Leadershipul

transformaional
Adina Rpieanu
Seria 2, grupa 6
Teoria leadershipului transformaional a dobndit foarte mult atenie n ultimele decenii,
devenind una dintre cele mai cunoscute i studiate teorii ale leadershipului (Wang, Demerouti &
Blanc, 2017). Dei definiiile tind s varieze destul de mult, leadershipul transformaional este de
obicei definit drept acel tip de leadership n care se formeaz legturi individuale ntre lideri i
subordonai, aceste legturi avnd la baz ataament emoional, respect i ncredere (Avolio &
Yamarinno, 2015). Conceptul de leadership transformaional a fost introdus de James MacGregor
Burns n 1978, acesta descriindu-l ca fiind o relaie de stimulare mutual n care subordonaii
devin la rndul lor lideri, un proces n care lideri i subordonaii se ajut reciproc n a ajunge la
un nivel mai nalt de motivaie i moralitate. Burns pune n antitez leadershipul transformaional
cu cel tranzacional, pe care l vede drept un simplu schimb n care liderii ofer recompense pentru
performan i pedepse pentru rezultate suboptime.
Conceptul de leadership transformaional a fost preluat ulterior de Bernard Bass, care l-a extins,
menionnd i cteva dintre caracteristicile acestuia: carism - liderul ofer o viziune, o misiune
clar, inoculeaz mndrie, obine respectul i ncrederea subordonailor; inspiraie - comunic
ateptri nalte, folosete simboluri pentru a concentra efortul subordnailor pe ceea ce este
important, exprim scopurile importante n moduri simple; stimulare intelectual - promoveaz
inteligena, raiunea, rezolvarea atent a problemelor; consideraie individual - ofer atenie
personal, se ocup de fiecare angajat n mod individual, d sfaturi, motiveaz (Bass, 1990). Aceste
caracteristici au fost revizuite, devenind cele patru componente ale leadershipului
transformaional:
Influena idealizat liderii sunt admirai, respectai considerai de ncredere; subordonaii se
identific cu acetia i vor s emuleze comportamentul lor; unul dintre lucrurile pe care liderul le
face pentru a obine acest gen de ncredere este a pune nevoile subordonailor mai presus de
propriile nevoi; liderul mparete riscurile unor aciuni cu subordonaii si i dovedete
consecven n comportament, respectnd principiile etice i valorile pe care le promoveaz.
Motivaia inspiraional liderii se comport n moduri care i motiveaz pe cei din jur,
provocndu-i pe subordonai i oferind semnificaie muncii lor; ncurajeaz spiritul de echip, dar
ndeamn i la efort individual; afieaz optimism i entuziasm; ncurajeaz subordonaii s i
imagineze un vitor atractiv, s i creeze o viziune pentru propriul viitor.
Stimularea intelectual liderii stimuleaz eforturile subordonailor de a fi inovativi i creativi,
prin punerea sub semnul ntrebrii a asumpiilor lor, reformularea problemelor i abodrarea
situaiilor cunoscute n moduri noi; nu ridiculizeaz sau critic n mod public greelile; i se solicit
idei noi sau soluii creative de ctre subordonaii si, acetia fiind inclui n procesul de adresa
problemele i a gsi soluii.
Consideraia individual liderii sunt ateni la nevoile de succes i dezvoltare profesional ale
fiecruia dintre subordonai, devenind mentori pentru acetia; sprijin subordonaii, acetia
ajungnd succesiv din ce n ce mai aproape de atingerea potenialului lor; creeaz noi oportuniti
de nvare mpreun cu un climat suportiv care s faciliteze creterea profesional; recunoate
diferenele individuale n ceea ce privete nevoile i dorinele subordonailor si (Bass, Avolio,
Jung & Berson, 2003).
