PRINCIPALELE TEORII ALE ORGANIZRII I CONDUCERII

TEORII CLASICE ALE ORGANIZRII I CONDUCERII

1. Managementul tiinific clasic

2. Teoria organizaiilor birocratice
3. Orientarea Relaiilor umane

1. Managementul tiinific clasic

Managementul tiinific apare ntr-o perioad marcat de cutarea unor modaliti de

cretere a eficienei produciei printr-o organizare optim, tiinific.
Taylor i propune s transforme managementul clasic ntr-o tiin. El definete patru
principii fundamentale ale managementului tiinific:
1. Dezvoltarea tiinei, respectiv colectarea i sistematizarea tuturor cunotinelor
existente cu privire la diferitele tipuri de activiti. Instrumentele cu care se ajunge la
aceast tiin sunt studiul micrii, studiul timpului i al celei mai bune modaliti
(one best way) de a realiza o anumit activitate. Cu alte cuvinte, Taylor consider c
nici o sarcin de munc, orict de simpl ar fi ea, nu trebuie realizat intuitiv. Exist
micri precise (optime) cu care trebuie realizat fiecare operaie n orice tip de
activitate, exist un timp optim n care acea activitate trebuie fcut i exist o
modalitate optim de a o face.
2. Selecia tiinific i dezvoltarea progresiv a muncitorilor. Ei trebuie selectai
astfel nct s dispun de calitile fizice i intelectuale cerute de fiecare tip de
activitate, dup care trebuie instruii sistematic pentru a-i realiza sarcinile ct mai
bine.
3. Apropierea dintre tiin i muncitorul selectat tiinific i instruit. Mijloacele
de a-i apropia pe muncitori de managementul tiinific ar fi oferirea de stimulente: un
tratament mai bun, mai amabil, mai mult consideraie pentru dorinele lor i crearea
posibilitii de a-i exprima dorinele n mod liber.
4. Principiul diviziunii muncii, cunoscut i ca principiul cooperrii constante i strnse
dintre conducere i oameni. Taylor consider c munca trebuie divizat n dou mari
pri: o parte de care este responsabil conducerea i o alt parte care revine
muncitorilor. Aproape orice activitate a unui muncitor dintr-un atelier este precedat i
urmat de o alt activitate realizat de cei din conducere (specificarea metodelor de
lucru, stabilirea standardelor muncii, supraveghere, control etc.)

Taylor ajunge astfel la dezvoltarea conceptului de conducere funcional, conform

cruia un muncitor va avea de acum civa efi, fiecare dintre ei fiind specialist ntr-un anumit
domeniu i fiecare dndu-i instruciuni n domeniul lui de specialitate.
O contribuie aparte la dezvoltarea managementului tiinific a avut-o francezul Henry
Fayol (director al unei largi companii franceze) care, spre deosebire de Taylor, s-a concentrat
mai mult asupra organizrii conducerii. n lucrarea sa Administration Industrielle et Generale
(1916), el a propus 14 principii generale ale managementului:
1. Diviziunea muncii -> posibilitatea creterii competenei -> creterea eficienei.
2. Autoritate i responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansat de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
3. Disciplina supunere, srguin, energie i respect.
4. Unitate de comand. Spre deosebire de conducerea funcional a lui Taylor,
Fayol consider c un subordonat trebuie s primeasc ordine de la un singur
superior. El arat c dac acest principiu este nclcat, autoritatea este subminat,
disciplina este primejduit, ordinea deranjat i stabilitatea ameninat. Acesta
este unul dintre principiile cele mai populare ale lui Fayol, managerii fiind primii
care l-au mbriat.
5. Unitatea de direcie. Oamenii angajai n acelai tip de activiti ar trebui s aib
aceleai obiective cuprinse n acelai plan.
6. Subordonarea interesului individual celui general interesul organizaiei este
pe primul plan.
7. Remunerarea personalului este un motivator important -> trebuie aleas calea
cea mai bun de remunerare.
8. Centralizarea sau descentralizarea n diferite grade depind de diferitele tipuri
de organizaii, ca i de calitatea personalului angajat.
9. Lanul scalar se refer la descrierea fluxului comunicaional, care se realizeaz
att pe vertical ct i pe orizontal. Exist cazuri n care o aciune poate fi
realizat mai rapid prin comunicarea direct dintre persoanele de la acelai nivel,
fr ca deciziile respective s mai mearg n sus i n jos pe lanul de comand.
10. Ordine. Organizaia trebuie s se bazeze pe un plan raional care s includ att
ordinea material ct i cea social. Ordinea material asigur folosirea eficient a
timpului i a materialelor. Ordinea social este asigurat prin organizare i selecie.
11. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii s-i
trateze subordonaii cu amabilitate i imparialitate. Numai n felul acesta vor
obine de la ei supunere i loialitate.
12. Stabilitatea (personalului) numai aa poate fi obinut eficiena.
13. Iniiativa. Surs a succesului unei organizaii=stimularea iniiativei membrilor
14. Esprit du corp (unitate). Pentru a fi puternic, organizaia trebuie s funcioneze
ca o echip.

