Definiii, concepte i funcii ale managementul

Apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitile

productive ale comunitilor umane, astfel managementul fiind prezent n
ntreaga activitate desfurat de om sau colectiviti umane nc din comuna
primitiv.
Pe msura dezvoltrii societii omeneti, preocuprile n domeniul
managementului s-au intensificat i amplificat, ca tiin, conturndu-se mult
mai trziu odat cu apariia marilor teorii care au generat procesul productiv.
n literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind
coninutul i sfera de cuprindere a managementului, definiiile fiind mai
generale sau mai analitice dup cum urmeaz:
Longenecker i Pringle consider managementul procesul de obinere
i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii
scopului primar al organizaiei - obinerea de produse i servicii dorite de un
anumit segment al societii.
Francezii definesc managementul ansamblul disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, organizrii i
administrrii unitii economice.
Conform accepiunii Asociaiei Americane de Management,
managementul presupune: a obine rezultate prin alii, asumndu-se
responsabiliti pentru aceste rezultate; a fi orientat spre mediu nconjurtor;
a lua decizii viznd finalitatea organizaiei; a avea ncredere n subordonai,
ncredinndu-le responsabiliti pentru rezultatele vizate a fi obinute, a le
recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor; a
descentraliza sistemul organizatoric i a aprecia oamenii n funcie de
rezultatele obinute.
Specialitii din ara noastr definesc managementul astfel: Dumitrescu
tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor din unitile
economice i celelalte sectoare de activitate, toate funciile acestora avnd n
prim plan omul, participarea, motivarea acestuia, presupunnd rezolvarea
problemelor n plan previzional, organizatoric, al coordonrii lurii deciziilor
i al controlului modului de desfurare a diverselor procese i activiti.
O. Nicolescu i I. Verboncu managementul firmelor rezid n studierea
proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii
legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii.
 Trecerea la economia de pia, descentralizat i dezvoltarea activitii
sportive cu caracter comercial a impus i o dezvoltare a managementului
sportiv ca activitate i profesie.
Managementul n sport este un proces complex de combinare i utilizare
raional a resurselor umane, financiare, materiale i informaionale cu scopul
realizrii obiectivelor propuse, a creterii performanelor sportive i a
profitului

I.1.1. Funciile managementului

n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de
vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. ns majoritatea
specialitilor consider ca fiind eseniale urmtoarele funcii: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul.
Planificarea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea
activitilor viitoare i presupune stabilirea obiectivelor, mijloacelor i
resurselor necesare realizrii strategiilor. Pentru realizarea planificrii,
principalele probleme ce trebuie soluionate de manageri sunt:
Ce se va face?
Cnd se va face?
Cum se va face?
De ce se va face?
Ct va costa?
Rezultatele planificrii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere
i obligativitate n: diagnoze, prognoze, planuri i programe.
Diagnoza este un ansamblu de operaiuni privind estimarea situaiei
structurii sportive, prin care se apreciaz starea acesteia la un moment dat. Ea
reprezint punctul de plecare n stabilirea obiectivelor i a resurselor avute la
dispoziie n momentul respectiv.
Prognozele acoper un orizont de 4-8 ani avnd caracter aproximativ; nu
sunt obligatorii i conin un set de date care prefigureaz evoluiile n viitor
ale structurii sportive.
Planurile reprezint instrumente de planificare n care se finalizeaz cea
mai mare parte a procesului de planificare. Ele se refer la perioade cuprinse
astfel:
planuri curente se refer la perioade cuprinse ntre o zi, o sptmn, o
lun, un an;
planuri de perspectiv cuprind un orizont de la un an pn la 4 ani i se
rezum la strategiile pe termen lung.
 Programele reprezint o modalitate principal de concretizare a
planificrii, au un orizont de timp redus respectiv o or, o zi, o sptmn.
Programele sunt foarte detaliate iar elementele pe care le cuprind sunt
obligatorii i au un grad ridicat de certitudine.
n planificare trebuie s se in seama de mediul intern i extern al
structurii sportive, de evoluia sau involuia ramurilor/disciplinelor sportive
respective.
Tendinele actuale n planificare revin managerilor, profesorilor,
antrenorilor, administratorilor i const n mbuntirea permanent i n
perfecionarea continu.
Organizarea const n stabilirea cadrului organizatoric optim care s
permit desfurarea activitii structurii sportive n condiii de eficien i
profitabilitate. Realizarea acestei funcii vizeaz definirea clar a tuturor
elementelor care determin cadrul organizatoric (structura de organizare,
departamentele componente, relaiile din cadrul acestora; sistemul
informaional, delegarea de autoritate pe diferite nivele ierarhice i
descentralizarea activitilor acesteia).
Privit ca funcie a managementului structurii sportive, organizarea
cuprinde un ansamblu de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se
delimiteaz obiectivele structurii, gruparea lor pe catedre, secii, echipe,
sportivi i antrenori. Rolul ei const n asigurarea activitii generale a
structurii sportive i a fiecrei componente a acesteia.
Coordonarea i antrenarea reprezint un ansamblu de aciuni viznd
orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor structurii sportive i a
sincronizrii acestora ntr-o combinaie optim, astfel nct desfurarea lor
s se realizeze n condiii de eficien i profitabilitate.
Realizarea acestei funcii presupune precizarea de ctre manager a
responsabilitilor fiecrui subordonat i urmrirea modului n care se
coreleaz eforturile individuale cu cele generale (departament, catedr,
secie).
Realizarea coordonrii determin n activitatea structurii sportive
flexibilitate, adaptabilitate, creativitate, trsturi eseniale n economia de
pia.
Simptomele lipsei de coordonare sunt:
lipsa de precizie a scopurilor urmrite;
aciuni neadecvate;
definirea imprecis a responsabilitilor.
Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care se bazeaz pe
corelarea satisfacerii necesitilor i a intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor i sarcinilor stabilite. Pentru realizarea unei antrenri eficiente
este necesar ca procesul motivrii s ntruneasc simultan mai multe
caracteristici i anume: s fie complex, s fie difereniat, s fie gradual.
Controlul i evaluarea const n verificarea permanent i complet a
modului n care se desfoar activitatea, comparativ cu obiectivele
planificate, n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste obiective precum
i n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru nlturarea lor.
Realizarea acestei funcii presupune urmtoarele cerine:
efectuarea controlului direct la locul aciunii;
analiza cauzelor abaterilor i tratarea difereniat a acestora n funcie
de importana lor;
evitarea suprapunerii dintre activitatea de control i cea de eviden;
realizarea unui control general i permanent la toate nivelurile;
Trsturi caracteristice ale funciilor managementului:
activitile care alctuiesc coninutul funciilor sunt specifice numai
managerilor, exercitndu-se fie la nivelul ntregii structurii sportive fie ntr-
un domeniu anume i sunt determinate de procesul de management;
regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de
manifestare i coninut;
ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, astfel, la
nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de planificare i
organizare, nivelurile inferioare fiindu-le caracteristice funciile de
coordonare i control;
difer de la un compartiment la altul.
Exercitarea funciilor managementului prezint o serie de particulariti
determinate de sistemul legislativ, elementele culturale, tradiii, practici i
nivel de educaie managerial.
Procesele i relaiile de management
Structura sportiv (public sau privat) reprezint unitatea economic de
baz n domeniului sportului avnd ca principale obiective ntrirea sntii,
dezvoltarea fizic armonioas, dezvoltarea calitilor i deprinderilor motrice,
petrecerea recreativ i util a timpului liber precum i rezultate deosebite n
sportul de performan. Aceste obiective reprezint activitatea de baz a
structurii sportive.
Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice sistem, inclusiv
a structurii sportive, se pot mpri n dou categorii principale: procese de
execuie i procese de management.
Procesele de execuie sunt reprezentate de aciunea direct sau indirect
a forei de munc asupra obiectelor muncii, prin intermediul mijloacelor de
munc i asigurnd un ansamblu de produse sau servicii corespunztoare
naturii proceselor de munc i obiectivelor previzionate.
Procesele de management reprezint un ansamblu de faze prin care se
determin obiectivele structurii sportive, se stabilesc resursele necesare i se
antreneaz personalul pentru realizarea n condiii de eficien a obiectivelor
planificate.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe
componente principale crora le corespund funciile managementului
previziune, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare.
Procesul de management se poate organiza n funcie de modul n care
sunt exercitate funciile managementului n trei etape:
etapa previzional caracterizat prin preponderena previziunii i se
bazeaz pe modaliti, metode, soluii organizatorice, motivaionale i de
evaluare corespunztoare obiectivelor structurii sportive. n aceast etap
deciziile strategice sunt prioritare;
etapa de operaionalizare este caracterizat prin preponderena
organizrii, coordonrii i antrenrii personalului la realizarea obiectivelor
cuprinse n planurile i programele structurii sportive. n aceast etap
predomin adoptarea i aplicarea deciziilor curente, majoritatea referitoare la
activitatea de performan sau la prestri servicii dup caz;
etapa de evaluare i interpretare a rezultatelor se realizeaz prin
msurarea, analizarea i interpretarea rezultatelor. n aceast etap se ncheie
un ciclu de management i se pregtesc condiiile pentru urmtorul.
Relaiile de management
Relaiile de management se definesc ca raporturile care se stabilesc ntre
posturile i compartimentele structurii organizatorice ale structurii sportive i
ntre acetia i componenii altor organizaii, n procesele previzionrii,
organizrii, coordonrii, antrenrii i control-evalurii activitilor structurii
sportive.
Factorii care condiioneaz caracteristicile relaiilor de management
relev o tripl determinare:
social economic;
tehnico-material;
uman.
Determinarea social-economic vizeaz dependena relaiilor de
management de natura proprietii (public sau privat), mijloacele de
realizare a activitilor structurii sportive, precum i natura relaiilor cu alte
structurii (M.Ed.C., Agenia Naional pentru Sport, federaii sportive, ligi i
alte structurii sportive).
 Determinarea tehnico-material se refer la dependena trsturilor de
management, la caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc ce
constituie suportul tehnico-material al ncadrrii activitilor structurii
sportive pe ramuri de sport i discipline.
Determinarea uman rezid n faptul c relaiile de management sunt
influenate de componena colectivitii fiecrei structurii sportive, ct i de
cultura sa organizatoric, reprezentnd o recunoatere a rolului pe care l dein
resursele umane n managementul structurii sportive ct i a activitilor pe
care le desfoar.

