CONFLICTE IN ORGANIZATII

DE LA STRES LA MOBBING
Sorina Aurelia JIPA, Universitatea Tor Vergata, Roma, Italia
Lect. Univ.Dr. Mihai Petru CRAIOVAN, Universitatea Titu Maiorescu

Abstract

In this work, I tried to describe the mobbing manifestation in the present society.
This psychological terror in working life that Heinz Layman identified in 1990,
was the basis of the approximately 10% to 20% of annual suicides in Sweden. I only
focused on the overall tendencies in the research of mobbing by Layman and Ege.
I also show a case that I found during my work experience of work in Italy
regarding an International Transport Company. I tried to explain the type of group
dynamics when the mobbing processes develop; the conflicts that tend to become harsher.
For this analysis I used the quantitative method, interview and observation.
Conclusions:
The probable causes of mobbing in organizations are:
- the wrong setup of work organization,
- The lack of good management that either cannot stop the conflicts or often is a
part of them or the mobbed and the individual personality of the involved
members.

INTRODUCERE
Stresul este rspunsul normal al individului la presiunile care sunt fcute de ctre
ambient (extern sau intern, fizic sau psihic). Cnd aceste cereri sunt excesive fie din
punct de vedere subiectiv, ct i din cel obiectiv i situaiile stresante se prelungesc mai
mult dect limita individual tolerat, se creeaz o ruptur de echilibru, un break-down
psiho-fizic responsabil de epuizarea resurselor individuale i de iniierea unei poteniale
maladii fizice sau psihice.
Stresul se refer la numeroasele condiii de via, dar n ultimii ani, munca a
devenit cauza principal de suferin care merit a fi studiat. O scurt trecere n istorie
ne face s nelegem valoarea negativ care era atribuit muncii n trecut i cum aceasta
n evoluia sa a cptat un alt semnificat n ziua de azi. Pentru multe secole, munca era
vzut ca o activitate de a fi desfurat exclusiv de ctre sclavi i prizonieri; n cultura
spaniol, nsi etimologia cuvntului munc (trabajo, din latin tripalium, desemna un
instrument de tortur destinat sclavilor care nu erau productivi) contribuie s descrie
caracterul nedemn al acesteia.
In secolul al XVIII-lea, munca tinde s ia n imaginea social un semnificat
diametral opus, devenind o activitate demn, care are ca final obiective specifice (ex.:
crearea unui bun sau a unui serviciu) i ca atare demn de a fi desfurat i de ctre
clasele mai nstrite.
Astzi, mai mult ca oricnd, munca este un bine necesar pentru om,
indispensabil pentru susinerea sa economic, dar i pentru afirmarea sa personal i
social. Munca tinde s dea satisfacie prin diverse forme; cum ar fi reuita atingerii
obiectivelor profesionale i personale, plcerea de a munci i sensul de realizare care pot
s decurg din a presta un determinat rol ntr-o organizaie care permite s acumuleze
experiene funcionale i s mbunteasc propria via personal ct i propriile
competene specifice.
Munca constituie n imaginea social, o activitate n stare s condiioneze mai
mult sau mai puin pozitiv, statusul social i prestigiul personal; aceasta fiind considerat
o form de satisfacie de tip raional, din moment ce prevede asocierea i colaborarea
continu cu alte persoane (colegi, superiori, clieni, etc.). Munca, deci poate fi ncrcat de
semnificaie i valori numeroase care pot satisface pe cel ce o presteaz, dar n acelai
timp, poate constitui o surs de deziluzii i dificulti, care pe timp ndelungat pot da
natere la frustrri, anxie, stres. In cmpul muncii, pe lng factorii de risc specifici care
sunt responsabili de maladii profesionale, se pot ivi numeroi ageni ce pot tulbura
echilibrul i bunstarea omului, care creeaz fenomene de ne-adaptare i reacii de stres,
din care pot deriva maladii ne-specifice , dar cu siguran legate profesiilor (ex: burnout,
mobbing sau hruirea psihologic, etc). Anumite surse de stres, influeneaz sistemul de
comunicare dintre colegi sau dintre subordonai i superiori: informaiile slabe sau prost
interpretate genereaz confuzie i suspect, care pe timp ndelungat pot produce tensiune i
anxietate. A fi exclus din sistemele informative produce foarte des diminuarea autostimei,
nstrinarea de la obiectivele organizaiei din care lucreaz, cderea ateptrilor i n multe
cazuri acestea sunt responsabile de producerea de stri depresive i alte maladii mentale.

