MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Vijay K. Verma
Conflictul este un duntor al gndirii. El strnete observaia i memoria instignd intervenia. El ne ocheaz
din starea de pasivitate i ne pune s notm i s urzim. Conflictul este "sine qua non" de reflecie i ingeniozitate
JOHN DEWEY

Conflictul este la fel de inevitabil ca i schimbarea, n contextul unui proiect. Atunci cnd membrii
echipei de proiect interacioneaz pe parcursul realizrii sarcinilor i responsabilitilor lor, exist ntotdeauna
un potenial de conflict. De fapt, este practic imposibil sa nu apar conflicte atunci cnd un grup de personae,
cu competene i norme diverse, trebuie sa lucreze mpreun, s ia decizii i s ncerce s ndeplineasc scopurile
i obiectivele proiectului.
Managerii de proiect trebuie s identifice, s analizeze i s evalueze valorile de conflict att pozitive, ct i
negative i s identifice efectul acestora asupra performanei. Ei trebuie s nvee cum i cnd s stimuleze
conflictele i cum s-l utilizeze pentru a crete performana membrilor echipei de proiect. Conflictele nu
trebuie s aib neaprat consecine distructive. Atitudinea i stiluri de management a conflictelor joac un rol
important n a determina dac un conflict va duce la rezultate distructive sau avantajoase. (ref 1)

Punctele de vedere ale conflictelor

De-a lungul anilor, trei puncte de vedere distincte au evoluat cu privire la conflictul n proiecte i organizaii.
1. Punctul de vedere traditional (dominant de la sfritul sec. al XIX - lea pn la mijlocul anilor 1940) presupune
c un conflict este ru, are ntotdeauna un un impact negativ i conduce la scderi ale performanei invers
proportional cu nivelul conflictului. Conflictul trebuie, prin urmare, s fie ntotdeauna evitat. n acest
punct de vedere conflictul este strns legat cu termeni cum ar fi violen, distrugere i iraionalitate.
Rspunsul la un conflict n viziunea tradiional este reducerea, suprimarea sau eliminarea acestuia.
Managerul era responsabil pentru eliberarea proiectului de orice conflict, de multe ori folosind o abordare
autoritar. Dei aceast abordare a funcionat uneori, nu a fost n general eficace; atunci cnd conflictele sunt
suprimate, cauzele profunde nu pot fi identificate, iar aspectele potenial pozitive ale conflictului nu pot aprea.
Acest viziune negativ a conflictului a jucat un rol n dezvoltarea sindicatelor. Confruntri violente sau
perturbatoare ntre lucrtori i conducere au condus la concluzia c un conflict a fost ntotdeauna duntor
i, prin urmare, ar trebui evitat.
2. Punctul de vedere comportamental sau contemporan, a aprut la sfritul anilor 1940 i a fost dominant pn
prin anii 1970. Aceasta vedere descrie conflictul ca fiind natural i inevitabil n toate organizaiile i c poate
avea un efect pozitiv sau un efect negativ, n funcie de modul n care este gestionat conflictul. Performana
poate crete n timpul unui conflict, dar numai pn la un anumit nivel, dup care scade n cazul n care se
permite conflictului s creasc sau rmne nerezolvat. Aceast abordare pledeaz pentru acceptarea
conflictelor i rationalizeaz existena sa. Din cauza beneficiilor poteniale unui conflict, managerii de proiect ar
trebui s se concentreze pe gestionarea eficient a acestuia, dect s ncerce suprimarea sau eliminarea sa.
3. Cea mai nou perspectiv, punctul de vedere interacionist presupune c un conflict este necesar pentru a
crete performana. n timp ce abordarea comportamental accept un conflict, viziunea interacionist
ncurajeaz un conflict. Acest puct de vedere se bazeaz pe convingerea c o organizare a proiectului panic,
linitit, armonioas poate conduce la un proiect static, apatic, stagnant i n imposibilitatea de a rspunde la
schimbare i inovare. Aceast abordare ncurajeaz managerii s menin un nivel adecvat de conflict, suficient
pentru a menine proiectele capabile de auto-critic, viabile, creative i inovatoare.
Cu ajutorul acestor trei puncte de vedere ale conflictului, aciunile manageriale care urmeaz s fie luate pot fi
decise prin compararea nivelului real de conflict (a) i nivelurile dorite de conflict (d) (ref 3). Conform vederii
tradiionale, nivelul dorit de conflict este ntotdeauna zero. n cazul n care a = 0, nu fac nimic, iar daca nivelul
conflictului real crete peste zero, acesta ar trebui s fie rezolvat. Dar vederile comportamentale i
interacioniste difer doar n ceea ce privete nivelul dorit de conflict, care ar putea fi egal sau mai mare
dect zero, din punctul de vedere contemporan i este ntotdeauna peste zero n punctul de vedere
interactionist. Dac nivelul dorit de conflict este peste zero, atunci exist trei rezultate posibile, n funcie de
faptul dac a este mai mult dect d sau a este mai puin d. ( A se vedea tabelul 1 pentru un rezumat al celor trei
puncte de vedere asupra conflictului, efectul lor asupra performanei, i aciuni manageriale recomandate).
Tabel 1. Comparaie dintre vederile asupra conflictului

Vederea Tradiional Vederea Contemporan Vederea Interacionist

Puncte principale Cauzat de scandalagii Inevitabil ntre oameni Rezulat al

Ru Nu ntotdeauna ru angajamentului ctre
Trebuie evitat Rezultat natural al anumite eluri
Trebuie suprimat schimbrilor Deseori benefic
Poate fi gestionat Ar trebui stimulat
Ar trebui s urmreasc
s stimuleze creativitatea
Cum afecteaz Performana scade pe msur Performana depinde in Un anumit nivel al
performana ce crete nivelul conflictului principal de cat de conflictului este necesar
efficient este gestional un pentru a crete
conflict. n general performana.
performana crete pn Performana crete odat
la un anumit nivel pe cu conflictul pn la un
msur ce conflictul anumit nivel, apoi scade
crete, apoi scade dac dac nivelul conflictului
conflictului i se permite crete mai mult sau nu
sa creasc mai mult sau este rezolvat.
nu este rezolvat.
Aciuni Faci nimic dac a=d Faci nimic dac a=d Faci nimic daca a=d
recomandate Rezolv conflict dac a>d Rezolv conflict dac a>d Rezolv conflictul dac
(Unde d=0) (Unde d~0) a>d
Stimuleaz conflictul
dac a<d
(Unde d>0)
Not: a = nivelul real de conflict ntre membrii echipei; d = nivelul dorit de conflict cu care membrii echipei sunt
confortabili.
Cnd a este mai mic dect d, managementul conflictului implic nu doar rezolvarea conflictului, ci i stimularea
conflictului. Conform vederilor comportamentala i interacionist, esste un nivle optim al conflictului care
maximizeaz performana proiectului i organizaional. Un proiect cu nici un conflict nu are
nici un fel de stimulente pentru inovare, creativitate sau schimbare pentru c participanii si sunt confortabili
cu status quo-ul i nu sunt preocupai de mbuntirea performanei acestora.

Conflicte n Proiecte
Prbuirea n comunicare este sursa de conflict primordial, cea mai frecvent i cea mai evident n proiecte. O
lips de ncredere, respect, abiliti reale de ascultare, i diferenele de percepie pot duce la grave
probleme de comunicare. O interpretare eronat a unui design, o schimbare neneleas a unei comenzi ce duce
la ntrzieri de livrare a componentelor critice, precum i incapacitatea de a executa instruciuni sunt toate
rezultatele uneu anumite caderi de comunicare. Abilitile de comunicare ale managerilor de proiect sunt
adesea puse la ncercare prin zone de suprapunere a responsabilitilor, linii gri de autoritate,
probleme de delegare, structuri complexe de organizare a proiectelor i conflicte ntre participani. Acesta este
motivul pentru care comunicarea este prea important pentru a fi acoperit n totalitate doar de proceduri
administrative. Managerii de proiect i echipele lor trebuie s dezvolte, de asemenea, abiliti de comunicare
(n special abilitile de ascultare) pentru a rezolva conflictele de proiect. Ei trebuie s nvee s creeze o
atmosfer care ncurajeaz comunicarea deschis, n scopul de a face fa conflictelor i pentru a obine
acceptarea i angajamentul membrilor echipei fa de obiectivele proiectului.
n general, orice conflict potenial aparine uneia dintre trei categorii, dei o anumit
situaie de conflict se poate baza pe dou sau mai multe dintre urmtoarele categorii:

Conflictele orientate ctre obiective sunt asociate cu rezultatele finale, specificaii i criterii de performan,
prioriti i obiective.
Conflictele administrative se refer la structura i folozofia de management i se bazeaz n principal pe
definirea rolurilor i a relaiilor de raportare, i pe responsabilitile i autoritatea pentru sarcini, funcii, i
decizii.
Conflictele interpersonale rezult din diferenele de etic a muncii, stiluri, ego-uri, i personaliti ale
participanilor.