I.2. Organizarea structural i procesual a structurii sportive

Conceptul de organizare structural definete ansamblul de persoane,

subdiviziuni organizatorice i relaiile dintre ele, astfel concepute i
dimensionate nct s asigure realizarea obiectivelor propuse n condiii de
eficien.
Structura organizatoric se stabilete avnd n vedere mrimea,
specificul i condiiile tehnico-materiale ale structurii sportive. O bun
structura organizatoric trebuie s satisfac urmtoarele cerine:
adaptabilitate la schimbri, putndu-se adapta operativ la modificrile ce apar
n activitatea structurii sportive, asigurnd posibilitatea de eliminare sau
adugare a unor compartimente, secii, catedre n funcie de necesiti;
flexibilitate, eficien, grad nalt al ncrederii ntre membrii;
puternice relaii de cooperare;
posibilitatea fructificrii situaiilor favorabile;
armonia dintre membrii i n special ntre manageri i personalul de
execuie;
claritatea liniilor de autoritate;
posibilitatea consultrii salariailor n adoptarea deciziilor importante;
s permit luarea deciziilor cheie prin consens;
s fie bazat pe reguli clare de aciune.
n aceste condiii, elementele de baz ale structurii organizatorice sunt:
posturi (locuri de munc);
funcia;
compartimentele;
sfera de autoritate;
nivelurile ierarhice;
relaiile interumane.
 Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric i arat
ansamblul sarcinilor care revin n mod permanent unei persoane care i
desfoar activitatea ntr-un compartiment. Postul este caracterizat prin
competen, autoritate, responsabilitate i volumul atribuiilor.
n raport cu natura acestor elemente, posturile se mpart n dou categorii:
posturi (funcii) de conducere, care au o sfer larg de responsabiliti
i autoritate, implicnd sarcini de coordonare a altor posturi;
posturi (funcii) de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate,
restrnse la executarea unor lucrri i/sau rezolvarea unor probleme,
neimplicnd coordonarea altor posturi.
Precizarea elementelor care definesc postul se realizeaz prin fia
postului.
Activitatea de conducere se realizeaz prin intermediul autoritii. Prin
autoritate se nelege dreptul de a decide, de a da sarcini, de a coordona i de
a controla modul n care deciziile sunt transpuse n fapte. Dac relaiile de
autoritate se manifest ntre dou posturi subordonate ierarhic, atunci se
numete autoritate ierarhic. n cazul n care, ns, autoritatea nu se manifest
pe linie ierarhic, ci ntre dou posturi care nu sunt n relaii de subordonare
ierarhic, atunci avem de-a face cu o autoritate funcional.
Conceptul de autoritate prezint dou laturi distincte:
autoritatea autentic sau profesional este dat de calitile i
capacitile profesionale ale conductorului i n aceeai msur de experien
pe care conductorul a dobndit-o de-a lungul activitii desfurate, avnd
caracter permanent.
autoritatea formal sau legal se refer la prerogativele
conductorului, ca urmare a poziiei ierarhice pe care se situeaz funcia pe
care o deine, i are un caracter temporar.
Funcia reprezint o component de baz, definitorie a structurii
organizatorice de conducere i se definete prin totalitatea posturilor cu
aceleai caracteristici principale. Unei funcii n cadrul structurii sportive i
poate corespunde dup caz, unul sau mai multe posturi. Spre exemplu, funciei
de manager/director executiv sau de contabil ef (director economic) i
corespunde un singur post, n timp ce funciei de antrenor i corespund tot
attea posturi cte secii pe ramuri de sport sunt constituite ntr-o structur
sportiv.
Compartimentele reprezint acele componente organizaionale formate
dintr-un numr de persoane care sunt subordonate unei autoriti unice i care
execut n mod permanent acelai tip de activiti. La individualizarea unui
compartiment trebuie avut n vedere urmtoarele caracteristici: operaiile,
sarcinile i atribuiile.
 Operaiile, ca elemente individuale ale unei sarcini, pot fi simple sau
complexe. n constituirea unui compartiment i distribuirea sarcinilor i
atribuiilor pe indivizi, se va urmri ca operaiile similare s fie executate, n
funcie de volumul de activitate solicitat, de un numr ct mai mic de
persoane.
Sarcinile sunt concretizate sub form de lucrri sau operaii a atribuiilor
ce revin unui post sau compartiment. Ele sunt grupate n atribuii.
Atribuiile definesc rolul compartimentului n cadrul unei structurii
sportive/instituii de nvmnt reprezentnd ansamblul sarcinilor de munc,
drepturilor, obligaiilor i a condiiilor de realizare, date unei persoane sau
grup de persoane.
n felul acesta pot fi individualizate responsabilitile, care se refer la
obligaia de a le executa, i prerogativele, care presupun dreptul de a le pune
n aplicare.
Sfera de autoritate reprezint numrul de
persoane/posturi/compartimente pe care trebuie s le conduc i coordoneze
n mod nemijlocit i eficient un manager.
Sfera de autoritate este influenat de o multitudine de factori precum
sunt:
natura i complexitatea sarcinilor;
nivelul de competen al managerilor/directorilor;
gradul de delegare de autoritii.
Fig. 1 Nivelurile
ierarhice
Nivelurile
ierarhice sunt
determinate de
poziiile succesive
pe care le au fa
de eful executiv
(director,
preedinte),
managerii
diferitelor
compartimente
situate pe acelai linii ierarhice (Fig. 1).
Organizarea compartimentelor n raport cu poziia lor fa de eful
executiv nu nseamn c cele situate pe acelai nivel ierarhic sunt egale din
punct de vedere al competenelor decizionale. Modul prin care sunt rspndite
deciziile, de la locul de adoptare la cel de implementare, precum i
informaiile, de la locul de recoltare la cel de decizie, se numesc linii sau filiere
ierarhice.
Ansamblul liniilor ierarhice, stabilite ntre diferite compartimente plasate
pe niveluri ierarhice, formeaz o piramid ierarhic care are urmtoarele
elemente:
nlimea piramidei, care reprezint numrul de niveluri ierarhice;
baza piramidei, a crei mrime este proporional cu numrul total de
executani i sfera de autoritate.
Ca mrime i form, piramida este influenat de mrimea structurii
sportive. Astfel pentru structurii sportive cu numr mare de persoane i de
niveluri ierarhice piramida are o form alungit iar piramida cu numr redus
de persoane i numr mic de nivele ierarhice are o nlime redus i o form
aplatizat, prezentate n fig. 2.

Fig. 2 Piramidele ierarhice

Stabilirea numrului de nivele ierarhice se face innd seama de influena
urmtorilor factori:
dimensiunea structurii sportive;
sfera de autoritate;
diversitatea activitilor;
tipul i complexitatea activitilor;
competena managerilor/directorilor.
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, ntre posturile i
compartimentele unei structurii sportive.
n funcie de caracteristicile lor i, de natura i modul de manifestare a
competenelor i responsabilitilor, relaiile organizaionale se pot mpri n:
relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate
prin diferite norme i regulamente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la
ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
 relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
Modaliti de prezentare a structurii organizatorice
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic realizarea unor
documente organizatorice specifice ntocmite de structurile sportive cum sunt:
Regulamentul de organizare i funcionare;
Organigrama;
Fia postului.
Prin Regulamentul de organizare i funcionare se stabilesc obiectivele
fiecrui post i compartiment. Fiecare angajat din cadrul structurii
organizatorice trebuie s-i cunoasc rolul su, sarcinile pe care le are,
legturile directe i indirecte, precum i alte probleme cu caracter general,
legate de integrarea lui n ansamblul structurii sportive.
Pentru a se ntocmi un Regulamentul de organizare i funcionare ct
mai analitic se recomand ca pentru fiecare post s se ntocmeasc cte un
document denumit Fia postului, document ce constituie o anex la
Regulamentul de organizare i funcionare.
Fia postului cuprinde descrierea postului, unde sunt precizate operaiile
ce vor fi efectuate de persoane care ocup acel post. Descrierea postului
cuprinde explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac, descrierea modului n
care trebuie s-i ndeplineasc atribuiile, standardele de excelen pentru
acel post i descrierea legturilor cu alte posturi.
Organigrama este reprezentarea grafic n care au fost grupate posturile
i compartimentele, subordonarea acestora precum i raporturile ierarhice i
funcionale care sunt stabilite ntre prile componente ale structurii
organizaionale.

