Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea de Stiinte Econimice

Specialitatea : Finante si banci

Lucru individual la cultura comunicarii interpersonale si

organizationale .

Tema : Conflictul organizational .Studiu de caz

Sirbu Gheorghe
Fb-1604
Profesor : Cristina Dolinschi

1
CUPRINS
Introducere.3
Capitolul I. CE ESTE CONFLICTUL ORGANIZATIONAL?
: ..4
Capitolul II: Cum pot fi prevenite
conflictele?13
Studiu de caz.18
Concluzie29
Bibliografie..31

2
INTRODUCERE
Ce este un conflict?

Definitia uzuala ne arata ca un conflict echivaleaza cu o nentelegere, o ciocnire de

interese, un dezacord, antagonism, o cearta, un diferend, o discutie violenta.
Acelasi enunt se aplica si n cazul organizatiilor, cu precizarea ca vom vorbi n cele
ce urmeaza despre conflictele interpersonale/ intergrupale si nu despre conflictele
colective de munca si despre sindicate.

Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii si

a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice
sistem managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa privire
comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de
solutionare a conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul management
autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde functia
manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar
aplicabilitatea este restransa. In managementul public autohton, acolo unde
motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane,
recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie,
acolo unde nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai
intr-o stare permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte
interpersoanle si/sau conflicte de grup.
O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita
comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea
dificultati de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prin"zvonistica"( o
alta anomalie a managementului autohton ) il constituie lidership-ul participativ ,
consultarea si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o
alta modalitate de a preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati.

3
Capitolul 1
CE ESTE CONFLICTUL ORGANIZATIONAL?

Conflictul organizaional nu este bazat pe sistemul de valori personale; el apare datorit

schimbrilor dinamice n cadrul structurii. Atunci cnd sunt neglijate, aceste dinamici provoac
conflictul n interiorul organizaiei. Dac ele contravin i valorilor personale, atunci poate aprea
i conflictul interpersonal.

Ce este conflictul organizational

Conflictul cuprinde o serie de stari afective ale indivizilor cum ar fi: nelinistea, ostilitatea,
rezistenta, agresiunea deschisa, precum si toate tipurile de opozitie si interactiune antagonista,
inclusiv competitia. n literatura sociologica de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj
al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup
ncearca dificultati n alegerea cailor sale de actiune".

Practica organizationala arata ca situatiile conflictuale sunt utilizate ca strategii

importante de obtinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlalti. n
consecinta, conflictul trebuie privit ca un element al vietii organizationale, tocmai datorita
divergentelor existente ntre atitudini, scopuri, modalitati de actiune sau fata de o situatie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput
identificarea surselor conflictuale precum si factorii care favorizeaza orientarea acestora n
sensul diminuarii performantelor manageriale.

n ceea ce priveste rolul pe care l au conflictele n viata organizationala, exista mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stari anormale n activitate, avnd un profund
caracter disfunctional. Pe de alta parte, conflictele sunt aspecte firesti de existenta si evolutie a
afacerilor, functional avnd un rezultat pozitiv.

4
 Perspectiva clasicilor stiintei manageriale prezinta conflictul ca un lucru "rau" determinat
de lipsa ntelegerii dintre oameni si de relatiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului
organizational, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate "vinovate" de
aparitia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizatiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperari armonioase ntre management si angajati. Organizatiile care practica
aceasta politica promoveaza armonia cu orice pret, spiritul de familie si ntr-ajutorarea, fiind
considerate organizatii paternaliste. Echipa unita nu va accepta imixtiunile nedorite care sa
tulbure viata organizatiei.

O alta conceptie n opozitie cu cea traditionala, numita comportamentala, accepta

existenta conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Aparitia conflictului nu este
cauzata de mediul organizational, ci de interese, scopuri si obiective personale diferite.
Acceptarea conflictului atunci cnd se urmareste realizarea propriilor interese n scopuri
neproductive nu este benefica. Lipsa conflictelor nsa, poate cauza apatia, imobilismul si
inadaptarea organizatiei la provocarile schimbarii.

n mod abstract, managementul conflictelor descopera cauzele conflictului si solutiile

concrete pentru o negociere, ncurajeaza situatiile win-win. Situatiile care pot cauza stres sunt
discutabile si metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de Management (a se
vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001,
p.518) arata ca:
Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte
Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta n ultimii 10 ani
n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pusa la acelasi
nivel, uneori considerata mai importanta dect a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii.
Dintre sursele de conflict putem enumera: nentelegeri, proasta comunicare, valori diferite,
nepotriviri de personalitate.
Managerii se confrunta zilnic att cu conflicte interne, ct si externe. Ce cauzeaza
aceste conflicte? Cercetatorii au descoperit sase domenii cauzatoare de conflicte:
Comportament deviat, sfidator, stres, spatiu, autoritate, credinta, valori si scopuri. Mai
pot fi incluse prea putina responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absenta
suportului managerial, cresterea standardelor si a performantelor si schimbarile tehnologice
rapide.
Spatiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai
multe ori spre stari de nervozitate, care mijlocesc aparitia conflictelor. Lipsa respectului
profesional reciproc duce la mnie si sentimente interioare distructive. Valorile si obiectivele
celorlalti pot intra n conflict cu obiectivele organizatiei. Alte cauze ale conflictului implica
stiluri de conducere diferite, climatul organizational, diferenta de vrsta si prejudecatile
personale.

5
 Cauzele conflictelor organizationale

Conceptiile diferite asupra conflictului sugereaza puncte de vedere diferite asupra

surselor conflictului. Cauzele care genereaza starile conflictuale pot fi cautate att n elementele
de ordin psiho-sociologic, ct si n elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel,
starile conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-si ndeplini sarcinile ce i-au fost

atribuite
nemultumirea fata de modul de repartizare a sarcinilor
perceptii si interpretari gresite
lipsa unei comunicari deschise si oneste
relatiile interpersonale dificile
existenta unui climat de nencredere ntre oameni
agresivitatea
teama de a lasa pe altii sa se afirme
competitia

Aceste cauze tin mai mult de psihosociologia grupului.

Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le
mpartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este o forma de
manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate ntr-o situatie conflictuala tind sa
mpartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. n masura n care un grup de munca
tinde sa creada despre un alt grup ca este "rau", acesta din urma va manifesta la rndul lui
aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mpartasit
de membrii grupului. n consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura comportamentului
manifestat.

ntr-o organizatie ce desfasoara o activitate economica, cel mai adesea se

ntlneste conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cautate n:

delimitarea departamentelor dupa obiective diferite

dependenta departamentala reciproca
nemultumirea fata de statutul profesional
delimitarea inexacta a atributiilor
caracterul limitat al resurselor si comunicarea n organizatie.

Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizatii: diferentierea,
interdependenta si folosirea n comun a resurselor. Nici unul din acesti factori nu produce singur
un conflict substantial. nsa cnd opereaza mpreuna se poate ajunge la o presiune foarte
puternica ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,
ntr-un caz fericit, n conflicte productive usor de gestionat .

6
 Diferentele ntre departamente rezulta n mod natural cnd sarcina generala a unei
organizatii este mpartita pe specialitati. Aceasta diviziune a muncii permite indivizilor sa
realizeze o parte din sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite ajung sa
realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munca, au legaturi cu alti oameni,
primesc alta instruire, gndesc si actioneaza diferit. Aceste diferente sunt normale, intentionate si
necesare pentru succesul organizatiei. Totusi diferentele creeaza dificultati ca intoleranta si
antipatie ntre departamente.