Mediile de proiect sunt deosebit de vulnerabile la generarea de conflicte. Thamhain i Wilemon au identificat
apte surse majore de conflict n managementul de proiect, la baza st cercetarea desfurat ntr-o companie
privat de producie. Tabelul 2 prezint o comparaie ntre nivelele de intensitate a conflictului, sugerata de
Thamhain i Wslemon i de Posner i Tabelul 3 prezint sursele de conflict i soluii recomandate.
Tabel 2. Surse de conflict i ierarhia lor n funcie de intensitatea conflictului.

Surse de Conflict Ierarhie Conflict in Funcie de Intensitate

Thamhain i Wilemon Posner
Conflict legat de prioritatile proiectului 2 3
Conflict legat de procedurile 5 7
administrative
Conflict legat de opinii tehnice si 4 5
compromisuri legate de performan
Conflict legat de resurse umane 3 4
Conflict legat de costuri si buget 7 2
Conflict legat de orare 1 1
Conflict legat de personalitati 6 6
Surse: Thamhain, W. I., & Wilemon, 0. L. (1975). Conflict management in project life cycles. Sloan Management Review, 16(3), 31
50. Posner, 8. (1986). Whats all the fighting about? Conflicts in project management. IEEE Transactions on Engineering Management,
EM-33(4), 207211.

Diferena major n studiul lui Posner, clar din tabelul 2, este modelul de conflict asupra costurilor, schimbat
de la poziia a aptea la poziia a doua. Conflicte legate de procedurile administrative de la a cincea pn la
ultima poziie. Diferenele pot fi explicate printr-o varietate de schimbri n circumstane i modaliti de
gestionare a afacerilor, programe i proiecte. Diferenele fa de costul pot fi atribuite concurenei globale
dure. De asemenea, o schimbare n strategia guvernamental de stabilire a preurilor de contract ( de la o
baz de cost-plus mai flexibil la o abordare mai riguroas de pre-fix) a crescut accentual pus pe aspectele
legate de costuri. Scderea intensitii conflictelor asupra procedurilor administrative poate fi explicat prin
acceptarea general a conceptelor de management de proiect, strategii i tehnici.

Tabel 3. Conflicte de proiect si soluiile recomandate

Surse de conflict Definiii Soluii sugerate

Conflict legat de prioriti de Participanii la proiect au vederi Dezvoltarea unui plan principal,
proiect diferite fa de secvena compatibil cu strategiile pe termen
activitilor i sarcinilor. Include lung.
incompatibiliti ale elurilor i
neconcordane vis--vis de
perspectivele pe termen lung
versus cele pe termen scurt.
Conflict legat de procedurile Conflicte pe probleme Clarificarea rolurilor,
administrative manageriale i administrative responsabilitilor si raporturilor
despre cum trebuie proiectul sa fie de subordonare de la nceputul
organizat si gestionat. proiectului.
Conflict legat de opinii tehnice si Preri contradictorii legate de Folosirea peer review-ului i a
compromisuri legate de problem tehnice, specificaii de comitetelor de orientare pentru a
performan performan i compromisuri revizui specificaiile i planul.
tehnice.
 Conflict legat de resurse umane
Conflict legat de cost i buget
Conflict legat de orar
Conflict legat de personalitate
Conflicte n privina personalului si Dezvoltarea unei structuri de
alocarea pe proiecte, si de unde s alocare a activitilor i a matricii
se obin personal i cum. de responsabiliti
corespunztoare.
Conflict pe marginea estimarilor de Dezvoltarea unui buget cadru
cost cu privire la structura de sprijinit de bugetul detaliat si
alocare a activitilor i a tehnicilor estimri de costuri pe sarcini i
de estimare. activiti ale subproiectelor.
Nenelegeri legate de timpul, Dezvoltarea unui orar general ce
secvena i programarea sarcinilor integreaz orarele subproiectelor,
proiectului. coninnd personalul i detaliile
legate de constrngere de
personal.
Nenelegeri legate de problem Pune accent pe team building i
interpersonale. creeaz un mediu care subliniaz
respectul, diversitatea i
egalitatea.

Gestionarea conflictelor n proiecte

Din cauza impactului semnificativ pe care un conflict l poate avea asupra succesului proiectului, gestionarea sa
bine este una dintre cele mai importante abiliti ale unui manager de proiect. Un studiu American Management
Association asupra directorilor de nivel mediu i superior a relevat faptul c managerul
petrece n medie aproximativ 20 de procente din timpul su tratnd conflicte. Importana managementului
conflictelor este, de asemenea, consolidat printr-un studiu de cercetare asupra managerilor care a analizat
douzeci i cinci de abiliti i factori de personalitate pentru a determina care sunt legate de succesul
managerial. Dintre cele douzeci i cinci de factori, capacitatea de a gestiona un conflict a fost cel mai pozitiv
legat de succesul managerial.
Managerii de proiect nu trebuie s fie doar contieni de diferite moduri de rezolvare a conflictelor
interpersonale i punctele lor forte i puncte slabe, n scopul de a alege o abordare adecvat, ci trebuie,
de asemenea, s gestioneze un conflict, folosind unele ghiduri practice care implic pregtirea pentru conflict,
confruntare cu conflictul, i apoi rezolvarea sa prin dezvoltarea de scenarii satisfctoare pentru ambele
pri. De asemenea, ei trebuie s recunoasc faptul c uneori este un lucur bun stimularea conflictului, n scopul
de a ncuraja auto-evaluarea, creativitatea i inovarea.