I.3. Procesul decizional

I.3.1. Structura procesului decizional
Specialitii din domeniul managementului sunt unanim de acord c
procesul decizional este prezent n exercitare fiecrei funcii manageriale
indiferent dac este vorba de planificare, organizare, politic de personal,
comunicare, motivarea personalului, conducere operaional, control sau
oricare alt funcie.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de
aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de
resursele disponibile i condiiile concrete (dup P. Nica).
Raportndu-ne la structurile sportive, se constat c managerii/directorii
iau decizii zilnic. Chiar dac multe dintre ele sunt decizii nesemnificative sau
decizii de rutin, acestea pot afecta n mod direct sau indirect activitile
structurilor sportive.
n condiiile unui management modern n conducerea structurilor
sportive deciziile luate vor afecta pe termen mediu sau lung activitile
organizaiei. n acest caz, managerii/directorii trebuie s fac deducii, s
neleag relaia cauz-efect, s formuleze ipoteze de lucru, s reanalizeze
problemele pornind de la premise diferite. Totodat, valorile etice nu trebuie
uitate i s nu lipseasc n stabilirea alternativelor la decizie, chiar dac decizia
este una de rutin. n procesul de elaborare decizional, decidenii trebuie s
in seama de drepturile i opiniile celorlali, de valorile etice i morale n care
cred toi membrii structurilor sportive.
I.3.2. Etapele unei decizii
n principiu, toi autorii care abordeaz aceast problem urmresc
asigurarea raionalitii procesului decizional, att numrul ct i coninutul
etapelor i aciunilor ce trebuie ntreprinse sunt foarte diferite, putndu-se
contura dou accepiuni principale: conceptul de proces decizional n sens
restrns, care ia n considerare toate etapele premergtoare actului decizional,
i conceptul de proces decizional n sens larg, care n plus mai cuprinde
transmiterea deciziei la locul de aplicare i controlul modului de
implementare.
Opiniile specialitilor privind structura procesului decizional este
urmtoarea:
Gh. Boldur: stabilirea elementelor problemei decizionale, care const din
intuirea i formularea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor,
identificarea strilor naturii, identificarea variantelor i prevederea
consecinelor i alegerea soluiei optime.
M. Dumitrescu: adunarea datelor; selecionarea datelor i ordonarea lor;
analiza informaiilor i construirea variantelor; luarea deciziei; aplicarea
deciziei, urmrirea i controlul aplicrii ei. Dintre acestea, primele dou i,
parial, cea de a treia, sunt de contribuie individual i colectiv-consultativ;
ele preced dezbaterea n cadrul organului de conducere.
Calitatea unei decizii depinde n mare msur de modul de punere a
problemei, de evidenierea adevratei situaii cu care decidentul este
confruntat.
Recunoaterea adevratei probleme trebuie s cuprind: sesizarea
problemei, ca o discrepan ntre situaia dorit (aspiraie) i cea existent;
identificarea, localizarea i descrierea abaterilor dintre situaia dorit i cea
existent; stabilirea cauzelor problemei.
 Informaiile necesare n procesul de adoptare a deciziilor pot avea o
multitudine de surse, n funcie de domeniul care face obiectul deciziilor i de
nivelul ierarhic al managerilor/directorilor. Informaiile strict referitoare la
obiectul deciziei trebuie s se coreleze cu strategiile de ansamblu ale structurii
sportive i cu condiiile care au determinat sau favorizat o anumit stare de
fapte.
Adoptarea deciziilor reprezint etapa principal a unui proces decizional,
presupunnd direcionarea aciunii viitoare, ca urmare a selectrii acelei
variante care ofer maximum de satisfacie din punct de vedere al obiectivului
sau obiectivelor urmrite.
Problemele care apar n legtur cu adoptarea deciziilor vizeaz n
special competena decizional i distribuirea acesteia pe diferite trepte
ierarhice de management, prin delegare i descentralizare decizional.
n faza de implementare a deciziilor se specific ce trebuie fcut, cnd,
unde i cine este responsabilul fiecrei aciuni. Pe parcurs pot s apar noi
probleme, care nu au fost luate n consideraie anterior, i deci necesit soluii
noi. Atunci cnd deciziile nu au devenit operaionale prin luarea la cunotin
de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc, este necesar ca ele s fie repetate
sau detaliate.
n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni cu
termene de executare i responsabiliti multiple, poate fi folosit un grafic de
implementare a deciziilor, care cuprinde, n principal, urmtoarele elemente:
enunarea situaiei la care se aplic aciunea;
etapele aciunii n desfurarea lor logic;
responsabilii pentru fiecare aciune;
datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare etap
a aciunii;
probleme poteniale prioritare ce pot s apar n cadrul fiecrei etape;
cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial;
aciunile preventive ce trebuie luate pentru prentmpinarea
manifestrii cauzelor posibile, precum i responsabilul fiecrei aciuni;
informaii de control care s evidenieze dac aciunile prevzute prin
decizie se desfoar normal sau au aprut probleme ce necesit declanarea
aciunilor de atenuare a efectelor scontate.
Dup nceperea implementrii unei decizii, urmtoarele activiti vizeaz
evidenierea, prin control, a diferitelor evenimente sau perturbaii care pot
interveni n modificarea rezultatelor scontate.
Controlul trebuie s fie astfel conceput nct s permit adaptarea
sistemului la schimbrile neprevzute intervenite n interiorul sau n afara
structurilor sportive. n efectuarea controlului modului de ndeplinire a
deciziilor trebuie avut n vedre att caracterul preventiv ct i cel corectiv.
Caracterul preventiv al controlului vizeaz stabilirea unei evidene clare
a parametrilor ce trebuie urmrii, a limitelor n care se pot ncadra variaiile,
a responsabilitilor i a procedurilor ce vor fi urmate. Caracterul corectiv al
controlului const n aceea c identificarea deficienelor sau a nerealizrilor
trebuie s fie urmat de luarea unor msuri oportune i concrete care s duc
la redresarea situaiei. Forma cea mai eficient este acea n care se mbin
caracterul preventiv cu cel corectiv.
I.3.3 Tipuri de decizii. Bariere n calea procesului decizional
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii/directorii
duce la individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-
am putea mpri, dup diferite criterii, astfel (dup P. Nica):
dup importana problemelor, deciziile sunt strategice, cnd vizeaz
probleme generale; tactice, cnd vizeaz rezolvarea unor aspecte concrete de
punere n practic a deciziilor strategice i operative, de mic importan.
dup gradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat, pot
fi decizii n condiii de certitudine, risc i incertitudine.
dup natura criteriilor de optimizare, deciziile sunt uni-dimensionale
(cnd se ia n considerare un singur criteriu de optimizare) i
multidimensionale.
dup numrul stadiilor, determinate de luarea unor decizii succesive,
ele pot fi unistadiale i multistadiale.
dup modul de abordare a problemelor decizionale, pot exista decizii
programate i neprogramate. Deciziile programate (repetitive) pot fi adoptate
prin tehnici tradiionale (proceduri standard, sisteme de obiective secundare,
structuri de organizare) sau moderne (cercetare operaional, analiz
matematic, modele, simulare). La adoptarea deciziilor neprogramate
(structurale) pot fi utilizate, de asemenea, tehnici tradiionale i moderne.
dup numrul persoanelor care particip la procesul decizional, pot exista
decizii individuale i decizii de grup.
Responsabilitatea adoptrii deciziilor revine, n mod exclusiv,
managerilor/directorilor. Ei pot adopta aceste decizii n mod individual sau n
cadrul unor grupuri formale (consiliul de administraie, consiliul directorial)
sau informale.
Procesul decizional, chiar optimizat n modul prezentat, nu este scutit de
erori, n parte obiective dar care, n marea lor majoritate, sunt determinate de
anumite bariere cum ar fi:
 identificarea inadecvat a problemelor descrierea superficial a
problemei/problemelor cu colectare insuficient de date, ne fiind identificate
date relevante.
viziunea tunel o perspectiv restrns n timpul fazelor de creaie i
explorare ale procesului de luare a deciziei.
incapacitatea de a stpni complexitatea - incapacitatea de a folosi mai
multe tipuri de informaii simultan.
indisciplina intelectual incapacitatea de a-i impune un proces de
gndire logic i metodic.
lipsa creativitii incapacitatea de a crea noi perspective i opiuni,
dei anumite etape n rezolvarea problemelor necesit idei i soluii noi.
analiza superficial a cauzelor eecul n evaluarea detaliat a
punctelor forte, a punctelor slabe ale fiecrei alternative.
lipsa standardelor abordarea nu folosete standarde sau aceste
standarde nu sunt general acceptate.
nehotrrea evitarea exprimrii unei poziii ferme.
dimensionarea greit a soluiilor soluiile dei sunt corecte sunt
inadecvate problemelor reale.
n procesul decizional, incertitudinea cauzeaz cele mai semnificative
disfuncii. De cele mai multe ori, nivelul ncrederii n decizia luat este cu att
mai mic cu ct gradul de incertitudine este mai mare.
Ca o concluzie, v prezentm cele zece reguli ale unei decizii eficiente:
consultai-v colaboratorii apropiai n legtur cu decizia luat pentru
a beneficia de un punct de vedere exterior problemei.
examinai modul n care iau decizii colegii dumneavoastr care au
succes i ncercai s le nelegei secretele.
examinai modul n care iau decizii colegii dumneavoastr care nu au
succes i ncercai s le nelegei eecurile.
ncercai s obinei un punct de vedere imparial nainte de a lua
decizia final.
gndii-v ntotdeauna bine nainte de a lua decizii importante.
cunoatei-v propriile puncte slabe n luarea deciziilor i ncercai s
le eliminai.
ncercai diferite metode de luare a deciziilor i stabilii care dintre ele
v convine i vi se potrivete.
nu v complcei n rutin o experien decizional bogat poate
duce la luarea mecanic, i nu gndit, a unei decizii.
lucrai pentru dezvoltarea propriei creativiti.
lucrai sistematic i nu neglijai nici o etap n luarea unei decizii.
 I.4. Metode generale de management n sport