Diferentierea ngreuneaza comunicarea prin individualizarea unui grup fata de altul, cel
mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri si economisti n activitatea
productiva. Diferentierea include att aspecte ale structurii ct si ale caracteristicilor personale
ale oamenilor. Cele doua sunt, probabil, ntr-o strnsa legatura pentru ca orientarea psihologica a
personalului departamentului este influentata de structura si sarcinile din interiorul
departamentului.

Interdependenta este o cauza importanta a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de

amestec si obstructionare care altfel nu ar exista. Aceasta interdependenta poate aparea sub mai
multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament si aduce o mica contributie la ntreg si
fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de
asamblare n care exista o dependenta reciproca de la un capat al liniei la celalalt; o
interdependenta reciproca n care unitatile organizatiei si dau una alteia sarcini. Evident, cu ct
interdependenta este mai mare cu att potentialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor n comun este o alta cauza structurala ce poate conduce la conflict.
Resurse ca bani, timp, spatiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va
folosi, unde, ct si cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte
limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizatiei, dezvoltarea unor
elemente structurale afecteaza posibilitatile celorlalte departamente. Relatiile dintre
departamentele unei organizatii sunt determinate de reactiile unora la necesitatile celorlalte, de
corectitudinea schimbului de informatii sau atitudinea membrilor unui departament fata de
celelalte departamente si membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui
subiect al negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe controlul si gestionarea
conflictului ntr-o maniera ordonata si constructiva. Asadar, o diferentiere mare,
interdependentele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizatie. O
viziune de ansamblu asupra conflictului evidentiaza mai nti aceste cauze structurale si abia
apoi caracteristicile indivizilor antrenati n conflict.

Managementul conflictelor va avea n atentie att cauzele structurale ct si

diagnosticarea relatiilor interpersonale, o tratare completa a conflictului necesitnd elaborarea
unor strategii de modelare structurala si a unor tactici de abordare a relatiilor interpersonale n
cadrul organizatiei.

7
 Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o varianta
instrumentala contradictiile, atitudinile si comportamentul partilor implicate. Cauzele
conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n
care contradictiile, atitudinile si comportamentele se schimba continuu si se influenteaza
reciproc.

Contradictia se refera la incompatibilitatea, perceputa sau reala, de scopuri ntre partile

care intra n conflict, generata de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emotionale, cognitive si de vointa, n timp ce

comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinte si asteptari
nesatisfacute.

Orice actiune ntreprinsa este justificata de un ansamblu de factori care energizeaza,

activeaza si sustin comportamentul.

Insistam asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru ca starea de necesitate nu

numai ca stimuleaza dar si orienteaza organismul uman spre anumite moduri de satisfacere
adecvata a dorintelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpla cauza, ci si un mijloc prin
care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinata de trebuintele
specifice dar si de particularitatile stimulilor.

O astfel de abordare are avantajul ca propune solutionarea conflictelor prin dezamorsarea

comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini si o transformare a relatiilor si intereselor
care se afla n centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicarii este deseori o sursa de conflict. n astfel de situatii, singura cale de
solutionare a conflictului o reprezinta cooperarea, care permite fiecarei parti sa afle pozitia si
argumentele celeilalte parti daca cei antrenati n conflict doresc sa coopereze n scopul gasirii
celei mai acceptabile solutii. Schimbul de informatii permite fiecarei parti sa aiba acces la
rationamentele si cunostintele celeilalte, nencrederea, confuzia si nentelegerea putnd fi astfel
diminuate n mod sensibil.

Dezacordul vizeaza ndeosebi aspectele etice, modalitatile n care ar trebui sa fie

exercitata puterea, lundu-se n considerare probitatea morala si corectitudinea. Astfel de
diferende afecteaza att alegerea obiectivelor ct si a metodelor. Unii manageri au tendinta de a
alimenta si escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-si consolida pozitiile lor n cadrul
organizatiei. Ambiguitatea informatiilor, prezentarea deformata a realitatii, denaturarea
rationamentelor celorlalti sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenti.

sansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de altii
mai onorabil, constituie o alta sursa de conflict structural, (relatiile dintre compartimentele de
productie si administratie ale multor firme ntre care exista interactiuni si sentimente ce definesc
o stare conflictuala). Aceasta a fost o prezentare generala a cauzelor posibile ale conflictelor.
8
 Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel
sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra
in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii,
asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea
cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste.
Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clar a rolurilor indivizilor sau departamentelor n
organizaii i suprapunerile de roluri sau apariia unora neacoperite, dar i nedorite de nimeni.
Conflictul de scop se refer la situaia n care n acelai grup sau n aceeai organizaie avem
scopuri divergente, i nu comune, fiecare parte ncercnd s-i urmeze propriul scop, propriul
interes. Acest conflict duce la diminuarea coeziunii grupului, fapt ce afecteaz negativ
performana.
Multe conflicte organizaionale se instituionalizeaz adesea sub forma atitudinilor,
stereotipurilor, valorilor, credinelor, ritualurilor i altor aspecte ale culturii organizaionale.
Adesea cei care declaneaz conflicte tiu ce vor, tiu unde vor s ajung, dar exist i situaii n
care prile aflate n conflict se confrunt fr s aib soluii clare, fr s se tie n ce direcie
doresc s mearg.
De asemenea, este semnificativ faptul c, adesea, conflictele nu pornesc de la diferene n
privina obiectivelor sau scopurilor, care sunt aceleai pentru prile aflate n conflict, ci la
modalitile de atingere a acestora, de la calea de urmat pentru a atinge aceleai scopuri.

Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si

conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall ("Organizations. Structures, Processes and
Outcomes", Prentice-Hall International.Inc.,1996) "Conflictul este un proces organizational
inerent".Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care
resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa
evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de :

1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice
in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva
important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera
conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup

2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa "impinga "organizatia dinspre

haos inspre performanta; conducerea "intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin
forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata
intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care
o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre
interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul
organizational este inerent.