Stimularea conflictelor
Intreaga noiune de stimulare a conflictului este dificil de acceptat, deoarece conflictul are n mod tradiional o
conotaie negativ. Exist dovezi, totui, c o cretere a conflictelor mbuntete de fapt performana, n
anumite situaii. Stimularea conflictelor este considerat o abordare proactiv, dar care necesit de la nceput
o iniiativ care vizeaz reducerea la minimum a impactului negativ a unui potenial conflict i de a evita
operaiunile costisitoare de reparaie derulate mai trziu n ciclul de via al proiectului. De exemplu, anumite
politici n ceea ce privete negocierea contractelor i soluionarea litigiilor ar trebui s fie elaborate i convenite
la nceputul proiectului. n general, de management de proiect i managerii pot stimula conflictul n
urmtoarele moduri.
Accept conflictul ca fiind de dorit n anumite ocazii. Conflictul poate rezulta pentru c managerul de proiect
insist asupra dezvoltrii unei planificri iniiale suficiente i un cadru de baz, cu prioriti clare ale proiectului,
definirea domeniului de aplicare, i a procedurilor administrative. ntr-o msur, conflictele la nceputul
proiectului ar trebui sa fie apreciate n mod pozitiv, deoarece oportunitatea managerului de a participa la
stabilirea bugetului i calendarului proiectului (inclusiv discutarea unor obiective care pot
provoca un conflict), este posibil s se reduc conflictele pe drum.
Aduce noi indivizi ntr - o situaie existent. ntrebri chibzuite i observaii de la nou-venii sau oameni exteriori
pot oferi o perspectiv diferit i proaspt. Acetia pot ncuraja membrii existeni n echip s ncerce alte
moduri de a face lucruri. De exemplu, un manager de proiect poate aduce un expert pentru a spori eficacitatea
echipei prin introducerea de parteneriat n echip i o strategie de rezolvare a conflictelor benefic pentru
ambele pri.
Restructurarea organizrii proiectului. Structura organizaiei de proiect poate s fie modificat pentru a se
potrivi circumstanelor. De exemplu, structura de tip form liber este buna in faza de planificare pentru a
permite participarea activ i exprimare creativ, n timp ce structura puternic de tip matrice funcioneaz mai
bine n timpul fazelor de execuie i de terminare. Relaiile de raportare noi ar putea crea o incertitudine, dar
totodat ele pot motiva participanii la proiect s descopere metode inovatoare i creative pentru a executa
sarcinile.
S introduc programe concepute pentru a crete concurena. Un manager de proiecte poate apela la
competiie ca s ncurajeze managerii de sarcini s-i realizeze pachetele lor de lucru nainte de termen i n
buget, fr a compromite calitatea. Managerii de proiect trebuie s neleag diferena dintre concuren i
conflict pentru a se obine rezultate pozitive. Concurena poate provoca conflicte ntre
manageri de sarcini n timp ce ncearc s se depeasc reciproc, dar cel mai probabil producia per la nivel
organizational va crete.
S introduc un conflict programat. Unii participani de proiect ar putea sa-i susin ideile lor. Managerii de
proiect ar trebui s joace avocatul diavolului pentru a dezvolta i de a clarifica punctele de vedere opuse. Aceste
abordri sunt concepute pentru a programa un conflict n procesele de planificare, de luare a deciziilor,
de analiz a riscurilor i astfel s fac un conflict legitim i acceptabil.
Rezolvarea conflictelor structurale
Tehnicile de soluionare a conflictelor structurale se concentreaz pe aspectele structurale ale organizaiei
proiectului (cum ar fi proceduri, personal, resurse i relaiile de raportare), care pot fi cauza conflictului. Aceste
tehnici subliniaz faptul c anumite caracteristici structurale pot provoca un conflict, chiar dac membrii
echipei de proiect se comport (din punct de vedere individual) ntr - un mod rezonabil.
Modificri procedurale se refer n principal la schimbarea procedurilor de lucru pentru a evita conflictele. De
exemplu, un manager de proiect sau un expert tehnic din echip poate evalua i selecta un furnizor pentru un
contract tehnic. Departamentul de achiziii poate urma apoi procedurile tradiionale departamentale, cauznd
ntrzieri care ar putea duce la un conflict. Astfel de dispute pot fi evitate prin implicarea
departamentului de achiziii n procesul de evaluare a ofertelor pentru contracte tehnice complexe, asigurndu-
se astfel cooperarea departamentului de achiziii i servicii prompte atunci cnd este necesar accelerarea
contractului.
Schimbri de personal implic transferul de persoane n interiorul sau n afara proiectului, n scopul de a rezolva
conflicte de personalitate. De exemplu, un conflict de personalitate ntre doi experi tehnici cu performane
ridicate poate duce la reducerea produciei totale a proiectului. Dac unul dintre experi este transferat ntr - un
alt proiect, ambii oameni sunt apoi capabili s fac o contribuie semnificativ i pozitiv la proiectele lor i
organizaiei n ansamblul su.
Modificrile de autoritate clarific sau modific linia de autoritate i responsabilitate cu scopul de a reduce
conflictele. Astfel de situaii de obicei apar n structuri de tip matrice, n cazul n care managerii funcionali pot
exercita autoritatea lor asupra personalului care a fost alocat unui anume manager de proiect pentru durata
proiectului. Clarificarea sau schimbarea liniilor de autoritate sau a relaiilor de raportare n astfel de situaii va
reduce conflictele structurale tipice ntre managerul de proiect i managerul funcional.
Modificri de aspect rearanjeaz spaiul de lucru pentru a rezolva conflictele. Acest lucru devine esenial atunci
cnd dou echipe de proiect se hruiesc sau se deranjeaz reciproc n mod continuu. Poate fi eficient
construirea unei separri fizice ntre ele pentru a elimina interaciunea.
Schimbri de resurse implic creterea resurselor, astfel nct prile aflate n disput pot avea fiecare ceea ce
au nevoie. De exemplu, un conflict poate aprea ntre doi manageri de proiect (fiecare gestionnd un proiect
mare, dar cu resurse limitate) legat de prioritile pentru personalul de achiziie i contabilitate. Un manager de
proiecte poate rezolva conflictele prin obinerea autorizaiei de a angaja separat personal de achiziie
i de contabilitate pentru fiecare proiect, astfel nct ambii manageri de proiecte s obin ceea ce au nevoie.
Tehnici de soluionare a conflictelor interpersonale
Tehnicile de soluionare a conflictelor interpersonale se bazeaz pe recunoaterea faptului c alegerea unei
strategii de gestionare a conflictelor depinde de intensitatea conflictului i ct de important este penru oameni
meninerea unor relaii bune versus atingerea obiectivelor. Ca stil de conducere, metoda specific de
rezolvare a conflictelor depinde de o serie de variabile contextuale. Cea mai bun abordare va fi cea care
minimizeaz obstacolele ctre finalizarea proiectului i contribuie la dezvoltarea unor echipe de proiect unite i
eficiente.
Indivizii ncearc s gestioneze conflictele interpersonale ntr-o varietate de moduri, n funcie de importana
relativ i intensitatea conflictului, presiunea timpului pentru rezolvarea conflictului, poziia adoptat de actorii
implicai, precum i motivaia de a rezolva conflictul pe termen lung sau pe termen scurt.
Posibiliti de gestionare a conflictelor depind, de asemenea, de raportul dintre asertivitate i cooperare ntre
prile implicate n conflict, precum i de tipul de conflict. Tehnici de rezolvare a conflictelor variaz de la
abordarea agresiv bazat pe putere la o abordare mai defensiv, diplomatic i tactic. Vederi intermediare
sugereaz variante de evitare, negociere bazat pe troc, colaborare i rezolvarea problemelor.
Blake si Mouton au prezentat cinci tehnici generale de rezolvare a conflictelor: retragere, netezire,
forare, creare de compromisuri, i colaborarea / confruntare / rezolvare a problemelor (vzut ca negociere).
Managerii de proiect trebuie s analizeze situaia i s selecteze modul adecvat de gestionare a conflictelor din
cadrul organizrii proiectelor lor, n scopul de a crea un climat propice pentru atingerea unui rezultat
constructiv. (A se vedea Figura 1.)