Managementul prin obiective (M.P.O.) poate fi definit ca un sistem de

management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul
executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns
a recompenselor i, respectiv, a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
prestabilite( dup O. Nicolescu i I. Verboncu).
Managementul prin obiective implic ase etape principale:
stabilirea obiectivelor fundamentale ale structurii sportive;
stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
elaborarea programelor de aciuni, calendare de termen, bugete i lista
metodelor;
adaptarea corespunztoare a subsistemelor decizional, organizatoric
i informaional la cerinele realizrii obiectivelor;
urmrirea permanent a realizrii obiectivelor prin transmiterea
abaterilor semnificative instituite n perioada precedent;
evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
Utilizarea managementului prin obiective determin numeroasele
avantaje:
creterea realismului structurii sportive i ale componentelor sale;
amplificarea nivelului de motivare a personalului;
dezvoltarea unui climat de creativitate deosebit de important;
mbuntirea timpului managerilor ca urmare a diminurii sarcinilor
de supraveghere i control, reflectare a sporirii motivrii personalului, a
promovrii pe scar larg a autocontrolului;
ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, att pentru
manageri, ct i pentru executani.
Limitele majore ale managementului prin obiective sunt:
dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului,
de care depind ntr-o msur determinat rezultatele structurii sportive;
rolul cel mai important n utilizarea cu succes a managementului prin
obiective l are managementul superior al structurii sportive de a crui
pricepere i consecven depind instituirea i meninerea unui climat favorabil
operaionalizrii raionale a M.P.O.
Managementul prin proiecte (M.P.P.) poate fi definit ca un sistem de
management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani,
conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis,
cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de
diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar
ntr-o reea organizatoric autonom (dup O. Nicolescu i I. Verboncu).
Pentru realizarea M.P.P. unii specialiti indic urmtoarele etape:
definirea general a proiectului, ceea ce include, precizarea
obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor
organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelor delicate unde
trebuie acionat cu pruden i formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor
finale;
desemnarea managerului/directorului de proiect, a responsabilitilor
i componena celorlalte persoane care particip la realizarea proiectului;
definirea organizatoric a proiectului cuprinde, stabilirea tipului de
organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competene i
responsabilitile colectivului de realizare a acestuia;
pregtirea climatului pentru implementarea M.P.P.;
stabilirea modalitilor de control;
implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor
prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
circumscrise participanilor la proiect;
evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.
Avantaje managementul prin proiect sunt:
reprezint cel mai adecvat cadru pentru soluionarea problemelor cu
un pronunat caracter complex i inovaional;
favorizeaz schimburile de experien dintre subdiviziunile
organizatorice ale structurii sportive i, adesea, dintre acestea i alte structurii
sportive.
Principalele limite ale utilizrii M.P.P. sunt: dificultatea armonizrii
reelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatoric a
structurii sportive, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale,
dificultatea descoperirii de manageri/directori de proiect buni i a
convingerilor lor s i asume riscurile implicate.
Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezint asigurarea previzionrii,
controlului i evalurii activitilor structurii sportive i ale principalelor
componente procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor (dup
O.Nicolescu i I. Verboncu).
Premisele managementului prin bugete sunt urmtoarele:
obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt
predominant financiare;
proiectarea unor structuri organizatorice care s permit delimitarea
clar a atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pentru fiecare ealon
organizatoric al structurii sportive, o planificare riguroas a obiectivelor,
modalitilor de realizare, resurselor i termenelor;
structura sportiv este divizat n centre de gestiune delimitat
procesual ori structural, la nivelul fiecruia fiind lansate bugete n care sunt
prevzute obiective, cheltuieli, venituri i rezultate;
crearea condiiilor organizatorice i motivaionale de participare
activ i efectiv a managerilor/directorilor i executanilor la dimensionarea
bugetelor;
proiectarea unui sistem informaional centrat pe nregistrarea,
transmiterea i analiza operativ a abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
proiectarea unor mecanisme eficace de decontare ntre centrele de
gestiune, care s evidenieze ct mai fidel contribuia fiecruia la realizarea
obiectivelor;
adaptarea contabilitii generale i analitice la cerinele impuse la
determinarea costurilor efective prin luarea n considerare a abaterilor de la
costurile normate.
Etapele de implementare ale M.P.B. sunt :
delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune;
elaborarea i fundamentarea bugetelor, n care sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiective, cheltuieli, venituri i
rezultate;
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;
evaluarea activitilor centrelor de gestiune, depistarea cauzal a
principalelor puncte forte i slabe i adoptarea conduitei motivaionale
corespunztoare.
Pentru cunoaterea bugetelor i utilizarea lor util este nevoie prezentarea
tipologiei bugetelor folosite de centrele de gestiune:
n raport de natura obiectivelor urmrite:
bugete ale obiectivelor financiare;
bugete ale preobiectivelor (ale resurselor).
Dup criteriul de ntocmire:
bugete de tip financiar;
bugete de tip economic;
bugete de tip bnesc.
Dup periodicitatea ntocmirii:
bugete periodice;
bugete continue (glisante).
 Dup modul de difereniere a veniturilor:
bugete de proiect,
bugete de organizare;
bugete de responsabilitate.
Dup variaia cheltuielilor:
bugete statice;
bugete flexibile.
Dup sfera de cuprindere:
bugete pariale;
buget general.
Utilizarea M.P.B. prezint mai multe avantaje: asigur o disciplin
economic a componentelor procesuale i structurale ale structurii sportive,
pe fondul evidenierii clare i corecte a contribuiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale, crearea de premise favorabile pentru asigurarea i
ntreinerea unui climat organizaional i motivaional adecvat participrii
active i efective a salariailor la stabilirea i realizarea obiectivelor.
Implementarea i utilizarea M.P.B. au, ca limit principale, valoarea,
fundamentarea, lansarea i urmrirea execuiei bugetelor, precum i greutile
referitoare la adoptarea sistemului informaional.
Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese
de management prin implicarea unui grup de manageri/directori i/sau
executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele
participative instituionalizate ocup o poziie central (dup O.Nicolescu i
I. Verboncu).
Managementul participativ presupune un ansamblu de elemente, prin
care, se operaionalizeaz coninutul su:
organizatoric asigur suportul procesual i structural pentru
managementul participativ. La nivelul structurii sportive sunt create i
funcioneaz organisme participative de management Adunarea general a
acionarilor/asociaiilor, Consiliul de administraie, ce dispun de atribuii,
responsabiliti i competene prin care asigur activitatea structurii sportive.
decizional presupune participarea componenilor structurii sportive,
amplasai pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale.
motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor
structurii sportive i componenii ei. Pentru aceasta este necesar conceperea i
operaionalizarea unor mecanisme motivaionale adecvate, a unor sisteme
flexibile de cointeresare, axate pe gradul de realizare a obiectivelor
previzionate i pe gradul de participare, de implicare a fiecrui salariat la
realizarea acestora.
 moral - spiritual l reprezint un nou tip de cultur organizaional, o
mentalitate diferit pe care personalul structurii sportive o are fa de obiective
i realizarea lor, fa de participare la procesul decizional.
I.4.1. Metode moderne de management n sport
Acest grup de metode i tehnici se folosete pentru rezolvarea ct mai
eficient a unor probleme specifice diferitelor funcii ale conducerii structurii
sportive.
Metoda diagnosticrii este definit de O. Nicolescu i I. Verboncu ca
aceea metod care se bazeaz pe constituirea unei echipe multidisciplinare,
din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea
punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea
cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau
de dezvoltare.
Esena aplicrii metodei const n analiza cauz - efect i depinde de
msura n care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncionaliti i
aspecte pozitive i corelarea recomandrilor cu cauzele respective .
n acelai timp metoda diagnosticrii are i un caracter participativ,
impunnd participarea mai multor salariai, inclusiv managerii i executanii
nemijlocit implicai n desfurarea evenimentelor, diagnosticarea realizndu-
se n echipe judicios structurate i corect dimensionate .
Caracteristic diagnosticrii este faptul c acesta se finalizeaz n
recomandri ce sunt transmise factorilor de management prestabilii, n
vederea valorificrii ulterioare pe plan decizional i operaional.
n cadrul structurii sportive se folosete o gam larg de diagnostice:
diagnostice generale au drept obiect ansamblul activitilor structurii
sportive. Ele se efectueaz cel mai adesea naintea elaborrii planurilor sau
programelor de activitate, cnd structura sportiv este confruntat cu
probleme deosebit de dificile.
diagnostice specializate se refer la o activitate, un compartiment sau
o problem din cadrul structurii sportive.
diagnosticele monofazice, directe, se rezum la o singur faz n
cadrul creia se examineaz o singur activitate, subactivitate sau problem.
Acestea se efectueaz de managerii/directorii de compartimente i
colaboratorii si.
diagnosticele plurifazice sau n cascad se rezum la investigarea
succesiv a cel puin dou activiti, innd cont de relaiile cauz efect
dintre acestea.
Pentru utilizarea corect a metodei diagnosticrii este obligatorie
parcurgerea urmtoarelor etape:
 stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei
adoptate de regul de managementul de nivel superior al structurii sportive.
Delimitarea corect a domeniului este deosebit de important ntruct are
influene asupra calitii diagnosticului, n special n funcie de gradul de
acoperire a ntregii problematici necesare.
documentarea preliminar, n cadrul creia se culege ansamblul de
informaii cu caracter economic, tehnic, uman, manageriale etc., privitoare la
domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape l constituie reunirea
fondului informaional privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la
analiza problematicii implicate. Astfel se ntocmete o list cu simptomele
semnificative pozitive i negative privind domeniul respectiv.
Simptome
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative
ctr.

stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz este

axat asupra identificrii deficienelor activitilor investigate, cu accent
asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra
muncii de management i de execuie. n acest scop se recomand utilizarea
urmtorului tabel:
Puncte slabe
Ce factori (activiti, Ce cauzeaz
proceduri, atitudini, manifestarea acestor
politici) mpiedic n De ce? factori? Cum putem
prezent succesul obine aceste
structurii sportive? informaii?

stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz este

rezultatul prii a doua a analizei, care se desfoar similar cu cea din faza
anterioar.
Puncte tari
Ce factori (activiti,
proceduri, atitudini, Ce cauzeaz manifestarea
politici) contribuie n De ce? acestor factori? Cum putem
prezent la succesul obine aceste informaii?
structurii sportive?
formularea recomandrilor axate asupra eliminrii cauzelor ce
determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz punctele
forte se realizeaz de membrii echipei de diagnosticare.
 Principalele avantaje ale folosirii sistematice a metodei diagnosticrii
sunt: asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de
dezvoltare ale structurii sportive; prentmpin apariia unor disfuncionaliti
majore datorit identificrii cauzelor ce le genereaz ntr-o faz incipient;
amplific rapid potenialul structurii sportive prin acionare asupra cauzelor
generatoare de puncte forte; asigur baza informaional absolut necesar
adoptrii unor decizii strategice i tactice curente i eficace.
Metoda diagnosticrii prezint avantajul c asigur fundamentul necesar
elaborrii i aplicrii programelor, prentmpin apariia unor
disfuncionaliti majore, asigur potenarea superioar a punctelor majore i
asigur baza informaional necesar adoptrii deciziilor strategice .
Este recomandabil ca metoda diagnosticrii s se foloseasc n toate
structurile, att n activitatea de ansamblu (odat pe an), ct i n cea pe
compartimente .
Metoda edinei
Metoda edinei este una dintre cele mai folosite metode de management,
dac nu cea mai folosit, edina constnd din reunirea mai multor persoane
pentru un interval de timp determinat sub coordonarea unui manager, n
vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau
decizional.
Specific procesului de management, edina poate deveni un instrument
de baz n transmiterea i culegerea de informaii, calitatea ei influennd
sensibil activitatea de management, edina fiind prezent n toate cele cinci
faze ale procesului de management. n funcie de coninut, edinele se
clasific n: edine de informare, decizionale, de armonizare, de explorare i
eterogene.
edinele de informare au drept scop oferirea de informaii ctre salariai
i ctre manageri, se organizeaz, de regul la intervale de timp regulate
(sptmnal, decadal), dar pot fi i organizate ad-hoc.
edinele decizionale sunt cele n care se iau decizii. Coninutul lor
const n prezentarea, formularea i evaluarea variantelor decizionale viznd
realizarea unor obiective. edinele se multiplic n condiiile promovrii unui
management participativ, ca urmare a democratizrii procesului de
management.
edinele de organizare au drept scop punerea de acord a aciunilor
manageriale i a componenilor unor compartimente situate la acelai nivel
ierarhic sau la nivelele apropiate, fiind, de regul edine operative, convocate
n funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe.
edinele de exploatare sunt fixate i au drept scop exploatarea unor
necunoscute ale viitorului organizaiei ori componenele acestuia sau aspecte
ale activitii acestora, au rolul de a amplifica creativitatea i pot forma
coninutul i cadrul de manifestare a unor metode de sine stttoare, cum ar fi
brainstormingul, Delbecq, etc.
edinele eterogene sunt acele reuniuni care ntrunesc elemente din dou
sau mai multe tipuri i sunt organizate, de regul, la nivelul managementului
superior i mediu al organizaiei.
ntruct problematic pregtirii, desfurrii i ncheierii edinei a mai
fost tratat n lucrarea noastr la punctul privitor la metodele n managementul
public, vom sublinia numai c utilizarea metodei edinei este justificat de
multiplele avantaje pe care le confer acestora dintre care enumerm:
creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic
a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea
schimbului de experien ntre persoane. n acelai timp, utilizarea metodei
edinei are i unele dezavantaje: consum mare de timp, reducerea
operativitii soluionrii unor probleme, scderea responsabilitii unor
manageri.
Utilizarea metodei edinei este recomandabil n toate categoriile de
organizaii i n toate situaiile manageriale a cror soluionare implic
participarea mai multor persoane n plan informaional, decizional sau
acionai.
Metoda delegrii
Din punct de vedere conceptual delegarea a fost definitiv de ctre prof.
O. Nicolescu ca atribuirea temporar de ctre manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, nsoit de competena i responsabilitatea
corespunztoare". Din definiie dorim s evideniem precizarea privind
caracterul temporar al delegrii de sarcini, ntruct delegarea de sarcini pe
timp nelimitat conduce la descentralizare, ceea ce schimb i raporturile dintre
efi i subordonai, deci raporturile din organizaie. De asemenea subliniem
direcionarea pe vertical a actului delegrii, de la manager la subordonat i
delimitarea de o posibil accepie a actului de delegare pe orizontal.
Principalele elemente componente ale delegrii sunt: nsrcinarea,
atribuirea competenei formale i ncredinarea responsabilitii.
nsrcinarea const din atribuirea efecturii unei sarcini ce-i revine de
drept prin organizarea formal ctre un subordonat. Aceasta implic
delimitarea clar a sarcinii, precizarea perioadei, a rezultatelor scontate i a
criteriilor de apreciere.
Atribuirea i a competenei formale i asigur libertatea decizional i de
aciune necesar. Sigur c exercitarea autoriti formale trebuie nsoit i de
autoritatea cunotinelor, ns , se presupune c delegarea nu poate fi fcut
dect n situaia ndeplinirii acestei din urm condiii.
 Prin ncredinarea i a responsabilitii, noul executant este obligat s
ndeplineasc sarcina delegat, ntruct poate fi recompensat sau sancionat n
funcie de rezultatele obinute .
Este de precizat c delegarea de competene de ctre un conductor nu l
absolv pe acesta de responsabiliti n fa efilor ierarhici.
O alt problem care se ridic n cazul delegrii este soluionarea cu
succes a dilemei control - ncredere. Potrivit specialistului O. Nicolescu n
soluionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma c suma ncredere
plus control este ntotdeauna constant. Pornind de la aceast axiom se pot
face judeci logice, care conduc la concluzia c cea mai bun soluie este acea
de a asigura un echilibru funcional individualizat ntre cele dou elemente,
neexistnd o proporie optim , general valabil.
Pentru a se soluiona corespunztor dilema ncredere/control, este
necesar s se respecte un set de reguli:
nu se deleag niciodat o sarcin de importan major, n special cele
strategice i cu implicaii umane majore;
sarcinile, serviciile, componentele, responsabilitile s fac exprimate
clar i n scris;
crearea unui climat de ncredere care s determine o ambian
favorabil delegrii;
definirea riguroas a rezultatelor ateptate i precizarea de la nceput
a criteriilor comensurabile de evaluare;
nu se va verifica, de regul, modul cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci rezultatele obinute;
ntr-o abordare sistemic, managerul va proceda la delegarea cu
prioritate a sarcinilor de mai mic importan, pentru care exist personal
capabil s le rezolve. n acest scop se poate utiliza o procedur de grupare a
sarcinilor unui post de management pe trei categorii conform tabelului de mai
jos.
Tabelul I.4.1.
Nr. DELEGARE
crt. Posibil Probabil Imposibil
Sarcina Execut Sarcina Execut Sarcina Execut
1 ant
2 3 4ant 5 6ant

