune daca
este zgomot sau exist alte perturbaii. 5 4 3 2 1
25 Adeseori judec/evaluez ceea ce mi se spune, n timp ce ascult.
5 4 3 2 1
26 Parafrazez ceea ce mi s-a spus pentru a m asigura c am
neles corect. 1 2 3 4 5
27 Las interlocutorul s neleag c mi dau seama de nivelul su
emoional. 1 2 3 4 5
88
militar
BIBLIOGRAFIE
1. APOPEI, N., Procesul informaional decizional economic, Editura tiinific,

Bucureti, 1991;
2. ARDVOAICE GHEORGHE, Comunicarea n mediul militar, editura A.I.S.M.,
Bucureti, 1997, p. 16
3. ARDVOAICEI, GH., Comandantul, Editura Academiei de nalte Studii
Militare, Bucureti, 1994;
4. BAKIS, H., Information et organization spatiale, Paradigme, Caen, 1988;
5. BALTAC, A., Informatica programrii produciei ntreprinderilor industriale,
Editura Academiei, Bucureti, 1989;
6. BARRE, R., Economie et politique, tome I, PUF, Paris, 1976
7. BECHER, G., Economic Theory, Londra, 1971;
8. BENSACON, ALAIN, Imaginea interzisa; istoria intelectuala a iconoclasmului de
la Platon la Kandinsky, Editura Humanitas, 1996;
9. BERTHAD, DOMINIQUE, Manipularea prin scris, Editura Antet, 1998;
10. BRAN P., Fascinaia valorii, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1992;
11. BRETON, PH., Lutopie de la communication, La Decouverte, Paris, 1992;
12. BROUSTE, P., Le mutimedia: promesseset limites, ESF, Paris, 1993;
13. CNDEA, R., Cndea, D., Comunicare organizaional- concepte, deprinderi,
strategii, Editura Expert, Bucureti, 1996;
14. CANDEA, RODICA- Comunicarea managerial, Editura. Expert, 1996;
15. CNDEA,R., CNDEA, D., Comunicarea organizaional aplicat, Editura
Expert, Bucureti, 1998;
16. CAPANU, I., Statistica economiei naionale, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1974;
17. CARAVIA, P., Discipline, conexiuni, gndire creatoare, Editura tiinific,
Bucureti, 1991;
18. CASTEL, F., La revolution communicationelle: les enjeux du multimedia,
LHarmattan, Paris, 1995;
19. CHIRIC, SOFIA, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i
intervenie, Casa de editur i Consultan SUDIUL ORGANIZRII, 1996;
20. CLARET, J., Ideea i forma, Editura tiinific, Bucureti,
21. COHEN, F.,C., Protection and Securityon the Information Superhighway, Wiley,
1995;
22. CORNELIU, B., Management, Editura Expert, Bucureti, 1999;
23. CORNELIU, M., Intercomunicare, Editura Enciclopedic i tiinific, Bucureti,
1999;
24. CORNELIUS, HELENA, tiina rezolvrii conflictelor, Editura. tiin si
Tehnic, 1996;
25. COVEY, STEPHEN, Eficienta in sapte trepte, Editura. All, 1994;
26. CRASNE, MARGO, Munca de lamurire, o arta, Editura Antet, 1998;
27. CUCO, CONSTANTIN, Minciuna, contrafacere, simulare, Editura Polirom,
1997;
28. CUILENBURG, J.J.VAN, tiina comunicrii, Editura Humanitas, 1998;
29. CULDA LUCIAN, Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 1999, p.163
30. DIDIER, M., Les regles du jen, Editura Economica, Paris, 1989;
31. DINU, MIHAI, Comunicarea, Editura Stiintifica, 1997;
89
militar
32. DODESCU, GH., Informatica, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,

