Sunteți pe pagina 1din 16

I.

DIAGNOSTICUL MEDIULUI CONCURENIAL

A. Structura i caracteristicile mediului concurenial


Firma ca subsistem al sistemului global al societii, funcioneaz n cadrul
acestuia din urm i datorit lui. Ea se afl n raporturi de intercondiionare cu
partenerii si sociali cu care ntreine, n esen, dou tipuri de relaii: de pia (cu
clienii, concurenii, furnizorii etc.) i n afara pieei (cu puterea public, gruprile
sociale etc.).
Mediul global este definit ca ansamblul factorilor i forelor externe firmei,
capabile s-i afecteze dezvoltarea (Figura 6.7.). Primul nivel de structurare al
mediului cuprinde relaiile directe ale ntreprinderii cu furnizorii, clienii,
consumatorii finali, firmele concurente. Al doilea nivel, mai ndeprtat, influeneaz
actorii din primul nivel i, indirect, comportamentul firmei. Reglementrile
financiare, fiscale, sociale etc., ca expresie a voinei politice n domeniul economic,
financiar, monetar etc., influeneaz practic activitatea tuturor agenilor economici.

Reglementari
fiscale
finan mentari

guve
Reg amenta

Fu
ciare

rn
i
nt

i
leme

zo
rn
lie

ri
C
ele

ntar
Reg

FIRMA
le
ri

co Fi
al ato

nc rm
fin um

ur e
i

en
s
on

Re te ale
C

gle
on
me ati
n tar rn
is i nte
oc
ial nte
e l ue
Inf

Figura Schema mediului global

1
Cunoaterea mediului concurenial necesit cercetarea prioritar a :
- cotei de pia;
- poziiei concureniale;
- structurii concurenei;
- contextului concurenial;
- structurii portofoliului de produse i activiti ale ntreprinderii;
- avantajului concurenial naional i internaional.
Eficiena deciziilor tactice i strategice depinde de capacitatea firmei de a
cunoate i a se adapta la exigenele mediului n care acioneaz.
n acest context, diagnosticul mediului constituie un instrument de
identificare a oportunitilor i pericolelor ce provin din mediu, a factorilor cheie de
succes ntr-un sistem dat.

B. Analiza cotei de pia

Indicatori de analiz:
a) Cota de piaa absoluta (global) a unei ntreprinderi reprezint segmentul
din cererea totala satisfcuta de aceasta pe piaa analizat:

Vi
Pi
Vt

unde : Vj reprezint vnzrile ntreprinderii i


Vt reprezint vnzrile totale ale sectorului
Vnzrile sunt exprimate n uniti fizice sau valorice. Evoluia cotei de pia
absolute este, pe de o parte, rezultanta dinamismului ntreprinderii, iar pe de alt
parte, a satisfaciei clientului Aceasta poate fi exprimat cu ajutorul a doi indicatori :
rata de fidelitate si rata de atracie, calculai pe baza informaiilor furnizate de
studiile de piaa cu relaia:

Pit Pi ( t 1) (1 Pi ( t 1) )

unde: reprezint rata de fidelitate;


rata de atracie;
Pit, Pi(t-1) cota de pia absolut a ntreprinderii i n perioada curent (t),
respectiv precedent (t-1).
Rata de fidelitate reprezint procentul de consumatori care au cumprat
produsul x de-a lungul perioadei precedente i care continu s-l cumpere i n
perioada actuala de Ia ntreprinderea i.
2
Rata de atracie corespunde proporiei de cumprtori care, n perioadele
precedente, au cumprat produsul x de la firme concurente i care-l cumpra n
prezent de la ntreprinderea i.

b) Cota de piaa relativ este o expresie a raportului direct de fore dintre


dou firme i se calculeaz ca raport ntre vnzrile ntreprinderii analizate
(CAi) i vnzrile concurentului cel mai important (CAm).

CAi
Pi ( rel ) 100
CAm

Cnd : P,(rel) > 100 % ntreprinderea are o poziie de lider;


P,(rel) > 50 % ntreprinderea realizeaz jumtate din cifra de afaceri a concurentului
cel mai important.
Pi(rel) > 5 % ntreprinderea are o poziie nesemnificativa pe piaa.

c) Cota de piaa specific (servit) se calculeaz ca raport ntre vnzrile


ntreprinderii i (CAi) i vnzrile segmentului de pia servit (CAi).