Sursele conflictului organizaional

9
1. Schimbarea. Anumite schimbri n interiorul organizaiei sunt obinuite i de ateptat. Noi
politici, schimbri n procedurile operaionale i o anumit fluctuaie a cadrelor sunt schimbri
interne prin care trec toate organizaiile. Reorganizrile i schimbarea dimensiunii organizaiei
pot provoca haos, ameninnd securitatea locului de munc a fiecruia. Chiar i creterea poate
genera conflictul. Cu toate c creterea este considerat benefic pentru organizaie, la sigur va fi
afectat comunicarea, se pot schimba responsabilitile i relaiile de raportare pot deveni
ncurcate. Schimbarea n interiorul organizaiei sigur provoac conflictul.
2. Scopurile i obiectivele contradictorii. De obicei aceasta este rezultatul unei comunicri i
planificri insuficiente. Scopurile i obiectivele unui departament pot fi contradictorii cu cele ale
altui departament. O mai bun comunicare ntre conducerea departamentelor poate n general
rezolva aceast problem.
3. Resursele limitate. Resurse limitate poate fi practic orice: criz de lucrtori, lips de spaiu,
neajunsuri financiare, echipament nvechit etc. Aceste i alte probleme similare pot cauza
conflictul prin limitarea performanei ateptate din partea persoanelor, departamentelor i poate
chiar a ntregii organizaii.
4. Efectul domino. Efectul domino este rezultatul unei planificri insuficiente i a unor
imperfeciuni n comunicare. Aceasta se ntmpl atunci cnd activitile unui departament au un
impact direct asupra activitilor altui departament, activitile cruia au un impact direct asupra
altui departament i aa mai departe.
n contextul organizaional, conflictul este o exprimare a insatisfaciei sau a dezacordului cu
privire la o interaciune, proces, product sau serviciu. Cineva sau un careva grup este nemulumit
de altcineva sau de altceva. Aceast nemulumire poate rezulta din mai muli factori: diferite
ateptri, scopuri competitive, interese contradictorii, comunicri confuze sau relaii
interpersonale nesatisfctoare.
Exemplele includ managerii preocupai de modul de alocare a resurselor; nelinitea
departamentului de producie cu privire la marketingul unui produs imporant dus de
departamentul de vnzri; insatisfacia contractarilor cu privire la procesul de procurare; furia
consumatorilor din cauza lipsei suportului tehnic dup cumprarea produsului.
n acest fel conflictul este un proces i nu un produs. Conflictul organizaional este ntr-adevr
un indicator organizaional al insatisfaciei. Prin considerarea conceptului de conflict ca proces,
noi renunm la ideea c conflictul este o problem tangibil ce poate fi rezolvat, dominat,
condus sau controlat. Mai degrab, conflictul este o interaciune, un semnal al neplcerii din
interiorul sau exteriorul sistemului. Organizaia sau persoana poate alege s nu rspund la
anunul insatisfaciei ( dintr-un motiv perfect legitim), ns aceasta nu nseamn c conflictul va
nceta.
Conflictul n organizaii se prezint prin cteva modaliti:
- Dispute: Plngeri, aciuni disciplinare, procese juridice, greve, aciuni legale de ameninare i
dezacorduri sunt toate semne de nenelegere i conflicte nerezolvate. Disputele sunt de obicei
cele mai vizibile evidene ale conflictului.
- Competiie: Competiia, n special n cadrul organizaiei sau ntre i printre subunitile i
indivizii din interiorul organizaiei, poate de asemenea fi un semn al apariiei conflictului.
Evident, nu orice concuren are forma unui conflict. Spre exemplu, concurena cu alte companii
care produc i comercializeaz acelai produs este obinuit i de ateptat. Mai serios poate fi
conflictul generat de o concuren necontrolat, agresiv dintre unitile de lucru sau colegii din
interiorul companiei.
- Sabotare: Aceast manifestare a conflictului poate fi observat att n conflictele interioare
ct i exterioare de exemplu, cnd consumatorul spune c totul este bine i dup aceea fr
ntiinare ine o conferin de pres la care nainteaz proces pentru neglijen major n
producerea produsului.
10
- Ineficien/lips a productivitii: Munc lent, ntrzieri intenionate sau scdere a
productivitii pot fi evidene ale conflictului. Conflictul ascuns poate duce la refuzul unui
angajat nemulumit, dar totui important, de a participa eficient la efortul echipei.
- Moral sczut: Similar cu ineficiena sau lipsa productivitii, moralul sczut este deseori o
reacie a conflictului ascuns. De obicei acesta este rezultatul ncercrii de a evita sau nega
conflictul sau reprezint frustrare cu ncercri de a protesta la aciunile organizaionale. Angajaii
i fac griji pentru posibilitatea de a fi retransferai sau restructurai nc o dat. Fr existena
unui mecanism de dirijare a frustrrii lor, ei i pierd deseori energia, moralul i motivaia.
- Reinerea cunotinelor: n interiorul multor culturi corporative cunotinele reprezint putere,
iar reinerea cunotinelor (informaiei) este folosit ca form de manipulare. Asemenea
comportament este deseori un indiciu al nencrederii i al poziiilor ierarhice.

La baza acestor conflicte se afla o serie de "dusmani" care ne conduc pe aceasta cale:

Primul nostru dusman este dorinta nnascuta prin care dorim sa explicam primii lucrurile
din punctul nostru de vedere. Credem ca astfel ei vor ntelege ceea ce vrem si ca n final vor
ajunge la aceeasi concluzie.

1. Al doilea dusman este ineficienta cu care ascultam. A asculta nu nseamna sa nu vorbesti

si sa astepti sa-ti vina rndul sa iei cuvntul. A asculta implica un efort real n a ncerca sa
ntelegem punctele de vedere ale celuilalt.

2. Al treilea dusman al nostru este frica. Teama ca lucrurile nu vor iesi asa cum ne dorim,
teama de a nu pierde ceva la care tinem foarte mult, teama de a nu arata penibil si nu n ultimul
rnd, teama de adevar, teama de a gresi.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea
constienta a imaginii de sine ramane doar un pas.

3. Al patrulea dusman este sa presupunem ca numai unul poate cstiga: aceasta atitudine
poate fi combatuta prin competitivitate. Vestea buna este ca exista instrumente simple si
eficiente pentru a schimba nentelegerile n solutii. Viata ne ofera multe oportunitati de a pune n
practica solutiile simple de rezolvare a conflictelor si mai ales, de a le mbunatati. Oricum, "
dusmanii" amintiti mai sus vor ncerca mereu sa revina.

Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordari comune in

rezolvarea conflictului includ: evitarea, ntelegerea, colaborarea, compromisul si competitia.
Toti utilizam stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la transformarile aduse de
un conflict, importanta problemei care a provocat conflictul, starea emotionala si rezultatele
devin hotartoare. Rezolvarea conflictelor implica att dorinta de cooperare a unei parti (
ajutndu-i pe ceilalti sa obtina ce vor ), ct si insistenta celuilalt de a obtine ce doreste.

EVITAREA

11
 Cnd angajatii evita conflictul, de obicei renunta sau se detaseaza de problema care l-a
provocat. Ei nu insista sa obtina ceea ce vor si nici nu vor sa-i ajute p ceilalti sa-si atinga scopul.
De exemplu, tind "sa-si vada de treaba lor" si "sa se uite n alta parte" cnd colegii lor discuta
despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam ca avem de-a face cu un conflict, de
multe ori este dificil sa-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai multe motive:

Daca problema implica o pierdere a respectului fata de propria ta persoana

sau da nastere la sentimente de vinovatie sau de rusine, un mod de a actiona este negarea
existentei problemei, pur si simplu pentru ca realitatea este prea neplacuta.

Daca ni se pare mai importanta gasirea unui "tap ispasitor" dect rezolvarea
problemei, lucrurile vor scapa rapid de sub control.

Daca rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative

ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei calitati importante), s-ar
putea sa ni se para mai simplu sa evitam discutia, de teama unei reactii negative sau agresive a
persoanei n cauza.

Tentatia este, n general, de a evita abordarea problemei, in speranta ca ea se va rezolva de la

sine. Din nefericire, se ntmpla mult prea rar ca problemele sa dispara fara ca cineva sa actioneze n
acest sens. De cele mai multe ori, situatia se nrautateste. Confesndu-ne celor din jur si
marturisindu-le ca exista o mare problema, nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Nu vei
rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrsit, nici dnd vina pe cineva. n acest
moment conteaza mai putin a cui este vina; trebuie sa localizam si sa identificam problema, apoi sa
trecem la actiune pentru a o rezolva.

A evita nseamna a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situatie lose-lose. Aceasta
abordare e potrivita atunci cnd partea cealalta este mult mai puternica, o parte neavnd sansa de a-si
atinge obiectivele, iar implicatiile raspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitari,
problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolva problema, ci doar amna inevitabilul
conflict.

Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri
diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite
prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca
adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri,
standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului,
explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile.

Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai
importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi

12
specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului
resurselor umane.

Care sunt situatiile generatoare de conflict ntr-o organizatie?

