Marketingul international contextualizarea si impactul cultural

EuroDisney studiu de caz

Introducere

Puternica dezvoltare a tehnologiei a contribuit la dezvoltarea comertului

international si la dorinta marilor companii de a se extinde si pe alte continete, pentru a
cucerii piata. Exista o multitudine de exemple de branduri care au dezvoltat strategii de
implementare a proprilor modele de business bazate pe studii locale si de piata foarte
atent elaborate.

Motivul pentru care unele branduri au reusit cu success sa devina relevante

pentru potentiala piata de consumatori este legata de contextualizarea brandului
respectiv. Cu cat o companie reusea sa inteleaga valorile culturale, sociale si chiar
politice ale unei arii de interes, cu atat modeul de business aplicat in zona respectiva
reusea sa devina de interes.

Constientizarea contextului cultural al unui anumit spatiu determina realizarea

unor strategii si concepte de marketing extreme de diverse, de la modul in care se vinde
un produs, la ambalajul acestuia si chiar si campaniile de comunicare. Factorii culturali
care sunt de interes pentru ca un anumit brand sa reuseasca sa ajunga la consumatorii
sai sunt limba, stilul de viata si valorile oamenilor, dar si diferitele tipare de
comportament pe care segemntul vizat il poate avea. Companiile trebuie sa fie
constiente de transformarile pe care le-ar putea suferi brandul lor in strainatate.

Ca si exemplu, koreenii pronunta Hyundai ca "hi-yun-day, dar pentru ca

potentially consumatori ai brandului din Statele Unite, comunicarea se realizaeaza
pronuntand brandul: "Hun-day". (exista o tendinta de a asemenea numele brandului cu
Sunday Duminica- in limba engleza).
 Euro Disney studio de caz

Trompenaars considera ca prin distingerea elementelor culturale relevante

pentru zona respectiva, si reuseste sa distinga 4 dimensiuni ale culturii corporatiste:
familia, turnul Eiffel, racheta ghidata si incubatorul. Politica corporatista americana se
incadreaza in cea dea treia categorie, acel tip de cultura care se orienteaza dupa reguli
stricte si care livreaza extreme de efficient. Angajatorul va acorda mai multa incredere
rezultatelor obtinute, mai degraba decat procesului, avand expectant de la angajati ca
acestia sa fie loiali profesiei si proiectelor dezvoltate, mai degraba decat companiei. Din
acest motiv, atmosfera in companie este una serioasa, stricta si deloc flexibila.

In contrast, cultural franceza este nu este bazata pe o cultura corporatista. O

companie franceza, in mod general, nu o sa elaboreze un set de reguli complex prin care
ii spune angajatului ce anume sa faca, ce limba sa vorbeasca sau modul in care ar trebui
sa se imbrace. Aceasta politica ofera flexibilitate si incurajeaza angajatul sa isi gaseasca
propriul mod de functionare si adaptabilitate la cerintele postului si proiectele
intreprinse. Companiile franceza valorifica mai mult latura umana a angajatului, iar
cultura organizationala pe care compania o dezvolta este una extreme de puternic bazata
pe legaturile dintre oameni si atmosfera destinsa din cadrul companiei.

Brandul Disney este unul din cele mai cunoscute branduri la nivel international,
datorita unui mix de marketing adaptat contextului local, in zona de interes pentru
compania Disney. Cu toate acestea, parcul de distractii Disneyland din Paris, nu a reusit
sa atinga cota de interes dorita pentru companie, iar primele 100 de zile ale brandului in
zona Paris au fost o adevarata provocare din punct de vedere cultural, social si chiar
emotional, pentru compania Disney.

Unul din cele mai representative componente ale brandului Disney este parcul de
distractie cu tematica specifica brandului. Conceptul a plecat din Statele Unite, iar apoi
s-a extins catre Europa si Asia. Modelul aplicat in California si Tokyo au avut success
rasunator pe piata locala, dar pentru Paris, acest model de business nu a functionat,
tocmai datorita diferentelor culturale. Rigiditatea sistemului propus de compania
americana intra in conflict cu flexibilitatea si libertatea pe care modelul francez il
promova.

Alegerea locatiei europene pentru dezvoltarea parcului de diststractii s-a bazat pe

un criterii financiare si densitatea populatiei, astfel Paris parea cea mai buna variant.
Disney, nu a luat in calcul discrepanta dintre Mickey Mouse si intelectualitatea de care
poporul francez e extreme de mandru. De asemenea, solidaritatea francezilor vis a vis de
valorile si proprile convingeri culturale a constituit o adevarata bariera pe care cultura
corporatista americana nu a reusit sa o doboare.

Exista o sumedenie de subtilitati culturale pe care Disney nu le-a luat in

considerare atunci cand a implementat concepul parcului tematic la Paris. Spre
exemplu, Disney nu oferea posibilitatea luarii micului dejun in cadrul parcului in
contrast cu obiceiul specific francez de a nu sari aceasta masa. Un alt exemplu, este
servirea de bauturi alcoolice in cadrul parcului, desi francezii obisnuiesc sa bea un pahar
de vin inainte de pranz. In concluzie, Disney a omis o sumedenie de astfel de detalii,
care au provocat o dezaprobare majora din partea publicului francez.