Potrivit tabelului, n coloana 1 se trec sarcinile care pot fi delegate,

existnd persoan capabil s o preia, n coloana 3 se trec sarcinile delegabile,
dar pentru care nu este personal pregtit, iar n coloana 6 sarcinile
nedelegabile ce rmn n sarcina managerului.
 Dup ntocmirea tabelului se solicit aprobarea efului ierarhic pentru a
proceda la predarea parial i temporar a sarcinilor .
Faza a treia se refer la transmiterea efectiv a sarcinilor, competenelor
i responsabilitilor delegate, informnd despre acesta colectivul de munc,
urmnd faza cnd se evolueaz rezultatele delegrii.
Ca metod de management delegarea ajut la degrevarea capacitilor
managerilor n favoarea unor sarcini mai importante, subordonaii beneficiari
de condiii mai bune de dezvoltare n plan profesional, potenialul
executanilor este valorificat superior, climatul de munc favorizeaz mai
mult creativitatea, iniiativa.
Metoda delegrii se utilizeaz n toate tipurile de organizaii, are deci
caracter universal, recomandndu-se un plus de frecven la managerii de
nivel superior.
Analiza SWOT
Analiza SWOT este o "tehnic pe care o organizaie o poate folosi pentru
a evalua n detaliu mediul su intern, identificnd punctele sale tari i punctele
slabe, ct i mediul extern, oportunitile i ameninrile venite din exterior "
(L.Nicolescu). Denumirea metodei vine de la cuvintele englezeti Strengths
(puncte forte, for) Weaknesses (puncte slabe, slbiciune), care privesc
structura sportiv i reflect situaia acesteia i Opportunities (oportuniti,
anse), Threats (ameninri), care privesc mediul i reflect impactul de mediu
asupra structurii.
Vorbind de punctele forte, precizm c acestea reprezint caracteristici,
activiti, componente distinctive pe care structura sportiv le posed la un
nivel superior fa de alte structuri sau posed resurse care depesc pe cele
ale altora. nelegem competena distinctiv ca pe o abilitate sau o resurs
deosebit, exclusiv a structurii sportive, care constituie un atu al acesteia i
se poate referi, de exemplu, la capacitatea managerial deosebit, resurse
deosebite, capacitatea de inovare i schimbare, etc.
Punctele slabe se refer la factori de mediu extern pozitivi sau la ansele
structurii sportive de a-i stabili o nou strategie sau reconsidera strategia n
scopul valorificrii oportunitilor aprute. Realizarea oportunitilor
presupune un sistem de supraveghere a mediului extern pentru a sesiza i
valorifica oportunitile, ori crearea unor oportuniti prin obinerea unor
rezultate spectaculoase i promovarea imaginii prin politici de marketing
sportiv, ori generarea unor noi domenii adiionale pentru activitate.
Ameninrile sunt constituite de factori de mediu externi sau situaii care
pot influena nefavorabil capacitatea structurii sportive de a-i ndeplini
obiectivele i presupune un sistem de supraveghere pentru a sesiza situaiile
i a aciona pentru prentmpinarea efectelor acestora, dar i anticiparea
ameninrilor, pot fi transformate chiar n oportuniti prin luarea unor msuri
de reorientare a activitii sau restructurare, dup caz.
Aplicarea metodei SWOT facilitat dac:
se folosete o list de probleme;
lista de probleme s aib legturi cu planurile strategice, s dea indicii
despre judiciozitatea acestora i s permit reconsiderarea lor;
rspunsurile la probleme s fie relevante pentru examinarea situaiei
de fapt a mediului i a structurii sportive.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, este cuprinztoare,
acoper toate laturile i domeniile activitii i permite:
formularea unui diagnostic asupra condiiilor actuale i trecute ale
structurii sau domeniilor acesteia;
conturarea perspectivelor evoluiei pe termen lung ale structurii
(domeniilor acestora), pe baza rspunsurilor la probleme;
n utilizarea metodei SWOT n managementul structurii sportive vom
porni de la elementele oferite de auditul de management, prin auditul de
management nelegnd "recapitulare i o evaluare sistematic, critic i
neprtinitoare a mediului n care opereaz structura i a activitilor acesteia "
sau " revizuirea sistemic a activitii i rezultatelor pe care le-a avut structura
n cadrul unei perioade de timp ".
n acest sens n analiza structurii sportive privitor la punctele forte
posibile ne vom referi la resurse financiare, componente distinctive pe plan
managerial, organizatoric al pregtirii personalului, calitii activitii, etc. la
abilitile i posibilitile de nnoire a tehnologiei, la imaginea favorabil,
sistem eficace de planificare strategic, la viteza de reacie decizional la
modificrile din mediul extern i intern.
Referirile la punctele slabe vor viza inexistena unei strategii, lipsa
competenei manageriale, infrastructur neadecvat sau uzat moral,
deteriorarea imaginii/poziiei competitive, altele precum handicap tehnologic,
produse-servicii fr cutare, etc.
n ce privete mediul extern, pornind de la modelul SEPT vom viza
oportunitile legate de posibilitatea de extindere a activitilor sau/i
serviciile cerute, de ncheierea unor aliane, acorduri, colaborri avantajoase,
de integrare ntr-un sistem funcional, la posibilitile oferite de sfera
relaional i altele, iar n ce privesc ameninrile la adoptarea unor acte
normative restrictive sau cu impact nefavorabil, schimbri nefavorabile n
mediul demografic, recesiune economic zonal sau naional, schimbri n
nevoile i preferinele clienilor, concuren crescut, etc.
 n acest fel se va elabora o pagin de lucru mprit n patru casete
corespunztoare punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i
ameninrilor.
Pai n ntocmirea/elaborarea matricei oportunitilor:
listarea principalelor oportuniti identificate n mediul extern;
asocierea unui simbol fiecrei oportuniti (ex. A, B, C, etc.);
aprecierea ca acea oportunitate s aib loc ntr-un interval de timp
stabilit (1-3 ani), acordnd note de la 1 la 9:
Impactul asupra organizaiei
nseamn c ansa ca acea oportunitate este unic, iar 9 c exist
probabilitatea ca acea oportunitate s apar la intervalul de timp stabilit.
aprecierea importanei impactului oportunitii asupra organizaiei,
acordnd note de la 1 la 9: 1 nsemnnd atractivitatea oportunitii i impactul
ei sunt mici, iar 9 c sunt foarte mari.
plasarea fiecrei oportuniti (A, B, C, etc.) n cadranele matricei
printr-un punct situat la intersecia celor dou linii, care reprezint
atractivitatea oportunitii i, respectiv, probabilitatea ca oportunitatea s
apar n intervalul de timp stabilit;
clasificarea oportunitilor: cele plasate n csua din stnga sus
prezint atractivitate maxim i probabilitate s se produc la termenul stabilit
i va trebui s li se acorde prioritate.
Matricea ameninrilor se completeaz similar cu cea a oportunitilor .
n baza listei de probleme urmrite n cadrul analizei, se elaboreaz o
pagin de lucru n patru sectoare, corespunztoare punctelor forte, punctelor
slabe, oportunitilor i ameninrilor, dup modelul de mai jos.
Completarea paginii de lucru i a listelor referitoare la punctele forte,
punctele slabe, oportunitilor i ameninrilor permite ntocmirea unor fie
sintez n care se vor consemna problemele majore ale ntregii activiti a
organizaiei sau a uneia din componentele acesteia n vederea stabilirii
obiectivelor strategice, a planurilor i programelor de aciune.
n concluzie, analiza SWOT este deosebit de util n contextul actual,
reprezentnd unul din principalele instrumente manageriale ce pot contribui
la eficientizarea activitii.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