CAPITOLUL 1
1.1. Aparitia Mobbingului

Etimologia cuvntului mobbing vine de la verbul din engleza to mob, care

nseamn a ataca. Mobbingul este un fenomen antic, dar a fost folosit pentru prima dat de
ctre Conrad Lorenz in anii 60 fcnd un studiu asupra comportamentului animalelor
sociale i cu care a indicat dinamica grupului cu care Brancul (de la substantivul
dialectal din englez mobb ceea ce nseamn Band) elimin sau ncearc s elimine
n mod agresiv elementul divers sau perturbant al echilibrului sistemului.
Primul cercetator care a preluat acest cuvnt i l-a folosit pentru a descrie
dinamica de hruire psihologic la locul de munc a fost Heinz Leymann, n anul 1990,
psiholog al organizrii muncii de la Universitatea Umea din Suedia. Proiectul de cercetare
a lui Leymann a fost desfurat n urma cererii Guvernului Suedez de a se constata cauzele
care duc la absenele de la locul de munc datorate agresiunilor psihologice .
Conserv termenul de mobbing pentru seturile de aciuni agresive psihologice, de
injustiie, denigrare, haruire psihologic, discreditare profesional, batjocorire la locul de
munc.
Cercetatorul propune dou accepiuni: cea atenuat i anume mobbingul ce apare
ca un fenomen de persecuie la locul de munc i cea radical, adic aceea de psihoteroare
la locul de munc.
 Oricine n orice organizaie poate fi victim de mobbing. Un rezultat al unui
sondaj fcut n rile UE (a treia cercetare european ale condiiilor de munc din 2000,
Fundaia europeana pentru mbuntirea condiiilor de via i de munc, din Luxemburg
2001 http//www.eurofound.ie/publications/EF0121.htm) a demonstrat c 9% dintre
muncitorii Europei, circa 12 milioane de persoane, au semnalat c au fost victime de
mobbing in 2000 pe o period de 12 luni. Se nregistreaz o ampl variaie n semnalarea
fenomenului de mobbing n diverse state ale UE. Este posibil ca aceste diferene s nu
depind doar de verificarea fenomenului, dar i de diferenele culturale n atenia dedicat
mobbingului.
Predomin incidena mobbingului unde comunicarea la locurile de munc este
slab, unde indivizii intr n competiie deoarece nu au un control propriu asupra sarcinilor
i se ridic nivelul de anxietate.

1.2. Conflictele interpersonale n organizaie i mobbingul

Conflictul se dezvolt ori de cte ori interesele a dou sau a mai multor pri se
ciocnesc. In teoriile noi de schimbri n ambientul organizativ, conflictul este vzut ca o
fenomenologie tot mai prezent n viaa organizativ i au ca obiectiv rezolvarea
constructiv a conflictelor din care se pot origina
creativitate i inovaie. In realitate, organizaiile constrng indivizii s
colaboreze pentru realizarea de obiective comune, care favorizeaz conflictele
interpersonale ce pot fi vizibil manifestate sau latente. Multe conflicte, adesea devin parte
din comportamente, stereotipe, valori ale culturii organizative. Odat ce se instaleaz,
cristalizeaz n relaiile dintre persoanele din organizaie, rezult foarte dificil de a
identifica i a anula conflictele latente (Morgan, 1995). Mobbingul trebuie vzut ca un
conflict excesiv, degenerat, instituionalizat. Procesul are ntotdeauna origine de la un
raport profesional care evolueaz dup o anumita perioada de timp i se desfaoar ca o
agresiune social i psihologic. Efectele acestui proces de mobbing sunt att de grave,
nct acest fenomen ar trebui clasificat ca un asalt, o negare a propriilor drepturi civile. In
Suedia cca 10-20% din sinuciderile anuale au avut cauza principal ca fiind aceea al
mobbing-ului la locul de munc (Leymann, 1990).
Cnd conflictul devine o chestiune privat, se creeaz acea situaie n care Directorul,
Managerul organizaiei are obligaia de a interveni: este controproducent de a acuza
personalitatea unui individ i dac conflictul degenereaz ntr-un proces de mobbing,
responsabilitatea revine managementului organizaiei. E foarte grav dac managementul
neag sau nu vede conflictele, deoarece aceasta contribuie la amplificarea conflictelor
dintre membrii organizaiei i pot deveni tot mai grave. In fazele iniiale ale mobbingului,
un conflict ce se ivete din cauza sarcinilor de munc este adesea transformat n conflict
personal. Vartia (1996) spune c mobbingul este corelat la un anume tip de leader, cel
autoritar care nu rezolv problema n maniera productiv i democratic.
La locul de munc conflictele pot fi de tip emotiv, cum ar fi :
- nesigurana i teama de a pierde locul de munc, n special cnd locul de munc
reprezint nu numai o necesitate economic, dar determin i o poziie social. Aceste
conflicte pot fi de ordin emotiv atunci cnd se verific o disonan ntre dorinele,
trebuinele, tendinele i valenele afective de tip cognitiv al lucrtorului.
- lipsa recunoaterii a muncii prestate, a ncurajrii i a posibilitaii de promovare
 - sfritul carierei care poate provoca sentimente de gelozie fa de colegii ce
rmn n organizaie
Conflicte ce pot fi i de tip cognitiv, cum ar fi:
- intrigi i reticene la informaii, directa consecin dintre lipsa de comunicare i
informaie
- sarcinile neconforme cu temperamentul i personalitatea angajatului ce poate
cauza o situaie de neconcordan cognitiv, dificil de rezolvat
- monotonia sau plictiseala la locul de munc poate determina reacii de oboseal,
apatie sau agresivitate
- cereri excessive sau insuficiente de realizri de sarcini pot cauza aciuni vexatorii,
deoarece angajaii se pot simi supraevaluai sau subevaluai. Acestea influeneaz direct
percepia de autostim, care dac este foarte joas poate duce la depresie i frustrare.
Organizaia poate cauza mobbing, n special atunci cnd tinde s mping angajatul spre
un exces de munc din punct de vedere cantitativ sau printr-o insuficien de munc din
punct de vedere calitativ, cauzate de o proast distribuie a sarcinilor muncii din
organizaie.