1989;
33. DRGAN, I.,C., Calea spre pia, Editura EuropaNova, Bucureti, 1993;
34. DRAGAN, IOAN, Paradigme ale comunicrii de masa, Editura. Casa de Editur
i Pres ansa, 1996;
35. DRGNESCU, M., Viitoarele perioade ale informaticii, Editura Tehnic,
Bucureti, 1984;
36. DUCOMBE, P., Telemunca, Colecia Les livres de l'entreprise, Nathan, Paris,
1995;
37. DURAND, GILBERT, Structuri antropologice ale imaginarului, Editura.Univers
Enciclopedic, 1998;
38. ELLUL, J., Le bluff tehnologique, Hachette, Paris, 1988;
39. FICEAG, BOGDAN, Tehnici de manipulare, Editura Nemira, 1996;
40. FLORESCU, VASILE- Retorica si neoretorica, ed. Academiei R.S.R., 1973;
41. FREEMAN, CHR., Paradigma informaticii: tehnologia i evoluiile sociale,
Paris, 1995;
42. GAIL MYERS & MICHELE TOLELA MYERS, The Dinamics of Human
Communication, A Laboratory Aproach, McGraw-Hill Book Company, l973.
43. GOLFINGER, CH., L'utile et le posible et le virtuel, Odile Iacob, Paris, 1995;
44. GORE, A., Global Information Infrastructure: Agenda for Cooperation, US
Secretary of Commerce, Information Infrastructure Talk Force, Washington, 1995;
45. GUIAU, S., Aplicaii ale teoriei informaiei, Editura Academiei, Bucureti, 1968;
46. GUIAU, S., Matematica i informaia, Editura tiinific, Bucureti, 1965;
47. GUSTAVE LE BON, Psihologia Mulimilor, Editura Anima, 1990.
48. HABERMAS, I., Cunoatere i comunicare, Editura Politic, Bucureti, 1983;
49. HAINES, ION, Introducere in teoria comunicrii, Editura Fundaia Romnia de
Mine, 1998.
50. HEGEL, G.,W.,F., tiina logicii, Editura Academiei, Bucureti, 1966;
51. HUIZINGA, J., Homo ludens: essai sur la function sociale du jeu, Galimard,
Paris, 1951;
52. IANCU, A, Informatica i societatea, Editura Politic, Bucureti, 1987;
53. IANCU, A., Tratat de economie, vol. 3, Editura Expert, Bucureti, 1994;
54. IANTSCH, E., Progoza tehnologic, Editura tiinific, Bucureti, 1972;
55. ILIESCU, A., Praxiologie i logic, Editura Academiei, Bucureti, 1984;
56. IONESCU RUXANDOI, LILIANA, Conversatia- strategii si structuri, Editura.
All, 1995;
57. IULIAN POPESCU, Postfa (la D. McQuail, Comuncarea),editura Inst.
European, Bucureti, 1999, p.261
58. JEAN LOHISSE, Comunicarea de la transmitere mecanic la interaciuni,
editura Polirom, Iai, 2002, p.167.
59. JEAN LOHISSE, Comunicarea- de la transmitere mecanic la interaciune,
Editura Polirom, Iai, 2002, p.146
60. JEANENEY, JEAN NOEL, O istorie a mijloacelor de comunicare, Editura.
Institutului European, 1997;
61. JEAN-NOEL KAFERER, Zvonurile, Editura Humanitas, 1993
62. JOHNS, GARY, Comportament organizational, Editura Economic, 1998;
63. JOULE, R.V., Tratat de manipulare, Editura Antet, 1997;
64. KAUFMAN, CH., Network Security: Private Communication in a Public World,
Prentice Hall, 1995;
65. LANDAUER, TH., The Trouble with Computers, MIT Press, Boston, 1995;
66. LARAMEE, A., Multimedia et autoroutes de linformation, Nathan, Paris, 1995;
67. LEONTIEF, W., Analiza Input-Output, Editura Tehnic, Bucureti, 1970;
90
militar
68. LEVINE, R., Internet pour les Nuls, Sybex, Paris, 1994;
69. MALIA, M., Orizontul fr limite al nvrii, Editura Politic, Bucureti, 1981;
70. MANET, P., Istoria intelectual a liberalismului, Paris, 1985;
71. MARINESCU, V., Eficiena sistemelor informatice, Editura Tehnic, Bucureti,
1985;
72. MARSHALL MCLUHAN, Galaxia Gutenberg, Idei contemporane, 1975.
73. MC LUHAN, MARSHALL, Mass media sau spaiul invizibil, Editura. Nemira ,
1997;
74. MESAROVIC, M.,D., A united teheory of learning and information,
London,1968;
75. MICLEA, MIRCEA, Psihologie cognitiv, Editura Gloria, 1994
76. MIHULEAC, E., Managerul i principalele activiti, Editura Fundaiei
Romnia Mare, Bucureti, 1994;
77. MIRCEA, CORNELIU, Intercomunicarea, Editura. tiinific i Enciclopedic,
1979;
78. MOINEAGU, C., NEGUR, I., URSEANU, V., Statistic, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1976
79. MOLES, A., Estetic, informare, programare, Editura tiinific, Bucureti, 1972;
80. MOSCOVICI, SERGE, Psihologia sociala a relaiilor cu celalalt, Editura.
Polirom, 1998;
81. MUMFORD, L., Tehnic i civilizaie, Harcourt, New York, 1963;
82. NAISBITT, I., Megatendine, Editura Politic, Bucureti, 1967;
83. NEGROPONTE, N., Omul numerizat, Robert Laffont, Paris, 1995;
84. NEIDHARD, P., Teoria magnetohidrodinamic n fizica plasmei, Editura
Academiei, Bucureti, 1966;
85. NEMEANU, COSTIN, Comunicare sau instrainare, Editura Gnosis, 1996;
86. NICOLAU, E., Limbaj i strategie, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1985;
87. NOICA, C., Rostirea filozofic romneasc, Editura tiinific, Bucureti, 1970;
88. NORA, D., Les conquerants du cybermonde, Calmann-Levy, Paris, 1995;
89. PUNESCU, F., Informatizarea societii - un fenomen inevitabil, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1985;
90. PAZ, O., Le Labyrinthe de la solitude, Gallimard, Paris, 1995;
91. PEASE, ALLAN, Limbajul vorbirii, Editura Polimarc, 1994;
92. POPESCU, CRISTIAN FLORIN, Modele de redactare a textului publicistic,
Editura. I.N.I., 1997;
93. POPESCU, DAN, Arta de a comunica, Editura Economic, 1998;
94. PRUTIANU, STEFAN, Comunicare si negociere in afaceri, Editura Polirom,
1997;
95. PUJJOLE, G., Les reseaux, Eyrolles, Paris, 1995;
96. RESTIAN, A., Homo ciberneticus, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1981;
97. ROENGEN, N., G., Legea entropiei i procesul economic Editura Academiei,
Bucureti, 1976;
98. ROSENBLATT-ROTH, M., Teoria informaiei pe nelesul tuturor, Editura
tiinific, Bucureti, 1966;
99. SHLEANU, V., tiina i filozofia informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1972;
100. SAMUELSON, P., Economics, Eleventh Edition, McGraw-Hill Book Company,
1980;
101. SANDOVAL, V., Les autoroutes de linformation:mythes et realites, Editura
Hermes, Paris, 1995;
91
militar
102. SAVA, S., Cercetarea tiinific i mediul universitar, Tribuna economic

