Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Capitolul 2 PDF
Capitolul 2 PDF
a culturii organizaionale
Moto:
O cltorie lung ncepe ntotdeauna cu un pas
Confucius 600 IC
Modaliti
de manifestare
a culturii
organizaionale
Istorioare
Ritualuri i mituri
i ceremonii
1
Adaptare dup Nicolescu, O., Verboncu, I.: Fundamentele Managementului Organizaiei,
Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001, p. 284
Cultura organizaional i managerial
2.1 Simbolurile
2
Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W.: Intercultural Interactions: A Practical
Guide, Beverly Hills, Sage Publication, 1986, p. 36
3
Quigley, J.: Vision, How Leaders develop it, Share it and Sustain it, Washington, Mc.
Graw-Hill, 1993, p. 24
Cultura organizaional i managerial
* Phillips Petroleum
- Tratarea cu respect a fiecrui individ;
- Oferirea de oportuniti egale pentru toi angajaii;
- Meninerea unui mediu de munc sigur;
- Conducerea i autoconducerea cu etic i resposabilitate;
- Comunicarea deschis i sincer;
- Sprijinirea creativitii individuale i a inovrii;
- Furnizarea clienilor de produse/servicii i service de cea mai
bun calitate;
- Protejarea mediului nconjurtor;
- Contribuirea la calitatea vieii oriunde ei i desfoar
activitatea.
* Bruswick
- Calitate: Fie vom fi productori cu cea mai nalt calitate n
fiecare pia pe care o servim, fie nu vom mai fi n domeniul
respectiv;
- Clieni: Suntem n afacere pentru a ne servi clienii n beneficiul
lor i al nostru. n mod special, satisfacerea clienilor este
responsabilitatea cea mai mare pe care o avem pentru a asigura
succesul pe termen lung al firmei;
- Oameni: Lucrul cel mai important n firm sunt oamenii
demnitatea personal, mndria n ceea ce fac i ncrederea pe
care o au n managementul firmei.
* Cooper Tires
- Produse/servicii bune, onestitate i o afacere bun.
* IBM Tom Watson Sr la nfiinarea IMB
- Respect pentru indivizi (persoane): respect pentru demnitatea i
drepturile fiecrei persoane din organizaie;
- Service pentru clieni: Asigurm cel mai bun service pentru
clieni dintre toate firmele din lume;
- Excelen: Convingerea c o organizaie trebuie s-i realizeze
toate sarcinile cu gndul de a le realiza la un nivel superior.
Talbot6 abordeaz i el valorile organizaionale ca un determinant al
atitudinilor i comportamentelor membrilor unei organizaii, influennd
major coordonatele pe care se nscrie evoluia firmei.
Autorul consider c setul de valori fundamentale trebuie s fie
reflectat n misiunea firmei i s fie un reper la care managerii s se
raporteze permanent n deciziile i aciunile ntreprinse. Se prezint n
continuare o serie de valori din cadrul unor firme de prestigiu care au
Depersonalizeaz critica;
Sprijin-m; crede n mine;
Trateaz pe toi n mod corect;
ncepe i finalizeaz la timp ntlnirile;
Fii tolerant;
Accept i ideile altora;
Accentueaz dezvoltarea;
Asum-i riscurile i recompensele altur-te echipei; cnd decidem
s facem ceva, atunci l facem;
Pstreaz-i umorul;
Valorific oportunitile pentru dezvoltarea profesional.
* Declararea valorilor ntr-o organizaie de dimensiuni mari
Concentreaz-te asupra clienilor;
Respect oamenii;
Sprijin munca n echip;
Lupt-te pentru calitate;
Comunic deschis i eficient;
Apreciaz diversitatea;
Acioneaz cu integritate;
Dezvolt viziune i gndete strategic;
Fii inovativ i flexibil;
Dezvolt-te pe tine nsui i pe cei din jur.
de degradare;
de consolidare;
de rennoire;
de reducere a conflictelor;
de integrare.
Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut
emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii
organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic.
Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai
bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un
program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i communicate
participanilor la edin. O astfel de aciune nu este utilizat doar ca un
instrument pentru mprtirea unor informaii i luarea unor decizii, ci ea
contribuie totodat la meninerea unei structuri de putere i a unui cadru de
exprimare a ideilor participanilor.
Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii:
personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt
conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei;
focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea
desfurat de ctre una sau mai multe persoane;
sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale;
organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a
acestor manifestri.
Ritualurile sunt obiceiuri sau aciuni repetate, ce au neles specific,
cu un puternic mesaj simbolic pentru organizaie. Ele sunt standardizate,
apeleaz la o serie de tehnici bine detaliate ce ajut la stabilirea granielor
i a relaiilor ntre oameni de exemplu, efi i subordonai, salariai
clieni etc.
Ritualurile pot include servirea unei mese festive, desfurarea
procesului de evaluare i motivare, desfurarea edinelor etc. Ritualurile
comunic valorile mprtite de organizaie i revitalizeaz sentimentele ce
leag oamenii mpreun. Riturile i ritualurile au multe n comun. Unii
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
Studiu de caz
O cultur european!