CAPITOLUL 2
MODELE SI TEORII DE MOBBING
2.1. Modelul lui Heinz Leymann

Definiia specific pe care Leymann d acestui fenomen este ca fiind o

comunicare ostil i lipsit de etic, care este efectuat n mod sistematic de ctre unul sau
mai muli indivizi, n general mpotriva unui alt individ, ce vine constrns ntr-o poziie
inferioar i care pierde capacitatea de a rezista eficient atacurilor. Aceste aciuni trebuie s
se verifice cu o nalt frecven (cel puin o data pe saptmn) i pentru o lung perioad
de timp (cel puin 6 luni)1.
In general, deci, mobbingul nu este o situaie stabil, ci un proces n continu
evoluie, care grupeaz o mulime de comportamente ce se exprim ca o adevrat
activitate persecutorie (critici, activiti descalificante, schimbri de loc de munc) pus n
act pe termen lung, cu scopul de a exclude de la locul de munc o victim prefixat.
Consecina evident al acestui tip de practic este o grav form de destabilizare
psihologic al mobbizatului, care poate s determine manifestri cum ar fi : anxietate,
depresie, pierderea parial sau total a capacitii de munc , dificultate de a stabili
raporturi sociale i n cazuri extreme poate s dea loc la forme psiho-patologice.
Leymann a elaborat in 1990, un model, studiat i aplicat n diverse organizaii de
munc din Suedia, n care evoluia cronologic a conflictului este gndit ca fiind
organizat in 4 faze, n care conduitele persecutorii trec de la mici semnale premonitoare,
la adevarate atacuri, ca un fel de evoluie de violen.
Faza I: conflictul latent
Se exprim prin mici contrastri cotidiene care se produc n ambientul de munc i care
sunt ndreptate ctre o persoana specific i creia i se provoac o oarecare stare de
neplcere. Situaia conflictual dintre colegi sau superiori este oarecum normal la locurile
1
.Definiie dat de Leymann n Mobbing Encyclopaedia
de munc, dar poate constitui o baz de plecare pentru mobbing. Dac conflictul, care este
la acest nivel latent i dificil de relevat, nu vine soluionat, poate s fie pus n aciune
ntregul proces de mobbing.
Faza a II-a : conflictul mirat
Aceast faz este denumit ca fiind maturarea conflictului, ntruct atacurile sunt
ndreptate cu regularitate i sistematic, iar victima vine izolat. Toate tentativele de a se
apra, par inutile i acest sens de a nu putea rspunde adecvat, contribuie la determinarea
unei senzaii frustrante, n care victima se convinge de incapacitatea sa. Stresul care
decurge din aceast situaie poate s dea via la numeroase patologie care au loc la nivelul
sistemului psihosomatic. Acesta este nivelul n care muli mobbizai ncep un tratament
medical i absenteaz de la locul de munc chiar i pe perioade foarte lungi.
Faza a III-a: conflictul public
Situaia conflictual este vizibil tuturor i devine i de interesul administraiei de
personal, care n faa numeroaselor absene ale muncitorului, funcionarului,
subordonatului, pe motiv medical, n fata scderii calitii muncii i a prestaiilor i
ascultnd vocile negative care vin direcionate pe seama sa, prefer s se alture de partea
persecutorilor, ignornd cererea victimei de ajutor. Aceasta este tot mai singur, izolat,
denigrat, ceea ce determin adesea, o agravare a condiiilor sale psihofizice.
Faza a IV-a : excluderea de la locul de munc
fata scderii calitii muncii i a prestaiilor i ascultnd vocile negative care vin
direcionate pe seama sa, prefer s se alture de partea persecutorilor, ignornd cererea
victimei de ajutor. Aceasta este tot mai singur, izolat, denigrat, ceea ce determin
adesea, o agravare a condiiilor sale psihofizice.
Faza a IV-a : excluderea de la locul de munc
Este faza conclusiv, ce vede eliminarea victimei de la locul de munc, din
organizaie. Demisia i eliminarea de la locul de munc nu reprezint ns, o soluie la
toate aceste ruri, deoarece devastarea psihologic va putea dura n timp i va putea lsa
un semn indelebil n existena individului victim de mobbing2.
Idea lui Leymann este aceea c pot fi 2 factori care pot favoriza apariia mobbing-
ului:
1) O organizaie de munc care nu este productiv. Multe cercetari au demonstrat
c, o planificare deficitar a organizaiei de munc i a metodelor de producie, precum i a
gestiunii de resurse umane, pot constitui un factor scatenant
2) O ineficiena in a gestiona conflictele la locul de munc. Comunicarea
distorsionat produce conflicte exasperate, deci dificil de rezolvat, care pot da viat la
mobbing.
In multe organizaii n care a fost denunat acest fenomen s-a demonstrat c a fost greit
gestiunea conflictelor, deoarece nu s-a dat atenia cuvenit fazelor iniiale.
Consecinele acestor forme de agresiune se rsfrng nu numai ctre
victime,dar i ctre organizaiile din care fac parte, care trebuie s fac fa costurilor de a
substitui lucrtorul, costurilor pentru cursurile de formare a unui alt lucrator, costurile
necesare asistenei sanitare care se revars pe ntreaga societate.