Sunt dintre cele mai diverse si neasteptate.

Cele mai frecvente sunt schimbarile de statut profesional (promovari, retrogradari). Unul dintre
conflictele clasice este cel ntre seful proaspat angajat vs echipa pe care trebuie sa o conduca,
echipa pre-existenta n cadrul organizatiei. Rezolvarea este la fel de clasica: sta n puterea celui
proaspat sosit sa si castige statutul n cadrul echipei. Orice interventie exterioara nu va face
decat sa amplifice situatia conflictuala. Sfatul consultantului: daca sunteti n postura noului sef,
gasiti liderul informal al grupului si ncercati sa-i castigati respectul, atat din punct de vedere
profesional, cat si uman.

O alta cauza a conflictului o reprezinta schimbarea structurii organizationale sau orice alta
schimbare organizationala. Departamente care fuzioneaza sau care apar/ dispar, schimbari de
sediu sau schimbarea unor trasee de comunicare profesionala, toate acestea pot genera situatii
tensionate. Sta n puterea managerilor de departamente si a fiecaruia dintre cei implicati sa faca
lucrurile sa functioneze. Comportamentele de schimbare pot fi induse sau impuse de catre
manageri n functie de specificul fiecarei situatii. Sfatul consultantului: atentie la cei rezistenti la
schimbari; acestia trebuie consiliati pe toata durata perioadei de acomodare. Totodata, este
extrem de necesar un mediu de lucru deschis n care fiecare sa-si exprime parerea, chiar daca
este contra.

Volumul prea mic/ prea mare de lucru influenteaza de asemenea calmul organizatiei. In primul
caz, datorita timpului liber n exces, angajatii fie si amplifica sentimente precum nesiguranta,
paranoia, frica fata de colegi, fie disturba pe altii. Au timp de investigatii privitor la salariile
colegilor, statutul si rezultatele fiecaruia si au timp sa comunice rezultatele anchetelor. Pe acest
fond, orice mic inconvenient se amplifica precum un bulgare de zapada care se rostogoleste. In
cel de-al doilea caz, supraaglomerarea si oboseala amplifica agresivitatea angajatilor. Sfatul
consultantului: tineti sub control volumul de munca al angajatilor dumneavoastra si dimensionati
n mod optim organizatia. In cazul n care, datorita unor situatii temporare anumiti angajati sunt
nevoiti sa-si depaseasca limitele, supravegheati-le constant starea de spirit.

Alte cauze generatoare de conflict: lipsa de organizare, deficiente de comunicare la nivel

organizational, probleme organizationale (scaderea fortei de vanzari, scaderea lichiditatilor).

CAPITOLUL 2
Cum pot fi prevenite conflictele?
Conflictele sunt inerente si necesare atata timp cat sunt tinute sub control. Buna organizare, un
mediu deschis comunicarii si nerepetarea greselilor care au generat tensiuni sunt vitale. Nu
trebuie neglijat mediul de lucru fizic, care trebuie sa fie cat mai ergonomic si cat mai natural.
Lipsa luminii naturale, sau a ventilatiei corespunzatoare, aglomeratia din spatiul de lucru sau
prezenta n exces a culorilor prea dinamice (rosu de exemplu) pot provoca stari agresive. De
asemenea, controlul permanent al persoanelor cu temperament vulcanic sau a celor din categoria
perpetuu nemultumiti.
RSPUNSURILE ORGANIZAIONALE LA CONFLICT

13
Organizaiile au o multitudine de ci de a rspunde la conflict, alegerea unei metode este n
dependen de importana perceput i de context. Aceste ci pot fi grupate n urmtoarele
categorii generale:
Rspunsuri Brutale
- Arogan: Cineva poate identifica acest tip de rspuns prin comentarii sau observaii ce au ca
scop umilirea a nsi opozanilor mai degrab dect gsirea originei problemei. Persoanele
ncadrate n conflict hotrsc dac e cazul s apeleze la o a treia persoan i tot ei hotrsc n ce
mod vor face acest lucru, ceea ce ar trebui s conduc la soluionarea conflictului i nu la implica
persoanei respective n acest conflict.
- Angajamentul: Abordarea tiranic a conflictului, deseori se evideniaz prin analogii i
cuvinte militare de tipul: Noi avem dreptate i ntotdeauna ctigm; noi mergem la principiu.
Am luat o decizie strategic; cum ndrzneti s pui la ndoial tacticile i s sugerezi c am fi
fcut ceva greit? Aceast abordare deseori duce spre import de arme nchiriate. Experii i
consultanii ndur rzboiul i fac lucrul murdar de rezolvare a conflictului.
Rspunsuri de retragere
- Negare: Noi suntem o familie mare, o familie disfuncional, probabil, meninnd imaginea
c totul este bine indiferent de dovezile ce contrazic acest fapt! Aceast abordare deseori
conduce spre fapte prosteti, sau indivizii din interiorul organizaiei consider c ei sunt
nebuni, deoarece vd, simt i trec printr-un conflict pe care cultura organizaional o neag.
- Evitarea: Aceast abordare se bazeaz pe ipoteza c dac orientezi conflictul spre un alt mod
de judecat, el dispare, ns de obicei se poate schimb programul sau situaiile ns conflictul
rmne.
- Acomodare: Abordarea v rog s nu facei valuri a conflictului: Noi vom lua orice msuri
sunt necesare, dar v rog, v rog nu lsai ca cineva s afle c noi am avut aceast problem. Ea
ncearc rezolvarea conflictului prin mpcarea opozanilor n schimbul promisiunei de a pstra
termenii stabilii, i nenelegerea confidenial.
Dou momente mai trebuiesc menionate. n primul rnd, multe organizaii aleg s nu-i rezolve
conflictele din motive politice consiliul lor din exterior, contabilii, consultanii n management
i experii o fac pentru ei.
n al doilea rnd, unele organizaii, la fel precum sistemele i indivizii din cadrul acelei
organizaii pot beneficia din nerezolvarea conflictului i de aceea pot avea puin interes n
descoperirea, dirijarea, controlul sau rezolvarea lui, chiar dac conflictul este contra
productivitii i distructiv.

Cum se rezolva conflictele?

Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizatiile moderne au nceput sa fie

folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltarii, comunicarii, rezolvarii
conflictelor, motivatiei, implicarii angajatilor n luarea deciziilor, solutionarii problemelor n
grup. Astfel, au aparut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe
valorificarea relatiilor dintre oameni care si desfasoara activitatea in aceeasi organizatie,
promovarea lucrului n echipa, dezvoltarea carierei ntr-un context international. n noile
conditii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori si credinte care
exprima nsasi filozofia pe care organizatia si fundamenteaza relatia cu membri sai.

14
 De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregatirea si remunerarea
personalului- n ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat
pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizatiei, dar si a asteptarilor
individuale.

Din pacate nu exista o reteta minune, general valabila. In primul rand trebuie sa acceptam ca
exista. Ignorand o situatie conflictuala, nu o vom determina sa dispara, cel mult se va agrava n
timp. Dar nici exagerarea unor conflicte minore nu este oportuna. Rezolvarea unui conflict
presupune asadar diplomatie, obiectivitate, evitarea abordarilor conventionale, si mai ales multa
maturitate si obiectivitate. Incercati asadar sa iesiti din paradigma cine are dreptate? si mutati
analiza la nivel de cauze. Apelati la parerile unor terti neimplicati n situatiile conflictuale pentru
a avea o parere obiectiva. Si, de ce nu, atunci cand conflictele sunt superficiale, puneti la
dispozitia combatantilor munitie precum arme gonflabile si popcorn. O astfel de abordare cu
siguranta va detensiona situatia.
Analiznd structura organizatiilor, pot fi identificate alte cai de evitare a conflictelor. Prima
consta n reducerea diferentierilor ntre departamente sau sectoare asadar, crearea unor
departamente ct mai similare unul fata de celalalt prin pregatirea ct mai apropiata a resurselor
umane ce lucreaza n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenta, a doua
solutie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munca are un grad de
autonomie care i permite functionarea optima. n fine, o alta cale de evitare a conflictului
structural o constituie cresterea resurselor alocate fiecarui departament n parte, lucru dificil de
realizat n conditiile n care resursele sunt tot mai limitate.