nr.21/1997;
103. SCHAFF, A., Microelectronica i societatea, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1985;
104. SCHEER, L., Democraia virtual, Editura Flammarion, 1994;
105. SCHMUCK, C., Introduction au multimedia: tehnologies et marches, AFNOR,
Paris, 1995;
106. SCHNEIDER, B., Revoluia desculilor, Raport ctre Clubul de la Roma,
Editura tiinific, Bucureti, 1988;
107. SCHOLTEN, O., GULENBURG,J., NOOMEN, G., tiina comunicrii,
Editura Humanitas, Bucureti, 1998;
108.SCHREIBER-SERVAN, J., J., Sfidarea mondial, Editura tiinific, Bucureti,
1989;
109. SCOTT, B., Arta negocierilor, Editura Tehnic, Bucureti, 1996;
110. ERBNAI, L., Inteligena artificial, Editura Tehnic, Bucureti, 1985;
111. OITU, LAURENTIU, Comunicare si aciune, Editura Institutul European,
1997;
112. OITU, LAURENTIU, Pedagogia comunicarii, Editura Didactica si
Pedagogica, 1997;
113. SOUNI, HASSAN, Manipularea in negocieri, Editura. Antet, 1998;
114. STANCOVICI, V., Filozofia informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1970;
115. STANTON, N., Comunicarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1995;
116. STANTON, NICKI, Comunicarea, Editura. Societatea de tiin i Tehnic,
1995;
117. THERY, G., Les autoroutes de linformation, La documentation francaise, Paris,
1994.
118. TIM O'SULLIVAN, Key Concepts in Communication, Routledge, London,
1988.
119. TOFFLER, A., Al treilea val, Editura Politic, Bucureti, 1983;
120. TOFFLER, A., ocul viitorului, Editura Z, 1995, p.139-167;
121. TOMA, GH. (Coord.), I COLECTIV, Tehnici de comunicare, Editura Artprint,
Bucureti, 1999;
122. TONOIU, VASILE, Omul dialogal, Editura. Fundaiei Culturale Romane, 1995;
123. TRAN, VASILE, Tehnici de comunicare, Editura. Print, 1999.
124. VASILESCU, P., Discrepana generaiilor n informatic, Editura Tehnic,
Bucureti, 1985;
125. VIRILIO, P., Vitesse et politique, Galilee, Paris, 1977;
126. VITALIS, A., Medias et nouvelles technologies: pour une sociopolitique des
usages,Apogee, Rene, 1994;
127. VLASCEANU, LAZAR, Metodologia cercetrii sociale, Editura tiinific si
Enciclopedic, 1986.
128. VOICU, MONICA, A.b.c.-ul managerului, Editura Danubius 1998;
129. VOICULESCU, D., Negocierea form de comunicare n relaiile interumane,
Editura tiinific, Bucureti, 1991;
130. Wald, H., Limbaj i valoare, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1973;
131. WIENER, N., Cibernetica sau tiina comenzii i comunicrii la fiine i maini,
Editura tiinific, Bucureti, 1966.
132. WIERZBICKI, PIOTR, Structura minciunii, Editura. Nemira, 1996;
92