2
din Reconstruirea modelului lui Leymann propus de Roberta Nunin n :Unele considerri n tema de mobbing, din Jurnalul de Lege
Italian, 2000, n.1
 2.2. Modelul lui Harald EGE

Modelul de mobbing de 4 faze a lui Leymann a fost revizionat i adaptat la

situaia italiana de ctre Harald Ege.
Acesta a propus o versiune de 6 faze a mobbingului, plus una de pre-nceput
numit condiie zero, care nc nu este mobbing, dar care poate fi un suport. Aceste
modificri, dup Ege au fost necesare, deoarece modelul lui Heymann era un model pentru
rile nordice (scandinave si anglosaxone) care prezentau o form social mai rece
divers de aceea cum ar fi cea din Italia.
Mobbingul dup Ege are urmtoarele faze:
Condiia zero: este ntlnit n sistemul italian i se caracterizeaz prin prezena n
ambientele de munc a unor condiii favorabile mobbingului i anume const n climatul
ostil dintr-o organizaie sau de apariia concurenei dintre colegi.
Faza I: este caracterizat de individualizarea victimei sau a subiectului cruia o s
se reverse ostilitatea din ambientul de munc, acela care va fi apul ispitorpentru orice
problem organizaional i/sau a colegilor. In aceasta faz nu este sigur c este un
fenomen de mobbing, nu a nceput nc i nici nu este sigur c o s nceap.
Faza a II-a: n care fenomenul mobbing prinde rdcini i se afirm cu o voin a
unora de a lovi n apul ispitor, care chiar dac percepe c se nrutete situaia lui cu
colegii, nc nu prezint simptome sau maladii psiho-somatice.
Faza a II-a: n care victima ncepe s aib simptome psihosomatice, care se
manifest cu senzaie de nesiguran, anxietate, insomnie, tulburri digestive.
Faza a-IV-a: care se caracterizeaz prin obiectivitatea i publicitatea fenomenului
mobbing care devine de domeniu public.
Faza a-V-a: n care se nregistreaz pe de o parte o serioas nrutire ale
condiiilor de sntate ale victimei care ncepe s sufere de forme depresive mai mult sau
mai puin grave i s fac uz de medicamente i terapii cu rezultat sczut, i pe de alt
parte, instituia, organizaia, ia msuri administrative care agraveaz ulterior condiiile
victimei.
Faza a-VI-a: n care se realizeaz excluderea victimei de la locul de munc prin
demisie voluntar sau concediere.
In timp ce se desfoar aceste faze la locul de munc, dup Ege, are loc un dublu
mobbing care este i acela din familie, deoarece di cauza acelor agresiuni, a acelor
frustrri pe care victima le are, se destinuie i se descarc de ura pe care o are n familie
sau cu prietenii i acetia n locul confortului psihologic, tind s acutizeze fenomenul
mobbizndu-l la rndul lor.