CAi
Pi 100
CAi

C. Analiza poziiei concureniale

Evaluarea poziiei concureniale a unei ntreprinderi se face n funcie de un


sistem de factori cheie ai succesului care au semnificaia de determinani ce
difereniaz ntreprinderile performante de celelalte ntreprinderi care acioneaz
ntr-un sector. Pentru identificarea factorilor cheie ai succesului se recomand
urmtoarele 5 criterii :
1. poziia pe pia, exprimat prin cota de pia absolut sau relativ i prin
dinamica acesteia ;
2. poziia ntreprinderii n materie de costuri (de aprovizionare, stocare,
vnzare) ;
3. imaginea ntreprinderii i implantarea comercial ;
4. competenele tehnice i tehnologice ;
5. rentabilitatea i fora financiar.
Semnificaia factorilor cheie i importanta lor n evaluarea poziiei unei firme
sunt diferite de la un sector la altul. Calitatea de factor cheie dominant are un

3
caracter dinamic, putnd sa fie deinut de oricare dintre factorii cheie amintii n
funcie de evoluia global a sectorului i de faza de maturitate a ntreprinderii.
Practic, evaluarea poziiei concureniale a unei firme se face cu ajutorul
grilelor de evaluare. Pentru elaborarea acestor grile este necesar parcurgerea
urmtoarelor etape:
- identificarea factorilor cheie ai succesului;
- ierarhizarea acestora pe baza unor coeficieni de ponderare (semnificaie);
- notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
- evaluarea poziiei concureniale a ntreprinderii pe baza unei note medii
ponderate.
Sistemul de factori cheie ai succesului poate avea o structur valabil
pentru orice sector sau specific unei anumite piee.
Un exemplu de gril de evaluare este prezentat n Figura 6.8.

Factori de Coeficieni de
Nota
succes ponderare

- Cota-parte de pia; Sunt stabilii de Se noteaz fiecare


- Productivitatea; organisme sau criteriu, dup caz,
- Rentabilitatea; cabinete specializate cu note de la
- Costul; pe baza unor studii i 13; 15; 110
- Etc. analize statistice

Figura Grila de evaluare

Nota medie ponderat se calculeaz pe baza relaiei :

N g i ni

unde: gi reprezint coeficientul de semnificaie al fiecrui criteriu;


ni nota acordat fiecrui criteriu.
Calculul singular al acestei medii pentru ntreprinderea analizat nu are
semnificaie. De aceea, se impune determinarea unei astfel de note pentru
firmele rivale i evaluarea comparativ a poziiei lor.

4
D. Analiza structurii concurenei

Structura mediului concurenial se analizeaz cu ajutorul unui sistem de


indicatori, dintre care cei mai frecvent folosii sunt: indicele parial de concentrare,
indicele H.H. i indicele H.T.

a) Indicele parial de concentrare exprim poziia primelor 4, 8 sau 12


ntreprinderi pe piaa analizat :

n
I cp Pi
i 1
unde : Pi reprezint cota de pia absolut a ntreprinderii i;
n = 4, 8 sau 12.
Acest coeficient se utilizeaz pentru a cunoate fora liderilor pe o pia
dat. Utilizarea lui pentru comparaii n spaiu nu este edificatoare, poate duce la
concluzii eronate.

b) Indicele H.H. (Herfindhal-Hirschman)

n
I HH Pi 2
i 1
unde: n corespunde numrului total al ntreprinderilor care acioneaz pe piaa
c) Indicele H.T. (Hall - Tideman)

1
I HT n
2 i Pi 1
i 1

unde: n reprezint numrul total de ntreprinderi ;


i - rangul ntreprinderii;
P - cota de piaa a ntreprinderii de rang i.
Ultimii doi indici iau valori intre 1 i 1/n. Apropierea de 1 semnific un grad
ridicat de concentrare a pieei, faptul c aceasta este dominat de una (monopol)
sau cteva firme. O valoare egal cu 1/n exprim o repartiie egalitar a pieei ntre
firmele concurente.