Consecinele cele mai importante ale teoriilor managementului tiinific:

1. Se observ o cutare sistematic a unor modaliti de cretere a eficienei printr-o
organizare tiinific a muncii i conducerii.
2. O preocupare important o constituie specializarea muncii.
3. Principiul specializrii muncii a avut drept consecin neglijarea aspectelor umane
ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producie.
4. Supoziia cea mai important cu privire la motivarea oamenilor n munc a fost
aceea c oamenii pot fi stimulai s munceasc numai prin acordarea unor
recompense financiare corespunztoare muncii depuse i printr-un control
continuu (teoria morcovului i a btei). Cu alte cuvinte, interesul economic era
singurul n msur s-i determine pe oameni s realizeze performane nalte. Acest
lucru este n acord cu conceptul de homo oeconomicus care domina n acea
perioad, desemnnd un om interesat n primul rnd de ctigurile financiare i ale
crui capaciti trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice. Se
presupunea c este lipsit de sentimente i poate fi manipulat tiinific, ca i
mainile.

2
 2. Teoria organizaiilor birocratice

Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai birocraiei a fost sociologul german Max
Weber. Pornind de la identificare temeiurilor pentru care oamenii accept legitimarea
autoritii, Weber a ajuns la descrierea a 3 tipuri pure de organizaii.
1. Organizaia orientat pe lider este tipul de organizaie n care exercitarea
autoritii se bazeaz pe calitile personale ale liderului. Este vorba despre
autoritatea carismatic, bazat pe acele trsturi de personalitate sau
caliti excepionale care-l distaneaz pe acest lider de omul obinuit.
Administrarea unei astfel de organizaii se bazeaz prea puin pe regului i
reglementri, mai mult pe inspiraia liderului, ceea ce face ca deciziile s fie
mai degrab iraionale.
2. Organizaia patriarhal (tradiional) se caracterizeaz prin existena
unui sistem de autoritate acceptat n virtutea tradiiei, a datinilor, a faptului
c ntotdeauna a fost aa. Poziiile de conducere n astfel de organizaii
sunt deseori transmise de la tat la fiu, iar selecia i numirea personalului
se face de cele mai multe ori pe criterii de rudenie sau de rang al persoanei
i familiei sale i mai puin pe criteriul competenei.
3. Organizaia birocratic (tipul raional legal de autoritate). Este
raional pentru c mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea unor
scopuri specifice. Este legal fiindc autoritatea este exercitat printr-un
sistem de reguli i proceduri specifice poziiei ocupate de individ. Pentru o
astfel de organizaie, Weber folosete termenul de birocraie. n limbajul
uzual, birocraia este similar cu ineficiena, cu excesul de documente,
adeverine, certificate. Dar, conform definiiei date de M. Weber,
organizaia birocratic poate fi considerat din punct de vedere tehnic ca
fiind cea mai eficient form de organizare social. i aceasta pentru c
exist o ierarhie cu niveluri de autoritate gradat, un sistem de reguli i
proceduri, depersonalizarea relaiilor etc. De aceea, M. Weber spune c
birocraia reprezint tipul ideal spre care tind i alte forme organizaionale.
Critica care se poate aduce acestei teorii este aceea c se ajunge la ceea ce se poate
numi organizaii fr oameni, n sensul c se acord o atenie redus necesitilor umane sau
motivaiei, n general aspectelor social-umane ale muncii.