CAPITOLUL 3
 3.1. Forme de mobbing
Mobbing-ul vertical: se verific atunci cnd comportamentul agresiv este pus n
practic de ctre eful sau efii ierarhici superiori. Acest comportament poate deveni sau
poate fi o adevarat strategie a unei organizaii, direct sau indirect pus n funciune
pentru a face imposibil viaa la locul de munc a victimei alese, fiind denumit cu
termenul de bossing. Se vorbete deci de bossing, cnd managerii, directorii unei agenii,
companii, organizaii, pun n aciune aceste forme de agresiune cu scopul precis de a-l face
pe subordonatul devenit incomod, s-i dea demisia. Organizaia deci, prin mobber (cel
care pune n aciune fenomenul de mobbing prin diverse forme) ncearc s creeze n jurul
persoanei care va fi eliminat o clim de tensiune insuportabil prin comportamente,
atitudini severe, cu sabotaje dificil de demonstrat, i cu reprouri dese, fr motiv. Deci de
cele mai multe ori mobber-ul este organizaia nsi.
Mobbing-ul orizontal: se verific atunci cnd practica agresiv vine din partea
colegilor. Fenomenul are loc atunci cnd un grup de colegi, se coalizeaz cu scopul final
de a marginaliza un alt coleg care nu este iubit de propriul grup i/sau pentru a-l mpiedica
s urce n carier. De multe ori aceast dinamic psihologic a mai multor persoane este
aproape incontient, deoarece este direcionat spre un ap ispitor pentru a descrca
tensiunile acumulate n organizaie, agresivitatea i geloziile. Colegii favorizeaz certurile,
conflictele cu victima devin ct mai dese, victima nu mai primete comunicri importante
despre munca pe care o face, nu i se d rspuns la cerinele verbale i scrise, colegii de
munc provoac n aa fel nct victima s reacioneze n mod necontrolat.
Originea acestui mobbing orizontal const n tentativa de a da la o parte pe cel care poate
avea de ctigat ceva n plus fa de cei care o doresc la rndul lor.

3.2.Comportamentele folosite de ctre iniiatorul mobbingului i de

organizaii
Leyman in 1996 a elaborat un instrument psihometric numit LIPT (Leymann Inventory of
Psychological Terrorism), cel mai difuzat azi in Europa.
Acest instrument este realizat cu finaliti diagnostice i mparte aciunile mobizzante n 5
categorii n internul crora se gsesc 45 de comportamente agresive.
Pentru fiecare ntrebare din chestionar este cerut subiectului s rspund i s
indice frecvena cu care, n ultimele 6 luni s-a verificat una din situaiile corespunztoare:
Dac s-au fcut glume pe seama unui handicap al tu, pe seama originilor tale
etnice, pentru un comportament sau trstur de personalitate;
Dac i s-au luat sarcinile ncredinate, munca care i-a fost dat i nu i se mai dau
alte sarcini, alte munci de fcut;
Dac i se dau sarcini prea simple sau lipsite de importan;
Dac i se dau sarcini periculoase;
Ai fost ameninat fizic;
Ai fost agresat sexual.
Problema ncepe cnd persoana este atacat continuu prin atitudini ostile, care nu
sunt cazuale i sunt bine determinate ntr-un proces distructiv, de victimizare puse n joc n
mod voluntar.
 O cercetare fcut in Germania de Dieter Zapf si Carmen Knorz pe dou
campioane i anume pe 50, respectiv 99 de victime de mobbing, a dus la identificarea a 7
strategie comportamentale prin care se practic mobbing-ul:(Zapf, Knorz e Kulla, 1996)3:
1) a ataca victimele prin msuri organizaionale;
2) a ataca victimele prin izolare social relaional;
3) a ataca viaa privat a victimelor;
4) a mpiedica victima s se exprime (efecte asupra posibilitaii de a comunica n maniera
adecvat);
5) atacuri asupra reputaiei personale (efecte asupra posibilitaii victimei de a-i menine
reputaia personal);
6) a discredita victima la locul de munc (efecte asupra ocupaiei profesionale);
7) a compromite sntatea victimei (efecte negative asupra strii psiho-fizice);
Pentru fiecare dintre aceste categorii, Leymann a identificat diverse comportamente
folosite de mobber (a persoanei care pune n practic mobbing-ul, hruirea psihologic),
el a fcut o clasificare a principalelor aciuni prin care se pune n practic mobbing-ul i
anume:
Managementul nu-i d nici o posibilitate de a comunica;

Eti tot timpul pus sub tcere;

Eti supus n continuu la atacuri verbale asupra felului n care ii desfaori
activitatea la locul de munc;
Injurii;
Stil de comunicare care te face s te simi refuzat;
Colegii nu mai vorbesc cu tine pentru mult timp;
Nu i se rspunde la salut;
Eti izolat ntr-o camer separat departe de ceilali colegi;
Se vorbete n mod negativ despre persoana ta;
Eti ridiculizat;
Se folosete difamarea prin zvonuri care atac integritatea persoanei;
Eti combtut continuu asupra valorilor i crezurilor tale,
Se folosete violena fizic.