E. Analiza contextului concurenial

Orice sector de activitate constituie o filier de transformri care ncepe cu


materia prim i se ncheie cu produsul final achiziionat de consumatori. Furnizorii
i clienii exercit presiuni variabile asupra ntreprinderilor dintr-un sector.
5
Jocul concurenial este n mod egal influenat de numrul ntreprinderilor
noi care pot ptrunde n sectorul respectiv, precum i de posibilitatea apariiei unor
produse de substituie.
Aceste patru fore care se exercit din exterior asupra dinamicii
concureniale, la care se adaug rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea
contextului concurenial.

2. Intrri poteniale de
noi concureni

3. Furnizori (putere 1. Rivalitatea 4. Clieni (putere de


de negociere) dintre firmele negociere)
concurente

5. Pericolul apariiei unor


produse de substituie

Figura Forele contextului concurenial

a) Rivalitatea dintre firmele concurente se manifest n domeniul: preului,


publicitii, produselor noi, ameliorrii serviciilor, garaniilor acordate clienilor. O
rivalitate puternic este adesea rezultatul interaciunii pariale sau totale a unor
factori privind :
- existenta unor concureni numeroi, de forte relativ echilibrate, ntre
care lupta puternic are ca obiect dominarea celorlali i obinerea unei
poziii avantajoase pe piaa;
- creterea lenta a sectorului ; cu cat rata de cretere a sectorului este mai
lent cu att lupta pentru meninerea sau ameliorarea poziiei pe piaa
respectiv este mai agresiv;
- mrimea cheltuielilor fixe i a cheltuielilor pentru stocare;
- creterea puternic a capacitii unui concurent poate rupe echilibrul
dintre cerere i ofert pentru o perioad i intensific rivalitatea pe piaa
respectiv.

6
b) Puterea de negociere a ntreprinderii
Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienii, le pot
exercita asupra dinamicii concureniale, pentru a evalua puterea de negociere a
unei ntreprinderi, se folosesc urmtoarele criterii :
- concentrarea relativ a furnizorilor (clienilor). Acest criteriu vizeaz
distribuia prii de pia la un numr mai mare sau mai mic de ntreprinderi.
O concentrare mai mare a unui sector confer acesteia o putere de
negociere superioara, deci posibilitatea ntreprinderilor componente de a
exercita, n favoarea lor, presiuni asupra partenerilor. Din punct de vedere
metodologic, analiza se bazeaz pe indicatorii pri de pia, ai structurii i
intensitii concurentei;
- calitatea legat.Calitatea unui produs este condiionat de calitatea
materiilor prime, pieselor i subansamblelor procurate pe intregul circuit
economic al acestuia. De aceea, furnizorii de materii prime, piese de schimb
etc. au o putere de negociere superioara clienilor ;
- natura produsului. Vnzarea unor produse cu caracteristici tehnico-
funcionale i comerciale deosebite confer putere furnizorilor, n timp ce
comercializarea unor produse banalizate confer, dimpotriv, capacitatea
de presiune asupra clienilor;
- costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul). Cu
ct costul transferului e mai ridicat, cu att clientul este mai legat de
furnizorul sau actual, cu att puterea furnizorului e mai mare ;
- concentrarea schimbului confer putere de negociere sectorului care
reprezint, pentru sectorul partener, unicul furnizor sau client.