3. Orientarea Relaiilor umane

Aceast orientare a aprut n urma faimoaselor experimente de la Uzinele Hawthorne

(aparinnd de Western Electric Company), realizate, ncepnd cu 1924, de ctre psihologul
George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger.
Scopul iniial al investigaiilor a fost acela de a studia relaia dintre condiiile de
munc i productivitate. Au studiat relaia dintre intensitatea iluminrii i eficien, ns
rezultatele s-au dovedit a fi neconcludente: indiferent de creterea sau descreterea intensitii
luminii, productivitatea a crescut att n grupul test ct i n cel de control. S-a testat i relaia
dintre alte elemente din mediul fizic i productivitate, timp de 5 ani nu s-a verificat nici
aceast legtur. n aceast situaie, s-a decis s fie introduse o serie de schimbri n condiiile
de lucru pentru a determina efectele lor asupra productivitii. Experimentul s-a realizat n 13
faze i a durat 2 ani. n fiecare din aceste faze s-au fcut schimbri legate de numrul i durata
pauzelor de odihn, lungimea zilei i sptmnii de lucru, servirea unui prnz n timpul pauzei
principale de odihn etc. Dup primul an i jumtate, n noile condiii experimentale, s-a

3
constat o cretere substanial a productivitii muncii. Totodat, muncitoarele preau fericite
datorit att mbuntirii condiiilor de munc, a salariilor mai mari pe care le obineau n
urma creterii productivitii, ct i datorit ateniei considerabile de care se bucurau att din
partea conducerii, ct i a cercettorilor. n faza a 12-a a experimentului ns, unul dintre
cercettori a sugerat revenirea la condiiile iniiale de munc, respectiv la sptmna de lucru
de 48 de ore, fr pauze de odihn i prnzuri speciale. S-a constat c dei moralul fetelor a
sczut simitor, productivitatea s-a meninut la un nivel nalt. Interpretarea dat de cercettori
acestui rezultat al experimentelor Hawthorne este considerat a fi mare iluminare aprut n
cercetare. Ceea ce au demonstrat experimentele a fost importana atitudinilor i sentimentelor
muncitorilor. n cele mai multe situaii de munc, semnificaia unei schimbri este probabil s
fie la fel de important, dac nu mai important dect schimbarea nsi. S-a demonstrat astfel
c rspunsurile muncitorilor la schimbrile din mediul fizic de munc pot fi nelese numai
prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaia pe care aceste schimbri o au pentru ei.
Spre deosebire de Taylor, Mayo a insistat asupra necesitii de a considera apartenena
muncitorului la grupul de munc, ceea ce l determin s acioneze n solidaritate cu colegii
lui. Individul nu reacioneaz neaprat numai la stimulente economice, el este totodat un
produs al sentimentelor personale i al implicrilor emoionale n relaiile cu ceilali. Astfel
are loc nlocuirea conceptului taylorist de om economic cu cel de om social.
Rezultatele experimentelor Hawthorne au condus la cteva concluzii relevante pentru
teoria managementului:
1. Organizaia este un sistem social, respectiv un sistem n care exist nu numai
structuri formale de organizare, ci i reele sociale n care oamenii interacioneaz,
se implic emoional, caut nelegere i sprijin de la colegii de munc, doresc s
obin satisfacie nu numai prin munc, dar i prin interaciunile sociale ce apar n
timpul muncii.
2. Efectul Hawthorne reprezint un al doilea rezultat interesant al cercetrii lui
Mayo. Astzi, efectul Hawthorne se refer la orice efect neintenionat determinat
de atenia dat subiecilor ntr-un experiment (productivitatea fetelor a crescut din
cauz c au fost n centrul ateniei cercettorilor variabil necontrolat,
neintenionat). Concluzia: noutatea sau interesul determinat de o situaie nou vor
conduce, cel puin pentru nceput, la rezultate pozitive.
3. Calitatea climatului de conducere, o a treia concluzie important rezultat din
experimentele Hawthorne, a pus n eviden necesitatea investigrii mai atente a
stilului de supraveghere i conducere. i aceasta deoarece, aa cum a artat
experimentul, unul din factorii cauzali ai creterii productivitii muncii l
reprezint calitatea climatului de supraveghere i conducere.