Capitolul 4
4.1.Studiu de caz
Obiectivul:
Mi-am propus s analizez prin acest caz de mobbing cauzele posibile ale apariiei lui att
la nivel individual, ct i la nivel de grup, de organizaie, de comunitate i de relaie
interpersonal, precum i dinamica socio-emoional implicat n situaii de conflicte
dintre membrii unei organizaii i cea de leadership.
METODA UTILIZATA :
Am utilizat metodologie calitativ care se preteaz cel mai bine la acest subiect, de
observaie i interviu cu persoanele care au fost martore la acest fenomen .
ETAPELE FENOMENULUI DE MOBBING:
Cele 6 faze ale mobbing-ului care a avut loc sunt:
Condiia zero: organizaie cu probleme care creeaz concurena ntre colegi
3
Zapf, Knorz e Kulla, 1996
 1. identificarea victimei, a apului ispitor, Maurizio
2. fenomenul prinde rdcini, voina contient a celor 2 colege de a lovi n
vinovat
3. conflictul mirat: atacuri regulate din partea mobber-ului (Tiziana i Michela), l
izoleaz, l denigreaz, i distrug reputaia
4. victima, mobbizatul Maurizio, se revolt, caut s se apere, se imbolnvete,
sufer de anxietate, insomnie, tulburri digestive
5. conflictul public, se ceart cu orice ocazie, de fa cu ali colegi, managerul trece
de partea mobber-ului i ignor cererile lui Maurizio de ajutor i de a i se face
dreptate
6. se inrutesc condiiile de sntate ale lui Maurizio, care sufer de forme
depresive i lipsete foarte des de la locul de munc.
7. excluderea de la locul de munc a lui Maurizio.