OPORTUNITI AMENINRI
 n urmtoarea etap se ntocmesc patru liste. Conform modelului de mai
jos, corespunztoare celor patru casete anterioare, n care se vor consemna i
termenele de comparai, cauzele, efectele i soluiile.
Lista A - PUNCTE FORTE
Nr. Puncte Termenul de Cauze Efecte Soluii
crt. forte comparaie principale

0 1 2 3 4 5

Lista B - PUNCTE SLABE

Nr. Puncte Termenul de Cauze Efecte Soluii
crt. slabe comparaie principale
0 1 2 3 4 5

Lista C - OPORTUNITI
Nr. Oportunit Termenul Cauze Efecte Soluii
crt. i de principale
comparaie
0 1 2 3 4 5

Lista D - AMENINRI
Nr. Ameninr Termenul Cauze Efecte Soluii
crt. i de principale
comparaie
0 1 2 3 4 5

I.4.2. Metode de management aplicabile structurilor sportive publice

n managementul structurilor sportive ce acioneaz n domeniul public
metoda reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti ce faciliteaz
realizarea unor obiective ale acestora, dar i un instrument n realizarea
obiectivelor.
 n managementul public se aplic o serie de metode i tehnici specifice,
alturi de cele care se regsesc n alte domenii ale tiinei, inclusiv n tiina
managementului. Dup autorii Brezoianu, D., Androniceanu, A. principalele
metode utilizate n managementul public se mpart n trei categorii: metode
de executare, metode de organizare i funcionare, metode de cercetare. Din
alt punct de vedere, categoriile de metode menionate mai sus sunt considerate
ca instrumente sau ca modaliti practice care determin realizarea
obiectivelor.
Prima dintre metodele de executare este cea a constrngerii. De la
nceput facem meniunea c aceast metod este caracteristic regimurilor
totalitare. Sunt situaii ns i n cazul regimurilor democratice, determinate
de abateri de la normele i regulile specifice activitii structurilor sportive sau
ale administraiei pentru sport, n care utilizarea metodei constrngerii apare
ca o necesitate evident.
Atunci cnd structurile sportive menionate anterior promoveaz
interesele cetenilor i acioneaz n interesul acestora cea mai frecvent
folosit metod este cea a convingerii, ce determin ca salariaii s respecte i
s execute de bun voie deciziile i actele organismelor publice. Aplicarea
metodei convingerii presupune un proces de informare cu direcionare dubl,
ctre salariai i ctre ceteni, prin intermediul unor tehnici specifice
structurii sau alte mijloace (mass - media ).
ntr-o structur sportiv public care dorete s promoveze o activitate
managerial performant metode cointeresrii este un instrument de baz
pentru determinarea salariailor s acioneze pentru ndeplinirea obiectivelor
prestabilite. Reiese din cele expuse anterior c aplicarea metodei cointeresrii
presupune elaborarea unor sisteme de indicatori i obiective,dar i a unor
sisteme de recompensare, care pot fi de natur economic, social, moral,
etc. Pentru unele categorii de persoane asemenea naturi de recompense sunt
stabilite prin acte normative speciale, dar pot fi stabilite i prin actul de decizie
al managerilor.
Se poate afirma c n situaia existent unei democraii reale se utilizeaz
n principal metodele cointeresrii i convingerii. Aceasta nu exclude
utilizarea metodei constrngerii cu meniunea c aceasta se exercit n temeiul
respectului pentru normele de drept i drepturile omului.
n literatura de specialitate se face referiri la cinci metode de organizare
i funcionare ce pot fi folosite n managementul structurilor publice din
domeniul activitii sportive. O parte din specialiti consider ns c metoda
edinei constituie principala metod din aceast categorie, celelalte
menionate fiind mai degrab considerate proceduri i activiti desfurate n
scopul atingerii obiectivelor. Din alte puncte de vedere organizarea tiinific,
valorificarea experienei, structurarea eficient a programului de lucru, etc.,
sunt considerate metode de organizare i funcionare.
Metoda organizrii raionale a activitilor n cadrul managementului
structurilor publice sportive presupune existena unei organigrame
funcionale i a unui regulament de organizare i funcionare eficient, care s
permit conceperea i operaionalizarea unor planuri de activitate ndreptate
spre atingerea scopurilor, dar i concretizarea unor activiti care s conduc
la ndeplinirea misiunii sociale a structurilor sportive. Metoda organizrii
raionale a activitilor, dar i a unor planuri sectoriale/secveniale care s
conduc la o bun coordonare a aciunilor n cadrul viziunii sistemice de
realizare a obiectivelor.
Aa cum am mai menionat principala metod de organizare i
funcionare n cadrul managementului structurilor de drept public din
domeniul activitii sportive este metoda edinei, ntruct majoritatea
deciziilor sunt adoptate ca urmare a activitii n cadrul grupurilor.
Presupunnd reunirea unui numr de persoane pentru un anume timp i ntr-
un anume cadru determinat, edina este principala modalitate de transmitere
i culegere a informaiilor. Dup majoritatea specialitilor utilizarea metodei
edinei presupune parcurgerea a patru etape (pregtirea, deschiderea,
desfurarea i finalizarea), fiecare dintre aceste etape impunnd respectarea
unor anumite reguli.
Astfel, n cadrul etapei de pregtire a edinei trebuiesc respectate o serie
de reguli dintre care A. Androniceanu consider a fi mai importante
urmtoarele:
ordine de zi judicioas, cu dou, cel mult trei teme;
formularea clar a ordinii de zi, care s conduc la cunoaterea cu
exactitate a problemei abordate;
desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele s
se fac n timp util;
invitarea la edin numai a persoanelor nemijlocit interesate; mrirea
nejustificat a numrului de participani este neperformant;
materialele s fie concise, cu toate informaiile necesare,
recomandabil fiind s fie transmise nainte spre studiu;
locul de desfurare a edinei s fie determinat de obiectivele
acesteia;
persoanele care se ocup de nregistrarea discuiilor s fie desemnate
n timp util.
Pentru etapa deschiderii edinei trebuie s se aib n vedere: respectarea
orei de ncepere, formularea clar a obiectivelor, prezentarea ideilor n mod
pozitiv/constructiv, folosirea unui limbaj atractiv. n acest context, expunerea
introductiv trebuie limitat (1-2 minute), durata edinei, ca i a lurilor de
cuvnt fiind condiii pentru pregtirea bunei desfurri.
n desfurarea edinei conductorul trebuie s:
menioneze ideile noi;
prentmpine sau/i s soluioneze cu tact situaiile tensionate sau
confuze ce pot aprea;
intervin prompt pentru a evita expunerile inutile;
imprime un ritm al edinei care s asigure att ncadrarea n timpul
prestabilit, ct i atingerea obiectivelor acesteia.
Pentru nchiderea edinei se va avea n vedere n primul rnd ncadrarea
n timpul strict necesar, dinainte prestabilit. Intervenia final a conductorului
edinei trebuie s cuprind esena punctelor de vedere exprimate pentru a fi
reinute de participani. Aceasta nu exclude transmiterea acestora ctre
participani n cel mai scurt timp posibil.
Din punctele de vedere exprimate mai sus, facem precizarea c regulile
prezentate au o valabilitate general, ponderea acestora putnd fi mai mare
sau mai mic, n funcie de categoria de edin.
Legat de utilizarea metodei edinei n cadrul managementului activitii
sportive considerm c mai sunt necesare i urmtoarele precizri:
edinele pot fi: de informare, de analiz, decizionale;
edinele se pot desfura la intervale de timp prestabilite sau de cte
ori este nevoie;
durata unei edine poate varia de la 15 - 20 minute la 2 - 4 sau mai
multe ore, n funcie de participani;
numrul participanilor este variabil, determinat de nivelul la care se
organizeaz, tipul edinei, .a.;
specificul domeniului, nivelul de desfurare i tipul de edin i pun
amprenta asupra particularitilor utilizrii metodei.
Utilizarea metodei conducerii eficiente, constnd dintr-un ansamblu de
modaliti de aciune ndreptate spre o aciune eficient, presupune, n
principal respectarea urmtoarelor cerine:
managerii/directorii sportivi trebuie s posede cunotine specifice
domeniului, din domeniul juridic, economic, organizatoric, managerial,
sociologic, psihologic, etc.;
folosirea metodei presupune promovarea de ctre managerii/directorii
sportivi a unor raporturi/relaii de munc eficiente dintre funciile de
conducere i cele de execuie;
 cunoaterea realitii i a intereselor sociale, a performanelor
poteniale ale salariailor, precum i a modalitilor de potenare a acestora;
caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi specifice din partea
managerilor sportivi, dar i a colaboratorilor i subordonailor;
utilizarea comunicrii deschise, directe sau indirecte, ca instrument de
baz al proceselor de management n activitatea sportiv.
O influen considerabil asupra calitii managementului activitii
sportive din structurile de drept public o poate avea experiena n munc
acumulat prin derularea acelorai operaii sau a unora apropiate ca
particulariti, valorificarea metodei valorificrii acestei experiene putnd
conduce la realizarea rapid i eficient a sarcinilor. Prin promovarea acestei
metode personalul este ncurajat s-i valorifice potenialul profesional
acumulat n timp, dar i capacitatea creativ de a gsi soluii eficiente. Din
acest punct de vedere, promovarea metodei valorificrii experienei, pentru a-
i spori eficiena, trebuie corelat cu stimularea i folosirea potenialului
creativ al personalului. n acelai timp trebuie fcut meniunea c metoda
poate deveni limitativ prin efectele ce decurg din efectuarea permanent a
acelorai operaii, aspect ce poate conduce la rutin, comoditate, pasivitate, cu
toate efectele negative ale acestora, aspecte negative ce se amplific n funcie
de nivelul ierarhic.
Promovarea metodei structurrii corespunztoare a programului de lucru
este determinat de elemente de coninut ale managementului activitii
sportive care in, pe de o parte de culegerea, nregistrarea, transmiterea i
prelucrarea informaiilor i de valorificarea superioar prin fundamentarea
actului decizional i conceperea planurilor de aciune pe de alt parte, dar i
de situaii practice de prelungire a programului de lucru sau/i utilizarea
necorespunztoare a timpului n procesele de management sau de execuie. n
fapt, aplicarea metodei menionate presupune structurarea corespunztoare n
funcie de nivelul ierarhic ocupat i specificul activitii structurii, dar i
respectarea unor condiii care se refer la confort, climat organizaional
deschis, stimulativ, dotare tehnic adecvat. Important pentru aplicarea
metodei este i structurarea corespunztoare a programului de lucru al
personalului n cadrul unei zile, sptmni i asigurarea unei alternane
funcionale ntre timpul de lucru i timpul de odihn.
Din acest punct de vedere, este important pentru managerii activitii
sportive s cunoasc cauzele care pot determina apariia oboselii i s
acioneze pentru eliminarea acestora, s cunoasc factori care pot determina
un consum nervos de energie. In fapt, determinarea acestor factori are la baz
cauze obiective care in de modul de exercitare a funciilor managementului,
de maniera de constituire a colectivelor de lucru , gradul de ncrcare, etc., dar
i de cauze subiective ce se refer la emotivitate, susceptibilitate,
contiinciozitate, capacitatea de a lucra n echip, spirit de iniiativ i
rspundere i ali factori psihosociali.
Referitor la metodele de cercetare specifice managementului structurilor
de drept public din activitatea sportiv literatura de specialitate prezint mai
multe puncte de vedere i tipologii. n toate situaiile, ns, naintea utilizrii
altor metode, se elaboreaz un diagnostic general pentru determinarea cauzei
care a generat situaia prezent i pentru a prefigura situaia viitoare, avnd ca
instrument de baz metoda analizei diagnostic. n aplicarea metodei n cadrul
managementului activitii sportive din sectorul public trebuie parcurse
urmtoarele etape:
a. documentarea prealabil asupra sectorului investigat, care s vizeze,
n principal:
b. elementele care in de organizarea structural i procesual, relaiile
i conexiunile externe;
c. sistemul informaional utilizat;
d. sistemul decizional pe niveluri, tipuri de decizii, metode i tehnici
folosite, etc.;
e. metodele i tehnicile folosite n cadrul subsistemului metodologic;
f. stilul de conducere promovat;
g. climatul de munc;
h. completarea informaiilor prin observaii directe, chestionare i alte
tehnici.
i. analiza detaliat a datelor i informaiilor, interpretarea acestora i
identificarea cauzelor care au generat situaiile pozitive sau/i negative;
j. identificarea punctelor forte i a punctelor slabe, dar i a
oportunitilor i a ameninrilor, utilizndu-se date i informaii despre
mediul intern al structurii, dar i despre mediul extern al acesteia;
k. formularea propunerilor de restructurare i perfecionare a activitii,
avnd ca punct de plecare cauzele care au determinat situaii pozitive sau
negative fiind direcionate spre eliminarea punctelor slabe, amplificarea,
dezvoltarea, perfecionarea situaiilor pozitive i prefigurarea altora noi.
n activitatea de cercetare n domeniul activitii sportive credem c este
necesar s se aib n vedere unele criterii. Primul dintre acestea este cel al
utilitii, care trebuie s rspund la ntrebarea dac activitatea cercetat este
util, fie c vorbim de ansamblul structurii sau de componente ale activitii
acesteia i s conduc la concluzii privind meninerea, dezvoltarea sau
desfiinarea. Un alt aspect se refer la criteriul eficienei structurii sau
activitii cercetate, nelegnd prin aceasta c nu este suficient numai
utilitatea public, ci trebuie avut n vedere i raportul cost/rezultate. Aplicarea
acestui criteriu trebuie s conduc la reducerea costurilor i eliminarea
cheltuielilor nejustificate, fr a se scdea calitatea sau nivelul activitii
prestate. Un alt criteriu este acela care se refer la timp, n managementul
activitii sportive avnd importan att timpul necesar efecturii diferitelor
operaiuni, ct i momentul cnd acestea trebuie s-i exprime potenialul. Cu
alte cuvinte este necesar scurtarea optim a timpului de efectuare a
operaiunilor dar i de finalizarea lor la termenele impuse de specificul
activitii sportive.
n contextul celor prezentate mai sus, credem c metodele i tehnicile
prezentate, specifice managementului activitii sportive din structurile de
drept public, acoper numai parial problematica pus n discuie, fiind
necesar completarea acestora cu alte metode specifice tiinei
managementului sau/i metodologiei cercetrii tiinifice, n general.