Spre deosebire de Burns, Bass consider c leadershipul de tip transformaional i tranzacional
pot coexista i pot aprea la acelai individ n funcie de necesitile contextului (Bass, 1990). ntr-
adevr, studiile empirice tind s susin acest punct de vedere, artnd c atunci cnd sunt testai
cu MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire cel mai des utilizat chestionar n cercetrile din
domeniu), majoritatea liderilor par s aib ntr-o oarecare msur att caracteristici tranzacionale
ct i transformaionale. Cu toate acestea, n profilul fiecrui lider tinde s domine un anume tip
de leadership, iar liderii care sunt asociai cu un nivel mai mare al satisfaciei subordonailor, dar
i al eficienei, sunt cei mai degrab transformaionali dect tranzacionali (Bass, 1999).
ntr-o meta-analiz care a inclus 39 de studii realizate att n sectorul public ct i privat, rezultatele
susin ipoteza conform creia ledershipul transformaional este asociat cu eficiena unitii de
munc, existnd asocieri mai mari ntre leadershipul transformaional i eficien dect ntre
leadershipul tranzacional i eficien (Lowe, Kroeck & Sivasubramaniam, 1996).
Un alt studiu, realizat pe 54 de lideri militari, 90 de subordonai direci i 724 indireci, a testat
impactul leadershipului transformaional, mbuntit prin training, asupra dezvoltrii
subordonailor (definit ca creterea gradului de independen n abordarea sarcinilor, angajament
activ asupra sarcinilor i auto-eficacitate) i performana n munc. Liderii au fost mprii ntr-
un grup experimental i unul de control, grupul experimental primind un training de leadership
transformaional, iar grupul de control un training de leadership n general. Rezultatele au indicat
faptul c liderii din grupul experimental au avut un impact mai pozitiv dect cei din grupul de
control asupra dezvoltrii subordonailor direci i asupraa performanei subordonailor indireci
(Dvir, Eden, Avolio & Shamir, 2002). Aceste rezultate tind s fie confirmate indiferent de tipul de
organizaie, existnd rezultate similare de la organizaii militare (Bass, Avolio, Jung & Bersen,
2003) pn la coli (Leithwood & Jantzi, 2014), efectele fiind i generalizabile la populaii i
culturi diferite (Bass, 1997). De asemenea, leadershipul transformaional pare s aib un efect
pozitiv asupra comportamentelor civice la locul de munc (Podsakoff, MacKenzie, Moorman &
Fetter, 1990) i indirect, asupra fenomenului de job crafting (Wang, Demerouti, LeBlanc, 2017).
Cu toate c leadershipul transformaional este puternic fundamentat teoretic, iar studiile empirice
susin efectele pozitive ale acestuia asupra performanei n munc, exist totui anumite ntrebri
la care nc nu s-a gsit un rspuns clar, anumite dileme care persist. Una dintre dilemele majore
const n faptul c nc nu exist o nelegere clar asupra mecanismului prin care leadershipul
transformaional are efecte pozitive asupra performanei. Diverse studii empirice au testat influena
unor variable mediatoare precum ncrederea n lider i echip (Braun, Peus, Weisweiler & Frey,
2013; Chou, Ling, Chang & Chuang, 2013) sau eficacitatea colectiv (Chou i colab., 2013), dar
i adaptabilitatea ca variabil moderatoare (Wang i colab, 2017). Aceste studii au avut unele
rezultate semnificative, ns este nevoie de mai multe studii cu rezultate similare pentru a avea
dovezi convingtoare n favoare unei anumite ipoteze. Un efort de intergare a numeroaselor
mecanisme explicative propuse n literatur este reprezentat de o meta-analiz ce a inclus peste
600 de studii empirice a identificat 5 mecanisme fundamentate teoretic: mecanismul afectiv
(experiena pozitiv a subordonailor), mecanismul motivaional (ncrederea n sine a
subordonailor i entuziasmul cu privire la sarcin), mecanismul identificrii (influena
leadershipului transformaional asupra credinelor de baz ale angajailor), mecanismul schimbului
social dintre subordonai i lideri i mecanismul mbuntirii corectitudinii (liderul
transformaional este atent la alocarea resurselor la locul de munc, mbuntind ncrederea
angajailor i eforturile lor). Dei aceste rezultate sunt promitoare, mecanismul prin care
leadershipul transformaional are un efect pozitiv asupra performanei n munc este departe de a
fi neles pe deplin, fiind nevoie de dovezi suplimentare (Ng, 2016).