NELEGEREA

ntelegerea de a cunoaste obiectivele celeilalte parti este indicata atunci cnd problema
este mult mai importanta pentru cealalta parte, cnd cealalta persoana este mai puternica, sau
cnd acea persoana nu are dreptate. Aceasta situatie lose-win, aduce armonie si astfel se cstiga
informatii care pot fi folosite la o data ulterioara

COLABORAREA (COOPERAREA)

Colaborarea promoveaza rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele parti

ncearca sa gaseasca solutii avantajoase. Aceasta este situatia win-win, deoarece probleme sunt
identificate, se analizeaza alternativele si se alege solutia care convine ambelor parti. Atunci
cnd angajatii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toata lumea sa obtina ceea ce-si
doreste. De aceea acestia sunt vazuti ca o echipa, de cele mai multe ori creativa ai orientata spre
rezultate. Adesea, rezultatul colaborarii este o mbinare a ceea ce partile si doresc. Cunoscutii
teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni si sarcini, R. Blake si J. Mouton(Apud
Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnica de abordare a conflictului bazata pe dezvoltarea
unor relatii de cooperare ntre partile aflate n conflict.

Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista ntre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea; realizarea

15
acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale n sensul coordonarii actiunilor sectoarelor
subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situatiile.
Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea conflictuala
domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile gresite, sa stimuleze
comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizatiei respective.

COMPETIIA (CONFRUNTAREA)

Competitia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiva si poate sa nu accepte

compromisuri, si atinge obiectivele "pe socoteala" celuilalt. Desi aceasta situatie este win-lose,
este potrivita atunci cnd trebuie luata o decizie imediata si cu care nu toata lumea va fi de acord.

Atunci cnd angajatii concureaza cu gndul " sa fie totul corect", ntotdeauna, principalul
interes al lor este ca acest conflict sa se rezolve asa cum si doresc ei. Niciodata nu urmaresc sa-i
ajute pe ceilalti sa obtina ce vor. Devin foarte defensivi pe pozitia lor si nu nteleg motivul
pentru care cei din jur nu vad lucrurile asa cum vad ei. Angajatii vor insista pe faptul ca ei fac
ceea ce altii refuza sa faca, asa ca ei pretind un statut special. Cei care sunt obisnuiti cu
competitia vor profita destul de des de cei care vor sa rezolve conflictul pe cale amiabila.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct si
relatiile cu subordonatii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiva a
conflictului si este utilizata n cazul n care se accepta diferentele legitime dintre parti, cheia
solutionarii conflictului fiind recunoasterea onesta a diferentelor. Studiile arata ca cei mai eficace
manageri abordeaza conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearca aplanarea,
compromisul, fortarea si, abia la urma, retragerea.

COMPROMIS

Compromisul combina agresivitatea cu cooperarea. Aceasta situatie lose-lose este

eficienta cnd e nevoie de raspunsuri avantajoase iar partile au aceeasi putere. Cnd angajatii
aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmaresc "sa dea si sa primeasca" astfel nct
ambele parti sa fie sau multumite sau nemultumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este
folosit frecvent pentru ca este destul de eficient si pentru ca ambele parti fac eforturi de a ajunge
la un rezultat. De exemplu, n departamentul de marketing angajatii s-au decis asupra logo-ului,
dar nu si asupra culorii. Alegerea culorii se va face n functie de dorinta fiecaruia, ajungndu-se
in final la culoarea unanim acceptata. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele parti
obtinnd o oarecare satisfactie. Aceasta posibilitate de solutionare a conflictelor porneste de la
supozitia ca exista ntotdeauna o cale de "mijloc" pentru solutionarea diferendelor, dezacordurile
fiind rezolvate prin negocierea unei solutii de compromis. Compromisul este de fapt o solutie
superficiala de mpacare a tuturor partilor care presupune sacrificarea convingerilor si uneori a
rationalitatii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd partile au puteri egale si sunt
ferm hotarte sa-si atinga scopurile n mod exclusiv.

PE CALE AMIABIL

16
 Atunci cnd angajatii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabila, putem fi siguri ca
acestia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalta parte sa obtina ce doreste, de multe ori n
detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar daca n mod normal nu ar fi, asta numai din dorinta
de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege sa faca treba altuia n loc sa sugereze ca
este responsabilitatea celuilalt.

APLANAREA

Aplanarea se rezuma la ncercarile managerului de a multumi toate partile implicate n

conflict. n aceasta situatie sunt supraevaluate relatiile cu subordonatii si sunt neglijate
problemele "tehnice" ale organizatiei. Pentru ca managerul doreste aprobarea celor din jur, va
considera orice situatie conflictuala ca fiind o grava disfunctie, n consecinta va ceda n fata
celorlalti doar de "dragul" calmarii situatiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlneste
atunci cnd una dintre parti este dispusa sa satisfaca interesele celeilalte parti, n dauna propriilor
sale interese, fie pentru a obtine un credit din partea celorlalti, fie pentru ca armonia si
stabilitatea este vitala n organizatie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru
obtinerea de performante ridicate, mai ales n cazul organizatiilor cu rezultate mediocre.

FORAREA

Fortarea este utilizata ndeosebi n cazul n care managerul doreste, cu orice pret,
obtinerea rezultatelor, fara a avea consideratie fata de asteptarile, nevoile si sentimentele
celorlalti. De obicei, aceasta modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaza pe forta de
constrngere a managerului, care utilizeaza abuziv sursele de putere pe care le detine asupra
subordonatilor sai. Pe termen scurt, forta poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat ca ntr-un climat de constrngere productivitatea
va scadea. n realitate, se poate ajunge la motivatia negativa a subordonatilor, lucru ce atrage
frustrari, n consecinta conflicte mai grave

Managementul conflictelor ar trebui sa conduca la ntelegerea problemelor care

apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor si la dezvoltarea unui
mediu de lucru propice cresterii eficientei .

O abordare obisnuita a conflictului o reprezinta "TOCMEALA" ( nvoiala ), a da si a

primi, caz n care se formuleaza propuneri si se negociaza. Din aceasta forma de negociere
rezulta mai ales o situatie win-lose, sau lose-win.

O alternativa la "tocmeala", bazata pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA.

Aceasta are patru componente de baza:

separarea problemei de persoana;

concentrarea pe profit si nu pe pozitie;

17
 generarea mai multor solutii nainte de a lua o decizie;

rezultate bazate pe obiective standard.

Stapnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

Evitarea presupune ignorarea conflictului, cu sperana c va evolua ntr-un mod pozitiv sau va
disprea. Este o abordare specific situaiilor n care costuile estimate pentru conflict sunt mai
mari dect beneficiile, aa c nu este rentabil declanarea unei confruntri. Principiul, adesea
benefic, timpul le rezolv pe toate nu funcioneaz totui ntotdeauna n favoarea celor care
ateapt fr s intervin.