Consideraţii Privind Specificul Comunicării Interpersonale În Organizaţia Militară

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Consideraţii Privind Specificul Comunicării Interpersonale În Organizaţia Militară

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Consideraii privind specificul

comunicrii interpersonale n organizaia

Managementul Situaiilor de Urgen

Figura 1.1 Locul comunicrii interpersonale n cadrul

Tabel 1.1 Semnele ce caracterizeaz diferitele tipuri de

Grafic 4.1 Evaluarea stilului de comunicare

Comunicare ansamblu de aciuni care au n comun transmiterea de

Comunicarea interpersonal se refer la comunicarea fa n fa;

Organizaie asociaie de oameni cu concepii sau cu preocupri

Sistem ansamblu elemente (principii, reguli etc.) dependente ntre ele i

Feedback retroaciune care se manifest la nivelul diferitelor sisteme n

Stil mod specific de exprimare ntr-un anumit domeniu al activitii

Mesaj informaie, comunicare, tire, veste (apel oral sau scris);

Informaie comunicare, veste, tire care pune pe cineva la curent cu o

Subordonat dependent de cineva sau de ceva, aflat ntr-o relaie de

Studiu activitate intelectual; cercetare, examinare amnunit i

Analiza metod tiinific de cercetare care se bazeaz pe studiul

Test prob prin care se examineaz n psihologia experimental unele

Emitor persoan care emite; a lansa, a enuna, a lansa o prere, o

Receptor care primete o informaie, un stimul, un semnal etc.

Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument

influenarea educativ a miliatrilor, pentru realizarea coeziunii

Chronologically speaking, communication is the first spirit in the

The importance of interpersonal communication and group derives

Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a oricrei

Studiul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiilor a aprut din necesitatea

1.1. Delimitri conceptuale

Comunicare interpersonal este comunicarea dintre oameni care este nemediat de

Figura 1.1- Locul comunicrii interpersonale n cadrul comunicrii

Acest sistem al comunicrii interpersonale, ca parte a unor culturi mai extinse, va

Un mesaj transmis de la o persoan la alta este un semnal. Contient sau incontient,

amfiteatru, de exemplu, se va desfura ntr-o anumit manier diferit de ct aceiai

Tabel 1.1 - Semnele ce caracterizeaz diferitele tipuri de legturi

Intensitatea legturii Semne verbale Semne nonverbale

Schimbarea ine de esena comunicrii, n sensul c dup ce a avut loc un proces de

Tabel 1.2 -Fereastra lui Johari

Cunoscut mie Necunoscut mie

Necunoscut Partea mea privat Partea mea potenial

Conform acestui model, cunoaterea reciproc a persoanelor angajate ntr-o

Figura 1.2- Nivelurile comunicrii

Al doilea nivel de D comunicare

Al treilea nivel de comunicare comunicarea intenionat (tip C) poate avea loc

Figura1.3- Relaiile ce decurg dintr-o comunicare

Conversaiile sociale pun la dispoziie un tipar pentru a face cunotin i se consider

Figura1.4 - Relaiile ce decurg dintr-o comunicare

Individul a aflat cu ajutorul feed-back-ului prerea i sentimentele celorlali relativ la

1.2. Rolul comunicrii interpersonale n cadrul organizaiei militare

1.2.1. Comunicarea interpersonal ca parte a comunicrii organizaionale din

Comunicarea orizontal sau lateral se stabilete ntre persoane sau compartimente

Comunicarea informal dintre militari poate fi baza unor relaii de prietenie i de

subordonatului privind noile lui responsabiliti. Apoi subordonatul va decoda mesajul

Factorii care micoreaz probabilitatea unei comunicri de succes poart denumirea de

principal intonaia i inflexiunile vocii) n proporie de 38% i de limbajul corpului n

INDICI FURNIZAI PRIN COMUNICAREA NONVERVAL

Capul lsat este un semn de subordonare;

1.2.3. Comunicarea interpersonal n activitatea liderului militar

1.3. Influena stilului de comunicare interpersonale al liderului asupra climatului

1.3.1. Tipologia stilurilor de comunicare organizaionale

Managerul comunic pentru ndeplinirea obiectivelor i pentru aceasta el trebuie, ca,

Comportament de comunicare: managerul adopt atitudinea de judector, folosind

strii defensive i a stricrii relaiilor, folosirea stilului de blamare trebuie redus la

Motivare: Rezultatele apar din concentrarea asupra problemei nu asupra persoanei.

1.3.2. Climatul comunicrii organizaionale

Huumanitas, 1998, p. 99.