MANAGEMENTUL COMUNICRII

Abordm comunicarea managerial aparte de celelalte funcii i domenii

funcionale specifice managementului, deoarece realizarea acestei funcii este
o condiie absolut necesar i preliminar realizrii tuturor celorlalte funcii i
activiti specifice fiind, n general, premisa oricror relaii interumane. Fr
comunicare nu exist planificare, organizare, coordonare i control, nici
motivare, consultare i participare, nici proces de grup i de negociere,
neputndu-se, deci, realiza nici una din funciile manageriale eseniale. De
altfel, s-a constatat c 70% din timpul managerilor/directorilor este folosit
pentru comunicare.
Comunicarea este un proces (de regul) intenionat de transfer de
informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri sau subcomponente
organizaionale i organizaii n ntregul lor.
Componentele de baz ale comunicrii pot fi prezentate ca rspunsuri la
o serie de ntrebri (dup H.D. Laswell i N. Stanton):
Cine (emitorul): Cine este, cu precizie, emitorul mesajului?
Este o persoan, un grup sau o structur organizaional? Care este nivelul de
cunoatere a coninutului? Care sunt elementele culturale care pot influena
comunicarea?
Ce (mesajul): Ce dorete emitorul s comunice? Care este
coninutul exact al mesajului? Ce dorete receptorul s tie? Ce informaii pot
fi omise? Ce informaii trebuie introduse pentru ca mesajul s fie clar, concis,
amabil, constructiv, corect i complet?
 Cum (codul i canalul): Cum voi comunica mesajul (n cuvinte sau
imagini, verbal sau scris, scrisoare, ntrevedere sau convorbire telefonic
etc.)?
Cui (receptorul): Cine este, cu precizie, receptorul mesajului? Este
o persoan, un grup sau structur organizaional ? Care este nivelul de
cunoatere a coninutului? Care sun elementele culturale care pot influena
comunicare?
Unde i cnd: Cnd i unde va fi transmis mesajul astfel nct s fie
receptat i utilizat?
De ce: Care este scopul urmrit n comunicare
(informare/influenare/convingere)? Ce efect dorete emitorul s obin?
De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam
complexe operaii de codificare i decodificare, prin intermediul crora
emitorul i receptorul apeleaz la anumite simboluri pentru a facilita
nelegerea mesajului, transmiterea i interpretarea informaiei ce face
obiectul comunicaiei. Astfel, prin codificare, emitorul apeleaz la simboluri
variate - sunete, litere, cifre, gesturi etc. pentru a transmite i a se face neles
de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea mesajului
i convertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent. Foarte important este
faptul c, n anumite situaii, decodificarea este influenat de maniera n care
sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de semnificaia lor, de msura
n care acestea i satisfac cerinele.
De asemenea, n contextul procesului de comunicare apar i unii factori
perturbatori, ce se manifest pe traseul emitor receptor i care pot provoca
disfuncionaliti majore n derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni,
blocaje etc. astfel de factori sunt att obiectivi (calitate deficitar a mijloacelor
de comunicare telefon, interfon, TV, calculator, fax capacitatea redus a
canalelor de comunicare, folosirea unor suporturi materiale inadecvate), ct i
subiectivi (atenia mai sczut acordat transmiterii i recepionrii mesajului
informaional, nivelul de pregtire a managerilor/directorilor i executanilor,
intervenia unor persoane pentru deformarea coninutului informaiilor
transmise).

VI.1. Tipologia comunicaiilor

Tipologia comunicrii este urmtoare:

Comunicarea formale, definite prin structura organizaional
precizate riguros prin intermediul unor acte normative, dispoziii cu caracter
intern destinate explicit realizrii sarcinilor specifice i atingerii scopurilor
organizaionale;
 Comunicrea informale, necuprinse n structura organizaional,
destinate comunicrii ntre indivizi i/sau grupuri, n interesul sarcinilor de
serviciu i n afara lor; aceste canale sunt mult mai rapide i, adesea, mai
eficiente dect cele formale; de aceea, se poate constata o tendin de
formalizare a comunicrii organizaionale, cu att mai mult cu ct 45% din
timpul managerului/directorului este dedicat comunicrii n afara structurii
formale (C. Carnnall).
Din punct de vedere al relaiei emitor-receptor, comunicarea poate fi:
Unidirecional (cu sens unic), atunci cnd emitorul i receptorul
au poziii fixe;
Bi/multi-direcional (cu dublu/multiplu sens) atunci cnd
emitorul (emitorii) i receptorul (receptorii) i schimb, succesiv, rolurile.
n funcie de direcia i sensul de circulaie a informaiei, comunicarea
poate fi:
1. Vertical, ntre niveluri ierarhice diferite, cu sens:
ascendent (de la baza ierarhiei spre vrf) sau
descendent (n sens invers);
2. Orizontal, la acelai nivel ierarhic;
3. Oblic (sau diagonal), ntre niveluri ierarhice diferite i, totodat,
ntre emitori/receptori situai n subsisteme organizaionale diferite;
n funcie de coninut comunicarea poate fi:
Comunicare operatorie, utilizate pentru reuita tehnic a sarcinilor
circumscrise unor posturi de execuie sau de management. Iau forma
explicaiilor, instruciunilor etc. necesare pentru exercitarea sarcinilor i
realizarea obiectivelor individuale.
Comunicare opional, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea
obiectivelor individuale circumscrise posturilor, este foarte importante pentru
relaiile dintre salariai. Are un rol deosebit asupra crerii i meninerii unui
climat organizaional i motivaional propice realizrii obiectivelor structurii
sportive i componentelor sale.
Comunicare general, referitoare la strategie i politic, puncte forte i
slabe ale structurii sportive.
Comunicare motivaional, vehiculat ntre manageri/directori i
executani n legtur cu funciunea de personal.
Avnd n vedere modul de transmitere avem:
Comunicare verbal, cea mai frecvent, pune n valoare capacitatea
managerilor/directorilor de a se exprima i de a asculta i mbrca forma
unor comunicari individuale ori colective.
 Comunicare non-verbal, deine aproximativ 70% din mesajele ce se
transmit i se primesc ntr-o conversaie. Permit perceperea i reprezentarea
realitii att vizual, ct i auditiv, kinestetic ori olfactiv (VAKO).