Figura 1. Alegerea celui mai bun mod de solutionare a conflictelor

 Ridicat Folosete Fora: Folosete Colaborarea (Confruntarea)
Cnd eti sigur c ai dreptate. Cnd ambii obin cel putin ce-si doresc i
Cnd exist o urgen poate ceva mai mult.
Cnd mizele sunt mari i problemele Pentru a reduce costurile generale ale
importante proiectului.
Cnd eti mai puternic: nu ncepe o Pentru a obine angajamente sau s creezi
btlie pe care nu o poi ctiga o baz comun de putere.
S obii o poziie superioar sau s Cnd este suficient timp i abilitile sunt
demonstrezi puterea poziiei complementare.
Cnd acceptarea nu este important Atunci cnd dorii s mpiedicai utilizarea
ulterioar a altor metode
Pentru a menine relaii viitoare
Atunci cnd exist ncredere reciproc i
respect
Preocupare Folosete Compromisul:
pentru sine Pentru soluii temporare
Ca rezerv, daca nu merge colaborarea
Cnd nu poi ctiga sau nu ai timp sufficient
Cnd alii sunt la fel de puternici ca tine
Pentru meninerea relaiei cu oponentul tu
Cnd nu eti sigur c ai dreptate
Cnd nu obii nimic dac nu foloseti compromisul
Cnd obiectivele sunt relative ridicate
Folosete Evitarea (Retragerea): Folosete Acomodarea (Netezirea):
Cnd nu poi ctiga sau mizele sunt Pentru atingerea unui obiectiv general
mici Pentru a crea o obligaie pentru un
Cnd mizele sunt mari dar nu eti compromis ulterior
pregtit Cnd mizele sunt sczute i
Pentru obinere de statut sau s responsabilitatea limitat
demonstrezi puterea poziiei Pentru a menine armonia i pacea
S ctigi timp Cnd orice soluie este adecvat
S descurajezi oponentul Cnd pierzi n orice situaie
S menii neutralitatea sau reputaia Pentru a ctiga timp
Cnd crezi c problema va disprea
de la sine
Sczut Sczut Preocupare pentru alii Ridicat
Sursa: Verma, VK (1996). Abiliti de resurse umane pentru managerul de proiect. Upper Darby, PA: Project
Management Institute, p. 122.
Retragerea Implic evitarea, negarea, renunarea, sau retragerea i, ca atare, constituie un refuz de a face fa
conflictului ignorndu-l ct mai mult posibil. Acest stil este adecvat atunci cnd este necesar o
perioad de calmare a situaiei pentru a obine o mai bun nelegere a situaiei de conflict i,
de asemenea, atunci cnd cealalt parte este att neasertiv i necooperant. Retragerea, un mod pasiv de
tratare a conflictelor nu reuete n general s rezolve problema. Prin urmare, acest stil nu ar trebui s fie
utilizat n cazul n care un conflict este legat de o problem stringent sau care este important pentru
finalizarea cu succes a proiectului.
Netezirea, sau acomodarea, este o abordare impciuitoare ce urmrete evidenierea zonelor de comun acord
evitnd n acelai timp puncte de dezacord. Este necesar s se pstreze armonia i s se evite
situaiile conflictuale. Acesta funcioneaz atunci cnd problemele sunt mai important dect poziiile personale
i aspiraiile prilor implicate. Din moment ce acomodarea tinde s pstreze doar pacea pe termen scurt,
aceasta nu reuete s ofere o soluie permanent pe termen lung a conflictului. Conflictul apare din nou sub
o alt form.
Att acomodarea, ct i retragerea nclin spre tactici de ignorare sau de ntrziere, care nu rezolv conflictul, ci
ncetinesc temporar situaia. Managerii de proiect trebuie s rein c n cazul n care conflictul nu este
gestionat i rezolvat ntr-un timp rezonabil, situaia va duce probabil la un conflict mai sever i intens n viitor.
Forarea presupune folosirea puterii i dominana conferite de poziie pentru a rezolva conflictul. Aceasta
implica impunerea unui singur punct de vedere la cele mai n dezavantajul altuia. Se caracterizeaz printr-un
rezultat ctig-pierdere n care una dintre pri copleete pe cealalalt. Forarea este folosit atunci cnd nu
exist nici un numitor comun pe care s negocieze sau s se fac troc i atunci cnd ambele pri sunt
necooperante i ncpnate. Managerii de proiect o pot folosi atunci cnd sunt restricii de timp, o problem
este vital pentru bunstarea proiectului, i ei cred c au dreptate pe baza informaiilor disponibile. n aceste
condiii, managerii de proiect prefer s rite i pur i simplu dicteaz aciunea pentru a mica lucrurile nainte.
Aceast abordare este adecvat atunci cnd sunt necesare decizii rapide sau atunci cnd probleme
nepopulare, cum ar fi reducerile bugetare, accelerarea proiectului, sau reduceri de personal sunt eseniale
ntr - un proiect.
Forarea dureaz de obicei mai puin timp dect un compromis sau negociere, dar las n urm
resentimente, deoarece oamenii nu apreciaz impunerea opiniilor altora. Conflictele rezolvate prin for pot
reaprea i bntui managerul n viitor. Cu toate c forarea rezolv conflictul rapid, aceasta ar trebui s fie
utilizat doar n ultim instan.
Compromisul este n primul rnd negociere: a primi ceva n schimb pentru altceva. Ea implic
luarea n considerare diverse probleme, negocierea, i cutarea unor soluii care aduc un anumit grad de
satisfacie pentru ambele pri. Nu se paote declara nicio parte ctigtoare, dar ambele obin o anumit
satisfacie. Ambele pri se pot simti temporar ranite, deoarece au trebuit s renune la ceva ce era important
pentru ele, dar, de obicei, compromisul ofer soluii acceptabile. O soluie definitive pentru conflict este
obinut atunci cnd se obine un compromis ce este acceptat ca just de ctre ambele pri. Singura problem
cu crearea unui compromis ntr-o situaie de proiect este faptul c, uneori, aspecte importante ale proiectului
ar putea fi compromise n vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt (de exemplu, se ajunge la un
compromis pe probleme de siguran pentru a reduce costurile).
Colaborarea este o tehnic eficient de a gestiona conflictul atunci cnd o situaie de proiect este prea
important pentru a fi compromis. Aceasta implic ncorporarea de idei i puncte de vedere de la oameni cu
perspective diferite. Aceasta ofer o bun oportunitate de a nvea de la alii. Colaborarea activ a ambelor
pri, care contribuie la soluie face mai uoar obinerea unui consens i angajament de la prile implicate.
Colaborarea nu este foarte eficient atunci cnd mai mult de civa juctori sunt implicai i punctele
lor de vedere se exclud reciproc.
Confruntarea sau rezolvarea de probleme implic o confruntare direct, cu adresarea direct a
dezacordului. Conflictul este tratat ca o problem pentru care ambele pri sunt interesate n gsirea unei soluii
reciproc acceptabile. Aceast abordare necesit o atitudine maleabil a prilor, ceea ce nseamn c ambele
sunt oarecum cooperante. Implic identificarea problemei i rezolvarea ei n mod obiectiv, prin definirea
problemei, colectarea de informaii necesare, generarea i analiza alternativelor i selectarea celei mai bune
alternative n circumstanele date. Confruntare necesit un dialog deschis ntre participani, care trebuie s fie
maturi, nelegtori i competente din punct de vedere tehnic i managerial.
n cele mai multe cazuri, confruntare sau rezolvarea de probleme poate dura mai mult dect alte tehnici, dar
ele ofer soluii finale prin rezolvarea problemelor fundamentale. Tabelul 4 rezum aceste ase
tehnici de rezolvare a conflictelor interpersonale.
Gsirea celei mai bune abordri de soluionare a conflictului
Din moment ce fiecare situaie de conflict este unic i dinamic, este dificil s se recomande cea mai bun
abordare de soluionare a conflictelor. Alegerea de abordare depinde de aceti factori:

Tipul i importana relativ a conflictului

Presiunea timpului
Poziia juctorilor implicai
Accentul relativ pus pe obiective fa de cel pus pe relaii
Fortarea, netezirea, i retragerea nu n general eficiente n soluionarea conflictelor, deoarece acestea nu
reuesc s trateze cauza real a conflictului. Ele pot fi adecvate atunci cnd este important s se creeze o
perioad de pace i armonie n timp ce prile se gndesc la urmtoarea micare.
Tabel 4. Stil de management al conflictului

Stil Descriere Efect

Retragere/evitare Se retrage n faa unei situaii de conflict real sau Nu rezolv problema
potenial
Netezire/acomodare Accentueaza zonele de comun accord in locul Ofer doar o soluie pe
zonelor de dezacord termen scurt
Compromisul Se caut i se negociaz o soluie care ofer un Ofer o soluie definitive
grad de satfisfacie tuturor prilor
Forarea Se impune doar un punct de vedere, in Resentimentele pot aprea
dezavantajul altuia sub alte forme
Colaborarea ncorporeaz diferite puncte de vedere, conduce Ofer o soluie pe termen
la consens i angajament lung
Confruntarea Trateaz conflictul ca o problem ce poate fi Ofer soluia final
rezolvat prin examinarea alternativelor,
necesit atitudine maleabile i dialog deschis

Tehnicile care implic un compromis sunt de obicei folosite n litigiile de gestionare a forei de munc, dar
acestea au unele probleme poteniale. De exemplu, n atingerea compromisului, fiecare parte renun la ceva,
i nici nu primete exact ceea ce vrea. Prin urmare, ambele pri pot fi nemulumtei de decizia final.
n unele situaii, cea mai bun soluie pentru gestionarea conflictelor de proiect este folosirea confruntrii, sau
modul de negociere. Din moment ce managementul de proiect implic rezolvarea problemelor pe msur ce
proiectul progreseaz prin ciclul su de via, acest tip de gestionare a conflictelor este foarte practic. Aceast
abordare vizeaz o strategie ctig-ctig, care este cea mai bun att pentru proiect ct i pentru prile
implicate. Managerii de proiect ar trebui s dobndeasc o pregtire corespunztoare n procedurile, nuanele
i abilitile de negociere profesional. Este important s se aib n vedere c negocierea i confruntarea ia
timp. Ele nu pot fi gestionate ntr-un mod artificial sau rapid, necesit un angajament semnificativ din partea
managerului de proiect n termeni de timp i disponibilitate de a permite tuturor prilor s reclame plngerile
lor.
Conflictele sunt gestionate n mod eficient n cazul n care acestea sunt rezolvate n mod permanent. Relaia
dintre dorina de atingere a obiectivelor i dorina de a menine relaii bune pe termen lung are un impact
semnificativ asupra alegerii unui stil de rezolvare a conflictelor.