O alt dilem persistent este legat de validitatea constructului n sine. O meta-analiz ce include
87 de studii arat c, dei validitatea leadershipului transformaional este mare i generalizat n
diverse studii, exist corelaii foarte mari ntre acest construct i una dintre dimensiunile
leadershipului tranzacional (Judge & Piccolo, 2004). Mai mult dect att, un alt studiu aduce
critici modului n care conceptul a fost construit, susinnd c nu a fost explicat modul n care
anumite dinesiuni au fost incluse sau excluse n concept, neexistnd o definiie conceptual clar
(Knippenberg & Sitkin, 2013).
Personal, consider c exist dovezi convingtoare n ceea ce privete eefectul pozitiv al
leadershipului transformaional asupra performanei n munc, acesta avnd o utilitate practic n
multe contexte, de la domeniul educaional pn la cel finanicar sau militar. Cred c acest tip de
leadership ar putea fi aplicat cu rezultate pozitive n orice echip de lucru, n diverse organizaii
sau chiar i n contexte informale.
Bibliografie

Bass , B. (1990.). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision.
Organisational dynamics.
Bass, B. M. (1999). Two Decades of Research and Development in Transformational Leadership. European
Journal of Work and Organisational Psychology.
Bono, J. E., & Judge, T. A. (2004). Personality and Transformational and Transactional Leadership: A
Meta-Analysi. Journal of Applied Psychology.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership, Transactional Leadership, Locus of
Control, and Support for Innovation: Key Predictors of Consolidated-Business-Unit Performance. Journal
of Applied Psychology.
Bass, B. M., Avolio, B. J., Jung, D. I., & Berson, Y. (2003). Predicting Unit Performance by Assessing
Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational Leader
Behaviors And Their Effects On Followers Trust In Leader, Satisfaction, And Organizational Citizenship
Behaviors. Leadership Quarterly.
Ng, T. W. (2016). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation
pathways. The Leadership Quarterly.
Dvir, T., Eden, D., Avolio, B. J., & Shamir, B. (2002). Impact of Transformational Leadership on Follower
Development and Performance: A Field Experiment. The Academy of Management Journal.
Lowe, K. B., Kroeck, K., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness Correlates Of Transformational
And Transactional Leadership: A Meta-analytic Review Of The Mlq Literature. Leadership Quarterly.
Braun, S., Peus, C., Weisweiler, S., & Frey, D. (2013). Transformational leadership, job satisfaction, and
team performance: A multilevel mediation model of trust. The Leadership Quarterly.
Chou, H., Lin, Y., Chang, H., & Chuang, W. (2013). Transformational Leadership and Team Performance:
The Mediating Roles of Cognitive Trust and Collective Efficacy. SAGE Open.
Wang, H., Demerouti, E., & Blanc, P. L. (2017). Transformational leadership, adaptability, and job crafting:
The moderating role of organizational identification. Journal of Vocational Behavior.
Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). The Two Faces of Transformational Leadership: Empowerment
and Dependency. Journal of Applied Psychology.
Leithwood, K., & Jantzi, D. (2005). A Review of Transformational School Leadership Research 1996
2005. Leadership and Policy in Schools.
Bass, B. M. (1997). Does the Transactional-Transformational Leadership Paradigm Transcend
Organizational and National Boundaries? American Psychologist.
Erkutlu, H. (2008). The impact of transformational leadership on organizational and leadership
effectiveness The Turkish case. Journal of Management Development.
Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic
Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology.
Knippenberg, D. V., & Sitkin, S. B. (2013). A Critical Assessment of CharismaticTransformational
Leadership Research: Back to the Drawing Board? The Academy of Management Annals.