c) Barierele de intrare/ieire in/din sector


Pentru ca un concurent s se poat implanta ntr-un sector, este necesar ca
acesta sa treac anumite bariere economice, sociale, strategice.
Barierele de intrare limiteaz posibilitatea de ptrundere in sector a unor noi
ntreprinderi, reduce deci pericolul unor noi concureni. Dintre acestea, amintim :
- economia de scara, care semnific dimensiunea minim a activitii unei
ntreprinderi care ptrunde ntr-un sector pentru ca aceasta s fie
competitiva din punct de vedere al costurilor ;
- costul transferului, care reprezint cheltuielile necesare trecerii dintr-un
sector n altul sau al ptrunderii pe o anumit piaa;
- nevoia de capital, ce caracterizeaz efortul financiar pe care trebuie sa-l
fac o firma pentru a ptrunde pe o noua pia. Acest efort poate depi
posibilitatea potenialilor concureni, limitnd astfel intrarea n acest sector;
- posibilitile de acces la circuitele de distribuie, care favorizeaz, de
regul, firmele ce acioneaz deja ntr-un sector;
- gradul de fidelizare a clientelei, care face, de asemenea, dificil
ptrunderea pe o anumita pia.
7
Barierele la ieire :
- barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a
activelor, nivelul costurilor fixe de ieire. Cu ct gradul de specializare a
activelor e mai ridicat, cu att e mai dificil ieirea dintr-un sector. De
asemenea, dificultile de ieire sunt proporionale cu costurile fixe
ocazionate de aceast aciune ;
- barierele strategice, care vizeaz complementaritatea obiectului de
activitate al ntreprinderii ce urmeaz sa ias din sector cu cel al altor firme
din sector sau din afara acestuia;
- barierele politice i sociale, concretizate n interveniile guvernamentale
sau sindicale pentru a mpiedica o ntreprindere s prseasc sectorul
respectiv ;
- barierele psihologice, legate de comportamentul unor conductori pentru
care ieirea unei ntreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt
considerate ca un eec personal insuportabil. Mecanismul economic,
strategic i psihologic al acestor bariere de ieire explic existena n
anumite sectoare a unor ntreprinderi nerentabile i fr sperane de
ameliorare.

8
II. STRATEGIILE DE AFACERI

Strategiile de afaceri se stabilesc la nivelul UAS, entitile organizatorice


care opereaz, fiecare, n cadrul unei industrii ce are o pia specific.

1. Tipuri de strategii la nivelul UAS


a) Strategia de lider n domeniul costurilor
Presupune:
capaciti optime d.p.d.v. al eficienei;
tehnologii superioare;
segmente de pia adecvate;
politici stricte de reducere a cheltuielilor generale.
Este eficace cnd:
c n raport cu preul este ridicat;
concurena este, precumpnitor, prin preuri;
posibilitile de difereniere a produselor / serviciilor sunt limitate;
diferenierea nu intereseaz clienii;
produsele sunt folosite n mod identic de ctre cumprtori;
costurile de comutare de la un ofertant la altul sunt mici.
Avantaje:
- genereaz profituri superioare;
- asigur o poziie redutabil pe pia;
- asigur o marj de profit sigur;
- confer firmei o putere de negociere superioar cu furnizorii;
- constituie o barier pentru potenialii intrani;
- reducerile de pre reprezint o arm concurenial redutabil.
Dezavantaje:
exercit presiune asupra resurselor financiare ale firmei;
prezint riscul inflexibilitii strategice (investiii masive n tehnologii);
focalizare exclusiv asupra reducerii costurilor;
riscul pierderii avantajelor conferite de investiiile anterioare cnd se
produc schimbri tehnologice importante;
strategie exclusiv (i firmele furnizoare sunt antrenate n reducerea
costurilor).
Exemple de firme care o aplic: Ford, Black & Decker, Whirlpool, BIC

9
b) Strategia de difereniere
Cile de difereniere sunt multiple:
pe baze tehnologice (Hewlett Packard);
prin calitatea i performana produselor realizate (Volvo, Mercedes
Benz);
prin rolul de lider tehnologic (3M);
prin design (Lamborghini, Maseratti);
prin rafinamentul produselor (Cartier, Rolex);
prin rezistena i fiabilitatea produselor;
prin ansamblul avantajelor oferite (McDonalds);
prin disponibilitatea permanent i n orice loc a pieselor de schimb
(Caterpillar Tractor);
prin facilitile de plat oferite (American Express);
prin gama complet de produse oferite (Knorr);
prin gama complet de servicii oferite (Merrill Lynch);
prin imaginea de marc (Chanel, Rolls & Royce);
prin calitatea deosebit a service-ului (IBM);
prin calitatea reelei de dealeri proprii (John Deere);
prin combinaii ale cilor precedente.
Este eficace cnd:
exist mai multe ci de difereniere;
nevoile clienilor se etaleaz ntr-o gam larg;
exist puini concureni care urmeaz o strategie de difereniere;
firma nu se angajeaz n multe direcii de difereniere;
diferenierea faciliteaz ncercarea produselor de ctre cumprtorii care
le achiziioneaz pentru prima dat;
diferenierea ngreuneaz abandonarea produselor de ctre cumprtorii
lor cureni ntruct induce costuri de comutare mari.
Avantaje
- asigur individualizarea firmei;
- asigur fidelizarea cumprtorilor;
- genereaz o barier puternic la intrarea pe pia;
- diminueaz puterea de negociere a marilor cumprtori;
- sporete capacitatea de a face fa produselor de substituie.
Dezavantaje:
exist riscul posibilitii de imitare de ctre firmele concurente a
produselor difereniate;
exist posibilitatea ca cerinele clienilor s se orienteze progresiv spre
modele standard, date fiind avantajele standardizrii;
diferenierea accentuat a produselor poate genera costuri mari
suplimentare, care mresc preul de vnzare.