Strategii pentru gestionarea conflictelor ntr-un proiect

Identificarea, analiza i evaluarea nainte de a lua msuri sunt cheile pentru gestionarea eficient a
conflictelor. Managerii de proiect trebuie s utilizeze strategii practice care implic urmtoarele trei etape:
pregtirea pentru un conflict, confruntarea conflictului, i apoi rezolvarea conflictului. De asemenea, sunt
eseniale abiliti interpersonale, inclusiv comunicarea eficient, negocierea i aprecierea diferenelor culturale.
Pregtirea pentru conflict
Managerii de proiect realiti tiu c apariia conflictului este eveniment normal - n unele cazuri necesar ce
face parte din lucrul n grupuri i echipe. Pregtirea pentru conflict implic, prin urmare, att convingerea c va
avea loc un conflict i crearea unui plan pentru tratarea acestuia.
Ateptnd Conflictul. Sursele de conflict (programe, prioriti, resurse umane, probleme
tehnice, de administrare, personalitate, i cost) vor varia n funcie de fazele proiectului. Mai mult dect att,
focusul conflictului variaz odat cu atributele echipei i obiectivele proiectului. Cu o echipa experimentat,
focusul conflictului este n cadrul echipei. n cazul n care obiectivele proiectului sunt vagi i nedefinite, punctul
central al conflictului va fi probabil ntre echip i conducerea superioar sau ntre echipa de proiect si client,
sau ambele. Managerul de proiect ar trebui s analizeze motivele sau sursele de conflict i modul n care acestea
variaz n funcie de faza din ciclul de via al proiectului nainte de a lua orice aciune.
Planificarea gestionrii conflictului. n urma analizei surselor, intensitii, i focusului conflictului,
manageri de proiect ar trebui s planifice cum s se ocupe de conflict. Unul dintre instrumentele de planificare
este de a dezvolta un cadru cu ajutorul cruia s se poat vizualiza conflictele n mod obiectiv. Conflictele care
apar n timp ce echipa avanseaz prin fazele de dezvoltare a echipei provin de la nevoia fiecrei persoane de a I
se rspund la ntrebri care s stabileasc poziia ei sau lui n mod clar:

Sunt n echip sau afar? n acest tip de conflict, oamenii sunt susceptibili s se ntrebe dac acestea
aparin echipei. Ei ridic probleme care nu sunt importante n sine ci sunt doar pentru a sparge gheaa
i s iniieze comunicarea.
Unde m aflu? (Sunt n sus sau n jos?) Sunt oameni la partea de sus sau n partea de jos a unei
ierarhii? Cum va lua grupul decizii? Ct de mult responsabilitate are fiecare membru al echipei? Ct de
mult autoritate, influen i control are fiecare individ din echipa de proiect?
Sunt aproape sau departe? Aceast ntrebare se ridic problemele de deschidere i de
afeciune. Membrii echipei trebuie s decid ct de mult vor s se apropie unul de altul fr a se simi
blocat cu ei. Emoiile i percepiile se pot exprima n mod pozitiv (sentimente pozitive i cldur
exprimate in mod deschis) sau negativ (ostilitate deschis i gelozie).
Un al doilea instrument este de a analiza actorii cheie din situaie. Aceast analiz ar trebui s ia n considerare
ntregul proiect i s identifice actori-cheie i personalitile lor. Cine sunt oamenii sau grupurile care contribuie
la conflict? Managerii de proiect ar trebui s le analizeze personalitatea, obiceiurile interpersonale, valorile i
convingerile. Aceast cunoatere va ajuta la crearea unei atmosfere de cooperare i de acomodare. Toi juctorii
cheie ar trebui s fie dispui s accepte soluionarea conflictului; n caz contrar acesta va continua sau deveni
chiar mai intens i n cele din urm reduce performana proiectului. Comunicare deschis ar trebui s fie
ncurajat pentru a ajuta persoanele implicate n situaia de conflict s fie mai obiective i pregtite de a face
fa situaiei. n planificare, managerul de proiect rspunde la ntrebarea: "Conflictul este n principal legat de
obiective, autoritate, sau personaliti sau o combinaie a acestora? Conflictele ar trebui definite n termeni
obiectivi, cu un minim de prejudeci i opinii personale.
Un instrument de planificare final este de a se pregti pentru managementul stresului. Conflictul poate provoca
stres, care variaz n intensitate, iar n cazul n care nu este gestionat ntr-un timp util, acesta poate provoca
problem severe fiziologice i psihologice.
Confruntare cu conflictul
Cu toate c o situaie de conflict este unul dintre lucrurile displcute intens de majoritatea dintre noi, acesta
este inevitabil. Cel mai adesea, atunci cnd ncercm s evitm conflictele, acestea ne vor cuta. Unii oameni
spear, n mod eronat, c un conflict va disprea dac este ignorat. De fapt, un conflict ignorant este mult mai
probabil s se agraveze, ceea ce poate reduce n mod semnificativ performana proiectului. Cel mai bun mod de
a reduce conflictul este de a-l confrunta. Pentru a face fa n mod eficient unui conflict, managerii de proiect
au la dispoziie mai multe strategii.
S se comporte ca un paratrsnet. Hill a comparat managerii de pe proiecte de succes cu cei ale proiectelor care
au euat i a constatat c managerii de proiecte de succes au fcut urmtoarele:

Au absorbit personal agresiunea

Au comunicat i ascultat efficient
Au consiliat echipele lor pentru a maximiza producia lor
Au ncurajat deschiderea, exprimarea emoional i ideile noi
Au fost modele n planificare, delegare, i aa mai departe
Au minimizat potenialul de conflict ori de cte ori este posibil
Au stimulat conflictul pentru a susine creativitatea i inovarea

Managerii de proiect chestionai de Thamhain i Wilemon au considerat conflictele de personalitate ca fiind

adesea deghizate n conflicte legate de alte probleme, cum ar fi aspectele tehnice i de personal. Aceste
deghizri vor persista dac managerii de proiect se ocup numai cu faptele, i nu de sentimentele din spatele
conflictului. Sentimentele pozitive, n cazul n care unt exprimate, pot crete performana proiectului. Chiar i
sentimente negative, n cazul n care sunt exprimate n mod constructiv, pot contribui la clarificarea confuziei
sau a elimina o strangulare ntr-un proiect. Managerii trebuie s-i exprime sentimentele ca sentimente, nu ca
fapte. Ei trebuie s accepte responsabilitatea pentru propriile sentimente si s evite judecarea oamenilor doar
pe baza sentimentelor i impresiilor.
Aducerea la suprafa a problemelor reale. Conflictele care rmn sub suprafa pot avea un impact negativ
asupra unui proiect n mai multe moduri, cum ar fi informaii distorsionate sau reinute, orare nerespectate,
absene neplanificate de la ntlnirile de proiect, lipsa de iniiativ pentru a rezolva probleme, sau nu se lucreaz
mpreun ca o echip real.
Un manager de conflict de succes ar trebui s se ocupe de aceste probleme arztoare cu blndee, dar
ferm. Evidenierea problemelor reale poate fi realizat prin obinerea tuturor informaiilor de fond asociate cu
conflictul. Acest proces poate duce la descoperirea unor aspecte importante ale proiectului, care vor duce la
consecine grave i chiar eecul proiectului n cazul n care acestea nu sunt identificate imediat. Pentru a aduce
la suprafa problemele reale, managerii de proiect pot face urmtoarele:

Se trateaz problema de suprafa ca fiind "real" de dou sau de trei ori. Managerii de proiect ar trebui
s depun toate eforturile pentru a aborda reclamaii sau probleme, chiar dac acestea par
banale. Aceasta ar trebui s ncurajeze personalul de proiect s evidenieze ei nii conflictul. Cu toate
acestea, n cazul n care acest lucru nu reuete, managerul de proiect ar trebui s se apropie de persoana
respective i s l ndemne s discute despre conflict n mod deschis, cu scopul de a-l soluiona ct mai
curnd posibil.
Facei conflictul vizibil altor pri implicate. Managerii de proiect pot face acest lucru prin utilizarea unor
tehnici de comunicre eficient precum i folosirea de unelte de planificare i organizare, cum ar fi
matrici de responsabilitate, care sunt destul de eficiente n rezolvarea conflictelor asupra aspectelor
administrative ale managementului de proiect, cum ar fi procedurile, avariile de sarcini i atribuiri de
responsabilitate i autoritate. Managerii de proiect pot alege s pregteasc o matrice de
responsabilitate pentru fiecare faz a ciclului de via al proiectului.
Oferire de sprijin amplu. Block a descris importana sprijinului ntr-o relaie de munc. Cei mai muli
oameni doresc s se simt siguri i s primeasc ncurajare, recunoatere, i laud. Din pcate, unii
manageri de proiect confund sprijinul cu acordul i, n consecin, ntr-o situaie de conflict (dezacord),
ei acord sprijin atunci cnd este nevoie de el cel mai mult.

Rezolvarea conflictului
Din cauza naturii dinamice i, uneori, imprevizibil a proiectelor, o cantitate substanial din timpul managerului
este dedicat rezolvrii conflictelor. n unele cazuri, dezacordurile pot fi tratate printr-o decizie simpl; n alte
situaii, este necesar o combinaie de timp i abiliti. Managerul de proiect, echipa de proiect, precum i toate
celelalte pri implicate ntr-o situaie de conflict trebuie s lucreze mpreun pentru a realiza o situaie de ctig
mutual pentru toat lumea.
Gestionarea efectiv a conflictelor necesit un efort amplu la captul din fa. Managerii buni de conflict
cntresc posibilele ciocniri nainte de a contacta prile, iar apoi determin aciunile adecvate pentru a rezolva
problemele poteniale.
Caut alternative profitabile pentru toti. Dintre stilurile de rezolvare a conflictelor interpersonale, confruntarea
(negocierea i rezolvarea de probleme) este cea mai eficient abordare, deoarece ea ncepe cu recunoatere de
ctre ambele pri c acestea trebuie s caute soluii care s satisfac toat lumea. Managerii de proiect trebuie
s creeze un mediu de cooperare i liber pentru a obine soluii profitabile pentru toi. Aceste linii de orientare
pot fi utile:

A face doar ce e realizabil. Managerii de proiect trebuie s fie n msur s evalueze situaia i s-i
investeasc eforturile i energia n a face numai ceea ce este ntr-adevr posibil. "Nu este de nici un folos
ncercarea de a nva raele s cnte; te va frustra i confuza raele!"
Construii peste analizele de pia anterioare. Folosind strategia de a face doar ce e realizabil, managerii
de proiect ar trebui s se bazeze pe analizele anterioare de situaii pentru a da o idee despre condiiile
care ar ndeplini criteriile celeilalte pri pentru o soluie mutual profitabil.
 Utilizai modelul de afimare Construiete pe punctele forte ale tuturor prilor minimiznd n acelai
timp punctele slabe ale acestora. Construirea de nelegere i ncredere reciproc va ajuta n atingerea
unei soluii.
Uit-te la lucruri n poziia faa din dreapta n sus. Este o greeal s presupunem c persoana este
problema i, prin urmare, trebuie s se atace persoana n locul problemei.
A se evita catastrofarea(prezicerea de catastrofe). Aceasta duce la scderea moralului i ncrederii n
cadrul echipei, un grd de frustrare crescut, i crete posibilitatea unui proiect euat. Unele dintre cele
mai comune remarci de catastrofare care descriu inconveniene, dificulti sau frustrare sunt: Acesta
va fi un dezastru. Niciodat nu vom executa acest lucru la timp. Acest m duce la nebunie. Eu nu
suport structura proiectului. n loc de catastrofare, trebuie s se ncurajeze participanii s fie pozitivi,
i s se propun soluii care sunt uor de gestionat i care ajut.
Imagineaz c lucrurile vor merge bine. Vizualizeaz i imaginai-v rezultate pozitive. Este dificil s
se mute pe ceva mai bun fr s tie ce este acel ceva "mai bine".
S identifice prioritile i s le verbalizeze. Prioritile sunt printre sursele de rang nalt generatoare de
conflict de-a lungul ciclului de via al proiectului. Uneori, ntr-un conflict oamenii ajung la compromsuri
att de mari nct nimeni nu ctig, i toat lumea este nemulumit. Managerii de proiect de success
evalueaz prioritile de la nceput i identific elemente eseniale i ar fi frumos s le avem". n
timpul rezolvrii conflictelor, el sau ea poate ajunge la compromisuri pe "ar fi frumos s le avem", n
ordinea importanei. Managerii de proiect pot clasifica prioritile ntrebnd care caracteristici vor
contribui cel mai mult la succesul proiectului i care cel mai puin.

Taie-i pierderile cnd este necesar. Uneori un proiect poate s fi ajuns prea adnc n gaur, ceea ce duce la
conflicte. Ar trebui s fie continuat proiectul, sau cineva ar trebui s reexamineze situaia, s ncerce s estimeze
costurile pn la finalizare, i apoi s ia o decizie raional dac s renune la proiect? Managerul de proiect ar
trebui s evite luarea unor astfel de decizii influenate de ego-ul i emoiile sale. Tierea pierderilor poate
produce de fapt economii care pot fi utilizate pentru alte oportuniti de afaceri.
n cele mai multe cazuri, numai conducerea superioar sau directorul de proiect sau sponsor este autorizat s
anuleze proiecte. Totui, se poate ntmpla ca managerul de proiect s aib autoritatea. Cu toate acestea, n
toate cazurile, persoanele cu o astfel de autoritate ar trebui s reduc pierderile i de a rezolva astfel de situaii
utiliznd urmtoarele linii orientative:

Pstreaz un fiier mental cu lucrurile care nu se ncadreaz n scopul general al proiectului. Este uor s
vezi ce te atepi s vezi n loc de ce este real. Participanii la proiecte pot spune ceva, ca apoi s
acioneze n mod diferit. Managerii de proiect trebuie urmreasc gradul de angajament real i de interes
n a face anumite pri ale unui proiect. Atunci cnd cuvintele i comportamentul nu se potrivesc,
comportamentul ar trebui luat n considerare, chiar dac vrei s crezi. Managerii de proiect ar trebui s
acorde o atenie la componentele non-verbale de comunicare in interactiunea cu membrii echipei
deoarece comportamentul real se coreleaz mai strns cu componenta non-verbal dect cu componenta
verbal a comunicaiilor. De exemplu, un membru al echipei poate rezista n mod pasiv la o sugestie
special a unui manager de proiect prin faptul c nu arat entuziasm pentru ea, dar nu spune nimic direct
mpotriva ei. Ignorarea acestei componente non-verbale va determina ca managerul de proiect s treac
cu vederea consecinele acestei rezistene pasive, care este nceputul unei guri chiuveta ascunse. Dar
comportamentul poate fi att de dificil i complex de msurat nct managerii de proiect, pur i simplu
nu-i pot crede ochilor sau urechilor i, prin urmare, judec complet greit situaia.
 Foliaz regula de doi (sau trei). Managerii de proiect de succes reduc pierderile lor nainte de explodarea
costurilor. Ei nu pot fi n msur s recunoasc inconsistena imediat, dar acetia ar trebui s se
confrunte cu situaia i s o adreseze n mod direct n cazul n care inconsistena se produce a doua sau
a treia oar. De exemplu, alegnd ntotdeauna cel mai mic ofertant poate duce la probleme cu programul
i depiri de costuri.
Instituie un sistem de reducere a investiiilor de bani, timp, efort, i ego. Aceasta urmrete principiul
comun de management, planific-i munca, i lucreaz-i planul. Cnd ceva nu merge bine n proiect,
oamenii pot parcurge urmtoarele etape durere, negare, furie, negociere, depresie, stres, i
acceptare. Managerii de proiect care devin suprai emotional pentru pierderile din proiectele lor sunt
vulnerabile la pierderea stimei de sine. Oamenii care au planificat nainte cum s gestioneze pierderile
lor sunt mai bine, deoarece acetia pot apela la planurile lor scrise i s ia msurile necesare n
consecin. Cu toate c poate fi dificil s pun n aplicare aciunile, cel puin pasul dificil de a decide ce
s fac a fost fcut atunci cnd acetia gndeau mai clar. Pentru a reduce pierderile, nainte de a fi prea
trziu, planul managerului de proiect ar trebui s rspund la urmtoarele ntrebri:
o Ct de muli bani ar trebui s fie investii nainte de a atepta o anumit ntoarcere?
o Ct de mult timp ar trebui s treac nainte de a urma un alt curs de aciune?
o Ct de mult energie i ego ar trebui s fie investite nainte de a fi mulumit de faptul c a ncercat
tot ce a putut? (Aceasta limiteaz scurgerile n viaa personal, precum i efectul asupra altor
proiecte.)
Formuleaz strategii de gestionare a conflictelor. Conflictele pot fi rezolvate sau inute sub control prin
utilizarea unei abordri proactive care anticipeaz un conflict i impactul acestuia. Atunci cnd se utilizeaz
aceast abordare, este important s se neleag relaia managerului de proiect cu ali factori interesai de
proiect, cu care managerul interacioneaz, de obicei, pe toat durata proiectului - de exemplu, managementul
senior, manageri funcionali i de alt natur, clieni i membrii echipei.
Managerii de proiect trebuie s stabileasc o bun nelegere, ncredere i raport cu toate prile interesate cu
care interacioneaz pentru a minimiza probabilitatea unui conflict. Ideile pentru gestionarea conflictelor cu
prile interesate importante sunt rezumate dup cum urmeaz:
Minimiznd conflictul cu managementul superior implic cunoaterea cerinelor lor. Managerii de proiect ar
trebui s se pun n pantofii efilor lor i s fie sensibili la provocrile, problemele i presiunile managerilor
superiori. De asemenea, ajut s analizeze modul de gndire al efului i de a aciona ntr-un mod care s fie n
concordan cu acest mod (analitic sau intuitiv) n mod similar, e profitabil s asculte i s caute componente
verbale i non-verbale ale mesajului efului, la fel cum ar face managerul de proiect cu membrii echipei. n
acelai timp, este important s se consulte cu eful n legtur cu soluii precum i cu probleme, s exploreze
alternative i s fac recomandri. Asta face treaba efului mai uoar.
Este nelept s se in eful informat cu privire la progresele nregistrate i a planurilor. n acest fel, el sau ea
poate aciona ca un mentor, iar managerul de proiect poate obine, la rndul lui, un sprijin mai bun. Consultarea
efului cu privire la procedurile de politic, i criterii ajut la clarificarea filozofiei de management i stabilirea
limitelor legate de aspecte administrative (deoarece managerul de proiect ar putea avea nevoie de ele s se
protejeze sau ea nsi). Mai presus de toate, este recomandabil s se evite grbirea efului, fiind rbdtor i
permind un timp de gndire i de evaluare duce la relaii i rezultate mai bune.
Minimiznd conflictul cu membrii echipei de proiect nseamn s-i cunoti bine i s-i dezvoli cu un raport i
ncredere. Managerii de proiect pot ncepe prin descoperirea obiectivelor personale i profesionale ale
membrilor echipei si potrivirea sarcinilor cu acestor obiective. Acest tip de potrivire este cheie pentru creterea
motivaiei. Explicnd clar ateptrile cu privire la ceea ce se dorete, precum i de ce i cnd este necesar,
asigur o comunicare de succes. De asemenea, este important s se defineasc parametrii de control prin
evaluri clare de performan i discuii despre formulare i rapoarte, precum i clarificarea frecvenei i
intensitii controalelor cu membrii echipei. Controlul ar trebui s se bazeze pe fapte, nu pe opinii.
Managerii de proiect de succes dezvolt, de asemenea, o toleran pentru eec. Toat lumea face greeli; cheia
este de a folosi greelile ca oportuniti de formare i perfecionare. Sesiuni de strategie, dup o greeal, pot
fi deosebit de utile pentru lecii ce pot fi aplicate n viitor.
Feedback-ul pozitiv, precum i laudai recunoaterea n timp util, este esenial pentru reducerea la minim a
conflictelor cu membrii echipei de proiect. Feedback-ul pozitiv demonstreaz ncrederea managerului de proiect
n echip. n cazul n care cineva a fcut o greeal, este oportun s se atrag atenia n mod obiectiv i s se
echilibreze cu un feedback pozitiv. n mod similar, recunoaterea adecvat i laude n timp util pot face minuni
pentru a crea ntriri pozitive i de a motiva membrii echipei pentru a maximiza performana lor.
Reducerea la minimum a conflictelor cu managerii de proiect colegi implic respect. Ca i n cazul relaiilor cu
cadrele superioare de conducere, este important s se neleag punctul de vedere al colegilor, precum i
obiectivele lor personale i profesionale. Cei mai buni manageri de proiect caut modaliti de a sprijini
obiectivele colegilor i caut s gseasc domenii de interes comune. Operarea n acest fel stabilete o
atmosfer de cooperare, n care toat lumea i d seama c au nevoie unul de altul pentru a reui. Cultivnd
canale de comunicare informale poate crea, de asemenea, mai multe avantaje. ntruct combinaiile formale
pot fi lente i reci, comunicrile informale cresc nivelul de confort i nelegere, ceea ce le face importante n
rezolvarea problemelor. Favoruri pentru fiecare fr a atepta un beneficiu imediat, mese de prnz mpreun,
crearea de ntlniri sociale, i discuii zilnice despre chestiuni din afara muncii pot crete respectul i crea relaii,
reducndu-se pe aceast cale conflictele.
De asemenea, este nelept s se avertizeze n prealabil atunci cnd este nevoie de ajutor. Colegii pot avea
propriile lor constrngeri, managerii de proiect vor trebui s justifice cererile lor din punct de vedere al
scopurilor i obiectivelor proiectului, i s ofere reciprocitate prin acomodarea cerinelor colegilor.
Minimizarea conflictelor cu clientul i utilizatorii implic multe din aceleai elemente care se aplic celorlali
participani ntr-un proiect. Cheia pentru lucrul cu clienii este comunicarea eficient i rspunsul prompt la
nevoile i solicitrile acestora. Ajut s fie sprijinii reprezentanii clientului, oferindu-le date i informaii, astfel
nct acetia vor fi, de asemenea, nclinai s ajute cu problemele aprute pe tot parcursul proiectului. n acelai
sens, meninerea contactului strns cu clientul i evitarea lacunelor n comunicare previne clienii s devin
pretenioi i chiar nerezonabili ca rspuns la prea puin atenie i informaii. Este important s se asigure c
persoanele de contact cu clienii sun n oglind cu structura lor organizatoric; directorii ar trebui s fie n contact
cu directori, managerii cu manageri, inginerii cu ingineri, i aa mai departe.
Clienti, la fel ca toi ceilali, ursc surprizele, cu excepia cazului n care vin sub forma de veti bune. Managerii
de proiect eficieni nu las probleme s se nmuleasc. Ei le spun clienilor care sunt problemele i ce se face
pentru a le rezolva.
Relaii informale sustinute prin mese de prnz, cin, i evenimente sportive i sociale permit tuturor s dezvolte
o mai bun nelegere i un sim interpersonal puternic unii fa de cealali. Relaii formale au i ele nevoie de
atenie. Reuniunile regulate legate de starea proiectului pot fi folosite pentru a rezuma progresul, furniza
previziuni cu privire la finalizarea sa, problemele viitoare, i nevoi poteniale; de asemene, poate concentra
atenia tuturor spre obinerea informaiilor necesare fiecrei pri i spre rezolvarea problemelor ntr-un mod
proactiv.
Utilizarea negocierii eficiente pentru a rezolva conflictul. Negocierea este un fapt de via n mediile de proiect
n care structurile de matrice stipuleaz necesitatea ca responsabilitatea i autoritatea s fie
partajate. Negocierea este procesul de troc i de a ajunge la un accord cu prile implicate n proiect n ceea ce
privete transferul de resurse, generarea de informaii, precum i realizarea sarcinilor. Este un proces de
convingere i este una dintre cele mai importante abiliti necesare soluionrii conflictelor i gestionrii cu
success a proiectelor.
Cele dou metode obinuite de negociere sunt docil i dur. Negociatorii docili sunt prietenoi i fac concesii uor
cu scopul de a evita conflictul i riscul de a stric relaiile viitoare. Negociatorii duri, n schimb, iau poziii puternice
i ncearc s ctige, chiar i cu costul stricrii relaiilor. Un al treilea tip de negociere, numit negociere
principial, accentueaz faptul c deciziile i rezolvarea problemelor s fie bazate pe merit dect pe
poziii. Aceasta duce rezolvarea problemelor comune i de multe ori duce la situaie profitabil pentru toi.
Negocierea principial implic nelegerea poziiilor, problemelor i intereselor ambelor pri:

Pozitii: soluia unei pri (de obicei profitabil doar ei) la aceast problem.
Probleme: elementele sau obiectul litigiului care trebuie s fie negociate pentru a se ajunge la un acord.
Interes: factorii care motiveaz prile s tind ctre poziiile lor i fundaia care st la baza acestor
poziii. Acestea includ dorinele i preocuprile. Poziia fiecrei pri este destinat satisfacerii
intereselor sale.
Negocierea principial se bazeaz pe angajamentul de a negocia pentru ctig reciproc i de a rezolva conflictele,
separnd oamenii de probleme, concentrndu-se mai degrab pe interese dect pe poziii, genernd opiuni
comune de acord i ctig, i baznd rezultatele pe criterii obiective
ine cont de diferenele culturale. n plus fa de diferenele lor n materie de competene i expertiz, echipele
de proiect pot avea diferene culturale care pot influena n mod semnificativ succesul proiectului, n special n
gestionarea ntreprinderilor mixte i proiectelor internaionale. Hofstede descrie cultura pur i simplu ca un fel
de software mental: o programarea colectiv a minii care distinge membrii unui grup de oameni de un altul.
Diversitatea cultural ntre membrii echipei reprezint o provocare n ceea ce privete comunicarea i
negocierea i poate duce la conflicte. Managerii de proiect trebuie s cunoasc elementele majore ale culturii
(care includ cultura material, limba, estetica, educaie, credine religioase i atitudini, organizaii sociale, i
viaa politic), ceea ce nseamn, n diferite culturi, i modul n care acestea afecteaz proiectul. Exist ase
dimensiuni critice ale diferenelor culturale:
1. Distana de putere (modul n care o cultur privete inegalitatea)
2. Individualism versus colectivism (rolul individului fa de cea a grupului)
3. Masculinitate-feminitate (modele de dominare de gen)
4. Evitare a incertitudinii (toleran pentru ambiguitate sau incertitudine la locul de munc)
5. Orizont de timp (orientarea pe termen scurt i lung)
6. Atitudinea fa de via (sistem de valori n ceea ce privete dorina de lucruri materiale)
Participanii la proiect trebuie s fie contieni de diferenele culturale poteniale i s demonstreze respect
pentru diferitele culturi ale colegilor de munca. Orice nerespectare a diferenelor de cultur pot duce la conflicte
grave. Managerii de proiect trebuie s evalueze implicaiile diferenelor culturale i s rezolve conflictele ntre
membrii echipei. Ei trebuie s valorifice diversitatea cultural a participanilor la proiect prin ncurajarea
acestora s accepte diferenele culturale ale altora i s stimuleze sinergia uman a grupului precum i
performana general prin anticiparea i rezolvarea conflictelor.
Concluzie
Conflictul poate fi sntos dac acesta este gestionat n mod eficient. Gestionarea conflictelor necesit o
combinaie abiliti de analiz i umane. Fiecare participant la proiect ar trebui s nvee s rezolve n mod
eficient conflictele de proiect. Managerii buni de conflict lucreaz la sursa de conflict. Pentru a-l rezolva definitiv,
acetia trebuie s abordeze cauza conflictului i nu doar simptomele lui. Ei determin posibilele ciocniri nainte
de contact i-i pregtesc planuri de aciune pentru rezolvarea probelmelor poteniale. Acetia ar trebui s se
concentreze pe construirea unei atmosfere proiectate s reduc apariia conflictelor distructive i s se trateze
friciunile de rutin i diferenele minore nainte ca acestea s devin imposibil de gestionat. Cheia de a rezolva
un conflict cu un rezultat pozitiv include cutarea unei situaii de ctig pentru toti, taierea pierderilor atunci
cnd este cazul, formularea de strategii proactive de a conflictelor, folosirea negocierii i comunicrii eficiente,
i considerarea diferenelor culturale ale prilor interesate de proiect.
Bibliografia:
1. Williams, M. (1987, September). How I learned to stop worrying and love negotiating. Inc. Magazine, p. 132.
2. Bobbins, S. P. (1974). Managing organizational conflict:A non traditional approach. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
3. Robbins (1974).
4. Baker, S., & Baker, K. (1992). On time/on budget: A step by step guide for managing any project. Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall.
5. Thamhain, H.J., & Wdemon, D. L. (1975). Conflict management in project life cycles. Sloan Management
Review, 16, 31-50.
6. Kezsbom, D., Schilling, D., & Edward, K. (1989). Dynamic project management practical guide for managers
and engineers. New York: Wiley.
7. Thomas, K. W, & Schmidt, W H. (1976). A survey of managerial interests with respect to conflict. Academy of
Management Journal, 315-318.
8. Craves, J. (1978). Successful management and organizational mugging. InJ. Papp (Ed.), New direction in human
resource management. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
9. Allison, C. T (197 1). Essence of decision. Boston: Little, Brown.
10. Robbins (1974).
11. Cover, R. A., & Schwenk, C. R. (1990). Agreement and thinking alike: Ingredients for poor decitiont. Academy
of Management Esecutist no. 4, pp. 69-74.
12. Starke, F A., & Sexty R. W (1992). Contemporary management in Canada. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
13. Womack, D. E (1988). Assessing die Thomas-Kilman conflict mode survey Management Communication
Quarterly, 1, 321-349.
14. Blake, R. R., &Mooton, J. S. (1964). The managerial grid. Houston, TX: Culf Publishing.
15. House, R. 5. (1988).The human side of project management. Reading, MA: Addison-Wesley
16. Schutz, W. (1958, JulyAugust). The interpersonal underworld. Harvard Business Review, pp. 123-135.
17. House (1988).
18. Hill, R. E. (1977). Managing interpersonal conflict in project teams. Sloan Management Review, 18(2), 45-61.
19. Thamhain &W, lemon (1975).
20. House (1988).
21. House (1988).
22. Block, P (1981), flawless consulting. Austin, TX: Learning Concepts.
23. Sieved, R. W, Jr. (1986, December). Communication: An important construction tool. Project Management
Journal, 77. House (1988).
24. House (1988).
25. House (1988).
26. House (1988).
27. Dinsmore, PC. (1990). Human factors in project management (Rev. ed). New York: AMACOM.
28. Fisher, R., & Ury, W (1991). Getting to yes: Negotiating agreement without giving in (2nd ed). New York:
Penguin Books.
29. Hofstede, C. (1993). Cultures and organizations: Software of the mind. New York: McGraw-Hill