PREZENTAREA STUDIULUI DE CAZ

Maurizio 53 de ani, de 20 de ani lucreaz ntr-o Companie Privat de Transporturi

Internaionale din Roma, Italia.
Locul de munc: Contabilitate. Funcie : Contabil ef
Colega cu care a colaborat timp de 15 ani pleac i rmne un post vacant n biroul
de contabilitate.
Dup puin timp de la plecarea colegei, sunt ncadrate 2 colege n loc de una,
Tiziana si Michela cu un contract pe un timp determinat de 6 luni. Aceste colege au vrste
de 26 i respectiv 28 de ani.
Inceputul pentru ele ntr-un loc nou de munc le face s fie un pic stinghere i iat
c fac mpreun un grup bazat pe aceleai interese i anume acelea de a reui s obin un
contract de munc pe un timp nedeterminat i de a se face promovate.
Colaboreaz i cu alte birouri dect cel de contabilitate, cu cel operativ unde m
aflu pe un post de coordonator operativ n transporturi internaionale.
Nu fac dect s constat c timp de aproape 6 luni cele dou noi colege sunt foarte
disponibile la toate muncile care li se cer i ncearc s se fac plcute directorului care
este i patronul acestei organizaii.
In urma acestor 6 luni cele dou colege demonstreaz disponibilitate i flexibilitate
n munc, chiar rmnnd peste program i atunci cnd nu era nevoie i le este prelungit
contractul de munc de la timp determinat la timp nedeterminat.
Lunile ce vor urma vor purta aceast organizaie in haos, aceasta avnd deja
probleme mari de organizare i comunicare. Tiziana dorete s se afirme, vrea s fac mai
mult dect cer atribuiile sale, iar Maurizio este perturbat de colega care se introduce din
ce n ce mai mult peste munca pe care el o conduce, intrnd n competiie cu el. Incep
nemulumirile Tizianei pentru salariul pe care-l primete i dorete o promovare.
Tiziana pornete la atac ncepnd s urmareasc greelile colegului i s le arate
efului pe ascuns, nu n prezena acestuia. Treptat, Tiziana a reuit s schimbe prerea
efului despre Maurizio i dintr-o persoan apreciat i competent devine declasat, iar
postul lui de drept este dat Tizianei care l-a nlocuit cu ocazia unui concediu medical .
 Tiziana nu s-a limitat doar la vnarea greelilor colegului, dar mpreun cu cealalt
coleg Michela au nceput s in ascunse probleme care priveau munca lui, s-i ascund
documente importante, iar altele s le fac disprute, imputnd colegului c este
neorganizat. Incep conflictele zilnice, Maurizio ncepe s se revolte, se plnge efului, dar,
nimic, eful nu ia nici o msur.
Ba, dimpotriv, d o mrire de salariu Tizianei i Michelei, iar munca pe care o
facea Maurizio este distribuit celor dou colege.
Munca lui Maurizio rmne aceea de a rspunde la telefon, de a face fotocopii ale
documentelor, a aduce dosare din arhiv, deci diverse atribuii minore, neconcordante cu
calificarea lui i cu postul pe care era ncadrat.
Acesta, negsind nici un sprijin, se simte depreciat, este demotivat i frustrat i
ncepe s lipseasc tot mai mult de la locul de munc, s aib conflicte tot mai dese cu
colegele de birou, apoi i cu ceilali colegi, instigat de cele dou. Tiziana ncepe s
difuzeze zvonuri printre colegi cum c lui Maurizio nu-i arde de munc, se plimb
mereu, lipsete mereu, i c probabil mai ia i bani din caserie.
Dei cu o experiena de 20 de ani, pe o funcie important i pn la acel moment
se ocupase cu succes de distribuirea salariilor personalului si administrarea din punct de
vedere economic a firmei bucurndu-se de o bun reputaie, Maurizio este declasat.
eful n urma zvonurilor prefer s-l mobbizeze fr s efectueze un control asupra celor
spuse i fr s aib un motiv ntemeiat promoveaz colegele, i nu d curs lamentrilor
i cerinelor lui Maurizio de a i se aduce dovezi n sprijinul acestora.
Maurizio devine din ce n ce mai nervos, izolat de ctre colege care nu mai rspund
nici la salutul lui i el ncepe s lipseasc tot mai mult, fiind tot mai des n concediu
medical, acuznd diverse forme de tulburri psiho-somatice.
In cele din urm, eful decide c este momentul s-l concedieze, pe motiv c nu
produce mai nimic n organizaie i are prea multe certificate medicale.
Maurizio d n judecat Compania cu ajutorul sindicatelor, se efectueaz o anchet
asupra organizaiei i n urma procesului ctigat de Maurizio, i se restituie locul de munc
i obine despgubiri att morale ct i materiale.
Dei a obinut restituirea locului de munc, nu a putut fi rencadrat datorit faptului
c aceast companie a dat faliment, ntruct avea o proast gestiune administrativ att din
punct de vedere economic, ct i din punct de vedere al resurselor umane.

4.2. Analiza cazului de mobbing dup conflicte:

Dac analizm cazul dup conflictele ce pot apare n psihologia resurselor umane
n grupul organizaional observm c aici manifestarea iniial a conflictului pornete de la
nivelul comunicarii, dup care se declaneaz cel interpersonal.
Leader-ul (n acest caz Directorul care este i patronul) nu reuete s comunice cu
personalul,este delstor, las totul la voia ntmplrii, totul este haotic, nimeni nu tie ce
are de fcut i pe acest fond, competiia dintre colegi nu mai este constructiv, ci negativ,
colegii ncearcnd s ia munca celorlali pentru a fi promovai. (teoria lui Maslow, a
trebuinei; Simon i March- succes si raionalitate)
Ambientul negativ, cu conflicte interpersonale, un lider care nu ia msuri, au dus la
scderea productivitaii, la apariia fenomenului de mobbing i n final la dispariia
organizaiei.
 In acest caz, mobber-ul: Tiziana atrage de partea sa colega Michela pe care o
transform la rndul ei n mobber, coalizndu-se mpotriva lui Maurizio.

4.3 .Analiza din punct de vedere ale diverselor teorii n grupuri

Din teoria grupurilor, aici grupul Tiziana-Michela, un grup formal bazat pe aceleai
valori, credine i bazat pe dorina de a avea putere, de avea succes, de a se impune. (Mc
Clelland).
Tiziana-Michela au coeziune ca grup, sunt conformiste n grupul organizaional
pentru a atinge obiectivele grupului (Festinger i Lewin), (Allport, 1954)
Conflictul interpersonal : Tiziana-Maurizio
Bazat pe diferene de personalitate, diferene de motivaie n organizaie (Tiziana la
nceput de carier, Maurizio spre final de carier, vrste i motivaii diferite)
Maurzio devine deviant n grupul organizaional deoarece, nu mai condivide
aceleai valori, credine (este axat pe problema de a-i face dreptate i amplific conflictul,
iar n acelai timp contribuie la creearea climatului neconfortabil pentru colegi)
Maurizio devine agresiv din cauza frustrrii (teoria frustrrii-agresivitaii de
Dollard)
Ambient de munc : nefavorabil, climatul de munc conflictual, organizaie cu
probleme.
Din cauza conflictelor i a tensiunii, grupul tinde s elimine elementul deviant,
Maurizio care este demis.
Lider: permisiv, delsator, necomunicativ (stiluri de lidership diverse din teorii de
comportament- Lewin, Lippit si White -1943), scade productivitatea, face loc conflictelor.