Prin impunerea modelului ameircan (care s-a dovedit extreme de eficient in

Japonia), compania s-a ciocnit cu o multitudine de bariere culturale, venite din partea
angajatilor francezi care aveau un system total diferit de abordare. Spre exemplu, un
angajat al companie Disney in Paris ii era cerut sa urmareasca o anumita conduita
vestimentara, asemenea celorlalte din celelalte parcuri; pe langa aceasta, angajatilor
francezi li se cerea sa isi revizuieasca propriile coduri de politete si sa zambeasca
constant, cerandu-li-se o atitudine orientate catre deservirea totala a clientului.

De asemenea, compania a incercat sa introduca si cultura pop americana si a

luptat asiduu pentru instaorarea acesteia in conetxtul francez. Raspunsul poporului
francez la acest comportament a fost unul ostentativ, privind aceasta abordare ca fiind
una de atac la propriile valori culturale, sfarsind prin manifestatii si proteste din partea
rezidentilor, intelectualilor si chiar a fermierilor.
 Un alt aspect relevant este acela ca reprezentantii Disney nu au estimate lipsa
interesului europenilor pentru a-si petrece vacanta intr-un parc tematic, asemenea
americanilor si japonezilor. Europenii au o inclinatie spre a evada din rutina zilnica
pentru cateva zile vizitand marea sau muntii. Un studio real al pietei ar fi scos la iveala
diferitele tipuri de comportamente, valori si chiar orientari pe care publicul European le
are atunci cand vine vorba despre petrecerea timpului liber.

Cu toate acestea, cea mai mare problema pe care compania Disney a intampinat-
o in Paris, era timpul pe care vizitatorii parcului il petreceau in acel spatiu. Cu toate ca
Disney reusea sa stranga peste 9 milioane de vizitatori pe perioada unui an, putini din
cei care treceau de portile parcului, petreceau mai mult de doua zile acolo. Expectantele
pe care compania le avea erau ca acestia sa petreaca pana la 5 zile acolo. Acest fapt a
constituit un soc extreme de mare pentru companie, dat fiind faptul ca in America si
Japonia, cifrele aratau cu totul si cu totul diferit.

Compania a investit milioane de dolari pentru a construi hoteluri in jurul

parcului de distractie toate categoriile de oameni. Dat fiind faptul ca o buna parte a
vizitatorilor alegeau sa stea o singura zi in parc, jumatate din aceste hoteluri erau goale
de cele mai multe ori. Lucrurile nu mergea bine nici in directia atregerii populatiei
franceze in parcul de distractii. In 1994, 40% din vizitatorii parcului erau francezi.
Restul de procente era acoperit de americani care traiau in Europa sau chiar japonezi
care venau in vacanta in aceasta zona. Ca rezultat, la sfarsitul anului 1994, compania a
adunat pierderi in valoare de 2 bilioane de dolari.

In acest moment Euro Disney a schimbat strategia de penetrare a pietei franceze

si de adaptare a modeului de business dupa specificul cultural al locului. Astfel, locul a
primit numele de Disneyland Paris, ca o incercare de a imbunatati identitatea parcului si
rezonanta pe care francezii ar putea sa o aiba cu aceasta. S-au deschis restaurante care
ofereau mancare in stil Francez, dar cu servirea in stil american. Ulterior au schimbat
din nou abordarea, datorita obisnuintei publicului francez de a se servi singur.

Un alt element care a constituit o schimbare majora este legat de pretul de acces,
camera de hotel sau chiar mancare. Acestea au fost si ele adaptate pentru a putea facilita
intrarea si accesul publicului larg. Rezultatul acestei schimbari de strategie s-a
consolidate prin cresterea veniturilor pe care compania le incasa, anul 1996 marcand o
diferenta de 2.9 milioane de dolari in balanta pozitiva a companiei.

Companiile multinational ear trebui sa penetreze piata locala printr-o abordare

orientata catre specificul local, mai degraba decat implementarea propriilor modele de
business, chiar daca acestea au functionat intr-un anumit loc. Chiar si brandurile care
functioneaza extraordinar de bine propaganda modele de business universale
McDonalds, de exemplu, iau in considerare specificul zonei de interes. In acest caz,
McDonalds si-a reorientat aria de interes pe piata din China catre un segement de
varsta total diferit, lasand la o parte clasa muncitoare de mijloc si reorientandu-se spre
copii.

Contextualizarea si adaptarea la contextual cultural pe care un anumit regiune il

are devine o prioritate, atat in tipul de activitate pe care compania doreste sa o
desfasoare, implementarea a servicilor companiei, cat si strategia de comunicare.
Specificul locatiei determina flexibilitatea si modularea companiei pe nevoile reale ale
consumatorilor astfel incat brandul sa devina relevant pentru publicul tinta vizat.

Concluzie

Modul de abordare adoptat de compania Disney pentru piata europeana ar trebui

sa fi tinut cont de contextul cultural si obiceiurile pe care potentialii consumatori le au
dezvoltat de-a lungul timpului. Aceste elemente sunt absolut necesare pentru ca o
companie sa reuseascasa se extinda la nivel international. Intreaga strategie de
comunicare, dezvoltare si implementare a modelui de business al unei companii trebuie
sa se bazeze pe diferentele culturale dintre cele doua medii.