STUDIU DE CAZ

Pentru obtinerea unor date concludente, am apelat la o cercetare de tip calitativ (interviul) n
cazul topmanagerului sau directorului executiv a firmelor respective.

Trebuie sa mentionez, ca realizarea acestor interviuri s-a desfasurat cu destul de mare

dificultate, doar trei directori acceptndu-mi n totalitate cererea de a raspunde la ntrebari si de a
permite angajatilor sa completeze chestionarele fara supravegherea lor. Ar putea constitui tema unui
alt studiu de caz, de ce si-au retractat acordul de a sta de vorba cu mine dupa ce au aflat subiectul
cercetarii mele si au citit ntrebarile interviului; sau de ce nu erau de acord, ca angajatii lor sa ia parte
la un astfel de sondaj de opinie. Se pare ca lumea afacerilor de la noi nca nu a ajuns la o asa
maturitate, nct sa accepte: recunoasterea existentei conflictelor de munca nu este o rusine, ele nu
trebuie ascunse, maturate sub covor, si a se preface ca nu exista, ca nu cumva sa se ciobeasca
imaginea firmei, ba din potriva, trebuie depistate si ct mai repede rezolvate, ca desfasurarea
activitatilor sa nu aiba de suferit.

Pentru a investiga parerile angajatilor am considerat ca cel mai eficient este o cercetare de tip
cantitativ (sondajul), prin autoadminsistrarea chestionarului, cu aceleasi ntrebari care erau puse
directorului n cadrul interviului, dar cu raspunsuri nchise. (Anexa 1)

Compararea raspunsurilor, acordul total (mai rar ntlnit) sau marile diferente ntre
raspunsurile patronului si a angajatilor la aceleasi ntrebare, ajuta la descoperirea realitatii n aceasta
tema la firmele vizate.

Colectarea datelor s-a efectuat n perioada 1 februarie - 5 mai 2008, iar subiectii
intervievati au fost nstiintati cu privire la faptul ca ntrebarile au fost concepute pentru a ajuta la
realizarea prezentei lucrari, iar raspunsurile vor fi folosite doar n acest scop, si nici numele lor,
nici numele firmei nu va fi mentionata.

18
 4. Ipotezele cercetarii

a. Exista aceleasi asteptari fata de angajatii romni ca si fata de angajatii

din tara de origine a firmei.

b. Conducerea firmei n ce masura da atentie conflictelor cauzate din diferenta

conceptiei a muncii.

c. Ce masuri se iau (daca se iau) pentru rezolvarea acestor conflicte.

5. Analiza datelor

Primul interviu am realizat-o cu top managerul unei firme multinationale, a carei activitae
se desfasoara n domeniul mass media.

1.SC. XYZ SRL este un trust media international, a carei activitate se desfasoara n mai multe
tari, printre care si n Romnia, iar firma "mama" este n Austria. Cum vedeti, oamenii se
angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al carei patron este din strainatate?

- Cu ctiva ani n urma exista un interes sporit al angajatilor pentru companiile

multinationale - n acest moment situatia a inceput sa se schimbe - angajatii urmaresc n primul
rnd reputatia companiei pe piata si stabilitatea acesteia.

2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain dect ar avea fata de un patron
romn?

- Asteptarile sunt aceleasi - conditii bune de munca, salarii motivante si posibilitati de

dezvoltare a carierei.

3. Patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect are fata de angajatii din tara
de origine? Sau chiar mai mari?

- Asteptarile din apreta actionarului majoritar sunt al acelasi nivel - indiferent ca este
vorba de Romnia,Ungaria,Germania sau Austria.

4. Patronul le ofera (este dispus sa le ofere) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator,
mobilier adecvat, aparatura electronica de nalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de origine?

- Pentru cei care au vizitat toate sediile noastre din toate tarile n care aceasta e prezenta -
este lesne de observat ca peste tot exista aceleasi conditii.

19
5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea de
"munca" si despre "a munci". Patronul cere acest nivel ridicat si de la angajatii romni?

-Nu e neaparat vorba despre notiunea de "munca" si despre modul n care aceasta este
perceputa , ci mai mult e vorba despre modul de organizare a activitatii, de implementare a unor
proceduri sau despre respectarea unor reguli.

6. Este mai indulgent, nu le impune strict noile norme, ci ncearca sa apropie asteptarile lui cu
posibilitatile date, ajungnd la un comun acord?

- Niciodata.

7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?

- Cei care nu reusesc sa se integreze sau nu doresc sa se supune regulilor, mai devreme
sau mai trziu se vor autoexclude.

8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?

- Niciodata.

9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?

-(fara raspuns)

10. Cum, exact n ce forma s-au manifestat aceste conflicte?

-(fara raspuns)

11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?

- Cred ca firma noastra este una dintre cele mai transparente companii, niciodata
neexistnd conflite create din cauza unor astfel de elemente.

12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, n ce masura?

- Niciodata

13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?

- Niciodata nu a fost nevoie de asa ceva.

14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?

- Top managementul companiei este responsabil de rezolvarea eventualelor conflicte.

20
15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere ajutorul
specialistilor din afara firmei?

- Nu e cazul.

16. Patronul firmei n ce masura se implica n rezolvarea conflictelor?

- Existnd administratori n cadrul fiecarei companii parte a Group-ului nostru - acestia

sunt implicit responsabili si de aceste eventuale conflicte.

Pentru formarea unei imagini obiective a fost necesara investigarea opiniilor angajatilor,
iar pentru aceasta am aplicat un numar de 45 de chestionare, care am considerat ca ar fi
reprezentativ la numarul total a angajatilor de la aceasta firma. Persoanele ntrebate au vrsta
cuprinsa ntre 20 si 50 ani, 65 % dintre ei sunt femei iar 35 % barbati. Chestionarele aplicate au
condus la urmatoarele rezultate:

1. femei 2. barbati

1. Dintre cei ntrebati 85 % sunt convinsi ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la
o firma a carei patron este din strainatate, convingndu-se fiind ca un patron strain este "mai de
treaba", pot astepta condiitii de lucru mai bune, colaborare mai buna, mai mult respect fata de
angajat si de munca lui, si nu n ultimul rnd un salar mult mai motivant dect de la un patron
romn; 2 % cred ca nu se angajeaza cu mai mare placere, iar 13 % cred ca deja ncepe sa devina
nesemnificativ de ce origine este patronul - firma.

21
 1. se angajeaza cu mai multa placere 2. nu. 3. nu prea

2. Din raspunsuri reiese, ca 90 % dintre angajati au asteptari mai mari fata de un

angajator strain, si doar 10 % care nu prea cred n importanta acestui fapt.

3. 100 % dintre angajati sunt de parere ca patronul strain are aceleasi asteptari fata de
angajatii din Romnia ca si fata de angajatii din tara de origine.

4. n ceea ce priveste disponibilitatea patronului de a oferi aceleasi conditii de munca, 60

% sunt convinsi de aceasta, 20 % neaga, iar 20 % nu prea simt ca ar avea aceleas conditii de
munca ca angajatii din celelalte tari a firmei.

5. Referitor la conceptul mult mai exigent a patronului despre notiunea de "munca" si de

"a munci", 100 % sunt de parere ca angajatorul cere acest nivel ridicat si de la angajatii din
Romnia.

6. Dintre cei ntrebati numai 3 % afirma, 80 % neaga iar 17 % nu prea sunt de acord ca
patronul este mai indulgent, nu le impune strict noile norme si ca ncearca sa apropie asteptarile
lui cu posibilitatile date ca sa se ajunga la un comun acord.