4.4. Prevenirea mobbing-ului

Prevenirea trebuie facut n toate organizaiile unde exist riscul apariiei acestui
fenomen de mobbing sau haruire psihologic, pentru a evita ca acesta s aib loc, cu
aciuni de sensibilizare i informare de ctre sindicate, consilieri, psihologii din psihologia
muncii, care mediaz dialogul dintre prile sociale din organizaii.
Aceasta este important pentru ambele pri, fie pentru lucrtorul n sine, fie pentru
organizaii, intruct protejeaz sntatea celor dou pri, pentru un interes colectiv i
scutete societatea de cheltuieli n plus.

CAPITOLUL 5
5.1.Cazuri de mobbing din diverse societi

In urma studiului efectuat n anul 2002 n Germania se estimau ca fiind 800.000 de

cazuri de mobbing unde erau implicai lucrtorii ce erau victime de violene psihologice
din partea colegilor de munc.
In Spania, 22% dintre funcionarii din administraia public erau victime de mobbing.
In Frana, numrul de agresiuni mpotriva lucrtorilor din transporturi, inclusiv cei
de taximetre, au crescut de la 3051 de cazuri din 2001 la 3185 n 2002.
 In Japonia, numrul de cazuri aduse n tribunale au fost de 625.572 intre aprilie
2002 i martie 2003. Dintre acestea, 5,1% sau circa 32000 de cazuri se refereau la molestie
i intimidri la locul de munc. In rile industrializate circa 61% dintre victime de
violene la locul de munc sunt femei. (date preluate din studiul fcut de Organizaia
Internaional a Muncii , Organizzazione Internazionale del Lavoro (ILO)- Roma, Italia n
2002-2003, site www.ilo.org.)
In Romnia cel mai des se ntlnete hruirea la locul de munc n companiile
romneti i multinaionale prin obligarea salariaiilor de a face ore suplimentare peste
orele stabilite de legislaia muncii i prin eliminarea din organizaie a celor care nu ader la
aceste culturi organizaionale. Cazul cel mai cunoscut fiind cel al Raluci Stroescu, auditor
la compania Ernst/Young din aprilie 2007, decedat din epuizare la locul de munc.
Regimul aberant de munc conduce la stres de munc, orele suplimentare i week-
endurile pierdute nu cost doar sntatea angajailor, dar i cea a companiilor.

5.2. CONCLUZII

Mobbingul apare deci, ca o consecin a unei greite culturi organizaionale, n

urma nesiguranei locului de munc, a proastei caliti al raportului interpersonal dintre
colegii de munc, o proast comunicare dintre personal i management, un nivel ridicat de
stres legat de activitatea muncii, precum i din cauza conflictelor de rol i satisfacie
personal.
Comisia European a introdus msuri pentru garantarea siguranei i sntii
personalului muncii prin directiva 89/391 din 1989 ce vizeaz toate statele membre de a
adopta aceast directiv pentru eliminarea i reducerea mobbingului i stresului
ocupaional i prin a lua msuri de prevenire n toate formele unde se exercit activiti ale
muncii.
 Bibliografie:

A. Stoian Constantin si A. Neculau (1998) Psihosociologia rezolvarii conflictelor, Iasi,

Ed. Polirom
A. Casilli (2000)- tratat Mobbing un male oscuro(Mobbing un rau obscur) trad., Milano,
Camera del Lavoro
D. Cristea (2001)- Tratat de Psihologie sociala, Bucuresti, Ed. Pro. Transilvania
H. Ege (1997) Mobbing in Italia. Introducere in mobbing-ul cultural, Bologna
H.Ege (1996) Ce este teroarea psicologica la locul de munca, Bologna
H. Leymann (1996)- The Mobbing Encyclopedia, web. trad.
Site: www.leymann./English/frame.html- consultato il 4.11.07
M. Petru Craiovan (2006)- Psihologia resurselor umane, Bucuresti, Ed. Universitara
R. Nunin (2000) Reconstruirea modelului lui Leymann, in Unele considerari in tema de
mobbing, Milano, Jurnal de Lege Italian, n.1
Gazeta de Oradea site : www.roportal.ro/stiri