10
c) Strategia de focalizare
Se poate realiza asupra: unui grup de cumprtori specific; unui segment al
liniei de produse; unei piee geografice.
Modalitile de dobndire a avantajului competitiv pot fi: diferenierea
produselor; realizarea de costuri sczute; concomitent diferenierea produselor i
reducerea costurilor.
Este eficace cnd:
exist grupuri distincte de cumprtori cu nevoi specifice;
nici un concurent nu ncearc s se specializeze pe segmentul
respectiv;
resursele limitate nu permit abordarea unui segment mai larg al pieei;
exist segmente suficient de individualizate ale pieei.
Avantaje:
- dobndirea avantajului competitiv de cost pentru firme mici specializate
n producii de volum mic;
- protecie eficace a firmei contra celor cinci fore motrice ale pieei;
- servirea superioar a unui segment al pieei;
- face dificil intrarea unor noi venii pe pia;
- asigur o poziie superioar fa de puterea de negociere a marilor
cumprtori, descurajndu-le tendinele de a se adresa altor firme.
Dezavantaje:
posibilitatea ca ali concureni s serveasc la fel de eficace segmentul
de pia respectiv;
riscul schimbrii cerinelor cumprtorilor spre caracteristici mai
generale, nu foarte difereniate;
posibilitatea ca alte firme s se concentreze pe segmente mai mici n
cadrul celui acoperit de firma respectiv.
Este sarcina managementului firmei s identifice strategiile cele mai potrivite
pentru diferite situaii conjuncturale, pe baza schemei urmtoare.

Industria Lider n domeniul


inta Difereniere Lider costuri
costurilor
strate-
gic Un
Focalizare
segment
particular
Unicitatea perceput Poziia de cost sczut
de cumprtor
Avantajul strategic
Figura Matricea pentru identificarea celei mai potrivite strategii de afaceri

11
Un caz particular este cel al firmelor intuite la mijloc (struck in the
middle), care prezint urmtoarele caracteristici: nu au un segment de pia; nu au
capitaluri de investiii; au profitabilitate sczut; nu i pot menine marii clieni; nu
i pot menine afacerile cu marj mare de profit; au o cultur organizaional
slab; prezint multe conflicte.
Aceste firme pot opta pentru una dintre strategiile a), b) sau c).