22
 1. patronul este mai indulgent 2. nu este 3. nu prea este

7. 15 % sunt convinsi ca angajatii fac fata acestor asteptari, 5 % nu sunt convinsi de loc
de acest lucru, iar 80 % sunt de parere ca nu prea fac fata din toate punctele de vedere, pentru ca
asteptarile si cerintele nu sunt explicate n totalitate si amanuntit, ei considernd ca exista o lipsa
de comunicare n aceasta privinta. Dar toti cei ntrebati sunt de parare, ntr-o mai mare sau mai
mica masura, ca "a face fata asteptarilor" n realitate nseamna a se supune n totalitate regulilor
impuse de patron. Aceste reguli sunt destul de rigide, initiativele personale (orict de bune ar fi)
nu prea sunt luate n seama si deloc nu sunt privite cu ochi buni de patron - fapt care este si mai
surprinzator stiind ca aceasta firma si desfasoara activitatea n domeniul mass mediei.

1. angajatii fac fata asteptarilor 2. nu fac fata 3. nu prea fac fata

23
 8. Cum si era de asteptat, avnd n vedere raspunsurile anterioare, dintre cei ntrebati 100
% confirma ca s-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca.

1. s-au nascut conflicte

9. Cea mai semnificativa cauza concreta care sta la baza acestor conflicte este considerata
diferenta ntre mentalitate n privinta muncii. Pe cnd angajatii, sau marea majoritate a lor, sunt
obisnuiti cu stilul de lucru "balcanic", patronul asteapta precizitate, punctualitate, dar totodata
patronul nu este interesat de problemele, greutatile angajatilor pe care acestea le ntmpina cnd
ncearca sa ajunga la nivelul asteptarilor lui. Acest fapt marcheaza cel mai serios relatia lor.

10. Aceste conflicte se manifesta cel mai des n discutii mai putin sau mai tare aprinse,
intensitatea lor depinznd de functia pe care o ndeplineste cealalta persoana (sef mai "mic" sau
mai "mare"), dar ntotdeauna cauzeaza o senzatie de nesatisfacere, caderea interesului fata de
munca si n sfrsit se ajunge la lipsa de interes fata de lucrul efectuat.

11. Toate persoanele erau de acord ca nu exista nici o lipsa de comunicare de sus n jos
(orice noua cerinta, nou regula, sau asteptare este este imediat comunicata), comunicarea n acest
sens ntelndu-se ca forma de nstiintare; 85% spun ca lipsa informatiilor a cauzat conflicte -
fiind vorba de un trust asa de mare, nu toate informatiile necesare ajung la toata lumea, sau
ajung putin distorsionate; iar despre feed-back 95 % sunt de parere ca aceasta exista si totusi nu
exista, pentru ca nu este luata de loc n considerare de patronat.

12. 100 % sunt de parere ca conflictele nu au avut efecte negative asupra productiviatii,
dar 90 % cred ca au avut de suferit n oarecare masura calitatea serviciilor prestate.

24
 13. Dintre persoanele ntrebate 95 % considera ca aceste conflicte nu s-au remediat n nici
un fel, deoarece conducatorii pe plan local nu au luat masuri de proportii, sunt dezinteresati de
aceasta situatie, iar patronatul de la nivelul mai nalt nu considera aceste conflicte att de
importante ca sa se ocupe ntr-adevar de rezolvarea lor, 5% sunt de parere ca remedierile erau
facute numai la suprafata, de "ochii lumii ", dar conflictul nu se rezolva.

14. La aceasta firma nu exista un manager al conflictelor sau un mediator, n caz de

conflict angajatul poate apela la managerul local sau la top managementul companiei - dar 85 %
sunt de parere, ca nu exista persoana ntr-adevar pe masura, care sa poata actiona n caz de
conflict.

15. 80 % considera cu nu s-ar cere, iar 20 % ca nu prea s-ar cere ajutorul unui specialist
dinafara firmei pentru rezolvarea unui conflict.

16. n ceea ce priveste masura n care patronul se implica n rezolvarea conflictelor, 81 %

sunt de parere ca deloc nu se implica, 14 % sunt de parere ca nu prea se implica, iar 5 %
considera ca se implica, cuvntul lui fiind decizional, indiferent de rezultatele a eventualelor
negocieri.

1. patronul nu se implica n rezolvarea conflictelor 2. nu prea se implica 3. se implica

Al doilea interviu s-a realizat cu patronul unei mici fabrici, a carei activitate se
desfasoara n industria usoara.

1. Firma Dvs. este originara din Germania, acolo existnd doua fabrici, mult mai mari, dect n
Satu Mare. Dupa parerea Dvs., oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o asemenea firma, al
carei patron este din strainatate?

25
 - Cred ca da - ce e strain e si necunoscut, deci teoretic poate sa fie bun, sau mult mai bun
dect cel autohton, care este deja cunoscut.

2. Angajatii au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain dect ar avea fata de un patron
romn?

- Da, n general da.

3. Aveti aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia dect are fata de angajatii din tara de
origine? Sau chiar mai mari?

- Da, am aceleasi asteptari, mai ales n privinta preciziei, punctualitatii si a corectitudinii,

dar ntotdeauna trebuie sa iau n considerare si faptul ca angajatii mei din Satu Mare au crescut
ntr-o alta cultura, au vazut - au nvatat o alta cultura de munca.

4. Le oferiti (sunteti dispus sa le oferiti) aceleasi conditii de munca (spatiu corespunzator,

mobilier adecvat, aparatura electronica de nalta calitate, etc.) ca la angajatii din tara de origine?

- Normal. Numai atunci poti avea pretentia pentru munca de calitate, deca esti dispus sa
le oferi asa conditii n care aceasta se poate realiza.

5. Se stie ca tarile vorbitori de limba germana au un concept mai exigent despre notiunea de
"munca" si despre "a munci". Cereti acest nivel ridicat si de la angajatii romni?

- Da, n mare masura da.

6. Sunteti mai indulgent, nu le impuneti strict noile norme, ci ncercati sa apropiati asteptarile
Dvs. cu posibilitatile date, ajungnd la un comun acord?

- Nu m-as numi chiar indulgent, dar sunt absolut constient de faptul ca n fiecare tara se
lucreaza altfel, domina o altfel de cultura de munca, efectiv materia umana este de alt gen.
Aceasta trebuie luata ntotdeauna n considerare, daca doresti sa ai o afecere prospera, bine
functionala. ncerc sa apropii asteptarile mele cu posibilitatile date. Binenteles n privinta naltei
calitati a produselor nu exista exceptie!

7. Angajatii cum fac fata acestor asteptari?

- Fabrica mea exista de mai mult de 10 ani n Satu Mare ti n acest interval de timp foarte
putini angajati si-au desfacut contractul de munca din cauza ca nu au reusit sa faca fata
asteptarilor mele.

8. S-au nascut conflicte din aceasta diferenta a culturii de munca?

- Da.

26
9. Ce cauze concrete au stat la baza acestor conflicte?

- Asteptarile mele fata de precizia si nalta calitate - recunosc, aproape maximalista - a

produselor fabricate; punctualitatea (a ajunge la timp la servici, ncheierea activitatii sa se faca la
ncheierea programului de lucru si nu naintea lui, etc).

10. Cum, exact n ce forma s-au manifestat aceste conflicte?

- n dispute si cteodata n certuri.