Firma Chemic SA
Mai erau cteva zile i se mplineau trei luni de cnd conducerea
firmei anunase pentru prima dat posibilitatea deschiderii unei fabrici noi,
ntr-o alt zon a Europei.
Firma Chemic SA este una dintre principalii fabricani de produse
chimice din Norvegia. Este un exemplu de firm dinamic ce a reuit ca
timp de aproape 10 ani s creasc substanial din punct de vedere al cotei de
pia i a profiturilor obinute.
Piaa pe care firma s-a focalizat a fost piaa intern. Pe msur ce
rezultatele obinute se mbunteau, firma a avut posibilitatea de a extinde
investiiile, att n modernizarea echipamentelor, ct i n creterea
capacitii de producie.
Evoluia firmei s-a reflectat i n modul su de organizare. Iniial, ea
era structurat pe funciuni, avnd departamente de producie, cercetare
dezvoltare, comercial, personal i financiar-contabil. De menionat c, de
export se ocupa un singur birou, ce avea 3 salariai.
Evoluia constant bun, amplificarea portofoliului de clieni,
creterea preferinelor clienilor fa de produsele oferite, a determinat, n
Modaliti de manifestare a culturii organizaionale
Relaia performan-motivare
Un lucru important realizat n cadrul firmei a fost de a promova
responsabilitatea individual pentru toi managerii, indiferent de nivelul
ierarhic pe care se situau. S-a ncercat n acest sens s se creeze un sistem de
motivare stimulativ, care s incite la performan pe salariai.
Timp de mai muli ani, salariaii la Chemic SA au fost pltii pe baz
de salarii fixe, ei avnd doar posibilti limitate de a beneficia de anumite
bonusuri. Situaia era ceva mai bun la nivelul managerilor, n special a
celor de nivel superior.
Sistemul a prezentat ns numeroase carene, deoarce nu ncuraja
suficient salariaii s aib iniiative, s fie creativi i s-i asume riscuri, n
timp ce erau percepute puine legturi directe ntre performanele obinute i
nivelul bonusurilor.
Nivelul salariilor pltite de firm era cu aproximativ 4% mai mare
dect cel al mediei salariilor calculate pe un grup de 8 firme europene
similare ca profil i dimensiuni.
Pentru a crete aceste salarii s-a dezvoltat un nou sistem de bonusuri
ce era legat direct de nivelul obiectivelor individuale i de grup. Astfel, erau
acordate bonusuri cu o valoare de 14% din nivelul salariilor, n funcie de
gradul de realizare al obiectivelor la nivel de firm, n ansamblu i la nivel
de divizie de producie. Salariaii plii n regie, beneficiau de bonusuri
asemntoare, n funcie de performana obinut.
De exemplu, atingerea obiectivelor propuse la nivel global pentru
firm nsemna un bonus de 6%, o cretere de 30 mil. $ aducea un bonus de
5%, n timp ce realizarea obiectivelor la nivel de divizie i depirea lor
Cultura organizaional i managerial
Cultura organizaional
Creterea operaiunilor firmei a fost posibil i datorit
managementului strategic practicat de conducerea societii. Pentru
managerii de nivel superior era evident faptul c n condiiile intensificrii
concurenei, a creterii complexitii mediului de afaceri n care evolua
firma, a micrii tot mai libere a resurselor la nivel european, dar i global,
se impunea existena nu numai a unei viziuni pe termen scurt, dar, mai
important, o viziune pe termen mediu i chiar lung, pe baza creia s fie
structurate activitile firmei.
Dezvoltarea firmei a fost favorizat de cultura organizaional
promovat de ctre managerii acesteia. S-au promovat simboluri i valori
organizaionale care s stimuleze performana, persoanele i echipele cu
realizri deosebite au fost mediatizate intens n firm i chiar n afara sa,
s-au afiat noi comportamente de natur s reduc distana ierarhic dintre
salariai, dar care s-i focalize pe elaborarea i realizarea de obiective bine
precizate.
S-a ncurajat manifestarea spiritului intreprenorial, persoanele cu
performane deosebite i capabile s dezvolte relaii interumane armonioase
au fost promovate rapid n ierahia managerial.
Salariailor le-a fost prezentat viziunea managerial pe termen
mediu, le-au fost descrise principalele obiective i modaliti de aciune ce
se doresc a fi utilizate n perioada urmtoare i li s-a solicitat o implicare ct
mai mare n atingerea intelor propuse.
Un element major l-a constituit i insuflarea unui sentiment de
apartenen la o societate dinamic i a mndriei de a putea contribui la
dezvoltarea acesteia. Au fost publicate numeroase povestiri de succes legate
de activitatea unor performeri din cadrul firmei i soluiile inovatoare gsite
pentru diferitele probleme cu care s-au confruntat.
S-a accentuat dedicaia salariailor pentru valorile declarate de ctre
managerii firmei, valori ce i au rdcinile n perioada de pionierat a firmei,
dar a cror nsuire i manifestare au determinat consolidarea i dezvoltarea
unei organizaii puternice, orientat ctre performan i care este respectat
de ctre partenerii si i de ctre comunitatea local.
Cultura organizaional i managerial