2. Strategiile adecvate diferitelor industrii i situaii competitive


a) Strategia firmei cu poziie de lider sau dominant pe pia
a.1. Meninerea n continuare a strategiei ofensive, cu tot ceea
ce presupune aceasta pe planurile marketing-ului, cercetrii & dezvoltrii,
produciei etc.
Exemple: General Motors, IBM, Xerox, AT & T, Levi Strauss
a.2. Strategia Apuc i menine
Const, n esen, n crearea de bariere prin: creterea capacitilor de
producie; soluii constructive i funcionale noi; brevetarea rapid a inveniilor;
extinderea gamei produselor i a mrcilor; intensificarea campaniilor promoionale
etc.
a.3. Strategia de hruire concurenial
Const, n esen, n contracararea aciunilor firmelor concurente prin:
reducerea rapid a propriilor preuri; desfurarea de campanii promoionale de
amploare; oferirea de condiii contractuale mai atractive; angajarea unor campanii
agresive de restrngere a prezenei altor firme pe pia.
b) Strategia firmei care ocup locul secund pe pia
Alternative: - amplificarea cotei de pia acoperite;
- meninerea ca urmritor al liderului.
Tipuri de strategii posibile:
b.1. Strategia de ni disponibil
b.2. Strategia de specialitate
b.3. Strategia de combinaie difereniere focalizare concentrat
pe calitatea produselor
b.4. Strategia urmritorului mulumit (combinaie de
difereniere cu focalizare astfel nct s nu fie perceput ca o ameninare a
liderului)
b.5. Strategia de construire a unei imagini distincte (Microsoft,
Hyatt)
b.6. Strategia de dezvoltare n defavoarea unor firme concurente
mai mici
c) Strategia firmelor aflate n situaie staionar sau n declin
c.1. Strategia de cretere i de construire
c.2. Strategia apuc i menine
12
c.3. Strategia de abandonare
c.4. Strategia de recoltare, indicat cnd (dup Ph. Kotler):
perspectivele pe termen lung ale industriei sunt neatractive; piaa este saturat sau
n declin; cota de pia este redus, creterea acesteia fiind prea costisitoare; cota
de pia este mare, dar meninerea acesteia este costisitoare; perspectivele de
profitabilitate sunt sumbre; afacerea respectiv nu este principal n portofoliul de
afaceri al firmei.
d) Strategia de inversare pentru afaceri n pericol i situaii de criz,
care presupune: reconsiderarea strategiei curente; adoptarea strategiei de cretere
a veniturilor; reducerea costurilor; reducerea volumului activelor; aplicarea unei
combinaii a modalitilor de aciune precedente.
Tipuri de industrii, n funcie de particularitile lor: i) Emergent, tnr;
ii) Matur; iii) n declin; iv) Fragmentat; v) Global, mondializat.
Pentru fiecare dintre aceste industrii este indicat o anumit strategie
a) Strategia competitiv n industrii emergente
Principalele probleme de rezolvat sunt: procurarea resurselor necesare
creterii rapide; identificarea segmentelor de pia i a avantajelor competitive ce
trebuie vizate n viitor.
Direcii recomandate de aciune:
- asumarea riscului primei micri;
- intensificarea cercetrii & dezvoltrii;
- fructificarea avantajelor tehnologiilor noi;
- atragerea de noi grupuri de cumprtori;
- aplicarea fr ntrziere a tehnologiilor emergente;
- fidelizarea cumprtorilor;
- folosirea reducerilor de pre pentru atragerea cumprtorilor din
ealonul urmtor;
- prevederea ameninrii prezentate de noi intrani.
b) Strategia competitiv n cadrul tranziiei la maturitatea industriei
Caracteristicile perioadei de tranziie la maturitatea industriei: intensificarea
concurenei; creterea preteniilor cumprtorilor; impunerea criteriului performane
/ pre n opiuni; reducerea adugrii de noi capaciti; diminuarea ritmului
inovrilor; reducerea profitabilitii industriei; internaionalizarea crescnd a
competiiei; modificarea structurii prin ieirea firmelor slabe, prin fuziuni, ceea ce
conduce la dobndirea de poziii dominante.
Direcii de aciune: intensificarea inovrilor de proces; evaluarea riguroas
a costurilor; reducerea costurilor pe diverse ci; stabilirea riguroas a profitabilitii
fiecrui produs; creterea vnzrilor ctre cumprtorii existeni; achiziionarea de
active i de faciliti de la firme aflate n situaie precar; extinderea internaional
a sferei afacerii.
c) Strategia competitiv n industrii mature sau n declin
Direcii de aciune: focalizarea asupra segmentelor n cretere ale pieei;
intensificarea inovrii i mbuntirea calitii produselor; creterea semnificativ a
eficienei produciei i distribuiei.
13
d) Strategia competitiv n industrii fragmentate
Alternative:
Descentralizarea puternic i riguroas a activitilor (de exemplu, ziare
i reviste cu reea de apariii locale, comerul cu amnuntul de produse alimentare);
Crearea de faciliti tip Formula (standardizarea facilitilor, a
design-ului, a operaiilor, a plasrii; exemplu, firma McDonalds);
Creterea valorii adugate a afacerii prin: servicii suplimentare post-
vnzare; efectuarea unor operaii finale ale produciei; integrarea unor canale de
distribuie; realizarea de subansamble i asamblarea de componente nainte de a fi
vndute;
Specializarea pe tip de produs (mobilier de buctrie, de birou, de
restaurante etc.) sau pe segment de produs (amortizoare, plcue de frn etc.);
Specializarea pe tip de client;
Focalizarea pe o arie geografic local sau regional;
Strategia de austeritate
e) Strategia competitiv n industrii globale
Este aleas dintre urmtoarele variante de baz:
Obinerea de licene pentru a produce i a distribui ntr-o ar;
Meninerea produciei naionale n ara de origine i exportul n alte ri;
Implantarea de uniti de producie i distribuie n alte ri.
Exist mai multe tipuri de abordri privind angajarea firmei n competiia
mondializat:
- Competiia global pe un front larg;
- Focalizarea pe anumite segmente de pia;
- Practicarea unor strategii specifice fiecreia dintre rile vizate;
- Stabilirea anumitor nie protejate pe pia.