11. Lipsa de comunicare, lipsa de informatii sau lipsa feed-back-ului au cauzat vreodata
conflicte?

- Nu, niciodata. Fiind o fabrica mica, cu doar 40 angajati, comunicarea nu ntmpina

greutati, iar n parcursul anilor am nvatat romneste, deci nici aici nu exista piedica n calea
comunicarii. Angajatii ma pot contacta oricnd, n legatura cu orice problema. n legatura cu
feed-back-ul: am nfiintat o "cutie postala" si de fiecare data dupa aplicarea unei noi reguli, unei
noi initiative, unei noi proceduri, etc. insist ca angajatii sa-si exprime parearea n cteva rnduri,
pe care apoi le analizez. Daca mai mult de 10 angajati au o parere nu prea buna sau chiar proasta
sau ntmpina greutati n executare, tinem o sedinta, unde participa toti angajatii, analizam
problemele, cautam solutia - optima pentru toti.

12. Conflictele au avut efecte negative asupra productivitatii, si daca da, n ce masura?

- Nu, niciodata.

13. Cum, prin ce metode s-au remediat aceste conflicte?

-(fara raspuns)

14. Firma Dvs. are angajat un manager al conflictelor sau un mediator?

- Nu.

15. Daca managerul conflictelor si mediatorul nu reusesc rezolvarea conflictului, se cere ajutorul
specialistilor din afara firmei?

- Daca nu as reusi nicicum sa rezolv conflictul respectiv, da, binenteles as apela la un

specialist.

16. n ce masura va implicati n rezolvarea conflictelor?

- ntotdeauna ma implic. Pentru mine a fi un patron bun nseamna sa stii totul despre ce
se ntmpla n firma, ce probleme se ivesc si sa te implici serios n rezolvarea acestora.

27
 Dat fiind numarul, relativ, mic al angajatilor, am decis aplicarea a 40 de chestionre, adica
fiecare angajat a fost ntrebat. Vrsta lor este cuprinsa ntre 19 si 60 ani, 40 % sunt femei si 60 %
sunt barbati.

1. femei 2. barbati

1. Dintre cei ntrebati 95 % spun ca oamenii se angajeaza cu mai mare placere la o

asemenea firma, unde patronul este din strainatate, fiind convinsi ca acesta le ofera conditii mai
bune de lucru, salar mai mare si o mai mare stabilitate financiara a firmei, iar 5 % neaga acest
fapt .

1. se angajeaza cu mai mare placere 2. nu

28
 2. 80 % dintre angajati au alte, mai mari asteptari fata de patronul strain, 15 % nu prea si
5% deloc nu.

3. - 5. Toti, adica 100 % sunt de parere, ca patronul are aceleasi asteptari fata de ei ca si
fata de angajatii din Germania, dar au subliniat si faptul ca de multe ori ia n considerare
diferentele de cultura, de conceptie si depune mari eforturi pentru a apropia asteptarile lui cu
posibilitatile date.

KKKKK

4. Datorita programului de perfectionare care exista la aceasta firma, fiecare angajat a

ajuns macar odata n cele doua fabrici din Germania, deci cu mare convingere si 100% sunt de
acord, ca patronul le ofera aceleasi conditii de munca ca si colegilor lor din Germania.

CONCLUZIE

Conflictele n general, conflictele de munca, si n cazul firmelor mixte sau cu capital

strain, conflictele din diferita conceptie a muncii sunt inevitabile, dar nu e tot una n ce masura
este, daca este, recunoscuta existenta lor; cum, n ce masura sunt acceptate (daca sunt acceptate),
n ce masura li se da importanta si nu n ultimul rnd, n ce masura se ncearca rezolvarea lor.
Lucru care nu este de loc simplu nici atunci cnd conflictele izbucnesc ntre persoane
apartinatoare aceleasi culturi, daremite cnd aceste au loc ntre persoane provenite din culturi
diferite, si unul dintre ei este "seful", iar celalat subordonaul.

Este perfect de nteles ca patronul are aceleasi asteptari fata de angajatii din Romnia ca
si fata de angajatii din tara de origine, dar totusi, se poate considera o gresala absoluta neluarea
n seama a diferentelor care exista ntre ei, si nencercarea (dupa analiza amanuntita a conditiilor
specifice locale) apropierii asteptarilor si a posibilitatilor. O impunere stricta, rigida a regulilor, a
cererilor, fara a acorda atentie particularitatilor materiei umane, a culturii n general si a culturii
de munca, mai devereme sau mai trziu va conduce la izbucnirea unui conflict, latent sau nu, dar
care va avea efecte negative asupra productivitatii, calitatii produsului sau a serviciului
prestat. Ce, binenteles, atrage dupa sine nemultumirea patronului fata de angajati.

Din pacate acestor conflicte, cauzate din diferenta conceptiei a muncii, nu le prea se da
importanta, cu toate ca patronul stie de existenta lor (chiar daca, datorita sistemului ierarhic, nu
prea are tangenta cu angajatul - muncitorul de rnd, e inevitabil sa nu ajunga si pna la urechile
lui), politica lui fiind: "acestea sunt regulile mele, le accepti - bine; nu le accepti - poti pleca,
gasesc usor alt muncitor n locul tau ". Dar se uita de faptul ca si celalat muncitor provine tot din
29
acea cultura ca si cel dinainte, cu aceasi mentalitate si cultura de munca, si asa se ajunge, ca n
cazul primei firme prezentate, ca desfacerile contractelor de munca si angajarile sa fie de ordine
zilnica. Desigur aceasta fluctuatie a angajatilor nu face bine nici productivitatii, nici dispozitiei
generale ce domina la firma respectiva si dupa un timp, inevitabil, si reputatia firmei va avea de
suferit.

Solutia cea mai benefica ar fi pentru toti, daca angajatorii:

- ar lua n serios ca n Romnia (precum si n orcie alta tara din lume) se vor ntlni cu alt
gen de resursa umana dect cea din tara de origine a firmei

- ar admite existenta conflictelor care provin din aceasta diferenta de cultura a muncii

- ar constientiza seriozitatea acestor conflicte

- le-ar acorda atentie (macar att, ct li se acorda conflictelor aparute la firmele-mama din
Germania si Austria)

- ntradevar ar cauta solutii pentru rezolvarea lor (si nu numai remedieri temporare, de
suprafata), lund n considerare opiniile, parerile, feed-back-ul venit din partea angajatilor

- s-ar implica personal n rezolvarea conflictelor, indiferent de structura ierarhica a firmei.

30
Bibliografie

Abric, Jean-Claude, (2002), Psihologia comunicrii, teorii i metode, traducere de Luminia i Florin
Botoineanu, Iai, Editura Polirom. Bartlett, A. Christopher, Ghoshal, Sumantra, (1991),

Le management sans frontieres, France, Les Editions D`Organisation. Beatty, Jack, (1998),

Lumea n viziunea lui Peter Drucker, traducere de Brndua, Scarpet, Bucureti, Editura Teora. Covey, R.
Stephen, (1996)

, Eficiena n 7 trepte sau un abecedar al nelepciunii, traducere i adaptare de Gina Argintescu Amza,
Bucureti, Editura All. Cuilenburg, Van, J. J., O. Scholten i G.W. Noomen, (1998),

tiina comunicrii, versiune romneasc i studiu introductiv de Tudor Olteanu, Bucureti, Editura
Humanitas. Dobrot, Ni, (1999),

Comportament organizaional, traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi, Bucureti, Editura Economic.

Keenan, Kate, (2002)

Ghidul managerului eficient, cum s comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv, Rentrop&Straton,

Bucureti, Grup de Editur i Consultan n Afaceri

31