VI.2. Bariere majore n procesul de comunicare

Funcionarea eficace a comunicrii este adesea influenat de apariia i

manifestarea a numeroase bariere. Ele i au originea n caracteristicile
psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n
nevoile, aspiraiile i motivaiile acestora, precum i caracteristicile situaiilor
concrete n care se deruleaz comunicarea.
Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor,
de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n
care se desfoar procesul de comunicare.
Cele mai semnificative bariere de comunicare se refer la:
a. Bariera de limbaj, exprimare
folosirea necorespunztoare a unor elemente ale comunicrii
(tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.);
incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea
mesajului informaional;
aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane.
b. Bariere de recepie
tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim;
ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce
cunoatem;
evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective
(emitor) de transmitere a mesajului;
recepionarea, n moduri diferite, de ctre diferite persoane a
aceluiai mesaj.
c. Bariere contextuale
perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile
exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional);
d. Bariere mixte
discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau
primite de cele cu semnificaie redus sau nul.
Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n comunicarea
managerial, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de
comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante.
 VI.3. Modaliti de amplificarea comunicrii

Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea

disfuncionalitilor majore ale comunicrii necesit acionarea n mai multe
direcii. Cercetrile ntreprinse consider ca prioritare urmtoarele modaliti
(dup O. Nicolescu i I. Verboncu):
Motivarea adecvat a comunicrii prin :
determinarea cu exactitate a scopului fiecrei comunicri;
clasificarea ideilor nainte de debutul procesului de comunicare;
stabilirea oportunitii comunicrii, a celui mai prielnic moment
pentru efectuarea acestora.
Asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul:
utilizarea unui limbaj simplu i direct, fr prea multe detalii care pot
diminua curiozitatea i interesul receptorului;
folosirea, cu prioritate, a comunicaiilor directe, reducndu-se la
minimum distorsiunea.
Amplificarea comunicrii prin:
Perfecionarea managerilor/directorilor, ndeosebi n ceea ce privete
comunicaiile i mecanismele de transmitere i receptare a acestora n
interiorul structurii sportive, cadrul i climatul organizaional;
Perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare, ndeosebi la
manageri/directori, corelarea organizrii formale cu organizarea informal;
Promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management
ce reclam folosirea pe scar larg a edinei i delegrii, concomitent cu o
puternic decentralizare a procesului decizional;
Perfecionarea structurii organizatorice, att n ceea ce privete
flexibilizarea, ct i n ceea ce privete aplatizarea sa;
Informatizarea managementului, n special prin creterea gradului de
folosire a calculatorului electronic n tratarea informaiilor i valorificarea
acestora n procese decizionale i acionare corespunztoare.

VI.4. Forme specifice de comunicare

VI.4.1. Comunicarea interpersonal
Ocupnd o poziie regal n ierarhia nivelurilor comunicrii, relaia de
la om la om i ntre patru ochi ce ia natere n dialogul exclusiv dintre doi
interlocutori poart numele de comunicare interpersonal (Prutianu, 2000).
 Prin comunicarea interpersonal se stabilesc i ntrein relaii umane, se
satisface nevoia de recunoatere a valorii personale i uneori nevoia de a
controla, domina i impune altuia voina proprie, de a-l conduce sau influena.
n cadrul comunicrii manageriale principala form de comunicare
managerial interpersonal este interviul.
Interviul este o interaciune formal, avnd diferite scopuri, ntre indivizi,
fiind, n acelai timp, o unealt managerial dar i un reglator relaional,
contribuind la o mai bun inter-cunoatere, la o mai mare ncredere reciproc
i la aplanarea unor posibile disensiuni personale.
Scopul interviului pot fi:
Obinerea de informaii, indicatori atitudinali i culturali;
Transmiterea de informaii, atitudini i componente culturale;
Clarificarea informaiilor, atitudinilor i componentelor culturale.
n funcie de gradul de structurare interviul poate fi:
Interviul structurat (conversaie liber) cu finaliti mai puin precise
i ale crui rezultate i desfurare n timp nu pot fi cunoscute n avans;
Interviul structurat n care finalitile sunt cunoscute, ntrebrile i
succesiunea lor sunt aceleai, iar timpul este un factor cheie;
Interviul centrat este o mbinare a trsturilor celor dou forme deja
menionate: conversaia liber cu interveniile structurate pe baza unei teme
foarte bine clarificate n prealabil.
Aceste teme pot fi:
Calitile personale legate de exercitarea profesiei cunotine,
expresivitate, memorie etc.;
Performanele profesionale;
Comportamentul profesional punctualitate, ordine etc.;
Atitudini manifestate n procesul muncii.
Principalele etape n realizarea unui interviu sunt:
Pregtirea interviului:
Stabilirea sau negocierea scopului interviului;
Obinerea informaiilor relevante i pregtirea documentelor
necesare;
Realizarea ghidului de interviu;
Aranjarea spaiului pentru interviu formal dar fr s intimideze
i obinerea certitudinii de a nu fi deranjai n timpul discuiilor;
Realizarea propriu-zis a interviului:
ntmpinarea celui intervievat i crearea unei atmosfere destinse,
propice unui schimb constructiv de idei;
 ncurajarea celui intervievat, prin ascultare activ, s vorbeasc i sa-
i exprime deschis opiniile;
Controlarea interviului prin ntrebri la obiect, deschise (cnd se
solicit comentarea sau exprimarea unor opiuni sau atitudini) sau nchise
(cnd se solicit informaii concrete);
Oferirea, atunci cnd este cazul, a informaiilor cerute de cel
intervievat;
Evitarea stereotipiei (opiniile se formeaz n primele 2 3 minute,
ulterior cutndu-se doar argumente pentru confirmarea prerii iniiale);
Stabilirea, de comun acord, a urmrilor posibile ale interviului (n
funcie de scopul urmrit);
Dup interviu:
Obinerea confirmrii rezultatelor obinute n urma interviului (n
funcie de scopul urmrit);
Urmrirea realizrii celor stabilite i a deciziilor luate.
VI.4.2. Comunicarea n grup
Comunicarea n grup este cea care asigur schimburile de idei se
mprtesc cunotine, experiene personale, se rezolv probleme i se iau
decizii importante, din interiorul unui grup sau organizaii restrnse, n cadrul
creia individul i petrece o parte din viaa social i profesional.
Principala form de comunicare n grup este edina tratat pe larg n
capitolul Metode moderne de management n sport.

CAPITOLUL VII
SISTEMUL INFORMAIONAL N MANAGEMENT

Managementul tiinific are drept principal resurs informaiile.

Capacitatea managerilor de a utiliza informaia este cu att mai valoroas cu
ct ea reflect rezultatul unui larg sistem de indicatori cantitativi, calitativi,
analitici i de sintez care formeaz o unitate de date necesare n procesul de
conducere.
Sistemul informaional cuprinde ansamblul informaiilor, a fluxurilor i
circuitelor informaionale necesare pentru bunul mers al activitii structurii
sportive.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii vehiculat ntre
diferite nivele ierarhice fiind caracterizat de vitez, fiabilitate, cost etc.
 Circuitul informaional reprezint traseul pe care l parcurge informaia
ntre diferite nivele ierarhice.
Din momentul apariiei informaiei i pn n momentul utilizrii ei,
putnd fi arhivat, ea parcurge un drum, un circuit. Acest circuit are un flux
concretizat n etapele parcurse ntre emitor i destinatar. Circuitele
informaionale, prin lungimea lor, condiioneaz funcionalitatea sistemului
informaional al structurii sportive. Pentru o nelegere mai bun a circuitelor
i fluxurilor informaionale prezentm n urmtoarele tabele principalele
caracteristici ale acestora:
Fluxurile informaionale
Criterii de Tipuri Particulariti
clasificare
Frecvena Permanente Se transmit zilnic sau de mai multe ori
transmiterii pe zi;
informaiei Se folosesc i se ntlnesc n procesele
economice.
Periodice Se transmit regulat dup anumite
intervale de timp;
Se reflect caracterul secvenial al
proceselor economice.
Ocazionale Apar neregulat, se repet fr reguli sau
nu se repet.
Direcia Ascendente Se transmit de jos n sus, de la
vehiculrii executani spre decideni, fie pentru
informaiei pregtirea deciziei, fie pentru raportarea
realizrii lor
Descendente Se transmit de la decideni la executani,
pe nivele inferioare.
Orizontale Existente pe acelai nivel ierarhic
pentru cooperare, colaborare,
informare.
Circuite informaionale
Criterii de Tipuri Particulariti
clasificare
Sfera de Interne Emitorul i receptorul sunt n
cuprindere interiorul structurii sportive.
Emitor de Se emite din afara structurii sportive,
exterior de structurile centrale (legislative,
economice), de colaborare.
 Receptor de Informaia este destinat exteriorului,
exterior structurilor centrale sau
colaboratorilor.
Traiectoria Verticale Ascendente sau descendente ntre
informaiilor nivelele ierarhice ce au relaii de
colaborare.
Orizontale ntre persoane i/sau compartimente de
pe acelai nivel ierarhic.
Oblice ntre persoane i compartimente de pe
diferite nivele ierarhice fr relaii de
subordonare, cu scop funcional i de
colaborare, informare.

VI.1. Sistemul informatic, component a sistemului informaional

Sistemul informatic reprezint ansamblul de echipamente conectate

ntre ele, care lucreaz mpreun, folosind tehnici i proceduri specifice pentru
colectarea, procesarea, stocarea i diseminarea informaiilor, n vederea
susinerii proceselor de adoptare a deciziilor, coordonare, control, analiz a
activitilor structurii sportive.
Programele elaborate i utilizate n sistemele computerizate permit
executarea automat a tuturor operaiunilor de selectare, prelucrare i analiz
a informaiilor i compararea diferitelor date ntre ele.
n prezent, majoritatea personalului unitii sportive utilizeaz
calculatorul, au acces la reeaua de internet i la alte surse de date i informaii
necesare activitii lor.
Datele sunt fapte, statistici, opinii sau predicii clasificate pe o anumit
baz pentru a fi stocate, procesate sau regsite atunci cnd este necesar.
Informaiile sunt date care au relevan pentru exercitarea funciilor
manageriale i desfurarea activitii structurii sportive.
Pentru ca informaia s poat servi eficient este necesar s
ndeplineasc urmtoarele criterii:
S fie oportun s fie imediat disponibil dup ce s-a produs
evenimentul, sau nainte de a fi utilizat n procesul decizional;
S fie clar fr confuzii sau ambiguiti ;
S fie complet s existe un fond suficient de date pertinente;
S fie concis fr detalii inutile;
S fie fidel s exprime adevrul realitii nefalsificate.