3. Crearea i meninerea avantajelor competitive


Tipuri de avantaje competitive ale firmei: dimensiunea mare; preurile mici
practicate; calitatea nalt a produselor / serviciilor oferite; oferirea de produse /
servicii adaptate cerinelor; dominarea unui segment specific de pia; oferirea unei
valori globale ct mai mari pentru preul primit.
Numitorul comun al tuturor acestor tipuri de avantaje const n crearea
unui segment de cumprtori viabil i suficient de mare, interesat de
achiziionarea produselor / serviciilor firmei ntruct le percepe ca avnd o
valoare global superioar.
Modaliti de creare i meninere a avantajelor competitive:
a) Realizarea de produse la cele mai sczute costuri
Instrumente de operare:
- Economii / dezeconomii de scar;

14
- Curba nvrii i experienei;
- Gradul de utilizare a capacitilor de producie;
- Intercondiionrile activitilor de pe lanul activiti costuri specific;
- Extinderea integrrii verticale;
- Fructificarea oportunitilor mpreun cu alte UAS;
- Folosirea primei micri pe pia;
- Luarea deciziilor strategice i operaionale privitoare la: #
nomenclatorul de producie; # gama de servicii oferite; # efortul de cercetare &
dezvoltare; # caracteristicile produselor; # calitatea produselor / serviciilor; #
numrul i capacitatea canalelor de distribuie; # nivelul salariilor etc.
- Localizarea unitilor pe zone geografice n funcie de particularitile
acestora (taxe, impozite, costul utilitilor etc.),
- Analiza riguroas a costurilor n vederea identificrii rezervelor de
reducere a acestora.
b) Diferenierea produselor / serviciilor
Se valorific adecvat contribuiile specifice la difereniere a segmentelor
lanului de activiti costuri propriu firmei: aprovizionarea, cercetarea &
dezvoltarea, producia, marketing-ul, vnzrile, serviciile post-vnzare.
Bazele diferenierii:
- reducerea costurilor totale ale cumprtorului la achiziionarea
produsului;
- creterea performanelor pe care cumprtorul le obine prin
achiziionarea produsului.
c) Focalizarea
Presupune alegerea segmentelor int pentru focalizare n funcie de
atractivitatea acestora.
d) Adoptarea de strategii ofensive
Strategiile ofensive sunt cele de luare i meninere a iniiativei pe pia.
Tipuri de strategii ofensive:
- atacul frontal al punctelor forte ale concurenilor
desfurat pe un front larg;
desfurat selectiv;
- atacul punctelor slabe ale concurenilor;
- atacul simultan pe mai multe fronturi,
- ofensive de ocolire a punctelor forte ale firmelor concurente;
- ofensive tip guerilla (pentru firmele mici);
- strategia de preempiune (efectuarea primei micri)
e) Protejarea avantajului competitiv prin strategii defensive
Strategii defensive:
- protejarea de atacurile concurenilor;
- reducerea riscurilor de atac;
- diminuarea intensitii atacului produs;
- determinarea concurenilor s aleag strategii mai puin agresive
Tactici:
15
- de mpiedicare a aciunilor ofensive ale concurenilor;
- de disuasiune (ncunotiinarea concurenilor despre eventuaele
represalii care pot fi iniiate);
- de determinare a concurenilor s renune la lansarea unei ofensive
la adresa firmei.

16